Đề tài Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Phát hành Báo chí Trung ương

MỤC LỤC Lời mở đầu …………………………………………...........................…..3 Chương I : Lý luận chung về cơ cấu tổ chức………....……...……5 I. Cơ cấu tổ chức………………………………………………..….........5 1. Khái niệm…………………………………………………………..5 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức………………………….5 2.1. Chuyên môn hoá công việc…………………………………....5 2.2. Các phương thức hình thành bộ phận...…………..……….....6 2.2.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng…………......6 2.2.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm……………...8 2.2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư…………………9 2.2.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng..10 2.2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược…….11 2.2.6. Mô hình tổ chức ma trận ……………………...……..20 2.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ……22 2.2.8. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình ………….…23 2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức…………………….. 24 2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý...........…………………………..26 2.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý……..........…….…27 2.6. Sự phối hợp các bộ phận ………………………..…………...27 II. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức………………………..28 1. Chiến lược………………………………………………………...28 2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động.............28 3. Công nghệ………………………………………………………...28 4. Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực…28 5. Môi trường………………………………………………………..29 Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Phát hành báo chí Trung ương…………………………………………………...30 I. Giới thiệu tổng quan về Công ty…………………………………...30 1. Tên Công ty………………………………………………………30 2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh…………………………………..30 3. Tiềm năng về vốn, lao động…………………………………........31 4. Quá trình hình thành và phát triển……………………………......34 5. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty……………………………......35 6. Cơ cấu tổ chức……………………………………………………39 II. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Phát hành báo chí Trung ương……………………………………………..…………….…………...45 1. Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty…………………45 2. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình tổ chức, nguyên nhân….....55 2.1. Ưu điểm………………………...………………………………55 2.2. Nhược điểm và nguyên nhân…………………..……………...58 Chương III: Những kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Phát hành Báo chí trung ương……………………....61 1. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty trong thời gian tới……........................……………………….......61 2. Kiến nghị nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty Phát hành Báo chí Trung ương…………………………………………………….….62 3. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty PHBCTW.................................................69 Kết luận…………………………………………………….….……72 Tài liệu tham khảo……….………………. ……………….….….73 LỜI MỞ ĐẦU Năm 2006 là năm đầu tiên thực hiện nghị quyết đại hội Đảng lần thứ X, năm đầu thực hiện kế hoạch 5 năm giai đoạn 2006-2010; là năm Hiệp định Thương mại Việt Mỹ sẽ đi vào thực hiện và Việt Nam phấn đấu ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO. Năm 2006 cũng là năm Tổng Công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam chuyển sang hoạt động theo mô hình Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam. Như vậy, môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý sẽ có nhiều nhân tố mới: sức ép giảm giá quốc tế, xu hướng giảm cước các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông. Việc mở rộng thị trường và thu hút khách hàng của các doanh nghiệp Bưu chính, Viễn thông sẽ diễn ra nhanh hơn, mạnh hơn trong sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt, tác động đến tình hình sản xuất, kinh doanh của Tổng Công ty Bưu chính-Viễn thông nói chung cũng như của Công ty Phát hành báo chí Trung ương nói riêng. Là một đơn vị trung tâm đầu mối của ngành Bưu chính trong công tác phát hành báo chí, Công ty Phát hành báo chí Trung ương luôn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm to lớn của mình. Do đó, những người làm công tác phát hành báo chí luôn nêu cao tinh thần trách nhiệm và không ngừng trau dồi kiến thức để đáp ứng những yêu cầu trong tình hình mới. Trong bối cảnh Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam đi vào hoạt động, Công ty Phát hành Báo chí Trung ương sẽ có vai trò là chủ dịch vụ phát hành báo chí. Với nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình phát triển, Công ty Phát hành báo chí Trung ương cần kiện toàn lại cơ cấu bộ máy tổ chức. Muốn phát triển ngày càng lớn mạnh, Công ty phải có bộ máy tổ chức có trình độ, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo, linh hoạt để phù hợp với điều kiện hội nhập. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Phát hành Báo chí Trung ương, qua nghiên cứu thực tế hoạt động sản xuất và bộ máy tổ chức của Công ty, em xin mạnh dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Phát hành Báo chí Trung ương” . Bố cục bài viết gồm 3 phần, mỗi phần là một chương và được trình bày như sau: Chương I: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức. Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Phát hành Báo chí Trung ương. Chương III: Những kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Phát hành Báo chí Trung ương. Trong thời gian thực tập tại Công ty, em đã nhận được sự giúp đỡ của cô giáo Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý, Ban Giám Đốc Công ty, phòng Tổ chức-Nhân sự-Hành chính và các cô chú, anh chị trong Công ty. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC. I. Cơ cấu tổ chức. 1. Khái niệm. Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu đã xác định. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 7. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công hoạt động của tổ chức giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Cơ cấu tổ chức còn thể hiện mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và tương quan giữa các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức. Theo tác giả Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), khi xem xét một tổ chức thì các yếu tố cơ bản thường được quan tâm và đề cấp đến bao gồm: (1) chuyên môn hoá công việc, (2) phân chia tổ chức theo phương thức hình thành các bộ phận, (3) thuộc tính về mối quan hệ quyền hạn, (4) thuộc tính về cấp quản lý và tầm quản lý, (5) tập trung và phân quyền trong quản lý, và (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Sau đây chúng ta sẽ đi vào xem xét cụ thể từng yếu tố thuộc tính cơ bản của tổ chức. 2.1. Chuyên môn hoá công việc. Chuyên môn hoá sẽ phân chia công việc ra thành nhiều việc nhỏ, đơn giản, độc lập, nhờ vậy mà mỗi người sẽ dễ dàng chọn cho mình một công việc phù hợp để thực hiện và nhờ đó năng suất lao động được tăng lên rõ rệt. Bên cạnh đó, chuyên môn hoá cũng có những nhược điểm, đó là sự nhàm chán của người lao động đối với những công việc nhỏ lẻ, tách rời nhau, sự đối địch giữa người lao động. 2.2. Các phương thức hình thành bộ phận. Các bộ phận trong tổ chức thường mang tính độc lập tương đối, mỗi bộ phận thực hiện những hoạt động nhất định. Cơ cấu của tổ chức thể hiện cách thức hợp nhóm tạo nên các bộ phận, phản ánh quá trình chuyên môn hoá và quản lý tổ chức theo chiều ngang. Việc hợp nhóm các hoạt động tạo điều kiện cho việc mở rộng số thuộc cấp có thể quản lý và mở rộng hoạt động tổ chức. Trên thực tế, các bộ phận trong tổ chức được hình thành dựa trên những tiêu chí khác nhau, tạo ra các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: (1) mô hình tổ chức theo chức năng, (2) mô hình tổ chức theo sản phẩm, (3) mô hình tổ chức theo khách hàng, (4) mô hình tổ chức theo địa dư, (5) mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, (6) mô hình tổ chức ma trận, (7) mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, và (8) mô hình tổ chức theo quá trình. 2.2.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng. Cơ sở của mô hình là các hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng (như marketing, R&D, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng được sử dụng khá phổ biến và rộng rãi trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. Trưởng phòng Marketing Trưởng phòng kỹ thuật Trưởng phòng sản xuất Nghiên cứu thị trường Lập kế hoạch Mar Quảng cáo Quản lý bán hàng LKH sản xuất Dụng cụ Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Giám đốc Trưởng phòng kế toán Bán hàng Phân xưởng 3 Hình 1: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Ưu điểm của mô hình này là: (1) Đối với các công việc có tính lặp đi lặp lại hàng ngày thì mô hình này có hiệu quả rất cao, (2) đơn giản hoá việc đào tạo, (3) việc kiểm tra của cấp cao rất thuận lợi. Nhược điểm của mô hình là: (1) thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng, (2) đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất, (3) chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 11. 2.2.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm. Cơ sở của mô hình là các hoạt động gắn liền với một nhóm sản phẩm và tuyến sản phẩm thì được hợp nhóm vào một bộ phận để thực hiện. Mô hình tổ chức loại này có vai trò quan trọng và ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Giám đốc Phó GĐ Mar Phó GĐ nhân sự Phó GĐ sản xuất Phó GĐ Tài chính Trưởng phòng phụ trách Mỹ phẩm Trưởng phòng phụ trách dược phẩm Trưởng phòng phụ trách hoá chất Hình 2: Mô hình hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm ở một Cty hoá mỹ phẩm Ưu điểm của mô hình này là: (1) lợi ích của khách hàng được chú ý nhiều hơn, (2) các phòng ban có sự phối hợp tốt hơn để đạt được mục tiêu chung, (3) các cán bộ quản lý có điều kiện phát triển. Nhược điểm của mô hình này là: (1) yêu cầu về chất lượng cán bộ quản lý chung tăng lên, (2) dễ dẫn đến sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến, (3) việc kiểm tra của cán bộ cấp trên gặp nhiều khó khăn. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 12. 2.2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư. Cơ sở của mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư là việc hành thành bộ phận dựa vào lãnh thổ, các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý, phương thức này khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Tổng Giám đốc Phó TGĐ Mar Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ Tài chính Giám đốc khu vực châu Á Giám đốc khu vực Châu Âu Giám đốc khu vực Châu Mỹ Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng Hình 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư. Ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư là: (1) hướng hoạt động vào các thị trường cụ thể, (2) chú ý các vấn đề địa phương, (3) tận dụng được các nguồn lực của địa phương. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 14. Nhược điểm của mô hình là: (1) các hoạt động giống nhau trên diện rộng khó được duy trì, (2) đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, (3) công việc dễ bị trùng lắp, (4) việc ra quyết định trên diện rộng và kiểm tra khó thực hiện. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 14. 2.2.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng. Cơ sở của mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng dựa vào những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ. Tổng Giám đốc Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự Phụ trách khu vực quần áo trẻ em. Phụ trách khu vực quần áo xuất khẩu. Hình 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một Cty thương mại. Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng được sử dụng như một mô hình hỗ trợ bổ sung và kết hợp với các mô hình khác. Ưu điểm của mô hình tổ chức theo khách hàng: (1) tăng khả năng hiểu biết về khách hàng, (2) chú ý hơn tới lợi ích của khách hàng, (3) tạo niềm tin đối với khách hàng. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 15. Nhược điểm của mô hình là: (1) gặp phải khó khăn khi đối tượng khách hàng chưa được xác định từ trước, (2) thiếu sự chuyên môn hoá, (3) dễ xảy ra hiện tượng tranh giành quyền lực. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 15. Các nhược điểm của mô hình này sẽ không bị bộc lộ hết nếu mô hình được dùng để bổ trợ cho các mô hình khác mà không dùng như một mô hình tổ chức chính. 2.2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược. Cơ sở của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Mô hình này được hình thành khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp. Hiệu trưởng Trung tâm đào tạo và tư vấn kế toán Trung tâm tư vấn về đấu thầu Trung tâm tiếng Anh Trung tâm đào tạo sau đại học Hình 5: Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược ở một trường học. Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Ưu điểm của mô hình là: (1) đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, nhận định đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường, (2) kiểm soát trên cơ sở chung thống nhất hoạt động của các trung tâm chiến lược, (3) có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 16. Nhược điểm của mô hình là: (1) dễ xảy ra tình trạng lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức, (2) cơ cấu dễ phình to nên chi phí tăng, (3) dễ bị phân tán các chuyên gia trong các đơn vị chiến lược, (4) công tác kiểm soát gặp nhiều khó khăn. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 17. * Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược. a) Khái niệm và đặc điểm của tập đoàn kinh tế. - Khái niệm ThS Lê Minh Toàn – LG Lê Minh Thắng – ThS Dương Hải Hà - Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam. Trang 284. : Là một hình thức tổ chức tiên tiến, đại diện cho trình độ phát triển cao của lực lượng sản xuất. Tập đoàn kinh tế đã trở thành hình thức phổ biến, chi phối trực tiếp và mạnh mẽ đến toàn bộ nền kinh tế ở nhiều quốc gia trong giai đoạn hiện nay. Mặc dù vậy nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về tập đoàn kinh tế. Nguyên nhân cơ bản là do có sự khác nhau về phương thức hình thành, nguyên tắc tổ chức, hoạt động và địa vị pháp lý của tập đoàn. Có tập đoàn được hình thành trên cơ sở như một hình thức tổ chức kinh tế lỏng lẻo, ở đó các công ty thành viên ký kết các thoả thuận liên kết kinh tế với nhau để lập lên một tổ chức trong đó có một Công ty mẹ đóng vai trò chi phối chiến lược chung của tập đoàn, nhưng các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập kinh doanh của mình. Có những tập đoàn kinh doanh được thành lập trên cơ sở sáp nhập hoặc thôn tính theo kiểu cá lớn nuốt cá bé hình thành một tổ chức thống nhất, hoạt động theo nguyên tắc “cứng” như một pháp nhân kinh tế. Cũng có những tập đoàn hình thành trên cơ sở các công ty thành viên thoả thuận thành lập một công ty tài chính riêng và công ty này đóng vai trò như một công ty mẹ (Holding Company) chỉ đạo và chi phối hoạt động của các công ty thành viên… Ngoài ra, chúng còn có sự khác nhau trong tư cách pháp nhân của mỗi tập đoàn. Mặc dù có sự khác biệt trong quá trình hình thành, nhưng về cơ bản khi nói tới tập đoàn kinh tế thì phải khẳng định rằng nó là một loại hình tổ chức kinh tế, có cơ cấu tổ chức chặt chẽ và gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong một hoặc nhiều ngành khác nhau vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, có thể trên một hoặc nhiều nước tuỳ thuộc vào quy mô của tập đoàn. Theo một số nhà nghiên cứu thì: “Tập đoàn kinh tế (Group of Company) là một tổ hợp các công ty độc lập về mặt pháp lý nhưng tạo thành một tập đoàn gồm một Công ty mẹ (Holding Company) và một hay nhiều công ty hoặc chi nhánh góp vốn cổ phần, chịu sự kiểm soát của Công ty mẹ”. từ điển Business English của Longman, trang 256. Mặc dù còn nhiều ý kiến chưa thống nhất nhưng có thể đưa ra một khái niệm chung về tập đoàn kinh tế như sau: “ Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp các Công ty hoạt động trong một ngành hay những ngành khác nhau, trong phạm vi một nước hay nhiều nước. Trong đó có một Công ty mẹ nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát triển. Tập đoàn kinh tế là một cơ cấu tổ chức vừa có chức năng kinh doanh, vừa có chức năng liên kết kinh tế nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận” PGS, PTS. Nguyễn Đình Phan “ Thành lập và quản lý các tập đoàn kinh doanh ở Việt Nam”- Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội 1996, trang 8. Nghiên cứu một số tập đoàn kinh tế trên thế giới ta thấy chúng có các đặc điểm chung cơ bản như sau: ThS Lê Minh Toàn – LG Lê Minh Thắng – ThS Dương Hải Hà - Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam, trang 286. - Về quy mô: Tập đoàn kinh tế có quy mô rất lớn về vốn, lao động, doanh thu và thị trường. Nhiều tập đoàn kinh tế có phạm vi hoạt động, có các chi nhánh không chỉ nằm trên phạm vi lãnh thổ rộng lớn của một quốc gia mà còn ở nhiều quốc gia hoặc trên phạm vi toàn cầu. - Về cấu trúc và tổ chức: Tập đoàn là một tổ hợp các công ty bao gồm Công ty mẹ và các công ty con, cháu (phần lớn mang họ của Công ty mẹ). Công ty mẹ sở hữu phần lớn số lượng vốn cổ phần trong các công ty con, cháu và chi phối chúng về mặt tài chính, chiến lược phát triển; tạo thành một khối cấu trúc như các vệ tinh xoay quanh hạt nhân. Đồng thời do trình độ phát triển cao của thị trường tài chính, các công ty con cũng nắm giữ cổ phiếu của nhau và chi phối nhau tạo nên sự phụ thuộc chặt chẽ lẫn nhau. Như vậy, sở hữu vốn của tập đoàn kinh tế là sở hữu hỗn hợp nhưng sẽ có một chủ là Công ty mẹ đóng vai trò khống chế, chi phối về tài chính của tập đoàn. Dạng phổ biến của tập đoàn kinh tế là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn và nhìn chung các công ty con, cháu vẫn có tư cách pháp nhân. - Tập đoàn kinh tế chuyên ngành hoặc đa ngành, đa lĩnh vực: Mỗi tập đoàn kinh doanh đều có định hướng ngành chủ đạo, lĩnh vực kinh doanh đặc trưng mũi nhọn. Bên cạnh các đơn vị sản xuất thường có các tổ chức tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, thương mại, dịch vụ, nghiên cứu khoa học và đào tạo… Ngày càng được chú trọng đầu tư và coi là đòn bẩy cho sự phát triển của toàn tập đoàn. b) Tính tất yếu của việc thành lập tập đoàn kinh tế và vai trò của tập đoàn kinh tế. * Tính tất yếu khách quan: Sở dĩ tập đoàn kinh tế ra đời và phát triển không ngừng vì nó phù hợp với các quy luật khách quan và những xu thế phát triển của thời đại: Thứ nhất, quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng sản xuất dưới tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật và liên kết kinh tế quốc tế đã dẫn đến sự phát triển sâu rộng của phân công lao động xã hội, đến quy mô sản xuất và tiêu thụ. Sản xuất kinh doanh không còn mang tính chất manh mún, rời rạc nữa mà quy mô sản xuất, tiêu thụ sản phẩm đã trở nên rất lớn. Sở hữu trong doanh nghiệp không chỉ là sở hữu cá thể nữa mà đã trở thành sở hữu hỗn hợp. Tập đoàn kinh tế với tư cách là một loại hình tổ chức kinh tế đáp ứng được các yêu cầu về sản xuất lớn, đa ngành nghề, đa quan hệ sở hữu, kinh doanh đa lãnh thổ… Nó là hình thức biểu hiện của một quan hệ sản xuất cần phải được tạo ra cho phù hợp với lực lượng sản xuất đã phát triển. Thứ hai, quy luật tích tụ và tập trung vốn, sản phẩm. Trong cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải tồn tại, phát triển trong cạnh tranh, do đó phải tái sản xuất mở rộng không ngừng. Quá trình đó cũng là quá trình tích tụ, tập trung vốn vào sản xuất. Trong quá trình này hoặc doanh nghiệp tích luỹ vốn từ lợi nhuận, đi vay, liên doanh liên kết, kinh doanh cổ phần hoặc doanh nghiệp mạnh, lớn thôn tính, sáp nhập các doanh nghiệp nhỏ. Trong quá trình vận động khách quan đó, tập đoàn kinh tế được ra đời và phát triển. Ba là, quy luật cạnh tranh, liên kết và tối đa hoá lợi nhuận. Cạnh tranh là một quy luật cơ bản của kinh tế thị trường. Trong quá trình vận động các doanh nghiệp luôn luôn cạnh tranh với nhau, dẫn đến hai xu hướng chính: Các doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh sẽ thôn tính luôn các doanh nghiệp thất bại, dẫn đến việc tập trung hoá sản xuất và vốn lại càng cao hơn. Nếu cạnh tranh quá lâu mà không thắng nổi nhau thì các doanh nghiệp thường tìm cách liên kết với nhau để tăng khả năng cạnh tranh hơn nữa. Tất cả những cách trên đều dẫn đến thành lập tập đoàn kinh tế. Bốn là, tiến bộ khoa học kỹ thuật. Muốn cạnh tranh thắng lợi cần phải có sức mạnh về khoa học kỹ thuật và công nghệ. Những doanh nghiệp nhỏ lẻ, manh mún thường không đủ khả năng về con người để nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật và cũng không đủ khả năng về vốn để mua công nghệ, áp dụng vào sản xuất. Vậy chỉ có con đường duy nhất là phải thành lập tập đoàn kinh tế đủ nhân lực, vật lực để có thể nắm được khoa học công nghệ và ứng dụng nó vào sản xuất, đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp trong thương trường. * Vai trò và ý nghĩa của tập đoàn kinh tế: ThS Lê Minh Toàn – LG Lê Minh Thắng – ThS Dương Hải Hà - Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam. Trang 290. Sự hình thành và phát triển của các tập đoàn kinh tế có ý nghĩa lớn trong lịch sử phát triển kinh tế của nhân loại. Nó không những đánh dấu bước phát triển mới của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất trong thời đại ngày nay, mà còn là động lực tăng cường sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của tập đoàn cũng như các công ty thành viên một khi đã tham gia vào tổ hợp kinh tế này. Bên cạnh đó, tập đoàn còn cho phép các nhà kinh doanh huy động được mọi nguồn lực vật chất vào chu trình sản xuất để tối đa hoá lợi nhuận, hạn chế tối đa sự cạnh tranh giữa các công ty thành viên với nhau; đồng thời ngăn cản được sự thâm nhập của các tập đoàn kinh tế lớn khác. Ở các nước đang phát triển tập đoàn kinh tế được coi là giải pháp chiến lược nhằm bảo vệ sản xuất trong nước và mở rộng thị trường ra thế giới; khắc phục tình trạng thiếu vốn hay đầu tư không tập trung, kém hiệu quả bởi vốn thường bị phân tán mỏng trong các công ty nhỏ. Bên cạnh đó việc thành lập tập đoàn sẽ là giải pháp hữu hiệu, tích cực trong việc đẩy mạnh nghiên cứu, triển khai, ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quá trình sản xuất kinh doanh, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thực hiện chuyển giao công nghệ một cách nhanh chóng, tránh sự trùng lặp trong những công ty thành viên. Như vậy, sự phối hợp thống nhất giữa các công ty thành viên trong một chiến lược chung thông qua sự điều khiển thống nhất của một trung tâm sẽ là bước đột phá lớn để thực hiện mục tiêu chung của tập đoàn là điều hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển tất yếu hiện nay. c) Các loại hình tập đoàn kinh tế ThS Lê Minh Toàn – LG Lê Minh Thắng – ThS Dương Hải Hà - Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam. Trang 287. . * Theo trình độ liên kết và hình thức thể hiện Một là Cartel. Đây là loại hình tập đoàn kinh tế giữa các công ty trong cùng một ngành hoặc một lĩnh vực kinh doanh. Các công ty này đã từng cạnh tranh với nhau trong một thời gian đủ dài những tất cả đều không thắng nổi nhau nên chúng đã tìm cách liên kết với nhau nhằm mục đích hạn chế sự cạnh tranh khốc liệt. Trong Cartel các thành viên vẫn giữ độc lập về pháp lý nhưng về kinh tế thì chúng được điều tiết bởi một hợp đồng ràng buộc giữa các thành viên, chẳng hạn như: Ràng buộc nhau về thống nhất giá cả, về phân chia thị trường, tiêu thụ sản phẩm, chuyên môn hoá sản phẩm, về thống nhất các tiêu chuẩn kỹ thuật và kích cỡ… Hai là Syndicate. Thực chất đây là một dạng đặc biệt của Cartel. Điểm khác biệt căn bản so với Cartel là trong Syndicate có một văn phòng thương mại chung do một ban quản trị điều hành và tất cả các công ty phải tiêu thụ hàng hoá của họ thông qua kênh của văn phòng này. Như vậy các doanh nghiệp thành viên vẫn giữ độc lập về sản xuất nhưng hoàn toàn mất tính độc lập về thương mại. Tính liên kết của dạng tập đoàn này chỉ được thực hiện ở khâu tiêu thụ sản phẩm. Ba là Trust. Đây là một hình thức tập đoàn kinh tế không chỉ liên kết ở khâu tiêu thụ như Syndicate, mà còn liên kết cả ở khâu sản xuất. Trust bao gồm nhiều doanh nghiệp công nghiệp do một ban quản trị thống nhất điều khiển. Các doanh nghiệp thành viên khi gia nhập Trust đều bị mất quyền độc lập cả về sản xuất và thương mại. Họ trở thành cổ đông của tập đoàn. Bốn là Consortium. Đây là hình thức tổ chức thành tập đoàn độc quyền của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, nhằm mục đích chia nhau trái khoán trong và ngoài nước hoặc tiến hành công việc mua bán nào đó. Consortium thường do một ngân hàng lớn đứng đầu điều hành toàn bộ hoạt động của tổ chức này. Đây là hình thức liên kết khởi đầu của các tổ chức ngân hàng, tài chính với các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ gắn bó chặt chẽ với Concern. Năm là Concern. Đây là một tổ chức tập đoàn kinh tế được áp dụng phổ biến hiện nay ở nhiều nước dưới hình thức Công ty mẹ đầu tư vào các công ty khác thành các công ty con. Công ty mẹ điều hành hoạt động của Concern. Mục tiêu thành lập Concern là tạo thế lực tài chính mạnh để phát triển kinh doanh nhằm hạn chế rủi ro, đồng thời hỗ trợ mạnh mẽ trong nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ mới, phương pháp quản lý hiện đại. Sáu là Conglomerate. Là một tập đoàn đa ngành đa lĩnh vực. Các công ty thành viên ít có mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt tài chính. Đây là một tập đoàn hoạt động tài chính thông qua mua bán chứng khoán trên thị trường để đầu tư, thu hút những công ty có lợi nhuận cao nhất và các ngành có hiệu quả cao. * Theo nguyên tắc tổ chức và phương thức hình thành + Loại thứ nhất: Bao gồm những tập đoàn kinh tế được thành lập trên nguyên tắc kết hợp chặt chẽ trong một tổ chức kinh tế “liên kết cứng”; các công ty thành viên kết hợp trong một tổ chức thống nhất và mất đi tính độc lập tài chính, sản xuất và thương mại. Những tập đoàn kinh tế này được cấu tạo dưới dạng đa sở hữu theo kiểu công ty cổ phần với sự góp vốn của nhiều chủ sở hữu khác nhau. Các công ty thành viên hoạt động trong cùng một ngành hoặc có liên quan với nhau về chu kỳ sản xuất, công nghệ; bổ sung cho nhau trong các quá trình gia công chế biến sản phẩm mang tính liên tục và thống nhất của toàn tập đoàn. + Loại thứ hai: Hình thành theo nguyên tắc liên kết kinh tế thông qua những hiệp ước hoặc hợp đồng kinh tế “liên kết mềm”. Các công ty thành viên ký kết hợp đồng thoả thuận với nhau về những nguyên tắc chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh như: xác định quy mô sản xuất, hợp tác nghiên cứu và trao đổi bằng phát minh sáng chế kỹ thuật; quy định giá cả và thị trường tiêu thụ. + Loại thứ ba: Hình thành trên cơ sở xác lập sự thống nhất về tài chính và sự kiểm soát tài chính. Các công ty thành viên ký kết các hiệp định về tài chính để hình thành một công ty gọi là Holding Company. Công ty này trở thành Công ty mẹ của tập đoàn và được coi là hình thức phát triển cao của tập đoàn kinh tế. Trong tập đoàn, các công ty không chỉ thống nhất các hoạt động, các lĩnh vực mà còn mở rộng sang các lĩnh vực khác từ tài chính tới các hoạt động sản xuất, thương mại, dịch vụ khác nhau. d) Nguyên tắc hoạt động của tập đoàn kinh tế ThS Lê Minh Toàn – LG Lê Minh Thắng – ThS Dương Hải Hà - Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam. Trang 291. . Tối đa hóa lợi nhuận luôn là nguyên tắc cơ bản được khẳng định. Vì vậy trong một tập đoàn kinh tế, để hạn chế cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên thường thì phải có sự thoả thuận về phân chia thị trường và phân công phát triển chuyên môn hoá cao. Trong một tập đoàn các thành viên được chủ động hoàn toàn sử dụng số vốn tự có của mình trong sản xuất kinh doanh. Tập đoàn không có quyền can thiệp vào lợi nhuận thu được từ nguồn vốn đó. Nguồn vốn vay từ tập đoàn phải thông qua tập đoàn về mục tiêu vay vốn, phương án đầu tư và phải trả lãi suất theo quy định của tập đoàn. Những dự án đầu tư có phương án phát triển phù hợp với phương hướng phát triển của tập đoàn thì sẽ được ưu tiên hàng đầu. Quan hệ tài chính giữa Công ty mẹ và các công ty thành viên chủ yếu dựa trên quan hệ sở hữu và hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty thành viên vay vốn từ nguồn cổ phần chung của tập đoàn. Các thành viên được hưởng ưu đãi từ việc vay vốn này theo tỷ lệ cổ phần đóng góp, thông qua công ty tài chính. Trong nhiều trường hợp ngoài vốn cổ phần đóng góp, các công ty tài chính còn có thể vay từ các công ty thành viên theo lãi suất thoả thuận hoặc nhờ vào uy tín của tập đoàn để có thể vay vốn từ các ngân hàng hay phát hành tín phiếu, trái phiếu để đầu tư vào các lĩnh vực hứa hẹn có hiệu quả kinh tế cao, đồng thời thực hiện đầu tư ra nước ngoài để tăng thêm thế lực và mở rộng phạm vi ảnh hưởng của tập đoàn. 2.2.6. Mô hình tổ chức ma trận. Cơ sở của mô hình tổ chức ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Đặc trưng của mô hình là được thành lập để thực hiện mục tiêu nhất định, sau khi thực hiên xong các mục tiêu cụ thể thì các dự án sẽ tự giải thể. Các nhân viên trong chương trình: một mặt họ chịu sự chỉ đạo của thủ trưởng chức năng, mặt khác họ chịu sự chỉ đạo của Giám đốc dự án. Giám đốc Phó GĐ nhân sự Phó GĐ sản xuất Phó GĐ Mar Phó GĐ tài chính Trưởng phòng tạo mẫu Trưởng phòng chế bản Trưởng phòng in Trưởng phòng gia công Chủ nhiệm dự án Chương trình mục tiêu Hình 6: Mô hình tổ chức theo ma trận trong một Công ty in. Ưu điểm của mô hình là: (1) cơ cấu này tỏ ra năng động, linh hoạt, hiệu quả, đặc biệt trong lĩnh vực đòi hỏi trình độ cao, (2) không phải tăng thêm biên chế, sau khi thực hiện xong dự án thì mọi người có thể trở về vị trí cũ, (3) phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường, (4) sử dụng được các chuyên gia giỏi ở các lĩnh vực hoạt động trong các dự án cụ thể. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 20. Nhược điểm của mô hình: (1) cơ cấu rất phức tạp, không bền vững, (2) vi phạm chế độ một thủ trưởng, không thống nhất mệnh lệnh, trùng lặp đôi khi mâu thuẫn nhau, (3) có mâu thuẫn, xung đột giữa dự án, chương trình với các bộ phận, đơn vị trong cơ cấu, (4) các mối quan hệ phức tạp. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 20. Mặc dù có nhiều ưu điểm, nhưng mô hình này cũng có không ít nhược điểm, để phát huy được hiệu quả của mô hình và tránh nhược điểm thì khi thực hiện nên chú ý: - không nên có quá nhiều mục tiêu ưu tiên trong một thời điểm. - không nên thực hiện mục tiêu dài hạn mà chỉ là ngắn hạn hoặc trung hạn vì tính kỷ luật của tổ chức bị phá vỡ. - phải có những quy định trong điều lệ, thủ tục, quy tắc và quy chế một cách rõ ràng, chặt chẽ. 2.2.7. Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ. Các dịch vụ hỗ trợ có thể bao gồm dịch vụ thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất …nhằm thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chính, sản xuất. Các dịch vụ hậu cần này có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát. Giám đốc PGĐ Kỹ thuật PGĐ R&D PGĐ dịch vụ hỗ trợ PGĐ Tài chính Hoạt động sản xuất cơ sở hạ tầng Hoạt động kế toán Hoạt động giao dịch Hoạt động R&D Hình 7: Mô hình tổ chức bộ phận theo dịch vụ hỗ trợ. Ưu điểm của mô hình này là: tận dụng được lợi thế quy mô của các hoạt động nên tiết kiệm chi phí và sử dụng được các tham mưu giỏi. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 19. Nhược điểm của mô hình là: khi những người ở bộ phận dịch vụ không hiểu được nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác của tổ chức thì sẽ rất dễ gây ra tốn kém khi thực hiện mục tiêu chung tạo nên tính phi hiệu quả của hiệu quả. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 19. 2.2.8. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình. Cơ sở của mô hình tổ chức theo quá trình là các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ, phù hợp với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối Tổng Giám đốc Giám đốc kinh doanh Giám đốc sản xuất Giám đốc tài chính Phân xưởng chế bản Phân xưởng in Phân xưởng hoàn chỉnh sản phẩm Hình 8: Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình. 2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. a) Quyền hạn trực tuyến. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 23. . Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Mỗi nhà quản lý là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, với quyền hạn trực tuyến, họ có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ. Lãnh đạo chung Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Tham mưu Tham mưu Tham mưu Hình 9: Mô hình mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu. b) Quyền hạn tham mưu. Quyền hạn tham mưu là quyền tham gia góp ý kiến tư vấn, hỗ trợ mà không ra quyết định. Sản phẩm của bộ phận này là những lời khuyên, tư vấn, phản biện, kiến nghị. Họ phải điều tra, nghiên cứu, khảo sát, phân tích để đưa ra các ý kiến tư vấn cho các nhà quản lý trực tuyến. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 25. Yêu cầu đối với việc sử dụng tham mưu có hiệu quả: - Cần nhận thức đúng mối quan hệ giữa trực tuyến và tham mưu. - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu. - Đảm bảo đủ thông tin cho tham mưu. - Cần có tham mưu toàn diện. c) Quyền hạn chức năng. Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Về nguyên tắc: quyền ra quyết định và kiểm soát hoạt động của cấp dưới chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến còn tham mưu chỉ tham gia góp ý kiến tư vấn, nhưng khi người quản lý tổ chức giao cho một bộ phận hay người cán bộ tham mưu quyền ra quyết định đối với bộ phận khác thì đó gọi là quyền hạn chức năng. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 29. 2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. Tầm quản lý là số lượng thuộc cấp mà một người quản lý có thể kiểm soát một cách trực tiếp có hiệu quả. Từ sự hạn chế về tầm quản lý của các nhà quản lý dẫn đến hình thành nên các cấp quản lý. Cấp quản lý phụ thuộc vào tầm quản lý, tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, ngược lại, tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý. Tuỳ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý mà số cấp quản lý có thể khác nhau trong từng tổ chức. Số cấp quản lý còn phụ thuộc vào các biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả như trình độ cán bộ quản lý và tính phức tạp trong cơ cấu của tổ chức. Có ba mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp bậc quản lý. Đó là cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp nhọn và cơ cấu mạng lưới. a) Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Đặc điểm: chỉ có một vài cấp quản lý, linh hoạt, tăng khả năng phối hợp và hướng tới một nền quản lý phi tập trung, mọi người được khuyến khích tham gia vào quá trình quyết định. - Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh chóng. b) Cơ cấu tổ chức hình tháp. Đặc điểm: có nhiều bậc quản lý, quản lý theo phương thức hành chính, công cụ quản lý là những bảng mô tả công việc chi tiết. - Cơ cấu tổ chức hình tháp hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được, không hiệu quả trong môi trường năng động. c) Cơ cấu tổ chức mạng lưới. Đặc điểm: mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng, xoá bỏ ranh giới giữa những con người, bộ phận trong tổ chức và ranh giới giữa tổ chức với những nhà cung cấp, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. 2.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý. Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 40. . Khi tổ chức đạt đến quy mô và trình độ phát triển cao thì một người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý, dẫn đến hiện tượng phân quyền. Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. 2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận. Để thực hiện có kết quả các mục tiêu của tổ chức thì đòi hỏi phải có sự liên kết hoạt động của các bộ phận. Phối hợp nhằm đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận bên trong và bên ngoài của tổ chức. * Các công cụ phối hợp bao gồm: - Chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách… - Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế – kỹ thuật. - Các công cụ cơ cấu. - Giám sát trực tiếp. - Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông. - Văn hoá tổ chức. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. 1. Chiến lược. Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, khi chiến lược có sự thay đổi thì cơ cấu tổ chức sẽ có sự thay đổi cho phù hợp với chiến lược mới. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 54. 2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới cơ cấu của một tổ chức. Các tổ chức có quy mô lớn và thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, hình thức hoá, tiêu chuẩn hoá cao hơn nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 57. 3. Công nghệ. Công nghệ được hiểu là hạ tầng máy móc và khoa học kỹ thuật mà tổ chức sử dụng. tính chất và mức dộ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Trong thời đại công nghệ luôn có sự thay đổi một cách nhanh chóng thì cơ cấu cần phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi đó. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 57. 4. Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực. Thái độ của người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức. Những nhà lãnh đạo theo phương thức truyền thống thích sử dụng những mô hình tổ chức điển hình, tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, ít khi vận dụng các hình thức theo ma trận hay mạng lưới. Đội ngũ nhân lực là một nhân tố quan trọng khi chọn mô hình tổ chức. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 58. 5. Môi trường. Cơ cấu tổ chức bị ảnh hưởng lớn bởi các tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi của môi trường. Tổ chức thường có cơ cấu cơ học trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định. Những tổ chức có nguồn lực khan hiếm, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau. TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học Quản lý tập 2 – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội – 2002 – Trang 58. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY PHÁT HÀNH BÁO CHÍ TRUNG ƯƠNG. I. Giới thiệu tổng quan về Công ty. 1. Tên Công ty Công ty Phát hành Báo chí Trung ương có tên giao dịch quốc tế là NATIONAL NEWSPAPERS DISTRIBUTION COMPANY ( viết tắt là NNDC). Công ty phát hành Báo chí Trung ương có trụ sở chính đặt tại số 17 phố Đinh Lễ quận Hoàn Kiếm - Hà Nội. 2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Công ty Phát hành báo chí Trung ương là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam được phê chuẩn tại nghị định 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính phủ, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực phát hành báo chí cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ bưu chính – viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ bưu chính – viễn thông để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nước do Tổng công ty giao; Được thành lập theo Quyết định số 218/ QĐ-TCCB ngày 23/8/1996 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Công ty có quan hệ với các toà soạn báo trong nước, các bưu điện tỉnh, các tổ chức Đảng, chính quyền ở địa phương, các toà soạn địa phương để thúc đẩy công tác phát hành báo chí. Công ty quản lý 8 điểm in trong cả nước ( chủ yếu là báo nhân dân ) tại Hà Nội, Đà nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh ( công ty đang trực tiếp khai thác), Nghệ An, Bình Định, Cần Thơ, Đắc Lắc, Điện Biên. Trong đó có Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh do công ty trực tiếp quản lý. Thành phố Hồ Chí Minh có chi nhánh 2, Đà nẵng có chi nhánh 3. * Các điểm in báo còn lại trên cả nước: (tại Nghệ An, Bình Định, Đắc Lắc, Cần Thơ, Điện Biên) có nhiệm vụ khai thác các loại báo chí Trung ương được in tại địa phương và phục vụ nhu cầu báo chí của khách hàng trong nội tỉnh và các tỉnh thành khác trong khu vực.Các điểm in này công ty ký hợp đồng uỷ thác với Bưu điện tỉnh để khai thác giúp, các chi phí đếu do công ty trả cho Bưu điện tỉnh. * Một điểm in của công ty ở Khánh Hoà mới được hình thành nhưng công ty chưa ký hợp đồng phát hành. 3. Tiềm năng về vốn, lao động. * Về vốn: Công ty phát hành Báo chí Trung ương là đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn thông, với chức năng phục vụ nhân dân là chính, mục đích kinh doanh không phải là mục tiêu hàng đầu của Công ty. Mặc dù vậy, Công ty kinh doanh vẫn hiệu quả và lợi nhuận từ việc kinh doanh của Công ty ngày càng tăng lên. Bảng1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PHBCTW (giai đoạn 2001-2005) TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Tổng sản lượng (triệu tờ/cuốn) 212 239 254 265 290 2 Doanh thu (tỷ đồng) 20.3 23.2 29.9 33.5 37.8 3 Số loại báo chí PH 459 482 516 552 594 4 Số bưu cục đóng thẳng 748 752 768 796 816 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PHBCTW qua các năm). * Về lao động Nguồn: Số liệu của phòng tổ chức – nhân sự – hành chính, Công ty Phát hành Báo chí Trung ương tính đến hết năm 2005. : - Tổng số lao động tại Công ty PHBCTW là 447 người, trong đó lao động Nữ: 196 người, chiếm 43.85%; lao động Nam: 251 người, chiếm 56.15%. - Về kết cấu lao động: + Lao động quản lý: 57 người (chiếm 12.75%). Bảng 2: Cơ cấu lao động quản lý của Công ty PHBCTW. Tên đơn vị Số lao động (Người) Trình độ ĐH,CĐ TC SC Chưa ĐT Lãnh đạo Công ty 2 2 Phòng TCNSHC 19 10 4 1 4 Phòng KTTKTC 13 10 1 1 1 Phòng Nghiệp vụ 9 9 Phòng Kế hoạch 5 5 Phòng Tin học 9 9 Tổng cộng 57 45 5 2 5 (Nguồn: Số liệu của phòng tổ chức – nhân sự – hành chính, Công ty Phát hành Báo chí Trung ương tính đến hết năm 2005) + Lao động trực tiếp sản xuất: 390 người ( chiếm 87.25%). Bảng 3: Cơ cấu lao động trực tiếp sản xuất của Công ty PHBCTW Tên đơn vị Số lao động (Người) Trình độ ĐH,CĐ TC SC Chưa ĐT Phòng Điều hành 25 13 7 6 Phòng Kinh doanh 62 22 10 26 3 Đội Bảo vệ 11 0 2 2 7 Đội Kiểm soát 14 4 5 5 Đội xe 18 1 2 15 TTKTBC Ngoại văn 9 4 4 1 TTKTBC Quốc văn 123 12 19 77 15 Chi nhánh 2 98 9 15 61 13 Chi nhánh 3 15 5 2 7 1 Điểm in Điện Biên 2 1 1 Điểm in Bình Định 3 1 2 Điểm in Đắc Lắc 2 1 1 Điểm in Cần Thơ 3 1 2 Điểm in Nghệ An 5 1 4 Tổng cộng 390 70 66 205 49 (Nguồn: Số liệu của phòng tổ chức – nhân sự – hành chính, Công ty Phát hành Báo chí Trung ương tính đến hết năm 2005) + Về trình độ lao động: Đại học, cao đẳng: 115 người chiếm 25.73% Trung cấp: 71 người 15.88% Sơ cấp, CNKT: 207 người 46.31% Chưa qua đào tạo: 54 người 12.08% + Tuổi đời bình quân: 37.5 tuổi. + Tuổi nghề bình quân chung: 15 năm. + Thâm niên công tác bình quân : 10 năm. 4. Quá trình hình thành và phát triển. Từ tháng 10 năm 1955 khi Đảng và Nhà nước giao toàn bộ nhiệm vụ PHBC từ Nhà in Quốc gia sang ngành Bưu điện, các bộ phận, đơn vị tiền thân của Công ty PHBCTW được mang nhiều tên gọi khác nhau, trực thuộc nhiều cấp quản lý khác nhau (lúc thì thuộc Tổng cục Bưu điện, lúc thuộc Sở Bưu điện Hà Nội, lúc thuộc Cục Bưu chính). Để đáp ứng với sự phát triển và yêu cầu thực tế, năm 1977 các bộ phận thuộc Cục Bưu chính đã được tách ra với các nhiệm vụ, chức năng riêng về khai thác báo chí, vận chuyển Bưu chính và báo chí, sản xuất-kinh doanh Tem Bưu chính...Từ đó hình thành lên các đơn vị hoạt động độc lập trực thuộc Tổng cục Bưu điện đó là Trung tâm vận chuyển, Công ty Tem và Trung tâm PHBCTW. Công ty chính thức được thành lập năm 1977 theo quyết định thành lập số 1799/ QĐ/ TCBĐ ngày 22/8/1977, dưới tên gọi là Trung tâm Phát hành Báo chí Trung ương, đến ngày 16/1/1989 được đổi tên thành Công ty Phát hành Báo chí trung ương theo Quyết định 64/QĐ/ TCBĐ. Năm 1996, sau khi Tổng Công ty Bưu chính-Viễn thông Việt nam quyết định thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước, Công ty PHBCTW được thành lập lại, Công ty được ban hành điều lệ tổ chức và hoạt động theo Quyết định số 218/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 23/8/1996 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam, ban hành chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty. Từ đó đến nay Công ty hoạt động theo Quyết định số 218. 5. Chức năng nhiệm vụ của công ty. Công ty Phát hành Báo chí Trung ương là trung tâm đầu mối chính khai thác về phát hành Báo chí trong nước ( quốc văn) và báo chí nước ngoài nhập khẩu, phát hành trong phạm vi cả nước. Công ty có mối quan hệ trực tiếp với gần 400 nhà in-xuất bản, các toà soạn báo, tạp chí, với 64 Bưu điện tỉnh thành, các cơ quan đoàn thể, các đơn vị trong và ngoài Ngành từ cấp Trung ương đến cấp địa phương. Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động được Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam phê chuẩn tại Quyết định 218/TCCB-LĐ ngày 23/8/1996, Công ty PHBCTW có chức năng và nhiệm vụ sau: - Tổ chức, xây dựng, quản lý mạng lưới phát hành báo chí để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tổng công ty giao. - Khai thác các nguồn báo chí trong nước và ngoài nước, cung cấp cho các Bưu điện tỉnh, thành phố để phát hành tới người đọc, đảm bảo phục vụ sự chỉ đạo của các cấp uỷ Đảng và Chính quyền các cấp, đáp ứng nhu cầu về báo chí trong đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội của các ngành và nhân dân. - Xuất khẩu, nhập khẩu báo chí theo quy định của pháp luật. - Kinh doanh vật tư thiết bị chuyên ngành Bưu chính-Viễn thông và các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép. Trong Qui định nghiệp vụ PHBC được ban hành theo Quyết định số 202/QĐ-BC ngày 30/1/2004 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam cũng đề cập rất cụ thể về chức năng, nhiệm vụ của Công ty PHBCTW trong dịch vụ PHBC với các nội dung sau: - Tổ chức quản lý, điều hành và phát triển mạng lưới PHBC theo qui định của VNPT. - Được Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam uỷ quyền là đầu mối quan hệ ký hợp đồng với cơ quan báo chí Trung ương, cơ quan được phép xuất nhập khẩu báo chí và báo địa phương phát hành trên cả nước hoặc trong khu vực. - Biên soạn và xuất bản Mục lục báo chí trong nước do VNPT phát hành, bổ xung khi có thay đổi thể thức xuất bản. Mục lục báo chí phải có đủ tên, mã số, thời hạn xuất bản, giá bán lẻ, giá bán dài hạn. - Thông báo thời gian đặt nhu cầu và thời gian điều chỉnh số lượng sau khi đã đặt nhu cầu của các loại báo chí trong nước và báo chí nước ngoài nhập khẩu. - Đặt nhu cầu báo chí, điều chỉnh số lượng sau khi đã đặt nhu cầu với cơ quan báo chí, cơ quan được phép xuất nhập khẩu báo chí. - Tổ chức khai thác, phân phối, đóng túi gói cho các Bưu cục theo qui định và thanh toán tiền báo chí. - Căn cứ khung giá, cước phí phát hành các loại báo chí lưu ký, khung cước những trang báo tăng thêm của VNPT để qui định cước chuyển trả báo lưu ký, cước những trang báo tăng thêm so với qui định trong giấy phép xuất bản. - Qui định giá bán lẻ đối với các loại báo chí không phát hành qua VNPT và báo chí nhập khẩu không có tỷ lệ cước phát hành hoặc tỷ lệ quá thấp. - Qui định mức chi hoa hồng, chi khuyến mại cho đại lý, phát hành viên và khách hàng theo qui định của VNPT. - Tổ chức đại lý bán lẻ báo chí sau khi thoả thuận với Bưu điện địa phương. - Được mở cửa hàng giao dịch bán lẻ báo chí tại các địa phương có điểm in báo. - Được quyền thanh lý báo chí không tiêu thụ hết. Với chức năng, nhiệm vụ được giao, Công ty PHBCTW hiện đang trực tiếp quản lý và tổ chức hoạt động tại các trung tâm khai thác báo chí đầu mối. Cụ thể: * Tại Hà nội Là thủ đô của cả nước nên hầu hết các loại báo, tạp chí Trung ương đều được in và phát hành tại Thành phố Hà Nội. Để thu gom các loại báo chí từ hệ thống gồm hàng chục nhà in, nhà xuất bản nằm rải rác trong toàn thành phố, Công ty PHBCTW đã tổ chức 4 điểm khai thác báo chí tập trung tại Hà Nội, bao gồm: - Tại Trụ sở Công ty: Tập trung khai thác các loại báo, tạp chí, một số loại báo địa phương, các tờ tin nhanh từ các Toà soạn, nhà in chuyển đến. Đây là nơi tập trung túi gói báo chí chuyển đi các Bưu điện tỉnh thành Miền Trung và Miền Nam bằng phương tiện tàu hoả (tầu thống nhất Bắc Nam). - Tại Nhà in Nhân Dân 1: Tập trung khai thác báo Nhân Dân và các loại báo ngày, báo tuần được in tại chỗ và tại các nhà in lân cận. Đây là nơi khai thác nhiều nhất về số lượng, số loại báo chí và đồng thời cũng là nơi khởi hành xuất phát của các tuyến đường thư cấp 1 đi các tỉnh phía Bắc. - Tại Nhà in báo Quân Đội 1: Tập trung khai thác báo Quân Đội và một số loại báo ngày, báo tuần được in tại chỗ và tại các điểm in lân cận. - Tại nhà in báo Lao Động: Tập trung khai thác báo lao động và một số loại báo tuần, tạp chí được in tại chỗ. Có thể nói Hà Nội là nơi tập trung xuất bản, phát hành nhiều loại báo, tạp chí Trung ương nhất, hằng năm tại đây sản lượng báo chí phát hành chiếm gần 80% tổng sản lượng báo chí phát hành qua Công ty PHBCTW. * Tại Thành phố Hồ Chí Minh- nơi Công ty có trụ sở Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế phát triển nhanh và mạnh nhất cả nước, thị trường PHBC ở đây luôn sôi động, đa dạng và phức tạp. Nhiều tờ báo, tạp chí Trung ương đã đặt văn phòng đại diện để tổ chức hoạt động và in ấn phát hành. Bên cạnh đó, hệ thống các loại báo chí địa phương rất phong phú, phát triển mạnh với số lượng mỗi kỳ xuất bản rất lớn và địa bàn phát hành rộng khắp cả nước. Cũng như ở Thành phố Hà Nội, tại Chi nhánh PHBCTW 2 hiện có 3 địa điểm tổ chức khai thác và đóng chuyển báo chí được in từ Thành phố Hồ Chí Minh đến các Bưu điện tỉnh thành theo tuyến đường thư cấp 1. Hiện nay, Thành phố Hồ Chí Minh là nơi tập trung xuất bản, phát hành nhiều loại báo chí địa phương nhất. Bên cạnh hàng chục tờ báo của Thành phố Hồ Chí Minh còn có rất nhiều các tờ báo của tỉnh thành lân cận được in và phát hành từ Thành phố Hồ Chí Minh như một số tờ báo của tỉnh Bình Dương, Long An, Đồng Nai, Cà Mau...Hàng năm, tại đây sản lượng báo chí phát hành chiếm trên 10% tổng sản lượng báo chí phát hành qua Công ty. * Tại Thành phố Đà Nẵng- Nơi Công ty có trụ sở Chi nhánh 3 Là thành phố cấp 1 trực thuộc Trung ương, những năm gần đây, Đà Nẵng đang trên đà phát triển mạnh về đầu tư kinh tế và cơ sở hạ tầng, trở thành thủ phủ của Miền Trung. Đà Nẵng đang thu hút các nhà đầu tư trong nước và ngoài nước tìm đến. Cùng với nhiều cơ quan Trung ương, doanh nghiệp nhà nước, các toà soạn báo Trung ương ngày càng thành lập nhiều văn phòng đại diện tại Đà Nẵng, thị trường phát hành báo chí ngày một phát triển tăng nhanh, đáp ứng nhu của độc giả. Hiện nay đã có trên 20 loại báo chí Trung ương được in và phát hành tại TP Đà Nẵng, trong đó có rất nhiều loại báo có số lượng lớn phát hành như Nhân Dân, Quân Đội, Tiền Phong, Lao Động, Thanh Niên, Tuổi Trẻ...Tại trụ sở Chi nhánh 3 và tại Nhà in báo Nhân Dân 3 Đà Nẵng, các loại báo chí được khai thác, đóng chuyển đi các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên. Sản lượng báo chí phát hành hàng năm đạt gần 5% tổng sản lượng báo chí phát hành qua Công ty. * Tại các điểm in báo Nhân Dân còn lại trên cả nước như tại Cần Thơ, Đắc Lắc, Bình Định, Nghệ An, Điện Biên. Hiện nay Công ty Phát hành Báo chí Trung ương đang uỷ quyền cho các Bưu điện địa phương thực hiện việc khai thác, đóng chuyển báo chí đến các Bưu điện tỉnh thành lân cận trong cùng khu vực. Sản lượng báo chí phát hành từ 5 điểm in này đạt gần 5% sản lượng báo chí phát hành qua Công ty. Như vậy, cùng với các Bưu điện tỉnh thành, các điểm in-khai thác báo của Công ty PHBCTW đã tạo thành một mạng lưới các Bưu cục, điểm thông tin rộng khắp cả nước phục vụ cho hoạt động sản xuất-kinh doanh dịch vụ PHBC của VNPT 6. Cơ cấu tổ chức. Bộ máy tổ chức sản xuất-kinh doanh và phục vụ của Công ty Phát hành báo chí Trung ương gồm có ban lãnh đạo, các đơn vị trực thuộc khối quản lý và khối sản xuất. Ban Lãnh đạo Công ty: Gồm các thành viên: đứng đầu là Giám đốc - người có quyền hạn cao nhất, quyết định và chỉ đạo mọi hoạt động của Công ty, một Phó Giám đốc giúp Giám đốc quản lý hoạt động sản xuất - kinh doanh theo sự uỷ quyền của Giám đốc. Hệ thống tổ chức quản lý của công ty được chia thành 2 khối: Khối quản lý: bao gồm các phòng ban chức năng. 1. Phòng Tổ chức - Nhân sự - Hành chính . 2. Phòng Nghiệp vụ. 3. Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính. 4. Phòng kế hoạch - Đầu tư - Tiếp thị 5. Phòng Tin học. Khối sản xuất - phụ trợ gồm: 1. Phòng Điều hành sản xuất. 2. Trung tâm khai thác Báo chí Quốc văn 3. Trung tâm khai thác Báo chí ngoại văn 4. Phòng kinh doanh báo chí 5. Chi nhánh 2 tại Thành phố Hồ Chí Minh 6. Chi nhánh 3 tại Đà nẵng 7. Đội xe. 8. Đội kiểm soát. 9. Đội bảo vệ. Khối quản lý: * Phòng Tổ chức - Nhân sự - Hành chính - Làm công tác tổ chức cán bộ - Lập kế hoạch tiền lương và chi phí cho người lao động. - Tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nghiệp vụ và nâng bậc lương hàng năm cho người lao động... * Phòng Tài chính - Kế toán - Thống kê - Thực hiện việc lập kế hoạch tài chính, đôn đốc việc thu và nộp doanh thu của các đơn vị trực thuộc công ty, trích nộp khấu hao tài sản cố định. - Lập các báo cáo tài chính theo qui định. - Tổ chức quản lý tiền mặt, đảm bảo thu chi chính xác, không xảy ra thất thoát, lãng phí... * Phòng Nghiệp vụ Phát hành báo chí - Thống kê, theo dõi sản lượng và chất lượng báo chí phát hành. - Quan hệ với các Bưu điện tỉnh thành, các toà soạn báo chí, lên kế hoạch xuất bản báo chí, thông báo cho độc giả đặt mua báo chí. - Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng khai thác, chất lượng phục vụ báo chí. * Phòng Kế hoạch - Đầu tư - Tiếp thị: - Xây dựng, tổ chức, triển khai thực hiện nhiệm vụ về công tác kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty. - Tổ chức xây dựng kế hoạch, đầu tư trang thiết bị, phương tiện vận chuyển, xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản của Công ty. - Tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện các nhiệm vụ về công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng. * Phòng Tin học - Nghiên cứu, xây dựng và triển khai các chương trình phần mềm tin học trong công tác tổ chức, quản lý sản xuất - kinh doanh - phục vụ của Công ty và quản lý nghiệp vụ phát hành báo chí của toàn mạng lưới, các quy định về bảo mật, lưu trữ, đảm bảo an toàn cho hệ thống mạng tin học của Công ty. Khối sản xuất * Phòng điều hành: - Nhận tổng hợp nhu cầu, điều chỉnh tăng giảm báo chí hàng ngày, hàng tháng của các Bưu điện tỉnh, thành phố gửi về. - Lập kế hoạch đặt số lượng in với nhà in, các cơ quan báo chí theo lịch xuất bản từng loại báo. - Lập toàn bộ các băng phiếu, lá nhãn, phiếu gửi của các loại báo chí khai thác và đóng đi ngày hôm sau. - Phối hợp với các tổ của Trung tâm Quốc văn bố trí khai thác các loại báo chí theo đúng kế hoạch phân phối và lịch xuất bản của các loại báo chí. * Trung tâm khai thác báo chí Quốc văn - Tiếp nhận các loại báo ngày, báo tuần, tạp chí…do các nhà in, nhà xuất bản giao theo hợp đồng đã ký kết. - Tổ chức khai thác, chia chọn, đóng túi gói báo, tạp chí tại các điểm in đã được quy định. - Giao-nhận túi gói với Hộ tống viên của công ty VPS trên mạng đường thư cấp 1. * Trung tâm khai thác báo chí ngoại văn: - Nhận và tổng hợp nhu cầu mua báo chí nước ngoài nhập khẩu của các Bưu điện tỉnh, thành phố trong cả nước để đặt mua với cơ quan xuất khẩu sách báo (XUNHASABA). - Phân phối, đóng gói, chuyển gửi các loại báo, tạp chí trong nước gửi ra nước ngoài theo đơn đặt hàng của khách. - Nhận các báo chí nước ngoài của XUNHASABA khai thác, chia chọn, đóng túi gửi đi các Bưu điện tỉnh, thành trong cả nước. * Phòng kinh doanh báo chí: - Nhận và tổng hợp nhu cầu các loại báo chí bán lẻ của các đại lý bán lẻ Bưu điện tỉnh, thành, phân phối, đóng túi gửi đi cho các tỉnh, thành phố bằng phương tiện xã hội nhanh nhất. - Nghiên cứu tìm các nguồn báo ngoài ngành để tăng chủng loại, tăng thêm số lượng, đa dạng các mặt hàng báo chí. - Tổ chức phát báo chuyển độc giả cho toà soạn trong phạm vi nội thành và một số quận, huyện ngoại thành Hà Nội. - Quản lý cửa hàng bán lẻ báo chí của Công ty. * Chi nhánh 2 tại thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh 3 tại Đà nẵng. - Thay mặt Công ty quan hệ với các Bưu điện tỉnh, thành phố, các đối tượng khách hàng và văn phòng, ban đại diện của các báo Trung ương, địa phương tại khu vực miền Nam và miền Trung. - Trực tiếp quản lý, khai thác và cung cấp các nguồn báo chí cho các Bưu điện tỉnh, thành phố, các tổ chức và cá nhân tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và các tỉnh miền Nam, miền Trung. - Tiếp nhận nhu cầu, điều chỉnh tăng, giảm báo chí của các Bưu điện tỉnh, thành phố, các đối tượng khách hàng và đặt in với các Toà soạn, nhà xuất bản theo quy định, lập băng phiếu, ấn phẩm, kế hoạch phân phối và tổ chức khai thác, chia chọn, đóng túi gói báo, tạp chí theo các quy định về nghiệp vụ phát hành báo chí của ngành Bưu điện. * Đội kiểm soát: - Tổ chức thực hiện việc kiểm soát thực hiện quy định nghiệp vụ Phát hành báo chí. - Kiểm soát các công đoạn tổng hợp nhu cầu, băng phiếu lá nhãn, các khâu khai thác, phân phối, đóng túi gói báo chí theo đúng thể lệ, thủ tục, quy trình khai thác. * Các đơn vị, Đội trực thuộc khác có chức năng, phụ trợ, phục vụ cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty, gồm có Đội xe, Đội bảo vệ... Hệ thống tổ chức của công ty được mô tả dưới hình vẽ sau: Hình 10: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng nghiệp vụ Phòng KT – TK - TC Phòng TC – NS - HC Phòng KH - ĐT - TT Phòng Tin học Trung tâm KTBC Quốc văn Đội Kiểm soát Phòng kinh doang báo chí Đội Xe Đội Bảo vệ Trung tâm KTBC Ngoại văn Chi nhánh PHBCTW 2(TP HCM) Chi nhánh PHBCTW 3(TP Đà Nẵng) Các bộ phận khai thác báo chí tại:Nghệ An. Bình Định, Cần Thơ, Điện Biên, Đắc Lắc (Nguồn: Văn bản pháp quy nội bộ của Công ty PHBCT W - tập 1) II. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Phát hành Báo chí Trung ương. 1. Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty. 1.1. Chuyên môn hoá công việc. Tại Công ty PHBCTW, sự chuyên môn hoá công việc được thực hiện trên toàn công ty, Công ty bao gồm các phòng chức năng phụ trách các vấn đề chuyên môn và các đơn vị chuyên sản xuất, được chia thành hai khối: khối quản lý và khối sản xuất phụ trợ. Trong khối quản lý: sự chuyên môn hoá thể hiện rõ trong các phòng ban chức năng, mỗi cá nhân trong từng phòng ban đảm nhiệm một mảng nhiệm vụ khác nhau, từng người thực hiện nhiệm vụ và chịu trách nhiệm trước trưởng phòng của mình về công việc đã được giao. Trong khối sản xuất, mỗi cá nhân có một công việc độc lập, cụ thể trong dây chuyền sản xuất liên hoàn. Ví dụ như tại phòng nghiệp vụ: phòng nghiệp vụ là phòng có vai trò rất quan trọng của Công ty, nhận nhiệm vụ liên hệ trực tiếp với các Bưu điện tỉnh thành trong cả nước để thu hút khách hàng đặt mua báo tại Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của mình nên phòng nghiệp vụ đã có những sự bố trí, sắp xếp số lượng nhân viên của mình cho phù hợp với công việc, cụ thể: Phòng có một trưởng phòng phụ trách toàn bộ công việc của phòng, chịu trách nhiệm với BGĐ Công ty, một phó phòng giúp trưởng phòng phụ trách các mảng hoạt động của phòng, có 6 chuyên viên phụ trách các mảng hoạt động độc lập nhau: - 1 người phụ trách quan hệ với các BĐ tỉnh, thành, các toà soạn báo chí, lấy kế hoạch xuất bản tại toà soạn và thông báo cho các BĐ tỉnh, thành để các BĐ tỉnh thành thông báo cho độc giả giúp độc giả đặt mua báo, tạp chí được thuận lợi nhất. - 3 người phụ trách mảng báo, tạp chí chuyển độc giả. Báo, tạp chí chuyển độc giả là những báo và tạp chí mà độc giả trực tiếp đặt mua với toà soạn, toà soạn sẽ chuyển những địa chỉ này đến cho Công ty PHBCTW để Công ty làm nhiệm vụ chuyển báo đến tay bạn đọc thay cho toà soạn. - 1 người làm nhiệm vụ quản lý chất lượng, bao gồm việc theo dõi số lượng đặt mua báo, chất lượng khai thác, vận chuyển báo, tạp chí, theo dõi thời gian báo đến Bưu điện các tỉnh, thành so sánh với thời gian kế hoạch và có những đề xuất điều chỉnh khi có sai sót xảy ra. - 1 người phụ trách mảng thống kê về tổng sản lượng, thống kê số lượng báo ở từng điểm in, so sánh số lượng báo qua các năm, từ đó để Công ty có những điều chỉnh phù hợp nhằm thu hút thêm khách hàng. 1.2. Các phương thức hình thành bộ phận. Mô hình tổ chức của Công ty PHBCTW được chia theo khối chức năng bao gồm các phòng chức năng, và khối sản xuất – phụ trợ bao gồm: BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng Tổ chức - Nhân sự - Hành chính Phòng Nghiệp vụ Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính Phòng Kế hoạch - Đầu tư – Tiếp thị Phòng Tin học Trung tâm KTBC Quốc văn Trung tâm KTBC Ngoại văn Đội xe Phòng kinh doanh báo chí Đội Bảo vệ Đội Kiểm soát Chi nhánh PHBCTW2 – TP HCM Chi nhánh PHBCTW3 – TP Đà Nẵng Các bộ phận KTBC tại: Nghệ An, Bình Định, Cần Thơ, Điện Biên, Đắc Lắc (Nguồn: Văn bản pháp quy nội bộ của Công ty PHBCT W - tập 1). Như vậy, chúng ta có thể thấy mô hình tổ chức của công ty là mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng (với các phòng chức năng như phòng Tổ chức - nhân sự - hành chính, phòng nghiệp vụ, phòng Kế toán - thống kê - tài chính, phòng Kế hoạch – đầu tư – tiếp thị, phòng tin học) và có sự kết hợp của mô hình tổ chức theo địa dư (với chi nhánh PHBCTW2 ở miền Nam, chi nhánh PHBCTW3 ở miền Trung và 5 điểm in phân bổ trên toàn quốc). Mô hình tổ chức của công ty trong thời gian tới có thể có những thay đổi khi mà Tập đoàn BC-VT được thành lập và đi vào hoạt động. Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt nam được thành lập theo quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23/3/2005 của Thủ tướng Chính phủ. Mục đích của việc thành lập tập đoàn BC-VT là nhằm làm cho các doanh nghiệp Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin có điều kiện thuận lợi trong việc tiếp thu công nghệ tiên tiến hiện đại, có khả năng cạnh tranh trong việc hội nhập kinh tế quốc tế, có năng lực điều tiết, hướng dẫn thị trường, đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp CNH - HĐH đất nước và đảm nhiệm tốt các nhiệm vụ công ích mà Nhà nước giao. Là một trong các tập đoàn kinh tế mạnh có gần 100 đơn vị trực thuộc với hơn 80.000 người, nắm trong tay nguồn lực lớn, sở hữu và kiểm soát 95% hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin, Tập đoàn BCVT VN sẽ thúc đẩy mạnh mẽ hơn tiến trình phát triển BCVT và CNTT đạt trình độ của các nước phát triển trong khu vực vào năm 2020, huy động được sự tham gia rộng rãi của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước và qua đó đóng góp ngày càng lớn cho nền kinh tế trên cả 2 phương diện: gián tiếp thông qua sự phát triển các ngành KT- XH khác và trực tiếp nộp cho ngân sách Nhà nước. Tập đoàn BCVT sẽ hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con. Bộ máy quản lý của Tập đoàn bao gồm: Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. Công ty mẹ – Tập đoàn BCVT VN là Công ty Nhà nước, có chức năng đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác, giữ quyền chi phối các Công ty con thông qua vốn, nghiệp vụ, công nghệ, thương hiệu, thị trường; trực tiếp quản lý, kinh doanh mạng lưới viễn thông đường trục và bảo đảm việc thực hiện các nhiệm vụ công ích do Nhà nước giao. Mô hình Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt nam được thể hiện: TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM (CÔNG TY MẸ) Đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác. Giữ quyền chi phối các Công ty con thông qua vốn, nghiệp vụ, công nghệ, thương hiệu, thị trường; Trực tiếp quản lý, kinh doanh mạng lưới viễn thông đường trục và bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ công ích do nhà nước giao. CÁC TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG I, II, III CÁC CÔNG TY DO TẬP ĐOÀN NẮM 100% VỐN ĐIỀU LỆ: Công ty điện toán và truyền số liệu; Công ty Phát triển phần mềm và Truyền thông. CÁC CÔNG TY DO TẬP ĐOÀN NẮM GIỮ TRÊN 50% VỐN ĐIỀU LỆ: Công ty cổ phần Thông tin di động; Công ty cổ phần viễn thông; các công ty cổ phần, Công ty TNHH nhiều thành viên được hình thành từ cổ phần hoá, chuyển đổi sở hữu DNNN hoặc thành lập mới. CÁC CÔNG TY DO TẬP ĐOÀN NẮM GIỮ DƯỚI 50% VỐN ĐIÈU LỆ (CÔNG TY LIÊN KẾT): Các Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị, công nghiệp phần mềm, xây lắp, thương mại, cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng, bảo hiểm, du lịch và các ngành nghề khác theo qui định của pháp luật. CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP: Học viện công nghệ bưu chính viễn thông; Các bệnh viện thuộc Tổng Công ty bưu chính viễn thông Việt Nam. TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM: Công ty In Bưu điện; Công ty Tem; Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quố tế; Các Bưu điện tỉnh, thành phố; Công ty Phát hành Báo chí Trung ương; Công ty Tiết kiệm Bưu điện; Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện; Công ty cổ phần du lịch Bưu điện; các Công ty Chuyển phát nhanh; các Công ty công nghiệp Bưu chính; các Công ty Liên doanh với nước ngoài về Bưu chính. CÁC CÔNG TY LIÊN DOANH VỚI NƯỚC NGOÀI VỀ VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN. (Nguồn: ThS. Lê Minh Toàn- LG Lê Minh Thắng – ThS Dương Hải Hà - Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính _ Viễn thông Việt Nam – NXB Bưu Điện – 2005 – Trang 351). Như vậy có thể thấy Công ty Phát hành Báo chí trung ương thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt nam nằm trong Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam. Vì vậy khi mô hình Tập đoàn đi vào hoạt động thì Công ty cũng có những thuận lợi để phát triển, đồng thời cũng gặp không ít khó khăn. Mô hình quy trình cung cấp dịch vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị trong tập đoàn Bưu chính – Viễn thông: TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH – VIỄN THÔNG TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM. Các cơ quan ban ngành ở TW và địa phương Tổ chức, đại lý báo chí nước ngoài nhập khẩu Công ty XUNHASABA Một số tổng đại lý, doanh nghiệp khác ( sách báo, văn phòng phẩm) Một số doanh nghiệp cung cấp dịch vụ BC-VT của VNPT Bưu điện tỉnh, thành phố Công ty VPS Công ty PHBCTW Toà soạn, nhà xuất bản báo chí trong nước (Nguồn: Phương hướng hoạt động của Công ty Phát hành Báo chí Trung ương giai đoạn 2006 – 2010). 1.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. Đánh giá tổng quan: Hiện tại, Công ty PHBCTW đang sử dụng cả ba mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến, tham mưu và chức năng. Quyền hạn trực tuyến thuộc về Giám đốc Công ty và trưởng các phòng, các chi nhánh: tại Công ty, giám đốc là người đứng đầu, là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và trước pháp luật về quản lý và điều hành hoạt động của công ty, giám đốc có quyền ra mọi quyết định đối với cấp dưới, trực tiếp giám sát hoạt động của cấp dưới. Bên cạnh đó là sự giám sát hoạt động của các trưởng đơn vị đối với các nhân viên và công nhân trong các đơn vị của mình. Quyền hạn chức năng thuộc về các phòng chức năng, mỗi phòng đảm nhận một công việc cụ thể riêng, đứng đầu các phòng này là các trưởng phòng. Trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý các nhân viên trong phòng, ra các quyết định đối với nhân viên cấp dưới, đồng thời chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty. Các phòng ban chức năng cũng có quyền hạn tham mưu, các bộ phận này có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc công ty. Ví dụ như trưởng phòng Tổ chức-Nhân sự-Hành chính, ngoài nhiệm vụ thực hiện chức năng chuyên môn còn có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, giúp Giám đốc công ty trong việc nghiên cứu thực hiện các quyết định của Tổng công ty và đề xuất về cơ cấu tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy của Công ty. Phòng Kế toán-Thống kê-Tài chính ngoài chức năng giúp Giám đốc thực hiện đầy đủ chế độ kế toán của Nhà nước theo điều lệ “Tổ chức Kế toán Nhà nước” ban hành kèm theo Nghị định số 25/HĐBT ngày 18/3/1989 của Hội đồng Bộ trưởng và các quyết định về chế độ kế toán của Ngành, phòng còn có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong việc đề xuất các chế độ chính sách về tài chính phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty trên cơ sở những quy định của Nhà nước và quyền hạn của Giám đốc… Ngoài nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, các trưởng phòng chức năng còn có ảnh hưởng lớn tới hoạt động của toàn công ty: Trưởng phòng TC – NS - HC có ảnh hưởng trong việc phân bổ, sắp xếp, quản lý lao động giữa các phòng, các trung tâm… Phòng nghiệp vụ có ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty, theo dõi tình hình số lượng phát hành hàng ngày các loại báo chí, tình hình giao nhận và số lượng từng loại báo chí tăng giảm hàng tháng, quý, năm. Hướng dẫn và kiểm tra tình hình thực hiện chế độ, thủ tục, quy trình khai thác phát hành báo chí ở các đơn vị sản xuất trực thuộc công ty. Phòng Kế toán có trách nhiệm theo dõi doanh thu của phòng kinh doanh chuyển lên, các trung tâm từ các tỉnh khác nhau chuyển về… Như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu trực tuyến – chức năng. Nó bao gồm ba loại quan hệ quyền hạn: trực tuyến, tham mưu và chức năng. Ban Giám đốc Phòng TC- NS – HC. Phòng KT – TK - TC Phòng Tin học. Phòng Nghiệp vụ. Phòng KH - ĐT - TT Luồng quyền hạn trực tuyến Quan hệ tham mưu Một mặt người lãnh đạo trực tuyến vẫn ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định. Mặt khác, người phụ trách bộ phận chức năng vừa đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng đồng thời họ được giao nhiệm vụ quản lý những lĩnh vực hoạt động nhất định, có thể được ra quyết định theo sự phân quyền và uỷ quyền. 1.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. Công ty PHBCTW bao gồm 2 cấp quản lý. Cấp quản lý thứ nhất là sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đối với các trưởng phòng, trưởng các trung tâm và chi nhánh, cấp quản lý thứ hai là sự quản lý của trưởng các phòng, các trung tâm đối với các nhân viên, công nhân dưới quyền trực tiếp. Tầm quản lý của nhà quản lý cấp cao (Giám đốc) Công ty PHBCTW là 14 bao gồm 5 phòng chức năng và khối sản xuất – phụ trợ là 9 đơn vị. Tầm quản lý của các trưởng phòng có sự chênh lệch lớn, thấp nhất là 5 (phòng kế hoạch) và cao nhất là 123 (Trung tâm khai thác báo chí Quốc văn). Ở đây có sự vận dụng linh hoạt của cơ cấu nằm ngang và cơ cấu hình tháp, cơ cấu này mang một số đặc điểm: chỉ có một vài cấp quản lý, quản lý theo phương thức vừa hành chính vừa phi tập trung, hành chính thể hiện ở việc quản lý trong các phòng chức năng, phi tập trung thể hiện trong khối sản xuất. 1.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý. Tại Công ty PHBCTW mức độ phân quyền là không lớn, mọi quyết định của Công ty đều phải trình lên Giám đốc để ký duyệt. Các chi nhánh của Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng có chức năng như những đơn vị nghiệp vụ thay mặt lãnh đạo công ty giải quyết các công việc, nhiệm vụ tại các tỉnh miền Trung và miền Nam. Hai chi nhánh này không có con dấu riêng mà sử dụng con dấu của Công ty PHBCTW. Trưởng và phó chi nhánh được phép thừa lệnh Giám đốc ký. Nguồn vốn của các chi nhánh do công ty trực tiếp quản lý, mọi thu chi của chi nhánh đều phải báo cáo với Giám đốc công ty. Việc phân quyền của Công ty luôn gắn liền với chế độ ủy quyền và trách nhiệm kép. Như vậy cả Giám đốc và các trưởng phòng, trưởng chi nhánh đều phải chịu trách nhiệm về các quyết định đã được đưa ra. 1.6. Sự phối hợp các bộ phận. Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng để đáp ứng cho nhiệm vụ trọng tâm của công ty là phát hành báo chí đảm bảo được các tiêu chí Nhanh chóng - Chính xác - An toàn - Tiện lợi - Văn minh. Sự phối hợp chủ yếu thông qua các công cụ chính thức như hệ thống kế hoạch, cơ cấu tổ chức của Công ty. điều này thể hiện ở một số điểm như sau: Quy trình Phát hành Báo chí tại Công ty trải qua rất nhiều công đoạn theo thứ tự của một dây chuyền sản xuất như: Tổ chức nhận đặt mua báo chí của khách hàng, tổng hợp nhu cầu của từng loại báo chí, từng đối tượng khách hàng cụ thể, xử lý số liệu, lập bảng kê và lập các loại ấn phẩm để phục vụ cho việc đặt báo nhà in và phân phối chia chọn, đóng túi gói, vận chuyển, chuyển phát đến tay khách hàng, thanh quyết toán với Toà soạn và bạn đọc…tất cả các công việc trên được tập trung và chia thành các khâu chính như sau: Khâu nhận đặt mua và tổng hợp nhu cầu Khâu khai thác, phân phối, chia chọn báo chí. Khâu vận chuyển, chuyển phát báo chí. Khách hàng (Nguồn: Quy trình sản xuất của Công ty PHBCTW từ phòng Nghiệp vụ) Các bộ phận trong công ty phối hợp hoạt động nhờ các kế hoạch về sản xuất kinh doanh được lập ra bởi phòng Kế hoạch - Đầu tư - Tiếp thị. Sự phối hợp hoạt động của các bộ phận được thể hiện thông qua các bước sau: Phòng nghiệp vụ làm nhiệm vụ thông báo kế hoạch xuất bản của các Toà soạn tới các Bưu điện Tỉnh, Thành phố tổ chức nhận dặt mua các loại báo chí. Sau khi các Tỉnh thành phố tổng hợp được nhu cầu mua báo sẽ chuyển nhu cầu tới phòng điều hành sản xuất. Phòng Điều hành sản xuất sẽ tổng hợp các yêu cầu lại và đặt in với các cơ quan xuất bản. báo chí sau khi được đặt mua bởi phòng Điều hành sản xuất sẽ được Trung tâm khai thác báo chí quốc văn tiếp nhận để tổ chức khai thác, chia chọn, trung tâm có thể khai thác ngay tại các nhà in đối với các loại báo ngày để kịp thời chuyển đến độc giả trong thời gian ngắn nhất tại nhà in báo Quân đội - 21 Lý Nam Đế, nhà in báo nhân dân - 160 Trần Quang Khải. Hoặc báo được khai thác tại trụ sở của Công ty - 17 Đinh Lễ đối với các tạp chí ra định kỳ. Báo sẽ được chuyển đi theo đúng số lượng đã được ký trong hợp đồng. Các Bưu điện tỉnh thành sẽ thanh toán tiền báo với Công ty thông qua phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính, tạo thành một dây chuyền liên hoàn trong quá trình hoạt động, sản xuất của Công ty. Công ty ít sử dụng các công cụ phối hợp phi chính thức. 2. Ưu điểm, nhược điểm của mô hình tổ chức và nguyên nhân. 2.1. Ưu điểm: 2.1.1. Việc chuyên môn hoá công việc tại công ty làm cho khối lượng công việc được giải quyết nhanh chóng, lưu thoát, lượng báo thừa, thiếu, lạc hướng túi, gói, mất túi, gói giảm đi rõ rệt. Bảng 4: Chỉ tiêu chất lượng về độ chính xác. TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Báo thừa 205 217 172 184 136 2 Báo thiếu 3015 2933 2751 2068 2027 3 Lạc hướng túi, gói 34 27 31 22 19 4 Mất túi, gói 7 8 3 1 0 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tổng kết của Công ty PHBCTW qua các năm). Qua bảng trên có thể nhận thấy, sai sót trong quá trình khai thác và vận chuyển báo của Công ty ngày càng giảm một cách rất khả quan, điều này thể hiện trình độ tay nghề của người lao động tăng lên rõ rệt, ý thức trách nhiệm đối với công việc được cải thiện. 2.1.2. Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo địa dư, rất phù hợp với đặc thù công việc của công ty. Đặc thù của báo chí là phải được đọc trong ngày để đảm bảo tính thời sự của tờ báo, mặt khác mạng lưới phân phối của Công ty là tất cả 64 tỉnh thành trong cả nước, một phạm vi rộng lớn. Từ đó, đòi hỏi Công ty phải lựa chọn thêm một mô hình tổ chức bên cạnh mô hình tổ chức theo chức năng, đó là mô hình tổ chức theo địa dư. Sự kết hợp của hai loại mô hình tổ chức giúp phát huy được ưu điểm của mỗi loại mô hình. Đó là sự quản lý chặt chẽ, thống nhất của mô hình theo chức năng và sự đáp ứng nhanh chóng đòi hỏi của thị trường của mô hình tổ chức theo địa dư. 2.1.3. Mối quan hệ trong Công ty là mối quan hệ trực tuyến - chức năng. Ưu điểm là vẫn giữ vững chế độ một thủ trưởng, tạo ra sự tập trung cao trong điều hành. Mặt khác, do sử dụng cả tham mưu nên có được các ý kiến đóng góp từ các trưởng phòng chức năng, họ có kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình nên các ý kiến họ đưa ra có tính thực tiễn và khả thi cao. Đồng thời, các trưởng phòng này vẫn có quyền ra quyết định đối với các nhân viên cấp dưới của mình nên duy trì được mối liên kết dọc trong tổ chức. Mối quan hệ này của Công ty là rất phù hợp trong điều kiện quy mô của Công ty không quá lớn và các mối quan hệ không quá phức tạp. 2.1.4. Tầm quản lý của Giám đốc là 14, như vậy tầm quản lý này là tương đối rộng (con số trung bình số thuộc cấp là 8), nhưng Giám đốc Công ty vẫn có thể quản lý tốt nhờ vào trình độ của các cán bộ quản lý ở Công ty mà cụ thể là các trưởng phòng, trưởng trung tâm và chi nhánh có tuổi nghề bình quân chung là 20 năm, thâm niên công tác bình quân tại Công ty là 15 năm. Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức - nhân sự – hành chính của Công ty Phát hành báo chí Trung ương. Mặt khác, hoạt động quản lý của Công ty không quá phức tạp nên tầm quản lý này là hoàn toàn chấp nhận được. Cấp quản lý của Công ty xét từ Giám đốc Công ty thì bao gồm 2 cấp quản lý trực tiếp, như vậy cấp quản lý là không lớn, phù hợp với tính chất công việc của Công ty. Nhưng trên thực tế, các trưởng trung tâm ở chi nhánh 2 và 3 của Công ty có tầm quản lý tương đối rộng (ở chi nhánh 2 - TP HCM là 98, chi nhánh 3 - ĐN là 15), trung tâm khai thác báo chí Quốc văn là 123 người, do vậy các trung tâm này phải có thêm cấp quản lý để đảm bảo hoạt động quản lý của mình, đó là các tổ trưởng. Cơ cấu tổ chức của Công ty là sự vận dụng linh hoạt giữa cơ cấu nằm ngang và cơ cấu hình tháp. Cơ cấu này có ưu điểm là ít cấp quản lý, nên quá trình truyền thông tin trong Công ty theo 2 chiều được nhanh chóng và chính xác. Việc di chuyển nhân lực của Công ty vừa được thực hiện theo chiều ngang và chiều dọc, tạo nên sự linh hoạt trong bố trí lao động cho phù hợp khi có những sự thay đổi cần thiết. 2.1.5. Tại Công ty PHBCTW, Giám đốc là người đứng đầu Công ty và ra mọi quyết định quản lý, có sự uỷ quyền cho các trưởng phòng nhưng không lớn, thể hiện sự tuân thủ nghiêm chế độ một thủ trưởng. Việc ra quyết định này chỉ phù hợp khi Công ty có quy mô nhỏ, tầm hoạt động không lớn. Nhưng hiện nay, hoạt động của Công ty đã có sự phát triển hơn trước rất nhiều, từ chỗ Công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực công ích chuyển sang vừa công ích vừa kinh doanh, vì vậy mà tính tự chủ của các phòng và các Trung tâm của Công ty cần được cải thiện. 2.1.6. Việc phối hợp các bộ phận ở Công ty PHBCTW thực hiện tương đối đồng bộ. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban được quy định rõ ràng và chi tiết nên không xảy ra sự chồng chéo công việc giữa các phòng ban. 2.2. Nhược điểm và nguyên nhân 2.2.1. Hiệu quả của việc chuyên môn hoá chưa cao do mặt bằng trình độ trong từng bộ phận chưa đồng đều, chẳng hạn, tại phòng TC- NS – HC số lượng nhân viên có trình độ chưa cao chiếm 47.37%. Ở bộ phận sản xuất lượng công nhân chưa qua đào tạo chiếm 12.56%. Điều này làm giảm tính đồng bộ trong các khâu sản xuất. 2.2.2. Sự phối hợp ở một số đơn vị trong Công ty, giữa các bộ phận trong cùng một đơn vị chưa thật nhịp nhàng, đạt hiệu quả cao trong công tác quản lý, điều hành và sản xuất – kinh doanh do Công ty thiếu các công cụ phi chính thức. 2.2.3. Do mô hình tổ chức của Công ty là chức năng kết hợp với địa dư nên bộ máy của Công ty cồng kềnh, việc quản lý nhân sự gặp nhiều khó khăn. Công ty có các chi nhánh (chi nhánh 2 tại TP HCM và chi nhánh 3 tại Đà Nẵng) và các điểm khai thác báo chí trải dài từ Bắc vào Nam (Điện Biên, Nghệ An, Bình Định, Đắc Lắc, Cần Thơ) với một số lượng lao động lớn. Mỗi chi nhánh đều có các bộ phận chức năng như một công ty thu nhỏ nên bộ máy khá cồng kềnh. Mặt khác, các chi nhánh và các điểm khai thác này lại phụ thuộc vào công ty, hoạt động theo kế hoạch của công ty và sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Việc sắp xếp nhân sự, tiền lương ...đều được thực hiện từ các phòng chức năng của công ty nên việc quản lý nhân sự gặp nhiều khó khăn. 2.2.4. Do thực hiện chuyên môn hóa ở nhiều khâu, nhiều công đoạn nên mỗi công đoạn sẽ khó nắm bắt được hoạt động của các công đoạn khác dẫn đến việc lập kế hoạch thiếu tính thực tế và mất đi tính sâu sát ở từng bộ phận. Quá trình thực hiện gặp nhiều khó khăn. 2.2.5. Sự phân quyền và ủy quyền của Giám đốc cho các bộ phận còn hạn chế gây nên tính thiếu chủ động của các phòng, các trung tâm. Ví dụ, phòng kinh doanh có chức năng như một trung tâm nhưng hiện tại phòng vẫn chưa có quyền tự chủ và chỉ như là một phòng sản xuất của công ty. 2.2.6. Tầm quản lý của Giám đốc là tương đối rộng mà sự uỷ quyền lại không lớn sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược, chủ yếu đi vào các kế hoạch tác nghiệp. 2.2.7. Các điểm khai thác của Công ty ở các điểm in phân bổ rộng mà công ty lại chưa trực tiếp quản lý (vẫn ký hợp đồng ủy thác với các bưu điện trực thuộc các tỉnh trên) nên việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn, thời gian để thực hiện các quyết định bị chậm trễ. Công ty cần hợp nhóm lại một số bộ phận. Khi công ty trở thành một bộ phận của tập đoàn Bưu chính – Viễn thông thì các nhược điểm trên sẽ bộc lộ càng rõ hơn. Là một thành viên của Tập đoàn, đòi hỏi công ty phải có một cơ cấu gọn nhẹ và linh hoạt, điều mà hiện tại công ty chưa đáp ứng được CHƯƠNG III: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY PHÁT HÀNH BÁO CHÍ TRUNG ƯƠNG. 1. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty trong thời gian tới. Trong thời gian tới, khi mô hình tập đoàn Bưu chính-Viễn thông chính thức đi vào hoạt động theo quyết định số 58/2005/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Công ty PHBCTW sẽ trở thành chủ dịch vụ phát hành báo chí, công ty sẽ có quyền tự chủ hơn trong hoạt động phát hành báo chí, có thêm một số chức năng mới, đồng thời cũng có trách nhiệm lớn hơn trong hoạt động, công ty chịu trách nhiệm kinh doanh dịch vụ PHBC có hiệu quả trên cơ sở ký hợp đồng với các Toà soạn, các Bưu điện tỉnh, Thành phố và các đối tác khác để cung cấp dịch vụ PHBC tới khách hàng. + Kinh doanh sẽ được quản lý, điều hành thống nhất, giảm cấp trung gian. + Chủ động phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và dịch vụ. + Chủ động xây dựng các cơ chế về tài chính, các chính sách kinh doanh, tiếp thị mở rộng thị trường, phát triển dịch vụ mới. + Chủ động điều chỉnh, bổ sung những quy định nghiệp vụ cho thích ứng với điều kiện kinh doanh của thị trường. + Chủ động trong việc thoả thuận với các đơn vị khác, các đối tác để triển khai các giải pháp kinh doanh hoặc hoạt động hỗ trợ thúc đẩy kinh doanh. + Làm đầu mối phân chia doanh thu, tính toán hiệu quả kinh doanh. + Quy trình ra quyết định quản lý sẽ nhanh chóng, hiệu quả. * Mô hình tổ chức của Công ty phải được bố trí lại theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả; phân định rõ chức năng của từng bộ phận. * Phân định báo chí theo hai loại: báo chí công ích và báo chí kinh doanh, hạch toán rõ hiệu quả kinh doanh hai loại báo chí này. - Báo chí công ích theo chỉ đạo của Tổng Công ty là Nhân Dân, Quân Đội, các báo chí phát hành theo yêu cầu đặc biệt của Nhà nước. + Về chất lượng: như chất lượng hiện nay đang thực hiện (điểm phục vụ, chấp nhận nhu cầu, thời gian khai thác, chuyển gửi, phát báo, hành trình thư báo). + Về giá cước: Tổng Công ty xây dựng giá phí phát hành các loại báo chí công ích, ăn chia giữa các đơn vị thành viên. + Xây dựng quỹ công ích PHBC trình Chính phủ: quy định rõ các nhà kinh doanh dịch vụ PHBC đều có nghĩa vụ góp phần phục vụ công ích . - Báo chí kinh doanh: + Chất lượng: Phải đáp ứng yêu cầu của cơ quan xuất bản, độc giả (xây dựng chỉ tiêu toàn trình, xây dựng cơ chế thanh toán,hoa hồng linh hoạt phù hợp với từng thời điểm, địa bàn kinh doanh…). + Giá cước phát hành theo thoả thuận. 2. Kiến nghị nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty PHBCTW . Hiện nay, bộ máy tổ chức của Công ty tồn tại một số bất cập cần được khắc phục. Thứ nhất, phòng kinh doanh của công ty có chức năng và phạm vi hoạt động rất rộng. Hoạt động của phòng bao gồm tất cả các bước công việc từ nhận đặt nhu cầu báo chí ngoài ngành, tổng hợp nhu cầu, chia chọn, khai thác báo đến vận chuyển báo, giao báo đến tận tay bạn đọc đối với các độc giả tại Hà Nội và chuyển cho trung tâm khai thác báo chí quốc văn đối với độc giả ở các tỉnh thành khác trong cả nước. Phòng cũng có kế toán riêng phụ trách về hoạt động sản xuất kinh doanh của phòng. Như vậy, phòng kinh doanh nên được đổi tên thành trung tâm kinh doanh cho phù hợp với chức năng của phòng. Thứ hai, phòng TC-NS-HC có khối lượng công việc rất lớn, bao gồm nhiều mảng hoạt động như: tổ chức cán bộ cho toàn Công ty (bao gồm trụ sở chính và các chi nhánh tại miền Trung và miền Nam, quản lý lao động tại 5 nhà in khác trong cả nước), lao động tiền lương cho toàn bộ CB, CNV của Công ty (số lượng là gần 500 người), công tác thi đua, hành chính quản trị, phụ trách mảng y tế, bảo hiểm Xã hội cho CB, CNV, phụ trách về đời sống cho CB, CNV như bếp ăn, các chế độ phụ cấp, bảo hộ lao động, an toàn lao động, nghỉ ốm, sinh đẻ…Tổ chức tiếp đón khách đến làm việc với Công ty, thực hiện các nghĩa vụ ở địa phương nơi cơ quan đóng trụ sở, quan hệ với các cơ quan để giải quyết các nhiệm vụ được giao về lao động, hành chính quản trị của Công ty. Như vậy, với số lượng lao động 19 người của phòng và khối lượng công việc là rất lớn mà phòng chỉ có một trưởng phòng và một phó phòng phụ trách mảng thi đua thì khối lượng công việc của trưởng phòng là tương đối lớn, phòng nên có thêm một phó phòng được trưởng phòng uỷ quyền phụ trách mảng lao động tiền lương của Công ty. Thứ ba, từ sau khi Liên Xô sụp đổ thì hoạt động của trung tâm khai thác báo chí ngoại văn không còn sôi động và bận rộn như trước, khối lượng công việc của Trung tâm khá nhẹ nhàng, lượng khách hàng không còn lớn như trước, bên cạnh đó, Công ty phải qua một khâu trung gian là đăng ký số lượng sách báo nhập khẩu với Công ty Xuất nhập khẩu sách báo XUNHASABA, Công ty không có quyền tự chủ về thời gian sách báo được Công ty XNK sách báo XUNHASABA chuyển đến Công ty, và không có quyền ấn định giá cả các loại sách báo mà khách hàng của mình phải trả mà điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào giá cả mà Công ty XNK XUNHASABA đưa ra. Để khắc phục những hạn chế này, đảm bảo lợi ích cho khách hàng, Công ty nên đề xuất với Tổng Công ty được phép nhập khẩu sách báo trực tiếp từ nước ngoài không qua khâu trung gian. Thứ tư, Công ty cần thực hiện việc uỷ quyền mạnh hơn cho trưởng các phòng, có quyền tự quyết trong các mảng hoạt động phù hợp với chức năng, quyền hạn, đặc biệt là trung tâm kinh doanh (tên hiện nay là phòng kinh doanh) và hai chi nhánh của Công ty là chi nhánh 2 và chi nhánh 3, bởi vì đặc thù của ba đơn vị này là tự tìm khách hàng tại địa bàn mình phụ trách mà không phụ thuộc vào lượng khách hàng của Công ty. Việc uỷ quyền mạnh hơn cho trung tâm kinh doanh, chi nhánh 2 tại Thành phố Hồ Chí Minh và Chi nhánh 3 tại Đà Nẵng sẽ tạo điều kiện cho các trung tâm và chi nhánh này chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh, khuyến khích các đơn vị này mạnh dạn thử nghiệm các phương pháp mới trong việc tìm kiếm khách hàng, phương thức vận chuyển phù hợp với đặc điểm địa hình của từng địa phương. Thứ năm, hiện nay Công ty có 5 điểm khai thác báo tại các điểm in nằm rải rác cả nước, đó là các điểm in ở Nghệ An, Bình Định, Cần Thơ, Điện Biên, Đắc Lắc. Hiện nay, Công ty đang ký hợp đồng uỷ thác khai thác với Bưu Điện các tỉnh nhờ họ quản lý hộ nhưng về lâu dài, Công ty nên chuyển các điểm khai thác này về các chi nhánh hoặc trung tâm để quản lý trực tiếp, đảm bảo hơn trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của các điểm khai thác trên. Trước mắt, đối với các điểm khai thác tại Đắc Lắc và Điện Biên thì Công ty vẫn ký hợp đồng uỷ thác vì các vùng này số lượng báo chí phục vụ còn ít và có nhiều khó khăn trong việc nắm bắt địa bàn, vận chuyển báo chí. Các điểm khai thác còn lại đều nằm ở những vùng dân cư đông đúc và đang có sự phát triển mạnh về kinh tế, ở đó sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ của các cá nhân và tổ chức khác trong việc phát hành báo chí. Để tăng khả năng cạnh tranh, các điểm khai thác này sẽ được chuyển về quản lý ở các đơn vị phù hợp như: Điểm khai thác báo Nghệ An đưa về Trung tâm KTBC Quốc văn. Điểm khai thác báo Cần Thơ đưa về Chi nhánh 2 - TP Hồ Chí Minh. Điểm khai thác báo Bình Định đưa về Chi nhánh 3 - Đà nẵng. Sau khi được chuyển về các đơn vị trên thì các đơn vị phải có kế hoạch tiếp nhận, vấn đề cần đặt ra là có cần thiết phải đưa người của Công ty đến các khu vực này để trực tiếp quản lý hay tiếp nhận quản lý cũ đưa vào biên chế của Công ty, điều này cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng. Bên cạnh những thay đổi về cơ cấu tổ chức, Công ty cũng cần kiến nghị với Tổng Công ty Bưu chính-Viễn thông về tỷ lệ phí phát hành của các loại báo chí, không nên duy trì một tỷ lệ phí là 22% cứng nhắc như hiện nay, đã có rất nhiều sự thay đổi so với trước kia, sự phân hoá về phát triển giữa các vùng, sự cạnh tranh về phát hành. Thêm vào đó, các tờ báo hiện nay đều có các trang quảng cáo với số lượng ngày một lớn, điều đó gây khó khăn hơn trong quá trình khai thác của Công ty. Các toà soạn cũng có thêm một nguồn thu khá lớn từ việc quảng cáo, và điều này là không hợp lý đối với Công ty trong việc duy trì một tỷ lệ phí phát hành cố định giữa các vùng miền, và giữa các loại báo khác nhau. Việc đổi mới tổ chức và quản lý của Công ty PHBCTW trong thời gian tới nhằm mục đích xây dựng bộ máy tổ chức gọn nhẹ, năng động và hoạt động có hiệu quả. Việc đổi mới này được thực hiện từng bước và có thể được chia thành hai giai đoạn như sau: a) Giai đoạn 2006-2007: + Đổi tên gọi của một số đơn vị trực thuộc để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được giao. + Tiếp tục ký hợp đồng uỷ thác khai thác báo chí mạng cấp 1 với 2 điểm in Đắc Lắc và Điện Biên. Đồng thời tổ chức tiếp nhận 3 điểm khai thác báo Nhân Dân đang uỷ thác cho các Bưu điện tỉnh Nghệ An, Cần Thơ và Bình Định về các Đơn vị trực thuộc Công ty. + Xây dựng phương án nhập khẩu báo chí trực tiếp qua Công ty làm cơ sở để trình Bộ Văn hoá thông tin cấp phép nhập khẩu. Tổ chức bộ máy của Công ty PHBCTW giai đoạn 2006-2007 được thể hiện qua sơ đồ sau: BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng nghiệp vụ Phòng KT – TK - TC Phòng TC – NS - HC Phòng KH - ĐT - TT Phòng Tin học Trung tâm KTBC Quốc văn Đội Kiểm soát Trung tâm kinh doanh báo chí Đội Xe Đội Bảo vệ Trung tâm KTBC Ngoại văn Chi nhánh PHBCTW 2(TP HCM) Chi nhánh PHBCTW 3(TP Đà Nẵng) 2 bộ phận khai thác báo chí tại: Điện Biên, Đắc Lắc b) Giai đoạn 2008-2010: + Bổ sung chức năng, nhiệm vụ cho một số đơn vị trực thuộc để đảm bảo kết hợp kinh doanh dịch vụ PHBC với các dịch vụ khác (như làm dịch vụ Viễn thông, đại lý bảo hiểm, kinh doanh sách, văn phòng phẩm) theo phương án kinh doanh đã đề ra. + Kiện toàn tổ chức của Trung tâm KTBC ngoại văn để đảm bảo đủ năng lực thực hiện phương án Nhập khẩu báo chí. Dự kiến Trung tâm khai thác báo chí ngoại văn sẽ có các bộ phận sau: Bộ phận giao dịch, ký kết hợp đồng. Bộ phận kiểm duyệt báo chí. Bộ phận soạn thảo, in ấn mục lục báo chí. Bộ phận khai thác, chuyển phát báo chí. Bộ phận Marketting. Bộ phận kế toán nghiệp vụ. + Thành lập các bộ phận kinh doanh báo chí nhập khẩu tại chi nhánh 2 và Chi nhánh 3 theo phương án Nhập khẩu báo chí. + Tiến hành phân cấp mạnh cho các đơn vị trực thuộc, giao chỉ tiêu kế hoạch và đơn giá tiền lương cho 5 đơn vị sau: Trung tâm KTBC ngoại văn. Chi nhánh 2-TP Hồ Chí Minh. Chi nhánh 3-Đà Nẵng. Trung tâm KTBC Quốc văn. Trung tâm Kinh doanh báo chí. + Tổ chức tiếp nhận 2 điểm khai thác báo Nhân dân đang uỷ thác cho các Bưu điện tỉnh Đắc Lắc và Điện Biên về các đơn vị trực thuộc Công ty. Cụ thể: Điểm khai thác báo Điện Biên đưa về Trung tâm KTBC Quốc văn. Điểm khai thác báo Đắc Lắc đưa về Chi nhánh 3-Đà Nẵng. Tổ chức bộ máy Công ty PHBCTW giai đoạn 2008-2010 được thể hiện qua sơ đồ sau: BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng nghiệp vụ Phòng KT – TK - TC Phòng TC – NS - HC Phòng KH - ĐT - TT Phòng Tin học Trung tâm KTBC Quốc văn Đội Kiểm soát Trung tâm kinh doanh báo chí Đội Xe Đội Bảo vệ Trung tâm KTBC Ngoại văn Chi nhánh PHBCTW 2(TP HCM) Chi nhánh PHBCTW 3(TP Đà Nẵng) 3. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. - Về tài chính, nguồn lực cho sự hoàn thiện cơ cấu. + Tài chính: Việc hoàn thiện cơ cấu đòi hỏi phải có sự hiểu biết về công ty, có thời gian và nguồn lực tài chính. Vì vậy công ty nên thành lập một nhóm chuyên gia nghiên cứu và có sự đảm bảo về tài chính cho họ làm việc (trả lương, phục vụ cho những cải cách cần thiết). + Đào tạo nguồn nhân lực: hiện nay, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty còn thấp: trình độ đại học chiếm 25.73%, trung cấp chiếm 15.88%, sơ cấp, CNKT chiếm 46.31%, còn lại là 12.08% chưa qua đào tạo. Vì vậy: công ty nên mở lớp bồi dưỡng tại chỗ bằng nhiều hình thức để nâng cao trình độ nghiệp vụ, đưa các cán bộ lãnh đạo chủ chốt của các đơn vị đi học các trường đào tạo đại học và sau đại học, các lớp quản trị doanh nghiệp, quản lý kinh tế, đi tham quan học hỏi kinh nghiệm ở những nước có trình độ cao về phát hành báo chí. Công ty cần xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu phát triển từng giai đoạn, tập trung theo hướng chuyên môn sâu. + Tăng cường trang thiết bị: Công nghệ là một yếu tố có ảnh hưởng lớn đến năng suất và chất lượng dịch vụ, nhất là trong giai đoạn hiện nay khoa học công nghệ đang phát triển như vũ bão và thay đổi nhanh chóng. Điều cần thiết hiện nay và mang tính hiện thực là công ty cần tiến hành đầu tư tin học hoá các khâu đầu vào (nhận đặt mua báo chí) để tổng hợp, xử lý và quản lý số liệu, tiến hành và thanh quyết toán đồng thời từng bước áp dụng vào các công đoạn trong qui trình khai thác PHBC như lập ấn phẩm, phân phối báo chí, quản lý độc giả…Đặc biệt quan trọng là sớm xây dựng và đưa vào vận hành mạng truyền số liệu PHBC, hoàn thành phần mềm nghiệp vụ PHBC vận hành thống nhất trong toàn mạng lưới (hiện nay hầu hết các Bưu điện tỉnh thành đều làm thủ công và không đồng bộ). + Tăng cường văn hóa tổ chức: chú trọng tới việc khen thưởng cho những lao động có thành tích trong việc nâng cao chất lượng lao động như có thư hoặc bài báo khen ngợi từ phía khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ, khuyến khích các sáng kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đẩy mạnh thành phong trào thi đua thường xuyên, liên tục. Tăng cường tổ chức các cuộc thi nâng cao tay nghề cho CBCNVC trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như : Giao dịch viên duyên dáng, người bưu tá tận tuỵ, người phát hành viên giỏi…nhằm tạo ra không khí thi đua giữa các CBCNV, thúc đẩy việc khai thác, kinh doanh dịch vụ đạt hiệu quả cao. Về sự hỗ trợ của Tổng Công ty và tập đoàn để hoàn thiện cơ cấu. + Tập đoàn nên sớm đưa ra mô hình và phương thức hoạt động của mình để từ đó công ty sớm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức. + Tổng Công ty cần xây dựng điều lệ hoạt động của Công ty PHBCTW theo hướng chủ dịch vụ, cần nêu rõ trách nhiệm, quyền hạn để đảm bảo tính tự chủ, tự quyết nhằm nâng cao tính cạnh tranh trong hoạt động của công ty. Các cơ chế về tài chính và tiền lương cần được thay đổi cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. - Thái độ và sự quyết tâm hoàn thiện của cán bộ quản lý cấp cao: Từ mô hình tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, cán bộ quản lý cấp cao của công ty cần nghiên cứu cụ thể và xây dựng được cho mình một mô hình tổ chức phù hợp với mô hình mới của Tập đoàn. Công ty cần đề bạt những người có đủ năng lực làm việc và kiên quyết chuyển công tác hoặc cho nghỉ chế độ đối với những cán bộ không có trình độ chuyên môn, xây dựng một bộ máy có trình độ, chất lượng. KẾT LUẬN Trong những năm tới, Công ty PHBCTW phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác ở các trung tâm Văn hoá - Kinh tế - Xã hội, như vậy Công ty phải nỗ lực rất lớn để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quyết liệt với sự đa dạng các thành phần kinh tế cùng tham gia chia sẻ thị trường PHBC. Đó là thách thức và cũng là cơ hội của Công ty. Để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thì đòi hỏi Công ty PHBCTW phải tiếp tục phát huy hơn nữa những thế mạnh sẵn có, đồng thời có sự nhìn nhận, đánh giá một cách chính xác, khách quan về những điểm yếu, tồn tại trong quá trình điều hành, quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty. Sau một thời gian thực tập tại Công ty, với những lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường vận dụng vào để phân tích những vấn đề thực tế tại Công ty PHBCTW, với sự giúp đỡ tận tình của Ban Giám Đốc, phòng TC- NS -HC và tất cả các phòng, các Trung tâm trong toàn Công ty, em đã hoàn thành bài viết của mình. Mặc dù có nhiều cố gắng, nhưng do có nhiều hạn chế về thời gian, nhận thức và thực tế nên bài viết của em không tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô, BGĐ và các cô chú, anh chị trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin cảm ơn cô giáo, BGĐ Công ty, toàn thể các cô chú và các anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. Khoa Khoa học quản lý - Giáo trình Khoa học quản lý (tập 2) - TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật