Đề tài Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần động cơ điện Việt Nam – Hungary

Lời mở đầu Kinh tế thị trường luôn gắn liền với đặc tính cạnh tranh, nền kinh tế thị trường càng phát triển thì cạnh tranh càng gay gắt. Trong điều kiện nền kinh tế mở như hiện nay ở nước ta, muốn cạnh tranh được với các đối thủ khác để đứng vững và tồn tại thì các doanh nghiệp luôn phải tìm cho mình một hướng đi đúng đắn với những biện pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Cũng trong nền kinh tế thị trường, việc tìm được thị trường tiêu thụ mặt hàng mình sản xuất là vấn đề sống còn của mỗi một doanh nghiệp. Do đó mà thị trường có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều gắn với thị trường. Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ là khâu lưu thông sản phẩm, hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng, giúp giá trị sản phẩm, hàng hoá được thực hiện và đảm bảo cho doanh nghiệp thu hồi vốn, có tích luỹ để mở rộng sản xuất. Tiêu thụ phải bám chắc vào thị trường. Cùng với sự gia tăng của các doanh nghiệp sản xuất động cơ trong nước, Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary luôn luôn chú trọng tới việc giành thị trường bằng phương châm chất lượng là hàng đầu, do vậy công ty luôn giành được sự ưu ái của khách hàng và thị trường. Số lượng sản phẩm tiêu thụ được không ngừng tăng lên hàng năm. Tình hình đó đặt ra một yêu cầu bức bách cho công ty là phải xây dựng được một công tác kế toán tốt nhằm cung cấp đầy đủ thông tin nhanh chóng, kịp thời cho những nhà quản lý để có chiến lược sản xuất – kinh doanh phù hợp. Trong điều kiện hiện nay, dưới sự tác động của nhiều yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. Do vậy, các doanh nghiệp càng chú trọng hơn nữa trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nhận thức được tầm quan trọng của của công tác tiêu thụ sản phẩm, xuất phát từ lý luận và qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần động cơ điện Việt Nam – Hungary”. Kết cấu báo cáo thực tập của em gồm 3 phần: Chương I: Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh Chương II: Khái quát và thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần động cơ Việt- Hung Chương III: Phương hướng giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình tiêu thụ sản phẩm và năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. Chương I Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh I. Vai trò và khái niệm cơ sở về hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1. Vai trò quá trình tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là một khâu quan trọng của quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là quá trình thực hiện giá trị sản phẩm, là giai đoạn sản phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và bước vào quá trình lưu thông. Giá trị sản phẩm thực hiện được chủ yếu là để tái sản xuất và phần còn lại để tiêu dùng. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa rất lớn không chỉ với doanh nghiệp hoạt động này còn có ý nghĩa rất quan trọng với xã hội, người tiêu dùng. Đối với doanh nghiệp - Tiêu thụ có khả năng kích thích hay kìm hãm quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm không tiêu thụ được, nó sẽ hạn chế sản xuất và ngược lại sẽ kích thích hoạt động sản xuất đạt kết quả cao. - Tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là giai đoạn cuối cùng của hoạt động sản xuất – kinh doanh nhằm tạo ra giá trị của sản phẩm, thu hồi vốn và đó là điều kiện để xác định kết quả sản xuất – kinh doanh trong kỳ. - Thông qua quá trình tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ kiểm tra được khả năng thích ứng của sản phẩm trên thị trường về các mặt như: Khả năng cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả, thị hiếu… đồng thời, doanh nghiệp có điều kiện nắm rõ những biến động của thị trường, từ đó đề ra biện pháp, chiến lược sản xuất – kinh doanh để chủ động đối phó trước những thay đổi của thị trường sao cho đạt hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra, hoạt động tiêu thụ còn phản ánh trạng thái của sản phẩm trong từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Từ đó, doanh nghiệp có những biện pháp tác động cụ thể vào từng giai đoạn của chu kỳ nhằm phục hồi, nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng doanh thu. Như vậy, quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải phân tích tình hình tiêu thụ hiện tại của đơn vị mình từ đó đưa ra những biện pháp, chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể nêu ra một số nhiệm vụ cơ bản sau: - Đánh giá tình hình tiêu thụ dựa trên một số chỉ tiêu như chỉ tiêu về số lượng, chất lượng, cơ cấu mặt hàng và khách hàng chủ yếu... - Phát hiện ra những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là vì giảm thị phần tiêu thụ do chất lượng sản phẩm kém, mẫu mã chưa phù hợp, hay do hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, quản lý hoạt động tiêu thụ còn hạn chế.... - Từ việc phân tích trên, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp để khắc phục một cách kịp thời, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sự phát triển bền vững trên thị trường. Đối với khách hàng - Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp giúp cho người tiêu dùng có được giá trị sử dụng mà mình mong muốn. Doanh nghiệp thực hiện hoạt động tiêu thụ giúp cho người mua có điều kiện tiếp xúc với hàng hoá, với doanh nghiệp và mục tiêu cuối cùng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. - Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, đưa họ đến gần nhau và làm thoả mãn mong muốn, nhu cầu của nhau. - Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá thực hiện mục đích của sản xuất là tiêu dùng. Đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Đây là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với sản xuất. Đối với xã hội - Sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp được tiêu thụ chứng tỏ, sản phẩm đó đã đáp ứng được phần nào trong nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Đồng thời thông qua quá trình tiêu thụ biết được nhu cầu của xã hội, biết được mặt mạnh, mặt yếu của sản phẩm từ đó doanh nghiệp có định hướng điều chỉnh sản xuất, cho ra những sản phẩm đáp ứng được mong muốn và nhu cầu xã hội được tốt hơn. - Hoạt động tiêu thụ đảm bảo cân đối giữa cung và cầu trên thị trường. Nếu không có hoạt động tiêu thụ sẽ làm mất cân đối cung cầu và dẫn đến khủng hoảng thị trường. Trong thời kỳ hoạt động tiêu thụ chưa phát triển, thị trường đã có lúc bị khủng hoảng do cầu lớn hơn cung và điều này ảnh hưởng rất lớn đến nhiều hoạt động khác trong xã hội. - Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh là tất yếu và ngày càng gay gắt. Chính vì vậy mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và sự cải tiến, phát huy sáng kiến để năng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là điều cần thiết. Điều này góp phần thúc đẩy lực lượng sản xuất trong xã hội phát triển nhanh và ngày càng tiên tiến hiện đại. - Tiêu thụ hàng hoá đựơc thực hiện thông qua bán hàng của doanh nghiệp, nhờ đó hàng hoá được chuyển thành tiền, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ cho mọi hoạt động của xã hội. 2. Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá Tiêu thụ là quá trình thực hiện quan hệ trao đổi thông qua các phương tiện thanh toán để thực hiện giá trị của sản phẩm, hàng hóa. Tức là chuyển hóa vốn của doanh nghiệp từ hình thái hiện vật (hàng) sang hình thái tiền tệ (tiền), kết thúc một vòng chu chuyển vốn. Việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa có thể thỏa mãn nhu cầu của các đơn vị hoặc cá nhân ngoài doanh nghiệp và được gọi là tiêu thụ ra bên ngoài. Cũng có thể, sản phẩm được cung cấp giữa các đơn vị của cùng một công ty, một tập đoàn…gọi là tiêu thụ nội bộ. Tiền thu được từ việc bán hàng gọi là doanh thu bán hàng. Doanh thu bán hàng cũng được phân ra thành doanh thu bán hàng ra ngoài và doanh thu bán hàng nội bộ. Ngoài ra, để thực hiện hoạt động tiêu thụ, doanh nghiệp phải bỏ ra những khoản chi như chi phí bán hàng. Như vậy có thể hiểu khái niệm về tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp: - Hiểu theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là quá trình kinh tế bao gồm nhiều khâu, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Đó là việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng và tổ chức sản xuất thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ, xúc tiến bán hàng… nhằm mục đích đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. - Hiểu theo nghĩa hẹp, tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là việc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm, hàng hóa, lao vụ dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tiền bán hàng hoặc được quyền thu tiền. Chuyển sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công trước hết phải trả lời các câu hỏi: Kinh doanh hàng hoá gì? hướng tới đối tượng khách hàng nào và kinh doanh như thế nào?. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá được hiểu theo nghĩa đầy đủ là quá trình gồm nhiều hoạt động: Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng, lựa chọn xác định kênh phân phối, các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành quảng cáo và các hoạt động xúc tiến bán hàng... cuối cùng là thực hiện các công việc bán hàng tại điểm bán. II. Nội dung hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh 1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là công việc đầu tiên từ đó làm cơ sở đề ra các chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp bắt đầu tham gia vào thị trường. Thị trường là môi trường lớn mà trong đó luôn có sự biến đổi, chuyển động không ngừng. Do đó, nghiên cứu thị trường là yêu cầu không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Đứng trước sự biến đổi nhanh chóng và theo xu hướng phát triển thì sự chậm chạp, trì trệ sẽ khiến doanh nghiệp nhanh chóng tự loại mình ra khỏi xu hướng phát triển đó. Mục đích của hoạt động nghiên cứu thị trường là xác định khả năng bán một loại mặt hàng, sản phẩm nào đó trên địa bàn được xác định. Điều tra, nghiên cứu thị trường đã trở thành yêu cầu cấp thiết của sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Do đó cần phải có đòi sự đầu tư đúng mức, phù hợp với năng lực quy mô doanh nghiệp để thực hiện hoạt động này được hiệu quả cao nhất. Đặc điểm của thông tin kinh doanh thị trường: Nghiên cứu thị trường vấn đề quan trọng nhất đó là thông tin. Thông tin kinh doanh thị trường là những tri thức và tình báo liên quan đến kinh doanh thị trường. Thông tin thị trường mang tính rộng rãi vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp liên quan đến rất nhiều vấn đề bên ngoài như thể chế chính trị luật pháp, kinh tế, tự nhiên… do vậy nội dung thông tin rất rộng và các nguồn cũng rất đa dạng. Thông tin kinh doanh thị trường mang tính hệ thống, có liên quan đến nhau theo các mốc thời gian nhất định mà yêu cầu người thu thập thông tin phải có những kỹ năng cơ bản trong việc tổng hợp thông tin thu được. Thị trường luôn thay đổi do đó thông tin phản ánh hoạt động kinh doanh trên thị trường cũng biến đổi theo. Sự biến hoá của tình hình chính trị, kinh tế, sự biến động trong quan hệ cung cầu của hàng hoá. Do vậy, bộ máy kinh doanh thị trường phải luôn hiểu rõ sự biến hoá của thông tin kinh doanh thị trường từ đó tiến hành những quyết sách kinh doanh một cách khoa học và hiệu quả nhất. Giá trị của thông tin thị trường tỷ lệ với thời gian cung cấp thông tin dài ngắn, tỷ lệ thuận với tốc độ truyền tin nhanh chậm. Hoạt động trong sự sôi động của thị trường, yếu tố nhanh nhạy là một trong những yêu cầu không thể thiếu của một nhân viên thị trường. Sau khi có được những thông tin thị trường từ nhiều nguồn, nhiều tài liệu thông tin, thêm vào đó là sự biến hoá của nhiều nguồn thông tin. Điều này gây ra những khó khăn trong việc tìm hiểu chuẩn xác thông tin. Trình tự thu thập thông tin thị trường: - Xác định mục tiêu thu thập. Phải đưa ra mục tiêu rõ ràng cho nhiệm vụ của người làm công việc thị trường. Không thể bước vào làm mà không biết mục tiêu cụ thể của việc điều tra thu thập này là gì. Phải xác định mục tiêu một cách chính xác, phương hướng ứng dụng thông tin, xác định nội dung thu thập thông tin như các bảng câu hỏi, danh sách các tiêu thức trong việc tìm hiểu thông tin. Và với mục tiêu được xác định rõ, nhân viên thị trường tiến hành điều tra thông tin từ việc lựa chọn nguồn thông tin. - Đặt kế hoạch thu thập: Kế hoạch thu thập thông tin gồm các mặt như thời gian thu thập, hình thức thu thập thông tin, phương pháp thu thập, bố trí nguồn lực cho công việc thu thập điều tra hợp lý và dự đoán chi phí cho cuộc điều tra tìm hiểu nghiên cứu này. Có kế hoạch cụ thể rõ ràng sẽ giúp nhân viên điều tra vạch ra kế hoạch hoạt động sao cho hiệu quả tiện lợi và tiết kiệm nhất. - Phương án thực thi thu thập: Sau hang mục tiêu đã xác định, kế hoạch đã được vạch ra rõ ràng, thì công việc còn lại là thực thi công việc thu thập thông tin. Và cũng có thể trong việc thực hiện kế hoạch thường gặp phải hang tình huống mới những vấn đề mới nằm ngoài dự tính trên giấy. Do đó để ứng phó với những vấn đề mới nằm ngoài sự dự tính mong muốn thì bên cạnh những kế hoạch đề ra cần phải có những biện pháp điều tiết hiệu ứng ngược. Tiếp sau công việc thực thi là ứng dụng thông tin kinh doanh thị trường đã điều tra được vào hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Cần phải chỉnh lý, chọn lọc, lưu trữ những thông tin thu thập được sau khi trải qua những khâu đó thông tin mới có thể trở thành giá trị đối với hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 2.1 Phương pháp áp dụng lập bản kế hoạch ở doanh nghiệp Bản kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Phương pháp thường được áp dụng là kế hoạch từ trên xuống. Tức là bản kế hoạch được thiết lập từ ban kinh doanh lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của phòng kinh doanh và được xét trình duyệt của ban giám đốc, sau đó triển khai xuống các đơn vị trực thuộc của doanh nghiệp. Tuy nhiên tuỳ theo sự ảnh hưởng, tác động của thị trường hay lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp mà có những giai đoạn khả năng tiêu thụ hàng hoá có những biến động, khi đó yêu cầu bản kế hoạch cũng được thay đổi hình thức lập để phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. 2.2 Trình tự lập kế hoạch lưu chuyển hàng hoá Bước 1: Giai đoạn chuẩn bị lập kế hoạch. Trước khi kết thúc năm báo cáo, vào quý IV đã chuẩn bị cho việc lập kế hoạch cho năm sau. Trong bước này cần chuẩn bị các tài liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Đó là tổ chức thu nhập, nghiên cứu, đánh giá các tài liệu về dự báo tình hình nhu cầu thị trường. Phân tích môi trường kinh doanh, những nhân tố chính tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các thông tin giữ liệu về tiêu chuẩn, định mức cũng như tình hình thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp năm báo cáo và các năm trước đó để dự đoán nhu cầu và đưa ra các kế hoạch cho năm tới. Bước 2: Giai đoạn trực tiếp lập kế hoạch Các cán bộ kinh doanh trực tiếp lập kế hoạch. Tính toán các chỉ tiêu yêu cầu để đưa ra nội dung của chính của bản kế hoạch. Đồng thời đưa vào kế hoạch những nhu cầu mới khả năng mới một cách có kế hoạch để mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty. Bước 3: Giai đoạn trình duyệt và quyết định kế hoạch chính thức Theo tính chất từng loại hình doanh nghiệp mà bản kế hoạch này được trình duyệt theo các phòng ban chức năng có nhiệm vụ. Đối với công ty thì bản kế hoạch được trình lên ban giám đốc và phải được bảo vệ trước ban giám đốc, sau khi bản kế hoạch được đóng góp ý kiến bổ sung hoàn chỉnh thì nó sẽ là bản kế hoạch chính thức của doanh nghiệp. Và bước tiếp theo là phổ biến nội dung của bản kế hoạch đến từng đơn vị chức năng có nhiệm vụ cụ thể để tiến hành thực hiện. 3. Xây dựng kênh phân phối và mạng lưới Tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá được thực hiện dưới nhiều hình thức kênh khác nhau và từ đó sản phẩm được chuyển từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng. Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối hợp lý dựa trên các yếu tố như đặc điểm sản phẩm, điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng… Như vậy, một tập hợp hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người sử dụng có thể được hiểu là một kênh phân phối. 3.1. Căn cứ để xây dựng kênh phân phối Khi lựa chọn xây dựng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, doanh nghiệp phải có những căn cứ cụ thể để có quyết định phù hợp với đặc điểm của đơn vị mình. Dưới đây là một số căn cứ để xây dựng kênh phân phối sản phẩm, hàng hoá cho doanh nghiệp. - Những mục tiêu của kênh: Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu của kênh phân phối, thị trường vươn tới của kênh? Trong đó, mục tiêu của kênh được xác định dựa trên mục tiêu chung trong chiến lược tổng thể của công ty và mục tiêu của marketing- mix. Thị trường vươn tới chính là thị trường của doanh nghiệp. - Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Khách hàng với những đặc điểm của họ là căn cứ cho sự lựa chọn xây dựng kênh phân phối tiêu thụ của doanh nghiệp. Các yếu tố như quy mô, cơ cấu, mật độ, hành vi khách hàng.... Từ việc phân tích đặc điểm của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp để xác định kênh phân phối cho phù hợp. - Đặc điểm của sản phẩm: Theo tính chất hoạt động của công ty, công ty sản xuất kinh doanh mặt hàng nào?, đặc điểm cơ bản, tính chất lý hoá học của sản phẩm đó? … - Đặc điểm của trung gian thương mại: Phần tử tham gia vào trung gian thương mại của doanh nghiệp?, khả năng phát triển, mặt mạnh, yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ như thế nào?. Yêu cầu phân tích cụ thể để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của đơn vị mình. - Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của doanh nghiệp: Khi nghiên cứu thị trường, một trong những yếu tố cần tìm hiểu đó là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh có đặc điểm gì? Và việc lựa chọn kênh phân phối cho doanh nghiệp có thể cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hoặc không giống với đối thủ của mình. Điều này còn tuỳ thuộc vào thực lực bản thân doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là một đơn vị hoạt động với quy mô lớn thì vấn đề xâm nhập vào dòng kênh của các đối thủ cạnh tranh không quá khó khăn. Tuy nhiên, nếu năng lực tiềm năng của doanh nghiệp có hạn và yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh thì cần phải có một cách thức lựa chọn khác, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Ngoài ra còn có rất nhiều căn cứ khác như đặc điểm của môi trường marketing, yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh… Từ những tiêu thức để xác định kênh phân phối trên, công việc quản lý kênh phân phối và điều hành hoạt động là vấn đề rất quan trọng để các kênh hoạt động hiệu quả và phát huy hết vai trò, chức năng của từng bộ phận trong kênh. Các phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích các thành viên trong kênh như hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên, xây dựng chương trình phân phối. Và sau mỗi kỳ cần phải có những tổng kết đánh giá mức độ hoạt động của các kênh. Từ đó có những biện pháp kịp thời để khắc phục những mặt chưa đạt trong kỳ hoạt động đó và xây dựng kế hoạch triển khai hoạt động cho kỳ tiếp theo. 3.2. Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp sử dụng Có thể mô tả tổng quát các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể áp dụng qua sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1.1. Dạng kênh phân phối doanh nghiệp có thể sử dụng Người sản xuất Người sử dụng Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của DNNgười bán lẻ Người bán lẻ Lực lượng Người bán Bán hàng của DN buôn Người bán buôn Người bán buôn C2 Người bán lẻ Lực lượng Bán hàng Của DN Các loại kênh phân phối được phân loại theo những tiêu thức: Theo tiêu thức trực tiếp, gián tiếp: Dạng kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp, kênh phân phối hỗn hợp (kết hợp bởi kênh trực tiếp và kênh gián tiếp). Theo tiêu thức dài, ngắn: là việc phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng sản phẩm hoặc sử dụng số ít người mua trung gian. 3.3. Bề rộng của kênh phân phối Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, chọn lọc và phân phối đặc quyền. Trong mỗi phương thức, việc sử dụng số lượng trung gian là khác nhau. Phân phối rộng rãi: sản phẩm của doanh nghiệp trải qua nhiều trung gian thương mại và ở các cấp độ phân phối khác nhau. Phương pháp này thường được áp dụng cho hang sản phẩm và dịch vụ thông dụng. Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua một số trung gian thương mại mà đã được chọn lọc theo hang tiêu chuẩn nhất định theo từng cấp độ phân phối. Theo cách này doanh nghiệp có điều kiện thiết lập mối quan hệ tốt với các trung gian thương mại và làm ăn có hiệu quả uy tín dài lâu. Phân phối đặc quyền: Doanh nghiệp xác định một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường. Theo đây, doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát chính sách của nhà trung gian về những vấn đề như giá bán, tín dụng, quảng cáo… Và phương pháp này doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc tập trung trong việc quản lý và kiểm soát trung gian thương mại. 4. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ 4.1. Chuẩn bị hàng hoá Là hoạt động tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông. Muốn cho quá trình lưu thông hàng hoá được liên tục thì doanh nghiệp phải chú trọng đến các nghiệp vụ: tiếp nhận hàng hoá, kiểm tra hàng hoá về số lượng cũng như chất lượng, phân loại và ghép đồng bộ để xuất bán cho khách hàng. Đây là khâu cuối cùng mang tính quyết định, sản phẩm có được đem bán trên thị trường hay không. Để đảm bảo hàng hoá xuất bán đạt kết quả tốt thì phải thực hiện tốt nghiệp vụ tiếp nhận, phân loại hàng, lên nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá, bao gói, sắp xếp hàng hoá ở kho, bảo quản hàng hoá trong kho,… - Tiếp nhận đầy đủ về số lượng và đúng chất lượng. Thực hiện tốt việc tiếp nhận hàng từ các nguồn nhập kho (các phân xưởng, tổ đội sản xuất của doanh nghiệp) theo mặt hàng, quy cách chủng loại, đảm bảo kịp thời gian theo hợp đồng mua hàng, hoá đơn. Tiếp nhận hàng theo nguyên tắc, thủ tục, quy trình đối với từng loại sản phẩm và phương tiện chuyên chở để phát hiện kịp thời sự cố trong quá trình tiếp nhận và có biện pháp giải quyết kịp thời. Thực hiện tốt nghiệp vụ này sẽ góp phần đáng kể trong việc giảm chi phí và nâng cao uy tín của doanh nghiệp với khách hàng - Phân loại, sắp xếp sản phẩm hàng hoá. Khi hàng được chuyển về tiếp nhận ở kho thì người làm công việc ở kho hàng phải phân chia loại hàng hoá, để thuận lợi cho việc xếp hàng và bảo quản hàng hoá cũng như khi xuất kho bán hàng cũng thuận tiện và tiết kiệm thời gian. - Bao gói - Bảo quản hàng trong kho. Có thể nói rằng bảo quản hàng hoá ở kho là công việc tương đối phức tạp và yêu cầu cao. Chất lượng sản phẩm hàng hoá được sẽ bị ảnh hưởng nếu như công việc bảo quản thiếu nghiệp vụ và trách nhiệm. Kho hàng là nơi tiếp nhận một số lượng hàng lớn và là nơi dự trữ thường xuyên liên tục các loại hàng hoá. Bảo quản phải đảm bảo tốt cả về số lượng cũng như chất lượng hàng hoá. Đối với mỗi loại hàng có tính chất khác nhau thì công việc bảo quản cũng phải theo đúng quy trình và đặc điểm của loại sản phẩm hàng hoá đó. Thực hiện tốt công việc này góp phần thực hiện tốt hợp đồng với khách hàng và làm giảm tổn thất, giảm một khoản lớn chi phí cho doanh nghiệp. -… Do vậy công việc chuẩn bị hàng hoá trước khi được xuất bán là rất cần thiết trong tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. 4.2.Tổ chức giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng tiêu thụ Giao dịch đàm phán, trao đổi ý kiến của các chủ thể, thương lượng và đi tới sự thống nhất cách nhận định, thống nhất quan niệm, thống nhất về những vấn đề nảy sinh trong quan hệ mua bán giữa hai hay nhiều bên. Những vấn đề trong nội dung của các cuộc đàm phán như: Tên hàng; Phẩm chất; Số lượng; Bao bì đóng gói; Giao hàng; Giá cả; Thanh toán; Bảo hiểm; Khiếu nại… Để việc đàm phán thu được kết quả tốt thì phải thực hiện theo trình tự các giai đoạn trong đàm phán: - Ngay từ giai đoạn chuẩn bị đàm phán phải có sự chuẩn bị thu thập thông tin về đối phương, chuẩn bị chiến lược xác định tư duy chủ đạo của mình là tư duy chiến lược, chuẩn bị kế hoạch - Giai đoạn đàm phán, nguyên tắc các bên cần thực hiện đó là sự lịch sự, hoà khí và sự thiện cảm, chủ động.. Khi đi vào đàm phán cần tranh thủ sự đồng tình của đối tác về từng điều khoản thương lượng. - Sau đàm phán, các bên cần tỏ ra sự thiện chí với những gì đã đạt được sau cuộc đàm phán đó song cũng sẵn sàng xem lại điều kiện thoả thuận. Các hình thứcđàm phán mà doanh nghiệp có thể áp dụng như đàm phán giao dịch qua thư tín, qua điện thoại, hay bằng cách gặp gỡ trực tiếp giữa các bên. Việc lựa chọn hình thức giao dịch tuỳ thuộc vào tính chất công việc mà người chịu trách nhiệm thực hiện tiến hành sao cho hợp lý và đạt hiệu quả. Tiếp sau việc thương lượng là ký kết hợp đồng. Khi thực hiện ký kết hợp đồng tức là có sự thoả thuận, ràng buộc giữa người mua và người bán. Có thể sử dụng hình thức ký kết thoả thuận bằng miệng hay văn bản. Việc thực hiện hợp đồng là việc doanh nghiệp thực hiện các điều khoản mà đã được ký kết. Đây là công việc cuối cùng trong việc thực hiện nghiệp vụ bán, lúc này sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đã chính thức được thực hiện việc chuyển đổi hình thái từ hiện vật sang giá trị. 5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán Trong hoạt động kinh doanh có hoạt động xúc tiến mua và hoạt động xúc tiến bán hàng. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên hoạt động xúc tiến bán đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy khả năng bán ra của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá trên thương trường. Hoạt động xúc tiến có nhiều hình thức khác nhau và công ty có thể tiến hành một số hoạt động như: 5.1. Quảng cáo Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện khác nhau để tuyên truyền và giới thiệu sản phẩm, doanh nghiệp mà không có sự hiện điện trực tiếp của sản phẩm và doanh nghiệp. Việc quảng cáo phải trả tiền và phần chi phí này tuỳ thuộc vào từng hình thức quảng cáo mà doanh nghiệp lựa chọn. Tuỳ mô hình năng lực kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp có lựa chọn hình thức quảng cáo, thời gian lựa chọn quảng cáo sao cho phù hợp mà đạt hiệu quả cao nhất. Các phương tiện được sử dụng trong hoạt động này như quảng cáo qua báo, tạp chí, rađiô, tivi, phim quảng cáo, biển panô, áp phích… 5.2. Khuyến mại Khuyến mại là việc dành cho khách hàng những lợi ích nhất định trong xúc tiến việc mua bán sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Việc khuyến mại của doanh nghiệp được thực hiện bằng nhiều cách thức khác nhau như tặng quà, tính điểm đổi lấy phần thưởng, tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ không mất tiền cho khách hàng…Tuy nhiên doanh nghiệp cần lưu ý khi tiến hành hang biện pháp khuyến mại, lưu ý những quy định được ban hành trong luật trong việc khuyến mại, hay việc cấm trong hoạt động khuyến mại… 5.3.Tham gia hội chợ, triển lãm Là việc thông qua việc trưng bày bố trí sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp ở một nơi nhất định nhằm thông tin và giới thiệu trực tiếp những thông tin về sản phẩm, doanh nghiệp đến với đối tượng nhận tin. Tham gia hội chợ, triển lãm doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để trực tiếp giới thiệu tiếp xúc đàm phán ký kết hợp đồng mua bán. Qua đây giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu cụ thể và từ đó đưa ra các kế hoạch thâm nhập thị trường. Có điều kiện tiếp xúc với những sản phẩm cùng loại, đối thủ cạnh tranh và qua đây doanh nghiệp có thể tìm được những nguyên nhân 6. Đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Việc phân tích đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh một cách bao quát tổng thể về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong kỳ có đạt kế hoạch đã đề ra hay không? Đạt chỉ tiêu bao nhiêu? (Vượt mức kế hoạch hay chưa đạt chỉ tiêu kế hoạch). Bước đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch rất quan trọng, từ kết quả đánh giá sẽ cho biết nguyên nhân nào ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của công ty. Các biện pháp được áp dụng trong việc đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm được áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp như phương pháp thống kê và phương pháp so sánh. Dựa trên những bản kế hoạch đã được xây dựng trong quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ, mục tiêu đã đặt ra trong kỳ, bản báo cáo bán hàng, sổ nhật ký khách hàng, …và dưới hình thức tự đánh giávà đánh giá khách quan để đưa ra kết luận về tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên với hình thức tự đánh giá kiểm điểm thì mang tính chủ quan cá nhân nhưng hình thức này nhằm xác định năng lực về nhận định tình hình và tinh thần trách nhiệm của bản thân người thực hiện kế hoạch đó. Còn phương pháp được áp dụng nhiều nhất và mang tính quyết định là đánh giá khách quan giữa các bên có liên quan. Đánh gía hiệu quả tiêu thụ dựa trên những chỉ tiêu: Chỉ tiêu định tính như: - Thị phần doanh nghiệp: khả năng bao quát thị trường của doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp có khả năng không khi vào thị trường mới? Thị trường hiện tại của doanh nghiệp phải chăng đang tăng trưởng? Có khả năng mở rộng thị trường nữa không? Có thêm khách hàng mới vào thị trường không? Doanh nghiệp có thể giành thị phần từ đối thủ cạnh tranh không? Có thì phải bắt đầu từ đâu? - Chất lượng hàng hoá do khách hàng phản hồi lại, lượng hàng trả lại hay tình trạng hư hỏng do lỗi của doanh nghiệp. - Hành vi thái độ cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển thị trường Chỉ tiêu định lượng như: - Khối lượng hàng bán, doanh số hàng bán - Mặt hàng, trị giá hàng bán - Tổng chi phí sử dụng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của công ty - Dự trữ tối thiểu, tối đa, mức dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo đảm - Lãi gộp - Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu … III. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 1.Các nhân tố chủ quan 1.1. Chất lượng sản phẩm và bao gói Trong điều kiện hiện tại, chất lượng sản phẩm hàng hoá là yếu tố quan trọng hàng đầu mà các doanh nghiệp thường sử dụng trong cạnh tranh vì yêú tố này là điều kiện đem lại khả năng thắng lợi bền vững cho doanh nghiệp. Đó là cách lựa chọn tối ưu nhằm thu hút khách hàng và tạo dựng niềm tin, giữ gìn chữ tín. Khi tiếp cận với hàng hoá yếu tố bao bì mẫu mã bao gói là cái mà người tiêu dùng tiếp cận đầu tiên. Có thể nói rằng, bao bì là “bộ mặt” của hàng hoá, nó gây ấn tượng đầu tiên cho khách hàng. Vẻ đẹp, sự tiện lợi, an toàn, sự hấp dẫn của nó tạo ra sự thiện cảm đưa khách hàng đi dến quyết định mua nhanh chóng. Thị trường luôn biến động, phát triển hiện đại cùng với sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp. Hàng hoá dù đẹp, bền ở thời điểm này thì cũng sẽ bị lạc hậu trước yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong tương lai không xa. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới, cải tiến và hoàn thiện sản phẩm về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, tạo những nét độc đáo, hấp dẫn người mua. Đây cũng là nhân tố để bảo vệ nhãn hiệu, uy tín sản phẩm của doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau và sự xâm lấn của hàng kém chất lượng giá thấp. 1.2. Giá bán sản phẩm Giá cả là một yếu tố bắt buộc bất kỳ người tiêu dùng nào cũng đều phải suy nghĩ kỹ khi quyết định có mua sản phẩm đó hay không, cho nên việc xác định giá sản phẩm là khâu quan trọng để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho tốt. Nếu muốn có sức cạnh tranh thì cần phải hạ giá, giá cao nhất là “giá có thể chấp nhận được” của người tiêu dùng đối với sản phẩm hàng hoá mà họ muốn mua. Giữa mức giá thấp nhất và giá cao nhất cần phải chọn một giá hợp lý dựa trên việc phân tích các chỉ tiêu như chi phí cố định (không xem xét đến lượng tiêu thụ sản phẩm), chi phí biến động (thay đổi theo sự biến đổi lượng sản xuất và tiêu thụ), doanh thu bán hàng (tổng số tiền thu được do bán một loại thương phẩm hay thực hiện một số dịch vụ), lợi nhuận đơn vị sản phẩm (số tiền dư ra sau khi đã lấy thu nhập hay giá bán mỗi sản phẩm trừ đi tổng số chi phí của sản phẩm đó), điểm hoà vốn (lượng tiêu thụ khi tổng thu nhập bán ra bằng tổng chi phí)…Sau khi đã tính toán, phân tích các chỉ tiêu số liệu trên lấy đó là một trong những căn cứ cho việc xây dựng giá sản phẩm cho doanh nghiệp. Kết hợp với những thông tin có được từ việc nghiên cứu thị trường để biết được giá cả thực tế trên thị trường là bao nhiêu, giá của đối thủ cạnh tranh như thế nào? Họ sử dụng biện pháp nào trong việc tiến hành xây dựng giá. Tổng hợp toàn bộ những kết quả có được ở trên, doanh nghiệp xây dựng cho sản phẩm của mình mức giá tối ưu. 1.3. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng và xây dựng kênh phân phối Lựa chọn và thiết lập kênh phân phối đúng đắn là một trong những hoạt động tạo điều kiện thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Kênh phân phối là đường đi của hàng hoá từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng. Doanh nghiệp thường sử dụng 3 loại kênh phân phối sau: Kênh cực ngắn, kênh ngắn và kênh dài. Việc thiết lập kênh phân phối cần phải căn cứ vào chính sách, chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, đặc tính của khách hàng, đặc tính của sản phẩm... Để làm sao có khả năng chuyển tải và thực hiện hàng hoá một cách cao nhất, với chi phí thấp nhất. 1.4. Hoạt động xúc tiến bán hàng Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp xúc tiến bán để có được phản ứng đáp lại từ phía người mua sớm hơn. Tuy vậy nhưng tác dụng của xúc tiến bán chỉ trong thời kỳ ngắn hạn. Các hoạt động trong xúc tiến bán thu hút sự chú ý của khách hàng và khuyến khích việc mua hàng nhờ đưa ra những lợi ích cho họ khi mua hàng của doanh nghiệp. Tác dụng này không được phát huy trong dài hạn và nếu không có chính sách phù hợp trong việc sử dụng công việc này thì có thể phản tác dụng. Ngân sách cho hoạt động này cũng là chi phí cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuy nhiên tuỳ vào tình hình hoạt động của từng doanh nghiệp mà xác định chi phí cho hoạt động này là bao nhiêu? và trên thực tế thì khó xác định cụ thể mức chi ngân sách cụ thể ở doanh nghiệp vì mục tiêu, năng lực tài chính, hiệu quả hoạt động doanh thu ở mỗi doanh nghiệp là không giống nhau do vậy không thể dựa vào mức chi ở doanh nghiệp khác cho doanh nghiệp mình. Hoạt động xúc tiến bán hàng là không thể thiếu nhưng tiến hành áp dụng các biện pháp như thế nào để có hiệu quả trên mức chi phí mà doanh nghiệp đã chi là vấn đề ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp. Nếu có biện pháp thích hợp và đúng lúc thì sẽ kích lượng hàng bán ra và hiệu quả tốt tuy nhiên nếu không vạch kế hoạch cụ thể cho việc áp dụng hoạt động này thì không những không thu được kết quả mong đợi mà còn gây tổn thất cho tài chính của doanh nghiệp. 1.5. Nhân tố khác Ngoài những nhân tố đã được phân tích ở trên, còn có các nhân tố khác như hệ thống dây chuyền, trang thiết bị của công ty đã lỗi thời mà khả năng thay thế gặp khó khăn về vấn đề tài chính; Trong hoạt động quản lý của ban điều hành công ty còn có những sai sót và chậm chạp so với tốc độ của thị trường, chưa đổi mới tư duy trong quản lý điều hành; Doanh nghiệp chưa xác định chính xác được mức chi phí cụ thể cho từng hoạt động; Khả năng kiểm soát nguồn đầu vào của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nếu không kiểm soát hoặc không đảm bảo ổn định chủ động về nguồn cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch của doanh nghiệp… 2. Các nhân tố khách quan Các nhân tố về mặt kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố về sự ổn định và tăng trưởng kinh tế, sức mua, tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi về mức thu nhập, các chính sách tài chính tiền tệ, giá cả... Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú ý theo dõi sự biến động của các yếu tố môi trường kinh tế để phân tích, dự đoán để tiến hành những biện pháp cần thiết cho sự đối phó. Nhân tố thuộc chính trị pháp luật: Môi trường này bao gồm luật pháp, các chính sách và cơ chế của Nhà nước đối với hoạt động của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường. Sự thay đổi điều kiện về chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, có thể là điều kiện thuận lợi hoặc cũng không loại trừ trường hợp rủi ro, hơn thế nữa rủi ro do môi trường chính trị là rất lớn. Khi có sự thay đổi về thể chế chính trị sẽ dẫn đến sẽ dẫn đến thay đổi đáng kể về chính sách kinh tế vì vậy có thể sẽ làm thay đổi hoàn toàn chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. Vì chính phủ có thể tịch thu tài sản, ngăn cấm di chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp vào chính sách tiền tệ, có thể xảy ra lạm phát lớn trong nền kinh tế làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất- kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhân tố văn hoá xã hội: Doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải biết nắm vững cả 2 khuynh hướng: Một là giữ lại các tinh hoa văn hoá của dân tộc, thứ 2 là hoà đồng với các nền văn hoá khác. Để doanh nghiệp mới có thể xâm nhập sản phẩm của mình vào từng loại thị trường có nền văn hoá khác nhau. Và chính văn hoá- xã hội ảnh hưởng tới các doanh nghiệp trên các mặt sau: - Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư, từ đó hình thành nên thói quen, sở thích, cách cư sử của khách hàng trên thi trường. - Văn hoá ảnh hưởng tới việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên trong doanh nghiệp. - Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng giao tiếp với bên ngoài. Các nhân tố tự nhiên: Bao gồm các yếu tố liên quan như:Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu, thời tiết...Môi trường tự nhiên tác động tới các doanh nghiệp ở các mặt sau: - Tạo ra các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp. - Tác động tới dung lượng và cơ cấu hàng tiêu dùng. - Tác động tới việc làm và tu nhập của các tầng lớp dân cư, do đó ảnh hưởng tới sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh ngiệp. - Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và cường độ cạnh tranh của ngành: Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Chính đối thủ cạnh tranh cũng là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp không chú trọng tới đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình đang thực hiện các chính sách gì để thu hút khách hàng thì có thể sẽ làm giảm trực tiếp thị phần của doanh nghiệp mình trên thị trường. Chính đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra động lực mạnh cho doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện mình hơn. - Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp: Người cung cấp có vai trò khá quan trọng đối với các doanh nghiệp, nó đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Có được nguồn cung cấp đầy đủ về số lượng , kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả là một điều hết sức thuận lợi để nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá. Vì vậy, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để có được nguồn cung cấp tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. IV. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được mục tiêu đó. Hiệu quả của doanh nghiệp gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. - Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thành phần này mô tả mối tương quan giữa lợi ích kinh tế đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ và năng lực quản lý kinh tế của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện có hiệu quả cao với các nhiệm vụ đã đặt ra trong thời kỳ trên chi phí nhỏ nhất. Đây là vấn đề luôn được các doanh nghiệp chú ý quan tâm. Hiệu quả kinh tế được thể hiện qua 2 công thức sau: Công thức1: Hiệu quả được xác định là hiệu số giữa kết quả và chi phí xét trong thời kỳ nhất định. HQ = KQ – CF Trong đó: HQ: Là hiệu quả đạt được trong thời kỳ nhất định. KQ: Kết quả đạt được trong thời kỳ đó. CF: Chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Công thức2: Hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. KQ HQ = CF - Hiệu quả xã hội phản ánh mức độ thực hiện được các mục tiêu xã hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của doanh nghiệp đến xã hội và môi trường. Hiệu quả của doanh nghiệp thường được biểu hiện qua mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã hội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động… Đối với doanh nghiệp, hiệu quả kinh tế luôn là mối quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên không thể có hiệu quả kinh tế mà không có hiệu quả xã hội và ngược lại, hiệu quả kinh tế là nền tảng, là cơ sở của hiệu quả xã hội. Hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp là mối tương quan so sánh giữa kết quả từ hoạt động tiêu thụ hàng hoá với chi phí bỏ ra để thực hiện hoạt động đó. Hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu nhất định. Những chỉ tiêu này phụ thuộc vào các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ khác nhau. Bởi vậy, khi phân tích và đánh giá hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động của mình, các nhà quản trị thường đặt ra nhiều mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, đó là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được. Các mục tiêu thường được ấn định theo các lĩnh vực sau:Mức lợi nhuận; Năng suất và chi phí; Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng thị phần; Nâng cao chất lượng phục vụ; Duy trì sự tồn tại và phát triển không ngừng của doanh nghiệp.….. Tại một thời điểm nhất định, doanh nghiệp có thể có nhiều mục tiêu khác nhau. Các mục tiêu này thay đổi theo thời gian và mỗi khi thay đổi mục tiêu sẽ thay đổi luôn cả cách nhìn nhận và quan điểm đánh giá hiệu quả tiêu thụ. Song về mặt kinh tế, các mục tiêu trên đều quy tụ về một đích, một mục tiêu cơ bản, đó là mức tăng ổn định và phát triển doanh nghiệp. Mục tiêu tăng thi phần, chiếm lĩnh thị phần cũng nhằm mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Phấn đấu tiết kiệm chi phí xét cho cùng cũng nhằm mục đích tăng lơị nhuận. Vì vậy lợi nhuận được xem là tiêu chuẩn để thiết lập các chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, đa dạng hoá kinh doanh và có sự tham gia ngày càng đông đảo các doanh nghiệp trong và ngoài nước trên mọi lĩnh vực. Vì vậy, cường độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở lên gay gắt và quyết liệt. Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hội nhập và xu hướng toàn cầu hoá, các doanh nghiệp không những phải đối phó với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài với thế mạnh về mọi mặt như: Vốn, khoa học công nghệ, trình độ quản lý...Trong hoàn cảnh đó, để có vững chắc trên thị trường đòi hỏi sự nỗ lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tận dụng mọi nguồn lực vận dụng chúng sao cho có hiệu quả cao nhất. Tiêu thụ hàng hoá là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Do đó nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá là việc làm hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả tiêu thụ sẽ góp phần làm giảm chi phí kinh doanh, tăng lợi nhuận, tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Sự gia tăng về lợi nhuận chính là điều kiện cho doanh nghiệp phát triển không ngừng. Thực hiện có hiệu quả khả năng tiêu thụ hàng hoá sẽ đem lại cho doanh nghiệp một thị phần lớn, góp phần củng cố xây dựng uy tín cũng như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá là tiền đề để nâng cao đời sống của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ của nhà quản lý và khả năng của doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu của mình. Vì vậy bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đựơc trong nền kinh tế thị trường đều phải quan tâm và coi trọng vấn đề này. 1. Các yêu cầu đối với hệ thống chỉ tiêu. - Phải đảm bảo tính chính xác và khoa học: Hệ thống chỉ tiêu phải đảm bảo lượng hoá được kết quả, đảm bảo kết hợp phân tích định lượng với phân tích định tính. - Phải đảm bảo tính chính xác và thực tiễn: Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp tính toán phải dựa trên cơ sở số liệu thông tin thực tế, đơn giản, dễ hiểu. Không nên sử dụng những phương pháp quá phức tạp khi chưa có đủ điều kiện để sử dụng nó. + Phải đảm bảo tín toàn diện và hệ thống. + Hệ thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả phải đảm bảo tính so sánh và kế hoạch hoá. 2. Các chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp 2.1. Sự nổi tiếng của nhăn hiệu sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường So với các sản phẩm hàng hoá của đối thủ cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp đứng ở vị trí nào? (ngang tầm, vượt trội hay kém hơn). Trong nền kinh tế sự cạnh tranh là điều tất yếu nên vấn đề thương hiệu, nhãn hiệu hàng hóa được quan tâm chú ý hơn bao giờ. Sự lưu lại trong trí nhớ của khách hàng đối với sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn. Chỗ đứng, vị thế trên thị trường sẽ tạo điều kiện thúc đẩy việc tiêu thụ. Có thương hiệu, nhãn hiệu cho sản phẩm của mình và củng cố uy tín với khách hàng là nhiệm vụ của tất cả các doanh nghiệp. Trong tâm lý tiêu dùng, yếu tố nhãn hiệu sản phẩm chiếm một phần tương đối trong quyết định mua hàng. Có khách hàng mua hàng này cũng chỉ vì “mác” của nó. 2.2. Mức độ mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Chỉ tiêu này đánh giá mức độ hợp lý và hiệu quả của các giải pháp marketing được áp dụng tại doanh nghiệp để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Nếu khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp tốt thì doanh nghiệp sẽ tìm mọi biện pháp để mở rộng thị trường nhằm tăng lượng hàng bán, củng cố vị thế doanh nghiệp Thị phần doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được phản ánh thông qua các khía cạnh như khu vực thị trường, tỷ lệ khách hàng hiện tại và tiềm năng mà được khai thác trong tương lai. Để xác định chỉ tiêu này, doanh nghiệp phải căn cứ vào các số liệu thống kê kinh tế và tổng mức tiêu thụ mặt hàng cùng loại trong cả năm của toàn nền kinh tế. Từ đó xác định thị phần doanh nghiệp mình chiếm bao nhiêu phần trăm?, ở mức nào?. Nếu thị phần của doanh nghiệp càng lớn điều này cho thấy dấu hiệu khả quan về sự duy trì đứng vững trên thị trường của doanh nghiệp. 3. Hệ thống chỉ tiêu định lượng đo lường và đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá trong doanh nghiệp 3.1. Sản lượng tiêu thụ. Số lượng sản phẩm bán ra trên thị trường của một loại sản phẩm nào đó và đây là một chỉ tiêu khá cụ thể, nó nói lên hiệu quả công tác nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Nâng cao sản lượng tiêu thụ là điều kiện để nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá. Doanh nghiệp không thể nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá nếu như không đẩy mạnh khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp. Để thấy rõ được vấn đề này doanh nghiệp phải so sánh tỷ lệ tăng giảm sản lượng thực tế trong năm sau với năm trước. 3.2. Tổng doanh thu(M). Tổng doanh thu của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là số tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác nó là số tiền thu được từ việc bán hàng của doanh nghiệp. Công thức: M = S ( Pi * Qi ) Trong đó: M: Tổng doanh thu. Pi: Đơn giá hàng hoá i Qi: Lượng hàng hoá i được tiêu thụ Đây là khoản thu nhập lớn nhất và thường xuyên nhất của doanh nghiệp. Doanh thu từ hoạt động bán hàng phụ thuộc vào khối lượng bán ra và giá cả của hàng hoá. Trong kinh tế thị trường thì khối lượng hàng hoá bán ra càng nhiều, sẽ làm cho giá cả hàng hoá đó giảm xuống trong khi chất lượng hàng hoá không hề giảm. Điều đó giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu, tăng thị phần và quy mô của doanh nghiệp. Đây là xu hướng mà các doanh nghiệp thừơng hay áp dụng. 3.3. Lợi nhuận từ hoạt động bán hàng. Lợi nhuận của doanh nghiệp chính là kết quả tài chính cuối cùng của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp, đây là chỉ tiêu hiệu quả tuyệt đối, lợi nhuận càng lớn thì hiệu quả càng cao. Công thức: LN = M – (Gv + F) Trong đó: LN: Lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ. M: Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ. Gv: Trị giá vốn hàng hoá đã tiêu thụ. F: Chi phí bỏ ra cho hoạt động tiêu thụ. 3.4. Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận được phản ánh bằng thương số giữa tổng mức lợi nhuận trên tổng mức doanh thu của hàng hoá đã tiêu thụ trong kỳ. Công thức: LN Tỷ suất lợi nhuận = 100% M Chỉ tiêu này cho ta thấy nếu doanh nghiệp cứ thu đựơc 100 đồng doanh thu thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đây là chỉ tiêu then chốt, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh ngiệp càng cao và ngược lại. 3.5. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của sử dụng các nguồn lực của doanh ngiệp. Chỉ tiêu này phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hoạt động tiêu thụ, có nghĩa là trong một thời kỳ nhất định doanh nghiệp tu được bao nhiêu đồng doanh thu bán hàng trên một đồng chi phí bỏ ra. M Công thức : HQ = Gv + F Chỉ tiêu này càng cao chính tỏ trình độ sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ càng cao và hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp càng cao. Đây là một chỉ tiêu thuận. 3.6. Tốc độ chu chuyển hàng hoá. - Số lần chu chuyển của hàng hoá (L): Là số lần quay vòng của khối lượng hàng hoá dự trữ trong một thời kỳ nhất định, nó phản ánh trong một thời kỳ nhất định khối lượng hàng hoá dự trữ được đổi mới bao nhiêu lần. Công thức: M L = D Trong đó: L - Số lần chu chuyển hàng hoá trong kỳ. M – Mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ. D - Mức dự trữ bình quân trong kỳ và được xác định bằng công thức sau: 1/2*D1+ D2+ D3+…+1/2*Dn D = n - 1 Trong đó: Di (với i= n- 1) Là mức dự trữ tại các thới điểm. n- Số thời điểm. Số lần chu chuyển hàng hoá càng lớn nghiã là tốc độ chu chuyển hàng hoá càng nhanh. Trong một thời kỳ nhất định hàng hoá dự trữ được càng nhiều vòng thì số lượng tiêu thụ càng lớn và vốn hàng hoá quay được càng nhiều vòng từ đó sẽ tạo ra được càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp như vậy doanh nghiệp đã đạt được hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ hàng hoá. - Số ngày chu chuyển hàng hoá (N): Phản ánh thời gian của một lần hàng hoá dự trữ được đổi mới hay còn gọi là thời gian của một vòng quay hàng hoá dự trữ. Công thức: D N = m Trong đó: N- Số ngày chu chuyển hàng hoá. m- Mức lưu chuyển hàng hoá bình quân 1 ngày và m được xác định bằng công thức: M m = t Số ngày chu chuyển hàng hoá phản ánh thời gian lưu thồng hàng hoá. Nếu số ngày chu chuyển hàng hoá càng ngắn càng tốt và ngược lại. Ngoài các chỉ tiêu đo lường trên còn có các chỉ tiêu khác như: Tỷ suất chi phí bán hàng; Hiệu quả sử dụng lao động; Thị phần… 3.7. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động. Hiệu quả sử dụng lao động được đo lường, đánh giá bằng chỉ tiêu năng suất lao động (W) hoặc mức lợi nhuận trung bình của mỗi lao động tạo ra (W’). Công thức: W = M NV Hoặc: LN W’ = NV Trong đó: W- Năng suất lao động bình quân của một nhân viên tronh kỳ kinh doanh. W’- Mức lợi nhuận bình quân của 1 lao động tạo ra trong kỳ kinh doanh. LN- Lợi nhuận thu được trong kỳ. NV- Số lao động trong kỳ. Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả có ích của lao động trong việc tiêu thụ hàng hoá . Nó được biểu hiện bằng doanh thu bình quân hoặc lợi nhuận bình quân mà một lao động trong kỳ đạt được. Qua chỉ tiêu này cho phép ta có thể đánh giá được một cách chung nhất hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp, và có thể so sánh với các doanh nghiệp khác để thấy được hiệu quả sử dụng lao động của công ty. 3.8. Chỉ tiêu đánh giá tốc độ hoạt động tiêu thụ sản phẩm (K) - Xét về mặt giá trị Ct + 1 K= 100% Ct Trong đó: Ct : Chỉ tiêu doanh thu năm trước Ct+1 : Chỉ tiêu doanh thu năm sau K < 100% : Chỉ tiêu thực hiện năm nay kém hơn so với năm trước và tốc độ tiêu thụ sản phẩm giảm K = 100% : Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không thay đổi, không có sự tăng trưởng K > 100% : Tốc độ tiêu thụ sản phẩm năm nay lớn hơn năm trước, doanh nghiệp có chiều hướng tăng trưởng. - Xét về mặt hiện vật: Số lượng hàng hoá tiêu thụ năm sau K = 100% Số lượng hàng hoá tiêu thụ năm trước Chương II. Khái quát và thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần động cơ Việt- Hung I. Khái quát công ty cổ phần động cơ Việt – Hung. 1. Sự ra đời của Công ty 1.1. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên động cơ điện Việt Nam – Hungari Nhà máy động cơ điện Việt Nam - Hungary trước đây là tiền thân của Công ty Chế tạo máy điện Việt Nam - Hungary ngày nay tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Vietnam – Hungary Electric Machinery Manufacturing Limited Company, viết tắt VIHEM Co…Ltd. Được thành lập ngày 04/12/1978 theo quyết định số 1097/CL-CB do Bộ trưởng bộ cơ khí và luyện kim (nay là Bộ công nghiệp) Nguyễn Văn Kha ký. Công ty được xây dựng trên địa bàn xã Nguyên Khê- Huyện Đông Anh -Thành phố Hà Nội. Đây là một nhà máy với trang thiết bị đồng bộ của Hungary giúp đỡ, có khả năng chế tạo đựơc các động cơ 3 pha có dải công suất từ 0,75kW đến 900kW, tốc độ 1500 vòng/phút, điện áp 380V. Sản lượng thiết kế ban đầu của nhà máy là 15000chiếc/năm. Sản phẩm chính của Công ty hiện nay là động cơ điện các loại và Balát đèn huỳnh quang. 1.2. Quyết định cổ phần hoá công ty Ngày 09/03/2006 Quyết định về việc cổ phần hoá công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari. Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp; Căn cứ Nghị định số 187/2004/ NĐ-CP ngày 16 tháng 11 năm 2004 của Chính phủ về chuyển công ty Nhà nước thành công ty cổ phần và Công văn số 2432/ VPCP-ĐMDN ngày 10 tháng 5 năm 2005 của Văn phòng Chính phủ về việc chuyển công ty TNHH một thành viên thành công ty cổ phần và bán tiếp phần vốn Nhà nước tại các công ty cổ phần; Theo đề nghị của Tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện (công văn số 01/CV-HĐQT ngày 03 tháng 01 năm 2006 và số 50/CV- HĐQT ngày 08/03/2006) và Vụ trưởng Vụ Tổ chức – cán bộ. Quyết định: - Điều 1. Cổ phần hoá Công ty TNHH nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari, doanh nghiệp thành viên thuộc tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện, thực hiện trong năm 2006. - Điều 2. Giao tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện chỉ đạo Công ty TNHH nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari tổ chức thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp tại thời điểm 0 giờ ngày 01 tháng 07 năm 2006, xây dựng phương án cổ phần hoá trình Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp phê duyệt và triển khai các bước để chuyển doanh nghiệp thành công ty cổ phần theo đúng các quy định của Nhà nước. - Điều 3. Quyết định này có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký. Chánh văn phòng Bộ, Vụ trưởng các Vụ thuộc Bộ, Ban đổi mới và phát triển doanh nghiệp Bộ, Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện, Chủ tịch và Giám đốc Công ty TNHH nhà nước một thành viên Chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari chịu trách nhiệm thi hành quyết định này./. 2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty  Ngày 27/12/1965, Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hòa và Chính phủ nước Cộng hòa nhân dân Hungary đã có nghị định thư trao đổi về việc Chính phủ Hungary giúp ta xây dựng một nhà máy chế tạo động cơ điện. Ngày 25/2/1966, Thủ tướng Chính phủ quyết định giao cho Bộ Cơ khí luyện kim sửa đổi thiết kế của Hungary để tiến hành xây dựng nhà máy, đồng thời tổ chức một đoàn 163 người gồm kỹ sư, trung cấp, công nhân kỹ thuật và học sinh sang Hungary thực tập tại nhà máy EVIG & GAN2. Lực lượng trên sau khi thực tập xong sẽ là lực lượng nòng cốt trên dây truyền sản xuất của nhà máy. Cuối năm 1968, nhiệm vụ thiết kế kỹ thuật và thi công đã hoàn thành. Đầu năm 1975, Bộ đã ra quyết định điều động 25 cán bộ và công nhân trong đoàn thực tập ở Hungary cùng một số kỹ sư đã tốt nghiệp đại học Bách khoa về làm nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất, thiết kế sản phẩm đưa thiết bị vào nhà xưởng và đào tạo công nhân. Niềm vui giải phóng miền Nam thống nhất đất nước đã đẩy nhanh tiến độ xây dựng, từng bước đi vào hoàn thiện các công trình và hỗ trợ công tác lắp đặt các thiết bị vào các dây truyền sản xuất. Bên cạnh đó, việc xây dựng bộ máy quản lý, tuyển dụng lao động, đào tạo công nhân kỹ thuật…đang khẩn trương thực hiện. Đến tháng 11/1978, nhà máy đã chế thử thành công động cơ 33kW-1500v/p. Việc chế thử thành công khẳng định nhà máy đã có thể bước đầu đi vào hoạt động. Ngày 4/12/1978, nhà máy động cơ điện Việt Nam – Hungary, tên gọi đầu tiên của Công ty TNHH nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary được thành lập theo quyết định 1092/CL – CB của Bộ trưởng Bộ cơ khí luyện kim Nguyễn Văn Kha và chính thức đi vào hoạt động. Đây là một nhà máy có dây truyền công nghệ hoàn chỉnh, chế động cơ theo thiết kế của Hungary có công suất từ 0,75kW đến 40 kW, tốc độ 1500v/p, sản lượng 15.000 chiếc/năm. Ngày 20/02/1995, theo quyết định số 125/QĐ của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng, nhà máy được đổi tên thành Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary. Ngày 15/12/2003, theo quyết định số 216/2003/QĐ - BCN của Bộ trưởng Bộ công nghiệp Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary được chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary. Từ khi mới thành lập đến nay cùng với nhiều thăng trầm của nền kinh tế nước nhà và sự nỗ lực hết sức của tập thể lãnh đạo cán bộ công nhân viên công ty, công ty đã đạt được một số kết quả đáng tự hào. 3. Kết quả đạt được trong hơn 28 năm xây dựng và phát triển của công ty Giai đoạn 1979 – 1980: Đất nước đang phải khắc phục hậu quả của chiến tranh. Vượt qua khó khăn năm đầu nhà máy đã thực hiện thắng lợi nhiệm vụ được giao. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 1,9 tỷ đồng/năm (theo giá cố định quy ra năm 1994). Giai đoạn 1981 – 1986: Mặc dù tình hình đất nước rất khó khăn nhưng năm nào nhà máy cũng hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 4,6 tỷ đồng (theo giá cố định năm 1994), gấp 2,42 sản lượng giai đoạn trước. Giai đoạn 1987 – 1988: Đất nước ta bước vào thời kỳ đổi mới, điều này đã tạo ra những thách thức lớn đối với tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy. Tốc độ tăng trưởng tuy có chững lại nhưng nhà máy vẫn duy trì được việc làm và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân là 10,13 tỷ đồng/năm, gấp 2,2 lần sản lượng bình quân năm của thời kỳ 1982 – 1986 (theo giá cố định năm 1994). Giai đoạn 1989 – 1992: Trong giai đoạn này, tuy công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước bước đầu đã thu hút được những kết quả nhất định nhưng tình hình kinh tế đất nước còn nhiều khó khăn vẫn là một thử thách lớn đối với các doanh nghiệp. Nhờ sự nỗ lực, sáng tạo của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, nhà máy đã dần tạo được thế đứng trên thị trường, sản phẩm của nhà máy đã được khách hàng chấp nhận. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 7,71 tỷ đồng bằng 76% sản lượng bình quân của thời kỳ 1987 – 1988. Giai đoạn 1993 – 1998: Qua những năm tạo dựng, bằng công sức của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn công ty, với sự nhìn nhận thị trường một cách nghiêm túc, công ty đã thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trên toàn quốc. Sản phẩm của công ty đã dần dần chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường với thị phần trong nước là 10%, sản phẩm của Công ty cũng được xuất khẩu sang nhiều nước trên Thế giới như Bănglađet, Lào, Thái Lan…kể cả thị trường khó tính như Hoa Kỳ. Nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 19,4%, nộp ngân sách Nhà nước hàng năm tăng từ 10% đến 17%, sản lượng bình quân năm tăng gấp 18 lần so với ngày đầu thành lập. Giai đoạn 1999 đến nay: Việt Nam chính thức gia nhập AFTA, hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Nền kinh tế trong nước bước vào giai đoạn cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện hệ thống cơ chế chính sách pháp luật chưa hoàn thiện, trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiêu nhà sản xuất, cung ứng máy điện quay. Tính độc tôn của doanh nghiệp Nhà nước dần mất đi, thay vào đó là sự cạnh tranh mạnh mẽ của các thành phần kinh tế. Mặc dù có nhiều khó khăn như vậy song nhờ có sự đoàn kết của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty, nhờ tính sáng tạo và chủ động lựa chọn hướng đầu tư đúng (kể cả đầu tư về trang thiết bị và con người), cùng với chính sách chất lượng phù hợp, biết vận dụng sáng tạo cơ chế thị trường để khai thác tiềm năng trong nền kinh tế nên công ty vẫn đạt được những kết quả đáng kể: Về máy móc thiết bị: Trong ba năm trở lại đây, công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị mới như máy cắt dây, máy đúc áp lực cao, dây truyền lắp ráp động cơ…để đảm bảo đáp ứng được kế hoạch sản xuất – kinh doanh của công ty. Trong hai năm 2005-2006 Công ty đầu tư hàng loạt máy móc, thiết bị hiện đại với trung tâm gia công tự động hoá như máy tiện CNC loại chống tâm, máy tiện CNC loại băng nghiêng, máy cắt dây …để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Về sản xuất - kinh doanh: Giá trị sản xuất tăng bình quân hàng năm 15,97%, sản lượng sản xuất tăng 2,51 lần so với giai đoạn trước. Đời sống và thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng 2,1 lần so với giai đoạn 1993 – 1998, mối quan hệ với các bạn hàng không ngừng được củng cố và phát triển Vượt qua bao thăng trầm khó khăn của nền kinh tế nước nhà và đạt được những kết qủa đáng tự hào của công ty đó là sản phẩm của một bộ máy quản lý có hiệu qủa từ trên xuống dưới. Cơ cấu tổ chức của công ty đã được ban lãnh đạo tổ chức sắp xếp sao cho các đơn vị đều hoạt động hiệu quả nhất. 4. Nhân lực và tổ chức bộ máy của công ty cổ phần động cơ Việt- Hung. 4.1 Đội ngũ nhân lực của công ty. Công ty có đội ngũ cán bộ kỹ sư, kỹ thuật lành nghề và đội ngũ công nhân bậc cao được đào tạo chính quy tại các trường. Bên cạnh đó, công ty còn mở các lớp đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên hiện đang công tác tại công ty. Tình hình lao động qua 3 năm gần đây được thể hiện qua biểu sau: Biểu1.2: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm Trình độ Tổng số Ban giám đốc LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp LĐ được xếp đúng chuyên môn LĐ tham gia NCKH cải tiến kỹ thuật Cơ khí Tự động hoá Gián tiếp Trên ĐH 04 03 0 01 0 0 03 01 ĐH 77 02 04 26 01 44 71 08 CĐ,trung cấp 46 0 23 0 0 23 39 0 Công nhân 364 0 364 0 0 0 342 0 Người DN làm việc ở nước ngoài 18 0 02 0 0 16 0 0 (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) 4.2 Bộ máy tổ chức của công ty. Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc công ty Ban kiểm soát Phó GĐ kỹ thuật Phó GĐ kinh doanh Phó GĐ sản xuất Phó GĐ hành chính Phòng kinh doanh Phòng thiết bị Phòng tài chính Phòng QL chất lượng Phòng TK phát triển Phòng kỹ thuật CN XN cơ khí XN điện VP công ty : Quan hệ quản lý điều hành chung : Kiểm soát hoạt động Công ty có 4 Phó giám đốc: + Phó giám đốc kinh doanh: chỉ đạo công tác thị trường – kinh doanh – tiếp thị, tổ chức cung ứng vật tư, nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm. + Phó giám đốc kỹ thuật: chỉ đạo công tác thiết kế, chế tạo sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm đang sản xuất nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng; xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật như định mức vật tư, định mức tiêu hao nguyên liệu, định mức lao động của trong công ty. + Phó giám đốc sản xuất: chỉ đạo thực hiện kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm cho các đơn vị trong công ty; chỉ đạo quản lý, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả nhất. + Phó giám đốc hành chính: chỉ đạo điều hành công tác hành chính của công ty như công tác bảo vệ sản xuất, y tế, nhà trẻ, công tác thi đua, khen thưởng… - Đại diện lãnh đạo về chất lượng: Chịu trách nhiệm thiết kế, xây dựng, điều hành hệ thống chất lượng để đáp ứng chính sách và mục tiêu chất lượng của công ty; chỉ đạo áp dụng hệ thống chất lượng theo TCVN – ISO9001 – 2000. - Các phòng ban chức năng: Được tổ chức theo yêu cầu của việc quản lý sản xuất – kinh doanh, đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và giúp việc cho giám đốc. Các phòng ban chức năng gồm: + Phòng kinh doanh + Phòng tài chính + Phòng kỹ thuật + Phòng quản lý chất lượng + Phòng thiết bị + Phòng tổ chức hành chính và lao động + Phòng bảo vệ - Đứng đầu mỗi phân xưởng là các giám đốc xưởng giúp ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty, đôn đốc, tác nghiệp tiến độ sản xuất để đạt hiệu quả cao nhất và tìm biện pháp tháo gỡ khó khăn để hoàn thiện nhiệm vụ sản xuất đã đề ra. - Công ty còn có hệ thống chi nhánh: đứng đầu là giám đốc chi nhánh. Nhiệm vụ của Giám đốc chi nhánh là tổ chức nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, thực hiện các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, quản lý mạng lưới tiêu thụ của các công ty trên thị trường tại nơi chi nhánh quản lý. Các chi nhánh phải tiếp nhận thông tin từ khách hàng về chất lượng sản phẩm và báo cáo về công ty, thực hiện nghĩa vụ với cơ quan Nhà nước và chính quyền địa phương trên địa bàn trú đóng của chi nhánh. Định kỳ báo cáo về tình hình kinh doanh, tài chính của chi nhánh theo quy định của công ty. Ngoài ra công ty còn có các bộ phận khác như Đảng uỷ, công đoàn, đoàn thanh niên…cùng giúp sức quản lý công ty. 4.3 Sơ đồ bố trí làm việc phòng kinh doanh Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bố trí làm việc phòng kinh doanh Trưởng phòng Phó phòng - KH tiêu thụ - Bán hàng - Tiếp thị - Giao hàng - KH cung ứng sản phẩm - Mua sản phẩm - Lập KH sản xuất - Điều độ sản xuất Vật tư, BTP - Kho trung tâm - Cấp phát - Quyết toán - Định mức lao động - tính chi phí sản xuất - lập giá thành sản phẩm Định mức lao động thống kê tổng hợp Quản lý hồ sơ dịch vụ bảo hành Lái xe vận chuyển hàng hoá 4.4. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong đơn vị kinh doanh 4.4.1. Chức năng và nhiệm vụ chung của phòng kinh doanh a- chức năng: Tham gia cho Giám đốc giải quyết công tác thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng, ghi nhận ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm của Công ty. Đánh giá phân tích, tham mưu cho Giám đốc lựa chọn phương án SX đưa ra thị trường những sản phẩm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. - Tham mưu cho Giám đốc lựa chọn các nhà cung ứng và thực hiện các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu, bán sản phẩm đảm bảo đúng tiến độ cho sản xuất. - Tham mưu cho Giám đốc lập KH SX tháng, quý, năm, 3 năm và 5 năm sát thực tế, tính khả thi cao nhất. Thực hiện các KH đề ra. b- Nhiệm vụ: - Tổ chức nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, các loại sản phẩm Công ty có khả năng chế tạo, các công việc có liên quan như sửa chữa động cơ, lắp đặt thiết bị điện, dịch vụ tư vấn về thiết bị điện... - Tổ chức, quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ( gồm Đại lý, cửa hàng đại điện...). - Tổ chức cung cấp VT, nguyên nhiên liệu, BTP phục vụ SXKD, đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý, đúng tiến độ. - Tổ chức các dịch vụ khác theo khả năng và nhiệm vụ được giao. - Tổ chức sử dụng, quản lý phương tiện vận tải, điều vận để bán hàng và lấy hàng. - Quản lý các kho VT, thành phẩm, cấp phát và bảo quản đúng quy định. - Thực hiện việc quyết toán và kiểm kê theo định kỳ. - Quản lý giá BTP, kiến nghị giá bán phù hợp cho từng thời kỳ, xác định giá thành sản phẩm mới, chọn phương án SXKD có hiệu quả. - Lập các KHSX và tiêu thụ sản phẩm của công ty theo từng kỳ. - Lập tiến độ SX hàng tuần, giao lệnh SX theo tiến độ tuần để báo cáo trong cuộc họp giao ban của lãnh đạo công ty hàng tuần. - Lập ĐM LĐ, KH giá thành sản phẩm. Lập báo cáo kết quả SX KD theo chế độ hiện hành. - Cập nhật thông tin liên quan đến việc sử dụng sản phẩm của công ty, tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng, bảo hành sản phẩm, đo lường sự thoả mãn của khách hàng để công ty có biện pháp cải tiến sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu của họ. - Lập báo cáo TK kết quả SX KD của công ty báo cáo lên cơ quan cấp trên. - Cùng với các đơn vị trong Công ty đề xuất các biện pháp quản lý, sản xuất, sử dụng các nguồn vật tư, vốn, đảm bảo có hiệu quả cao nhất. c- Quyền hạn - Yêu cầu các đơn vị khác trong công ty thực hiện các biện pháp để thực hiện các nhu cầu của khách hàng trong hợp đồng đã ký kết hoặc giám đốc duyệt. - Đàm phán với khách hàng trong và ngoài nước để mở rộng thị trường. - Đề xuất các chế độ dành cho khách hàng với giám đốc để tăng doanh thu. 4.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng phòng kinh doanh Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty Trưởng phòng kinh doanh : Bùi Quốc Bảo - Chịu trách nhiệm phối hợp mọi cá nhân, đơn vị, các yếu tố trong sản xuất kinh doanh của công ty và thông tin thị trường bên ngoài để thực hiện nhiệm vụ - Tạo được môi trường làm việc ổn định, tập trung mọi trí tuệ của các thành viên trong phòng. đồng thời đảm bảo mọi thành viên phát huy được hết khả năng, tính sáng tạo và năng động trong công việc. - Tổ chức tập thể nhân viên dưới quyền đoàn kết hình thành các mục đích, mục tiêu đặt ra một cách vững chắc, ổn định lâu dài trong điều kiện thị trường luôn biến động, đảm bảo kiểm soát được công việc theo chức năng được phân công. - Thiết lập mối quan hệ giữa các chức danh chuyên môn trong đơn vị và mối quan hệ chức danh của đơn vị mình với doanh nghiệp khác của công ty. - Xây dựng chương trình công tác của đơn vị phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao theo trình tự chuyên môn nhiệm vụ. - Xây dựng kế hoạch đào tạo, nâng cao năng lực làm việc mọi thành viên trong đơn vị. - Tham gia xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh với công ty - Tổ chức hội nghị chuyên đề thuộc phạm vi chức năng được phân công - tham gia đánh giá công tác chuyên môn của đơn vị - Tổ chức đánh giá thành tích của cán bộ nhân viên dưới quyền - Tổ chức quản lý lãnh đạo và sử dụng tài sản được trang bị. 5. Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Công ty cổ phần chế tạo máy điện là một đơn vị sản xuất lớn với sản phẩm chính là động cơ các loại và balat đèn huỳnh quang với qui trình công nghệ như sau: Giải thích: Từ các vật tư ban đầu như tôn Silic, thép trục, dây đồng, phôi gang, một số vật tư khác… qua các bước công nghệ gia công chi tiết được các bán thành phẩm, chuyển sang dây truyền lắp ráp và sản phẩm cuối cùng là động cơ, balat chuyển nhập kho thành phẩm. Qua các bước công nghệ đều được KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm 100%. Sơ đồ 3.2 Sơ đồ quy trình công nghệ chế tạo động cơ điện Vật tư Trục Roto đúc nhôm Lõi thép Bối dây stato Cách điện Roto trên trục Stato lồng dây Thân Nắp trước Nắp sau Chi tiết phụ Lắp ráp Sơ đồ 4.2 Sơ đồ quy trình công nghệ chế tạo balát đèn huỳnh quang Vật tư Lõi thép Đế Vỏ Cách điện Chi atiết TC Hộp carton Lắp ráp Cuộn dây 6. Các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng của công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt-Hung. 6.1. Tiềm lực tài chính  Trong giai đoạn đề tài nghiên cứu thì công ty vẫn là công ty TNHH một thành viên. Biểu dưới đây thống kê tình hình tăng giảm nguồn vốn chủ sở hữu của công ty. Tiềm lực tài chính của công ty là một trong những nhân tố quan trọng phản ánh sức mạnh của đơn vị thông qua khối lượng (nguồn) vốn mà công ty có thể huy động vào kinh doanh. Các chỉ tiêu được sử dụng như : -Nguồn vốn kinh doanh : Vốn ngân sách nhà nước ; Vốn góp liên doanh (đất) ; Vốn cổ phần từ quỹ đầu tư phát triển ; Vốn từ kết quả SX KD ; Vốn từ phát hành cổ phiếu ; Chuyển vốn NS DA TĐH năm 2005 ; Điều chỉnh tăng vốn theo QĐ phê duyệt XĐGTDN - Các quỹ : Quỹ đầu tư phát triển ; Quỹ nghiên cứu khoa học và đào tạo ; Quỹ dự phòng tài chính ; Lợi nhuận chưa phân phối - Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản :Ngân sách cấp; Nguồn khác - Các quỹ khác :Quỹ khen thưởng và phúc lợi; Quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc làm Biểu 2.2.Tình hình tăng giảm nguồn vốn chủ sở hữu chỉ tiêu Số đầu kỳ 2005 Số cuối kỳ 2006 1. Nguồn vốn kinh doanh trong đó: - Vốn ngân sách nhà nước cấp - Vốn góp liên doanh (đất) - Vốn cổ phần từ quỹ đầu tư phát triển - Vốn từ kết quả SX KD - Vốn từ phát hành cổ phiếu - Chuyển vốn NS DA TĐH năm 2005 - Điều chỉnh tăng vốn theo QĐ phê duyệt XĐGTDN 22.170.440.491 10.393.829.569 9.778.125.000 1.030.000.000 968.485.922 37.525.161.594 10.393.829.569 9.778.125.000 1.030.000.000 2.436.096.072 562.564.523 1.957.913.694 11.366.632.736 2. Các quỹ - Quỹ đầu tư phát triển - Quỹ nghiên cứu khoa học và đào tạo - Quỹ dự phòng tài chính - Lợi nhuận chưa phân phối 2.818.846.509 1.004.776.488 - 211.818.195 1.602.251.826 2.361.901.614 1.252.963.614 - - 1.108.938.208 3. Nguồn vốn đầu tư XDCB - Ngân sách cấp - Nguốn khác - - 4. Quỹ khác: - Quỹ khen thưởng và phúc lợi - Quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc làm 941.721.011 737.115.385 204.605.626 1.315.002.533 1.315.002.533 5. Tổng cộng 25.931.008.011 41.202.065.741 ( nguồn phòng tài chính) Nguyên nhân tăng, giảm: Tổng số tăng trong kỳ: Là 19.714.904.692 đồng từ lãi SXKD năm 2006; Phân phối lợi nhuận năm 2005 và 6 tháng năm 2006; Kết chuyển nguồn vốn và do tổ chức tặng thưởng về thành tích SXKD của Công ty Tổng số giảm trong năm: Là 4.443.846.962 đồng do phân phối lợi nhuận, trích nộp thuế TNDN, chi thưởng Ban QL điều hành; Chi quỹ khen thưởng phúc lợi và kết chuyển nguồn vốn. 6.2 Tiềm năng con người Yếu tố con người là quan trọng nhất để đảm bảo thành công cho một tổ chức. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng, yếu tố con người luôn giữ vị trí trọng tâm trong mọi hoạt động. Những vấn đề mà doanh nghiệp cần phải quan tâm đến đó là: thứ nhất, tập hợp và đào tạo được đội ngũ cán bộ nhân viên theo đúng chuyên ngành, có khả năng phân tích, sáng tạo, đáp ứng những yêu cầu sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Thứ hai, chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho yêu cầu tăng trưởng và đổi mới của công ty. Dưới đây là biểu thống kê công tác đào tạo tại doanh nghiêp trong 3 năm 2004, 2005, 2006. Biểu 3.2. Thống kê công tác đào tạo tại DN từ 2004-2006 TT Nguồn nhân lực trong DN DN tự đào tạo Các cơ sở đào tạo trong nước Gửi đi nước ngoài Ngắn hạn Dài hạn Ngắn hạn Dài hạn Ngắn hạn Dài hạn 1 CB kỹ thuật, quản lý 19 0 29 01 2 NV phòng, ban 02 0 91 3 CN sản xuất 140 0 14 ( nguồn phòng tổ chức) Công ty cũng đã có sự chú ý hơn đến chất lượng lao động, làm việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Có thể nói đây là sự cố gắng nỗ lực của toàn công ty. Để đáp ứng kịp thời những đòi hỏi về mặt công nghệ nên công ty đã có quan tâm đến đầu vào từ khâu đơn giản đến các bộ phận kỹ thuật, phòng ban chức năng. Tuy nhiên, cần có sự tập trung cao hơn về yếu tố nhân lực, năng lực thực tế khi tiếp nhận hồ sơ xin việc vào làm việc trong công ty. Đương nhiên con em cán bộ công nhân viên trong công ty luôn có sự ưu ái hơn khi đăng ký xin làm việc trong công ty, tuy vậy đây là vấn đề chất lượng nên cần xét tuyển trực tiếp và cụ thể năng lực để phân công những công việc phù hợp. Công việc này sẽ có tác dụng làm giảm những chi phí khi phải đào tạo lại những nhân viên xin vào làm việc trong đơn vị. Biểu 4.2. Bảng thống kê số lượng lao động toàn doanh nghiệp trong 3 năm 2004, 2005, 2006 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Thực tế năm Năm 2003 Thực tế năm Năm 2004 Thực tế năm Năm 2005 Tổng số lao động Người 555 550 541 555 509 541 Tổng quỹ lương Tr.đồng 13.000 13.000 14.800 13.000 14.500 14.800 (nguồn phòng tổ chức) Như vậy số lượng lao động trong các năm cũng không có sự thay đổi lớn xong mức lương trung bình tăng (nếu năm 2004, mức lương trung bình là 2.342.342 đồng thì đến năm 2006, mức lương đã tăng lên là 2.848.722 đồng). Mức tăng lương này cũng là do mức lương cơ bản tăng và điều này cũng thể hiện đời sống của người lao động đã có sự biến động. Đây có thể nói là một động lực tốt khuyến khích khả năng làm việc của người lao động nói chung và của riêng công ty Việt- Hung nói riêng. 6.3 Trình độ tiên tiến của trang thiết bị - Bảng thống kê 3 dây chuyền công nghệ- thiết bị cho các sản phẩm chủ lực- hàm lượng công nghệ cao của công ty (phần phụ lục) - Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của doanh nghiệp (phần phụ lục) II. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari. 1. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 1.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2004, 2005, 2006 Biểu số 5.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 133.641.784.620 152.523.325.015 195.864.037.021 2. Doanh thu thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 133.048.998.500 151.932.229.892 195.331.126.172 3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 12.920.948.793 15.118.185.972 15.165.759.961 4. Chi phí bán hàng 3.946.808.230 7.879.436.870 7.723.491.609 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.487.409.005 5.190.663.994 4.969.418.630 6. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2.236.216.273 3.053.458.203 2.703.569.235 7. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.253.082.940 3.056.544.203 2.975.177.732 8. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 630.863.223 625.042.377 523.369.765 9. Lợi nhuận sau thuế 1.621.889.597 2.431.501.826 2.451.807.967 (nguồn phòng tài chính) Biểu 6.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2004 đến năm 2006 đơn vị: % TT Chỉ tiêu Năm Mức tăng các năm 2004 2005 2006 2005/2004 2006/2005 01 Tỷ suất lợi nhuận gộp/Doanh thu thuần 9,72 9,95 7,76 2,37 -22,01 02 Tỷ suất chi phí bán hàng/Doanh thu thuần 2,97 5,19 3,95 74,75 -23,89 03 Tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp/ Doanh thu thuần 3,37 3,42 2,54 1,48 -25,73 04 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Doanh thu thuần 1,69 2,01 1,52 18,93 -24,38 05 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 1,22 1,60 1,26 31,15 -21,25 06 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Tổng chi phí 1,26 1,66 1,29 31,75 -22,29 Qua bảng số liệu trên ta thấy: Doanh thu của công ty tăng đều trong 3 năm, điều này chứng tỏ rằng công ty phát triển liên tục qua các năm: tổng doanh thu năm 2005 tăng so với năm 2004 là 14,13%, năm 2006 tăng so với năm 2005 là 28,42%. Như vậy, doanh thu tăng dần qua 3 năm. Tuy nhiên để xác định hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cần phải dựa vào mức chi phí, lợi nhuận thu được từ một đồng doanh thu,... Từ biểu 6.1 và 6.2 cho thấy lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng trong 3 năm nhưng tốc độ tăng là không đều nhau. Năm 2005 có lợi nhuận tăng 17,01% so với năm 2004, nhưng đến năm 2006 thì mức tăng này chỉ còn là 0,32%. Tỷ lệ doanh lợi của doanh thu ( chỉ tiêu 01, biểu 6.2) cho biết một đồng doanh thu thì đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nhận thấy, tỷ lệ này năm 2006 giảm 22,01% so với năm 2005 nhưng năm 2005 với tỷ lệ 9,956% tăng 2,37% so với năm 2004 với tỷ lệ 9,72%. Như vậy cho thấy năm 2005 mức doanh lợi đạt cao nhất và do đó tỷ suất lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế với doanh thu cũng sẽ chịu ảnh hưởng theo. Năm 2005 có tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 31,15% so với năm 2004 nhưng năm 2006 lại giảm 21,25% so với năm 2005. Tổng chi phí toàn doanh nghiệp qua các năm tăng lên do rất nhiều nguyên nhân, do việc tăng qui mô trong sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, do việc tăng giá vốn hàng bán theo xu hướng tăng giá chung... và trong đó phải kể đến chi phí tăng lên là do khâu quản lý chưa tốt. Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của công ty thì chi phí trong bán hàng chiếm tỷ lệ tương đối. Có thể nhận thấy chi phí bán hàng năm 2005 tăng đột biến và gần như gấp đôi chi chí bán hàng năm 2004, tăng 99,62% trong khi đó thì doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2005 chỉ tăng 14,19% so với năm 2004. Như vậy mức tăng chi phí năm 2005 cao hơn mức tăng doanh thu rất nhiều mặc dù có sự gia tăng về giá vốn hàng bán nhưng lượng tăng của chi phí vẫn rất cao. Và đến năm 2006 thì chi phí cho hàng bán đã có giảm xong lượng giảm vẫn chưa rõ nét, chỉ giảm 1,98% so với năm 2005. Tỷ trọng chi phí bán hàng năm 2006 là 4,01% giảm hơn so với năm 2005 mà doanh thu bán hàng cao hơn là 28,56%. Tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh thu năm 2006 chỉ còn là 3,95%. Lượng tăng doanh thu cao hơn so với mức tăng chi phí, điều này chứng tỏ công ty đã có những biện pháp khắc phục trong quản lý khâu bán hàng. Song vấn đề chi phí trong bán hàng vẫn là điều mà ban quản lý công ty đến các bộ phận chức năng và những nhân viên trực tiếp thực hiện khâu này cần phải chú ý và làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn với nhiệm vụ của cá nhân, của tập thể và của toàn công ty. 1.2. Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Biểu số 7.2. Bản báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (Ban hành kèm theo Thông tư 42/2004/TT-BTC ngày 20/5/2004 của Bộ Tài Chính) Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng số vốn Nhà nước Tr.đồng 21.812 14.906 22.493 Tổng số phát sinh phải nộp ngân sách Tr.đồng 5.702 5.745 8.839 Tổng số nợ phải trả - Nợ ngân hàng - Nợ quá hạn Tr.đồng 57.443 36.853 - 88.608 51.323 - 76.786 - - Tổng tài sản - Tổng nợ phải thu - Nợ khó đòi Tr.đồng 82.385 29.763 28,86 113.716 38.508 136,65 117.988 40.090 - Kết quả kinh doanh -Doanh thu (không thuế) -Lãi thực hiện (trước thuế) - Lỗ thực hiện Tr.đồng 133.049 2.253 151.932 3.056 195.331 2.975 (nguồn phòng tài chính) Biểu 8.2. Một số chỉ tiêu và tỷ lệ tài chính chủ yếu của công ty: Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1. Hệ số thanh toán ngắn hạn (TSLĐ/nợ ngắn hạn) 1,70 1,77 2. Hệ số thanh toán nhanh (vốn bằng tiền và phải thu/nợ ngắn hạn) 1,15 0,84 3. Khả năng thanh toán nợ đến hạn 1,219 1,089 1,197 4. Hệ số nợ tổng tài sản (tổng nợ phải trả/tổng tài sản) 0,70 0,78 0,65 5. Vòng quay hàng tồn kho (giá vốn hàng bán / hàng tồn kho) 3,94 lần 2,92 lần 4,02 lần 6. Vòng quay vốn lưu động (DT thuần / TSLĐ) 2,12 1,67 2,20 7. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (DT thuần/TSCĐ) 12,06 14,06 11,29 8. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản (DT thuần/tổng tài sản) 0,62 1,34 1,66 9. Tỷ lệ các khoản phải thu so với phải trả 0,53 0,43 0,52 Hệ số thanh toán ngắn hạn nhìn chung là đạt yêu cầu, đều > 100%, doanh nghiệp có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và nhìn chung tình hình tài chính của doanh nghiệp là bình thường. Hệ số thanh toán nhanh nhìn chung cũng đạt yêu cầu, khả năng thanh toán nợ đến hạn của doanh nghiệp cũng được đánh giá loại A. Điều này chứng tỏ, doanh nghiệp có khả năng tài chính khá tốt và có thể đáp ứng yêu cầu thanh toán. 1.3. Bảng tổng hợp giá trị vật tư kiểm kê Biểu số 9.2. Tổng hợp giá trị vật tư đơn vị : triệu đồng Danh mục vật tư Ngày 01/01/2005 Ngày 01/01/2006 Ngày 01/01/2007 Giá hạch toán Giá thực tế Giá hạch toán Giá thực tế Giá hạch toán Giá thực tế I. Nguyên vật liệu 1. Vật liệu chính 9.380.719 9.380.180 26.818.902 26.823.359 18.606.739 18.606.170 2. Vật liệu phụ 532.123 532.777 980.037 979.964 1.119.675 1.119.150 3. Nhiên liệu chất đốt 12.053 12.053 68.466 68.472 32.345 32.455 4. Phụ tùng thay thế 102.809 102.860 15.815 15.812 69.808 70.157 Từ bảng tổng hợp giá trị vật tư kiểm kê trên có thể thấy sự tăng giá rõ rệt qua các năm. Nguyên nhân là do mức tăng giá chung về nguyên nhiên vật liệu, và do mức lượng sử dụng của công ty. Mức tăng giá chung về nguyên vật liệu cao hơn so với mức tăng sử dụng của công ty, đây là một trong những nhân tố làm tăng chi phí sản xuất sản phẩm của công ty. 1.4. Bộ máy của công ty Dưới sự chuyển đổi hình thức công ty TNHH Nhà nước sang công ty cổ phần thì bộ máy của công ty đã có những biến đổi nhất định. Tuy vậy, sự biến đổi này theo xu hướng chung là thanh giản cơ cấu bộ máy và tập trung nâng cao chất lượng hoạt động của từng bộ phận chức năng. Để đáp ứng được yêu cầu chất lượng sản phẩm ngày càng cao, yêu cầu về trình độ kỹ thuật nên công ty cũng đã có những biện pháp chủ động trong việc tuyển chọn nhân viên vào làm. Công nhân mới được tuyển dụng đều qua phỏng vấn và thời gian thử việc tại công ty. Đội ngũ cán bộ kỹ sư của công ty chủ yếu là những sinh viên khối trường kỹ thuật như Đại học bách khoa HN, Đại học kỹ thuật Thái nguyên..., công nhân thì chủ yếu tuyển từ những sinh viên được đào tạo tại trường đại học công nghiệp Hà Nội. 1.5. Công tác nghiên cứu thị trường Hoạt động nghiên cứu thị trường ảnh hưởng đến các quyết định cho bản kế hoạch của công ty như quyết định cho kế hoạch sản xuất kinh doanh quý, kế hoạch dự trữ... Tuy nhiên, hiện nay công ty chưa có một bộ phận hoạt động riêng về mảng thị trường. Công tác thị trường của công ty nhìn chung chưa được chú trọng và đầu tư đúng mức. Nghiên cứu thị trường còn mang tính sơ xài, bị động và thiếu chính xác. Chủ yếu là do chủ quan đánh giá, hoạt động nghiên cứu thị trường không được tiến hành một cách thường xuyên do đó thông tin phản hồi chưa được cập nhật thường xuyên và còn thiếu tính tổng hợp. Hoạt động này do phòng kinh doanh của công ty đảm nhiệm. Đối với công ty Việt-Hung thì thị trường được xác định là thị trường trong nước, chưa có xuất khẩu ra nước ngoài. Thị trường mục tiêu của công ty là thành phố Hà nội. Hà nội là trung tâm đầu não của cả nước, trung tâm kinh tế văn hoá... do vậy hoạt động thị trường ở đây luôn sôi động. Đây là thị trường rộng lớn và có điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh của công ty. Bên cạnh những thuận lợi đó là những khó khăn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Doanh thu khách hàng Hà Nội bao giờ cũng đạt cao nhất so với các địa bàn khác. Để hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao hơn yêu cầu sự chuyên nghiệp hơn nữa trong công tác điều tra nghiên cứu thị trường. 1.6. Mặt hàng sản xuất của công ty : Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary chuyên sản xuất máy điện với trên 200 loại về cả động cơ, ba lát và quạt các loại. Là một doanh nghiệp sản xuất các loại động cơ ỏ thị trường Việt Nam. Sản phẩm của công ty phù hợp với tiêu chuẩn IEC. Chính nhờ sự đa dạng đó mà trong nhiều năm liền công ty đều được nhận huy chương vàng, huân chương lao động và sản phẩm của công ty không ngừng đáp ứng được mọi nhu cầu của mọi ngành nghề sản xuất và luôn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Biểu số 10.2. Danh mục một số loại sản phẩm chính của công ty (Đơn vị : đồng, giá bán có thuế GTGTtại Miền Bắc, áp dụng từ01/11/2005) STT Loại sản phẩm Giá bán buôn Giá bán lẻ 1 2 … 11 Động cơ một pha 0,2 - 1500 TN - 1500 CTN 0,55 - 1500 TN - 1500 CTLT 2.2 – 3000 Bích 452.550 474.600 534.450 579.600 806.400 619.500 625.500 842.100 892.500 1.518.300 1 17 25 27 34 Động cơ 3 pha 0,125 – 1500 22– 1500 75 – 750 110 - 1000 250 – 1000 455.600 7.950.500 32.060.500 56.416.200 153.317.600 472.500 8.072.400 32.220.300 56.588.700 153.913.200 1 2 3 4 Động cơ đặc biệt 1,5/3 – 750/1500 2 cấp tốc độ 4,5 – 1500/3000 2 cấp tốc độ 7,5/11 – 750/1500 2 cấp tốc độ 2,2 KVA máy dịch pha 4.106.500 4.106.500 14.850.000 6.090.800 4.905.600 4.905.600 15.092.700 6.180.300 1 2 Ba lát 20 – 220V 40 – 220V 16.830 16.830 18.513 18.513 1 2 3 Quạt các loại 0,3 – 1 pha quạt CN 0,55 – 3 pha quạt CN 0,25– 3 pha qmbt 1.163.400 1.213.800 1.092.000 1.232.700 1.286.250 1.157.100 (Nguồn : Phòng kinh doanh) Sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ qua hai hình thức đó là: Bán hàng thông qua đại lý và bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng của công ty. Công ty có hai chi nhánh là TPHCM và chi nhánh Miền trung. Sản phẩm của công ty xuất chuyển đến hai kho của hai chi nhánh, các chi nhánh nhận hàng thực hiện công tác bán hàng. Công ty áp dụng các hoạt động xúc tiến: gửi catalog chào hàng, khuyến mại, hoa hồng, quảng cáo trên truyền hình ... Hiện doanh nghiệp xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chắt lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 được cấp năm 2000 và được tổ chức Quacert chứng nhận. Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 được cấp năm 2002 và được tổ chức Quacert chứng nhận 1.7. Khách hàng của công ty chủ yếu là doanh nghiệp công nghiệp: 1 – Cung cấp cho các nhà máy chế tạo bơm phục vụ nông nghiệp. 2 - Cung cấp động cơ cho các nhà máy chế tạo máy công cụ. 3 – Động cơ cho ngành chế tạo thiết bị phục vụ lâm nghiệp. 4 – Động cơ dùng cho lĩnh vực luyện cán thép. 5 - Động cơ đùng cho các ngành xi măng, xây dựng,các nhà máy điện của ngành điện. 6 – Động cơ dùng cho hệ thống đánh bóng gạo do công ty SINCO sản xuất phục vụ các tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long và xuất khẩu. 7 – Động cơ cho ngành mía đường. 8 – Động cơ phục vụ kinh tế hộ gia đình : xay xát, tuốt lúa, nghiền bột, bơm nước, máy dệt và các nhu cầu khác. 9 – Động cơ cho ngành khai thác và chế biến than. Vì thế, công ty phải chú trọng đến các giải pháp hỗ trợ: marketing, công tác phát triển thị trường đồng bộ mà không áp dụng các hình thức tuyên truyền thông thường. 1.8. áp lực cạnh tranh Công ty chịu áp lực cạnh tranh từ nhiều phía như áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng: giảm giá bán, thời gian giao hàng, dịch vụ sau bán hàng... Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao và đó chính là áp lực cạnh tranh mà doanh nghiệp luôn cố gắng đáp ứng làm thoả mãn mong muốn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất trên tiềm lực có thể của mình. Các doanh nghiệp đến từ các cơ sở tư nhân, ngoài ra còn có những hàng nhập khẩu tiểu ngạch, hàng nhập lậu qua biên giới... giá cả thấp và chất lượng không đảm bảo do đó có làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty, gây hiểu lầm cho khách hàng. Điều này làm ảnh hưởng không ít đến khả năng tiêu thụ của công ty. Có thể nói cạnh tranh là điều tất yếu chung của tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong mọi lĩnh vực và do đó công ty động cơ Việt- Hung không nằm ngoài áp lực đó. Tuy vậy, đứng trước những khó khăn chung của ngành công nghiệp, công ty đã có những chính sách biện pháp riêng để duy trì và đứng vững trên thị trường. Điều này đã được khẳng định trong suốt thời gian hoạt động của Công ty với những thành tựu đáng kể. áp lực từ phía nguồn đầu vào của công ty. Là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên đầu vào cho sản xuất là nguyên nhiên vật liệu. Tuy nhiên đây là vấn đề mà có những lúc gây khó khăn cho công ty, giá cả biến động bất thường, thời gian cung cấp... 2. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.1. Đặc điểm công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.1.1. Bộ máy tiêu thụ sản phẩm Bộ máy tiêu thụ của công ty do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Trong nhiệm vụ và quyền hạn của mình, phòng kinh doanh có nhiệm vụ tổ chức nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khả năng tiêu thụ sản phẩm Công ty, tổ chức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm của đơn vị mình, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy tiêu thụ để thực hiện công việc khoa học và hiệu quả. Các giám đốc chi nhánh ở Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh vẫn dưới sự kiểm soát của bộ phận chính ở phòng kinh doanh tại địa bàn Hà Nội. Nhân viên bán hàng của công ty tại cửa hàng ở tổng công ty Bao gồm: Nguyễn thị Dư; Nguyễn thị thanh xuân; Lê thị Hoa Nhiệm vụ: - Bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty - Tiếp nhận xem xét yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty - Nếu sản phẩm tồn tại của cửa hàng thì viết hoá đơn bán hàng và thu tiền cho khách theo đúng chủng loại mà khách yêu cầu viết. Thái độ vui vẻ, niềm nở, lịch sự - Nếu sản phẩm không tồn tại ở cửa hàng thì thông báo cho bộ phận bán hàng của phòng xin ý kiến kiến nghị - Nếu khách hàng có nhu cầu sản phẩm mới, đặc biệt thì thông báo cho bộ phận bán hàng của phòng xin ý kiến kiến nghị - Thực hiện thứ sản phẩm cho khách hàng theo qui định của công ty báo cáo - Vào thẻ kho sản phẩm xuất nhập hàng ngày. Vào sổ số lượng, giá trị bán hàng được theo mẫu - Tạo điều kiện cho khách hàng trong việc bao gói và vận chuyển lên xe - Hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty - Thu nhập ý kiến khách hàng phản hồi và thông báo đến bộ phận bán hàng của phòng - Hướng dẫn khách hàng bảo hành sản phẩm - Chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật về đơn hàng - Hết ca nộp tiền và bàn giao hàng cho phụ trách cửa hàng. 2.1.2. Chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty Chính sách giá Công ty có hai hình thức bán buôn, bán lẻ và việc quy định mức giá cho từng hình thức khác nhau. Mua hàng theo hình giá bán buôn, bán theo giá bán lẻ, được hưởng trên chênh lệch theo giá bán lẻ so với giá bán buôn khoảng (1-6%). Và có áp dụng khuyến mại đối với từng đối tượng khác nhau. Đối với khách hàng nhỏ lẻ, công ty chỉ xác định một mức giá theo kiểu thuận mua bán và giá thị trường chung. Tuy nhiên, cũng có những đợt khuyến mại và giảm giá, qua từng thời kỳ thì giá cả thay đổi để phù hợp với tình hình thực tế trên thị trường 2.2. Tổ chức kênh và mạng lưới tiêu thụ của công ty Trong tiêu thụ sản phẩm, hệ thống kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ là vấn đề quan trọng để nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hợp lý và thuận tiện. Công ty cổ phần động cơ Việt- Hung áp dụng dạng kênh phân phối hỗn hợp: Thực chất đây là phương án lựa chọn kênh phân phối dựa trên cơ sở kết hợp cả hai kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Sơ đồ 5.2. Hệ thống kênh phân phối được áp dụng tại công ty Doanh nghiệp Đại lý Lực lượng bán hàng của DN Người mua trung gian Khách hàng Khách hàng Mạng lưới tiêu thụ của công ty được tổ chức thống nhất từ trên xuống dưới, mỗi đơn vị phòng ban chức năng có nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo hoạt động của mạng lưới không bị chồng chéo. Mỗi cửa hàng, chi nhánh là một thành viên trong hệ thống mạng lưới đó mặc dù có tính độc lập song trong những trường hợp cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh thì vẫn có sự kết hợp, liên lạc, quan hệ với nhau. 2.3. Tổ chức hoạt động yểm trợ cho công tác bán hàng. Trong nền kinh tế nhiều thành phần, nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố luôn diễn ra đối với từng đơn vị hoạt động trong mọi lĩnh vực. Hoạt động sản xuất kinh doanh chịu sự tác động cạnh tranh từ nhiều phía. Và để đứng vững trên thị trường, hầu như đơn vị doanh nghiệp nào cũng phải chú trọng đến hoạt động xúc tiến bán hàng trong doanh nghiệp. Mặc dù có rất nhiều hình thức xúc tiến nhưng công ty động cơ Việt- Hung tiến hành hoạt động xúc tiến bán hàng chủ yếu thông qua các hình thức sau đây: tham gia hội chợ triển lãm, quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp.... Đối với hoạt động quảng cáo: Công ty có áp dụng hình thức quảng cáo trên phương tiện truyền hình, tuy nhiên hoạt động này khá tốn kém nên công ty chưa có điều kiện quảng cáo thường xuyên mà chỉ trong các dịp kỷ niệm thành lập doanh nghiệp... Ngoài ra, công ty còn in ấn những tờ rơi gấp, catago để phát quảng cáo đến các khách hàng, đơn vị. Đối với hoạt động khuyến mại: Công ty áp dụng chiết khấu giảm giá so với giá ghi trên hoá đơn đối với từng trường hợp mua hàng hoặc trong từng thời kỳ. Biện pháp áp dụng cho các đại lý của công ty, các khách hàng mua nhiều hay trong đợt khuyến mại của công ty. Đối với hoạt động hội chợ triển lãm: Công ty có tham gia hội chợ triển lãm chuyên ngành. Trong hội chợ triển lãm, công ty nhằm mục đích tiếp cận khách hàng mục tiêu, tăng doanh số bán, mở rộng thị trường, củng cố uy tín hình ảnh sản phẩm của công ty trên thị trường... xác định rõ mục tiêu và với sự chuẩn bị kỹ lưỡng công ty đã thu được những kết quả rất tốt từ những lần tham gia đó. Đối với bán hàng trực tiếp: Trong công ty sử dụng một đội ngũ những đại diện bán hàng để thực hiện các nhiệm vụ của hoạt động bán hàng. Các đại diện có nhiệm vụ cung cấp thông tin cần thiết về sản phẩm cũng như thông tin về công ty cho khách hàng... 3. Phân tích hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây. 3.1. Phân tích hiệu quả tiêu thụ sản phẩm theo chủng loại sản phẩm. - Thống kê sản phẩm của doanh nghiệp qua 3 năm 2004, 2005, 2006. Biểu số 11.2. Thống kê sản phẩm công ty Tên sản phẩm đơn vị tính Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ 1. Động cơ điện các loại Cái 39.929 35.501 34.963 38.425 36.065 53.962 2. Quạt điện các loại Cái 526 527 442 525 435 425 3. Balát các loại Cái 171.317 149.891 128.158 140.205 96.848 85.853 -Đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Biểu số 12.2. Đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm Chỉ tiêu đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 4. I( ĐCĐ các loại) % 89,910 109,902 149,624 5. I(Quạt điện các loại) % 100,190 118,778 97,701 6. I(Balát các loại) % 87,493 109,400 88,647 xét chỉ tiêu phản ánh khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, được xác định theo công thức: I =Qtt/Qsx´100% Trong đó Qtt là khối lượng sản phẩm tiêu thụ Qsx là khối lượng sản phẩm sản xuất Nhận xét: Năm 2004, với tổng doanh thu từ việc tiêu thụ các sản phẩm doanh nghiệp sản xuất là 67.208 triệu đồng. Và trong ba loại sản phẩm được tiêu thụ thì quạt điện có khả năng tiêu thụ tốt nhất đạt 100,190% còn lại hai loại sản phẩm động cơ và balát thì khả năng tiêu thụ thấp hơn khả năng sản xuất. Nhưng đến năm 2005 với tổng doanh thu từ ba loại sản phẩm này đạt 87.480 triệu đồng tăng 20.272 triệu đồng so với năm 2004, trong đó khả năng tiêu thụ của cả ba loại sản phẩm đều tăng >100%. Việc điều chỉnh kế hoạch sản xuất từ năm 2005 trên các loại sản phẩm do tình hình tiêu thụ phản ánh ở năm 2004 nên hầu như đều giảm lượng sản xuất. Năm 2006, với tổng doanh thu là 97.336 triệu đồng, đạt mức cao nhất trong 3 năm. Trong đó lượng quạt điện giảm so với lượng sản xuất và lượng tiêu thụ quạt điện chỉ đạt 425 chiếc, khả năng tiêu thụ là 97,701%, giảm 102 chiếc so với năm 2004. Mặc dù lượng sản xuất quạt điện đã giảm hơn so với năm 2004, 2005 nhưng mức tiêu thụ vẫn chưa đạt yêu cầu và có xu hướng giảm dần qua các thời kỳ. Điều này là do nhiều nguyên nhân và doanh nghiệp phải tìm hiểu tìm rõ nguyên nhân để khắc phục tình trạng này. Nếu lượng tiêu thụ balát năm 2005 là 140.205 chiếc thì đến năm 2006 lượng này giảm xuống chỉ còn 85.853 chiếc, giảm 54.352 chiếc và nhận thấy số lượng sản xuất balát giảm liên tục từ năm 2004 nhưng lượng tiêu thụ vẫn chưa đạt yêu cầu. Chỉ có duy nhất động cơ điện các loại là có xu hướng tăng dần từ năm 2004 đến 2006 lượng này đã tăng đáng kể 18.461 chiếc và khả năng tiêu thụ động cơ điện các loại đạt 149,624%. Nhận thấy hiện nay sản phẩm đóng vai trò chủ đạo là động cơ điện các loại. Mặc dù hai loại sản phẩm quạt điện và balát giảm về lượng tiêu thụ nhưng doanh thu vẫn tăng. Từ những phân tích tổng quát về số lượng tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty trong 3 năm vừa qua cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty còn nhiều vấn đề trong việc thực hiện kế hoạch và công ty cần lên kế hoạch cho việc sản xuất các loại cho phù hợp để giảm thiểu hàng tồn kho và làm tăng nhanh vòng quay vốn. Có thể thấy biểu hiện rõ như lượng tiêu thụ động cơ điện các loại tăng liên tục trong ba năm nhưng lượng sản xuất tăng vẫn chưa đáp ứng được với lượng hàng tiêu thụ mặt khác hai loại sản phẩm còn lại thì có xu hướng tiêu thụ giảm nhưng kế hoạch thực hiện sản xuất chưa có điều chỉnh cho thích hợp. Vấn đề này nằm ở bộ phận đề ra kế hoạch và quyết định thực hiện kế hoạch đó chưa tập trung phân tích kỹ lưỡng và khả năng dự đoán còn hạn chế. 3.2. Phân tích hiệu quả tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý của doanh nghiệp Biểu số 13.2. Tổng hợp so sánh doanh thu khách hàng xét theo tiêu thức địa lý năm 2006/2005 Khách hàng các tỉnh Năm 2006 Năm 2005 So sánh 2006-2005 2006/2005 Hà nội 46.020.965 33.326.760 12.694.205 38,09% Hà tây 3.249.322 2.660.360 588.962 22,14% Bắc Giang 2.503.621 2.863.268 - 359.647 - 12,56% Điện Biên 19.526 19.526 100% Phú Thọ 1.906.421 2.221.151 - 314.730 - 14,16% Yên Bái 1.539.450