Đề tài Một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU Năm 2007 đánh dấu sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Sự kiện này mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam song cũng phải đối phó với nhiều thách thức. Chính vì vậy ngành du lịch Việt Nam nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng cũng không nằm ngoại lệ trên. Tuy nhiên trong những năm qua Du lịch Việt Nam đã từng bước xác lập, nâng cao hình ảnh và vị thế trên thị trường quốc tế, khẳng định vai trò và vị trí trong nền kinh tế quốc dân, phấn đấu vươn lên thành một ngành mũi nhọn. Hoạt động du lịch đảm bảo an ninh trật tự, an toàn xã hội, góp phần tích cực vào CNH-HĐH đất nước và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao sức mạnh cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam, là một yêu cầu khách quan, một xu thế của thời đại. Việc xác định phát triển du lịch thành một ngành kinh tế mũi nhọn là bước đi đúng hướng của chúng ta. Việt Nam có tiềm năng và lợi thế cả địa lý và bề dày truyền thống của lịch sử phát triển đất nước. Tuy nhiên, những năm trước thời kì đổi mới chúng ta chưa có điều kiện phát triển và chưa coi trọng ngành kinh tế này. Kinh doanh khách sạn là sự kết hợp của nhiều nghiệp vụ như: kinh doanh ăn uống, kinh doanh lưu trú, kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Nhưng để tạo được đội ngũ lao động trong khách sạn có chất lượng cao, nhiệt tình trong công việc thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến thắng lợi của mục tiêu này. Khách sạn Điện Lực tuy là một doanh nghiệp nhà nước nhưng đã thu hút được lượng khách đến nghỉ dưỡng ngày một đông thể hiện qua số lượt khách tới nghỉ tại khách sạn ngày một gia tăng. Có rất nhiều nhân tố quan trọng để đạt được kết quả trên nhưng theo em một nhân tố quan trọng cần phải nghiên cứu, đó là hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Đó chính là lý do em chọn đề tài: “Một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội ”. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua thực trạng hoạt động quản lý nguồn lực của khách sạn Điện Lực Hà Nội từ đó đưa ra một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trong chuyên đề này là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Điện Lực. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của chuyên đề tốt nghiệp là phương pháp điều tra thống kê, phân tích tổng hợp, kết hợp lý luận để đánh giá, so sánh, từ đó rút ra kết luận làm cơ sở cho các ý kiến đề xuất. Nội dung nghiên cứu Gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Điện Lực Hà Nội. Chương 3: Phương hướng phấn đấu và một số kiến nghị hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn Điện Lực Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn là PGS.TS. Vũ Thị Mai, các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và phát triển nguồn nhân lực trường Đại học Kinh tế quốc dân, cùng toàn thể các cô chú, các anh chị trong khách sạn Điện Lực đã hết lòng giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Vì thời gian có hạn, trình độ kiến thức và khả năng tiếp cận còn hạn chế nên chuyên đề thực tập không thể tránh được những khiếm khuyết, vì vậy mong các thầy cô giáo góp ý kiến để chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN. 1.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh khách sạn 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực khách sạn Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Như vậy nguồn nhân lực khách sạn là toàn bộ các cán bộ công nhân viên làm việc trong khách sạn mà mỗi người đều có những khả năng nhất định về thể lực và trí lực để hoàn thành công việc của mình. 1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực khách sạn Có rất nhiều khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân thì quản lý nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng“. Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, giải quyết tất cả các công việc liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Không một hoạt động nào của tổ chức có thể hoạt động hiệu quả mà thiếu quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công hay thất bại đối với bất kì tổ chức nào. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài lý do trên. Có thể nói quản lý nguồn nhân lực của khách sạn là một công việc vô cùng quan trọng, nó là nhân tố quyết định đến sự thành bại của khách sạn. Do tính chất sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ, mà nhân tố tạo nên sản phẩm đó lại chính là con người. Vì thế ta có thể định nghĩa quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn như sau: “Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản lý nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn”. (Nguồn: Giáo trình quản trị kimh doanh khách sạn của TS.Nguyễn Văn Mạnh, Ths.Hoàng Thị Lan Hương, trang 101). Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác tổ chức, tuyển dụng tuyển chọn, sắp xếp các nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn, phát hiện những tiềm năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực… 1.1.3. Khái quát hiệu quả kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các dịch vụ như dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, các dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tạm thời tại khách sạn và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh. Như vậy hiệu quả kinh doanh khách sạn là một trong những nhân tố đánh giá sự phát triển hay trì trệ của khách sạn. Vì vậy, hiệu quả kinh doanh khách sạn trong hoạt động kinh doanh khách sạn được hiểu là: một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất. Phân tích hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp là một vấn đề hết sức phức tạp. Tuy nhiên, ở góc độ phân tích hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng như của khách sạn, thông qua các báo cáo tài chính thì việc phân tích chỉ giới hạn ở việc phân tích hiệu quả cuối cùng thông qua các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: tỷ suất lợi nhuận thuần trên doanh thu thuần; tỷ suất khả năng thanh toán lăi vay; tỷ suất sinh lời của TS (ROA); tỷ suất sinh lời kinh tế của TS (RE). 1.2. Các đặc điểm cơ bản của hoạt động kinh doanh khách sạn và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kinh doanh khách sạn 1.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Tài nguyên du lịch là nhân tố thúc đẩy khách du lịch có nhu cầu tới thăm quan. Những vùng có tài nguyên du lịch phong phú luôn thu hút được lượng khách du lịch từ khắp nơi về thăm quan. Mà đối tượng khách quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch. Do đó tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh khách sạn. Hơn nữa khả năng thu hút của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến qui mô hoạt động và thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh cần phải chú ý tới thông số tài nguyên du lịch cũng như lượng khách tiềm năng để xây dựng qui mô khách sạn phù hợp với nhu cầu của khách du lịch đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Để nâng cao thứ hạng của khách sạn thì đòi hỏi khách sạn phải có sự đầu tư về cơ sở vật chất bên trong khách sạn. Để thực hiện được công việc này đòi hỏi khách sạn phải có một nguồn vốn ban đầu lớn. Ngoài ra đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai(đặc biệt là chi phí giải phóng mặt bằng trong điều kiện của nước ta hiện nay là rất cao) cho một công trình khách sạn lớn. 1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: bởi lẽ sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất dịch vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa khá cao. Mà thời gian tiêu dùng của khách hàng, thường kéo dài 24/24 mỗi ngày. Do vậy cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp tại khách sạn. Với đặc điểm này thì các nhà quản lý luôn phải đối mặt với các khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ khách sạn. Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình. Hơn nữa do tính chất kinh doanh của khách sạn mang đậm tính mùa vụ do đó những nhà quản lý khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một bài toán khó mà chưa có cách giải mang lại hiệu quả cao nhất. 1.2.4. Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật Kinh doanh khách sạn là phải gắn với tài nguyên Du Lịch mà tài nguyên Du Lịch lại chịu sự tác động của các quy luât tự nhiên như thời tiết, khí hậu, mùa vụ,… mà quy luật tự nhiên là không thể điều chỉnh. Mùa Du Lịch cao điểm có thể làm cho chất lượng sản phẩm kém đi còn ngoài vụ, đặc biệt là mùa chết thì chi phí là quá cao và làm cho tay nghề nhân viên không thể cao, tính ổn định kém làm cho chất lượng kém. Là nơi sử dụng hàm lượng lao động sống nhiều nên quy luật tâm sinh lý có tác động rất nhiều tới hoạt động kinh doanh khách sạn. Vì vậy nhà quản lý phải tính tới quy luật này để có thể phân bổ lao động hợp lý hơn và cũng có thể tiết kiệm chi phí lao động và tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực khách sạn 1.3.1. Đặc điểm về lao động trong kinh doanh khách sạn Qua nghiên cứu giáo trình, ta có thể xây dựng lên một số đặc điểm chung của lao động kinh doanh khách sạn. Thứ nhất: Lao động sản xuất phi vật chất lớn hơn lao động vật chất. Lao động sản xuất vật chất là lao động dùng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động dưới dạng vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất. Lao động sản xuất phi vật chất là lao động dùng công cụ lao động tác động vào những yếu tố vật chất và phi vật chất nhưng không làm thay đổi nó mà chuyển dần thành giá trị tiền tệ. Như đã phân tích ở trên thì sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ như ăn uống, lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác, ít sản phẩm dưới dạng vật chất do đó trong môi trường kinh doanh khách sạn thì lao động sản xuất phi vật chất luôn chiếm tỉ trọng rất lớn so với lao động sản xuất vật chất. Trong khu vực sản xuất phi vật chất việc đánh giá chất lượng đầu ra của sản phẩm lúc nào cũng khó khăn và không thể lượng hóa một cách chính xác. Chính đặc điểm này làm cho việc đánh giá nhân viên và quá trình thu nhập giữa các bộ phận khó có sự công bằng và sự công bằng tuyệt đối là không thể có. Thứ hai: Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hoá. Chuyên môn hoá lao động trong khách sạn được hiểu là chuyên môn hoá theo bộ phận và theo thao tác kỹ thuật. Trong đó chuyên môn hóa theo bộ phận được hiểu là từng bộ phận phải thực hiện những nhiệm vụ, chức năng riêng biệt của mình. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ khác nhau cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến sự khó khăn trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận, làm cho định mức lao động trong các khách sạn cao hơn so với các tổ chức lao động ở các khu vực khác. Chuyên môn hoá theo thao tác kỹ thuật hay chính là việc chuyên môn hoá theo từng công đoạn phục vụ. Sự chuyên môn hoá này dẫn đến khả năng chỉ cần một sơ suất nhỏ thì có thể làm giảm đi chất lượng phục vụ nhưng cũng chính điều này làm cho chất lượng phục vụ luôn luôn được chú ý nâng cao. Ngoài ra chính nó làm cho nhân viên có cảm giác nhàm chán từ đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động. Do vậy để hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao thì cần phải sắp sếp lao động và tiết kiệm chi phí lao động trong toàn khách sạn. Thứ ba: Cường độ lao động không đồng đều thường mang tính chất thời điểm cao, đa dạng và phức tạp. Khi bước vào mùa vụ du lịch thì cũng đồng nghĩa với việc khách sạn phải hoạt động với cường độ cao. Do đó các công nhân viên trong khách sạn vừa phải hoàn thành khối lượng công việc lớn vừa phải đảm bảo chất lượng của dịch vụ. Vì vậy trong những thời điểm mùa vụ thường gây ra những áp lực cho người lao động, đôi khi gây ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng của phẩm dịch vụ. Ngược lại, khi vào những thời điểm rảnh rỗi thì gây ra hiện tượng thừa lao động, do vậy các cơ sở kinh doanh khách sạn luôn phải đối mặt với việc tổn thất một lượng lớn chi phí vào trả lương cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là với doanh nghiệp nhà nước. Thứ tư: Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Khi khách hàng đến khách sạn thì họ thường tiêu dùng hai sản phẩm đặc trưng là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Mà khách hàng có thể có nhu cầu tiêu dùng hàng hóa dịch vụ bất cứ lúc nào. Đặc biệt là với các khách du lịch thì hoạt động nghỉ dưỡng, vui chơi có thể diễn ra bất kỳ thời gian nào. Khi đó nhân viên trong khách sạn phải có trách nhiệm phục vụ không kể thời gian. Điều này gây ra những khó khăn cho không chỉ người quản lý mà còn tác động trục tiếp tới người lao động khi thời gian làm việc của họ phải phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thứ năm: Lao động trong khách sạn khó có thể áp dụng cơ giới hoá, tự động hoá. Từ đặc điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ mà dịch vụ lại là do con người trực tiếp tạo ra vì vậy để có thể tạo ra sản phẩm không thể thiếu yếu tố con người mặc dù khách sạn có thể có điều kiện đầu tư hiện đại hơn. Như vậy nhân tố quyết định đến chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là con người. Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn là vô hình việc đánh giá chất lượng phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng nên không có một khuôn mẫu cho các sản phẩm tạo ra. Điều này đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo được sự thích ứng với khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ở máy móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu. Thứ sáu: Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, hình thức rất khác nhau. Trong mỗi công việc trong khách sạn thì độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, hình thức được phân biệt rất rõ ràng. Bởi lẽ trong hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao, do vậy trong từng công việc cần phải sắp xếp lao động một cách đồng bộ để nhằm đáp ứng công việc một cách tốt nhất. Lấy ví dụ như: đối với bộ phận lễ tân thường sắp xếp các nhân viên trẻ, hình thức ưa nhìn và có khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt. Đối với các cán bộ làm công tác quản lý phòng ban, thì cần những người có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý kinh doanh khách sạn,…. Thứ bảy: Các đặc điểm của qui trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong tuần,…). Đối với kinh doanh khách sạn thì việc tổ chức lao động làm việc thường theo ca kíp để đảm bảo khả năng phục vụ khách hàng một cách tối đa và hiệu quả. Song song với thời gian làm việc theo ca kíp thì các nhà quản lý luôn có sự luân chyển thời gian làm việc để đảm bảo được tính công bằng và tạo điều kiện nghỉ ngơi cho các nhân viên. 1.3.2. Nội dung chủ yếu quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn. 1.3.2.1. Phân tích công việc Thực chất của việc phân tích công việc là việc xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát – theo dõi – nghiên cứu một cách hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh của khách sạn. Nguyên tắc của phân tích công việc phải đảm bảo được sự thống nhất của các kỳ vọng: kì vọng của người lao động, kì vọng của các khách hàng, kì vọng của xã hội, kì vọng của người sử dụng, kì vọng của đồng nghiệp. Sau đó tổng hợp và cung cấp cho các nhà quản lý trực tiếp bản tóm tắt các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của một chức danh cụ thể, mối quan hệ giữa các chức danh với nhau. Để xây dựng được bảng phân tích công việc này chúng ta phải làm theo trình tự sau: Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi. Bước 3: Phỏng vấn. Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc. Bước 5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất. Bước 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo. Bước 8: Bước cuối cùng: duyệt bản thảo lần cuối cùng, viết những nội dung từ cấp cao nhất, nộp bản dự thảo viết tay cho các đơn vị liên quan. Thông qua bản phân tích công việc các nhà quản lý sẽ có những phương hướng quản lý, phát triển hoạt động kinh doanh. Thông thường khi bản phân tích công việc đã được phê duyệt thì nó được bổ sung thêm phần liệt kê cụ thể chính xác tất cả những việc mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải làm và trở thành bản mô tả công việc cho một chức danh cụ thể. Lấy ví dụ công việc của nhân viên tiếp đón khách: mở cửa, chào đón khách, hướng dẫn khách vào phòng lễ tân làm thủ tục,……Cấu trúc của bản mô tả công việc gồm: chức danh; bộ phận; người lãnh đạo trực tiếp; chức trách chính; chức trách hỗ trợ; khả năng, kĩ năng, kiến thức; tiêu chuẩn đào tạo; thời gian và điều kiện làm việc. 1.3.2.2. Tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ được hiểu là quá trình quảng cáo nhằm thu hút người lao động đến làm việc tại khách sạn. Tuyển mộ có từ 2 nguồn: tuyển mộ bên trong và tuyển mộ bên ngoài. Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc để ra các tiêu chuẩn cho ứng viên. Bước 2: Tuyển mộ bên trong khách sạn. Bước 3: Tuyển mộ bên ngoài khách sạn. Bước 4: Chi phí cho hoạt động tuyển mộ. Bước 5: Quảng cáo. Tùy thuộc vào việc khách sạn tuyển mộ nguồn lao động bên trong hay bên ngoài mà thực hiện các bước tuyển mộ một cách linh hoạt nhằm tiết kiệm tối đa chi phí. Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó có thể hoạt động tốt và có hiệu quả đặc biệt trong khách sạn với hàm lượng lao động trực tiếp lớn. Sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác khi một nhân viên không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém anh ta sẽ trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Yêu cầu của việc tuyển chọn: Tuyển chọn những người có sức khỏe tốt, làm việc lâu dài với vị trí của mình, trình độ năng lực, trình độ chuyên môn cần thiết, những người có tính kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc. Ngoài ra với một số vị trí thường xuyên tiếp xúc với khách thì cần chú ý tới ngoại hình đẹp khả năng giao tiếp tốt, linh hoạt xử lý các tình huống, khả năng quan sát tốt và phải hiểu tâm lý khách hàng. Nguyên tắc tuyển chọn : Nguyên tắc tuyển chọn được xây dựng theo quy trình chặt chẽ gồm một số phương pháp kỹ thuật khác nhau và một số bước sau: Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc; Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời câu hỏi để tìm người xin việc, các câu hỏi này do khách sạn soạn ra; Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc; Căn cứ vào kiểm tra tình trạng sức khỏe, thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn. Các bước tuyển chọn nhân lực trong khách sạn. Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Bước 2: Sàng lọc đơn xin việc. Bước 3: Trắc nghiệm các ứng viên. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Bước 5: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Bước 7: Tham quan công việc. Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng . 1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn là một nhu cầu không thể thiếu được. Bởi lẽ trong khách sạn việc sử dụng nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của hoạt động kinh doanh khách sạn. Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta cần hiểu rõ 3 vấn đề chính: Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho con người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo theo trình tự sau: Xác định nhu cầu đào tạo; Xây dựng nội dung đào tạo; Chạy thử chương trình đào tạo; Thực thi đào tạo; Đánh giá và theo dõi công tác đào tạo. 1.3.2.4. Đánh giá sự thực hiện công việc Qua đánh giá quá trình thực hiện công việc để các nhà quản lý cũng như người lao động rút ra được những thành quả đã đạt được và những gì còn yếu kém. Từ đó có những biện pháp phát huy điểm mạnh và khắc phục những phần còn hạn chế. Ví dụ như giúp nhân viên chỉnh sửa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, cung cấp thông tin cho nhân viên, kích thích động viên người lao động thông qua việc đánh giá. Đồng thời đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để trả lương, thăng tiến cho nhân viên một cách chính xác hơn và đảm bảo tính công bằng. Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 nhân tố: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi với nhân viên và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá quá trình thực hiện công việc được thể hiện trên hình vẽ sau: Thực tế THCV Đánh giá THCV Thông tin phản hồi Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: William Werther, Keith David, Human Resources and Personel Management, Irwin Mac Gram-Hill, 1996, trang334). Qua hình vẽ trên rút ra nhận xét: quá trình đánh giá thực hiện công việc thông qua đo lường sự thực hiện công việc làm yếu tố trung gian. Đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và nhân viên vào cuối chu kí đánh giá, cuộc thảo luận đó có thể thông qua phương pháp phỏng vấn. 1.3.2.5. Chế độ tiền lương, thưởng và kỉ luật Để có thể kích thích lao động và nhân viên nhằm một mục tiêu đó là duy trì và phát triển lực lượng lao động của khách sạn thì các nhà tổ chức tiền lương phải có những chính sách phù hợp để mang lại hiệu qủa thiết thực cho hoạt động của khách sạn. Chế độ tiền lương và quản lý nhân lực có mối quan hệ mật thiết với nhau. Bởi lẽ nếu chế độ tiền lương tốt nhưng sắp xếp đội ngũ lao động bất hợp lý hay ngược lại việc bố trí lao động hợp lý nhưng chế độ tiền lương cho cán bộ công nhân viên không thỏa đáng thì sẽ gây tổn hại không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của khách sạn. Do đó không kích thích được người lao động nỗ lực phấn đấu làm việc. Từ việc đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên chúng ta có một số cách trả lương như sau: Cách thứ nhất: Trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lương theo sản phẩm có thể đuợc thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau tùy thuộc vào tình hình hoạt động của công ty và tùy từng đối tượng được trả lương. Dưới đây là một số chế độ điển hình: + Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng: Thực chất đây là hình thức trả lương theo sản phẩm với các hình thức có thưởng đi kèm. Khi áp dụng chế độ thì toàn bộ sản phẩm được tính theo đơn giá cố định và tiền thưởng căn cứ vào chỉ tiêu hoàn thành và hoàn thành vượt mức về số lượng, chất lượng. Công thức tính lương có thưởng như sau Lth = L + L(m,h)/100 Trong đó: L: tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng h: % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng + Chế độ trả lương sản phẩm khoán: Chế độ trả lương này thường áp dụng đối với những lao động làm công việc mà nếu giao từng bộ phận, hay chi tiết nhỏ thì không có lợi mà phải giao khoán toàn bộ công việc trong một thời gian nhất định. Chủ yếu được áp dụng trong xây dựng cơ bản và các công nhân sữa chữa, láp ráp máy móc thiết bị,… Công thức tính lương theo chế độ trả lương khoán như sau: Li = ĐGk x Qi Trong đó: Li: tiền lương thực tế công nhân nhận được. ĐGk: đơn giá khoán cho một sản phẩm hay công việc. Qi: số lượng sản phẩm được hoàn thành. Chế độ trả lương theo sản phẩm khoán có ưu điểm là khuyến khích người lao động sáng tạo để tối ưu hóa quá trình làm việc giảm bớt thời gian lao động, hoàn thành công việc. Tuy nhiên cũng tồn tại một số nhược điểm là người lao động chỉ chú ý tới thời gian hoàn thành công việc mà không chú ý đến chất lượng của sản phẩm họ tạo ra,… Cách thứ 2: Trả lương theo thời gian Cũng như hình thức trả lương theo sản phẩm thì hình thức trả lương theo thời gian cũng có nhiều chế độ trả lương. Sau đây xin đưa ra một vài chế độ trả lương theo thời gian. + Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: Theo chế độ này, tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào thời gian làm việc và mức lương cấp bậc. Công thức tính tiền lương của chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: TLtt = TLcb x T Trong đó: TLtt: là tiền lương thực tế người lao động được nhận TLcb: tiền lương cấp bậc tính theo thời gian T: thời gian làm việc (giờ, ngày) Trong chế độ tiền lương này có 3 loại tiền lương theo thời gian đó là lương giờ, lương ngày, lương tháng. Sử dụng chế độ tiền lương này rất dễ hiểu và cách tính đơn giản. Tuy nhiên vẫn tồn tại nhược điểm là làm cho người lao động sử dụng thời gian không hợp lý, không tập trung công suất của máy móc để nâng cao năng suất sản phẩm. + Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng: đây là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian đơn giản và tiền thưởng đi kèm khi người lao động vượt mức hoàn thành về số lượng, chất lượng. Chế độ này nhằm bổ sung thêm cho hình thức trả lương theo thời gian đơn giản. Công thức tính lương của chế độ trả lương theo thời gian: TLtgct = TLtg + tiền thưởng (TLtg = TLcb x T) Trong đó: TLtgct: tiền lương theo thời gian có thưởng TLtg : tiền lương theo thời gian TLcb : tiền lương cấp bậc T: thời gian làm việc Chế độ khen thưởng kỷ luật Để thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc tốt hơn thì ngoài chính sách tiền lương cũng như sự sắp xếp lao động hợp lý thì một nhân tố quan trọng không thể không nói tới đó là chế độ khen thưởng kịp thời cho người lao động và trong công tác quản lý nhân lực hiện nay nó là một trong những biện pháp quản lý hữu hiệu nhất. Công tác khen thưởng nhân viên được dựa trên khối lượng hay giá trị mà họ hoàn thành hay đóng góp đặc biệt vào cho tổ chức như có những sáng kiến hay, phù hợp với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp và nó được áp dụng vào thực tế đem lại hiệu quả công việc … Công tác khen thưởng kỷ luật nhân viên cần kết hợp nhiều hình thức khen thưởng, có thể bằng lời biểu dương, công văn, giấy khen, bằng khen hay thực tế hơn là bằng vật chất. Tồn tại song song với chế độ khen thưởng đó là các hình thức kỷ luật. Tuy vậy trong kinh doanh khách sạn chúng ta không nên lạm dụng nó, đây chỉ là biện pháp cuối cùng không thể khác. Tác động của chế độ lương và chế độ khen thưởng kỷ luật Chế độ khen thưởng kỷ luật có tác động rất lớn tới giá trị tinh thần của nguồn nhân lực vì đối với người lao động thì cho dù làm ra sản phẩm là hữu hình hay vô hình hoặc là gì đi nữa thì đó cũng là tâm huyết và sức lực của họ bỏ ra. Với sản phẩm đó họ làm giàu hơn cho doanh nghiệp và lúc này hình thức khen thưởng và kỷ luật có tác dụng rất lớn nhằm khích lệ động viên người lao động làm cho họ hưng phấn và có trách nhiệm hơn trong công việc. Bên cạnh chế độ khen thưởng, chính sách khuyến khích người lao động thì các nhà quản lý cũng đề ra các hình thức kỷ luật trong khuôn khổ pháp luật cho phép và phù hợp với doanh nghiệp khách sạn để xử lý các vi phạm về lao động trong doanh nghiệp để có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân lực cho doanh nghiệp. Các hình thức kỷ luật có tác động răn đe uốn nắn điều chỉnh hành vi của nhân viên làm cho họ có ý thức tốt hơn trong quá trình làm việc, do đó chất lượng dịch vụ được cao hơn. Trong doanh nghiệp nếu chế độ thưởng phạt được thực hiện một cách phân minh có thể tạo ra sự công bằng cho người lao động, tạo cho họ có tính tự giác với công việc hơn, có ý thức để tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn. 1.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực khách sạn 1.3.3.1. Tác động của qui mô khách sạn Qui mô khách sạn tác động trực tiếp đến công tác quản lý nguồn nhân lực. Qui mô càng lớn thì khối lựợng lao động càng nhiều vì vậy quản lý nguồn nhân lực sẽ khó khăn hơn. Chúng ta có thể tham khảo số lao động ứng với thứ hạng khách sạn sau: Với khách sạn 1à3 sao cần 1.15à1.3 người/phòng, với khách sạn 3à5 sao cần 1.3à1.7 người/phòng. Con số này mang tính chất tương đối, do hoạt động khách sạn còn chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố như mùa vụ, điều kiện của khách sạn. Cách thức quản lý khách sạn cũng phải rõ ràng, có sự tính toán hợp lý ở từng bộ phận. Một khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ ít đi. Quy mô thường đi kèm với thứ hạng khách sạn từ đó có thể ảnh hưởng tới công tác tổ chức quản lý nhân lực như trong quá trình tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo phát triển nhân lực… 1.3.3.2. Ảnh hưởng của thị trường khách tới công tác quản lý nhân lực trong khách sạn Thị trường khách là yếu tố có vị trí quan trọng chi phối hoạt động quản lý nhân sự của khách sạn. Khách đến từ nhiều quốc gia khác nhau với những đặc điểm tiêu dùng khác nhau, với những nền văn hoá khác nhau như vậy để có thể làm cho họ hài lòng thì các nhà quản lý phải tìm hiểu và sắp xếp nhân lực cho hợp lý. Ví dụ như để phục vụ khách của Nhật tốt thì trước hết cần phải sắp xếp những nhân viên có khả năng giao tiếp tiếng Nhật cũng như hiểu về nét văn hóa đặc trưng của họ để tránh những lỗi không đáng mắc phải. Như vậy thị trường khách ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển và bố trí sắp xếp nhân lực của khách sạn. 1.3.3.3. Đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận Trong hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi khối lượng lao động trực tiếp lớn, và khối lượng lao động này có tác động trực tiếp đến hiệu qủa kinh doanh của khách sạn. Vì vậy cần phải xem xét thực chất lao động trong khách sạn để giúp nhà quản lý có cách thức bố trí phù hợp. Nếu người lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm tới chế độ lương thưởng sao cho xứng đáng, đồng thời tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển khả năng của mình. Nhưng nếu trình độ chưa cao hoặc chưa đáp ứng thì cần có công tác đào tạo và phát triển họ sao cho chất lượng sản phẩm không bị ảnh hưởng. Trong các khách sạn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, và quản lý theo hình thức trực tuyến là chủ yếu. Mỗi bộ phận có những chức năng riêng của nó. Sự chuyên môn hoá sẽ dẫn đến một điều tất yếu là năng suất lao động tăng lên nhưng lại làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán và đơn điệu. Và khi hưng phấn bị mất đi thì động cơ làm việc sẽ không còn cao nữa. Người lao động sẽ thờ ơ với công việc của mình, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên chất lượng lao động sẽ bị giảm sút. 1.3.3.4. Ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt hay không thì có rất nhiều yếu tố quyết định. Song chung qui lại cũng là nhờ vào sự quản lý của các nhà lãnh đạo. Mà đối với khách sạn thì cán bộ quản trị nguồn nhân lực là cốt lõi. Quản lý nguồn nhân lực ngoài khoa học còn cần tới nghệ thuật. Đó là nghệ thuật dùng người sao cho đạt hiệu quả tối ưu. Do đó năng lực và lối tư duy của các nhà quản lý quyết định đến 70% sự thành bại của doanh nghiệp. 1.4. Vai trò quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu quả kinh doanh khách sạn Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng nằm trong tổng thể cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn. Bộ phận này có mối quan hệ trực tiếp với đội ngũ lao động. Như ta đã phân tích ở trên, thì đội ngũ lao động quyết định nên hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều nhiệm vụ như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động,….Các hoạt động này thực hiện tốt sẽ xây dựng nên một đội ngũ lao động có tay nghề cao, chuyên môn vững vàng, làm việc tâm huyết với khách sạn. Đó chính là nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ và ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng. Khi sự hài lòng của khách được thỏa mãn sẽ thu hút được đông đảo khách tới khách sạn và doanh thu của khách sạn được tăng lên, đồng thời xây dựng nên thứ hạng của khách sạn. Do vậy quản lý nguồn nhân lực vừa gián tiếp và vừa trực tiếp tác động nên hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 2.1. Khái quát chung về khách sạn Điện Lực Hà Nội 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Điện Lực Hà Nội Khách sạn Điện Lực là khách sạn thuộc tổng công ty Điện Lực Việt Nam. Khách sạn có vị trí lý tưởng là nằm ngay trung tâm Thành Phố Hà Nội (30 Lý Thái Tổ). Trước đây khách sạn điện lực là “nhà khách bộ năng lượng” sau này đã thành Khách sạn Điện Lực do quyết định 317/TTG ngày 29/6/1993 của thủ tướng chính phủ về việc chuyển nhà khách, nhà nghỉ sang kinh doanh khách sạn – dịch vụ. Sau hơn 16 năm hoạt động khách sạn điện lực luôn hoàn thành chức năng nhiệm vụ mà tổng công ty đã giao phó. Qui mô, cơ sở vật chất, chất lượng dịch vụ khách sạn không ngừng được nâng cao, đáp ứng nhu cầu của khách trong ngành ngày càng được tăng lên, hơn thế nữa khách sạn còn đáp ứng nhu cầu ăn nghỉ của khách vãng lai ngày một nhiều. Khách sạn điện lực bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 2/1998 với tên gọi ban đầu là “Trung tâm dịch vụ và điều độ năng lượng “ theo quyết định số 428/NL-TCCB của bộ năng lượng được đổi tên thành “Trung tâm dịch vụ và điều dưỡng năng lượng“ và đến ngày 1/3/1995 “Trung tâm“ đã trở thành khách sạn điện lực theo quyết định số 91/NL-TCCB của bộ năng lượng (thực hiện quyết định số 217/TTg – của thủ tướng chính phủ về việc chuyển nhà khách, nhà nghỉ sang kinh doanh khách sạn. Trước ngày 1/3/1995 khách sạn có nhiệm vụ chính là phục vụ cán bộ công nhân viên trong Điện Lực. Tuy nhiên từ khi chuyển sang hoạt động kinh doanh khách sạn, Khách sạn Điện Lực phục vụ khách đến làm việc với ngành, phục vụ khách ngoài ngành gồm khách quốc tế và khách nội địa. Trong suốt những năm hoạt động khách sạn đã không ngừng phát triển nâng cao sức cạnh tranh để đáp ứng xu hướng phát triển của đất nước. 2.1.2. Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn ĐLHN Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, lịch sử, văn hóa của cả nước, là tiền đề cho sự phát triển ngành khách sạn-du lịch. Thị trường khách sạn trên địa bàn Hà Nội đa dạng và luôn đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách. Khách sạn Điện Lực có vị trí rất đẹp, nằm ngay trung tâm thủ đô đó là lợi thế mà không phải khách sạn nào cũng có được. Với tổng diện tích 1760m2 bao gồm các khu vực sau: Một khối nhà 6 tầng (nhà A) gồm: Khu vực đón tiếp của khách sạn khá rộng bao gồm quầy lễ tân, quầy bán hàng lưu niệm, quầy đổi tiền, phôtô và nơi đợi của khách; Tiền sảnh tầng 1 và khu giải khát COFFETERIA kết hợp là phòng ăn 150 chỗ và khu vực bếp tầng 1; Các phòng nghỉ tầng 3 và hội trường lớn có thể phục vụ được 250 đại biểu họp; Các phòng nghỉ từ tầng 4 đến tầng 6; Cơ sở vật chất kĩ thuật của dịch vụ phòng: Tổng số phòng nghỉ của khách sạn Điện Lực là 69 phòng. Mỗi phòng được trang bị những thiết bị hiện đại, đồng bộ và kiến trúc đa dạng như: Hệ thống báo cháy, khóa an toàn, hệ thống chữa cháy tự động, nguồn điện xoay chiều 220/240, máy điều hòa, két an toàn, tủ lạnh, hệ thống truyền hình vệ tinh, hệ thống loa, dịch vụ điện thoại trong nước và quốc tế,..Ngoài ra trong phòng tắm còn có bồn tắm, máy sấy tóc, và phục vụ phòng có đồ ăn nóng, đồ ăn nhanh, phục vụ 24/24. Cơ sở vật chất kĩ thuật của bộ phận lễ tân: Bộ phận lễ tân được trang bị những thiết bị hiện đại nhằm xử lý các công việc một cách nhanh nhất bởi lẽ đây là bộ mặt của khách sạn. Ví dụ như máy fax, máy cà thẻ, máy photocopy, một số phần mềm chuyên dụng,… Khu nhà biệt thự cổ gồm: Tầng 3 gồm 4 phòng cho công đoàn tổng công ty Điện Lực thuê làm văn phòng; Tầng 2 gồm phòng làm việc của giám đốc, phòng thư kí tổng hợp, phòng họp quốc tế với 50 chỗ ngồi; Tầng 1: Nơi làm việc của các phòng, ban của khách sạn, khu nhà ăn B và đặc sản (mặt trước); Khu hoa viên với dòng suối uốn lượn, vòi phun nước, hòn non bộ. Những bồn hoa cây cảnh với cây đa cổ kính có từ vài chục năm mang đậm tính dân tộc Việt Nam. Hiện nay khách sạn đã đầu tư cải tạo khu vực tiền sảnh của hoa viên thành khu vực giải khát ngoài trời lịch sự, đẹp mắt và độc đáo; Bên cạnh khu tiền sảnh phía trước mặt được công ty may 10 thuê làm văn phòng đại diện và bán hàng. Ngoài ra còn có khu vực để xe ô tô, xe máy của cán bộ công nhân viên, của khách đến thuê hội nghị, hội thảo, tiệc cưới… Cơ sở vật chất kĩ thuật của dịch vụ ăn uống: Cơ sở vật chất kĩ thuật để phục vụ ăn uống, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới…gồm có 2 phòng ăn lớn với sức chứa 250 chỗ, ngoài ra còn 4 phòng ăn nhỏ với sức chứa từ 30-60 chỗ. Trang thiết bị trong nhà hàng được trang trí trang nhã, đẹp mắt tạo ra một không khí rất sang trọng cho khách. Ngoài ra quầy bar của khách sạn được bố trí nằm cạnh hành lang phục vụ 24/24h, đáp ứng các nhu cầu giải khát cho khách. Khu vực bếp của khách sạn tuy đã được trang trí đầy đủ các thiết bị để bảo quản và chế biến thức ăn nhưng do đã sử dụng lâu nên khu vực này có một số thiết bị bị xuống cấp, gạch lát nền không được sáng bóng và sạch sẽ như trước nữa, cần được thay thế để tạo cảm giác an tâm cho khách và tạo sự thuận tiện cho nhân viên làm việc. Qua phương pháp điều tra căn cứ vào sự cảm nhận và thỏa mãn của khách hàng. Em đã đưa ra mẫu phiếu điều tra với 230 phiếu (150 phiếu phát cho khách nội địa, 80 phiếu cho khách quốc tế). Biểu số 2.1: Phiếu xin ý kiến khách hàng KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC Địa chỉ: 30 Lý Thái Tổ - Hoàn Kiếm - Hà Nội. Điện thoại: 04.8253167, Fax:8250456. PHIẾU XIN Ý KIẾN KHÁCH HÀNG Qúi khách kính mến! Chúng tôi rất cám ơn quí khách đã tin tưởng và lựa chọn khách sạn Điện Lực, hi vọng rằng với những dịch vụ tiêu chuẩn của khách sạn sẽ đáp ứng mong đợi của quí khách. Để không ngừng cải tiến chất lượng phục vụ của khách sạn và nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của quí khách, xin quí khách vui lòng dành cho chúng tôi ít phút để đánh dấu (x) vào bảng câu hỏi này. Những ý kiến đóng góp của quí khách chắc chắn sẽ giúp đỡ rất nhiều cho chúng tôi trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ phòng. Các chỉ tiêu Rất tốt Tốt Khá Trung bình Kém Nhận phòng Phòng ở Minibar Điện thoại Trang thiết bị, dụng cụ Đồ dùng sinh hoạt Tiện nghi Phương tiện giải trí Giặt là Sự sạch sẽ Các dịch vụ khác Cảm giác chung Xin quí khách vui lòng cho biết: Trang trí phòng? Đẹp Bình thường Chưa đẹp 2. Giá cả? Đắt Trung bình Rẻ 3. Những vấn đề mà khách sạn cần cải tiến ? ……………………………………………………………………... Họ và tên:………………. Địa chỉ………………………………………... Thời gian lưu trú: Từ……..Đến…………………………………………… Xin chân thành cảm ơn quí khách Qua phiếu điều tra này đã cho kết quả như sau: Biểu số 2.2. Bảng đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực theo đánh giá của khách nội địa năm 2007 Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Khá TB Kém Tổng số điểm Āii 1.Nhận phòng 6 12 35 7 0 197 3.28 2.Phòng ở 105 12 15 23 5 169 2.52 3.Minibar 7 15 20 10 8 183 3.05 4.Điện thoại 8 20 25 7 0 209 3.48 5.Trang thiết bị 5 10 10 20 5 140 2.33 6.Đồ dùng sinh hoạt 7 12 10 28 3 184 2.73 7.Tiện nghi 2 10 20 25 3 123 2.72 8.Phương tiện giải trí 5 12 22 20 1 180 3 9.Giặt là 8 15 21 15 1 194 3.23 10. Sự sạch sẽ 10 15 20 15 0 200 3.33 11.Các dịch vụ khác 7 10 20 20 3 178 2.96 12.Cảm giác chung 7 11 21 20 1 183 3.05 13.Tổng 87 154 254 185 30 2160 3 Với thang điểm: Rất tốt: 5đ; Tốt: 4đ; Khá: 3đ; Trung bình: 2đ; Kém:1đ. Āii = tổng số điểm /tổng số khách đánh giá trong một chỉ tiêu (Nguồn: Do sinh viên phát phiếu điều tra) Biểu số 2.3. Bảng đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực theo đánh giá của khách quốc tế năm 2007 Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Khá TB Kém Tổng số điểm Āii 1.Nhận phòng 4 8 14 14 0 122 3.05 2.Phòng ở 3 8 13 16 0 118 2.95 3.Minibar 4 7 12 16 1 117 2.93 4.Điện thoại 3 8 24 5 0 129 3.2 5.Trang thiết bị 2 6 18 10 4 102 2.55 6.Đồ dùng sinh hoạt 4 6 10 17 3 111 2.8 7.Tiện nghi 3 5 10 18 4 123 2.62 8.Phương tiện giải trí 4 5 21 6 4 119 2.97 9.Giặt là 4 7 22 6 1 127 3.17 10.Sự sạch sẽ 5 9 10 16 0 123 3.075 11.Các dịch vụ khác 2 6 18 10 4 112 2.8 12.Cảm giác chung 4 7 20 13 6 110 2.75 13.Tổng 42 85 182 147 27 1413 2.94 (Nguồn: Do sinh viên phát phiếu điều tra) Nhìn chung dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực chưa đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Theo qui định của tổng công ty Du lịch Hà Nội thì (Āii = 2.98) mới đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Qua điều tra, tổng hợp và xử lý kết quả thì nhiều chỉ tiêu đưa ra cho khách nhận xét và đánh giá thường là không tốt: với khách nội có 5 chỉ tiêu chưa đạt yêu cầu là: phòng ở (Āii =2.52), trang thiết bị (Āii = 2.33), đồ dùng sinh hoạt (Āii = 2.73), tiện nghi (Āii = 2.72) và các dịch vụ khác (Āii =2.96). Còn khách quốc tế là những khách hàng đòi hỏi về chất lượng cao hơn thì có đến 8 chỉ tiêu chưa đáp ứng được trông đợi của họ chỉ 4 chỉ tiêu là đáp ứng được mong đợi của khách đó là chỉ tiêu về nhận phòng (Āii = 3.05), điện thoại (Āii = 3.2), giặt là (Āii = 3.17), sự sạch sẽ (Āii = 3.075). Chứng tỏ dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực chưa có sự đặc sắc gây ấn tượng cho khách. Dịch vụ phòng của khách sạn mới chỉ đáp ứng được nhu cầu của khách nội địa còn chưa đáp ứng được mong đợi của khách quốc tế. 2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn ĐLHN Trong mỗi thời kì kinh doanh khách sạn đều có mô hình quản lý phù hợp với điều kiện, nhu cầu cụ thể. Trong giai đoạn kinh doanh hiện tại do số lượng khách đã thay đổi, khách sạn Điện Lực đã có mô hình tổ chức quản lý phù hợp với qui mô hoạt động kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh mô hình với điều kiện kinh doanh hiện nay đảm bảo yêu cầu tinh giảm gọn nhẹ, ít khâu trung gian, đồng thời đảm bảo hoạt động có hiệu qủa. Khách sạn Điện Lực có mô hình tổ chức như sau: Phó Giám Đốc Bộ phận lễ tân Bộ phận buồng Bộ phận nhà hàng Phòng tài chính kế toán Phòng tổng hợp Phân xưởng phụ trợ Giám Đốc Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức quản lý khách sạn Điện Lực Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Điện Lực được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là mỗi bộ phận hay người thừa hành chỉ có một người lãnh đạo trực tiếp. Người này phải hiểu và làm được công việc của những nhân viên thuộc quyền, thường mỗi lãnh đạo có một số lượng nhân viên nhất định. Với mô hình này các bộ phận quan hệ với nhau bình đẳng, hợp tác, thống nhất trên toàn khách sạn và trên sự chỉ đạo chung nhất trực tiếp từ ban giám đốc. Các phòng ban có trách nhiệm thi hành các nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời có trách nhiệm gián tiếp tham gia cùng các đơn vị nghiệp vụ khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Để hoạt động được và có hiệu quả cao thì mỗi doanh nghiệp đều phải tổ chức lao động của mình thành những bộ phận có chức năng và nhiệm vụ khác nhau, đảm bảo cho các bộ phận làm việc có hiệu quả và phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác trong hoạt động của doanh nghiệp. Với mục đích đó, khách sạn Điện Lực thông qua qui chế của khách sạn và đưa ra những nhiệm vụ chức năng cụ thể của các phòng ban như sau: Giám đốc khách sạn chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của khách sạn theo qui chế hoạt động của ngành Điện Lực. Phó giám đốc khách sạn ngoài việc chịu trách nhiệm theo sự phân công ủy quyền của giám đốc, còn phải trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh và tìm kiếm thị trường; Phòng lễ tân: Đón tiếp các đối tượng khách đến ăn nghỉ tại khách sạn. Cho thuê và tổ chức cho thuê phòng nghỉ, phục vụ các hội nghị, hội thảo của các tổ chức trong và ngoài nước. Các dịch vụ bổ sung như: cho thuê xe ô tô, bán hàng lưu niệm, đổi ngoại tệ, mua vé máy bay và đổi visa cho các đối tượng khách; Nhà hàng: Phục vụ ăn cả ngày cho khách lưu trú, ăn sáng và trưa cho các đối tượng khách (đặc biệt là tiệc đứng). Phục vụ giải khát cả ngày. Phục vụ tiệc, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo…tại khách sạn cũng như bất kì địa điểm nào theo yêu cầu của khách hàng; Phân xưởng phụ trợ: Sữa chữa, lắp đặt toàn bộ hệ thống điện của khách sạn. Vận hành, bảo dưỡng toàn bộ các thiết bị về điện, điện tử và điện lạnh của khách sạn. Giặt là chăn, ga, đệm để phục vụ bộ phận buồng (phòng lễ tân) và bộ phận bàn, bar (nhà hàng) hoạt động sản xuất kinh doanh. Chăm sóc cây cảnh và vệ sinh quýet dọn toàn khách sạn; Phòng kinh doanh du lịch và viễn thông: Quảng cáo, giới thiệu và tổ chức các tour du lịch trong và ngoài nước. Tổ chức hoạt động và phát triển khách hàng mạng viễn thông Điện Lực. Hàng tháng đi thu cước viễn thông để nộp về công ty điện lực 1; Phòng tổng hợp: Là bộ phận tham mưu cho giám đốc về mọi lĩnh vực như: kinh doanh, nhân sự - đào tạo, lao động tiền lương, xây dựng cơ bản, tổng hợp ngày công làm việc để tính trả lương cho người lao động. Ngoài ra còn trực tiếp mua bán tài sản, vật tư phục vụ các bộ phận sản xuất kinh doanh và quản lý công tác vận tải của khách sạn; Phòng kế toán – tài chính: Quản lý tiền – tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán tài chính. Hướng dẫn nghiệp vụ kế toán cho kế toán và nhân viên kinh tế dưới các phòng ban. Hướng dẫn, giám sát và kiểm tra công tác thu, chi đúng nguyên tắc, chế độ tài chính hiện hành ở các phòng ban. Hàng tháng, quí, năm lập báo cáo kế toán và tình hình sử dụng lao động, quĩ lương xuất. Ngăn chặn các hành vi vi phạm chế độ, chính sách lao động tiền lương. Hàng tháng phát lương cho nhân viên. Mối quan hệ của phòng tổng hợp với các phòng ban khác trong khách sạn: Phòng tổng hợp là đại diện duy nhất cho giám đốc khách sạn để phổ biến các chính sách, chế độ cũng như thực hiện mọi chỉ thị, nghị quyết của cấp trên tới các bộ phận trong khách sạn. Các phòng ban đều có mối quan hệ hỗ trợ nhau để tạo nên một nhiệm vụ thống nhất. 2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh khách sạn ĐLHN 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn ĐLHN 2.2.1.1. Qui mô nguồn nhân lực trong khách sạn Điện Lực Hà Nội Biểu số 2.4: Qui mô cán bộ công nhân viên của khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 1 Ban giám đốc 2 2.2 2 2.17 2 2.11 2 Nhà hàng 25 27.78 27 29.35 26 27.37 3 Bộ phận lễ tân 26 28.89 27 29.35 30 31.58 4 Phòng TC – KT 10 11.11 8 8.69 8 8.42 5 Phòng tổng hợp 15 16.67 14 15.22 15 15.79 6 Phân xưởng phụ trợ 12 13.33 14 15.22 14 14.74 (Nguồn: Danh sách cán bộ công nhân viên KSĐL 2005, 2006, 2007) Từ bảng trên rút ra nhận xét: Qui mô nguồn nhân lực của khách tăng qua các năm, tuy nhiên sự tăng lên là không đáng kể. Năm 2005 tổng số lao động là 90, đến năm 2006 con số này tăng lên 92 và năm 2007 là 95. Nhìn chung qua các năm thì số lượng lao động của từng bộ phận không có sự thay đổi nhiều. Riêng ban giám đốc vẫn giữ nguyên số lượng từ năm 2005 đến giờ. Trong tổng số lao động của khách sạn thì số lượng lao động của bộ phận lễ tân và bộ phận nhà hàng luôn chiếm tỉ lệ cao nhất. Đối với bộ phận lễ tân năm 2005 chiếm 28.89% tương đương với 26 nhân viên, năm 2006 chiếm 29.35% tương đương với 27 nhân viên và năm 2007 chiếm 31.58% tương đương với 30 nhân viên. Năm 2006 phòng tài chính kế toán đã cắt giảm đi 2 nhân viên, từ 10 xuống còn 8 nhân viên và giữ nguyên số lao động vào năm 2007. Sở dĩ có thực trạng trên là do khách sạn Điện lực là một doanh nghiệp nhà nước, do đó việc tuyển nhân viên từ bên ngoài vào hoặc giảm biên chế không phải là dễ dàng. Trong khách sạn chủ yếu chỉ có sự thuyên chuyển các nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ khách ngày một tốt hơn. Khách sạn chỉ tuyển thêm một số nhân viên rất nhỏ khi thật cần thiết để bổ sung vào các bộ phận. 2.2.1.2. Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi và giới tính * Cơ cấu giới tính ĐVT: % Biểu số 2.5: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu giới tính 2005 2006 2007 Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ 40 60 41.3 58.7 38.95 61.05 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng cơ cấu gới tính ta nhận thấy: tỉ lệ nữ luôn luôn cao hơn tỉ lệ nam. Tỉ lệ nữ giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của khách sạn thường xuyên đạt xấp xỉ trên 60%, trong khi tỉ lệ nam giới xấp xỉ 40%. Điều này là hoàn toàn hợp lý với tính chất của ngành kinh doanh khách sạn. * Cơ cấu tuổi Biểu số 2.6: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi ĐVT: % Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Từ 18 – 25 tuổi 12 11 11.5 Từ 26 – 35 tuổi 15 16 18 Từ 36 - 45 tuổi 57 57.3 57.5 Từ 46 - 55 tuổi 16 15.7 13 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng biểu ta rút ra một số nhận xét: Khách sạn Điện Lực có đội ngũ nhân viên với độ tuổi trung bình khá cao. Qua các năm thì số lao động trong độ tuổi từ 36 - 45 chiếm tỉ lệ cao, cụ thể năm 2005 là 57%, năm 2006 là 57.3%, và năm 2007 là 57.5%. Điều này là không hợp lý trong môi trường hoạt động kinh doanh khách sạn cần khối lượng lao động trẻ lớn để tạo sự năng động và tươi trẻ cho khách sạn. Tuy nhiên để khắc phục tình trạng này không phải là việc một sớm một chiều, do đặc thù của khách sạn Điện Lực là đơn vị thuộc tổng công ty Điện Lực. Hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước, nên hầu hết nguồn nhân lực thuộc biên chế nhà nước. Vì vậy việc làm trẻ hóa nguồn lao động không phải cứ muốn là có thể làm được. 2.2.1.3. Trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực Biểu số 2.7: Trình độ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 Đại học CĐ,TC SC,PT 20 35 35 22.22 38.89 38.89 22 38 32 23.91 41.30 34.78 24 39 32 25.26 41.05 33.68 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng biểu rút ra thực trạng về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực như sau: trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của khách sạn nhìn chung có xu hướng tăng qua các năm. Đây là một điểm đáng mừng cho khách sạn. Cụ thể số lượng đại học năm 2005 đã tăng từ 20 lên 22 vào năm 2006, và vào năm 2007 con số này là 24, chiếm 25.26% tổng số lao động. Và lao động trình độ sơ cấp và phổ thông giảm xuống từ 35 xuống còn 32, năm 2007 loại có trình độ sơ cấp và phổ thông chiếm 33.68% giảm đi đáng kể so với năm 2005. Tuy nhiên nguồn nhân lực trong khách sạn vẫn chủ yếu ở trình cao đẳng và trung cấp, sự gia tăng số lượng lao động có trình độ đại học vẫn còn khiêm tốn, chưa thể đáp ứng được nhu cầu của khách sạn. Đặc biệt trong thời kì có nhiều thách thức khi nước ta gia nhập tổ chức WTO như hiện nay. Vì vậy cần phải đào tạo và cử một số cán bộ của khách sạn đi học và nghiên cứu tiếp ở trong và ngoài nước. Biểu số 2.8: Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 Đại học C B A 6 53 17 14 6.67 58.59 18.89 15.56 7 57 18 10 7.61 61.96 19.57 10.87 8 59 18 10 8.42 62.11 18.95 10.53 (Nguồn: phòng tổng hợp) Qua bảng biểu ta nhận thấy: Trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực là khá tốt. Số lao động có trình độ ngoại ngữ bằng C chiếm tỉ lệ cao trong tổng số lao động. Cụ thể năm 2005, trình độ loại C có 53 người tương đương với 58.59%, năm 2006 có 57 người tương đương với 61.96% và năm 2007 có 59 người tương đương với 62.11. Và số lượng các nhân viên có trình độ A rất thấp chỉ chiếm 15.56% vào năm 2005, 10.87% vào năm 2006, 10.53% năm 2007. Để đạt được kết quả này, các cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực không ngừng trao dồi kiến thức và các nhà quản lý đã có các chính sách khuyến khích người lao động tích cực tham gia học thêm ngoại ngữ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng. Tuy nhiên với tình hình hoạt động như hiện nay thì người lao động mới chỉ có trình độ tiếng Anh thôi là chưa đủ, đặc biệt trong khách sạn thì bộ phận lễ tân cần phải học thêm ngoại ngữ của một số nước khác. Cụ thể như tiếng Nhật vì đây là lượng khách đang có xu hướng gia tăng mạnh trong những năm tới. 2.2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của khách sạn ĐLHN Quản lý nguồn nhân lực khách sạn ĐLHN gồm các hoạt động sau: 2.2.2.1. Kế hoạch hóa lao động Để đưa ra các dự báo về nguồn nhân lực, khách sạn Điện Lực phải dựa trên một số các yếu tố sau: + Tình hình kinh doanh thực tế trong những năm vừa qua và hiện tại. + Chiến lược kinh doanh của khách sạn trong những năm sắp tới. + Cung lao động trên thị trường trong hiện tại và tương lai cho ngành khách sạn. + Tình hình kinh tế, văn hóa, chính trị trên địa bàn khách sạn, đất nước cũng như trong khu vực. Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch của khách sạn Điện Lực,.. mà các cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ có kế hoạch cho cầu về nguồn nhân lực cho từng bộ phận của khách sạn, hoặc cụ thể hơn là dự báo về nhân lực cho từng công việc, từng loại sản phẩm cho tương lai. Cụ thể là năm 2008 khách sạn Điện Lực có kế hoạch sẽ mở rộng hơn việc kinh doanh của bộ phận nhà hàng, dự kiến đưa thêm 30 bộ bàn ghế vào bộ phận nhà hàng để phục vụ khách lưu trú ăn uống vào bữa trưa và tối, đồng thời đưa thêm 22 phòng vào hoạt động trong cuối năm 2008, do đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã dự báo sẽ cần thêm 30 nhân viên vào các vị trí cụ thể. Để làm được điều này các cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu các nguồn cung lao động từ bên trong lẫn bên ngoài. Trước hết họ xem xét nguồn nhân lực từ bên trong có khả năng cung được bao nhiêu thì kết quả cho thấy khách sạn có thể tận dụng được đáng kể từ nguồn này thông qua việc thuyên chuyển lao động và sắp xếp lại công việc. Nguồn lao động bên trong có thể cung cấp được 15 nhân viên vào các vị trí nhà hàng, buồng,…con số này chiếm 50% lượng lao động khách sạn Điện Lực cần tuyển. Do khách sạn Điện Lực là đơn vị hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước do đó việc tuyển thêm nhân viên thường hạn chế, tuy nhiên không có nghĩa là không tuyển dụng. Bởi vì mở rộng kinh doanh nên cần loại lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh, mà việc tuyển dụng lao động từ bên trong không đáp ứng được yêu cầu của Khách sạn, do đó cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu thị trường cung lao động bên ngoài và có các chính sách để thu hút nguồn lao động này. Tuy nhiên các cán bộ quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn toàn dự báo chính xác nguồn lao động từ bên ngoài. Cụ thể là khi cán bộ nhân lực của khách sạn xuống các cơ sở dạy nghề thuộc ngành kinh doanh khách sạn và trường cao đẳng du lịch để tuyển dụng lao động. Nhưng kết quả cho thấy không nhiều các ứng viên tham gia vào tuyển dụng. Đó vẫn là mặt hạn chế khi nhìn nhận cung lao động từ bên ngoài của khách sạn Điện Lực. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Hàng năm việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực được ban giám đốc chú ý quan tâm bởi sự vững mạnh của khách sạn tuỳ thuộc phần lớn vào hình thức tổ chức quản lý trong khách sạn, đó là nét đặc thù riêng trong lĩnh vực Du Lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. 2.2.2.2. Phân tích công việc Việc phân tích công việc các chức danh chính của khách sạn Điện Lực Hà Nội được thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm gốc nhằm thiết kế công việc có thể là luân phiên, ca kíp, hay chuyên môn hóa, mở rộng công việc hoặc kết hợp…dựa trên cơ sở của các phương pháp khảo sát bằng cách quan sát, phỏng vấn,… Bản mô tả công việc của mỗi vị trí trong từng bộ phận của khách sạn được liệt kê chính xác, ngắn gọn và dễ hiểu những nhiệm vụ mà nhân viên đó phải đảm nhận. Ví dụ như nhân viên tổng đài của khách sạn Điện Lực phải thực hiện những trách nhiệm chính như: + Luôn tỏ thái độ nhã nhặn, kiên nhẫn, lịch sự để có được sự hài lòng của khách hàng. + Đảm bảo tất cả các cuộc điện thoại được chuyển một cách chính xác. + Nắm được tất cả các chương trình, hoạt động chính diễn ra trong khách sạn. + Không sử dụng điện thoại vì mục đích cá nhân. + Nhận tất cả các cuộc gọi đến và đi, tin nhắn và các thông tin yêu cầu cần thiết của khách . + Đảm bảo tất cả các công cụ, thiết bị trong điều kiện làm việc tốt, vv…. 2.2.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của khách sạn Điện Lực Công tác tuyển mộ của khách sạn Điện lực được thực hiện theo sơ đồ sau: Duyệt trình bổ sung nhân lực Thông báo tuyển dụng Giải pháp thay thế Nhu cầu về lao động Tổng hợp nhu cầu, trình GĐ Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại khách sạn Điện Lực + Nhu cầu về lao động: Do chiến lược kinh doanh thay đổi, khối lượng công việc tăng lên, hoặc do tính chất và yêu cầu của công việc có nhu cầu cần bổ sung thêm nhân lực thì bộ phận có nhu cầu thêm nhân sự sẽ tổng hợp và gửi lên phòng tổng hợp, phòng tổng hợp có trách nhiệm làm tờ trình gửi lên ban giám đốc duyệt. Giám đốc sẽ xem xét tờ trình nếu thấy cần thiết phải bổ sung thêm nhân lực thì kí xét duyệt và gửi lại phòng tổng hợp tiến hành thông báo tuyển dụng, còn nếu thấy có thể thuyên chuyển hay sắp xếp lại công việc thì thôi. Sau đây là mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự của khách sạn Điện Lực. Biểu số 2.9: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự Khách sạn Điện Lực Hà Nội Số 30 - Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội PHIẾU ĐỀ NGHỊ TUYỂN NHÂN SỰ Kính gửi: Ban Giám đốc Khách sạn Điện Lực Hà Nội - Căn cứ vào yêu cầu công việc của các Trưởng phòng: + Phòng Tổng hợp; + Phòng Tài chính Kế toán;…. Đề nghị Ban Giám đốc Công ty xem xét việc tuyển nhân viên mới vào làm việc tại các phòng ban nêu trên. Vị trí công việc: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Yêu cầu về trình độ chuyên môn: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Các yêu cầu khác: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Số lượng cần tuyển: + Phòng Tổng hợp: + Phòng Tài chính kế toán: Ngày cần nhân sự để làm việc: Hà Nội, Ngày….tháng….năm 200…. Phê duyệt của Giám đốc Trưởng phòng Người lập + Giải pháp thay thế: Vì việc tuyển dụng nhân sự là rất tốn kém cả về vật chất lẫn thời gian, vì vậy trước khi xem xét tuyển dụng thì khách sạn Điện Lực xem xét đến giải pháp thay thế bằng các cách sau: Cách 1: Sắp xếp, bố trí lại lao động cho hợp lý, thuyên chuyển lao động giữa các bộ phận. Cách 2: Làm thêm giờ, cách này thường áp dụng đối với lao động phục vụ. Nếu các giải pháp thay thế vẫn tỏ ra không hợp lý, hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì khách sạn tiến hành tuyển dụng. + Thông báo tuyển dụng: Như trên đã nêu vấn đề, khi các giải pháp thay thế vẫn không đảm bảo công việc được hoàn thành tốt thì khách sạn Điện Lực tiến hành tuyển dụng. Thông qua các chương trình thông tin đại chúng hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm mà khách sạn có thể thông báo về việc tuyển dụng nhân sự của khách sạn. Phương pháp tuyển dụng: Đối với từng bộ phận thì áp dụng công tác tuyển dụng, quy trình tuyển dụng khác nhau. Tại khách sạn Điện Lực với bộ phận lễ tân là phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Những người phỏng vấn là các chuyên gia hay các cán bộ có trình độ cao với từng nghiệp vụ được tuyển chọn. Các bộ phận còn lại chủ yếu là chỉ xét tuyển qua việc nghiên cứu hồ sơ của phòng tổ chức và thử việc 1 tháng, với hình thức này kết quả mang lại sẽ không cao vì nó khó có thể có sự chính xác. Như vậy nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Hiện nay trong các khách sạn quốc doanh còn tồn tại một bất cập đó là các thông báo tuyển dụng thường chỉ trong nội bộ và những người được tuyển chọn thường chỉ là con em trong ngành. Nó có ưu điểm là tiết kiệm chi phí và các nhân viên được tuyển vào dễ thích nghi với môi trường làm việc hơn, do họ được làm việc trong môi trường như gia đình của mình. Tuy nhiên cũng tồn tại những mặt hạn chế là không có cơ hội tuyển được những nhân tài ở bên ngoài và có khả năng đáp ứng công việc tốt hơn. Kết quả tuyển dụng tại khách sạn Điện Lực Hà Nội: sau khi thông báo tuyển dụng thu được kết quả như sau Biểu số 2.10: Kết quả sau khi thông báo tuyển dụng tại khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số đơn xin việc: Qua người quen giới thiệu Các ứng viên tự nộp đơn Lao động đang công tác nơi khác xin chuyển đến 44 11 31 2 100 25 70.45 4.55 48 13 32 3 100 27.08 66.67 6.25 55 17 35 3 100 30.91 63.64 5.45 (Nguồn: Tổng hợp kết quả của 3 năm tuyển dụng tại phòng tổng hợp) Qua kết quả thông báo tuyển dụng ta nhận thấy số ứng viên tham gia tuyển dụng tăng qua mỗi năm. Vì số lượng tuyển dụng vào Khách sạn không nhiều nên số lượng đơn xin việc cũng nhỏ. Trong tổng số đơn xin việc thì các ứng viên tự nộp đơn chiếm tỉ lệ cao nhất. Năm 2005 là 31 ứng viên tương đương với 70.45%, năm 2006 là 32 người tương đương với 66.67% và năm 2007 là 35 ứng viên tương đương với 63.64%. Nhìn chung việc tuyển dụng nhân viên ở khách sạn Điện Lực chưa thực sự chuyên nghiệp. Sau khi tuyển dụng thì số lao động phải đào tạo lại là không ít. Cụ thể là năm 2005 số người được tuyển vào là 10 người nhưng số người phải đào tạo lại 5. Năm 2006, số lao động được tuyển vào là 12 nhưng số lao động phải đào tạo là 7. Và năm 2007, số lao động được tuyển vào là 16 nhưng số lao động phải đào tạo lại là 7. Đây là một hạn chế của Khách sạn. Để có thể đáp ứng nhu cầu phát triển tốt hơn và bớt chi phí phải đào tạo lại nhân viên mới của khách sạn trong những năm tiếp theo thì khách sạn cần có sự cải tiến, hoàn thiện công tác này để có thể góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. 2.2.2.4. Phân công lao động Khách sạn chỉ có thể hoạt động tốt khi nguồn nhân lực được tổ chức quản lý tốt và có sự phân công cụ thể đồng thời xây dựng được mối quan hệ tốt giữa các bộ phận. Việc phân công lao động trong khách sạn Điện Lực chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực và kiến thức của người lao động để phân công đúng khả năng, đúng người, đúng việc. Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quả lao động. Từ đó đánh giá khả năng, năng lực và sắp xếp công việc mới phù hợp. Sau khi sắp xếp phân công lao động cho từng bộ phận thì ta thu được kết quả số lao động của từng bộ phận như sau: Biểu số 2.11: Cơ cấu lao động trong từng bộ phận của khách sạn Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 90 100 92 100 95 100 1 Ban giám đốc 2 2.2 2 2.17 2 2.11 2 Nhà hàng 25 27.78 27 29.35 26 27.37 3 Bộ phận lễ tân 26 28.89 27 29.35 30 31.58 4 Phòng TC – KT 10 11.11 8 8.69 8 8.42 5 Phòng tổng hợp 15 16.67 14 15.22 15 15.79 6 Phân xưởng phụ trợ 12 13.33 14 15.22 14 14.74 (Nguồn: Danh sách cán bộ công nhân viên KSĐL 2005,2006,2007) Nhìn chung sự phân công lao động trong khách sạn tương đối hợp lý, đảm bảo được số lao động cần thiết trong mỗi bộ phận và sắp xếp đúng người đúng việc. Trong thực tế khi công việc đòi hỏi phải có sự thay đổi về nhân sự thì các cán bộ quản lý thường dùng phương pháp thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn. Tuy nhiên việc này dễ bị tác động bởi các yếu tố chủ quan do người quản lý có cảm tình riêng hay có thành kiến với ai đó sẽ dẫn đến sự bất công bằng, kiềm chế khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đặc biệt do đặc điểm riêng của ngành kinh doanh khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do đó khách sạn chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Ca 1: Từ 6h30 – 14h30 Ca 2: Từ 14h30 – 22h30 Ca 3: Từ 22h30 – 6h30 sáng hôm sau Các ca làm việc được áp dụng chủ yếu đối với các bộ phận buồng, bảo vệ,… vì đây là những bộ phận duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Tuy yêu cầu của công việc là liên tục nhưng không có giờ cao điểm nên khi giao ca có thể thay toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn. Còn đối với bộ phận lễ tân và nhà hàng bao giờ cường độ lao động cũng lớn hơn vì lượng khách vào và ra khỏi khách sạn chủ yếu là tập trung vào thời điểm 6h30 – 14h30. Do đó việc phân công theo ca, luân phiên ca trực là hợp lý. Riêng bộ phận nhà hàng: bàn, bar, bếp lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm 2 ca:; Ca 1: Từ 6h30 - 14h30 Ca 2: Từ 14h30 – 22h30 Trong trường hợp khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của 2 ca được gộp lại cùng làm để có thể đáp ứng được công việc. Trong trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng với thời gian liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động đến để giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ. Đối với bộ phận lao động làm việc gián tiếp như hành chính tổng hợp, kế toán, … Các nhận viên ở bộ phận này làm việc 5 ngày trong tuần, nghỉ thứ 7, chủ nhật và làm theo giờ hành chính từ 8h – 16h. Nhưng thực tế chỉ có 7,5h/ngày vì trong 8 tiếng đó thì có 30 phút là để ăn trưa. Quy định về giờ làm việc trong khách sạn khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể giữ chức vụ gì. Việc theo dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ ghi chép đầy đủ giờ đến và giờ về để tránh tình trạng đi muộn về sớm. Nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Chính vì vậy nhân viên ở đây rất tích cực trong công việc tuân thủ không chỉ giờ giấc mà cả trang phục cũng như các thông tin về báo cáo tài chính, phương thức kinh doanh … tạo nên đội ngũ lao động đồng đều, có quy củ, xây dựng phong cách làm việc của khách sạn Điện Lực. Như vậy việc phân công lao động có vai trò hết sức quan trọng, nếu phân công hợp lý sẽ tạo hiệu quả cao trong quá trình hợp tác giữa các nhân viên và ngược lại. Yêu cầu về sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận trong khách sạn thể hiện rất rõ trong việc phục vụ khách. Khách sạn Điện Lực, có 6 tổ chuyên môn, sự kết hợp giữa các tổ chức nói chung khá tốt, tạo thành một dây chuyền làm việc liên tục từ khi khách đến cho tới khi khách rời khỏi khách sạn và để lại ấn tượng tốt cho khách. 2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhằm nâng cao về khả năng quản lý cũng như đáp ứng cho công việc được thuận lợi và có hiệu quả hơn, hàng năm khách sạn tổ chức lớp bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. Những cán bộ làm nhiều năm mà chưa có bằng đại học thì được cử đi học đại học. Tổ chức cho các cán bộ lãnh đạo chủ chốt học các lớp ngắn hạn về luật kinh tế, và quản trị kinh doanh.. để hoàn thiện cho quá trình quản lý. Biểu số 2.12: Qui mô đào tạo tại Khách sạn Điện Lực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lựợt LĐ % Số lựợt LĐ % Số lựợt LĐ % STT Tổng số 70 100 110 100 150 100 1 2 Đào tạo lại Đào tạo nâng cao, trong đó: + Đào tạo thi nâng bậc + Đào tạo thi nâng ngạch + Đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề 15 55 32 3 20 21.43 78.57 45.71 4.29 28.57 35 75 44 7 24 31.82 68.18 40.00 6.36 21.82 52 98 53 11 34 34.67 65.33 35.33 7.33 22.67 ( Nguồn: Phòng tổng hợp khách sạn Điện Lực) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy: Qui mô đào tạo của khách sạn có xu hướng gia tăng từ năm 2005 đến 2007. Cụ thể năm 2006 số lượt lao động được đào tạo tăng so với năm 2005 là 40 lượt lao động tương đương với gia tăng tỉ lệ là 57.14%. Đến năm 2007 số lượt lao động được đào tạo cũng tăng lên cùng một lượng so với thời kì (2005-2006). Để có được kết quả này khách sạn Điện Lực dành rất nhiều chính sách ưu đãi cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo, một phần lợi nhuận được đưa vào ngân sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để nâng cao hơn nữa chất lượng lao động, khách sạn không chỉ tiến hành đào tạo trong nước mà còn cử cán bộ công nhân viên ưu tú ra nước ngoài học tập. Bên cạnh đào tạo về nghiệp vụ khách sạn còn tiến hành đào tạo về các lớp học ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp. Các chương trình đào tạo của khách sạn là đào tạo phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc. Hiện nay khách sạn duy trì các loại hình đào tạo cho tất cả công nhân viên như: Đào tạo nghiệp vụ tại chỗ: Thuê chuyên gia có kinh nghiệm và chuyên môn về giảng dạy tại khách sạn; Đào tạo ngoài: Cử đi học ở nước ngoài, các trường dạy nghề về Du Lịch, cao đẳng hoặc đại học phù hợp với trình độ nhận thức của nhân viên. Thường niên cứ một năm các ban lãnh đạo sẽ kiểm tra chất lượng đào tạo một lần. Trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã thu hút được nhiều kết quả đáng kể tuy nhiên còn tồn tại một số những nhược điểm mà khách sạn cần quan tâm và có các chính sách giải quyết kịp thời như quá trình đào tạo chưa gắn với chức năng tiêu chuẩn mà chủ yếu còn đại trà, phổ cập như nhân viên chưa có bằng đại học thì cho học đại học mà chưa xem xét điều kiện thực tế. 2.2.2.6. Chế độ lương đối với người lao động * Mức lương tối thiểu: Khách sạn Điện Lực là một doanh nghiệp của nhà nước do đó việc áp dụng mức lương trả cho người lao động theo đúng qui định của nhà nước đưa ra. Do đó tiền lương tối thiểu của khách sạn Điện Lực được tính như sau: TLmin doanh nghiệp = TLmin chung (1+Kđc) Trong đó Kđc <=1,5. Qui định của nhà nước mức lương tối thiểu trước tháng 10/2005 là 290.000 đ, từ tháng 10/2005 đến tháng 12/2005 là 350.000 đ, từ đầu năm 2006 đến cuối năm 2007 là 450.000 đ. Qui định này được áp dụng trên tất cả các ngành nghề của doanh nghiệp nhà nước và áp dụng chung trên tất cả các tỉnh thành. Nhưng đến 1/1/2008, nhà nước đã đưa ra qui định mới về mức tiền lương tối thiểu là 540.000 đ, riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước thuộc địa bàn Hà Nội và TP.HCM thì mức lương tối thiểu được áp dụng là 620.000 đ. * Hệ thống thang bảng lương: theo điều 22 nghị định 197/CP ngày 31/12/1994 của Chính phủ qui định: doanh nghiệp được xây dựng và áp dụng hệ thống thang lương, bảng lương theo ngành, nghề hoặc nhóm ngành, nghề tương ứng với hệ thống thang lương, bảng lương theo ngành, nghề hoặc nhóm ngành, nghề do Chính phủ qui định đối với các doanh nghiệp trong nước theo nguyên tắc sau: Số bậc của thang lương, bảng lương tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi, nhưng hệ số mỗi bậc lương không thấp hơn hệ số bậc lương tương ứng trong các thang bảng lương áp dụng đối với các doanh nghiệp trong nước; bội số của thang lương không được thấp hơn bội số thang lương theo ngành, nghề hoặc nhóm ngành nghề áp dụng đối với các doanh nghiệp trong nước. Mức lương bậc 1 của các thang bảng lương trong điều kiện lao động bình thường phải cao hơn mức lương tối thiểu. Hệ thống thang bảng lương của khách sạn Điện Lực hiện nay Hệ thống thang bảng lương đang được áp dụng trong khách sạn được xây dựng dựa trên cở sở trình độ được đào tạo, tính chất công việc ngành nghề, trách nhiệm đối với công việc. + Hệ số lương tính theo trình độ chuyên môn được đào tạo (H1) hiện hành: Trình độ đào tạo từ đại học chuyên ngành trở lên: H1 = 2.34 Trình độ đào tạo cao đẳng: H1 = 2.10 Trình độ đào tạo trung cấp: H1 = 1.86 Trình độ lao động phổ thông khách sạn qui định: H1 = 1.0 + Hệ số lương tính theo tính chất công việc, ngành nghề (H2): gồm 6 bậc Đối với mỗi doanh nghiệp, ngành nghề khác nhau thì vai trò, nhiệm vụ và vị trí là khác nhau. Do đó tiền lương mà người lao động làm những công việc khác nhau là khác nhau. Ta có hệ số lương của cán bộ công nhân viên khách sạn như sau: Hệ số lương của các nhân viên tăng tương đối đều đặn qua các bậc: 6% Biểu số 2.13: hệ số lương theo tính chất công việc, ngành nghề của nhân viên Nhóm Tính chất công việc, ngành nghề Bậc lương 1 2 3 4 5 6 1 Lễ tân, thư kí giám đốc, nhân viên tiếp thị 0,2 0,21 0,22 0,23 0,24 0,25 2 Nhân viên nhà hàng, câu lạc bộ, buồng, nấu bếp,.. 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 3 Nhân viên khối hành chính 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 4 Nhân viên bảo dưỡng, lái xe 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 5 Nhân viên bảo vệ, quýet dọn 0 0 0 0 0 0 (Nguồn: Qui chế quản lý tiền lương và tiền thưởng khách sạn Điện Lực) + Hệ số lương trách nhiệm (hệ số phụ cấp) Biểu số 2.14: hệ số lương trách nhiệm của cán bộ khách sạn STT Chức vụ Hệ số lương trách nhiệm 1 Trưởng phòng, trưởng bộ phận 0,4 2 Trợ lý; phó phòng, phó bộ phận; chủ tịch công đoàn 0,3 (Nguồn: Qui chế quản lý tiền lương của khách sạn Điện Lực) Khi đó, hệ số lương của nhân viên khách sạn được tính dựa trên hệ số lương theo trình độ đào tạo và theo tính chất công việc, ngành nghề, hệ số phụ cấp (nếu có): H = H1 + H2 + hệ số phụ cấp Trong đó: H là hệ số lương Chế độ trả lương: Khách sạn Điện Lực áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản Cách tính như sau: Ltt = H x Ltối thiểu x NCtt/NCT Trong đó: Ltt: tiền lương thực tế người lao dộng được nhận H: hệ số lương của người lao động theo thang bảng lương Ltối thiểu : 620 đ/ tháng NCtt: ngày công thực tế của người lao động trong tháng NCT: ngày công tính đủ theo tháng (dương lịch) Ví dụ: Tính lương của nhân viên Nguyễn Thu Phương của phòng kế toán tài chính. Cho biết: H = 2.34 +0.12= 2.46 NCtt = 22 ngày/tháng NCT = 22 ngày/tháng Ltối thiểu = 620000 đ/tháng (nhân viên này có trình độ đại học và có hệ số lương là 0,12 theo tính chất công việc ngành nghề) Tiền lương của nhân viên Phương là: Ltt = 2,46 x 620.000 x 22/22 = 1525200 (đ/tháng) Khi tổng doanh thu 1 tháng của khách sạn lớn hơn 775 triệu và công suất huy động buồng phòng lớn hơn 80% thì khách sạn áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Công thức tính như sau: Ltt = Lcb + TT Trong đó: Lcb = Ltối thiểu x H x NCtt/ NCT TT =: Lcb x (DTtt – DThv)/ DThv Lcb: tiền lương cơ bản của nhân viên (tiền lương trả theo hình thức thời gian đơn giản) TT: tiền thưởng DTtt: tổng doanh thu thực tế trong tháng  DThv: tổng doanh thu hòa vốn trong tháng Qua cách tính lương như trên khách sạn đã dưa ra được bảng tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên khách sạn. Biểu số 2.15: Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên Khách sạn STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 4 Tổng số lao động Người 90 92 95 5 105.56 0 100 5 Tiền lương BQ Trđ 1.35 1.43 1.505 0.08 105.93 0.08 105.24 6 Tổng qũi lương Trđ 1504.8 1607.9 1820.5 103.1 106.85 212.6 113.22 (Nguồn: Phòng tổng hợp Khách sạn Điện Lực) Do tính chất của hoạt động kinh doanh khách sạn là tạo ra những sản phẩm mang tính vô hình, nên việc đánh giá sao cho phù hợp, khách quan và hiệu qủa vẫn đang là vấn đề gây nhiều tranh cãi. Công tác trả lương cho nhân viên ở hầu hết các khách sạn đó là trả lương theo thời gian và thưởng. Ở khách sạn Điện Lực cũng nằm trong quy luật ấy, lương nhân viên được tính trên cơ sở kết quả hoàn thành công việc và kết quả kinh doanh của khách sạn để đảm bảo mức thoả mãn cao nhất, tạo cho họ động lực để hăng hái làm việc. Tổng quỹ lương của khách sạn Điện Lực được xác định hàng năm dựa trên cơ sở phần trăm doanh thu từ các bộ phận. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cực kỳ gay gắt. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển các khách sạn buộc luôn phải có sự cải tiến, thay đổi cho phù hợp. 2.2.2.7. Các chế độ bảo hiểm xã hội và an toàn lao động của khách sạn. Trong khách sạn, trong quá trình quyết toán bao giờ cũng trích ra một khoản để phục vụ cho một số công tác phúc lợi và khen thưởng theo qui định của nhà nước. Hàng năm khách sạn dùng quỹ phúc lợi từ 40 – 80 triệu để mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho 95 cán bộ nhân viên và để chăm lo đời sống cho họ. Ngoài ra khách sạn đảm bảo các khoản chi như thăm hỏi đám hiếu hỉ, hay tặng quà cho các con em trong ngành có kết quả học tập tốt và nhân dịp tết trung thu. Do khách sạn Điện lực là một doanh nghiệp nhà nước nên nguồn kinh phí dành cho phúc lợi còn hạn hẹp do đó việc chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên còn hạn chế, nhưng khách sạn đã thực sự cố gắng để khắc phục khó khăn về tài chính bằng cách nỗ lực và quan tâm thường xuyên đến đời sống tinh thần của người lao động. Ngoài các chế độ nêu trên hàng năm khách sạn cấp cho các nhân viên phòng lễ tân, bếp, bảo vệ,… là 2 bộ quần áo bảo hộ lao động. Riêng các khối hành chính, mỗi năm được cấp 1 bộ comple đối với nam và 2 bộ quần áo công sở đối với nữ. Vì vậy, đã tạo ra được động lực mạnh mẽ cho người lao động, phát huy khả năng của họ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. 2.2.3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh khách sạn ĐLHN Trong thực tế hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp hay của khách sạn đều được phân tích dựa trên kết quả hoạt động cuối cùng của doanh thu, lợi nhuận,… Biểu số 2.16: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Điện Lực STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Tổng doanh thu Trđ 9166.92 9312.84 9433.89 145.92 101.59 121.05 101.30 DT lưu trú Trđ 5200.71 5320.34 5390.22 119.63 102.30 69.88 101.31 Tỷ trọng % 56.73 57.13 57.14 0.40 0.01 100.01 DT ăn uống Trđ 2470.37 2490.44 2582.55 20.07 100.81 92.11 103.70 Tỷ trọng % 26.95 26.74 27.38 -0.21 0.63 102.37 DT dịch vụ khác Trđ 1495.84 1502.06 1461.12 6.22 100.42 -40.94 97.27 Tỷ trọng % 16.41 16.13 15.49 -0.28 -0.64 96.03 2 Tổng chi phí Trđ 6477.52 6489.06 6499.52 11.54 100.18 10.46 100.16 Tỷ suất chi phí % 70.66 69.68 68.90 -0.98 -0.78 98.88 3 Lợi nhuận Trđ 2689.4 2823.78 2934.37 134.38 105.00 110.59 103.92 Tỷ suất lợi nhuận % 29.34 30.32 31.10 0.98 0.78 4 Tổng số lao động Người 90 92 95 2 102.22 3 103.26 5 TL bìnhquân Trđ 1.35 1.43 1.505 0.08 105.93 0.08 105.24 6 Tổng qũi lương Trđ 1504.8 1607.9 1820.5 103.1 106.85 212.6 113.22 (Nguồn: Báo cáo tổng kết khách sạn Điện Lực năm 2005,2006,2007) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của khách sạn năm 2006 tăng 1.59% tương ứng với tăng 145.92 triệu, năm 2007 tăng 1.3% tương ứng với 121.05 triệu đồng và điều đó chứng tỏ khách sạn đang trên đà hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên con số còn rất thấp, mà biểu hiện cụ thể là: Năm 2006 Doanh thu lưu trú: tăng 2.3% tương ứng với tăng 119.63 triệu đồng. Doanh thu ăn uống mặc dù tỉ trọng giảm nhưng doanh thu vẫn tăng 20.07 triệu. Còn doanh thu về các dịc vụ khác năm 2006 cũng tăng lên 6.22 triệu mặc dù tỉ trọng có giảm xuống 0.28%. Năm 2007 Doanh thu lưu trú cũng được tăng, mặc dù tốc độ có giảm so với thời kì 2006/2005. Doanh thu lưu trú đã tăng một lượng tuyệt đối là 69.88 triệu đồng tương ứng với 1.31%. Doanh thu ăn uống tăng một lượng đáng kể 92.11 triệu đồng tương ứng với 3.7%. Còn doanh thu về các dịch vụ phụ trợ khác đã giảm 40.94 triệu tương ứng với giảm 2.73%. Chí phí của khách sạn có tăng lên theo các năm, năm 2006 tăng 0.18% tương đương với 11.54 triệu so với năm 2005. Năm 2007 tăng lên 10.46 triệu đồng tương đương với 0.16%. Mặc dù vậy tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn so với tốc độ tăng của chi phí. Do đó khách sạn làm ăn vẫn hiệu quả. Năm 2006 lợi nhuận của khách sạn đã tăng so với năm 2005 là 134.38 triệu đồng tương với 5%, và năm 2007 tăng lên so với năm 2006 một lượng là 110.59 triệu tương ứng với 3.92%. Như vậy tuy khách sạn đang trên đà làm ăn hiệu quả nhưng tốc độ tăng lợi nhuận của năm 2007/2006 so với năm 2006/2005 có xu hướng giảm. Điều này do ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố (yếu tố chủ quan cũng như khách quan). Năm 2006 khách sạn đã tuyển thêm 2 nhân viên mới vào các vị trí khác nhau để đáp ứng nhu cầu cần thiết của mình. Tổng quĩ lương mà khách sạn chi ra cũng tăng lên qua các năm. Cụ thể năm 2006 tăng lên 103.1 triệu tương đương với 6.85%. Năm 2007 tăng lên 212.6 triệu tương đương với 13.22 %. Qua kết quả số liệu phân tích thì hàng năm khách sạn kinh doanh vẫn có lãi tuy nhiên con số chưa cao. Khoản tiền lương chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt của các nhân viên trong khách sạn. Khoản tiền lương bình quân này vẫn là một con số thấp so với rất nhiều ngành trên thị trường, vì vậy khách sạn điện lực cần phải có các chính sách cụ thể để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Như nâng cao chất lượng ăn, nghỉ ngơi, và các dịch vụ đi kèm khác. Đồng thời có các chiến lược marketing cụ thể và hiệu quả nhằm hấp dẫn khách hàng. Nằm giữa lòng thủ đô Hà Nội, khách sạn Điện Lực Hà Nội với trang thiết bị hiện đại cùng đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, nghiệp vụ cao, hăng hái trong công việc. Do vậy khách sạn Điện Lực đã đạt được thành công trên nhiều mặt thông qua một số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn như doanh thu lợi nhuận, công suất sử dụng buồng phòng. Qua việc đối chiếu, so sánh kết quả sản suất kinh doanh giữa các năm có thể rút ra những thành công và tồn tại của công tác tổ chức kinh doanh, từ đó có những biện pháp khắc phục nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp đặt ra, đồng thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Biểu số 2.17: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Điện Lực STT Các chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Tổng số Lượt khách Lượt 21,257 22,105 23,147 848.0 103.989 1,042 104.714 2 Tổng số Ngày khách Ngày 35,074 37,012 39,225 1938.0 105.525 2,213 105.979 3 Thời gian lưu trú BQ/khách Ngày 1.650 1.674 1.695 0.02 101.477 0.02 101.208 4 Công suất sử dụng ngày % 85 87 88 2.0 102.353 1 101.149 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Điện Lực) Nhìn vào bảng trên ta thấy tổng số lượt khách, tổng số ngày khách, thời gian lưu trú bình quân, công suất sử dụng ngày tăng theo các năm. Đặc biệt năm 2007, do khách sạn Điện Lực có sự đầu tư vào cơ sở vật chất, đào tạo chuyên môn cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ nên số lượt khách cũng như công suất sử dụng phòng tăng lên đáng kể. Năm 2006 tăng so với năm 2005 ở hầu hết các chỉ tiêu, cụ thể như tổng số lượt khách của năm 2006 tăng so với năm 2005 là 848 lượt tương đương với 3.989%,…Năm 2007 cũng tăng so với năm 2006 ở tất cả các chỉ tiêu, cụ thể tổng số lượt khách tăng 1042 lượt tương đương với 4.714%...... Biểu số 2.18: Cơ cấu khách theo quốc tịch Quốc tịch Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tỷ lệ tăng giảm qua các năm SLK TL % SLK TL % SLK TL % 06/05(%) 07/06(%) Nhật 4925 23.17 5011 22.67 5100 22.03 1.75 1.78 Italia 2589 12.18 2210 10.00 2250 9.72 -14.64 1.81 Việt kiều 3756 17.67 4300 19.45 4116 17.78 14.48 -0.28 Các nướckhác 5012 23.57 5602 25.34 6681 28.86 11.77 19.26 Việt Nam 4975 23.40 4982 22.54 5000 21.60 0.14 0.36 Tổng cộng 21257 100 22105 100 23147 100 3.99 4.71 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Điện Lực) Qua bảng trên ta thấy, khách Việt Nam chiếm tỷ lệ lớn trong cả 3 năm, cụ thể năm 2005 chiếm 23.04% năm 2006 là 22.54% và năm 2007 là 21.60% trên tổng số khách của khách sạn. Sở dĩ có được lượng khách Việt Nam nhiều như vậy là do khách sạn Điện Lực là nơi phục vụ ăn nghỉ,.. chủ yếu cho các cán bộ công nhân viên ngành Điện Lực khi họ có nhu cầu. Đây là lượng khách truyền thống của khách sạn. Bên cạch thị trường khách Việt Nam thì thị trường khách Nhật cũng chiếm một thị phần khá cao cụ thể năm 2005 là 4925 lượt chiếm 23.17% năm 2006 là 5011 lượt chiếm 22.67% năm 2007 là 5100 lượt khách chiếm 22.03% đây cũng là một thị trường chính của khách sạn. Bên cạnh sự tăng trưởng của các thị trường tiềm năng của khách sạn thì thị trường nội địa cũng là một thị trường cần phải quan tâm chú ý khai thác. Tổng số khách năm 2006 so với năm 2005 đã tăng 3.99% và 2007 với 2006 tăng 4.71% tuy nhiên cũng cần phải lưu ý vì sự sụt giảm của một số thị trường chính của khách sạn như thị trường khách Italia với sự sụt giảm là 14.64% của năm 2006 so với năm 2005. Mặc dù sang năm 2007 lượng khách này đã được cải thiện nhưng tỉ lệ tăng lên vẫn còn khiêm tốn. Đặc biệt là sự sụt giảm của khách việt kiều vào năm 2007 đã giảm một lượng là 0.28% so với năm 2006. Từ bảng phân loại khách theo quốc tịch chúng ta nhận thấy ngoài thị trường khách truyền thống là cán bộ công nhân viên thuộc ngành Điện Lực thì còn một số thị trường khách chính của khách sạn là thị trường Nhật, Italia. Vì vậy khách sạn phải có các chiến lược kinh doanh thích hợp để thu hút lượng khách này cũng như mở rộng thêm thị trường khách trên toàn thế giới. 2.2.4. Đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực của khách sạn Điện Lực Để đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực của khách sạn điện lực thì có thể thông qua 2 chỉ tiêu cơ bản sau 2.2.4.1. Chỉ tiêu năng suất lao động Thông qua năng suất lao động bình quân có thể xác định được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn. Nếu khách sạn có năng suất lao động càng cao thì điều đó chứng tỏ khách sạn kinh doanh càng hiệu quả. Bởi vì khi H tăng mà số lao động vẫn giữ nguyên thì chứng tỏ doanh thu của khách sạn cao lên. Một người nhân viên sẽ làm ra được nhiều đồng thu nhập hơn. Ta có công thức chỉ tiêu năng suất lao động như sau: H = DT / N H: Năng suất lao động DT: Doanh thu N: lao động bình quân Từ công thức tính năng suất lao động bình quân trên ta thiết lập được bảng về năng suất lao động như sau: Biểu số 2.19: Năng suất lao động bình quân STT Các chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Tổng doanh thu Trđ 9166.92 9312.84 9433.89 145.92 101.59 121.05 101.3 2 Tổng số lao động Người 90 95 95 5 105.56 0 100 3 NSBQ Trđ 101.85 98.030 99.30 -3.82 96.24 1.27 101.30 (Nguồn: Khách sạn Điện Lực) Qua bảng số liệu ta rút ra một số nhận xét: năm 2006 doanh thu tuy có tăng so với năm 2005 nhưng tốc độ tăng tổng số lao động nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu. Do đó năng suất lao động bình quân giảm đi so với năm 2005, do vậy hiệu quả sử dụng lao động trong năm 2006 thấp hơn so với năm 2005. Nguyên nhân dẫn hiện tượng này là vì các nhân viên mới được tuyển vào chưa thể thuần thục công việc như các nhân viên đã có nhiều năm kinh nghiệm trong Khách sạn, và một số nguyên nhân khách quan khác. Nhưng đến năm 2007 năng suất lao động đã tăng lên so với năm 2006 là 1.3% tương đương với 1.27 triệu. Điều này cho thấy trong năm 2007 hiệu quả sử dụng lao động đã bắt đầu phát huy. Tuy nhiên con số này chưa cao, vì vậy Khách sạn cần phải có những giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động hơn nữa. 2.3. Chỉ tiêu hiệu quả lao động bình quân Ngoài chỉ tiêu năng suất lao động thì ta có thể đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực thông qua việc đánh giá hiệu quả lao động bình quân trên một lao động vì lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng nó phản ánh kết quả kinh doanh của Khách sạn. Ta có công thức tính chỉ tiêu hiệu quả lao động bình quân sau: H’ = L/N L: lợi nhận Biểu số 2.20: Hiệu quả lao động bình quân STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Lợi nhuận Trđ 2689.4 2823.78 2934.37 134.38 105 110.59 103.92 2 Tổng số lao động Người 90 95 95 5 105.56 0 100 3 Hiệu quả LĐBQ Trđ 29.88 29.72 30.89 -0.16 99.47 1.16 103.92 (Nguồn: Khách sạn Điện Lực) Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân trên một lao động phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong công việc tạo ra, tích luỹ và tái sản suất mở rộng và đóng góp cho Khách sạn và ngân sách nhà nước là bao nhiêu. Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy năm 2006 lợi nhuận của Khách sạn có tăng lên tuy nhiên tổng số lao động của Khách sạn cũng tăng lên, do đó hiệu quả lao động bình quân của năm 2006 đã giảm xuống. Nhưng đến năm 2007 các nhà quản lý đã kịp điều chỉnh tình hình hoạt động của Khách sạn do đó cùng với sự tăng lên về lợi nhuận thì hiệu quả lao động bình quân cũng tăng lên. Đây là một kết quả đáng mừng, cho thấy Khách sạn đang đi đúng hướng. Tuy nhiên cũng như hiệu quả sử lao động thì Khách sạn cần phải có những chính sách để Khách sạn hoạt động hiệu quả hơn nữa và ổn định hơn. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG PHẤN ĐẦU VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 3.1. Phương hướng phấn đấu của Khách sạn Điện Lực Hà Nội Chỉ đạo thường xuyên, chặt chẽ công tác thị trường, có các biện pháp cụ thể về giá, khuyến mãi, tiếp thị và quảng cáo. Chú trọng các thị trường truyền thống trong và ngoài nước, đồng thời tích cực mở rộng thị trường mới; Tập trung mọi biện pháp nâng chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng về trang thiết bị và trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên phục vụ bằng các biện pháp cụ thể: Đầu tư cơ bản hợp lý, tham quan học tập trong và ngoài nước, đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên đảm bảo nghiệp vụ chuyên môn giỏi và phong cách phục vụ mới. Tập trung đổi mới trang thiết bị và cải tạo Khách sạn mới với đúng tầm cỡ 3 sao; Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý, xây dựng hệ thống báo cáo nội bộ đối với các đơn vị giao khoán và các định mức trang thiết bị vật tư phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh,tạo điều kiện cho công tác đầu tư đổi mới sản phẩm. Cơ chế quản lý tìa chính đảm bảo đúng nguyên tắc qui định của nhà nước:tận thu, giảm chi, bảo toàn và phát triển vốn; Đẩy mạnh các phong trào thi đua xây dựng đợn vị, tổ chức giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, thi đua thực hiện tốt nội dung năng suất, chất lượng và hiệu quả. Mục tiêu cụ thể năm 2008: Căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp Khách sạn đang phấn đấu thực hiện các mục tiêu sau: + Tổng số ngày khách: 61.000 ngày + Tổng số lượt khách: 46.000 lượt + Công suất sử dụng phòng: 85% + Doanh thu đạt: 12000 triệu đồng Trong đó: Doanh thu dịch vụ lưu trú: 7000 triệu đồng Doanh thu dịch vụ ăn uống: 3500 triệu đồng Doanh thu dịch vụ khác: 1500 triệu đồng + Tổng chi phí: 8500 triệu đồng + Lợi nhuận: 3500 triệu đồng (tăng 19.3% so với năm 2007) 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực cho Khách sạn Điện Lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Khách sạn 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực Qúa trình tuyển chọn nhân lực là một khâu rất quan trọng bởi vì nếu như khâu này chọn ra những người không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì làm ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách, như ta đã biết thì sản phẩm của Khách sạn được tạo nên bởi một dây chuyền đồng bộ nên khi có một khâu yếu kém thì đồng loạt cả quá trình bị ảnh hưởng theo. Như vậy hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực chính là việc giảm bớt những người thừa, tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo. Hiện nay Khách sạn Điện Lực Hà Nội đang có sự dư thừa nhân lực nhưng nó không có nghĩa là Khách sạn không có nhu cầu tuyển chọn những nhân viên có năng lực vào các vị trí phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuyển thêm nhân viên mới để phù hợp với điều kiện của ngành và nhằm mục tiêu trẻ hoá đội hình lao động. Hàng năm Khách sạn phải xem xét nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên tại các phòng, các tổ để nắm bắt đúng nhu cầu thực tế. Đối với mỗi bộ phận cần đề ra các qui định phù hợp với công việc và vị trí cần tuyển như: bộ phận lễ tân phải có khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt và thông thạo nghiệp vụ lễ tân, bộ phận bàn – bar cần biết ngoại ngữ thành thạo, giao tiếp tốt mang lại niềm vui và sự hài lòng cho khách hàng. Để công tác tuyển chọn của Khách sạn Điện Lực được hoàn thiện hơn thì các cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng nên thực hiện theo các bước sau: Xác định vị trí cần tuyển dụng Nhận và xử lý hồ sơ Tiếp nhận chính thức Thử việc Phỏng vấn chính thức Phỏng vấn sơ bộ Thông báo tuyển dụng Khám sức khoẻ Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực * Xác định vị trí cần tuyển chọn: Từng bộ phận phòng ban có trách nhiệm tổng hợp các vị trí cần tuyển thêm nhân viên mới và gửi qua phòng tổng hợp. Phòng tổng hợp có trách nhiệm tổng hợp lại toàn bộ danh sách các vị trí cần tuyển của các phòng ban và gửi lên ban giám đốc xét duyệt. * Thông báo tuyển dụng: Khách sạn sẽ thông báo qua các phương tiện thông tin đại chúng và niêm yết trên các khu vực công cộng của Khách sạn. Thông báo tuyển dụng đầy đủ ngắn gọn, chi tiết và những thông tin rõ ràng về các yêu cầu cho người lao động biết. Sau đây là một ví dụ về phiếu thông tin tuyển dụng cho các ứng viên. Biểu số 3.1: Bảng thông tin ứng viên Có thể được mô tả như sau  KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 30 LÝ THÁI TỔ - HOÀN KIẾM – HÀ NỘI BẢNG THÔNG TIN ỨNG VIÊN DỰ TUYỂN Vị trí ứng tuyển Mức lương mong đợi Ngày có thể bắt đầu nhận việc: ……../……./…….. * Thử việc:…………………………… * Chính thức:……………………….... I. THÔNG TIN CÁ NHÂN: Họ và tên: Giới tính: 1Nam 1Nữ Địa chỉ thường trú: Ngày sinh:……/……../…….. Nơi sinh Địa chỉ tạm trú: Dân tộc: Quốc tịch: Tôn giáo: E-mail: Số CMND: Ngày cấp: Nơi cấp: Địa chỉ liên lạc: Nhà: Di động: Tình trạng hôn nhân: 1Độc thân: 1Có gia đình: 1 Ly dị: 1Goá: III. TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 1. QÚA TRÌNH HỌC TẬP (Anh chị hãy nêu rõ quá trình học tập và các thành tích nổi bật trong thời gian từ cấp Phổ Thông Trung Học đến nay) Cấp bậc Học vị Tên trường và địa chỉ Thời gian Chuyên ngành học Năm tốt nghiệp Bằng cấp đạt được Thành tích nổi bật Từ Tháng/năm Đến Tháng/năm 2. CÁC KHOÁ HUẤN LUYỆN (Vui lòng liệt kê các khoá học tập ngắn hạn/huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ mà anh chị đã dự): Đơn vị tổ chức Tên khoá học Thời gian học Chứng chỉ 3. NGOẠI NGỮ (Vui lòng liệt kê các ngoại ngữ mà anh/chị đã học và có thể sử dụng): Ngoại ngữ Dịch thuật Giao tiếp Giỏi Khá Trung bình Giỏi Khá Trung bình 4. KỸ NĂNG VI TÍNH (Vui lòng liệt kê chương trình tin học mà anh/chị đã học và có thể sử dụng): Chương trình phần mềm Trình độ Thành thạo Khá Trung bình IV. KINH NGHIỆM LÀM VIỆC (Vui lòng liệt kê từ thời gian gần đây nhất trở về trước): 1. Tên công ty: Loại hình doanh nghiệp (nhà nước, cổ phần, nước ngoài) Quốc tịch chủ quản:…………. Lĩnh vực hoạt động:………………………………Năm thành lập:……………………. Dòng sản phẩm chính:…………………………………………………Thị trường tiêu thụ: …………………………………… Các mối quan hệ nội bộ:……………………………………………….Đối tác bên ngoài:……………………………………. Thời gian (ngày, tháng, năm) Chức vụ Nhiệm vụ chính mà bạn đã đảm trách (Nêu rõ số lượng nhân viên trực tiếp quản lý nếu có) Thành tích/các kết quả quan trọng đạt được Khó khăn lớn nhất mà anh/chị gặp phải khi đảm nhận công việc Kinh nghiệm được đúc kết Ghi chú: Anh/chị vui lòng liệt kê tất cả các vị trí mà anh/chị đã đảm nhận trong suốt thời gian công tác tại Công ty. 2. Tên công ty: Loại hình doanh nghiệp (nhà nước, cổ phần, nước ngoài) Quốc tịch chủ quản:…………. Số lượng nhân viên:…………………Lĩnh vực hoạt động:………………………………Năm thành lập:……………………. Dòng sản phẩm chính:…………………………………………………Thị trường tiêu thụ: …………………………………… Các mối quan hệ nội bộ:……………………………………………….Đối tác bên ngoài:……………………………………. Thời gian (ngày, tháng, năm) Chức vụ Nhiệm vụ chính mà bạn đã đảm trách (Nêu rõ số lượng nhân viên trực tiếp quản lý nếu có) Thành tích/các kết quả quan trọng đạt được Khó khăn lớn nhất mà anh/chị gặp phải khi đảm nhận công việc Kinh nghiệm được đúc kết Ghi chú: Anh/chị vui lòng liệt kê tất cả các vị trí mà anh/chị đã đảm nhận trong suốt thời gian công tác tại Công ty. V. PHẦN TRẢ LỜI CÂU HỎI 1. Anh/chị hãy cho biết một số nét chính về hoạt động của Khách sạn …………..? 2. Kế hoạch phát triển cá nhân của anh/chị trong vài năm sắp tới là gì? (vui lòng ghi rõ thời gian bao lâu) 3. Anh/chị chuẩn bị gì cho kế hoạch hành động đối với vị trí đang dự tuyển? 4. Theo anh/chị phải làm sao để xây dựng động lực làm việc tốt nhất trong một tổ chức? 5. Nếu được tuyển dụng anh/chị có thể làm việc tại đâu trong hệ thống…………..? Tại sao? 6. Anh/chị thích làm việc độc lập hay tập thể? Tại sao? 7. Anh/chị hãy tự đánh giá, nhận xét về chính bản thân anh/chị: Điểm mạnh: Điểm yếu: 8. Khi tham gia vào Khách sạn anh/chị mong đợi điều gì? (chọn 3 yêu cầu ưu tiên) 1. 2. 3. 9. Anh/chị biết thông tin tuyển dụng của Khách sạn chúng tôi qua: 1Quảng cáo 1Người thân tại Khách sạn……… 1 Khác 1Bạn bè 1Trung tâm giới thiệu việc làm VI. PHẦN XÁC NHẬN THÔNG TIN: Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin trên là đúng Ngày…..tháng…..năm 200…. Chữ ký của ứng viên * Nhận và xử lý hồ sơ: Các cán bộ tuyển dụng thu nhận nghiên cứu kỹ hồ sơ, đây là bước đầu tiên xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các hồ sơ không đáp ứng được nhu cầu của Khách sạn. Tránh tình trạng nhận ồ ạt, gây ra tình trạng mất nhiều thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng. * Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện cuộc phỏng vấn ngắn từ 10 – 15 phút đối với các ứng viên, hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn và những yêu cầu thiết yếu mà Khách sạn đưa ra. Từ phỏng vấn sơ bộ có thể loại ngay những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với những người khác khi nghiên cứu hồ sơ ta chưa nhận ra. * Phỏng vấn chính thức: Đây là khâu rất quan trọng để có thể tuyển nhân viên nào vào làm. Giai đoạn này không thể thiếu ý kiến đóng góp của các chuyên gia, những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Trong lần phỏng vấn này tìm hiểu và đánh giá lao động về nhiều mặt như: kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, đặc điểm cá nhân, khả năng giao tiếp có phù hợp công việc hay không. * Khám sức khỏe: Để xem các ứng viên có khả năng đáp ứng đuợc công việc hay không, thì ngoài trình độ chuyên môn cũng như các yêu cầu đã nêu trên cần phải kiểm tra sức khỏe của các ứng viên một cách nghiêm túc. Chính vì vậy mà Khách sạn cũng không nên xem nhẹ công việc này. * Thử việc: Sau khi phỏng vấn lần hai, Khách sạn sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. Khách sạn phải có điều khoản yêu cầu các ứng viên ký quỹ với một mức tiền nhất định để phòng trường hợp khi hết hợp đồng thử việc người lao động sẽ rời đi nơi khác làm việc Khách sạn sẽ mất chi phí tuyển dụng và có thể bí mật kinh doanh cũng bị lộ từ đây. Chính vì vậy ngay từ khi bắt đầu tuyển dụng Khách sạn cần đặt vấn đề này đối với các ứng viên khi muốn vào làm tại Khách sạn. Sau quá trì