Đề tài Một số kiến nghị hoàn nhằm thiện chất lượng dịch vụ và tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên

LỜI NÓI ĐẦU Trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên .Em thấy rằng bên cạnh những thành công của công ty còn khá nhiều vấn đề cần phải giải quyết nhất là về chất lượng dịch vụ. Được sự khuyến khích và sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn thực tập, các cô chú trong công ty, em đã chọn đề tài: “Một số kiến nghị hoàn nhằm thiện chất lượng dịch vụ và tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình trên cơ sở thực tập thực tế ở công ty về chất lượng dịch vụ với hy vọng sẽ có thể hiểu sâu sắc hơn về đề tài này và đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ ở công ty .Đồng thời một gợi đây có thể là ý nhỏ cho công ty có thể áp dụng một mô hình quản lý mới vào công ty để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ và nâng cao năng xuất hiệu quả làm việc,vị trí cạnh tranh trên thị trường. Dựa vào phương pháp tổng hợp logic, thông qua các tài liệu sách báo tạp chí, số liệu tài liệu văn bản liên quan đến tình hình thực tế của công ty.Em muốn rút ra những điều căn bản nhất, quan trọng nhất nhằm đưa ra những giải pháp hợp lý để công ty có thể hoàn thiện hơn chất lượng cuả mình. Chuyên đề này được trình bày thành ba phần chính như sau: Chương một: Một số vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. Chương hai: Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Chương ba: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ và tiến tới áp dụng hệ thống TQM. CHƯƠNG I : MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN Những năm gần đây, khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường chúng ta lại càng quan tâm đến chất lượng .Người ta không chỉ quan tâm đến nghĩa hẹp của chất lượng như: chất lượng của một sản phẩm, của một dịch vụ mà là chất lượng của cả một quá trình, một tổ chức, một hệ thống.Tại sao chúng ta lại quan tâm đến chất lượng ? Đây là câu hỏi khá lí thú .Vì câu trả lời đã được thực tế chứng minh trong những năm phát triển kinh tế của đất nước những năm vừa qua. Chất lượng chính là nhân tố chủ yếu trong chính sách phát triển của mỗi quốc gia. Chất lượng cũng chính là nhân tố quan trọng tạo thế cạnh tranh của doanh nghiệp . Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài cũng đều phải dựa vào chất lượng. Từ đầu thập niên 60, trên thế giới có một cuộc tấn công mới vào mặt trận dịch vụ .Dịch vụ là gì ? Dịch vụ có đặc điểm gì ? Điều này sẽ được trình bày ngay sau đây. Song phải công nhận rằng dịch vụ phát triển một cách nhanh chóng và ngày càng tăng ở hầu hết các nước. Đối với các nước kinh tế tiên tiến dịch vụ cung cấp 70- 75% tổng sản phẩm xã hội (tại Mỹ dịch vụ chiếm 70%trong GNP,Anh là 67%, Pháp là 65% và 56% là tại Đức). Hiện nay hơn 70% công việc làm là nằm trong nghành dịch vụ .Ở Việt Nam tỷ lệ này chiếm khoảng 30% . Như vậy chiến tranh dịch vụ tất yếu sẽ xảy ra và ngày càng gay gắt . Để có khả năng sống còn và phát triển các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ ngày càng phải quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ . Do đó vấn đề chất lượng dịch vụ trong khách sạn là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu. 1 . DỊCH VỤ 1.1.KHÁI NIỆM VỀ DỊCH VỤ: Một điều không thể phủ nhận rằng : nếu không có dịch vụ sẽ không có khách hàng. Và nếu không có khách hàng thì sẽ không có doanh nghiệp .Do đó dịch vụ có một vai trò quan trọng .Dịch vụ cũng được thực hiện ở nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề khác nhau như nhà hàng, khách sạn, trong lĩnh vực bán hàng,trong lĩnh vực ngân hàng... Trong mỗi lĩnh vực đó dịch vụ được thể hiện ở những mức độ khác nhau. Để có thể hiểu được dịch vụ chúng ta hãy so sánh với sản phẩm vật chất : Bảng 1-So sánh dịch vụ với sản phẩm vật chất Tiêu chí Dịch vụ Sản phẩm vật chất 1.Hình dáng Không nhìn thấy được Có hình dạng nhất định 2.Sản xuất Không sản xuất được hàng loạt, chỉ được sản xuất khi có nhu cầu Sản xuất hàng loạt,có thể tự động hoá trong sản xuất 3.Phương thức tiến hành Thông qua hành động giữa nhân viên và khách hàng Thông qua đồ vật Qua đây ta cũng đã thấy sự khác nhau giữa chúng. Có nhiều cách hiểu về dịch vụ : Dịch vụ là bao gồm toàn bộ các hỗ trợ mà khách hàng mong đợi phù hợp với giá cả uy tín ngoài bản thân sản phẩm dịch vụ đó.Chẳng hạn khi mua một chiếc xe chúng ta mong muốn một số dịch vụ trong và sau khi mua là: một sự đón tiếp dành riêng cho cá nhân,không khuyết tật, một chi phí hợp lí. Một cách hiểu khác khi chia dịch vụ thành (trích trong sách thuật chinh phục khách hàng): *Dịch vụ trong công nghiệp sản phẩm: thì lúc này dịch vụ chính là cái mức mà sản phẩm “không phiền hà” và “cái lợi được thêm”. *Dịch vụ trong nghành dịch vụ : thì ở đây dịch vụ chính là các đặc điểm cơ bản mà khách hàng có thể cảm nhận được và kinh nghiệm dịch vụ tại thời điểm tiêu dùng. Song để cho khách hàng có thể cảm nhận và tạo ra cơ sở cho sự nhận thức của mình về một chất lượng dịch vụ thì nó phải thoả mãn các yếu tố sau: +Phương tiện : là cái có trước khi một dịch vụ được cung cấp. +Hàng đi kèm : đó là vật liệu được mua hay tiêu thụ bởi khách hàng hoặc là chính những tài sản mà khách hàng cần được sử lý. +Dịch vụ hiện: là những lợi ích trực tiếp . +Dịch vụ ẩn: là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàng chỉ cảm nhận một cách mơ hồ và không phải là khía cạnh nội tại của dịch vụ . Chính bốn yếu tố trên sẽ tạo ra một dịch vụ trọn gói . Chẳng hạn : Dịch vụ nhà nghỉ. -Phương tiện : là toà nhà và các hình thức trang trí của nó. -Hàng đi kèm : xà phòng, giấy vệ sinh, khăn… -Dịch vụ hiện: là giường êm ái trong phòng đẹp. -Dịch vụ ẩn : là sự an toàn về an ninh, nhân viên hoà nhã vui vẻ quan tâm đến khách hàng. Như vậy dịch vụ có thể hiểu một cách khái quát như sau: Dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích thường là phi cụ thể có thể được bán cùng với một sản phẩm. Dịch vụ được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sơ vật chất. 1.2.ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ *Dịch vụ có tính vô hình Dịch vụ không thể thấy,sờ, nếm hay ngửi được vì nó không có hình thức như một sản phẩm cụ thể. Dịch vụ chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của khách hàng. Nó được hình thành trong kí ức của khách hàng do những thông tin khác nhau mà khách hàng nhận được từ trứơc và sau khi tiêu dùng .Trong phần lớn các trường hợp, khách hàng của một dịch vụ chỉ có thể biểu hiện được mức thoả mãn của mình chừng nào “tiêu dùng” song. Chính vì đặc điểm vô hình này người bán không thể dự trữ dịch vụ được và người mua cũng không thể có quyền sở hữu. *Không đồng đều Kết quả dịch vụ là khác nhau đối với từng thời điểm và từng đối tượng, nó phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố chủ quan và khách quan .Nó thay đổi theo người bán và người mua.Vì vậy khi cung cấp dịch vụ cho mỗi người khác nhau thì nó tồn tại ở hình thái chất lượng khác nhau,và không có kết quả của dịch vụ nào là giống dịch vụ nào. Sở dĩ như vậy là vì dịch vụ vô hình, một phần khác do sự hiện diện tham gia của khách hàng trong quá trình sản xuất. Do đó cũng không thể đánh giá chất lượng của dịch vụ nào đó dựa trên ý kiến chủ quan của người sản xuất ( hay người cung cấp) đối với công tác thiết kế chương trình, gây khó khăn cho công tác đánh giá chất lượng. *Sản xuất và tiêu dùng đồng thời Quá trình sản xuất dịch vụ cần có sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình tạo nên dịch vụ. Sự tham gia của khách hàng buộc phải sản xuất và tiêu dùng dịch vụ đồng thời. Tuy nhiên mức độ tham gia của khách hàng là tuỳ thuộc vào bản chất của dịch vụ và chủ chương của doanh nghiệp. Đây là một quá trình dài nối tiếp chỉ cần có một lỗi nhỏ cũng có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến người tiếp nhận. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý. Đặc điểm sản xuất và tiêu dùng đồng thời cũng đã xoá bỏ cơ chế dự trữ dịch vụ. Do đó dịch vụ vận hành như một hệ thống mở chịu ảnh hưởng của sự dao động mãi lực trên thị trường. *Hay hỏng Quá trình thiết kế và sản xuất dịch vụ chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan và khách quan, do khách hàng tạo ra hoặc phát sinh trong quá trình sản xuất. Những vấn đề này là rất khó kiểm soát. Mặt khác trong dịch vụ không cho phép làm mẫu thử nghiệm trong quá trình nghiên cứu. Nó sẽ bị mất nếu như không được dùng trong một thời điểm đã qui định. Cả người bán và người mua đều không thể dự trữ để thỏa mãn nhu cầu dịch vụ trong tương lai. Đặc điểm này gây khó khăn khi nhu cầu thị trường thay đổi đột ngột. *Sử dụng nhiều lao động con người Trong dịch vụ con người là đối tượng phục vụ chính của nó. Sự phục vụ này là sự phục vụ giữa người với ngưòi. Điều này đòi hỏi sự linh hoạt ứng xử tốt để có thể tạo ra một chất lượng dịch vụ hoàn hảo nhất. Mặt khác trong dịch vụ là không thể làm lại được khi đã bán. Đồng thời nó khó có thể cơ giới hoá .Vì vậy cần sử dụng lao động là con người. Chính người lao động là nguồn nguyên liệu quan trọng quyết định sự hiệu quả của một dịch vụ. Sự tương tác giữa nhân viên phục vụ và khách hàng tạo điều kiện cho không khí làm việc mang tính con người cao. Tuy nhiên điều này sẽ dẫn đến sự không đồng bộ trong chất lượng dịch vụ .Thêm vào đó, bất kì một nhân viên phục vụ nào đang bực bội có thể gây tai hại không thể sửa chữa được . Như thế các nhà quản lý cần chú tâm cao độ về khả năng và thái độ nhân viên. *Khó khăn trong việc đo lường và đánh giá Do tính chất vô hình nên rất khó khăn trong việc xác định đâu là sản phẩm do dịch vụ tạo ra .Vì vậy rất khó có thể định lượng được chúng để đo lường đánh giá .Mức độ chất lượng dịch vụ chủ yếu được xác định đánh giá thông qua sự cảm nhận của khách hàng .Yếu tố này chịu tác động của các yếu tố khách quan đem lại . Trên thực tế do khó khăn này, nên tồn tại một xu hướng đánh giá những hoạt động có thể định lượng được,dù đó không phải là sản phẩm tạo ra từ dịch vụ .Như vậy những con số nàylà không lợi ích lắm do không nói lên được chất lượng dịch vụ. *Khả năng sản xuất bị mất nếu không sử dụng Do dịch vụ là không thể dữ trữ được cho nên nếu không sử dụng nó sẽ bị mất. Không sử dụng có nghĩa là không có khách hàng .Không có khách hàng thì sẽ không có nhu cầu .Vì vậy dịch vụ không thể tạo ra sản phẩm của chính mình . Dẫn đến không thể sản xuất được .Chính đặc điểm này là một thách thức cho nhà quản lí khi tìm cách sử dụng hết khả năng của một hệ thống dịch vụ. *Phụ thuộc vào vị trí, khách hàng Khách hàng và nhân viên phục vụ phải gặp nhau để dịch vụ có thể thực hiện được . Do vậy điểm kinh doanh phải gần khách hàng và khách hàng cũng chính là đối tượng tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra một dịch vụ. Điều này xuất phát từ nhu cầu mong muốn của họ.Vấn đề này dẫn đến làm sao công ty có thể quản lý tốt chất lượng của những đơn vị phục vụ ở địa điểm khác nhau hoặc chất lượng của nhân viên phục vụ tại nhà hàng,cơ quan của khách hàng. Tóm lại:Dịch vụ có nhiều tính chất phức tạp và đó là nguyên nhân chính gây nên những khó khăn, thử thách đối với nhà quản lí . Cần phải hiểu được nó và tuân thủ theo những quy luật tự nhiên và biết tận dụng, cải tạo những đặc điểm của nó nhằm thoả mãn tốt nhất cho khách hàng cũng như đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp cuả mình. 2.GIỚI THIỆU KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG. Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong các lĩnh vực hoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổng hợp về kinh tế, kĩ thuật, xã hội,tâm lý, thói quen của con người. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về chất lượng. Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng đã có, thì một số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó . Người ta tìm thấy nhiều khái niệm khác nhau và thậm chí có nhiều khái niệm đối lập nhau trong sách chuyên môn,tài liệu và trên phương hiện thông tin đại chúng .Giữa các công ty khác nhau,và ngay cả giữa những người khác nhau trong cùng một công ty cũng thường bất đồng về định nghĩa chất lượng .Sự bất đồng đơn thuần chỉ có thể bởi ngôn ngữ diễn giải, có thể là do mối quan tâm về chất lượng trên các khía cạnh khác nhau và sâu sắc hơn là do đối lập về tiến trình hoạt động và cách tiếp cận quản lý chất lượng. Sự thay đổỉ trong các khái niệm về chất lượng: *Chất lượng là dựa trên sản phẩm :lý thuyết này dựa trên sự nhận dạng những thuộc tính hay đặc điểm để chỉ ra chất lượng cao . Mặc dù cung cấp một cách đánh giá khách quan điểm yếu của lý thuyết này nằm ở chỗ chỉ dựa vào sự tồn tại hay không tồn tại của một số thuộc tính nào đó để chỉ định chất lượng cao hay thấp . *Chất lượng trong sản xuất : đạt được khi sản phẩm và dịch vụ tuân theo những yêu cầu hoặc đặc tính kĩ thuật được đề ra từ trước . Thất bại trong tuân thủ những yêu cầu này được gọi là sự thiếu chất lượng . Như vậy lý thuyết này đã giả thiết rằng các đặc tính kĩ thuật thể hiện dựa trên yêu cầu của khách hàng,và do vậy nếu đáp ứng được chúng thì sẽ làm khách hàng thoả mãn. Trải qua nhiều thập kỉ các nhà quản lý đã tin tưởng vào cách tiếp cận chất lượng dựa trên cơ sở sản xuất .Nhưng trong những năm cuối họ nhận thấy khái niệm về chất lượng còn rộng hơn và nó liên quan nhiều đến khả năng sử dụng, đến sự chấp nhận của khách hàng .Từ đó đã hình thành quan điểm về chất lượng dựa trên cơ sở người tiêu dùng. *Chất lượng dựa trên người sử dụng : lý thuyết này cho rằng chất lượng phụ thuộc vào cái nhìn của người sử dụng .Vì vậy tiêu chuẩn đánh giá chất lượng là khả năng khai thác thoả mãn đòi hỏi yêu cầu mong đợi của người tiêu dùng. *Tiếp đến là chất lượng dựa trên giá trị : chất lượng là cung cấp một dịch vụ hoặc một sản phẩm với những đặc tính nhất định ở một giá thành có thể chấp nhận được . Tuy nhiên từ thập niên 80 trở đi,nền kinh tế định hướng theo khách hàng đã làm cho khái niệm về chất lượng đi gần với lý thuyết “chất lượng dựa trên giá trị” và “chất lượng dựa theo người sử dụng” hơn. Khái niệm về chất lượng có thể khác nhau trong mỗi nghành, mỗi lĩnh vực,mỗi mục đích .Nhưng trong nền kinh tế thị trường các nhà sản xuất và kinh doanh đều cảm nhận thấy tầm quan trọng của nó là thoả mãn khách hàng.Vì vậy tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế đã đưa ra một cách thống nhất theo tiêu chuẩn ISO 9000- 1994(TCVN 5814- 1994): “chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể ( đối tượng) tạo cho thực thể ( đối tượng ) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn.” Một số khái niệm khác về chất lượng: + “Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu .”- giáo sư người Mỹ Juran. + “Chất lượng là sự thoả mãn nhu cầu của thị trường .”-giáo sư người Nhật –Ishi kawa. + “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích, ý định.”-Tiêu chuẩn quốc gia của Oxtrâylia AS1057-1985. + “Chất lượng là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng .” – theo tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu EOQC. Như vậy rất nhiều người đã đưa ra các khái niệm về chất lượng .Nhưng tất cả mọi người đều hiểu được rằng chất lượng: Không được quyết định bởi công nhân phân xưởng . Không được quyết định bởi nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm tra chất lượng . Mà chất lượng : Được quyết định bởi nhà quản lý cao cấp, những người thiết lập hệ thống làm việc của công ty và Là trách nhiệm của mọi người trong công ty. Từ những vấn đề trên ta thấy rằng, một công ty sẽ có nhiều loại khách hàng khác nhau .Do đó để thoả mãn yêu cầu khác nhau này,chất lượng phải được xem như là một chiến lược kinh doanh cơ bản. Chiến lược này đảm bảo cung cấp những hàng hoá, dịch vụ thoả mãn hoàn toàn những mong đợi thấy rõ và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài .Chiến lược này sử dụng tài năng của tất cả nhân viên nhằm đạt được những lợi ích cho tổ chức nói riêng và xã hội nói chung, đem lại lợi tức cho cổ đông. 3.CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN 3.1.KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN Nói đến chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn là một khái niệm khó hiểu và khó đo lường .Nó là một cái gì có tính chất tương đối và chủ quan .Có thể khái quát về chất lượng dịch vụ như sau: Chất lượng dịch vụ = kết quả - mong đợi. Trong đó : +Nếu kết quả bằng hoặc cao hơn mong đợi thì dịch vụ có chất lượng tốt. +Nếu kết quả thấp hơn mong đợi chất lượng của dịch vụ sẽ là tồi. Còn chất lượng dịch vụ khách sạn chính là mức phục vụ tối thiểu mà khách sạn lựa chọn nhằm thoả mãn khách hàng chiến lược của mình.Đồng thời đây còn là trình độ nhất quán mà khách sạn có thể duy trì được mức phục vụ đã xác định từ trước. Ở đây: +Mức phục vụ :là chất lượng tương ứng với mức giá mà khách hàng muốn trả. +Trình độ nhất quán : là sự yêu cầu cần phải duy trì mức phục vụ tốt đều như nhau từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc hay bất kì ngày nào, bất kì ở đâu. +Khách hàng chiến lược :là khách hàng yêu cầu mức phục vụ phải đáp ứng theo mong muốn và nhu cầu của họ. +Thoả mãn:là một trạng thái tâm lý, nó được xác định bằng kết qủa trừ đi mong đợi . Nếu kết quả cao hơn hay bằng mong đợi, khách hàng tự coi là thoả mãn. Nếu kết quả thấp hơn mong đợi họ tự coi là không thoả mãn. Sự thoả mãn là hậu quả đánh giá của mỗi khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ,khách hàng thường dùng năm thành phần chính để đánh giá chất lượng là: Độ tin tưởng : khả năng thực hịên một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác. Độ tin tưởng cao khi dịch vụ luôn luôn được hoàn thành đúng hẹn cùng một phong cách và không có sai sót. Độ phản hồi : chính là sự sẵn sàng để giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng bắt đầu việc cung cấp dịch vụ . Đồng thời cũng là mức độ khắc phục nhanh chóng và một cách chuyên nghiệp khi có sai xót xảy ra. Sự đảm bảo : đó là những phẩm chất của nhân viên phục vụ sẽ tạo lòng tin cho khách hàng. Sự cảm thông : là sự gần gũi của nhân viên. Sự hữu hình : vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất,thiết bị, nhân viên, những vật dụng, tài liệu cho thông tin liên lạc. Như vậy chúng ta đã biết thế nào là chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn .Vì vậy sau đây chúng ta sẽ xem xét đến các yếu tố tấc động đến nó. 3.2.CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN *Nhân viên phục vụ Nhân viên phục vụ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,cho nên họ có vai trò tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ khách sạn .Chất lượng dịch vụ được nâng lên hay giảm đi là do hình ảnh của nhân viên ảnh hưởng đến khách hàng thông qua nhiều khía cạnh. Thứ nhất họ là người đại diện cho hãng trong quá trình thực hiện dịch vụ đối với khách hàng .Họ luôn luôn nằm trong tình trạng căng thẳng (do sức ép về tâm lý nghề nghiệp).Chỉ cần một sai lầm nhỏ của họ cũng có thể gây ra một sự cố lớn về chất lượng dịch vụ. Không chỉ có vậy nhân viên phục vụ phải luôn luôn tìm cách thu thập thông tin từ khách hàng,tìm cách sử lý những vấn đề xảy ra bất chợt. Đồng thời cung cấp cho nhà quản lý để họ có biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ không làm ảnh hưởng đến khách hàng . Thứ hai đặc điểm của nhân viên cũng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ. Đặc điểm đó bao gồm : vẻ ngoài, khả năng, hành vi. Chính những yếu tố này sẽ tạo ra được cảm tình đầu tiên đối với khách hàng. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho hãng khi cung cấp dịch vụ .Khách hàng sẽ cảm thấy sự thân thiện, cởi mở thông qua hành vi và khả năng giao tiếp của nhân viên .Thông qua đây sẽ tạo được những ấn tượng khó quên .Do đó nó sẽ tác động đến cảm nhận của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, vì chất lượng dịch vụ được quyết định bởi mức độ thoả mãn của khách hàng. Thứ ba: Nhân viên phục vụ là một trong những tiêu chuẩn để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn .Mặt khác nhân viên phục vụ là yếu tố chính của cách thức trao dịch vụ. Như vậy thông qua ba khía cạnh trên ta cũng thấy được mức độ tác động của nhân viên phục vụ đến chất lượng dịch vụ khách sạn có vai trò quan trọng như thế nào .Có thể nói rằng trong dịch vụ là không thể thiếu được nhân viên phục vụ vì họ là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất dịch vụ. *Môi trường vật chất Nơi mà dịch vụ được thực hiện và tiêu thụ và được xem là bao gói của dịch vụ. Những trang thiết bị hiện đại, sang trọng, tiện nghi tạo cho khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng .Một sự bài trí hợp lý sẽ tạo một sức hấp dẫn lớn đối với khách hàng. Do đó sẽ tạo ra một ấn tượng khó quên .Một bầu không khí ấm áp thoải mái sẽ tạo cho khách hàng có không khí như là ở nhà. Một hệ thống thông tin rõ ràng làm cho khách hàng chủ động hơn và họ luôn cảm thấy mình được phục vụ một cách tận tình chu đáo . Thông tin có tác dụng đáng kể đến nhận biết chất lượng dịch vụ . Một dịch vụ kém về cơ bản đôi khi cũng có thể tha thứ được nếu như khách hàng được giải thích rõ về lý do chất lượng tồi tệ đó . Khi nhiều người còn đang chờ đợi được thông báo lý do phải chờ, thì các cơn thịnh nộ của họ thường dịu đi .Vì vậy cần phải có một thông báo thích hợp nhất vơi dịch vụ và khách hàng. Chính các yếu tố trên tác động một cách mạnh mẽ đến sự cảm nhận của khách hàng .Những cảm nhận này chúng ta có thể nhận thấy thông qua những biểu hiện về sinh học và cảm xúc của khách hàng. Không chỉ có vậy nếu môi trường vất chất được thiết kế một cách phù hợp nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình dịch vụ .Rút ngắn thời gian phục vụ. Đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho qúa trình điều hànhvà đáp ứng nhu cầu khách hàng. *Quá trình thực hiện Chính là cách thức và lề lối làm việc sản xuất và giúp khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, giữa khách hàng và nhân viên (đại diện cho hãng ) phải diễn ra một màn kịch .Người nhân viên luôn luôn tươi cười nhã nhặn,lịch sự kể cả khi họ không hài lòng hoặc tức bực một điều gì đó .Đây là vấn đề khó khăn lớn nhất đối với nhân viên nếu như họ không muốn làm mất lòng khách hàng. Giữa nhân viên phải có sự phối hợp chặt chẽ, hài hoà với nhau. Phải có sự thống nhất trong quy trình tạo ra sản phẩm dịch vụ .Vì nếu không sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ .Chúng ta đã biết dịch vụ là mang tính chất vô hình, không thể làm lại .Do đó trong quá trình làm việc cần có những quy định chung để đảm bảo mọi việc diến ra bình thường,không làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. *Sự thoả mãn của khách hàng Chất lượng dịch vụ là do khách hàng xác định .Nhiều khi khách sạn thường xét đoán sai ý kiến của khách hàng .Các khách sạn thường áp dụng các chính sách dịch vụ không phù hợp .Để có thể duy trì được dịch vụ tốt đều, khách sạn nhất thiết phải biết được khách hàng cần gì? Chẳng hạn : người đi nghỉ muốn mua cái tự do một cách thoải mái .Nếu như khách sạn đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng, thì một điều chắc chắn rằng khách hàng luôn luôn nhận xét tốt về chất lượng của dịch vụ .Và họ sẽ quay lại khi có nhu cầu. Sự thoả mãn của khách hàng là hậu quả đánh giá mỗi khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ. Đây là một trạng thái tâm lý .Do đó các khách sạn cần phải nghiên cứu kĩ để đưa ra được một chất lượng tốt nhất cho khách hàng khi họ tiêu dùng dịch vụ. Khi khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,họ không hề phân tích ra nhiều mặt. Họ xét đoán cả cụm tổng thể .Họ hình dung ra một ấn tượng chung và ít khi lưu ý đến mặt khá trên một số phương diện cụ thể.Thậm chí điều đáng ngán hơn nữa là khách hàng thường có xu hướng tập trung vào khâu yếu nhất trong cả một chuỗi chất lượng và rồi họ sẽ chê bai toàn bộ dịch vụ .Do vậy điều quan trọng trong chính sách chất lượng dịch vụ để làm thoả mãn khách hàng là phải đảm bảo độ đồng đều ở mức cao nhất giữa các yếu tố và tính nhất quán giữa khách hàng. Vì vậy một dịch vụ thường sẽ thuận lợi hơn nhiều nếu như khách hàng nhận ra rằng dịch vụ ấy đối với khách hàng khác cũng tương tự như đối với mình. *Hình ảnh của hãng (khách sạn) Là một ấn tượng toàn diện mà khách hàng có về hãng .Mỗi hãng có nhiều hình ảnh khác nhau và hình ảnh này có thể thay đổi theo sự nhận thức của khách hàng. Có rất nhiều công ty tin rằng vị trí thị trường số một thì tự nhiên tạo được một lợi thế cạnh tranh,quyết định việc khẳng định thần tượng và uy tín của mình . Tuy nhiên, cũng cần thấy rõ rằng một công ty càng khẳng định thế trội hẳn của mình thì khách hàng sẽ đòi hỏi nhiều ở nó . Vị trí số một được hưởng cái lợi thế cạnh tranh đến một chừng mực nào đó .Khi người ta nhận ra rằng,dù với lý do gì, chính đáng hay không chính đáng,công ty đó quá trội,quá kiêu sang hoặc không gần gũi .Khi mà “hội chứng quá trội”này hình thành,thì khách hàng cũng bắt đầu tìm đến nơi khác. Như vậy hình ảnh hãng cũng rất là quan trọng trong quá trình tạo ra một chất lượng dịch vụ tốt .Song nếu như người ta mong chờ quá cao vào hình ảnh hãng thì đây lại là một điều không tốt .Do vậy chúng ta cần phải xây dựng lợi thế của công ty phù hợp với khách hàng của mình. *Những yếu tố khác Chúng ta đã biết chất lượng mang tính chất vô hình. Nó được đánh giá một cách chủ quan và tương đôi quá sự cảm nhận của khách hàng .Vì vậy chúng ta cũng không thể liệt kê một cách chính xác các yếu tố tác động đến chính sách chất lượng dịch vụ, mà chúng ta chỉ có thể liệt kê một cách tương đối về chúng .Do vậy còn rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác tác động đến chất lượng dịch vụ thông qua nhiều con đường (trực tiếp hoặc gián tiếp).Mỗi yếu tố đó nếu chúng ta nắm được nó, thì chính nó sẽ giúp ta có thể hoàn thiện được chất lượng dịch vụ của khách sạn. 3.3.SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN *Do yêu cầu phải có một bộ máy thống nhất trong khách sạn Trong khách sạn một bộ máy quản lý được quản lý trên ba mặt: chất,lượng và con người .Quản lý chất lượng là một hoạt động quan trọng là sự quản lý về mặt chất của hệ thống nó liên quan đến mọi bộ phận,mọi công việc trong suốt quá trình hoạt động của khách sạn. Mục tiêu cuối cùng của mọi quá trình quản lý là khai thác mọi tiềm năng,sử dụng hợp lý hiệu qủa và tiết kiệm nhất các nguồn lực để nâng cao năng xuất lao động,chất lượng dịch vụ để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất. Ta có thể thấy rằng không thể có những công ty(khách sạn) có được chất lượng dịch vụ tốt, giá cả hợp lý nếu chất lượng của công tác quản trị, điều hành tổ chức các quy trình thực hiện lại hoạt động kém hiệu qủa. Điều đó nói lên rằng công tác quản lý chất lượng hoạt động tốt chính là điều kiện không thể thiếu được cho việc tạo ra một chất lượng dịch vụ hoàn chỉnh. Quản lí chất lượng chính là sự phòng ngừa,theo dõi,kiểm soát giúp cho khách sạn dự báo và hạn chế bớt những biến động bên trong và bên ngoài khách sạn. *Do đòi hỏi của quá trình cạnh tranh. Chất lượng, giá cả, điều kiện thanh toán là ba chỉ tiêu cơ bản đánh giá khả năng cạnh tranh của khách sạn .Vì thế việc liên tục hạ giá thành không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đã trở thành mục tiêu của hầu hết các khách sạn trong việc cạnh tranh cho sự sinh tồn và phát triển của mình .Có thể nói chất lượng chính là hình thức quảng cáo hữu hiệu nhất cho khả năng cạnh tranh của khách sạn. Nếu như trước đây cuộc chiến thường được giải quyết bằng vấn đề giá cả thì giờ đây vấn đề quan trọng hơn và quyết định duy nhất trong cuộc cạnh tranh lại chính là vấn đề chất lượng và sau nó mới đến hàng loạt các chi phí khác.Các khách sạn lấy mục tiêu chất lượng là hàng đầu và lâu dài trong quá trình cạnh tranh, họ luôn luôn quan tâm đến chất lượng và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt. Nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. *Do nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe Cùng với sự phát triển về kinh tế, văn hoá, xã hội nhận thức và kinh nghiệm tiêu dùng của khách hàng ngày càng cao hơn. Họ không chỉ cảm thụ mà còn đánh giá nó dưới góc độ của mình .Khi khả năng thanh toán được nâng lên họ để ý đến tất cả các quyền lợi mà họ sẽ phải nhận được tương ứng với chi phí mà họ bỏ ra.Cùng với nó là nhu cầu của khách hàng ngày càng đặc biệt hơn,cao cấp hơn đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải được nâng lên để đáp ứng nhu cầu đa dạng phong phú của họ. Bên cạnh đó sự ra đời của các tổ chức bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng với rất nhiều các đòi hỏi tương đối khắt khe buộc người cung cấp sản xuất phải đáp ứng được tất cả những đòi hỏi của họ .Mặt khác do tính diễn tiến trong nhu cầu của khách nên họ luôn luôn đòi hỏi chất lượng ngày một cao hơn và họ cho rằng điều đó là đương nhiên mà các nhà cung cấp phải cung cấp cho họ .Do đó nhu cầu đặt ra đối với khách sạn là luôn luôn đòi hỏi đảm bảo và hoàn thiên chất lượng dịch vụ. *Do mong muốn của nhân viên trong khách sạn. Khi mà công việc trở thành nhu cầu,mong muốn của mỗi thành viên trong khách sạn.Thì họ xem xét công việc của mình như một niềm đam mê, niềm vui và họ luôn muốn lồng vào đó những ý tưởng sáng tạo,muốn tham dự vào tất cả các hoạt động cải tiến chất lượng hay trực tiếp tham gia vào quá trình quản lý, ra các quyết định trực tiếp đến công việc của mình và không muốn chịu sự áp đắt kiểm soát của bộ máy quản lý không có hiệu quả. Do đó cần tạo ra một môi trường phù hợp dựa trên sự quan tâm tôn trọng suy nghĩ, mong muốn của công nhân viên .Kích thích lôi kéo họ vào các hoạt động cải tiến nâng cao chất lượng. *Do yêu cầu tiết kiệm chi phí. Nếu nhìn vào các khoản chi phí mà các khách sạn bỏ ra cho việc hoàn thiện chất lượng của mình thì ai cũng thấy đó là những con số khá lớn .Song đó chỉ là ban đầu và kết quả cuối cùng lại là hạn chế tối đa được những lãng phí do việc kém chất lượng gây lên. Bên cạnh những đòi hỏi khách quan đó ta thấy rằng do hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng và bộ máy hoạt động của công ty cũng ngày càng mở rộng về quy mô,cũng như những tác động của việc không đảm bảo chất lượng sẽ liên quan đến rất nhiều lĩnh vực, liên quan đến nhiều người và hiệu qủa kinh tế xã hội .Vì thế vấn đề kiểm tra để đảm bảo duy trì chất lượng là vô cùng quan trọng .Nhưng yêu cầu về tiết kiệm chi phí cũng không kém phần quan trọng trong khách sạn. 3.4.CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN. Bao gồm: +Biện pháp về tài chính kĩ thuật . +Biện pháp về kinh tế. +Biện pháp kích thích vất chất. +Tâm lý. Trong đó : *Biện pháp tài chính kĩ thuật. Nghiên cứu, dự báo nhu cầu. Thiết kế mẫu. Nghiên cứu sử dụng những kĩ thuật tiên tiến. Hoàn thiện tổ chức lao động sản xuất. Thiết kế trang bị những thiết bị mới . Hoàn thiện các phương pháp kiểm tra. Các nghiên cứu về khách hàng. *Biện pháp về kinh tế: Tài chính cho các chi phí bổ xung tác nghiệp và nhất thời để tạo ra dịch vụ chất lượng cao. Xây dựng quỹ khuyến khích vật chất để kích thích những vấn đề chất lượng. Hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng. *Kích thích vật chất : Kết hợp tối ưu với các quyền lợi . Đảm bảo sự phân biệt mức độ thoả mãn các nhu cầu tuỳ thuộc vào sự đóng góp lao động. Đề cao tối đa ý nghĩa quyền lợi tập thể và hình thức vật chất tương ứng với nó. Xét đến nhiệm vụ ngày mai và triển vọng của việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ Kết hợp chặt chẽ với kích thích tâm lý. Ngoài ra chúng ta cũng có thể áp dụng một mô hình quản lý tiên tiến để góp phần hoàn thiện chất lượng dịch vụ.Đó chính là hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). 4.GIỚI THIỆU HỆ THỐNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN. 4.1.HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (KÍ HIỆU TQM). 4.1.1.Khái niệm và đặc điểm. 4.1.1.1>.Khái niệm: TQM là chữ viết tắt của tiếng anh: Toltal Quality Management .Đây là phương pháp quản lý chất lượng rất hiệu quả và được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới. *Một cách giải thích theo hai giáo sư người Pháp : Gilbel Stora và Jean Montaige. T(total)-đồng bộ,toàn diện, tổng hợp +Tất cả các loại công việc POLC của doanh nghiệp P-Planning (hoạch định,thiết kế ) O-Organizing (cơ cấu tổ chức,gồm sơ đồ tổ chức và quan hệ giữa các bộ phận). L-Leading (lãnh đạo, ra quyết định,thực hiện). C-Controlling (kiểm soát các công việc). +Quản trị chất lượng từ việc nhỏ đến việc lớn. +Mỗi người đều là tác nhân của chất lượng. +Chất lượng là công việc của mọi người. +Sử dụng tất cả các phương tiện để cải tiến chất lượng trong mỗi loại công việc của POLC. +Triệt để phòng ngừa mọi rủi ro trong mọi kế hoạch. Q(Quality)-chất lượng Chất lượng quản trị quyết định chất lượng dịch vụ, sản phẩm. Chất lượng quản trị phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng của từng công việc trong quá trình quản trị .Chất lượng được thể hiện qua 3 khía cạnh(3P): P1(Performance)-hiệu năng: độ tin cậy, an toàn sản phẩm,dịch vụ thích nghi với khách hàng. P2(Price)-giá:thoả mãn nhu cầu, hợp lý,dễ sửa chữa,dễ thay thế,tốn ít nhiên liệu. P3(Puntuality)-đúng lúc khi cần có ngay. M(Management)-quản lý hay quản trị:đó là gồm các công việc POLC Trên cơ sở nhận biết thông tin,các dữ liệu,nhà quả trị truyền đạt các quyết định của mình đến mọi thành viên trong doanh nghiệp.Nhà quản trị có tài là người biết sử dụng mọi kiến thức,mọi phương tiện,mọi biện pháp để thông đạt các sách lược đến với tất cả các thành viên sao cho dễ hiểu,dễ nhớ dễ thực hiện nhất. *Một số cách hiểu khác về TQM: Theo A.V.Feiganbanm-giáo sư người Mỹ: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển,duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong doanh nghiệp để có thể tiếp thị,áp dụng khoa học kĩ thuật,sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo sư người Nhật Histoshi Kume: “TQM là một dụng pháp quản trị dưa đến thành công,tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp )thông qua việc huy động tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng.” Theo tiêu chuẩn ISO 8402 – 1994 (hay TCVN 5814) định nghĩa TQM như sau: “TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp )tập trung vào chất lượng,dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Như vậy TQM không những mang về cơ hội nâng cao chất lượng cho doanh nghiệp mà nó còn là sự biến đổi sâu sắc cả một hệ thống với nguyên tắc đúng ngay từ đầu .Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty,từ ban cấp cao trở xuống .Triết lý này cũng gắn với sự tham gia của các nhà cung cấp và khách hàng trong đó khách hàng là điểm chung tâm và sự thoả mãn của khách hàng là động lực thúc đẩy. 4.1.1.2> Đặc điểm TQM: *Chất lượng là số một,là hàng đầu Một doanh nghiệp hướng vào chất lượng thì dần dần sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng và sẽ thu được lợi nhuận nhiều,do dịch vụ (sản phẩm ) của hãng tiêu thụ nhanh và bán ra nhiều. *Định hướng vào người tiêu dùng Các doanh nghiệp phải xem xét chất lượng là mức độ thoả mãn những mong muốn nào đó của người tiêu dùng,chứ không thể xem chất lượng là mức độ đạt được một số tiêu chuẩn nào đó đã đề ra từ trước .Vì thực tế đó mong muốn khách hàng luôn luôn thay đổi và đòi hỏi cao hơn. *Đảm bảo thông tin và xem xét thông kê là một công cụ quan trọng. Thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng .áp dụng các phương pháp thống kê cho phép phân tích các số liệu, đánh giá và rút ra những kết luận,nhận định để có những hoạt động thích ứng trong quản lý chất lượng. *Sử lý phải dựa trên tinh thần nhân văn Cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người mọi thành viên trong đơn vị,hay nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý, con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng *Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước Điều này có nghĩa là mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần đồng đội, có như vậy thì toàn bộ hoạt động doanh nghiệp trở nên thống nhất và mang lại hiệu quả *Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng :Là điều kiện,là biện pháp quản lý các hoạt động nhịp nhàng cân đối,tránh trùng chéo,tránh lãng phí về mặt nhân lực, về nguyên vật liệu,về tiền vốn để chất lượng được nâng cao . Khi thực hiện cần chú ý mấy vấn đề sau : -Đồng bộ giữa các biện pháp kinh tế –kỹ thuật,công nghệ,tổ chức pháp lý, giáo dục tư tưởng trong quản lý. -Đồng bộ giữa các hoạt động quản lý chất lượng ở các giai đoạn khác nhau -Đồng bộ giữa các cấp quản lý chất lượng trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp. *Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng Quản lý theo chức năng là hình thức quản lý dựa vào chức năng nhiệm vụ,theo cơ cấu dọc : hành chính -tổ chức,sản xuất – kinh doanh, nhằm mục tiêu chính đảm bảo và nâng cao dần chất lượng của doanh nghiệp qua sự phối hợp của nhiều bộ phận Việc quản lý theo chức năng được củng cố bởi hội đồng chức năng là cơ chế đảm bảo cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp trên cơ sở phối hợp điều hoà chỉ đạo mối quan hệ chéo giữa các bộ phận trong công ty. Hội đồng có thể thành lập những nhóm nghiên cứu về từng dự án riêng biệt Hàng tháng, hội đồng phân tích chỉ tiêu chất lượng, phân tích nguyên nhân. Hội đồng chịu trách nhiêm trực tiếp về chất lượng .Nhiệm vụ này do phòng ban trực tiếp giải quyết trong khuôn khổ cơ cấu dọc .Nhiệm vụ của hội đồng là kết hợp cơ cấu dọc và ngang để hoàn thiện hoạt động của toàn bộ tổ chức, phương châm hoạt động của hội đồng theo nguyên tắc P.P.M theo mô hình (Planing-Prevention-Monitoring ) sơ đồ: Kế hoạch hoá Bán buôn –bán lẻ Lập kế hoạch Bảo đảm chất lượng kiểm tra mức chi phí Sản xuất bao gồm kiểm tra Thiết kế Cung ứng vật tư kĩ thuật Chuẩn bị sản xuất Kiểm tra của nhân viên Sơ đồ1-Mô hình quản lý theo chức năng. 4.1.2.> Nguyên lý trong TQM: Mục tiêu của TQM là cải thiện không ngừng. Do đó, để đạt được mục tiêu này chúng ta cần phải thực hiện các nguyên lý sau: *Tập trung vào khách hàng Khách hàng là mục đích hoạt động của chúng ta. Chúng ta không phải là kẻ thi ân khi phục vụ anh ta. Chính anh ấy là kẻ thi ân vì đã cho chúng ta một cơ hội để phục vụ. Tập trung vào khách hàng, trước hết chúng ta cần phải xác định được: +>Ai là khách hàng của chúng ta Mỗi một doanh nghiệp đều có một thị trường khách nhất định để phục vụ. Khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng bên trong và bên ngoài. Khách hàng bên ngoài là những cá nhân hoặc tổ chức sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty .Khách hàng bên trong là người làm việc ở khâu sau sử dụng đầu ra của khâu trước trong quá trình sản xuất. +>Khách hàng mong muốn/yêu cầu những điều gì? Để có thể xác định mong muốn của khách hàng có thể dựa vào bốn câu hỏi mấu chốt sau đây; -Khách hàng mong muốn sản phẩm/dịch vụ có những đặc điểm gì ? -Mức độ mong đợi nào của những đặc tính này thoả mãn được nhu cầu mong đợi của khách hàng . -Mức độ quan trọng tương đối giữa các đặc tính này . -Khách hàng thoả mãn như thế nào đối với mức độ cung cấp hiện tại của công ty. +>Khi nào những yêu cầu này được hiểu và chấp nhận chúng được đáp ứng *Tập trung vào quá trình sản xuất. Qúa trình sản xuất là một sự kết hợp có tính trình tự giữa con người, nguyên vật liệu, phương pháp máy móc trong một môi trường để sản xuất ra những sản phẩm có giá trị gia tăng cho khách hàng. Khái niệm này được xây dựng trên nền tảng là: Tất cả các sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất và được phân phối bởi những quá trình làm việc. Chú ý liên tục tới mỗi bước trong quá trình để: +Cải tiến độ tin cậy của quá trình (tạo ra sự đồng bộ). +Thiết kế lại quá trình sản xuất để tạo ra những sản phẩm – dịch vụ có khả năng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Toàn bộ tham gia : Nguyên lý này đòi hỏi: -Sự lãnh đạo tích cực của nhà quản lý cấp cao. -Trao quyền cho nhân viên để họ có trách nhiệm và quyền hạn trong việc giải quyết các vấn đề, trong việc cải tiến quy trình và sản phẩm . -Quan hệ công tác với các nhà cung ứng : lựa chọn các nhà cung ứng và hợp nhất họ vào chương trình chất lượng của công ty. Mối quan hệ lâu dài được phát triển để làm cho nhà cung ứng cung cấp những nguyên vật liệu có chất lượng hoàn hảo. Cải tiến liên tục Tập trung vào khách hàng Tập trungvào qui trình Toàn bộ tham gia Lãnh đạo Giáo dục huấn luyện Cơ cấu hỗ trợ giao tiếp Khen thưởng và công nhận Đo lường và đánh giá Mục tiêu Nguyên lý Nhân tố Sơ đồ2-Hệ thống quản lý chất lượng toàn bộ -Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa “quản trị chất lượng với quản trị năng suất” để thực hiện mục tiêu - đạt đến sự hoàn thiện của công ty. 4.1.3.> Nội dung TQM. Những nội dung chủ yếu TQM là cải tiến chất lượng không ngừng để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và xã hội. Quá trình cải tiến không ngừng gồm 8 bước: Bước 1: Xác định vấn đề cần cải tiến : Chúng ta cần xem xét kỹ toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quá trình nào là trọng yếu và nhiều vấn đề nhất. Muốn tìm ra phải trả lời câu hỏi: Quá trình ấy sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ gì? Ai là chủ quá trình, nghĩa là chịu trách nhiệm về nợ. Ai là khách hàng của quá trình? Nhu cầu mong đợi của khách hàng là gì? Nó đáp ứng đến đâu và bằng cách nào? Doanh nghiệp làm thế nào để đo lường mức độ cải tiến chất lượng. Toàn bộ câu hỏi trên tập trung vào 2 khía cạnh. Đó là lượng hoá chất- lượng mà khách hàng mong đợi và đo lường chất lượng của quá trình. Bước 2: Xây dựng quá trình cải tiến: Xây dựng quá trình tức là minh hoạ các hoạt động của quá trình bằng các lưu đồ (Flow Chart). Đây là một trong 7 công cụ của SPC. Muốn xây dựng lưu đồ cần phải hiểu kỹ các hoạt động của quá trình. Bước 3: Định vị công việc cần cải tiến. Muốn tìm xem đâu là công việc cơ bản cần cải tiến. Chúng ta cần phân tích đầy đủ các triệu chứng xảy ra đã làm giảm hiệu năng của quá trình. Phương pháp thống kê sẽ dễ dàng giúp chúng ta. Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ. Trong quá trình cải tiến, mục tiêu chủ yếu của TQM là phòng ngừa sao lỗi lập lại. Do đó chúng ta phải tìm được nguyên nhân cội nguồn chính để sửa chữa trước. Bước 5: Hoạch định tiến hành các hoạt động. Khắc phục phòng ngừa. Dựa trên nguyên nhân gốc dễ gây ra những trục trặc về chất lượng,áp dụng những nguyên tắc của phương pháp quản trị theo qua trình,chúng ta hoạch định các hoạt động nhằm khắc phục những sai sót và đồng thời để đề phòng sự tái diễn của sai sót đó. Khi hoạch định cần chú ý các khía cạnh sau đây; Liệu những cải tiến sắp tới có đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp Những cải tiến trên có gây ra những xáo trộn quá lớn đến ngân sách,đến quá nhiều phòng ban hay không. Biện pháp cải tiến đề ra có ảnh hưởng quá bất ngờ đối với tổ chức không. Hoạt động khắc phục phòng ngừa gồm 4 công việc chủ yếu sau: Thứ nhất,tạo điều kiện để mọi người động não,phát huy mọi sáng kiến và đánh giá tính khả thi của cách cải tiến. Thứ hai, xác định ngân sách và các ảnh hưởng liên đới khi thực hiện các kiến nghị cải tiến. Thứ ba,là bảo đảm có sự phê chuẩn ngân sách,các ảnh hưởng liên đơn vị của các cấp có thẩm quyền . Thứ tư, chỉ định và tạo điều kiện cho quá trình chỉ đạo những cải tiến đã đề xuất. Bước 6:Đo lường và thử nghiệm thực hiện Sau khi đã hoạch định các hoạt động cải tiến, tức là đã có những quyết định, những thay đổi .Chúng ta nên kiểm tra đo lường những thay đổi đó là một khoảng thời gian thích ứng .Muốn vậy ta cần có thu thập những dữ liệu có liên quan.Các hoạt động cải tiến cần dựa vào vòng tròn PDCA,cần lập đi lập lại nhiều lần nhằm tạo thói quen. Bước7:Xây dựng quá trình mới để cải tiến Mục tiêu của cải tiến chất lượng là phải đổi mới các quá trình và quá trình mới phải trở thành công việc thường nhật của các thành viên trong doanh nghiệp .Sau một thời gian áp dụng quá trình mới,có thể tiêu chuẩn hoá các quá trình này thành những chuẩn mực công việc áp dụng của doanh nghiệp .Bằng cách này chúng ta có thể tiến hành đào tạo hữu hiệu các thành viên của nhóm chất lượng,các thành viên tham gia quá trình cũng như các cán bộ thừa hành. Bước 8:Đáng giá để cải tiến liên tục Mục tiêu của đánh giá ở đây là bằng mọi cách để tìm cho ra sự sai lệch giữa thiết kế và thực hiện. Tuy nhiên việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp gồm các công việc sau: -Đào tạo về chất lượng. -Quản trị về chính sách chất lượng. -Quản trị chéo chức năng -Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng. *Đào tạo về chất lượng là giới thiệu về: +Triết lý cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. +Các thuật ngữ về chất lượng. +Các công cụ kiểm soát về chất lượng. *Quản trị các chính sách chất lượng: Việc áp dụng TQM không chỉ đảm bảo doanh nghiệp hoàn thành những mục tiêu đặt ra,mà quan trọng hơn cải tiến mọi hoạt động để nâng cao liên tục vị thế cạnh tranh .Do đó việc quản trị chính sách chất lượng là nhằm đạt tới sự cải tiến có hệ thống và liên tục trong doanh nghiệp bằng cách áp dụng vòng tròn PDCA. Quản lý các chính sách chất lượng là công việc đầu tiên quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Bao gồm: Thiết lập các mục tiêu lâu bền : đây là việc xác định ra kế hoạch dài hạn nhằm định hướng chỉ dẫn cho hành động.Là cơ sở cho nhân viên thực hiện việc tự lãnh đạo. Thực hiện việc loại bỏ giám sát: mục tiêu của TQM là tiến đến việc loại bỏ giám sát nhằm tiết kiệm chi phí. Xoá bỏ hàng dào ngăn cách giữa các phòng ban nhằm xây dựng một tập thể vững mạnh đoàn kết,cùng tiến, xây dựng tinh thần tổ đội. Thực hành lãnh đạo. Đào tạo và huấn luyện. Xây dựng các quan hệ kinh doanh. Hành động tích cực luôn luôn hướng đến các mục tiêu chất lượng cao hơn. Quản lý quá trình Nội dung: +Xây dựng hoàn thiện tổ chức dịch vụ,trên cơ sở các dịch vụ hệ thống phát triển,hình thành nên các chuẩn mực để phục vụ đối với dịch vụ đó +Làm giảm sự biến động của dịch vụ; -Đảm bảo theo mong đợi của khách hàng.Tạo cơ sở cho việc đào tạo, huấn luyện,đánh giá trở lại vấn đề phục vụ. Các bước thiết lập mục tiêu -Mô tả công việc: Liệt kê tất cả công việc cho một quá trình nào đó. -Nhận dạng tất cả các kiến thức kĩ năng để thực hiện hoạt động đó. -Thiết lập các chuẩn mực . -Đánh giá mức độ thực hiện -Hoạt động điều chỉnh. -Kiểm soát quá trình bằng thống kê. * Đây là một mô hình khác hẳn cơ cấu trực tuyến .Tổ chức chéo chức năng là một mô hình có cấu trúc tương đối khoa học, tạo sự thuận tiện cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp . Nó giúp cho doanh nghiệp vượt ra khỏi cái gọi là “chức năng”, “công đoạn” để thống nhất mọi hoạt động vào việc thoả mãn đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. Quản trị chéo chức năng: *Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng (QCC-Quality control circless): Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ các nhân viên,công nhân tự nguyện tham gia vào các hoạt động TQM để cải tiến chất lượng. Triết lý cơ bản của nhóm QCC là : Tạo điều kiện khai thác mọi tiềm năng vô tận của các thành viên . Tạo mội trường làm việc thoải mái,làm cho cuộc sống thêm phong phú và cao ý nghĩa. Kích thích mọi người phát huy mọi sáng kiến từ nhỏ đến lớn để cải tiến chất lượng một cách thường xuyên,liên tục. Tóm lại QCC là một tập thể lành mạnh hướng mọi hoạt động vào của mình vào sự trường tồn của đơn vị, vì lợi ích cộng đồng . Đây là hình thức uỷ quyền hiệu quả nhất, giúp đỡ các nhân viên tham gia vào cải tiến chất lượng quản trị, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Góp phần phá vỡ các bức tường ngăn cách giữa các bộ phận . 1.Xây dựng chính sách chất lượng: lãnh đạo cao cấp xác lập bằng văn bảnvà công bố công khai cho mọi người 10.Đánh giá hiệu quả của hệ thống chất lượng: so sánh kết quả với mục tiêu,chính sách cất lượng , đẩy mạnh hoạt động nhóm 2.Xây dựng mục tiêu TQM. Dựa vào chính sách hoạch định chi tiết mục tiêu TQM 9.Kiểm soát quá trình cải tiến .Phát hiệnnhững trục trặc, thử nghiệm lại các lưu đồ, thủtục, phối hợp đồng bộ mọi hoạt động 3.Phân công trách nhiệm ,xây dựng trách nhiệm của ban giám đốc, phòng ban liên quan đến chất lượng 8.Thực hiện chương trình cải tiến :Đào tạo ,hiểu chương trình cải tiến,hiến kế thực hiện,tự đánh giá đo lường kết quả 4.Xây dựng chất lượng Xác lập các lưu đồ , thủ tục,các hướng dẫn của từng yếu tố chất lượng và khích lệ mọi người tham gia 7.Chương trình cải tiến liên tục: lựa chọn vấn đề cần cải tiến hiệu chỉnh lưu đồ ,thủ tục đẩy mạnh sự tham gia của mọi người 5.kiểm soát chất lượng : thường là kiểm tra phát hiện các trục trặc không phù hợp ở tổ chức 6.Phân tích nguyên nhân: sử dụng SPCđể tìm ra sai sót,trục trặc,đề xuất khặc phục Sơ đồ3-Các bước thực hiện TQM trong doanh nghiệp 4.1.4.>Tại sao cần áp dụng TQM Áp dụng TQM là do các lí do sau : Những sản phẩm chất lượng thường là những sản phẩm mang đến lợi nhuận. Những hệ thống có mức độ sai sót thấp sẽ tối thiểu hoá sự hao phí và thời gian kiểm tra.Hàng hoá hoặc dịch vụ chất lượng sẽ tạo ra những khách hàng chung thuỷ tiếp tục những hợp đồng kinh doanh.Ta đã biết phương trâm hành động của TQM là: +Trước hết là chất lượng . +Tiếp đến là khách hàng của chúng ta. +Thông tin bằng dữ liệu,sự kiện. +Ngăn ngừa sai sót tái diễn . +Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế. Cho nên những cá nhân, doanh nghiệp đi theo hướng này sẽ có được: -Môi trường làm việc dựa trên sự hợp tác và tin cậy lẫn nhau. -Có những điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho việc nâng cao kĩ năng và kiến thức nghề nghiệp. -Niềm tự hào và tinh thần trách nhiệm trong việc tự làm chủ và kiểm soát công việc của mình . -Thu nhập tốt hơn. -Phản ứng tốt trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đang từng ngày, từng giờ đe doạ sự sống của doanh nghiệp. -Tạo cơ hội để cải tiến,hội nhập, phát triển . -Hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp hơn,thị phần của doanh nghiệp tăng. -Cải tiến được dịch vụ phục vụ khách hàng -Tăng thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp. Không chỉ có vậy việc áp dụng TQM còn là xu hướng của thời đại vì không có hệ thống quản lý chất lượng nào bằng TQM. 4.1.5.>Triết lý đúng ngay từ đầu và vòng tròn Deming. Xuất phát từ quan điểm chất lượng là số một,là không sai sót và phương trâm hành động của nó “làm đúng ngay từ đầu”đây chính là cơ sở triển khai hoạt động TQM trong từng quá trình và cả quá trình quản lí. Đúng ngay từ đầu không phải là đúng trong khâu đầu tiên của quá trình tạo nên chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm. Mà đúng trong từng khâu, từng giai đoạn của dịch vụ bởi vì dịch vụ có tính quá trình –nó nhắc nhở người làm việc luôn luôn phải thực hiện công việc một cách chuẩn mực không có những hành động sai sót, thừa hay lãng phí. Quá trình tiếp theo chính là “đầu vào của quá trình sau đó” vì thế nó luôn phải thực hiện đúng. Triết lý này: +Cho phép định hướng quản lý chất lượng như là một mắt xích nối tiếp không tách rời .Chỉ cần sai sót ở mắt xích nào đó có thể làm ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng. +Cho phép tiết kiệm tối đa những chi phí hỏng hóc, những chi phí lãng phí gây ra. +Kết nối tất cả thành viên trong một đối tượng .Đảm bảo chất lượng dịch vụ (sản phẩm) là một thể thống nhất hoạt động có hệ thống. +Hoạt động kiểm tra đánh giá ngay ở phần đầu +Đòi hỏi sự nỗ lực trong tất cả các khâu nối tiếp và không ngừng hoàn thiện. +Là cơ sở hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức. +Đòi hỏi khả năng tự kiểm soát của mỗi thành viên . +Cải thiện hiệu quả các hoạt động của tất cả hệ thống chất lượng . Triết lý này là cơ sở cho việc tiến hành tất cả những hoạt động của quá trình quản lý chất lượng. *Vòng tròn Deming. Ed vard Deming cho rằng : “chất lượng luôn luôn phải được cải tiến,điều đó có nghĩa là sau một chu trình hoạt động tạo ra chất lượng thì lần hoạt động tiếp theo chất lượng phải được đẩy lên một mức cao hơn chứ không xoay tròn, lặp đi lặp lại bởi vì quan điểm chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng.” Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ nhu cầu khách hàng có tính “ diễn tiến” bất cứ cái gì họ được hưởng của lần trước phải là tất nhiên của lần này, và họ đòi hỏi những thứ cao hơn chất lượng hơn. Giáo sư Deming người đặt nền móng đầu tiên cho triều đại chất lượng Nhật Bản đã nêu được lên chu trình quản lý chất lượng : “Nghiên cứu thị trường – thiết kế – sản xuất – tiêu thụ” và đã nêu ra quy tắc PDCA.Đây chính là thứ tự phải làm khi muốn thực hiện một việc có hiệu quả. Quy tắc PDCA thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh và nâng cao chất lượng.Bên cạnh đó nó thể hiện sự đi lên tất yếu của xã hội, tăng chất lượng của sản phẩm,tăng chất lượng của dịch vụ và làm tăng chất lượng của cuộc sống. Trong đó : *P(Plan –kế hoạch, thiết kế) : là qúa trình văn bản hoá mọi công việc một cách chi tiết để đạt hiệu quả cao nhất. Phổ biến nhất thường áp dụng quy tắc 5 W1H(What- Why – Who –Where _How). Đây chủ yếu là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao và cấp trung. Nội dung chính là những hoạt động của một phòng ban phải thực hiện, hoặc là những thao tác mà phòng ban đó phải làm để cải tiến công việc của phòng ban mình hoặc phòng ban khác. Mục tiêu là kết quả của một hoạt động phải đạt được trong một thời gian nhất định. *D(Do- thực hiện):muốn kế hoạch được thực hiện đến nơi đến chốn thì Người chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu được tường tận mục tiêu và sự cần thiết của công việc,hiểu rõ lưu đồ và thủ tục công việc đó. Cho họ biết họ có cái gì trong tay để thực hiện kế hoạch. Đào tạo những gì cần thiết cho việc thực hiện kiểm tra kế hoạch. Cung cấp thông tin cần thiết khi người thực hiện có yêu cầu . *C(Check – kiểm tra):là sự so sánh giữa kế hoạch thiết kế với thực hiện .Trong vấn đề kiểm tra cần đánh giá tách bạch hai vấn đề: +Kế hoạch thực hiện có nghiêm túc không,độ lệch là bao nhiêu phần trăm. +Bản thân kế hoạch có chính xác không ? Nếu không vì sao. Nên tiến hành 2 cách kiểm tra là kiểm tra định kì, hàng thàng và kiểm tra cuối năm kinh doanh. Các cuộc kiểm tra định kì tạo cơ hội để điều chỉnh kế hoạch khi có những tình huống bất ngờ xảy ra. Còn kiểm tra cuối năm nhằm xem xét hoạt động nào hiệu quả, những phần nào của kế hoạch chưa thực hiệnvà vì sao để tham khảo cho việc lập kế hoạch năm tới. P D A C P D A C P D A C Cải tiến Xem xét tiêu chuẩn Cải tiến Duy trì Thời gian Mức độ kế hoạch thoả mãn nhanh chóng ,chính xãc Xem xét tiêu chuẩn Nhận thức chất lượng và nhận thức vấn đề Sơ đồ4-áp dụng PDCA-hoàn thiện chất lượng *A(Action –hoạtđộng): Hoạt động hay thực chất là các hoạt động khắc phục và phòng ngừa .Sau khi tìm ra những trục trặc,sai lệch, giữa kế hoạch và thực hiện để tìm ra nguyên nhân của sai lệch. Sau đó hoạch định các lưu đồ,các thủ tục để khắc phục .Đồng thời cũng đề ra những bịên pháp phòng ngừa sự tái diễn của sai sót, hoặc cũng để đề phòng những loại sai sót mới xuất hiện. 4.2.>KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 4.2.1.Điều kiện áp dụng thành công TQM Tuy đã nhận thức được TQM mang lại những lợi ích rất thiết thực và lâu dài về chất lượng .Song trên thế giới vẫn chưa có một công thức nhất định nào phổ biến cho việc áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng toàn diện .Vì vậy muốn áp dung TQM vào doanh nghiệp (công ty) nó phải thoả mãn một số điều kiện sau: -TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo hay nói cách khác, lãnh đạo cao nhất phải hiểu và nhận thức rõ về TQM, phải có cam kết cụ thể và mạnh mẽ với TQM. -Phải có lòng kiên trì và quyết tâm, phải có sự đồng nhất từ trên xuống dưới vì không thể làm mọi thứ ngay cùng một lúc. Để thấy được kết quả của TQM chúng ta cần phải có thời gian cho việc đầu tư, đổi mới,nâng cao trình độ khoa học kĩ thuật. -Phải mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết thực hiện TQM .Chỉ như vậy mới gây sự chú ý của mọi người và mọi người sẽ thấy ngay được kết quả của TQM. -Biết trao quyền lực cho người lao động . -Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả. -Có chiến lược đào tạo cụ thể. -Có sự tham gia và có trách nhiệm của tất cả mọi người . Đây là những điều kiện cơ bản một doanh nghiêp hay một công ty khi muốn áp dụng TQM vào doanh nghiệp (công ty) của mình thì cần phải xem xét mình có đủ khả năng hay không. Do đó muốn áp dụng được TQM các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện dần cho phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng toàn diện này. 4.2.2.>Những sai lầm cần tránh trong thiết lập chương trình TQM +Khi thiết lập chương trình TQM chúng ta cần nghiên cứu kĩ về nó .Phải tìm được điểm yếu,điểm mạnh trong TQM.Chánh tình trạng thiết lập chương trình quá mơ hồ và không cụ thể,không có mục tiêu rõ ràng .Chính điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mất phương hướng làm cho kết quả không thực sự được như mong muốn của doanh nghiệp. +Cố gắng làm nhiều thứ cùng một lúc,điều này sẽ làm cho công tác quản lý,tổ chức gặp khó khăn. Gây rối loạn trong quá trình thực hiện,do đó khó có thể kiểm soát được một cách chính xác và đánh giá một cách phù hợp. +Không đủ nhân viên tham gia vào chương trình đóng góp ý tưởng . +Không có khách hàng tham gia vào sửa đổi và thiết kế sản phẩm : khách hàng là người quyết định tiêu dùng dịch vụ,chỉ có họ là cảm nhận chất lượng dịch vụ,sản phẩm đó tốt hay xấu và hoàn thiện đến đâu. Mỗi ý kiến khách hàng là một điều kiện để có thể nâng cao dần chất lượng . +Đánh giá về việc thực hiện chất lượng không được sử dụng để xác định thù lao đãi ngộ cho những nhà quản lý,điều này dễ gây mất đoàn kết. +TQM bị tách ra khỏi tác nghiệp hằng ngày và được đối sử như là một cái gì đó khác biệt. Đó là những sai lầm rất hay thường gặp đối với các doanh nghiệp khi đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Nếu như trong quá trình đưa vào áp dụng,doanh nghiệp nào mà chú ý được vấn đề trên thì doanh nghiệp đó sẽ chắc chắn có hiệu quả trong áp dung .TQM cần được triển khai từng bước và sẽ phải sau thời gian dài mới thấy được kết quả bởi vì TQM là một chiến lược dài hạn. 4.2.3.>Một số điều kiện khách sạn cần cân nhắc khi lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng cho mình. *Quy mô,loại và hạng của khách sạn. Quy mô, loại hạng của khách sạn là những yếu tố không thể bỏ qua khi khách sạn muốn lựa chọn một hệ thống chất lượng cho mình.Bởi vì quy mô,loại, hạng sẽ quyết định đến hệ thống tổ chức quản lý,trang thiết bị,con người mà những tác nhân này lại có vai trò cực kì quan trọng trong việc tạo ra một chất lượng dịch vụ tốt. Và nếu như không chú ý đến yếu tố này,khách sạn rất có thể tạo ra những chất lượng là không đồng đều .Do đó sẽ ảnh hưởng tác động đến khả năng cạnh tranh của khách sạn,vị thế của khách sạn trong lòng khách hàng. *Trình độ nhân viên trong khách sạn. Trong khách sạn nhân viên có trình độ cao sẽ tạo điều kiện cho khách sạn có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng.Họ sẽ nắm bắt được một cách nhanh chóng mục tiêu,ý tưởng của khách sạn cũng như hệ thống quản lí chất lượng mà khách sạn áp dụng .Hệ thống quản lý chất lượng chắc chắn sẽ được thực hiện một cách rễ ràng.Do đó những chi phí phát sinh sẽ giảm xuống .Hơn thế nữa,những nhân viên có trình độ họ sẽ hiểu được mình có vai trò quan trọng như thế nào trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn .Họ sẽ có tinh thần trách nhiệm làm việc cao hơn,chu đáo hơn, tận tình hơn và làm cho bầu không khí làm việc trở nên sôi động hơn tránh được sự nhàm chán do công việc tạo ra.Đồng thời họ có thể sử lý tốt những vấn đề xảy ra trong quá trình trực hiện và đóng góp được những ý kiến quan trọng để ngày càng hoàn thiện dần chất lượng của dịch vụ,sản phẩm của khách sạn. *Sự nhận thức của người quản lý về tầm quan trọng của chất lượng đối với khách sạn và trình độ kinh nghiệm của họ. Là điều rất quan trọng vì những người này sẽ là đầu tầu để kéo cả một đoàn tầu hoạt động một cách nhịp nhàng .Họ chính là những người dám nghĩ, dám làm.Họ sẽ là người đặt nền móng cho việc thực hiện một hệ thống chất lượng.Sự hiểu biết nhận thức của họ sẽ giúp cho hệ thống chất lượng được tiến hành một cách trôi chảy. Không một công ty hay một doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp lựa chọn mà người quản lý lại không hiểu rõ được nó. *Khả năng về vốn của doanh nghiệp. Nếu không có tiền chắc chắn bạn sẽ không làm được một cái gì có hiệu quả lớn .Vì bất kì cái gì khi muốn làm cần phải có một khoản đầu tư,chi phí nhất định nào đó .Chính yếu tố vốn sẽ là tiềm lực để khách sạn có thể chủ động tiến hành từng bước triển khai một ý đồ nào đó cho một mục đích nào đó. *Tình trạng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Cũng là một căn cứ khi lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng .Khách sạn muốn có một hệ thống quản lý chất lượng mà ở đó bằng hay cao hơn đối thủ cạnh tranh .Để từ đây khách sạn có một lợi thế cạnh tranh hơn đối với các đối thủ và đây cũng là một điều kiện để khách sạn có thể chiếm lĩnh được một phần thị trường lớn hơn đối thủ cạnh tranh. *Mức độ đòi hỏi của thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của khách sạn. Đây là thị trường quyết định sự thành công hay không thành công của khách sạn trong tương lai .Vì vậy việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng sao cho việc tạo ra những tiêu chuẩn về chất lượng phù hợp với những mong muốn yêu cầu của những khách hàng này và làm cho họ được thoả mãn ở mức độ cao nhất . Không chỉ có vậy mà hệ thống quản lý chất lượng này còn phải phù hợp với các tiêu chuẩn của thời đại và xu hướng của thời đại để khách sạn có thể hoà nhập, tồn tại và phát triển. *Hướng phát triển và mục tiêu của khách sạn trong thời gian tới. Như vậy tuỳ theo các điều kiện cụ thể đó của từng doanh nghiệp khách sạn mà các nhà quản lý có thể tìm ra lời giải đáp cho bài toán hóc búa về cạnh tranh trên cơ sở chất lượng để khẳng định được sự tồn tại và phát triển của khách sạn mình. Tóm lại:Trong chương này chúng ta đã hiểu được thế nào là dịch vụ,chất lượng dịch vụ và những vấn đề cần lưu ý khi muốn áp dụng được TQM.Đó là những vấn đề cơ bản chúng ta cần hiểu rõ được để có thể xem xét nó với công ty khách sạn du lịch Kim Liên ở những chương sau. CHƯƠNG II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN. 1.KHÁI QUÁT CHUNG. 1.1.>SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp nhà nước, tự hoạch toán trong kinh doanh. Trải qua gần 45 năm xây dựng và phát triển, công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã ngày càng khẳng định được về vị thế và vai trò của mình trong nền kinh tế thị trường .Trong 45 năm phát triển đó công ty đã trải qua nhiều thăng trầm và gặp không ít những khó khăn trên con đường tự khẳng định mình .Tuy nhiên công ty khách sạn du lịch Kim Liên cũng đã vượt qua những khó khăn đó để có được như ngày hôm nay. Được thành lập ngày 12 –5 – 1961 với tên gọi là khách sạn Bạch Mai, mục đích hoạt chủ yếu của khách sạn là phục vụ chuyên gia của các nước sang giúp Việt Nam khôi phục đất nước. Đây là khách sạn lớn nhất miền bắc lúc bấy giờ. Với cơ sở vật chất đều được sự đầu tư và quản lý của nhà nước. Nhưng từ năm 1970 –1986 số lượng chuyên gia sang Việt Nam ngày càng nhiều, nhà nước quyết định thành lập cục chuyên gia, lúc này khách sạn Bạch Mai được đổi tên thành khách sạn chuyên gia Kim Liên. Dựa trên nền tảng được hình thành trên cơ sở khu tập thể Kim Liên gồm 8 dãy nhà . Mỗi dãy có 68 phòng và có tổng số phòng là 512. Sang năm 1981 – 1985 số lượng khách ngày càng tăng buộc khách sạn xây dựng thêm hai dãy nhà là nhà số 9 và số 10 .Trong nhà số 9 có 56 phòng đơn và 3 căn hộ, nhà số 10 gồm 5 căn hộ loại 3 phòng và 8 căn hộ loại 2 phòng . Do đó tính đến năm 86 số lượng phòng là 584 phòng .Như vậy trong giai đoạn này khách sạn hoạt động theo cơ chế quan liêu bao cấp. Mọi chi tiêu kế hoạch đều do nhà nước chi phối chỉ đạo .Trong giai đoạn này khách sạn chuyên gia Kim Liên chịu sự quản lý của cục chuyên gia. Từ năm 1986 –1982 thỉ đây là giai đoạn khá khó khăn cho công ty .Vì đây là giai đoạn nhà nước xoá bỏ bao cấp và nền kinh tế chuyển sang nền kinh tế thị trường. Giai đoạn nay đòi hỏi khách sạn phải có sự thay đổi lớn để có thể tồn tại và phát triển .Trong giai đoạn này khách sạn đã tiến hành mở rộng phạm vi phục vụ .Do đó khách sạn đã cải tạo và nâng cấp 16 phòng nhà 4 và 32 phòng khép kín nhà 6, đưa các trang thiết bị đồng bộ vào phục vụ khách . Sau hai năm hoạt động khách sạn đã thu hồi được vốn đầu tư .Song đến cuối năm 1990 số lượng khách chuyên gia giảm mạnh .Công ty đã trả cho nhà nước ba dãy nhà là 3, 7, 8. Vì vậy năm 1991 số lượng phòng chỉ còn lại 360 phòng. Từ năm 1993 đến nay: Tháng 3 -1993 khách sạn chuyên gia Kim Liên đã được chuyển về tổng cục du lịch Việt Nam và được đổi tên thành khách sạn Bông Sen Vàng Hà Nội(25 –11-1994).Công ty khách sạn bông sen vàng Hà nội được tách ra làm hai khu vực hoạt động kinh doanh khách sạn và du lịch,nhưng hoạt động kinh doanh khách sạn vẫn là chủ yếu. Đến tháng 9 –1996 công ty khách sạn bông sen vàng lại được đổi tên thành công ty khách sạn du lịch Kim Liên ( như ngày nay) và có biểu tượng là hình bông sen vàng và chia làm hai khu vực. +Khu vực 1: phục vụ khách quốc tế được gọi là khách sạn Kim Liên một có 156 phòng thuộc ba toà nhà 4, 5, 9 hiện nay đạt tiêu chuẩn chất lượng 3 sao. +Khu vực 2 : phục vụ khách nội địa được gọi là khách sạn Kim Liên hai,có 204 phòng thuộc bốn toà nhà 1,2, 6, 10. Như vậy trong giai đoạn hiên nay nhiệm vụ chủ yếu của công ty du lịch khách sạn Kim Liên là tự hoạch toán trong kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận đóng góp cho ngân sách nhà nước và đảm bảo cho đời sống cán bộ nhân viên của công ty. Hiện nay công ty khách sạn du lịch Kim liên đã có những trang thiết bị hiện đại, tiên tiến .Đồng thời công ty có nhiều biện pháp nâng cao chất lượng nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao,để công ty có thể tăng trưởng và phát triển trên thị trường. 1.2.>VỊ TRÍ,ĐỊA ĐIỂM CỦA CÔNG TY. Công ty khách sạn du lịch Kim Liên nằm trên đường Đào Duy Anh. Nằm phía nam của thành phố Hà Nội cách trung tâm khoảng 4 km, rất thuận tiện cho du khách. Phía bên phải cổng chính của công ty giáp với công viên Lê Nin. Phía bên trái cổng chính là con đường giao thông đi về phía tây ngoại ô thành phố . Phía sau cổng là đường Giải phóng đi thẳng ra quốc lộ 1A là con đường xuyên xuốt từ Bắc đến Nam của đất nước. 1.3.>NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY. +Căn cứ vào chủ chương chính sách phát triển kinh tế xã hội của nhà nước cũng như các chủ chỉ tiêu pháp lệnh của cấp trên cũng như của công ty để xây dựng kế hoạch kinh doanh và các biện pháp thực hiện kế hoạch sao cho đạt hiệu quả nhất. +Nghiên cứu tuyên truyền thu hút khách .Trực tiếp giao dịch, kí kết hợp đồng với các cá nhân, tổ chức .Tổ chức thực hiện các hợp đồng kí kết, kinh doanh lưu trú, nhà hàng và các dịch vụ bổ xung khác đáp ứng nhu cầu của khách. +Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào hoạt động kinh doanh để không ngừng nâng cao chất lượng và đạt hiệu quả kinh tế,đem lại lợi nhuận cho công ty. +Lập các dự án đầu tư, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kĩ thuật và mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty trong khuôn khổ luật pháp hiện hành.Liên doanh hợp tác với các đối tác . +Nghiên cứu hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của công ty .Quản lý và sử dụng các cán bộ, nhân viên đúng chính sách nhà nước. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch công tác cán bộ, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên của công ty. +Nghiêm chỉnh thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nược và các cơ quan quản lý cấp trên . Tổ chức tốt loại hình hoạch toán,thông tin, phân tích hoạt động kinh tế nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. 1.4.>ĐẶC ĐIỂM VỀ THỊ TRƯỜNG KHÁCH. Trước hết chúng ta hãy xem bảng thống kê số liệu về khách của công ty trong những năm vừa qua. Bảng 2A- Bảng thống kê số liệu về khách của công ty Chỉ tiêu Đơn vị 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Khách quốc tế Lượt khách 4870 8548 7307 5573 7000 8470 16090 22301 Khách nội địa Lượt khách 52187 68382 82852 89062 96000 101530 114000 117776 Tổng số khách Lượt khách 57057 76903 90308 94635 103000 110000 130000 140077 Tỉ lệ khách quốc tế % 8,53 11,11 8,09 5,89 6,79 7,7 12,3 15,92 Tỉ lệ khách nội địa % 91,47 88,89 91,91 94,11 93,21 92,3 87,6 84,08 (Nguồn: Do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Nhìn vào bảng số liệu này ta thấy vui mừng cho công ty,vì số lượt khách ngày càng tăng trong mỗi năm kể cả khách nội địa và khách quốc tế. Tuy nhiên tốc độ tăng còn khá chậm, lại tập trung vào những thị trường có khả năng thanh toán thấp .Do đó hiệu quả đem lại chưa được cao nhưng đó cũng là một thành công đối với công ty khách sạn du lịch Kim Liên.Qua bảng trên ta thấy công ty có hai nguồn khách chính đó là: *Khách nội địa : đây là những khách hàng chủ yếu của công ty chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lượt khách.Tập trung chủ yếu từ khu bốn cũ trở vào. Những khách hàng này chủ yếu là khách công vụ cho nên thời gian nghỉ ngời là ở mức trung bình .Họ chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu khách nội địa ( 90%). Đối với nhóm khách công vụ này các chi phí về lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí đều được các cơ quan,đơn vị hay tổ chức họ đang công tác thanh toán. Do đó khả năng thanh toán này là không cao. Đồng thời do đòi hỏi của công việc các khách hàng này ít có thời gian vui chơi giải trí .Vì vậy các dịch vụ bổ xung họ cũng ít tiêu dùng hơn so với các loại khách khác.Tuy nhiên nguồn thu nhập từ nguồn khách này là khá quan trọng nó chiếm tỷ lệ cao trong tổng số doanh thu của doanh nghiệp .Và nó cũng là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp trong những năm vừa qua . Theo số liệu thống kê ta thấy rằng tỉ lệ khách nội địa trong những năm gần đây có xu hướng giảm (năm 99 chiếm 92,3 % trên tổng số lượt khách thì đến năm 2000 còn 87,6 % và năm 2001 còn 84,8 %).Điều này chính tỏ công ty đã có phần chú trọng thu hút khách ở thị trường khách khác. Ngoài ra trong số khách nội địa còn lại chiếm khoảng (10%) là những khách du lịch thuần tuý họ đi với nhiều mục đích như thăm quan, thăm thân nhân thì doanh thu từ loại khách này không lớn nhưng các dịch vụ bổ xung lại có khả năng được sử dụng cao. *Khách quốc tế :Trong một vài năm vừa qua đây không phải là thị trường mạnh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên .Song ở thị trường này công ty cũng có những bước thành công đáng kể .Nguồn khách này đã tạo ra một phần doanh thu không nhỏ cho công ty.Đây thường là những khách có mức chi trả khá cao so với khách nội địa. Ta có bảng cơ cấu khách quốc tế đến với công ty trong những năm gần đây: Bảng2B- Bảng cơ cấu khách quốc tế của công ty Cơ cấu khách Đơn vị 1999 2000 2001 Tỉ lệ khách /tổng lượt khách 2001 Liên xô Lượt khách 202 278 248 1,11% Đài Loan Lượt khách 840 135 55 0,25% Pháp ------ 58 15 43 0,19% Trung quốc ------ 6674 15130 21521 96,5% Singapo ------ 2 1 0 0% Mỹ ------ 72 51 25 0,11% Nhật ------ 55 31 28 0,13% Thái Lan ------ 216 36 39 0,17% Khách nước khác ------ 351 413 339 1,54% Tổng ------ 8470 16090 22301 100% (Nguồn : Do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Như vậy thông qua số liệu thống kê ở trên ta thấy rằng nguồn khách chính của công ty trong thị trường quốc tế chủ yếu là khách Trung Quốc. Họ chiếm tỉ lệ khá cao, nhưng doanh thu của họ đem lại là không cao bằng các khách nước khác. Tại sao như vậy ? Một điều rễ hiểu rằng khách Trung Quốc là khách hàng phổ biến của công ty,họ thuộc loại khách có mức chi tiêu bình quân thuộc loại thấp so với các loại khách quốc tế khác .Khách Trung Quốc có đặc điểm tiêu dùng gần như khách nội địa .Họ muốn chất lượng tốt song giá lại rẻ. Điều này gây khó khăn lớn cho công ty khi trong thời gian tới công ty định hường vào thị trường này. Song thị trường khách Trung Quốc lại là thị trường lớn có tiềm năng, gần về khoảng cách địa lý,vì vậy đây là một thuận lợi lớn cho công ty. Mặt khác thị trường này lại không đòi hỏi quá cao về chất lượng do đó nó phù hợp với hiện trạng công ty hiện nay. Ngoài thị trường khách Trung Quốc các thị trường khách quốc tế khác chiếm tỉ lệ nhỏ như Nhật,Mĩ, Singapo những loại khách này có mức chi trả bình quân khá cao nhưng công ty vẫn chưa chú trọng trong việc thu hút khách ở các nước này,do khả năng công ty chưa có thể đáp ứng cao nhu cầu khách của những nước này. Đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 2.XEM XÉT ĐIỀU KIỆN BÊN TRONG CỦA CÔNG TY. Trong phần này sẽ giúp chúng ta thấy được điểm mạnh,điểm yếu của công ty để từ đây sẽ là căn cứ tạo điều kiện cho phần sau có cơ sở để đánh giá khả năng áp dụng TQM vào công ty. 2.1.>CƠ SỞ VẬT CHẤT. Có thể nói rằng điều kiện về cơ sở vật chất là một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ của công ty .Cơ sở vật chất ở đây chính là tiềm lực để công ty có thể dựa vào đó để tiến lên .Không chỉ có vậy, cơ sở vật chất còn là nhân tố tạo nên khả năng thu hút khách ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh,khả năng nâng cao nâng xuất lao động và đồng thời nó tạo cho công ty những điều kiện thuận lợi, khi họ muốn áp dụng những tiến bộ khoa học kĩ thuật vào hoạt động kinh doanh .Trong công ty khách sạn du lịch Kim Liên điều kiện về cơ sở vật chất được thể hiện ở 3 bộ phận chính đó là : +Bộ phận kinh doanh lưu trú . +Bộ phận kinh doanh ăn uống. +Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ xung. Mỗi bộ phận này là nền tảng tạo nên bộ mặt của công ty .Và đóng góp không nhỏ vào sự thành công của công ty trong những năm vừa qua .Nhưng ở đây chúng ta không quan tâm đến sự đóng góp đó .Mà chúng ta quan tâm đến đặc điểm về cơ sở vật chất của từng bộ phận này .Cơ sở vật chất đó ra sao ? như thế nào? và những bộ phận này có những gì? Trước hết là bộ phận kinh doanh lưu trú: Ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên thì hoạt động kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh chính của nó.Lưu trú cũng chính là nhu cầu chính của khách khi đến với khách sạn.Trong lĩnh vực này công ty bao gồm hai cơ sở chính là khách sạn Kim Liên 1 và khách sạn Kim Liên 2 với toà nhà chủ yếu đã được xây dựng từ lâu với tổng số phòng là360 phòng. + Khách sạn Kim Liên 1: bao gồm 156 phòng nằm ở ba dãy nhà là N4, N5, N9 (trong đó N4 có 63 phòng ; N5 có 63 phòng ; N9 có 30 phòng) được trang bị khá đầy đủ và hiện đại phù hợp với tiêu chuẩn 3 sao. Nhìn chung chúng bao gồm các thiết bị chủ yếu sau đây: -Ti vi thu các kênh vệ tinh. -Điện thoại, tủ đựng quần áo, tủ lạnh, máy điều hoà. -Bàn nghế làm việc và tiếp khách. -Thảm trải và đồ uống. Do đó cơ sở vật chất ở khách sạn Kim Liên 1 nói chung là khá đầy đủ và đáp ứng tốt nhu cầu của khách.Vì vậy nó chuyên để phục vụ khách quốc tế và khác nội địa có khả năng thanh toán cao. Hàng năm công ty đều đầu tư tu bổ nâng cấp một cách thường xuyên các trang thiết bị để phục vụ khách tốt hơn nữa nhu cầu của khách. Ngoài ra khách sạn còn có một phòng họp khá hiện đại với mức chứa khoảng 100 người chuyên phục vụ các cuộc họp, hội thảo được trang bị đầy đủ. +Khách sạn Kim liên 2 gồm có 4 dãy nhà N1, N2, N6,N10 trong đó N1 có 47 phòng ;N2, N6 đều có 63 phòng ; N10 có 31 phòng. Một điều có thể thấy rằng cơ sở vật chất của khách sạn Kim liên 2 khác hẳn với khách sạn Kim liên1(vì hiện tại nó đạt tiêu chuẩn dưới sao).Vì vậy khách sạn Kim liên 2 chỉ phục vụ khách nội địa có khả năng thanh toán trung bình. Các phòng ở đây hầu hết đều được cải tạo nâng cấp từ những căn hộ chung cư do bắc Triều tiên trước đây giúp đỡ xây dựng. Diên tích các phong tương đối nhỏ và các vất chất trang bị ở đây là tương đối giản dị. Thứ hai là bộ phận kinh doanh nhà hàng: Kinh doanh nhà hàng là một thế mạnh của công ty .Nó đóng góp một lượng lớn vào doanh thu ( chiếm tỉ lệ 41% tổng doanh thu năm 2001; 42% tổng doanh thu năm 2000).Bộ phận nhà hàng của công ty là rất lớn,hiện nay có ba nhà hàng lớn với tổng số chỗ phục vụ là 1100 chỗ .Trong đó nhà hàng số 9 có tổng số chỗ là 360 chỗ; nhà hàng kim liên 2 có khoảng 340 chỗ còn lại khoảng 400 chỗ thuộc về nhà ăn 2 tầng mới được nâng cấp cải tạo chủ yếu để phục vụ hội nghị và đám cưới. Các nhà hàng này được bố trí giải rác trong khu vực để thuận tiện cho công tác phục vụ khách hàng .Nhìn chung các nhà hàng đều được trang bị đầy đủ và đồng bộ như bàn nghế hiện đại hợp thời trang, khăn dèm sạch sẽ trang hoàng,có hệ thống thông tin liên lạc đầy đủ trực tiếp với các bộ phận khác trong khách sạn. Trong nhà hàng bộ phận bếp được trang bị vật dụng bao gồm: -Bếp than,bếp ga, quạt gió, bàn đựng nguyên liệu. -Tủ đông lạnh dự trữ thịt cá và bảo quản đồ tươi sống . -Bồn nước nóng lạnh để rửa thực phẩn và chén bát. -Nhà kho để đựng đồ khô và gia vị. -Tường bếp được lát gạch men trắng để rễlau chùi và giữ gìn vệ sinh. -Bàn sửa soạn chuẩn bị nguyên liệu. Nhìn chung các trang thiết bị đều đúng tiêu chuẩn quy định .Tuy nhiên một điều dễ thấy rằng các phòng ăn có kiến trúc là khá đơn giản không tạo được tính đặc sắc để thu hút khách. Thứ ba là bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ xung gồm có: +Một tổng đài đảm bảo thông tin liên lạc +Có 10 phòng tắm, 10phong massage, 4 phòng karaokê với trang bị hiện đại +Một bộ phận giặt là riêng được xây dựng một cách đảm bảo sự thuận tiên cho nhân viên. +Một bể bơi với diện tích 252 mét vuông và các dịch vụ khác như 2 sân teniss,phong chơi bóng bàn,bi-a. +Cửa hàng bán hàng lưu niệm +Ngoài ra công ty con có một đội xe. Như vậy các trang thiết bị giành cho dịch vụ bổ xung là khá hoàn thiện và hiện đại do chúng mới được xây dựng chưa lâu.Tuy nhiên với số lượng khách lớn như vậy các dịch vụ bổ xung này là quá ít .Do đó công ty cần có sự quan tâm đến lĩnh vực này. Tóm lại, qua thống kê số lượng trên cũng đã phản ánh phần nào về điều kiện cơ sơ vật chất của công ty khách sạn du lịch Kim liên .Nhưng một điều có thể khẳng định ở đây là các trang thiết bị vật chất của công ty hầu như đã khấu hao hết(nhất là cơ sở hạ tầng). Ngày nay công ty đang cải tạo,nâng cấp và xây dựng một toà nhà mới dùng để phục vụ khách quốc tế và tạo phong cách phù hợp với nhu cầu của khách. Dưới đây là bảng giá trị một số tài sản mà công ty đầu tư hầu như đã khấu hao hết giá trị. Bảng3-Bảng giá trị một số tài sản công ty đã đầu tư hết Số TT Tài sản cố định Nguyên giá Đơn vị 1 Nhà 4 9889916476 Đồng 2 Nhà 5 1455595028 Đồng 3 Nhà 9 1391564642 Đồng 4 Nhà ăn kim liên 1 350754458 Đồng 5 Hệ thống thang máy 883069900 Đồng 6 Hệ thống parapol 319237800 Đồng (Nguồn : Do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Sau đây chúng ta cùng xem xét về cơ cấu tổ chức 2.2.>CƠ CẤU TỔ CHỨC. Một cơ cấu tổ chức tốt làm cho hoạt động của công ty trở nên uyển chuyển, đồng nhất .Kích thích sự sáng tạo của con người trong quá trình làm việc, là động lực để mọi người cố gắng .Cơ cấu tổ chức của công ty cũng là cơ sở để tạo ra một chất lượng dịch vụ tốt. Đối với công ty khách sạn du lịch Kim liên cơ cấu tổ chức được thể hiện như sau (hình trang bên) Trong đó : -Giám đốc là người chịu trách nhiệm và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực,tạo lập các mối quan hệ bên trong và bên ngoài .Có nhiệm vụ giao kế hoạch phương hướng hoạt động đến các phòng ban, giám sát chỉ đạo hoạt động .Là người có thẩm quyền cao nhất quyết định các vấn đề trong phạm vị trách nhiệm. Là người có trình độ có sự hiểu biết về tổ chức và kinh doanh khách sạn. Nắm vững các chủ trương chính sách nhà nước. -Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc có trách nhiệm hoàn thành tốt công việc được giao.Nếu được sự uỷ quyền của giám đốc thì phó giám đốc có quyền hạn như giám đốc.Chịu trách nhiệm về công tác đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm trang thiết bị,hợp tác đầu tư liên doanh với các đối tác .Đề xuất những vấn đề cải tiến nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. +Trong các phòng ban lại được chia thành các tổ, đội .Đứng đầu mỗi đội là đội trưởng và đội phó trong mỗi đội lại có tổ trưởng,tổ phó có trách nhiệm thực hiện kiểm tra công việc được giao. -Phòng tổ chức hành chính quản lý cán bộ công nhân viên,tiến hành đề bạt,nâng lương tuyển dụng và đào tạo . -Phòng kế hoạch lập kế hoạch sản xuất cho toàn bộ công ty và giám sát việc hoạt động của công ty. -Phòng kế toán có nhiệm vụ thực hiện các công việc tài chính kế toán của công ty,thực hiện chế độ báo cáo định kì,kịp thời phản ánh những thay đổi cho lãnh đạo. -Phòng thị trường có trách nhiệm nghiên cứu,tìm hiểu thị trường và tiến hành quảng cáo giới thiệu sản phẩm,dịch vụ. -Trung tâm công nghệ thông tin có nhiệm vụ sửa chữa,bảo dưỡng thay thế các trang thiết bị thông tin .Nghiên cứu và áp dụng những công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh khách sạn. Như vậy công ty khách sạn du lịch Kim Liên thực hiện cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến Đây là mô hình thường chỉ áp dụng tốt ở khách sạn có quy mô nhỏ . Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là tương đối cồng kềnh, có rất nhiều khâu trung gian.Điều này gây khó khăn cho việc chỉ đạo và quản lý và thông tin giữa các bộ phận .Mô hình này làm giảm khả năng sáng tạo của công nhân viên đồng thời gây khó rễ cho việc chuyên môn hoá từng bộ phận và áp dụng những tiến bộ khoa học vào .Không chỉ có vậy một thực tế khác đã xảy ra đối với công ty la giữa các bộ phận trong công ty không có quan hệ chức năng với nhau.Các bộ phận hoạch toán độc lập,ít có sự trao đổi thông tin và hộ trợ bổ xung cho nhau trong quá trình làm việc.Cơ cấu tổ chức này cũng không tận dụng được hết năng lực của cán bộ công nhân viên .Nó cũng không phá bỏ được nhiều lắm lề lối,tác phong làm việc như trong qúa trình bao cấp đem lại.Các bộ phận phòng ban công ty kiêm nhiệm quá nhiều công việc,sự quản lý trong các bộ phận còn chồng chéo không có sự phân định rõ ràng. Chẳng hạn như phòng tổ chức ngoài công việc chính của mình còn kiêm quản lý tổ xe và một số dịch vụ bổ xung khác. Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ xung thì lại chưa có bộ phận riêng đứng ra quản lý mà chúng lại được phân bổ về các phòng ban khác nhau .Làm cho vấn đề kiểm soát chất lượng chở nên khó khăn (sự quản lý chồng chéo này làm cho khả năng phục vụ khách hàng thiếu sự linh hoạt .Khi khách hàng cần khả năng đáp ứng kém hoặc không thể nắm bắt nhanh được nhu cầu để kịp thời đáp ứng làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng). Đó là những hạn chế nhất định mà có thể nêu ra ở cơ cấu tổ chức này .Tuy nhiên cũng cần phải công nhận rằng mô hình này cũng là một mô hình có hiệu quả đối với công ty trong giai đoạn vừa qua.Vì chính nó đã đem lại thành công cho công ty.Nhưng đến một giai đoạn nhất định nào đó nó sẽ bộc lộ ra những khuyết điểm của mình lúc đó công ty khó có thể kiểm soát được tình hình hoạt động kinh doanh .Vì vậy nếu công ty muốn thu hút được nhiều khách hàng và muốn hoàn Ban giám đốc (giám đốc và 2 phó giám đốc) Ban giám đốc khách sạn Kim Liên I Ban giám đốc khách sạn Kim Liên II Tổ lễ tân Đội quản lý phòng Nhà hàng Tổ lễ tân Đội quản lí phòng Nhà hàng Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán Phòng kế hoạch Phòng thị trường Trung tâm công nghệ thông tin Đội bảo vệ Đội giặt là Đội tu sửa sơ đồ 5-bộ máy tổ chức công ty muốn hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình thì công ty cần phải có sự xem xét lại,tìm một mô hình hệ thống quản lý mới phù hợp hơn để đảm bảo cho công ty trong tương lai . 2.3.>NGUỒN NHÂN LỰC. *Cơ cấu lao động Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một công ty có quy mô lớn và là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả .Công ty có số lượng nhân viên làm việc khoảng 557 người tập chung chủ yếu ở hai bộ phận chính là lưu trú và nhà hàng. Trong tổng số 557 người thỉ tỉ lệ nữ cao hơn tỉ lệ nam (nữ 315 người chiếm 62,74% ; nam 242 người chiếm 37,26%) .Điều này phù hợp với hiện tượng chung ở châu á là số lượng nữ làm việc trong nghành dịch vụ nhiều hơn nam giới. Song số lượng nữ nhiều cũng gây ra nhiều khó khăn và thuận lợi cho công ty. Nữ giới khó có năng xuất làm việc như nam giới,khó bố trí sắp xếp trong công việc, nhưng bù lại họ có sự chu đáo và khéo léo trong công việc. Vì vậy,công ty khách sạn du lịch Kim Liên cần phải có sự sắp xếp bố trí hợp lý thì mới thúc đẩy khả năng sáng tạo và tính tự giác trong công việc của công nhân viên. Thực tế sự bố trí sắp xếp của công ty lạikhông như vậy,giữa các bộ phận không có sự đồng đều không hợp lý. Nhiều nơi có quá nhiều nam giới hay quá nhiều nữ giới,quá ít người hoặc lại quá nhiều người.Số lượng công nhân viên nhiều nhưng làm việc đôi khi lại kém hiệu quả do họ không được bố trí vị trí làm việc phù hợp với năng lực của họ,với nghành nghề họ được đào tạo.Đa số họ là con em trong nghành .Độ tuổi trung bình của đội ngũ nhân viên là tương đối cao (33 – 37 tuổi). Độ tuổi này là không phù hợp với nghành dịch vụ,một lĩnh vực cần yếu tố tươi trẻ trong đội ngũ nhân viên.Tuy nhiên công ty cũng đã phát hiện ra được điều này khi công ty thường xuyên bố trí đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp với khách thường có độ tuổi trung bình 22 –30 tuổi.Chính các yếu tố về độ tuổi này sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ và năng xuất làm việc của công ty. *Cơ cấu về trình độ học vấn,nghiệp vụ và ngoại ngữ. Nhìn chung trình độ học vấn của công ty khách sạn du lịch Kim Liên là chưa đồng đều và chưa cao .Với một đội ngũ lao động hùng hậu 557 người nhưng trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 20% tổng số lao động ( sấp xỉ 99 người) tập trung chủ yếu ở các bộ phận quản lý và lãnh đạo cao cấp, có 89 người trình độ trung cấp chiếm 24,4 % .Số còn lại là nhân viên, công nhân kĩ thuật có trính độ sơ cấp hoặc bậc thợ từ 1 đến 7. Về trình độ nghiệp vụ của công ty nhìn chung tốt .Hầu hết cán bộ công nhân viên trong công ty đều được đào tạo qua các khoá nghiệp vụ ngắn hạn bằng nhiều hình thức như cử đi học,mời chuyên gia về dạy ngay tại công ty…Tất cả các cán bộ quản lý đều được học qua các lớp bồi dưỡng về quản lý kinh tế du lịch và khách sạn. Hàng năm mỗi bộ phận đều được cử một số cán bộ đi thăm quan học hỏi kinh nghiệm,kiến thức thực tế ở các đơn vị khác.Trong các bộ phận nghiệp vụ hầu hết là công nhân bậc cao,tỉ trọng công nhân tay nghề bậc cao chiếm 80% trong đó tập trung đặc biệt ở các lĩnh vực buồng, bộ phận sửa chữa và bộ phận bếp. Đội ngũ nhân viên này có thâm niên công tác nhiều năm,do đó họ đã tích luỹ được khá nhiều kinh nghiệm. Nhưng mặt khác họ lại bị hạn chế về khả năng tiếp thu những kiến thức mới,tiến bộ kĩ thuật mới để có khả năng thoả mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng. Về trình độ ngoại ngữ: Trong công ty cán bộ công nhân viên có trình độ ngoại ngữ là chưa cao,trình độ đại học ngoại ngữ hoặc tương đương với nó còn ít chỉ chiếm tầm 9%,trình độ ngoại ngữ dưới đại học có khoảng 90 người,nhân viên có trình độ bằng a trở nên chiếm 20 –30% tổng số lao động. Số nhân viên có trình độ nói tốt hầu hết tập trung ở khách sạn Kim Liên 1và chủ yếu ở bộ phận lễ tân .Còn các bộ phận khác như nhà hàng thì chỉ có khả năng giao tiếp đơn giản..Như vậy là sự phân bổ về trình độ ngoại ngữ là không đồng đều, cân đối giữa các bộ phận .Điều này dẫn đến khả năng ảnh hưởng đến chất lượng của công ty.Do vậy công ty cần có thay đổi tích cực hơn nữa trong tương lai để cải thiện tình hình. Hình thức tổ chức lao động. Lao động ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên chủ yếu là theo hình thức hợp đồng .Bao gồm hợp đồng ngắn hạn (3 –6 tháng)và hợp đồng dài hạn (1- 3 năm). Lao động trong biên chế chỉ chiếm một lượng nhỏ trong công ty,số lượng này chủ yếu la người đã có công và gắn bó lâu dài với công ty ( thường là những người có thâm niên công tác cao) hoặc những người cơ trình độ giỏi. Điều nay giúp cho công ty có thể lựa chon tốt người lao động có hiệu qủa cao cho công ty. 2.4.>ĐÀO TẠO,TUYỂN CHỌN VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp . Việc đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên là hoạt động đầu tư mang lại hiệu quả nhất và lợi ích lâu dài nhất. Hiểu rõ được điều này nên công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã từ lâu rất chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Về mặt này có thể nói đây là thế mạnh của công ty. Hàng năm, công ty đã đầu tư rất lớn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã mở nhiều lớp bồi dưỡng nghiệp vụ để 100% nhân viên có thể tham gia. Công ty đã tiến hành tìm hiểu nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để bố trí thời gian học của họ cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của họ. Song song với công tác đào tạo, công ty vẫn thường xuyên cử một số cán bộ sang các khách sạn tiên tiến trong khu vực để học hỏi kinh nghiệm. Ngoài ra, công ty vẫn thường xuyên tổ chức thi tay nghề cho người lao động ở các tổ đội, tạo điều kiện và khuyến khích vật chất đối với những người tham gia thi nâng cao tay nghề hoặc học ở một số trường phục vụ cho định hướng của khách sạn. Để đảm bảo chất lượng đầu vào, công ty rất coi trọng quá trình tuyển dụng. Những thành viên được tuyển dụng sau khi đạt tiêu chuẩn đề ra. Đều phải qua thời gian thử việc, mà công ty thể hiện qua việc ký kết hợp đồng ngắn hạn( 3-6 tháng), sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ công ty lại tiếp tục tiến hàng xét duyệt và nếu thấy người được tuyển chọn có năng lực thì mới tiếp tục ký kết tiếp tục hợp đồng dài hạn(1-3 năm) . Số lượng người được tuyển dụng để cho có thiết thực, công ty thường lấy và thống kê từ các phòng ban, tổ đội. Việc làm này sẽ giúp cho công ty tuyển chọn và sử dụng được người có hiệu quả và phù hợp với công việc được nhất. Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cử người từ bộ phận khác sang nếu như người đó phù hợp với công việc. Bảng 4- Cơ cấu độ tuổi giới tính của đội ngũ nhân lực(năm 2002) Tên các bộ phận Đơn vị Số lượng lao động Độ tuổi bình quân Nam Nữ 1.Ban giám đốc 2.Phòng tổ chức hành chính 3.Phòng kế hoạch 4.Phòng kế toán 5.Phòng thị trường. 6.Trung tâm CNTT 7.Đội tu sửa 8.Bảo vệ 9.Tổ lễ tân 10.Buồng,giặt là 11.Nhà ăn 12.Bổ xung Người ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- 3 7 1 3 1 6 36 36 6 35 64 44 0 6 11 17 2 9 4 6 35 90 86 54 50 –55 36 -38 34 -35 33 -36 35 -45 25 -30 36 -38 33 -40 22- 31 30- 38 24-33 33-35 Tổng số ---- 242 315 33-37 Tỉ lệ % 43,44 56,56 (Nguồn do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Bảng5- Thống kê theo hình thức lao động Đơn vị : người Các bộ phận Số lượng lao động Biên chế Hợp đồng dài hạn Hợp đồng ngắn hạn 1.Phòng tổ chức hành chính 2.Phòng tài chính kế toán 3.Phòng thị trường 4.Phòng kế hoạch 5.Đội sửa chữa 6.Đội bảo vệ 3 4 1 2 4 4 7 9 3 6 9 30 3 7 4 9 5 (nguồn do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Tóm lại, sau nhiều cố gắng nỗ lực cho đến nay công tác đào tạo tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, công ty đã có bước tiến rõ rệt so với những năm trước đây. Song công tác này vẫn còn nhiều điều cần phải xem xét để có thể hoàn thiện hơn, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một mục tiêu chiến lược cho công ty trong hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. 2.5.>KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2000-2001. Ở đây chúng ta xem xét kết quả hoạt động kinh doanh dựa vào chỉ tiêu doanh thu là chính.Bảng kết quả hoạt động kinh doanh: Bảng 6-bảng kết quả hoạt động của công ty Đơn vị :triệu đồng Chỉ tiêu 2000 2001 Chênh lệch Tỉ trọng % Tuyệt đối % 2000 2001 Doanh thu lưu trú 16978,7 18000 +1021,3 +6% 42,06 37,89 Doanh thu ăn uống 16956,8 19500 +2543,2 +14,9% 42 41,05 Doanh thu khác 6430,5 10000 +3569,5 +55,5% 15,94 21,06 Tổng 40366 47500 +7134 +17,67% (nguồn do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Thành tựu trên đạt được là cả một kết quả phấn đấu lâu dài của khách sạn. Đối với công ty du lịch khách sạn Kim Liên tổng doanh thu năm sau thường cao hơn so với năm trước trong những năm trở lại đây. Năm 1999 tổng doanh thu đạt 31,771 tỷ đồng . Năm 2000 đạt được 40,366 tỷ đồng tăng 27%so với năm 1999 . Sang năm 2001 tổng doanh thu đạt 47,5 tỷ đồng tăng 17,67% so với năm 2000 và tăng 49,5% so với năm 1999. Như vậy tốc độ tăng ở năm sau thường cao hơn năm trước . Chính điều này phản ánh được kết qủa kinh doanh của công ty . Sở dĩ đạt được con số doanh thu đó là do : Thứ nhất, do hoạt động kinh doanh buồng ngủ tăng +Năm1999 đạt 14,2514 tỷ đồng +Năm 2000 đạt 16,9787 tỷ đồng tăng 19,13%so 1999. +Năm 2001 đạt 18 tỷ đồng tăng 6% so 2000,tăng26,3% so1999. Trong việc đâu tư, thu hút khách hàng và định hướng thị trường mục tiêu phù hợp với điều kiện của mình. Khách sạn đã có một hệ thống gía cả hợp lý đáp ứng được nhu cầu của khách hàng . Điều này một phần đã tạo cho doanh thu buồng ngủ tăng lên .Một vấn đề cũng không kém quan trọng là tỷ lệ khấu hao là nhỏ. Thứ hai, doanh thu ăn uống cũng góp phần đáng kể,chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu. Đây là thế mạnh của khách sạn Kim Liên. Doanh thu ăn uống cao hơn doanh thu trong các lĩnh vực khác . Năm2001 đạt 19,5 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng là 41,05% so với tổng doanh thu năm 2001.Doanh thu ăn uống cao là do khách sạn thường xuyên nhận đặt tiệc cưới, số lượng tổ chức đặt tiệc cưới ở đây là khá cao . ngoài ra khách sạn còn phục vụ ngay nhu cầu cho chính khách hàng trong khách sạn nhưng tỉ lệ không cao. Thứ ba, doanh thu trong các lĩnh vực khác cũng tăng nhanh trong những năm gần đây . Theo số liệu thống kê thì năm 1999 đạt 4,6988 tỷ đồng; năm2000 đạt 6,4305 tỷ đồng; năm 2001 đạt 10 tỷ đồng. Chính những dịch vụ này đã góp phần nâng cao được chất lượng sản phẩm . tuy nhiên số lượng ở đây cũng chưa là đa dạng và phong phú . 3. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN. Đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một vấn đề không dễ ràng gì. Ở đây chúng ta chỉ đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện dưới góc độ những khó khăn và thuận lợi đối với công ty. Để có thể nêu được nên những khó khăn và thuận lợi này,chúng ta phải dựa vào các vấn đề cơ bản đã nêu ở phần trên : chương 1 và “điều kiện bên trong của công ty”. Đây là những căn cứ cơ bản giúp cho việc nhìn nhận xem xét khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đối với công ty khách sạn du lịch Kim Liên có khả quan hay không.Những vấn đề nào còn tồn tại,những vấn đề nào cần phải khắc phục,rồi từ đây sẽ giúp cho công ty nhận thức được các vấn đề .Do đó sẽ giúp công ty hoàn thiện từng bước để có thể áp dụng được TQM và đưa ra những giải pháp thích hợp cho từng thời kì và từng giai đoạn. Khó khăn: Khó khăn đầu tiên phải nói là do khách quan đưa đến, đó là hệ thống quản lý chất lượng toàn diện áp dụng trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn quá ít từ trước đến nay. Con số các doanh nghiệp áp dụng TQM chỉ tính được trên đầu ngón tay, trong khi đó các doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn khác lại quá nhiều chẳng hạn như ISO 9000 đã lên tới hơn 200 doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp áp dụng thử nghiệp TQM thì đã có nhiều doanh nghiệp gặp các bất cập như con người, cơ chế,đầu tư. Vì vậy công ty khách sạn du lịch Kim Liên sẽ khó có nhiều cơ hội để học hỏi kinh nghiệm trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Tuy nhiên những vấn đề sai phạm này sẽ giúp công ty nhìn nhận và tránh gặp lại những vấn đề xảy ra như trên ở công ty. Không chỉ như vậy, do hệ thống quản lý chất lượng toàn diện còn quá mới mẻ ở Việt Nam dẫn đến tình trạng sách báo tài liệu,thông tin, tuyên truyền và công tác tư vấn còn quá yếu do chưa có nhiều chuyên gia tư vấn về lĩnh ở trong nước hoặc nếu là chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm thì lại gặp khó khăn về ngôn ngữ và văn hoá,mà hai yếu tố này cũng có vai trò quan trọng trong TQM. Do đó nếu công ty muốn áp dụng TQM đòi hỏi công ty phải có sự nỗ lực cao trong công tác tìm hiểu,học hỏi và nghiên cứu hệ thống này cho phù hợp với điều kiện của mình. Điều này sẽ giúp cho công ty không những thành công trong việc áp dụng TQM và nó còn giúp cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ,sản phẩm cho công ty, tạo điều kiện và lợi thế cạnh tranh thu hút khách đến với công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Vấn đề thứ hai đối với công ty là việc áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian lâu dài . Vấn đề nay làm cho công ty cần phải xem xét lại chiến lược của mình trong kinh doanh . Vì khi áp dụng TQM vào nó không thể cho thấy kết quả ngay trước mắt,mà nó đòi hỏi phải có sự kiên trì .Như vậy với tình hình kinh doanh hiện nay của công ty là rất tốt thì công ty khách sạn du lịch Kim Liên có chấp nhận sự thay đổi này hay không . Nếu công ty mà chấp nhận thay đổi thì đây sẽ là điều kiện đảm bảo sự sống còn cho công ty trong tương lai . Khi mà điều kiện cạnh tranh ngay càng gay gắt .Nó đòi hỏi những quyết định nhanh chóng,chính xác của ban lãnh đạo cấp cao để tránh đánh mất đi một cơ hội tốt cho công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Sự thay đổi chiến lược kinh doanh này sẽ làm ảnh hưởng tới nhiều mặt của công ty như hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty có thể sẽ thay đổi hoàn toàn theo một cách mới, làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh hiện tại và ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty khi mà tất cả các hoạt động này đã đi vào quỹ đạo hoạt động của nó. Thứ ba : Sự khó khăn trong cơ cấu bộ máy tổ chức . Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty là không phù hợp với hệ thống quản lí chất lượng toàn diện . Cơ cấu bộ máy tổ chức này không đáp ứng được yêu cầu của TQM đề ra, nó không có khả năng trao đổi đáp ứng thông tin một cách thường xuyên và cập nhật, nó không có sự giám sát hỗ trợ nhau trong công việc. Cơ cấu bộ máy tổ chức này cũng không linh hoạt .Chúng qúa bó hẹp và thụ động trong khuôn khổ cho phép của nhiệm vụ được giao. Không có được sự kích thích sáng tạo trong cơ chế hoạt động . Vì vậy khi muốn áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện( TQM) công ty cần phải có sự thay đổi về nó cho hợp lý với yêu cầu của TQM. Thứ tư : là trình độ công nghệ quản lý mặt bằng,cơ sở vật chất và cách thức làm việc .Hâu hết cơ sở vật chất ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên là thiếu đồng bộ, nhiều trang thiết bị vật chất còn lạc hậu(tập trung chủ yếu ở khách sạn Kim Liên 2).Điều này gây khó khăn cho việc sản xuất những sản phẩm của dịch vụ.Cách thức làm việc của cán bộ công nhân viên chưa có sự công nghiệp hoá, họ vấn còn nhiều phong cách làm việc bao cấp,chưa có sự tận tâm với công việc. Thời gian làm việc của họ nhiều lúc quá nhàn rỗi,không có nhiều trách nhiệm với công việc.Điều này là ngược với TQM khi hệ thống này đòi hỏi phải có sự tham gia nhiệt tình của mọi người và mọi người phải có trách nhiệm cao trong công việc của mình .Họ phải làm việc tự giác và hứng thú với nó.Mặt khác chính sự không đồng đều về cơ sở vật chất, trình độ công nghệ quản lý đã gây ra sự không đồng đều về chất lượng,gây khó khăn cho việc đánh giá,do đó làm ảnh hưởng đến khả năng cải tiến chất lượng không ngừng của công ty khi áp dụng TQM. Thứ năm :hệ thống quản lý thông tin trong công ty nói chung chưa được trang bị hoàn toàn hiện đại .Mọi thông tin liên lạc của công ty chủ yếu là liên lạc thủ công (dùng người thông báo ),vì vậy các thông tin khó có thể cập nhật một cách nhanh chóng giữa các bộ phận.Tuy đã có bộ phận phòng thông tin liên lạc, nhưng bộ phận này chưa phát huy hết khả năng năng lực,nhiệm vụ của nó trong công tác này. Chưa có sự truy cập trao đổi thông tin giữa các bộ phận bằng máy tính.Nếu có được điều này nó giúp cho công ty có khả năng tiết kiệm chi phí và thời gian. Chính đây cũng là một điểm yếu khi công ty áp dụng TQM. Vì hệ thống này nó đòi hỏi có sự trao đổi kiểm soát,kiểm tra ở từng khâu từng bộ phận với phương trâm là làm đúng ngay từ đầu. Hệ thống thông tin ở công ty nên có sự điều chỉnh lại để nó ngày càng có hiệu quả hơn. Vấn đề thứ sáu nêu lên ở đâylà thị trường khách của công ty(điều này ảnh hưởng đến sự đánh giákhả năng cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ của mình). Thị trường khách của công ty chủ yếu là những khách có mức chi trả trung bình,thậm chí là thấp so với một số khách sạn khách ở trong cùng một khu vực .Những vị khách của công ty này,họ hầu như đòi hỏi không quá cao về chất lượng dịch vụ cho lắm .Điều này là một trong những yếu tố làm cho nhân viên, công ty chủ quan trong vấn đề quan tâm đến chất lượng. Thị trường khách của công ty trong những năm qua là tương đối ổnđịnh và thường là khách quen đến với công ty.Do đó công ty khó có thể nói trước được điều gì nếu như thị trường này có sự thay đổi đột ngột. Không những ở thị trường hiện tại của công ty hiện nay, mà thị trường trong định hướng của công ty thường là những khách có mức chi trả trung bình nhưng họ lại đòi hỏi mức phục vụ tốt. Điều này làm ảnh hưởng đến công ty khi áp dụng TQM,yếu tố khách hàng tham gia vào sửa đổi và thiết kế sản phẩm.Những khách hàng này đòi hỏi một mức quá cao so với chi phí bỏ ra,tác động đến chính ý kiến của khách hàng làm cho những phản ánh trở nên không trung thực . Vấn đề cuối cùng nêu lên ở đây là ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên hầu như chưa có một hệ thống đo lường kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ nào cả .Do đó khi năng áp dụng TQM đòi hỏi có sự kiểm soát chặt chẽ điều này sẽ gây ra ít nhiều lúng túng,sai sót cho công tykhi họ kiểm tra, kiểm soát một quá trình tạo ra dịch vụ,sản phẩm cho khách hàng. Thuận lợi: Bất kì công ty nào khi xét đến một khả năng nào đó đều có hai mặt thuận lợi và khó khăn,hai yếu tố này song song gắn bó mật thiết với nhau,tác động ngược nhau .Song yếu tố thuận lợi cho một công ty thường chiếm ưu thế nhiều hơn khi công ty làm ăn có hiệu quả trong kinh doanh. Công ty khách sạn du lịch K