Đề tài Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia

LỜI NÓI ĐẦU TÍNH THIẾT YẾU CỦA ĐỀ TÀI Ngày nay khi hội nhập về kinh tế và xu thế quốc tế hoá đang là xu hướng cơ bản của nền kinh tế thế giới. Việt Nam cũng không nằm ngoài vòng xoáy của xu thế hội nhập kinh tế. Điều này được thể hiện thông qua cải cách kinh tế từ năm 1986, nước ta đã chuyển từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Cùng với đó là sự tham gia của nước ta vào các tổ chức kinh tế và đặt quan hệ thương mại với nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Đặc biệt là năm 2006, nước ta đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), điều này đã mở ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Các doanh nghiệp của nước ta từ trước đến nay do vẫn được sự bảo trợ của nhà nước nên chưa có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Hiện nay, khi thực hiện chủ trương mở cửa thị trường để hội nhập kinh tế của Đảng và Nhà nước ta thì các doanh nghiệp trong nước đã gặp rất nhiều khó khăn để duy trì sự tồn tại của mình trên thị trường. Lúc này, đã xuất hiện rất nhiều các công ty nước ngoài có tiềm lực mạnh cũng tham gia vào thị trường Việt Nam. Điều đó càng đặt ra cho các doanh nghiệp trong nước phải tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của mình. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia là một công ty tư nhân hình thành dưới hình thức doanh nghiệp cổ phần, là một hình thức mới của nền kinh tế nước ta hiện nay. Công ty cũng không nằm ngoài xu thế hội nhập hiện nay, Công ty cũng đang rất nỗ lực tìm ra hướng đi vững chắc cho mình trong nền kinh tế có nhiều sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Lĩnh vực kinh doanh vận tải là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng mà hiện nay Công ty mới chỉ là một trong số ít các Công ty kinh doanh lĩnh vực này nên cũng có những thuận lợi nhất định. Công ty đã có nhiều chú ý đến công tác quản lý nhằm đưa ra hướng đi đúng đắn và vững mạnh cho công ty. Cùng với các kiến thức lý luận được học ở trường và những kinh nghiệm thực tế tìm hiểu tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia, được sự giúp đỡ của cán bộ trong công ty và đặc biệt là sự chỉ bảo, hướng dẫn của thầy giáo PST.TS Mai Văn Bưu, em đã nghiên cứu và viết đề tài: “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia”. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Chương I : Một số nội dung lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Chương II: Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia. Chương III: Một số kiến nghị và giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả Kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia. Chương I: Một số nội dung lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp I - Kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1. Kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về kinh doanh Thuật ngữ kinh doanh có nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau, nhưng nói chung có thể định nghĩa như sau: Kinh doanh là các hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu sinh lợi của các chủ thể kinh doanh. Từ định nghĩa trên có thể thấy hoạt động kinh doanh có các đặc điểm chủ yếu như sau: Hoạt động kinh doanh phải được thực hiện bởi một chủ thể nhất định gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là cá nhân, hộ gia đình hay một tổ chức. Hoạt động kinh doanh phải diễn ra trên thị trường.Thị trường và kinh doanh luôn đi đôi với nhau. Không có thị trường thì sẽ không có hoạt động kinh doanh. Kinh doanh còn gắn với sự vận động của nguồn vốn nhằm mang lại các lợi ích kinh tế cho chủ thể kinh doanh. Như vậy chủ thể kinh doanh không chỉ là người có vốn mà còn phải biết cách làm cho đồng vốn đó vận động không ngừng và ngày càng tăng lên. Ngoài ra còn cách hiểu khác về kinh doanh như sau: “ Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi”. Theo định nghĩa này, một hành vi được coi là kinh doanh nếu nó đáp ứng được các yêu cầu sau: Hành vi đó phải mang tính chất nghề nghiệp nghĩa là chủ thể kinh doanh khi thực hiện một hành vi kinh doanh là họ đã thực hiện nguyên tắc phân công lao động xã hội. Họ sống bằng hành vi đó, được pháp luật thừa nhận và bảo hộ. Hoạt động kinh doanh phải diễn ra trên thị trường, theo quan điểm marketing thì “ thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó”. Mục đích của hoạt động kinh doanh là kiếm lời, dấu hiệu này cho thấy hành vi kinh doanh chứa đựng khả năng và yêu cầu cần được thanh toán mà người kinh doanh luôn theo đuổi mục đích tìm kiếm lợi nhuận trong hoạt động của mình. Đây là dấu hiệu quan trọng để phân biệt hành vi kinh doanh với các hoạt động khác như hoạt động quản lý nhà nước, hoạt động từ thiện xã hội… 1.2 Vai trò của hoạt động kinh doanh đối với doanh nghiệp Kinh doanh là hoạt động cốt yếu của doanh nghiệp. Trong điều kiện sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường thì để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải kinh doanh có lãi. Để có kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xác định phương hướng đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có về các nguồn nhân tài và vật lực. Muốn vậy các doanh nghiệp cần nắm được các nhân tố ảnh hưởng, mức độ và xu hướng tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì phải dựa vào hoạt động kinh doanh của mình và hơn thế nữa hoạt động kinh doanh đó phải có lãi. Hoạt động kinh doanh có vai trò to lớn với không chỉ doanh nghiệp mà cả người lao động và nhà nước. Khi doanh nghiệp kinh doanh có lãi và có thể tồn tại trên thị trường thì trước tiên là bản thân doanh nghiệp sẽ có thể tồn tại trên thị trường. Ngoài ra còn mang lại nguồn lợi cho các chủ sở hữu doanh nghiệp, người lao động có việc làm và có thu nhập, nhà nước cũng sẽ thu được các khoản thuế từ hoạt động của doanh nghiệp. Sự tồn tại của doanh nghiệp góp phần tạo đà cho nền kinh tế phát triển hơn. Do vậy hoạt động kinh doanh là nội dung cốt yếu đối với doanh nghiệp và ngoài ra cũng tạo ra hiệu ứng tích cực với nền kinh tế. 2. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 2.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 2.1.1 Khái niệm Hiệu quả là thuật ngữ dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu hoạt động mà chủ thể đưa ra và chi phí mà chủ thể phải bỏ ra để có kết quả đó trong điều kiện nhất định. Từ đó ta có công thức hiệu quả chung là: Công thức hiệu quả tuyệt đối: E = K – C Công thức hiệu quả tương đối: E = K / C Trong đó: K là kết quả nhận được và được đo bằng các đơn vị khác nhau C là chi phí bỏ ra và được đo bằng các đơn vị khác nhau E là hiệu quả Kết quả (K) mà chủ thể nhận được trong quá trình hoạt động của mình càng lớn hơn chi phí (C) bỏ ra bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu. Vì vậy hiệu quả là chỉ tiêu dùng để phân tích, đánh giá và lựa chọn các phương án hành động có lợi nhất. Hiệu quả tài chính, còn gọi là hiệu quả sản xuất kinh doanh hay hiệu quả doanh nghiệp là hiệu quả kinh tế xét trong phạm vi một doanh nghiệp. Hiệu quả tài chính phản ánh mối quan hệ giữa lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp nhận được với chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được lợi ích kinh tế đó. Hiệu quả tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp và các nhà đầu tư. 2.1.2 Các nguyên tắc xác định hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh được xác định dựa theo các nguyên tắc sau: + Nguyên tắc 1: Nguyên tắc về mối quan hệ giữa mục tiêu với tiêu chuẩn hiệu quả. Theo nguyên tắc này thì tiêu chuẩn hiệu quả được định ra trên cơ sở các mục tiêu. Với những mục tiêu đặt ra khác nhau thì hiệu quả sẽ khác nhau, khi mục tiêu thay đổi thì tiêu chuẩn hiệu quả cũng thay đổi. Tiêu chuẩn hiệu quả được xem như là thước đo để thực hiện các mục tiêu. + Nguyên tắc 2: Nguyên tắc về sự thống nhất của lợi ích. Một phương án được xem như là có hiệu quả khi nó kết hợp được trong đó các loại lợi ích. Bao gồm trong đó là lợi ích của chủ doanh nghiệp, lợi ích của xã hội, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội. + Nguyên tắc 3: Nguyên tắc về tính chính xác và tính khoa học. Để đánh giá hiệu quả của các phương án thì cần phải dựa trên một hệ thống các chỉ tiêu có thể lượng hoá đuợc và không lượng hoá được. Tức là phải kết hợp được phân tích định lượng hiệu quả với phân tích định tính. Khi mà phân tích định lượng chưa đủ bảo đảm tính chính xác và chưa cho phép phản ánh được mọi lợi ích cũng như mọi chi phí mà chủ thể quan tâm thì ta không thể thay thế phân tích định lượng bằng phân tích định tính được. + Nguyên tắc 4: Nguyên tắc về tính đơn giản và tính thực tế. Theo như nguyên tắc này thì phương pháp tính toán hiệu quả và hiệu quả kinh tế phải được dựa trên cơ sở các số liệu thông tin đơn giản, thực tế và dễ hiểu. Không nên sử dụng những phương pháp quá phức tạp khi ta chưa có được đầy đủ các thông tin cần thiết hoặc những thông tin không đảm bảo được độ chính xác. 2.2 Vai trò của hiệu quả kinh doanh 2.2.1 Hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh là mục tiêu và công cụ của quản trị doanh nghiệp Để bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào được tiến hành thì con người cần phải kết hợp yếu tố con người và yếu tố vật chất nhằm thực hiện công việc phù hợp với ý đồ trong chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình trên cơ sở những nguồn lực sẵn có. Để thực hiện được điều này thì bộ phận quản trị doanh nghiệp sử dụng rất nhiều công cụ trong đó có công cụ hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá những điều mà doanh nghiệp đạt được sau khi bỏ ra một khoản chi phí để thực hiện các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, hiệu quả kinh doanh cao luôn là mục tiêu hướng tới của các doanh nghiệp hiện nay. Việc xem xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ cho biết việc sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đạt được. Điều đó giúp cho các nhà quản trị tìm ra các nhân tố để đưa ra các biện pháp thích hợp trên cả hai phương diện tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả. Về bản chất, hiệu quả sản xuất kinh doanh phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào. Do đó, xét trên phương diện lý luận và thực tiễn thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh và phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháp tối ưu nhất để đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Với vai trò là phương tiện đánh giá và phân tích hiệu quả kinh tế, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ được sử dụng ở mức độ tổng hợp, đánh giá chung trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào ở toàn bộ doanh nghiệp mà còn đánh giá được trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như đánh giá được từng bộ phận của doanh nghiệp. 2.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Các nguồn tài nguyên trên trái đất đều là hữu hạn và ngày càng cạn kiệt, khan hiếm so hoạt động khai thác và sử dụng hầu như không có kế hoạch của con người. Trong khi đó, mật độ dân số của từng vùng, từng quốc gia ngày càng tăng và nhu cầu sử dụng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cũng ngày càng nhiều, càng đa dạng và đòi hỏi chất lượng càng cao. Sự khan hiếm đó đòi hỏi con người phải có sự lựa chọn kinh tế nhất. Trước đây khi trình độ phát triển còn thấp, con người đã lựa chọn sự phát triển kinh tế theo chiều rộng, tức là tăng trưởng kết quả sản xuất trên cơ sở gia tăng các yếu tố sản xuất. Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, khi đời sống con người được nâng cao về chất lượng, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật ngày càng có nhiều phương pháp khác nhau để tạo ra sản phẩm dịch vụ, cho phép cùng những nguồn lực đầu vào nhất định, người ta có thể tạo ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đó là sự phát triển theo chiều dọc nhường chỗ cho sự phát triển theo chiều sâu, sự tăng trưởng kết quả kinh tế của sản xuất chủ yếu nhờ vào việc cải tiến các yếu tố sản xuất về mặt chất lượng, ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật mới, công nghệ mới, hoàn thiện công tác quản trị và cơ cấu kinh tế. Nói một cách khái quát đó là nhờ vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong cơ chế thị trường việc giải quyết ba vấn đề kinh tế: sản xuất cái gì, sản xuất cho ai, sản xuất như thế nào được quyết định theo quan hệ cung cầu, giá cả thị trường, cạnh tranh và hợp tác. Doanh nghiệp phải tự mình đưa ra chiến lược kinh doanh và chịu trách nhiệm với kết quả kinh doanh của mình, lúc này mục tiêu lợi nhuận trở thành mục tiêu quan trọng mang tính chất quyết định. Trong điều kiện các nguồn lực khan hiếm thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là yếu tố tất yếu đối với mọi doanh nghiệp. Mặt khác, doanh nghiệp còn luôn phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, nên để tồn tại và phát triển được, phương châm của các doanh nghiệp luôn phải là không ngừng nâng cao chất lượng và năng suất lao động, dẫn đến việc tăng năng suất là tất yếu. 2.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh 2.3.1 Thu nhập trên tài sản Chỉ tiêu thu nhập trên tài sản được tính như sau: Thu nhập trên tài sản Lợi nhuận trước thuế và chi phí tài chính (EBIT) (ROA) Tổng giá trị tài sản bình quân Trong đó: Lợi nhuận trước thuế và chi phí tài chính(EBIT) lấy số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh được xác định bằng lợi nhuận kế toán trước thuế cộng với chi phí tài chính. Tổng giá trị tài sản bình quân Tổng TS đầu kỳ + Tổng TS cuối kỳ 2 Tổng giá trị tài sản được lấy số liệu từ bảng cân đối kế toán. Chỉ tiêu này cho biết bình quân một đồng tài sản tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp thì sẽ tạo ra bao nhiêu lợi nhuận trước thuế và chi phí tài chính. Chỉ tiêu thu nhập trên tài sản cho phép đánh giá thực trạng hoạt động của doanh nghiệp từ số liệu của báo cáo tài chính. Thu nhập trên tài sản là chỉ tiêu quan trọng cho biết vấn đề nằm ở đâu thông qua nghiên cứu hai nhân tố ảnh hưởng đến thu nhập trên tài sản là lợi nhuận trước thuế và chi phí tài chính (EBIT) và tổng giá trị tài sản bình quân. Hai nhân tố này có quan hệ thương số nên có thể sử dụng phương pháp xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến thu nhập trên tài sản, ta cũng có thể sử dụng kỹ thuật phân tích độ nhạy để kiểm tra sự thay đổi của ROA khi một trong hai hoặc cả hai cùng biến động. Có thể triển khai công thức thu nhập trên tài sản như sau: Thu nhập trên EBIT EBIT Doanh thu thuần TS Tổng TS bình quân Doanh thu thuần Tổng TS bình quân Mà Lợi nhuận trước thuế và chi phí tài chính (EBIT) Doanh thu thuần Thể hiện mức lợi nhuận trên doanh số bán ra khi tiến hành kinh doanh, thường được gọi là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tính bằng %. Doanh thu thuần Tổng giá trị TS bình quân thể hiện mức doanh thu được tạo ra trên tổng tài sản của doanh nghiệp. Nó còn cho biết vòng quay của tài sản mà doanh nghiệp sử dụng bình quân. Từ việc triển khai chỉ tiêu thu nhập trên tài sản cho thấy thu nhập trên tài sản phụ thuộc vào tỷ suất lợi nhuận tính trên doanh thu và vòng quay của tài sản. Để tăng tỷ suất lợi nhuận trên tài sản thì về mặt lý thuyết có thể tác động làm tăng một trong hai hoặc cả hai là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và vòng quay tài sản. Nếu như tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu nhỏ thì có thể gia tăng vòng quay tài sản và ngược lại. Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh thì việc gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu không phải là điều dễ thực hiện. Trường hợp cả tỷ suất lợi nhuận lẫn vòng quay tài sản đều thấp thì điều đó có nghĩa doanh nghiệp đang có vấn đề cần xử lý. Từ đó cần có những biện pháp phù hợp để giúp doanh nghiệp có thể tăng trưởng ở các thời kỳ sau đó. 2.3.2 Thu nhập trên vốn chủ (ROE) Chỉ tiêu thu nhập trên vốn chủ được tính theo công thức sau: Thu nhập trên vốn chủ Lợi nhuận sau thuế (LNst) (ROE) Vốn chủ sở hữu bình quân (VC) Trong đó: Lợi nhuận sau thuế lấy số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế. Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu đầu kỳ + Vốn chủ sở hữu cuối kỳ bình quân 2 Vốn chủ sở hữu đầu kỳ và cuối kỳ được lấy số liệu từ bảng cân đối kế toán. Chỉ tiêu thu nhập trên vốn chủ phản ánh hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp, nó cho biết bình quân một đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào kinh doanh bình quân trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Phân tích chỉ tiêu vốn chủ có thể triển khai công thức trên trong mối quan hệ với tỷ suất lợi nhuận sau thuế, vòng quay tài sản và cấu trúc tài chính. Cách triển khai được công thức như sau: ROE LNst LNst DT TS VC DT TS VC (1) (2) (3) Trong công thức trên: : Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần : Hệ số quay vòng tài sản : Hệ số tài sản Từ phương trình trên cho thấy công thức (1) thể hiện đòn bẩy tài chính phản ánh chính sách tài chính, các hệ số còn lại phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng vốn chủ phụ thuộc vào ba nhân tố trên, nếu một hoặc ba hệ số trên thay đổi thì hiệu quả sử dụng vốn cũng sẽ thay đổi theo. Điều đó cho thấy rằng muốn có hiệu quả sử dụng vốn cao thì tốt nhất là tác động vào (1) và (2) tức là cải thiện tình hình hoạt động, nếu không thì phải chuẩn bị phương án thay đổi chính sách tài chính. 2.3.3 Hiệu quả sử dụng vốn Hiệu quả sử dụng vốn được tính toán chủ yếu qua hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh, công thức tính như sau: HSDLVKD = ∏ / V Trong đó: HSDLVKD : hệ số doanh lợi vốn kinh doanh ∏ : lợi nhuận V : vốn kinh doanh Chỉ tiêu này cho biết khi bỏ ra một đồng vốn kinh doanh thì sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này so với các doanh nghiệp khác hoặc so với các kỳ khác càng cao càng chứng tỏ khả năng sinh lợi của doanh nghiệp ngày càng cao, hiệu quả kinh doanh càng lớn và ngược lại. - Ngoài ra còn có công thức tính hệ số doanh lợi của doanh thu thuần như sau: HSDLDTT = ∏ / DTT Trong đó: HSDLDTT : hệ số doanh lợi doanh thu thuần ∏ : lợi nhuận của doanh nghiệp DTT : doanh thu thuần Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu thuần sẽ mang lại mấy đồng lợi nhuận. Trị số của chỉ tiêu này càng lớn thì chứng tỏ khả năng sinh lợi của vốn càng cao, hiệu quả kinh doanh càng lớn và ngược lại. 2.3.4 Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn cố định hay tài sản cố định Giá trị bình quân của tài sản cố định trong kỳ là tổng giá trị còn lại của tài sản cố định và được tính theo nguyên giá của tài sản cố định sau khi trừ đi phần hao mòn luỹ tiến đến kỳ tính toán. Để phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định thì sử dụng hai công thức tính toán sau: - Tính sức sản xuất của tài sản cố định: SSXTSCĐ = DT / nguyên giá TSCĐ Trong đó : SSXTSCĐ : sức sản xuất tài sản cố định DT : doanh thu Chỉ tiêu này cho ta biết cứ một đồng giá trị tài sản cố định trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Sức sản xuất của tài sản cố định càng lớn thì càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản cố định càng tăng và ngược lại. - Tính sức sinh lợi của tài sản cố định: SSLTSCĐ = LNST / nguyên giá bình quân TSCĐ Trong đó: SSLTSCĐ : sức sinh lợi tài sản cố định LNST : lợi nhuận sau thuế Chỉ tiêu này cho biết đơn vị nguyên giá bình quân của tài sản cố định đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế, chỉ tiêu này càng lớn thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản cố định càng cao và ngược lại. Khi nghiên cứu hiệu quả sử dụng vốn cố định có thể thấy các nguyên nhân của việc sử dụng vốn cố định không có hiệu quả thường là đầu tư tài sản cố định quá mức cần thiết, tài sản cố định không sử dụng chiếm tỷ trọng lớn và sử dụng tài sản cố định với công suất thấp hơn mức cho phép. 2.3.5 Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tài sản lưu động Chỉ tiêu này được phản ánh qua hai chỉ tiêu: - Sức sản xuất của tài sản tài sản lưu động: SSXTSLĐ = tổng giá trị sản xuất / tài sản lưu động bình quân Trong đó: SSXTSLĐ : sức sản xuất tài sản lưu động Chỉ tiêu này phản ánh một đơn vị tài sản lưu động bình quân sẽ đem lại mấy đơn vị tổng giá trị sản xuất. Sức sản xuất của tài sản lưu động càng lớn thì hiệu quả sử dụng tài sản lưu động càng cao và ngược lại. - Sức sinh lợi của tài sản lưu động: SSLTSLĐ = LNST / tài sản lưu động bình quân Trong đó: LNST : lợi nhuận sau thuế Chỉ tiêu này cho biết một đơn vị tài sản lưu động bình quân đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Chỉ tiêu này càng lớn thì càng chứng tỏ khả năng sử dụng tài sản lưu động càng cao và ngược lại. II – Các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố quản lý theo quá trình Chiến lược và sách lược kinh doanh Lập chiến lược kinh doanh Lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình quản trị nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu, khả năng của doanh nghiệp với các cơ hội marketing đầy biến động. Quá trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau: + Xác định cương lĩnh của doanh nghiệp: Cương lĩnh của doanh nghiệp là phương châm hành động mà doanh nghiệp luôn theo đuổi. Cương lĩnh định hướng hoạt động và mục tiêu của doanh nghiệp. + Đề ra nhiệm vụ của doanh nghiệp: Cương lĩnh của doanh nghiệp cần được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ rõ ràng. + Kế hoạch phát triển các lĩnh vực kinh doanh: Để lập chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp thì cần phải đánh giá hoạt động của từng bộ phận, nhãn hiệu, chủng loại hàng hoá…Sau đó cần đánh giá nhằm phát hiện khả năng sinh lời của từng bộ phận, từng chủng loại hàng hoá, từng nhãn hiệu và từng mặt hàng…Từ đó sẽ có kế hoạch phát triển hay thu hẹp bộ phận, hàng hoá nào đó để phân bổ nguồn lực cho hợp lý. Để có được sự đánh giá chính xác cần dựa vào các chỉ tiêu xem xét sau: + Qui mô, sự tăng trưởng của thị trường + Khả năng cạnh tranh về giá cả và sản lượng của doanh nghiệp + Chiến lược phát triển của doanh nghiệp + Mức độ am hiểu thị trường + Mức lợi nhuận thu được từ thị phần đó Từ những sự xem xét đánh giá trên thì doanh nghiệp có thể phát triển theo ba hướng như sau: + Chiến lược phát triển hợp nhất + Chiến lược phát triển theo chiều sâu + Chiến lược phát triển theo chiều rộng Quản lý chiến lược Quản lý chiến lược được hiểu là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Hay quản lý chiến lược còn được hiểu là một quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch chiến lược và thực thi chiến lược đó. Vậy quản lý chiến lược có thể phân thành hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch chiến lược gồm việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược gồm việc quản lý hành chính và kiểm tra chiến lược. Việc xác định mục tiêu nhằm mục đích chính là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra để xác định được mục tiêu còn cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và nguồn lực tương lai có thể huy động được. Việc xác định mục tiêu được đặt ra cho tất cả các nhà quản lý và các bộ phận của tổ chức. Mục tiêu chính và mục tiêu chiến lược là hai mục tiêu quan trọng hàng đầu với tổ chức. Mục tiêu tài chính quan trọng vì kết quả của hoạt động tài chính khả quan là điều cốt yếu đối với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu của chiến lược là rất cần thiết vì nó chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp cho tổ chức khẳng định được vị trí của mình trong môi trường hoạt động. Chiến lược hình thành chính là công cụ quản lý để có thể thực hiện các mục tiêu chiến lược nhiệm vụ, hình thành chiến lược được bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức. Việc thực hiện chiến lược liên quan trước tiên tới công tác quản lý hành chính, công tác này bao gồm các công việc như sau: + Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng và điều kiện để thực hiện thành công chiến lược. + Xây dựng ngân sách để phân chia các nguồn lực cho mọi hoạt động của tổ chức. + Động viên, khuyến khích con người trong tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi các mục tiêu đề ra của tổ chức. + Ban hành một số chính sách và thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược. + Mục đích của quản lý hành chính là cố gắng tạo ra sự gắn kết giữa cách thức sử dụng với phong cách làm việc để tạo hiệu quả cao. + Kiểm tra chiến lược nhằm theo dõi và đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức, những biến động của môi trường và ảnh hưởng của biến động đó đối với tổ chức. Như vậy quản lý chiến lược là một quá trình liên tục. Sự biến đổi của những yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức là động lực cho những điều chỉnh chiến lược. Tổ chức quản lý kinh doanh Việc tổ chức quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là tập hợp các vị trí công tác, các bộ phận, phân hệ của tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo những tính quy luật nhất định nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức để đạt được các mục tiêu và mục đích của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp lựa chọn được một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực, tận dụng tối đa các ưu điểm và hạn chế đến mức thấp nhất các nhược điểm của tổ chức để có được mức lợi nhuận cao nhất và hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ đạt được mức tối đa. Do vậy, để hoàn thiện cơ cấu tổ chức cần tuân theo các yêu cầu sau: + Tính tối ưu + Tính thống nhất trong mục tiêu + Tính linh hoạt + Tính tin cậy + Tính hợp lý + Tính hiệu quả Mỗi một doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình như về loại hình hoạt động, phạm vi hoạt động, tính chất hoạt động…Như vậy, khi đã lựa chọn được một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với doanh nghiệp mình sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động tốt nhất, thông tin được truyền đạt nhanh chóng và hiệu quả, mỗi người sẽ biết được quyền hạn, trách nhiệm của mình, điều đó sẽ làm cho hiệu quả công việc tăng lên và hiệu quả sản xuất kinh doanh được nâng lên. Để có được một cơ cấu tổ chức đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên là điều khó có thể thực hiện được. Vì vậy mà các doanh nghiệp cần phải lựa chọn loại hình cơ cấu phù hợp nhất để có thể tận dụng được những ưu điểm của loại hình đó và phải tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Lãnh đạo, điều hành kinh doanh Lãnh đạo là một thuật ngữ đa nghĩa, có thể hiểu về lãnh đạo theo các khái niệm sau: Lãnh đạo là quản lý mang tính định hướng, lãnh đạo thực hiện chức năng cơ bản: Quyết định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cho tổ chức. Quyết định mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát, quyết định người đứng đầu bộ máy quản trị( bộ máy hành chính) của tổ chức. Và giám sát hoạt động của tổ chức. Người lãnh đạo là người đứng đầu một hệ thống và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động của hệ thống trước môi trường và bản thân nó. Công tác lãnh đạo, điều hành kinh doanh là việc mà người lãnh đạo giữ vị trí vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống, hướng hệ thống hoạt động theo hướng sao cho có hiệu quả nhất. Công tác lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng, công việc của người lãnh đạo có thể đem lại sự thành công hay thất bại của cả một hệ thống bởi nếu họ vạch ra được một đường lối hoạt động đúng đắn thì hệ thống sẽ hoạt động nhịp nhàng, có sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận từ đó tạo ra một hiệu quả hoạt động cao. Ngược lại, nếu họ không vạch ra được một đường lối đúng đắn thì cả hệ thống sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng, sẽ dẫn đến nội bộ hoang mang, thiếu lòng tin ở người lãnh đạo và tất yếu sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy, khi thực hiện công tác lãnh đạo đòi hỏi phải có các cách thức tác động phù hợp và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người với các biện pháp, nguồn lực thích hợp để đạt được mục tiêu cuối cùng đã đề ra. Có như vậy thì mới có thể nâng cao được năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Người lãnh đạo sẽ tác động lên con người thông qua một số công cụ sau: + Tạo động lực về kinh tế: bằng việc dùng chính sách về tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác nhằm thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn, đồng thời tạo tâm lý ổn định và gắn bó với doanh nghiệp. Đây là phương pháp rất quan trọng và gắn bó thiết thực đến quyền lợi của người lao động. Do đó, nó cần được chú trọng và quan tâm hơn nữa để phát huy cao độ tính tích cực, sự hăng say làm việc của người lao động. + Tạo động lực thông qua xây dựng văn hoá và môi trường làm việc của doanh nghiệp: Ngoài động lực kinh tế, người lao động còn có nhu cầu được làm việc trong một môi trường văn hoá, chuyên nghiệp, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, dân chủ và tôn trọng con người. Trong thời gian gần đây, phương pháp tạo động lực và tâm lý hăng say lao động của nhân viên rất được các doanh nghiệp chú trọng. + Các chế độ chính sách: Thông qua các chính sách ngắn hạn và dài hạn, doanh nghiệp thúc đẩy và khuyến khích người lao động cố gắng làm việc đạt hiệu quả cao và ngày càng gắn bó với doanh nghiệp. Ví dụ như chính sách thưởng thành tích và thưởng sáng kiến, các kế hoạch về tham quan du lịch cuối năm, đặc biệt là công tác thi đua, khen thưởng cuối năm đối với những đơn vị và cá nhân có thành tích cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ việc nghiên cứu các tác công cụ tác động tới tinh thần làm việc của người lao động mà người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn các cách thức tác động tối ưu nhất. Thông qua các công cụ và phương pháp tạo động lực của doanh nghiệp đã tạo tâm lý cho nhân viên an tâm làm việc, ngày càng gắn bó với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, phương pháp tạo động lực của doanh nghiệp cũng làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên không ngừng và từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp cũng được tăng lên. Kiểm soát, kiểm tra quá trình kinh doanh Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh sự thực hiện nhằm đạt được kế hoạch của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động. Mục đích của quá trình kiểm tra , kiểm soát là làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục đảm bảo cho các hoạt động được thực hiện đúng hướng. Khi thiết lập hệ thống kiểm tra, các nhà quản lý phải xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của cá nhân, giữa chi phí để kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại cho tổ chức. Nếu nhà quản lý quá coi trọng kiểm tra mà không coi trọng quyền tự do cá nhân thì việc kiểm tra sẽ trở thành áp lực đối với cá nhân. Và khi đó các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ làm việc một cách đối phó, không có tinh thần sáng tạo, hăng say trong công việc. Hơn nữa, nếu người quản lý quá coi trọng quyền cá nhân mà không chú ý tới việc kiểm tra dễ làm cho công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc ỷ lại, thiếu tinh thần làm việc tập thể, không có trách nhiệm…Cả hai cách làm trên là không hợp lý và đều làm cho năng suất lao động giảm, hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao. Nhà quản lý cũng cần phải tính toán sao cho hợp lý giữa chi phí bỏ ra cho quá trình kiểm tra và lợi ích do việc này đem lại. Nếu tính toán không hợp lý sẽ dẫn đến việc làm suy giảm quỹ tài chính của tổ chức. Mặt khác, nếu việc kiểm tra không hợp lý sẽ làm cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp bị áp lực, luôn lo sợ sẽ bị kiểm tra đột xuất, làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh không được cao. Vì vậy, đối với công tác kiểm tra, kiểm soát người quản lý phải có những kế hoạch cụ thể để biến công tác kiểm tra thành cơ sở cho việc phát hiện những hạn chế, những tồn tại để kịp thời tháo gỡ và sửa chữa. Có như vậy mới làm cho công tác kiểm tra thật sự có ích, có hiệu quả và điều đó sẽ góp phần nâng cao niềm tin nơi cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp cũng như góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố quản lý lĩnh vực Quản lý marketing Khái niệm Trước khi tìm hiểu về hoạt động quản lý marketing trong doanh nghiệp cần nắm được khái niệm về marketing. Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh và tiêu dùng xã hội đã có nhiều định nghĩa về marketing ra đời. Khi mới ra đời tư tưởng của marketing truyền thống là các doanh nghiệp dựa vào nguồn lực, thiết bị hiện có để tạo ra sản phẩm và sau đó cố gắng bán chúng trên thị trường. Tức là doanh nghiệp cố gắng bán những gì mình có mà chưa chú ý đến nhu cầu thị trường. Từ đó có quan niệm về marketing truyền thống là: Marketing là hoạt động kinh tế trong đó người bán cố gắng đưa hàng hoá của mình đến người tiêu dùng, hay nói cách khác marketing là hoạt động kinh doanh liên quan trực tiếp đến dòng vận động hàng hoá dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Đến những năm 60 của thế kỷ XX, khi mà bối cảnh thị trường có nhiều thay đổi cơ bản: lượng cung lớn hơn cầu dẫn đến khủng hoảng trên thị trường và cùng với nó là sự bắt đầu diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh. Khi đó quan niệm cũ bị phá bỏ, mở đường cho quan niệm mới về marketing hiện đại ra đời.Tư tưởng cơ bản của marketing hiện đại là xuất phát từ nhu cầu của khách hàng để định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Marketing hiện đại cho rằng “ Marketing là sự phân tích, tổ chức, kế hoạch hoá và kiểm tra những khả năng câu khách của một công ty cũng như những chính sách và những hoạt động với quan điểm thoả mãn nhu cầu về mong muốn của nhóm khách hàng đã chọn”.(4) Từ các khái niệm trên về marketing thì hoạt động quản lý marketing có thể được hiểu là việc phân tích, xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các biện pháp đồng bộ nhằm thiết lập, duy trì, củng cố phát triển các mối quan hệ thương mại, mua bán hàng hoá dịch vụ thoả mãn tối ưu các nhu cầu của khách hàng đồng thời đạt được hiệu quả kinh doanh mong muốn. Các nội dung cơ bản của quản lý marketing Quá trình quản lý marketing được thực hiện như sau: Phân tích khả năng của thị trường Bất kỳ một công ty nào cũng đều phải biết cách phát hiện ra những khả năng mới mở ra của thị trường. Bởi không một công ty nào có thể tồn tại mãi khi chỉ sản xuất ra những loại hàng hoá nhất định và ở trên một thị trường nhất định. Các công ty luôn phải tìm kiếm những khả năng thị trường mới cho mình. Để có thể phát hiện và đánh giá những khả năng đó thì các công ty phải làm được những công việc như: - Phát hiện thị trường mới: Công ty có thể thỉnh thoảng hoặc thường xuyên tìm kiếm những khả năng mới. Nhiều công ty chỉ tìm kiếm những ý tưởng mới chỉ bằng cách chăm chú theo dõi những biến động trên thị trường, một số công ty khác phát hiện thị trường mới bằng những phương pháp chính thức. Dù bằng phương pháp này hay phương pháp khác, các công ty cố gắng tìm kiếm những cơ hội thị trường mới để có thể phát huy những lợi thế sẵn có và tồn tại lâu dài. - Đánh giá khả năng của marketing: khả năng marketing của công ty là phương hướng của ngôn ngữ marketing mà từ đó một công ty cụ thể có thể giành được ưu thế cạnh tranh. Trong bước này, người quản lý marketing cần phải biết cách đi đúng hướng để tìm ra được những thị trường mới phù hợp với tính chất hoạt động và kinh doanh của công ty. Lựa chọn thị trường mục tiêu Quá trình phát hiện và đánh giá những khả năng của thị trường thường nảy ra nhiều mục tiêu mới. Nhiều khi nhiệm vụ thực sự của công ty lại là lựa chọn những ý tưởng tốt nhất, phù hợp nhất trong số những ý tưởng tốt. Ngoài ra còn cần phải nghiên cứu từng khả năng từ khía cạnh qui mô và tính chất của thị trường. Quá trình này gồm bốn giai đoạn: + Đo lường và dự báo mức cầu + Phân khúc thị trường + Lựa chọn những thị trường mục tiêu + Xác định vị trí của mặt hàng trên thị trường Thiết kế hệ thống Marketing – Mix Marketing – Mix là một tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu. Marketing – Mix có thể được tóm tắt dưới dạng sơ đồ sau: Marketing - Mix Hàng hoá phân phối Giá cả Khuyến mãi Với các nhân tố của quản lý: + Quản lý sản phẩm: sản phẩm muốn được người mua chấp nhận thì nó phải có chất lượng và tính năng tốt, phù hợp với thị hiếu và được người mua chấp nhận. Các công ty cần phải chú ý để tạo ra những sản phẩm mà thị trường cần chứ không phải cố gắng bán những gì mình có. Người quản lý marketing cũng cần phải hiếu được chu kì sống của sản phẩm để đưa ra những chiến lược marketing phù hợp. + Quản lý về giá: gía cả có một vai trò rất lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Gía cả là một bộ phận cấu thành marketing hỗn hợp và là công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Đối với người tiêu dùng thì giá cả có ảnh hưởng lớn tới quyết định mua hàng hoá dịch vụ của họ. Vì thế, việc định giá sản phẩm phải đảm bảo bù đắp đủ chi phí, doanh nghiệp có lãi và người tiêu dùng chấp nhận trong điều kiện thị trường luôn biến động với nhiều cạnh tranh gay gắt. + Quản lý chiêu thị: Chiêu thị là hoạt động xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm bán hết được số sản phẩm đã sản xuất ra trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nội dung hoạt động chiêu thị của doanh nghiệp: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng là các hoạt động gây mối liên hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, hỗ trợ bán hàng để có thể bán hết sản phẩm trên thị trường. + Quản lý phân phối: phân phối là toàn bộ hoạt động nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến khách hàng một cách tốt nhất. Thực hiện các biện pháp marketing Việc phân tích các khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng marketing – mix và thực hiện nó đòi hỏi phải có những hệ thống quản trị marketing phụ trợ. Cụ thể công ty phải có những hệ thống thông tin marketing, lập kế hoạch marketing, tổ chức phục vụ marketing và kiểm tra marketing. Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển Khái niệm Hoạt động nghiên cứu và phát triển được chia ra làm ba loại: Nghiên cứu cơ bản là những nghiên cứu được tiến hành nhằm phát hiện ra những thuộc tính mô tả bản chất bên trong của các hiện tượng hay sự kiện mà người ta quan sát được. Nghiên cứu cơ bản chưa được gắn với một mục đích, một mục tiêu ứng dụng cụ thể nào cả. Nghiên cứu ứng dụng cũng nhằm để phát hiện ra những tri thức mới, hiểu biết mới nhưng nó lại gắn với một mục đích hoặc mục tiêu ứng dụng nào đó trong sản xuất hoặc cuộc sống. Triển khai thực nghiệm hay được gọi một cách đơn giản là triển khai, đề cập tới các công việc được tiến hành một cách có hệ thống nhằm vận dụng những thành quả nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn vào việc sản xuất ra những vật liệu, sản phẩm, thiết bị mới hay là vào việc lắp đặt các hệ thống, quy trình mới để nâng cấp hệ thống đang được sử dụng. Nhờ có các hoạt động nghiên cứu và phát triển mà các hãng mới có thể đổi mới công nghệ từ đó nâng cao tính cạnh tranh và có sự lớn mạnh. Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển một cách có hiệu quả sẽ tạo ra những đổi mới trong công nghệ. Đổi mới công nghệ tức là đã tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hay một quá trình mới, một kỹ thuật mới, một áp dụng mới hay một ý tưởng mới. Những đổi mới trong công nghệ góp phần nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức và vì vậy quản lý có hiệu quả những hoạt động nghiên cứu và phát triển có ý nghĩa sống còn nhìn từ góc độ chiến lược. Hơn nữa, việc tạo ra những đổi mới công nghệ qua hoạt động nghiên cứu và phát triển cần có những khoản đầu tư tài chính đáng kể. Do vậy, quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển là rất cần thiết nhìn từ góc độ quản lý. Nội dung của quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển Từ góc độ quản lý chung, quản lý nghiên cứu và phát triển gồm ba mảng lớn có liên quan mật thiết với nhau là: + Chiến lược và tổ chức nghiên cứu và phát triển + Quản lý quá trình nghiên cứu và phát triển + Quản lý nguồn lực nghiên cứu và phát triển Quản lý sản xuất Khái niệm Sản xuất là quá trình sử dụng, chế biến các yếu tố đầu vào như con người, vật chất, tài chính, thông tin…để tạo thành các đầu ra mong muốn là sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho xã hội. Sản xuất là một trong những phân hệ và lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức, có vai trò trực tiếp và quyết định trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho xã hội. Cũng như các phân hệ và lĩnh vực hoạt động khác, sản xuất cũng cần được quản lý. Như vậy, quản lý sản xuất cũng là quản lý một lĩnh vực hoạt động thiết yếu trong các tổ chức, đặc biệt là trong doanh nghiệp. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm và dịch vụ được coi là một chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Quản lý sản xuất là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo hay điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm thực hiện tốt nhất những mục tiêu sản xuất đã đề ra. Yếu tố trọng tâm của quản lý sản xuất là tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hoá các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức, quản lý quá trình biến đổi này. Nhiệm vụ của quản lý sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi các đầu vào thành các đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi nhưng với một lượng lớn hơn số lượng đầu tư ban đầu. Nội dung chủ yếu của quản lý sản xuất Quản lý sản xuất với tư cách là một chức năng quản lý theo lĩnh vực bao gồm các nội dung cơ bản sau: a)Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng trước tiên của quản lý sản xuất. Mục đích cơ bản của hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: để đáp ứng nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì? số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? những đặc điểm kinh tế kĩ thuật cần có của sản phẩm là gì? Khi trả lời được những câu hỏi trên sẽ tạo cơ sở thông tin cho việc xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm và xác định năng lực sản xuất mà doanh nghiệp cần có. b)Thiết kế sản phẩm và công nghệ Những thông tin thu được từ dự báo, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn thiết kế sản phẩm và công nghệ nhằm đảm bảo đúng những đặc tính kinh tế kĩ thuật của sản phẩm mà thị trường yêu cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Do có nhiều phương án thiết kế sản phẩm và công nghệ nên phải đưa ra các tiêu thức để lựa chọn chúng. Các tiêu thức đó là: + Thiết kế sản phẩm: công việc thiết kế sản phẩm được tiến hành theo một trình tự logic nhất định với sự tham gia phối hợp của nhiều cán bộ quản lý, chuyên gia và kỹ sư trong những lĩnh vực khác nhau. Kết quả của thiết kế sản phẩm là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần và những đặc điểm kinh tế - kĩ thuật của sản phẩm. Nguyên tắc cơ bản nhất của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sao cho người sử dụng có thể nhận biết được sản phẩm. Nguyên tắc cơ bản nhất của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sao cho người sử dụng có thể nhận biết được sản phẩm, hiểu được sản phẩm, biết sử dụng sản phẩm, và phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. + Thiết kế công nghệ: Thiết kế công nghệ là lựa chọn và xác định quy trình, phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi phải sản xuất với cách thức như thế nào? Vì mỗi loại sản phẩm đều đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng cho nên những đặc điểm của sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng cho thiết kế quy trình công nghệ. c)Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn qui trình sản xuất phù hợp Năng lực sản xuất là công suất của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Nó thường được đo bằng sản lượng đầu ra của một doanh nghiệp hoặc số lượng đơn vị đầu vào được sử dụng để tiến hành sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định. Hoạch định và lựa chọn công suất là một trong những vấn đề quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công suất quá nhỏ hoặc quá lớn đều dẫn đến những thiệt hại và lãng phí về vốn và tài sản của doanh nghiệp. Sau khi đã xác định loại sản phẩm và công nghệ chế tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn qui trình sản xuất phù hợp và có hiệu quả đối với loại sản phẩm hoặc dịch vụ đã lựa chọn. d) Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là tổ chức, sắp xếp, định vị về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Mục tiêu của nó là xác định phương án bố trí sản xuất hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển lao động, vật liệu, sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện tích và thời gian di chuyển của từng yếu tố. Kết quả của quá trình này là sự hình thành nên các nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất, dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Lập kế hoạch các nguồn lực Lập kế hoạch các nguồn lực là việc xây dựng kế hoạch tổng hợp về khối lượng sản phẩm cần sản xuất. Trên cơ sở đó xác định nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động và năng lực sản xuất nói chung và một cách khoa học chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu cần thiết trong từng thời điểm, nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất. Điều độ sản xuất Điều độ sản xuất là khâu tiếp theo ngay sau khi hoàn thành thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của khâu này là tổ chức và chỉ đạo triển khai hệ thống sản xuất đã được thiết kế nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ thành hiện thực. Điều độ sản xuất là điều hành tiến độ sản xuất theo thời gian. Thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối và phân giao công việc cho từng người, từng nhóm, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất. Kiểm tra hệ thống sản xuất Nội dung, mục đích chủ yếu của công tác kiểm tra hệ thống sản xuất là trả lời các câu hỏi sau: + Kiểm tra quy trình công nghệ sản xuất có được chấp hành đầy đủ không? + Kiểm tra chất lượng sản phẩm có đúng với yêu cầu khi thiết kế hay không? + Kiểm tra kỳ hạn tức là xem xét tiến độ sản xuất có được thực hiện theo lịch đã đề ra hay không? + Kiểm tra năng suất xem có đạt yêu cầu theo định mức đã đề ra chưa? + Kiểm tra hàng dự trữ có ở mức hợp lý hay không? Quản lý tài chính Khái niệm Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản, quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Đó là quá trình tìm tòi và nghiên cứu các nguồn lực nhằm biến các lợi ích dự kiến thành hiện thực cho một khoảng thời gian đủ dài trong tương lai. Do vậy hoạt động tài chính của bất kỳ một tổ chức nào cũng đều nhằm tối đa hoá lợi nhận, tối đa hoá giá trị tổ chức và tăng trưởng, phát triển. Quản lý tài chính được hiểu là sự nghiên cứu các mối quan hệ tài chính phát sinh trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức để từ đó ra các quyết định tài chính nhằm mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Trong những năm qua vai trò của quản lý tài chính đã có nhiều thay đổi. Trước đây quản lý tài chính được hiểu là việc đi tìm kiếm các nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn. Gần đây, người ta đã chú ý hơn vào việc sử dụng vốn và một trong những biến chuyển quan trọng nhất của quản lý kinh doanh hiện đại là sự phân tích có hệ thống việc quản lý sự luân chuyển vốn trong cơ cấu của tổ chức. Nhờ sự triển khai các phương thức kiểm soát tài chính trong tiến trình quản lý, chức năng quản lý ngày càng trở thành quan trọng hơn, nó có thể bù đắp được những khiếm khuyết trong các lĩnh vực khác. Nếu các nỗ lực sản xuất và tiếp thị bị suy yếu thì với phương tiện quản lý tài chính thoả đáng ta có thể phục hối và tái lập lại hiệu quả cho các lĩnh vực yếu kém. Mặt khác trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không có yếu tố nào mạnh hơn yếu tố tiền tệ, vì vậy mà “ thành công của doanh nghiệp hay ngay cả sự tồn vong của nó, khả năng và ý muốn duy trì mức sản xuất và đầu tư vào tài sản cố định hay tài sản lưu động, một phần lớn được xác định bởi chính sách tài chính trong hiện tại và quá khứ”. Những nội dung cơ bản của quản lý tài chính Nội dung của quản lý tài chính về thực chất là việc thực hiện các chức năng của quản lý tài chính và nó được thể hiện cụ thể ở việc đảm bảo đủ nguồn tài chính cho tổ chức với sự hợp lý giữa nguồn tài chính dài hạn và ngắn hạn, cũng như khả năng thanh toán cao, đảm bảo huy động vốn với chi phí thấp nhất, đảm bảo cho các nguồn vốn huy động được sử dụng tiết kiệm, có hiệu quả. Những nội dung chủ yếu của quản lý tài chính bao gồm: Xác định mục tiêu của quản lý tài chính Trong hoạt động của tổ chức, trong việc hoạch định và kiểm soát tài chính, vị trí của nhà quản lý là rất quan trọng vì chỉ khi có kế hoạch đúng đắn mới đảm bảo có định hướng đúng và chỉ khi có quá trình kiểm tra tài chính mới đảm bảo cho các hành động kế hoạch được thực hiện hướng đến các mục tiêu đã đặt ra một cách có hiệu quả. Do vậy, quản lý tài chính hiện đại nhằm vào những nội dung cơ bản sau: + Phân tích - hoạch định và kiểm tra tài chính + Quản lý vốn luân chuyển + Quyết định đầu tư Phân tích tài chính Phân tích tài chính thực chất là một quá trình mà nhà quản lý tài chính sử dụng các phương pháp và các công cụ cho phép xử lý các thông tin kế toán và các thông tin khác về quản lý nhằm đánh giá tình hình tài chính, khả năng và tiềm lực của một tổ chức, đánh giá rủi ro, mức độ và chất lượng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nội dung của phân tích tài chính: + Đọc các báo cáo tài chính: bộ phận chủ yếu của báo cáo tài chính là bảng tổng kết tài sản( bảng cân đối kế toán) và báo cáo thu nhập( báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh). Bảng cân đối kế toán cho biết tình hình tài chính vào thời điểm cuối năm. Bảng báo cáo thu nhập cho biết phương thức kinh doanh của tổ chức trong một năm và chỉ ra rằng các hoạt động kinh doanh đó đem lại lợi nhuận hay gây ra tình trạng lỗ vốn. Với những nội dung cơ bản như vậy đòi hỏi nhà quản lý phải đọc được các báo cáo tài chính để có thể đưa ra những quyết định tài chính phù hợp với vị trí của mình. + Phân tích các tỷ số tài chính: tỷ số tài chính được chia ra làm bốn loại như sau: Các tỷ số về khả năng thanh toán phản ánh khả năng trả nợ ngắn hạn của tổ chức Các tỷ số về đòn cân nợ( khả năng cân đối vốn): đòn cân nợ đuợc hiểu như là việc điều hành thông qua các khoản nợ vay( dài hạn, ngắn hạn) để khuếch đại lợi nhuận cho tổ chức. Đòn cân nợ được coi như là một chính sách tài chính có vai trò, vị trí quan trọng dùng để đo lường tỷ lệ sự góp vốn của chủ sở hữu so với số nợ. Các tỷ số về hoạt động: các tỷ số này dùng để đo lường hiệu quả sử dụng vốn của một tổ chức bao gồm: vốn cố định, vốn lưu động và tổng vốn nói chung. Bởi vì kinh tế thị trường đòi hỏi phải so sánh doanh thu tiêu thụ với việc bỏ vốn vào kinh doanh, dưới các loại tài sản khác nhau như tài sản cố định, tài sản dự trữ, các khoản thu vì giữa các yếu tố đó đòi hỏi phải có một sự cân bằng nhất định. Các tỷ số về doanh lợi: doanh lợi là kết quả của hàng loạt chính sách và quyết định của tổ chức, đánh giá khả năng quản lý của một tổ chức và là yếu tố quan trọng trong sự quan tâm của các nhà đầu tư. Hoạch định tài chính Lập kế hoạch tài chính thực chất là dự toán các khoản thu, chi của ngân sách. Trên cơ sở đó để lựa chọn các phương án hoạt động tài chính cho tương lai của tổ chức và ấn định sự kiểm soát đối với các bộ phận trong tổ chức. Việc dự toán thu chi đúng đắn và có cơ sở khoa học, cơ sở thực tiễn sẽ có tác dụng quan trọng đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức nói chung và việc quản lý tài chính nói riêng. Kiểm tra tài chính Kiểm tra tài chính là kiểm tra bằng đồng tiền trong lĩnh vực phân phối của nguồn tài chính để tạo lập và sử dụng các quỹ tiền tệ. Tổ chức kiểm tra tài chính một cách khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý nắm chính xác và toàn diện về tình hình tài chính để điều hành và kiểm soát các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Qua việc phân tích kiểm tra, đánh giá các chỉ tiêu tài chính, phát hiện kịp thời những tồn tại trong kinh doanh để nhanh chóng đưa ra các quyết định điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với đòi hỏi của thị trường, khai thác tiềm lực của tổ chức, bảo toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, xây dựng các dự án sản xuất kinh tế và ra các quyết định tài chính. Quản lý vốn luân chuyển Quản lý sử dụng vốn là khâu quan trọng nhất trong nội dung hoạt động của tài chính, có tính chất quyết định tới mức độ tăng trưởng hoặc suy thoái của một tổ chức. Quản lý và sử dụng vốn gồm nhiều khâu như xác định nhu cầu vốn, đầu tư, sử dụng và bảo toàn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Quyết định đầu tư tài chính Quyết định đầu tư là một hành động chủ quan, có cân nhắc của nhà quản lý trong việc bỏ vốn vào một mục tiêu kinh doanh nào đó với hy vọng là sẽ đưa lại hiệu quả kinh tế cao trong tương lai. Quản lý nguồn nhân lực Khái niệm Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào, với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trước đây, việc tận dụng tiềm năng của nguồn nhân lực chủ yếu là về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ. Hiện nay tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng được coi trọng. Đặc trưng của nguồn nhân lực của tổ chức được thể hiện bằng các yếu tố cơ bản sau: + Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. + Cơ cấu tuổi nhân lực: biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. + Chất lượng nguồn nhân lực: được thể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực. + Cơ cấu cấp bậc nhân lực: gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người, những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và toạ mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực có những nội dung cơ bản sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực: là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực: gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được sau quá trình lao động của mình. Quản lý chất lượng Khái niệm Các chủ thể quản lý trong sứ mệnh và tiến trình quản lý của mình đều mong muốn đạt được kết quả cao nhất trong khả năng cho phép nhằm hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Để đạt được mong muốn này thì chủ thể quản lý phải có cách quản lý đúng, phải tạo ra được các sản phẩm quản lý tốt. Đó là cách quản lý luôn luôn biết tìm ra các vấn đề và cách xử lý chúng, cái mà người ta thường gọi trong quản lý ngày nay là quản lý chất lượng. Sản phẩm quản lý thường do chủ thể quản lý gián tiếp tạo ra thông qua các tác động của họ lên đối tượng quản lý, chúng có thể là sản phẩm hữu hình hoặc vô hình. Sản phẩm hữu hình trong quản lý là những hàng hoá, những vật thể có ích chiếm dụng một khoảng thời gian nhất định với những công dụng nhất định nhằm đáp ứng một hoặc một số nhu cầu của con người, đó là những hàng hoá và vật thể có thể đem bán trên thị trường phục vụ cho khách hàng. Sản phẩm vô hình là những dịch vụ, những tiện nghi hoặc các quyết định có giá trị. Các dịch vụ là những sản phẩm không có hình dáng cụ thể nhưng người tiêu dùng nó lại có thể cảm nhận được sự hiện diện của nó khi sử dụng nó. Dịch vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, nó có giá trị và giá trị sử dụng như các sản phẩm thông thường nhưng nó luôn gắn liền với người sản xuất ra nó. Khi đem bán nó thì người bán là người trực tiếp tạo ra nó vẫn không bị mất nó còn người sử dụng hay người mua nó thì lại đáp ứng được các nhu cầu mong đợi của mình. Các quyết định cũng là những sản phẩm không có hình dáng cụ thể mà người bị nó tác động chỉ có thể cảm nhận được sau một thời gian nhất định. Các quyết định có phạm vi tác động rất lớn, trong toàn bộ tổ chức mà nó tác động. Vậy, quản lý chất lượng là việc ấn định đúng đắn các mục tiêu phát triển bền vững của hệ thống, đề ra nhiệm vụ phải làm cho hệ thống trong từng thời kỳ và tìm ra con đường đạt tới các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Nội dung của quản lý chất lượng Vòng tròn Deming là một trong những cách quản lý chất lượng đang rất được chú ý hiện nay. Sơ đồ vòng tròn chất lượng Deming Điều chình Hoạch định ( Action) ( Plan) Kiểm tra Thực hiện ( Check) ( Do) - Hoạch định chất lượng (Plan): đây là giai đoạn đầu tiên của quản lý chất lượng nhằm hình thành chiến lược chất lượng của cả hệ thống. Hoạch định chất lượng chính xác và đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo, nó cho phép xác định mục tiêu và phương hướng phát triển chất lượng cho cả hệ thống theo một hướng thống nhất, bao gồm: + Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát, chính sách chất lượng mà hệ thống theo đuổi. + Xác định đối tác mà hệ thống phải làm việc, chủ thể đó sẽ tiêu dùng hoặc sử dụng sản phẩm mà hệ thống tạo ra. + Xác định nhu cầu và các đặc điểm nhu cầu của đối tác. + Phát triển các đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu của đối tác. + Phát triển quá trình có khả năng tạo ra các đặc điểm của sản phẩm. + Xác định trách nhiệm của từng phân hệ, từng bộ phận của hệ thống với chất lượng sản phẩm và sau đó chuyển giao các kết quả hoạch định cho các phân hệ và các bộ phận này. - Tổ chức thực hiện (Do): là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạt động, kỹ thuật, phương tiện và phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu và kế hoạch đã hoạch định. Tổ chức thực hiện có một ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực, nó được thực hiện theo các bước như sau: + Đảm bảo mọi người, mọi bộ phận và mọi phân hệ trong hệ thống phải nhận thức được một cách đầy đủ các mục tiêu, các kế hoạch phải thực hiện của mình và ý thức được sự cần thiết của chúng. + Giải thích và hướng dẫn cho mọi người trong hệ thống biết chính xác những nhiệm vụ, kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện. + Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục cung cấp đầy đủ những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch. + Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần, thiết kế những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng. - Kiểm tra ( check): là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm, của dịch vụ được tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm. Mục đích của kiểm tra không phải là tập trung vào việc phát hiện ra những sản phẩm hỏng, mà là phát hiện những trục trặc, khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình, tìm kiếm những nguyên nhân gây ra trục trặc, khuyết tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời. Những nhiệm vụ chủ yếu của việc kiểm soát chất lượng là: + Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng, xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của hệ thống. + So sánh chất lượng thực tế với định mức kế hoạch để phát hiện ra sự sai lệch và đánh giá sai lệch đó trên các phương tiện kinh tế, kỹ thuật và xã hội. + Phân tích các thông tin về chất lượng để làm cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất lượng. + Đồng thời tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến. Sau khi thực hiện quá trình kiểm tra cần rút ra kết luận về hai vấn đề cơ bản sau: + Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đặt ra. + Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân kế hoạch. Nếu một trong hai điều kiện trên mà không thoả mãn thì cần phải xác định rõ nguyên nhân để đưa ra được những hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp. - Hoạt động điều chỉnh và cải tiến ( Action): Hoạt động này nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra. Đồng thời đây cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của đối tác và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn những nhu cầu của đối tác ở mức cao hơn. Các bước công việc điều chỉnh và cải tiến chất lượng chủ yếu bao gồm: + Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng để từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng phù hợp. + Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật tiên tiến, lao động có trình độ. + Động viên, đào tạo, khuyến khích các quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng. Khi chỉ tiêu không đạt được thì cần phân tích để xác định sai sót ở khâu nào để tiến hành các hoạt động điều chỉnh. Thực chất của điều chỉnh là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh mới của hệ thống. Quá trình cải tiến được thực hiện theo các hướng chủ yếu sau: + Áp dụng công nghệ mới. + Thay đổi quá trình làm sai sót, sản phẩm có khuyết tật. + Đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới. Chương II: Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia I – Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia là một chi nhánh của Công ty cổ phần đa quốc gia được tách ra vào ngày 07/09/2006 với chức năng chính là kinh doanh dịch vụ vận tải. Do vậy, các đặc điểm chính của Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia cũng mang các đặc điểm của Công ty cổ phần đa quốc gia. Để giới thiệu về lịch sử hình thành công ty, em xin giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần đa quốc gia với các đặc điểm chính sau: 1. Tổng quan về Công ty cổ phần đa quốc gia 1.1 Giới thiệu chung. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐA QUỐC GIA Tên giao dịch tiếng Anh: MULTI-NATION JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: MJC.,JSC Người đại diện hợp pháp: Ông Võ Trí Dũng Chức vụ: Tổng giám đốc Trụ sở chính: Số 356 đường Cầu Giấy, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Văn phòng giao dịch: Tầng 3 số 221B, đường Trần Đăng Ninh, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 04-7911488/89. Fax: 04-2675858 Email: MJC@hn.vnn.vn Web: MJC.com.vn Ngành nghề kinh doanh: Xúc tiến thương mại; Dịch vụ dịch thuật; Đào tạo ngoại ngữ, tin học; Giáo dục dạy nghề: kế toán, nghiệp vụ ngoại thương, tin học, quản trị kinh doanh, tiếp thị, thư ký văn phòng, giúp việc gia đình; Sản xuất, buôn bán các sản phẩm may mặc, da giầy, cơ khí, đồ gỗ, thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, bao bì; Tư vấn đầu tư, tài chính; Buôn bán máy móc, thiết bị vật tư ngành: xây dựng, công nghiệp, giao thông, môi trường, khai thác mỏ; hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, trang thiết bị y tế; Đại lý kinh doanh xuất bản phẩm được phép lưu hành; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng; Dịch vụ ăn uống, giải khát, vui chơi giải trí; Mua bán, chế biến hàng nông, lâm, thuỷ, hải sản; Dịch vụ cho thuê kho bãi, xếp dỡ, giao nhận hàng hoá; Môi giới, kinh doanh bất động sản; Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng; Tư vấn du học; Tư vấn lao động và giới thiệu việc làm; Vận chuyển hành khách và vận tải hàng hoá. Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế; Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá; Đại lý kinh doanh dịch vụ bưu chính, viễn thông; Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu; Xuất nhập khẩu các mặt hàng do công ty kinh doanh; Tư cách pháp nhân: Đăng ký kinh doanh số: 0103001928 Ngày cấp : 03 tháng 03 năm 2003 Cơ quan cấp: Sở kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội Vốn điều lệ: 15.000.000.000 đồng ( mười lăm tỉ đồng chẵn) 1.2 Quá trình phát triển của công ty Thành lập ngày 03/03/2003, với chiến lược kinh doanh đúng đắn và phát huy được sức mạnh của các nguồn lực, Công ty cổ phần đa quốc gia (MJC) đã liên tục phát triển, trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ vận tải hàng hoá hàng đầu ở Việt Nam. Trong giai đoạn đầu, MJC tập trung vào lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng, phục vụ các dự án cấp quốc gia. Đến cuối năm 2005, đầu 2006, sau khi đã khẳng định được uy tín và thương hiệu trong lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng, MJC đã bắt đầu mở rộng đầu tư vào lĩnh vực công ích với các dự án đang triển khai như: Dự án Hệ thống “Dịch vụ 24h–NON-STOP CITY” được bắt đầu triển khai tại khu kinh tế Vũng Áng tỉnh Hà Tĩnh ngày 30/04/2006 và dự kiến hoàn thành, đưa vào sử dụng năm 2008 với tổng số vốn đầu tư là 138.280.000.000đồng. Dự án hệ thống bãi đỗ xe ô tô ngầm và dịch vụ hỗn hợp tại các cửa ngõ Thủ đô Hà Nội. Điểm đầu tiên triển khai tại khu Đô thị mới Cầu Giấy, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy. Dự án khách sạn và chung cư cao cấp tại khu đô thị mới Cầu Giấy cũng đang được công ty xúc tiến và tìm đối tác liên doanh. Hệ thống sân tập golf và dịch vụ cao cấp tại đường Phạm Hùng với diện tích trên 1ha công ty đang hoàn thiện pháp lý để đầu năm 2007 chính thức khởi công xây dựng. Về kinh doanh, năm 2005 doanh số của MJC tăng 100% so với năm 2004. Với kết quả kinh doanh đó, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 1.200.000đ/tháng lên 1.800.000đ/tháng. Về nhân sự, MJC luôn chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài, phát triển nguồn nhân lực giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, tận tụy với công việc, đoàn kết thành một khối thống nhất, coi con người là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Tính đến cuối năm 2005, tổng số cán bộ và công nhân viên của công ty là trên 100 người. Về phương tiện, do yêu cầu đặc thù của lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nên MJC luôn ưu tiên đầu tư vào các phương tiện và trang thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới. Hệ thống khách hàng và đối tác của MJC trải dài trên khắp lãnh thổ Việt Nam, trong đó chủ yếu là các chủ đầu tư và nhà thầu lớn như: Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng(VINACONEX), Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAM), Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN)… Đến cuối năm 2005, MJC đã có hơn 50 khách hàng chính, trong đó có các công ty nước ngoài như KOMAISU, CATERPILER, SUMITOMO, ITOCHO, BLUE SCOPE STEEL, HITACHI…là những khách hàng thường xuyên của công ty. Số lượng khách hàng tiếp tục tăng theo thời gian hoạt động. 1.3 Những lĩnh vực hoạt động của công ty Công ty cổ phần đa quốc gia hoạt động trong nhữn lĩnh vực sau: Xuất nhập khẩu trực tiếp - uỷ thác: Công ty xuất khẩu các mặt hàng do mình kinh doanh và nhập khẩu các trang thiết bị, phương tiện vận tải từ nước ngoài. Ngoài ra công ty cũng nhận uỷ thác về hoạt động xuất nhập từ các công ty khác có yêu cầu tìm người đại diện. Phân phối các sản phẩm kim khí, đồ gỗ, vật tư nội ngoại thất: + Các sản phẩm đồ gỗ xây dựng, đồ gỗ nội thất. + Các sản phẩm vật tư xây dựng dân dụng. + Thiết bị máy xây dựng. Dịch vụ vệ sinh, môi trường: + Xử lý nước. + Xử lý rác thải sinh hoạt. + Xử lý rác thải công nghiệp. - Vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng: Trong lĩnh vực này công ty nhận vận chuyển các loại hàng hoá có trọng tải lớn đến các nơi theo yêu cầu của khách hàng. Và để đáp ứng các yêu cầu đó công ty đã trang bị các phương tiện vận tải hiện đại, có chất lượng cao, được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp có trình độ phát triển cao như Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Đức… 1.4 Định hướng phát triển của công ty Công ty cổ phần đa quốc gia được thành lập ngày 03/03/2003 với mục đích hoạt động trên nhiều lĩnh vực, song có thể nêu ra một số ngành trọng tâm đó là: Vận tải hàng hoá; Xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị xây dựng, phương tiện vận tải, vật tư nội ngoại thất; Trông giữ xe ô tô và các dịch vụ đồng bộ khác. Trong giai đoạn đầu, Công ty cổ phần đa quốc gia tập trung cho lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường siêu trọng, trong quá trình khảo sát, nghiên cứu công ty đã phát hiện ra nhiều bất cập của các doanh nghiệp khác do họ không để ý đến hoặc không chú trọng. Dịch vụ vận tải mà Công ty cổ phần đa quốc gia đưa ra đã có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Trong quá trình hoạt động, công ty luôn chú trọng tới việc ổn định tổ chức, lập quy trình làm việc khoa học, tác nghiệp theo các định hướng phát triển như sau: Đội ngũ nhân viên làm việc độc lập với tính chuyên nghiệp cao. Đào tạo cơ bản và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Tiếp tục đầu tư, trang bị máy móc mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải. Phương tiện vận chuyển và hỗ trợ chuyên dùng có chất lượng cao, đa dạng được nhập khẩu từ các nước phát triển như Nhật Bản, Đức, Mỹ, Hàn Quốc… Chú trọng xây dựng và củng cố thương hiệu MJC trong các lĩnh vực hoạt động. Nghiên cứu và mở rộng thị trường, đặc biệt chú trọng tới những lĩnh vực bổ trợ hoặc liên quan như: Kinh doanh dịch vụ trông giữ và rửa xe ô tô tại cửa ngõ thủ đô và các địa điểm có lợi thế; Nhập khẩu và phân phối máy, thiết bị xây dựng, phương tiện vận tải; Nhập khẩu, lắp ráp và phân phối vật tư nội ngoại thất; Xây dựng Hệ thống trạm nghỉ xe trên các tuyến giao thông đường bộ của Việt Nam. Phát triển quy mô và lĩnh vực hoạt động của công ty theo hướng mở rộng hợp tác và liên doanh, liên kết với các đối tác có trình độ quản lý và công nghệ cao, có tiềm lực tài chính mạnh, đặc biệt là các đối tác nước ngoài như Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc…để xây dựng và phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế hùng mạnh. Đào tạo cơ bản và nâng cao trình độ cán bộ công tác thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Tiếp tục chú trọng đầu tư vào khu kho ngoại hải quan: là các kho ký gửi hàng hoá ở các bến cảng. Nơi cho các công ty khác thuê gửi hàng hoá nhập khẩu vào trong nước mà chưa vận chuyển được đến nơi nhận hàng ngay, hoặc gửi hàng hoá chờ xuất khẩu 1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Để phù hợp với tính chất là loại hình kinh doanh dịch vụ, Công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lý kiểu trực tuyến chức năng. Cơ cấu này giúp cho sự giải quyết vấn đề được nhanh chóng, thuận lợi, tránh chồng chéo.Cơ cấu này sẽ phát huy hiệu quả tối đa nếu việc uỷ quyền được thực hiện hợp lý, nghiêm túc. Ta có sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty như sau: Phó giám đốc tài chính Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc Đối ngoại Phó giám đốc Vận tải Ngẫn quỹ Kế toán chung TK & xử lý dữ liệu Phòng Tài chính Ngẫn quỹ Phòng kỹ thuật Phòng XNK Phòng KH - KD Phòng dự án Phòng Kinh doanh P. Kế toán chi phí Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đa quốc gia  Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: HĐQT: Công ty cổ phần đa quốc gia tồn tại dưới hình thức công ty cổ phần do đó HĐQT công ty là đại diện cho các chủ sở hữu công ty, có chức năng định hướng cho các hoạt động của công ty, quyết định sứ mệnh và mục tiêu mà công ty hướng tới. Giám đốc: là người điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước HĐQT. Phó giám đốc tài chính: phụ giúp giám đốc quản lý các vấn đề tài chính của công ty như nguồn vốn, đưa ra các kế hoạch tài chính. Phó giám đốc đối ngoại: phụ giúp giám đốc điều hành kiểm soát mọi hoạt động kinh tế, thương mại, dịch vụ của công ty. Phó giám đốc vận tải: phụ giúp giám đốc quản lý kinh doanh dịch vụ vận tải. Phòng tài chính: chuyên trách vấn đề lập kế hoạch, dự trù các vấn đề tài chính. Ngân quỹ: quản lý việc thu chi và các khoản tiền của công ty. Kế toán chung: lập bản báo cáo tài chính. Thống kê và xử lý dữ liệu: thu thập các thông tin bên trong và bên ngoài công ty. Lọc và xử lý dữ liệu để trình lên giám đốc. Phòng KH-KD: lập kế hoạch kinh doanh, quan hệ với các đối tác. Phòng kinh doanh: Phụ trách họat động kinh doanh. Phòng XNK: phụ trách các vấn đề xuất nhập khẩu trang thiết bị, phương tiện vận tải hiện đại, có chất lượng cao. Phòng kỹ thuật: xử lý các vấn đề về kỹ thuật phương tiện. Phòng dự án: lập dự án kinh doanh. Phòng kế toán chi phí: phụ trách quản lý chi phí trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. 2. Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia 2.1 Giới thiệu chung. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA QUỐC GIA Tên giao dịch: MULTI – NATION TRANSPORT JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: MJS TRANSPORT.,JSC Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 3, 221B Trần Đăng Ninh, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Vốn điều lệ: 2.500.000.000đồng ( Hai tỷ năm trăm triệu đồng VN) Danh sách cổ đông sáng lập Số TT Tên cổ đông Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú đối với cá nhân hoặc địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức Số cổ phần 1 Phạm Xuân Chiến 5/226 Quan Hoa, phường Quan Hoa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 8.500 2 Phí Kim Dũng Xóm 6, xã Cổ Nhuế, Huyện Từ Liêm, Hà Nội 8.250 3 Công ty cổ phần đa quốc gia Đại diện: Võ Trí Dũng Tầng 3, 221B Trần Đăng Ninh, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. Số 356, đường Cầu Giấy, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. 8.250 Người đại diện theo pháp luật của công ty: Họ và tên: Phạm Xuân Chiến Giới tính: nam Chức danh: Giám đốc Sinh ngày: 18/12/1972 Dân tộc: Kinh Quốc tịch: Việt Nam Chứng minh nhân dân (hoặc hộ chiếu) số: 011766017 Ngày cấp: 20/02/2003 Nơi cấp: Công an Hà Nội Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Số 5, ngõ 226 Quan Hoa, phường Quan Hoa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại: 6A2, tập thể Long Giang, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. 2.2 Ngành nghề kinh doanh - Vận chuyển hành khách bằng ô tô; - Vận tải hàng hoá; - Dịch vụ cho thuê kho bãi, xếp dỡ, giao nhận hàng hoá; - Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu; - Dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng các phương tiện vận tải; - Sản xuất và gia công cơ khí; - Hoạt động kiểm định chất lượng và an toàn bảo vệ môi trường phương tiện giao thông vận tải đường bộ; - Mua bán vật tư, thiết bị, phụ tùng ô tô; - Buôn bán máy móc, thiết bị vật tư ngành: xây dựng, công nghiệp, giao thông, môi trường, khai thác mỏ, hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, trang thiết bị y tế; - Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng; - Đại lý kinh doanh xăng dầu; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng do công ty kinh doanh; 2.3 Chiến lược chung của công ty Dựa vào phân tích tình hình thực tế, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình, cơ hội và thách thức từ môi trường, công ty đã đưa ra chiến lược trong kinh doanh những năm đã qua và năm sắp tới. Chiến lược chung toàn công ty là chiến lược tăng trưởng thể hiện qua việc tăng lợi nhuận, doanh thu liên tục qua các năm và chiến lược phát triển ổn định. Chiến lược của công ty thể hiện qua các hoạt động thực tế những năm qua của công ty như sau: Số lượng các phương tiện vận tải, trang thiết bị nhập khẩu có chất lượng cao được công ty luôn chú trọng và không ngừng tăng lên trong những năm qua. Đầu tư mở rộng tăng ( thể hiện qua lượng vốn hàng năm tăng vào không chỉ lĩnh vực vận tải mà còn mở rộng sang các lĩnh vực đầu tư mới), đào tạo lao động, tuyển mới. Mở rộng hệ thống kho ngoại hải quan. Thực hiện phát triển ổn định, lâu dài bằng việc không chỉ chú trọng đến tăng trưởng, tăng số lượng nhập khẩu các phương tiện trang thiết bị, tăng doanh thu liên tục qua các năm mà công ty còn chú trọng đến vấn đề ô nhiễm môi trường. Công ty đã có những nghiên cứu về việc giảm thiểu ô nhiễm môi trường do các phương tiện vận tải gây ra trong quá trình hoạt động của mình. Chiến lược cạnh tranh Để phối hợp với chiến lược chung, công ty đã và đang thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình. Chiến lược cạnh tranh của công ty đang áp dụng là chiến lược thích ứng, vì trong những năm qua và năm sắp tới với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới mạnh mẽ và việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì chiến lược này là phù hợp. Một số công việc đã làm chứng tỏ công ty đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh đúng đắn này: Công ty thực hiện bảo vệ thị trường hiện có của mình bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động, lúc đầu chỉ là các tỉnh phía Bắc thì nay đã hoạt động từ Bắc vào Nam. Công ty đã có những ưu đaĩ đặc biệt với khách hàng truyền thống như giảm giá hay có những khuyến mại tặng phẩm tuỳ thuộc vào lượng hàng và số lượt vận chuyển hàng hoá đến các nơi. Cùng với việc củng cố thị trường, công ty không ngừng tìm kiếm các thị trường mới, quảng bá thương hiệu trên các phương tiện báo chí, panô, áp phích… Lập danh sách các đối thủ cạnh tranh và theo dõi sát sao hành động của họ để có những phản ứng thích hợp thông qua các kế hoạch ngắn hạn. 2.3 Quá trình quản lý Qúa trình quản lý trong công ty cũng được thực hiện theo phương pháp quản lý theo chu trình với các bước thực hiện theo như sơ đồ sau: Lập KH Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra Mô hình: Chu trình quản lý theo quá trình hoạt động Lập kế hoạch: Dựa vào kế hoạch của toàn công ty, các phó giám đốc quản lý các lĩnh vực sẽ lập kế hoạch cụ thể cho mảng hoạt động của mình. Tổ chức: Các phó giám đốc căn cứ vào đội ngũ công nhân viên hiện có trong bộ phận của mình để bố trí việc thực hiện kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, các phó giám đốc cũng căn cứ vào trình độ, năng lực chuyên môn của mỗi người để phân công công việc và nhiệm vụ của mỗi người cho hợp lý và đạt kết quả cao nhất. Lãnh đạo: Các phó giám đốc chỉ đạo việc thực hiện các công việc nhằm hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Dẫn dắt hành vi của cấp dưới, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong phạm vi quản lý của mình tạo ra sự liên hoàn trong hoạt động. Kiểm tra: Ban kiểm tra của công ty do HĐQT và Giám đốc chỉ định sẽ thực hiện việc kiểm tra giám sát các hoạt động của công ty. Có những kiến nghị kịp thời đối với lãnh đạo công ty để đổi mới hoạt động và lập kế hoạch giai đoạn tiếp theo có hiệu quả hơn. II - Thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại công ty Các chỉ tiêu đánh giá Thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia được phản ánh qua các chỉ tiêu được thể hiện qua bảng sau:  Đơn vị : đồng Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 1. Doanh thu 1.982.228.949 9.728.691.458 21.146.000.000 2. Tổng giá trị Tài sản bình quân 6.791.365.123 8.046.212.351 9.262.564.031 3. Tài sản lưu động bình quân 5.176.219.358 5.878.823.775 6.547.962.884 4.Vốn chủ sở hữu 5.118.502.072 5.586.732.472 5.769.560.875 5. Chi phí tài chính 89.118.219 277.291.150 237.142.392 6. Lợi nhuận trước thuế 164.586.211 650.320.000 915.713.348 7. Lợi nhuận sau thuế 118.502.072 468.230.400 731.313.612 Từ bảng trên ta tính được các chỉ tiêu được thể hiện qua bảng như sau: Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 ROA 0.037 0.115 0.124 ROE 0.023 0.084 0.127 HSDLDTT 0.06 0.05 0.03 SSLTSLĐ 0.023 0.08 0.11 Chỉ tiêu ROA liên tục tăng qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng của năm 2005 so với năm 2004 lớn hơn nhiều so với tỷ lệ tăng của năm 2006 so với năm 2005. Điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2005 lớn hơn giai đoạn 2005-2006. Chỉ tiêu ROE cũng liên tục tăng qua các năm. Tuy nhiên ta cũng nhận thấy tỉ lệ tăng ở giai đoạn 2004-2005 lớn hơn so với giai đoạn 2005-2006. Phân tích chỉ tiêu hệ số doanh lợi doanh thu thuần cũng cho thấy hệ số này giảm từ năm 2004 đến năm 2006. Cuối cùng là chỉ tiêu sức sinh lợi tài sản lưu động thì lại liên tục tăng qua các năm từ năm 2004 đến năm 2006. Kết luận về thực trạng hiệu quả kinh doanh Từ những phân tích ở trên cho thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần đa quốc gia không được tốt lắm. Mặc dù lợi nhuận và doanh thu của công ty liên tục tăng qua các năm nhưng nếu so sánh giữa các thời kỳ thì lại là giảm dần. Chỉ tiêu thu nhập trên tài sản (ROA) cho thấy doanh nghiệp kinh doanh có lãi. Tuy nhiên mức lãi này qua các năm có sự biến động giảm dần. Năm 2005 so với năm 2004 chỉ tiêu này tăng rất mạnh chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của công ty là rất lớn. Đến năm 2006 chỉ tiêu này cũng tăng nhưng với tỷ lệ thấp hơn giai đoạn trước. Bởi có thể thấy trong giai đoạn 2004-2005 lợi nhuận trước thuế của công ty tăng 395%, nhưng đến giai đoạn sau là năm 2005-2006 tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn là 141%. Vậy là hiệu quả kinh doanh đã giảm xuống đáng kể. Có thể phỏng đoán rằng giai đoạn 2004-2005 thì loại hình kinh doanh dịch vụ vận tải là còn mới lạ, Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia có thể xem như đi đầu trong lĩnh vực này nên hiệu quả kinh doanh của công ty là rất lớn. Tuy nhiên đến giai đoạn 2005-2006 thì trên thị trường đã xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh do vậy mức doanh lợi mà công ty thu được đã không còn cao như thời kỳ trước. Các chỉ tiêu còn lại cũng đều mang những nét đặc trưng như khi phân tích chỉ tiêu ROA đã đưa ra ở trên. Tất cả đều phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty đều tăng qua các năm. Tuy nhiên cũng đòi hỏi công ty phải có những chấn chỉnh trong công tác quản lý và cả hoạt động của cán bộ công nhân viên để có thể phát huy tối đa lợi thế của mình nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn trong những kỳ kinh doanh tiếp sau. Thực trạng các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Thực trạng nhân tố quản lý theo quá trình Tại Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia, việc quản lý và điều hành cũng được thực hiện theo các quá trình nhất định. Có thể đưa ra một số quá trình quản lý của công ty được thực hiện theo các sơ đồ sau: - Vì lĩnh vực hoạt động chính của công ty là kinh doanh vận tải, do đó trước hết em xin đưa ra một số ví dụ về sơ đồ quản lý theo quá trình của công ty liên quan đến lĩnh vực vận tải: + Sơ đồ quy trình khai thác vận tải: Giao dịch khai thác Kiểm tra các điều kiện về hàng, đường sá, xếp dỡ Lập báo cáo đề xuất Giám Đốc Triển khai thực hiện hợp đồng Giám sát thực hiện Lập báo cáo theo mẫu - Trực tiếp - Điện thoại - Đi thực tế - Tài liệu + Sơ đồ quy trình điều hành: Lập HĐ vận chuyển - Báo xe - Làm hoá đơn - Viết lệnh xe Tạm ứng các chi phí thực hiện HĐ Thực hiện và giám sát hợp đồng Quyết toán thực hiện hợp đồng Thu lệnh vào sổ BC Kế hoạch theo - Nhân viên khai thác HĐ, khách gọi đt, - Giám đốc Nhân viên KT báo - Sổ theo dõi Kế toán - Lệnh điều xe Kế toán thanh toán NV khai thác Lái xe Kế toán Nhân viên khai thác + Sơ đồ quy trình tác nghiệp đối với lái xe: Nhận & kiểm tra kỹ lệnh điều xe, chìa khoá xe Liên hệ với chủ hàng về cách thức giao nhận Tạm ứng chi phí ( nhiên liệu, cầu phà, sinh hoạt, giao thông) Kiểm tra an toàn kỹ thuật xe, mooc. Thực hiện vận chuyển theo lệnh điều xe Kiểm tra an toàn kỹ thuật phương tiện, cắt mát, khoá xe và giao lại chìa khoá. Ghi nhật trình, hoàn thiện quyết toán, ký và lưu lệnh điều xe tại VP Thực trạng các nhân tố quản lý theo lĩnh vực Mặc dù mới được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2003 cho đến nay nhưng Công ty Cổ phần quốc gia đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Đặc biệt là từ khi công ty tách chi nhánh thành lập Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là lĩnh vực vận tải thì công ty đã ngày càng tạo được vị thế của mình trên thị trường về hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải. Đóng góp không nhỏ vào sự thành công của công ty là do công ty đã có cách quản lý đúng đắn theo các lĩnh vực để có thể tập trung vào các đối tượng quản lý cụ thể nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao. Công tác quản lý theo lĩnh vực của công ty có nội dung và các đặc điểm chính như sau: a)Lĩnh vực quản lý marketing. Công ty đã tiến hành các hoạt động marketing nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, phân tích nền kinh tế Việt Nam để tìm ra hướng đi và sự đầu tư đúng đắn vào những thị trường tiềm năng. Kết quả của các hoạt động đó là Công ty đã đưa ra bảng phân tích, so sánh các chỉ tiêu kinh tế để căn cứ vào đó lựa chọn các phương án kinh doanh hợp lý. Bảng so sánh các chỉ tiêu kinh tế Các chỉ số Năm 2004 Năm 2005 1. GDP trên đầu người (USD) 553 640 2. GDP giá hiện hành ( tỷ đồng) 605.586 656.455 - Nông nghiệp 132.018 135.886 - Công nghiệp 242.840 267.834 - Dịch vụ 230.728 252.735 3. Tỷ lệ các ngành trong GDP (%) - Nông nghiệp 21,8 20,7 - Công nghiệp 40,1 40,8 - Dịch vụ 38,1 38,5 4. Mức tăng GDP thực tế ( % ) 7,69 8,4 - Nông nghiệp 3,3 4 - Công nghiệp 10,3 10,6 - Dịch vụ 6,6 8,5 5. Thương mại Xuất khẩu ( triệu USD ) 26.003 32.230 Nhập khẩu ( triệu USD) 31.523 36.880 Thâm hụt cán cân thương mại 5.520 4.650 6. Tỷ lệ lạm phát (%) 9.5% 8,4% 7. Đầu tư trực tiếp nước ngoài Vốn thực hiện ( triệu USD) 3.019 3.896 8. Vốn ODA Cam kết (triệu USD) 3.065 3.400 Thực hiện (triệu USD) 2.660 9. Vốn đầu tư toàn XH (tỷ đồng) 275.105 326.000 10. Dân số (triệu người) 82,069 83,12 ( Nguồn: Trang tin điện tử - Chính phủ nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam) Qua nghiên cứu của công ty về nền kinh tế nước ta trong những năm qua cho thấy: Trong 4 năm 2001 – 2004 tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng bình quân 11,07% / năm. Năm 2005, GDP của thành phố đạt khoảng 33.900 nghìn tỷ đồng. Cơ cấu kinh tế của thủ đô đã có chuyển biến tích cực, theo hướng tăng tỷ trọng nghành công nghiệp, dịch vụ, giảm tỷ trọng ngành nông nghiệp. Chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh của một số lĩnh vực và sản phẩm có chuyển biến, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu hàng năm của thành phố, đến cuối năm 2005, ngành công nghiệp chiếm 40,5% GDP của thành phố, dịch vụ là 57,5%, nông nghiệp là 2,0%. Như vậy, trong cơ chế hiện nay, nhà nước ta cũng đang khuyến khích loại hình kinh doanh dịch vụ phát triển. Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia hoạt động trong một môi trường tuy mới nhưng cũng đang được sự quan tâm của Đảng và nhà nước ta vì lĩnh vực kinh doanh vận tải còn mới nên công ty có thể tận dụng lợi thế là người đi đầu của mình. b) Lĩnh vực quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển Công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường ô tô Việt Nam để có thể quyết định đầu tư vào kinh doanh mua bán ô tô và các dịch vụ phụ trợ cho ô tô. Cụ thể công ty đã có sự thăm dò, nghiên cứu thị trường như sau: Trong những năm qua do mức tăng trưởng kinh tế tuy đạt mức trung bình 7%/năm nhưng vì trị số tổng mức thu nhập quốc dân (GDP) xuất phát còn thấp nên lượng tăng mức tiêu thụ ô tô hàng năm còn ở mức khiêm tốn. Bảng thống kê tổng số xe đăng ký từng năm Năm đăng ký Số lượng xe đăng ký mới Tổng số xe đã đăng ky Tỷ lệ tăng trưởng so với năm trước(%) 1996 41.474 386.976 100,00 1997 39.762 417.768 107,95 1998 25.177 443.000 106,03 1999 22.596 465.000 104,96 2000 32.259 486.608 104,64 2001 50.062 557.092 114,48 2002 50.897 607.401 109,03 2003 62.815 675000 111,12 2004 81.497 756.497 112,07 ( Nguồn: Cục đường bộ Việt Nam và Cục cảnh sát giao thông) Trên cơ sở số liệu ô tô đang lưu hành năm 2004 trong cả nước của cục đăng kiểm Việt Nam và dự báo của Bộ giao thông vận tải suy ra tốc độ tăng trưởng bình quân về nhu cầu ô tô của Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010 và 2011 – 2020 được thể hiện trong bảng sau với số lượng từng loại xe theo từng giai đoạn. Bảng dự báo tốc độ tăng trưởng ô tô đến năm 2020 Hạng mục Năm 2010 Năm 2020 Tốc độ tăng trưởng (%/năm) 2005 - 2010 2011 – 2020 Tổng số 1.210.000 2.625.000 16,09 8,05 Ô tô con 310.000 680.000 12,33 8,17 Ô tô khách 360.000 770.000 21,58 7,90 Ô tô tải 540.000 1.175.000 14,36 8,08 Nhu cầu ô tô thực tế tại thị trường Việt Nam mấy năm trở lại đây đã có tăng trưởng đáng kể, doanh số bán xe của 11 liên doanh FDI đã tăng gấp đôi từ 7.000 chiếc vào năm 1999 lên 14.000 vào năm 2000. Doanh số này liên tục tăng đạt trên 19.500 xe vào năm 2001, gần 40.000 vào năm 2004. Hiệp hội các doanh nghiệp ô tô Việt Nam ( VAMA ) cũng dự báo thị trường xe ô tô Việt Nam có thể đạt mức 100.000 xe/năm vào những năm sau 2005. Qua các phân tích trên cho thấy người dân có nhu cầu sử dụng xe ô tô ngày càng tăng, tương ứng với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Đây có thể coi là thuận lợi và là nhân tố quyết định cho ngành công nghiệp ô tô Việt Nam nói chung và các dịch vụ phụ trợ cho ô tô nói riêng phát triển trong những năm tới. Công ty đã ngày càng chú ý tới hoạt động nghiên cứu và phát triển để có thể phát triển tới những thị trường và lĩnh vực hoạt động mới. c) Lĩnh vực quản lý tài chính. Theo những chỉ tiêu đã phân tích ở phần 1 cho thấy tình hình tài chính của công ty được quản lý rất tốt, xét về tổng thể chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí tăng liên tục qua các năm. Lợi nhuận của công ty biến động qua các năm như sau: Đơn vị tính: đồng Năm 2004 2005 3 tháng đầu năm 2006 Lợi nhuận sau thuế 118.502.072 468.230.400 182.828.403 Chi phí tài chính 89.118.219 277.291.150 59.285.598 Lợi nhuận/chi phí 1,33 1,69 3.08 ( Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2004, 2005, 3 tháng đầu năm 2006) Như vậy lợi nhuận sau thuế của công ty so sánh năm 2005 tăng 295% so với năm 2004. Nếu tính theo tỷ lệ thì có thể thấy năm 2006 tăng 156% so với năm 2005. Vậy là lợi nhuận của năm sau so với năm trước cũng tăng nhưng nếu so giữa tỷ lệ tăng của năm 2006 với năm 2005 và tỷ lệ tăng của năm 2005 với năm 2004 thì rõ ràng là lợi nhuận tuy có tăng so với năm trước nhưng với tốc độ giảm dần. Tuy vậy khi xét đến chỉ tiêu lợi nhuận / chi phí là liên tục tăng qua các năm. Có thể thấy rằng cán bộ quản lý tài chính của công ty đã rất cố gắng để giảm chi phí hoạt động tài chính mà vẫn đảm bảo lợi nhuận qua các năm tăng. Qua bảng trên và các phân tích cho thấy hoạt động quản lý tài chính của công ty đã có những thành tích đáng khen ngợi. Công ty cần phải phát huy tích cực những ưu điểm của mình để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động tài chính của công ty vào các kỳ tiếp sau và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. d) Lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Công ty đã áp dụng một hệ thống các quy định chặt chẽ và một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao ý thức làm việc của người lao động. Ngoài ra, công ty còn có hệ thống khen thưởng, kỷ luật để kịp thời động viên tinh thần làm việc hăng say cho người lao động khi họ có thành tích tốt trong công việc, cũng như chấn chỉnh kịp thời các hành vi sai phạm của người lao động khi họ vi phạm kỷ luật của công ty. Cụ thể, công ty có một hệ thống đánh giá ý thức trách nhiệm của người lao động như sau: Bảng tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm: TT Tiêu chuẩn Qui định cho điểm Điểm 1 Đảm bảo ngày công -Nghỉ có xin phép trước: 1 ngày trừ 1 điểm; 2 ngày trừ 2 điểm; 3 ngày trừ 4 điểm; 4 ngày trừ 6 điểm; từ 5 ngày trở lên 0 điểm. -Nghỉ xin phép sau: 1 ngày trừ 3 điểm; 2 ngày trừ 6 điểm; 3 ngày trở lên 0 điểm. - Nghỉ không phép: 1 ngày trừ 5 điểm. -Nghỉ trong chế độ không tính: kết hôn, tai nạn lao động… 10 - 0 2 Thực hiện nội qui -Đi trễ: lần 1 trừ 1 điểm; lần 2 trừ 2 điểm; lần 3 trừ 4 điểm; lần 4 trừ 6 điểm; từ lần 5 trở lên 0 điểm. -Các vi phạm nội quy khác: vi phạm lỗi nhẹ trừ 2 điểm; vi phạm lỗi nặng còn 0 điểm 10 - 0 3 Năng suất, định mức thực hiện -Luôn hoàn thành vượt định mức công việc, trước thời hạn đề ra. -Hoàn thành đúng thời hạn, định mức công việc, đảm bảo tiến độ công việc chung. -Đạt năng suất, định mức trung bình, cần sự hỗ trợ và nỗ lực, cố gắng hơn. -Công việc bị chậm trễ nhưng đã tăng giờ để hoàn thành. -Không đảm nhiệm nổi, bỏ dở công việc. 10 9 5 4 0 4 Chất lượng công việc, sản phẩm -Kết quả luôn chính xác hoàn hảo. -Làm đạt tiêu chuẩn quy định, kết quả ổn định, đáng tin cậy. -Trung bình chấp nhận được, cần sự kiểm tra giám sát kỹ hơn. -Có sai sót lỗi nhẹ đã khắc phục kịp thời. -Bị lỗi nghiệp vụ chuyên môn, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung. 10 9 6 4 0 5 Tinh thần làm việc -Rất nhiệt tình năng động, có sáng kiến, để xuất hiệu quả, hợp tác tập thể tốt. -Siêng năng, chịu khó, kiên trì cải tiến được hiệu quả công việc dần dần. -Trung bình, ít cố gắng đào sâu suy nghĩ cải tiến. -Thụ động, chậm, ngại việc khó, sợ đụng chạm, trách nhiệm, hay nản chí. -Hợp tác tập thể kém. Hay phân bì tính toán lợi hại. Gây mâu thuẫn nội bộ. 10 9 6 4 0 Như vậy có thể thấy công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty đã rất được chú trọng. Với số lượng lao động trong công ty là 128 người là một con số tương đối lớn, do vậy càng đòi hỏi quản lý tốt nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa sức mạnh tập thể, huy động sự sáng tạo và nhiệt tình trong công việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. e) Lĩnh vực quản lý chất lượng Do đặc điểm loại hình kinh doanh chính của công ty là dịch vụ vận tải nên vấn đề quản lý chất lượng cũng rất được coi trọng. Quản lý chất lượng ở đây là công tác quản lý để nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải như: đảm bảo quản lý tốt các phương tiện vận tải giảm thiểu các hư hỏng, và được vận hành với công suất tốt nhất. Các dịch vụ vận tải được thực hiện đảm bảo đúng thời gian, đúng yêu cầu, thái độ phục vụ nhiệt tình, vì lợi ích của khách hàng. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình với nội dung chủ yếu sau: Quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, lập kế hoạch thực hiện và cuối cùng là dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra còn kết hợp với quản trị các mục tiêu tài chính, chú trọng hơn tới lợi nhuận, coi nó là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng. Có sơ đồ quản lý chất lượng tại công ty như sau: Quá trình Mục tiêu tài chính A B C Z Định hướng P Định hướng R Hỗ trợ tạo điều kiện Thưởng phạt Đào tạo Giám sát, kiểm tra Uỷ quyền Giao nhiệm vụ Quản trị theo quá trình Quản trị theo mục tiêu tài chính 2.3Kết luận chung về các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty Qua phân tích về các nhân tố quản lý theo quá trình và quản lý theo lĩnh vực của Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia có thể đưa ra một số kết luận như sau: Công tác quản lý theo quá trình đã được thực hiện theo quy trình sau: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và cuối cùng là kiểm tra. Tuy các quy trình được đưa ra chưa rõ ràng nhưng xét về tổng thể thì cũng đã được thực hiện khá tốt và đem lại những kết quả tích cực. Công ty đã và đang dần tạo được vị thế vững vàng so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải. Công tác quản lý theo lĩnh vực cũng đã được chia ra theo lĩnh vực để quản lý, tuy nhiên có một số lĩnh vực quản lý chưa được tốt lắm. Nói chung, trong các lĩnh vực quản lý có thể thấy quản lý tài chính là đạt kết quả tốt nhất, thể hiện ở việc nguồn vốn kinh doanh và lợi nhuận của công ty tăng liên tục qua các năm. Tiếp sau đó là hoạt động quản lý các lĩnh vực marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và quản lý chất lượng thì nói chung là khá tốt. Trong đó thì quản lý nguồn nhân lực cần phải có điều chỉnh để có thể phát huy tối đa sức mạnh của đội ngũ lao động có trình độ cao và lành nghề trong công ty. Chương III: Một số kiến nghị và giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia I - Đối với doanh nghiệp Sau thời gian tìm hiểu và thực tập tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia, qua phân tích thực trạng về công tác quản lý tại công ty em nhận thấy mặc dù Công ty đã thực hiện quy trình quản lý theo trình tự đặc trưng của công tác quản lý là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Tuy nhiên ở mỗi giai đoạn của quá trình Công ty vẫn chưa tạo được sự gắn kết, liên hoàn trong hoạt động để có thể mang lại hiệu quả cao nhất. Do vậy, em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn quá trình quản lý tại công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn như sau: 1.Giải pháp về công tác lập kế hoạch Lập kế hoạch có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận thu được của công ty. Vì vậy mà việc lập kế hoạch ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty. Công ty cần phải: + Xây dựng và lập kế hoạch về phương hướng phát triển của công ty trong tương lai thể hiện tầm nhìn của tổ chức về xu hướng phát triển của mình cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Có thể lập kế hoạch trong ngắn hạn, cũng có thể lập kế hoạch trong dài hạn là khoảng 5 đến 10 năm tới. Ngoài ra để lập kế hoạch tốt thì cần phải có sự nghiên cứu về thị trường rất kỹ, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì sự cạnh tranh của thị trường càng trở nên gay gắt. + Xây dựng kế hoạch phát triển hoạt động sang những thị trường tiềm năng mới. Ngoài ra cần có kế hoạch nhằm nâng cao chất lượng vận tải để tạo thế mạnh cho công ty và nâng cao uy tín của mình. + Xây dựng kế hoạch đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu những loại hình kinh doanh mới phụ trợ cho loại hình kinh doanh chính của công ty là kinh doanh vận tải như dịch vụ hậu mãi khách hàng, hay quảng bá rộng rãi về hoạt động của công ty. 2.Giải pháp về cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là bộ khung của mỗi doanh nghiệp, khi bộ khung này vững chắc thì mới đảm bảo các hoạt động trong đó diễn ra nhịp nhàng, trôi chảy và có hiệu quả. Vì vậy, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp với đặc điểm loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia đã thiết kế một cơ cấu tổ chức khá phù hợp với quy mô còn chưa lớn và loại hình kinh doanh dịch vụ vận tải của mình. Em chỉ xin đưa ra một số góp ý nhỏ nhằm hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức của công ty: +Do cơ cấu tổ chức của công ty đưa ra là kiểu trực tuyến chức năng do đó cần đảm bảo sự uỷ quyền trong công ty được thực hiện nghiêm túc. Người được giao quyền thì phải trao cho họ những công cụ phù hợp và những trách nhiệm cụ thể gắn với quyền họ được giao. Ngược lại khi đã gắn một người với những trách nhiệm cụ thể thì phải trao cho họ quyền hành để có thể thực hiện công việc đó. +Cơ cấu tổ chức của công ty đưa ra rất rõ ràng cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm của mỗi người tuy nhiên giữa các bộ phận chưa có sự gắn kết, có mối quan hệ qua lại với nhau để cùng phối hợp hoạt động. Do đó, em đề nghị công ty nên có các phòng chức năng thông tin để có thể tạo mối quan hệ liên kết giữa các phòng khác nhau trong công ty. Để khi một phòng nào đó muốn có số liệu hoặc thông tin từ một phòng khác thì có thể dễ dàng có được thông tin đó từ phòng quản lý thông tin chung. Có thể coi phòng này như một thư viện thông tin điện tử trong nội bộ công ty. Phòng này có chức năng chính là thu thập thông tin từ các phòng ban trong công ty, từ đối thủ cạnh tranh và trên thị trường rồi đưa lên mạng nội bộ trong công ty và đảm bảo các thông tin mật này chỉ được lưu hành trong nội bộ, tránh sự dò gỉ thông tin ra môi trường ngoài. 3.Giải pháp về hoạt động lãnh đạo Hoạt động lãnh đạo có vai trò quyết định trong hoạt động của tổ chức, bởi có lãnh đạo tốt thì công ty mới có thể tiến bước vững mạnh trên con đường hoạt động của mình. Công tác lãnh đạo của công ty trong những năm qua đã đạt kết quả tốt, thể hiện qua việc công ty chỉ mới đi vào hoạt động từ năm 2003, nhưng cho đến nay Công ty đã có một chỗ đứng khá vững mạnh trên thị trường. Có được điều này là do đội ngũ lãnh đạo công ty có trình độ cao, kinh nghiệm hoạt động, có được sự nhanh nhạy trước sự thay đổi của môi trường trong tình hình mới đầy khó khăn. Tuy nhiên, công tác lãnh đạo của công ty cần có những biện pháp mạnh mẽ hơn nữa trong việc tạo ra động cơ, động lực hoạt động cho người lao động như: +Có những hình thức thưởng phạt rõ ràng, nghiêm minh. Hoan nghênh trong toàn công ty đối với những người có thành tích tốt trong công việc hay có những sáng kiến hay, sáng tạo đem lại hiệu quả hoạt động cao cho