Đề tài Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà

Lời nói đầu Đại hội VI đã mở ra một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam là bước ngoặt đánh dấu sự đi lên của nền kinh tế Việt Nam. Nền kinh tế chuyển từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng của Nhà Nước. Từ đây các thành phần kinh tế đều được khuyến khích phát triển và bình đẳng với nhau trong hoạt động kinh doanh và trước pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp có điều kiện để hoạt động và phát triển nhưng cũng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế, đòi hỏi ở các doanh nghiệp phải có những chính sách chiến lược đúng đắn, kịp thời thì mới có thể trụ vững được. Vì vậy, ngày nay vấn đề mà các doanh nghiệp phải quan tâm là nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để có được những điều này, trước hết doanh nghiệp cần có được đội ngũ lao động có trình độ, có trách nhiệm, hăng say làm việc và có ý thức gắn bó lâu dài với công ty. Để thu hút, khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh việc tạo động lực lao động cho người lao động là hết sức cần thiết. Nhận thức được điều này trong thời gian thực tập tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà đi sâu vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và kết hợp với vốn kiến thức được trang bị trong trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân em xin mạnh dạn chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà.” Nội dung của chuyên đề bao gồm 3 chương: Chương I: Giới thiệu tổng quan về công ty Sứ Gốm Thanh Hà. Chương II: Thực trạng về tạo động lực lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà. Chương III: Một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh hà. Em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo TS.Vũ Kim Dũng đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực hiện chuyên đề này. Em xin cám ơn ban lãnh đạo, các chú bác phòng tổ chức công ty Sứ Gốm Thanh Hà đã tạo điều kiện tốt nhất cho em trong thời gian thực tập tại công ty. Chương I Giới thiệu tổng quan về Công Ty Sứ Gốm Thanh Hà I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Sứ Gốm Thanh Hà là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 154/QĐUB ngày 28/2/1997, tiền thân là Xí Nghiệp Sứ Thanh Hà thuộc Sở Công Nghiệp Tỉnh Vĩnh Phú nay là Sở Công Nghiệp Tỉnh Phú Thọ. Xí Nghiệp Sứ Thanh Hà được xây dựng trên diện tích 20000m2 là trung tâm vùng nguyên liệu sản xuất sứ dân dụng với công suất thiết kế 5.000.000 sản phẩm/năm. Năm 1980, mặc dù việc xây dựng cơ bản chưa hoàn thành nhưng Xí Nghiệp vẫn được đưa vào sản xuất. Thời kì này xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăndo hệ thống máy móc cũ kỹ, lỗi thời, thiếu đồng bộ, cơ cấu sản phẩm sản xuất theo kế hoạch đã làm cho chất lượng sản phẩm thấp kém, giá thành sản phẩm cao dẫn đến sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được. Nhưng nhờ sự giúp đỡ của Sở Công Nghiệp Tỉnh Vĩnh Phú và sự nỗ lực của ban lãnh đạo xí nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu doanh nghiệp đã dần chuyển hướng sản xuất: từ nhiệm vụ sản xuất sứ dân dụng sang sản xuất vật liệu chịu lửa, chịu axít chuyên cung cấp cho chà máy hoá chất, phân bón, các công trình xây dựng lò cao, nồi hơi, sản xuất xi măng, đá vôi… Cùng với sự đầu tư thích đáng vào khoa học kỹ thuật, phát huy thế mạnh vùng nguyên liệu, sản phẩm ngày càng được cải tiến mẫu mã, đa dạng về chủng loại, chất lượng nâng cao, giá thành hợp lý, sản phẩm của xí nghiệp dần được thị trường chấp nhận. Trong nhiều năm liền (93, 94, 95, 96, 97) sản phẩm gạch chịu lửa, chịu axít liên tục đạt tiêu chuẩn quốc gia, được tặng huy chương và giấy khen của Sở Công Nghiệp và Bộ Công Nghiệp. Năm 1992, với phương châm không ngừng đổi mới, cải tiến sản phẩm, chủ động trong sản xuất kinh doanh đồng thời khai thác nhu cầu thị trường, xí nghiệp đã mở rộng liên doanh, liên kết với trường Đại Học Bách Khoa, viện nghiên cứu và chuyển giao công nghệ mới Việt Nam để cho ra đời sản phẩm mới: vật liệu bảo ôn cách nhiệt bằng nguyên liệu trong nước thay thế hàng ngoại nhập. Sản phẩm mới ra đời đạt chất lượng cao được thị trường chấp nhận, tiêu thụ với khối lượng lớn và ổn định, tạo sức mạnh cho sự phát triển của doanh nghiệp. Năm 1995 để hội nhập vào công cuộc đổi mới nền kinh tế, tạo những thuận lợi mới trong kinh doanh, doanh nghiệp đã đổi tên thành công ty Sứ Gốm Thanh Hà Phú Thọ theo quyết định số 1685/QĐUB ngày 8/9/1995 của UBND tỉnh Vĩnh Phú ( nay là tỉnh Phú Thọ). Doanh nghiệp tiến hành khảo sát, thăm dò thị trường, tính toán tìm kiếm nguồn tài trợ, lập luận chứng đầu tư xây dựng một nhà máy mới chuyên sản xuất gạch ốp lát cao cấp. Nhà máy được xây dựng trên mặt bằng diện tích 25.400m2 tại phố Phú Hà- phường Phong Châu- thị xã Phú Thọ, là một trung tâm kinh tế, văn hoá, xã hội của thị xã. Vị trí này rất thuận lợi về mặt giao thông thuỷ bộ, cách ga Phú Thọ 800m, nằm sát bờ nam sông Hồng tiếp giáp với đường bộ 11A đi Trung Hà- Hà Nội là điều kiện thuận lợi cho công tác vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra, nhà máy nằm ở trung tâm vùng nguyên liệu sản xuất sứ gốm cao cấp, cách mỏ nguyên liệu chính 4km, cách mỏ kaolin Hữu Khánh và trường thạch La Phù 50km, cách mỏ Tal 30 km, cách Krơlin Hà Lộc 8km. Công suất thiết kế nhà máy 1.000.000 m2/năm, thiết bị máy móc đồng bộ theo dây chuyền công nghệ do hãng SacMi(Italia) cung cấp. Tổng số vốn đầu tư: Thiết bị: 54 tỷ VNĐ XDCB : 10 tỷ VNĐ. Tổng : 64 tỷ VNĐ. Sau một thời gian khẩn trương thi công xây dựng cơ bản, lắp đặt thiết bị, với sự nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công ty, dưới sự hướng dẫn trực tiếp của các chuyên gia Italia nhà máy đã hoàn thành đúng tiến độ đề ra. Từ tháng 9/1999 nhà máy cho ra đời những sản phẩm gạch lát nền cao cấp mang nhãn hiệu TH cung cấp cho thị trường trong nước và tiến tới xuất khẩu vào những năm tiếp theo. Từ năm 1988 đến nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn có bước tăng trưởng cao, bảo toàn và phát triển được vốn, sản xuất kinh doanh có lãi, thường xuyên lo đủ công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, nhiều người đang được đào tạo tại chức tại các trường đại học. Công ty luôn thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn của mình, tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam và pháp luật của các nước có liên quan. II. Tình hình chung của công ty 1. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty a. Cơ cấu tổ chức Công ty Sứ Gốm Thanh Hà được tổ chức chặt chẽ, thống nhất- các đơn vị trong công ty có mối quan hệ mật thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Biểu hiện qua sơ đồ tổ chức công ty như sau (trang bên). Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Giám đốc công ty. Phó giám đốc Các trưởng phòng ban chức năng, Quản đốc các phân xưởng. Tổ trưởng các tổ. Chế độ quản lý và điều hành của công ty được thực hiện trên nguyên tắc phân hoặc uỷ quyền. Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất, là đại diện pháp nhân của công ty- chịu trách nhiệm về luật pháp, điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: là người giúp việc thứ nhất cho giám đốc, được giải quyết các công việc do giám đốc uỷ quyền, chịu trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật về các nhiệm vụ được giám đốc phân công và uỷ quyền. Các trưởng phòng ban chức năng : chịu trách nhiệm về công tác của phòng, được uỷ quyền khi vắng mặt. Quản đốc các phân xưởng: có nhiệm vụ quản lý điều động và chịu trách nhiệm mọi việc trong phân xưởng, báo cáo tới phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, được uỷ quyền cho các tổ trưởng khi vắng mặt. Tổ trưởng các tổ : có quyền điều hành công việc trong tổ, phân công trực sản xuất, bố trí nghỉ theo qui định, bảo quản thiết bị, an toàn vệ sinh bảo hộ lao động, giám sát chất lượng công việc của công nhân các ca làm việc, tính lương và chia lương cho công nhân. b. Chức năng, nhiệm vụ của công ty : Công ty Sứ Gốm Thanh Hà Phú Thọ là đợn vị chuyên sản xuất kinh doanh gạch lát nền với thiết bị của hãng SacMi (Italia) công nghệ Tây Ban Nha là những hãng hàng đầu trong lĩnh vực này nhằm: Tạo điều kiện việc làm, đảm bảo đời sống ổn định cho 245 cán bộ công nhân viên trong công ty. Góp phần làm phong phú thêm thị trường gạch lát nền của Việt Nam. Phạm vi hoạt động chủ yếu của công ty là: Sản xuất kinh doanh các loại gạch lát nền. Nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm. Hỗ trợ và tham gia các công trình phát triển kinh tế - xã hội của thị xã Phú Thọ và tỉnh Phú Thọ. 2. Về nguồn nhân lực của công ty: Nhân lực là một trong những điểm mạnh của công ty Sứ Gốm Thanh Hà với đội ngũ cán bộ quản lý năng động, nhiệt tình, đội ngũ công nhân lành nghề, dày dạn kinh nghiệm đã gắn bó với công ty trong nhiều năm luôn đáp ứng được những yêu cầu trong ngành sản xuất. Về số lượng lao động: Số lượng lao động của công ty tương đối ổn địn Bảng: Số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm Năm Trước 1995 1995- 1998 1998 đến nay Người 132 244 245 (Nguồn: báo cáo hàng năm của phòng tổ chức) Số cán bộ công nhân viên của công ty kể từ khi thành đến trước năm 1995 là 132 người.Năm 1995, do công ty mở rộng sản xuất nên có sự thay đổi lớn về nhân lực tăng 112 người, tăng gần 2 lần tương đương 85%. Năm 1998 đến nay công ty có sự thay đổi không đáng kể về nhân sự. Về cơ cấu lao động: + Theo giới tính: Nam: 65%. Nữ: 35% Do đặc điểm về lĩnh vực hoạt động của công ty là ngành sản xuất gốm sứ nên cơ cấu lao động theo giới tính của công ty cũng mang đặc thù của ngành. Có đến 65% là nam giới tập trung chủ yếu ở bộ phận sản xuất, 35% là nữ giới chủ yếu làm ở các phân xưởng đóng bao và trong dây chuyền, bộ phận văn phòng. +Theo trình độ học vấn: Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Trình độ Số lượng Tỷ lệ Đại học 28 11,4% Cao đẳng 8 3,2% Trung cấp 43 17,5% Công nhân kỹ thuật 91 37.1% Lao động phổ thông 75 30,8% (Nguồn báo cáo hàng năm của phòng tổ chức) Do đặc điểm của ngành sản xuất yều cầu những công nhân có tay nghề, hiểu việc, tận tụy với công việc nên cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty như bảng trên là tương đối phù hợp với mặt bằng chung của ngành và khả năng chi trả lương của công ty. + Theo thâm niên công tác: Bảng: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác Số năm Số người Dưới 5 năm 65 Từ 5 năm đến 10 năm 78 Từ 10 năm đến 15 năm 45 Trên 15 năm 82 (Nguồn : báo cáo hàng năm của phòng tổ chức) Công ty Sứ Gốm Thanh Hà Phú Thọ có tiền thân là Xí Nghiệp Sứ Thanh Hà cùng hoạt động trong lĩnh vực gốm sứ nên phần lớn cán bộ công nhân viên là những người đã gắn bó lâu năm với công ty, họ có thâm niên làm việc cao. Điều đó tạo thuận lợi cho việc sản xuất của công ty bởi lẽ công nhân viên đã nắm vững được qui trình sản phẩm, yêu cấu của sản xuất, đảm bảo an toàn trong sản xuất. + Theo chức danh, nghiệp vụ Bảng: Cơ cấu lao động theo chức danh, nghiệp vụ Chức danh Số lượng Tỷ lệ Cán bộ quản lý 17 6.9% Cán bộ kỹ thuật 7 2.8% Cán bộ kinh doanh 10 4% Công nhân sản xuất 211 86.3% (Nguồn báo cáo hàng năm của phòng tổ chức) 3. Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ Hiện nay công ty Sứ Gốm Thanh Hà đang sử dụng công nghệ sản xuất gạch ốp lát của Italia, là công nghệ nổi tiếng trên thế giới. Hiện tại tất cả các nhà máy của Việt Nam và trong khu vực điều sử dụng công nghệ do các hãng sản xuất thiết bị của Italia cung cấp. Thiết bị, công nghệ được chế tạo hoàn chỉnh có độ chính xác và tự động hoá cao. Mỗi công đoạn sản xuất được vận hành, quản lý, theo dõi bằng hệ thống máy vi tính và toàn bộ hệ thống nối mạng hoàn chỉnh. Do vậy công tác quản lý chất lượng luôn đảm bảo ổn định. Về cơ sở vật chất của công ty bao gồm : Khu tập kết nguyên liệu. Khu văn phòng, nhà ăn ca , nhà khách ,thí nghiệm in lưới . Đường nội bộ . Hệ thống thiết bị đã đầu tư : + Khu chế biến nguyên liệu gồm : cầu cân, hệ thống 2 máy nghiền nguyên liệu, Hệ thống bể chứa hồ, bơm 2 xylanh, máy xấy phun và xylo chứa nguyên liệu. + Khu chế biến men: gồm hệ thống cân định liệu, 3 máy nghiền men, hệ thống bồn chứa men. + Hệ thống điện: đường điện 35KV, MBA 1000KVA + Khu chứa dầu và hệ thống bơm cấp nguyên liệu + Máy nén khí và hệ thống ống dẫn hơi Hiện nay hệ thống những thiết bị trên chưa được sử dụng hết công suất. Ngoài ra tình trạng máy móc dây truyền của công ty cũng không còn được tốt. Nhiều thiết bị đã phải thay thế do đó không đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền. Điều này cũng gây khó khăn trong việc hạ giá thành sản phẩm và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất. Sau đây là sơ đồ công nghệ sản xuất gạch CERAMIC của công ty Sứ Gốm Thanh Hà: Sơ đồ công nghệ sản xuất gạch CERAMIC Chế biến nguyên liệu làm xương Chế biến men màu Sấy phun tạo hạt Bể chứa và khuấy Sàng rung, khử tạp chất Sàng rung, khử tạp chất Kho thành phẩm Kiểm nghiệm Nung đốt Lưu trữ Tráng men, in hoa Tạo hình, sấy khô Kho chứa nghuyên liệu thô Bể nước Kho chứa nguyên liệu thô Cân định lượng Cân định lượng Băng tải Nghiền mịn Sàng rung, khử tạp chất Nghiền ướt Bình chứa Inox Bình chứa men Xi lô chứa nguyên liệu 4. Về công tác thị trường, tiêu thụ sản phẩm Lãnh đạo công ty đã xác định công tác tiêu thụ sản phẩm là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng. Muốn duy trì ổn định và phát triển sản xuất, nguồn vốn lưu động phải được luân chuyển nhanh, đạt hiệu quả cao thì sản phẩm sản xuất ra phải được tiêu thụ và thu tiền đầy đủ. Do công ty luôn chú trọng tới công tác thị trường. Bên cạnh việc duy trì đội ngũ cán bộ tiếp thị có đủ năng lực, trình độ giao tiếp, nắm bắt và phân tích những diễn biến của thị trường từng khu vực từng thời điểm để đưa ra những chính sách hợp lý nhằm động viên klhuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho công ty, công ty còn phân công trách nhiệm cụ thể cho từng đồng chí cán bộ trực tiếp cùng tổng đại lý triển khai công tác bán hàng và các chế độ của công ty tới tận đại lý cấp II và cửa hàng bán lẻ sản phẩm, đồng thồ công ty đã có sự quan tâm đúng mức tới các tổng đại lý để luôn lắng nghe, giải quyết nhanh chóng, thoả đáng những nhu cầu, thắc mắc của khách hàng, tạo nên mối quan hệ thân thiết cùng chia sẻ khó khăn, thuận lợi của hai bên. Hiện nay công ty có mạng lưới đại lý được phan bổ khắp trong cả nước như sau: 2 tổng đại lý tại TPHCM phụ trách khu vực 18 tỉnh phía nam 1 tổng đại lý tại thành phố Đà Nẵng phụ trách khu vực 12 tỉnh miền Trung và Tây Nguyên 25 tổng đại lý phụ trách các khu vực phía bắc Bên cạnh đó công ty thực hiện chế độ tiền lương khoán kết hợp với từng khu vực thị trường, gắn kết quả bán hàng và thu tiền của từng nhân viên. Đây là động lực thúc đẩy tốt quá trình tiêu thụ sản phẩm trong năm qua. Đặc biệt là khu vực các tỉnh phía Bắc. Thêm nữa là công tác quảng bá giới thiệu thương hiệu, mẫu mã, chất lượng sản phẩm luôn được chú trọng, công ty đã đi sâu nghiên cứu lựa chọn phương pháp quảng cáo tuyên truyền phù hợp với điều kiện thực tế của mình để tiến hành, do vậy công tác quảng cáo luôn đạt hiệu quả cao mà chi phí thấp có thể nói chắc chắn rằng hiện nay sản phẩm gạch men Thanh Hà đã có vị trí trên thị trường cả nước và được nhiều người tiêu dùng biết đến. Trong năm 2003, mặc dù gặp phải nhiều khó khăn nhưng công tác bán hàng, thu tiền luôn thực hiện tốt, nhất là công tác thu hội công nợ tồn đọng của các đại lý. Sản lượng tiêu thụ đạt cao, sản phẩm sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó và hiện nay công ty mới chỉ đáp ứng được 70%-75% nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ở miền Bắc, 40%-45% của miền Trung còn miền Nam thì không đáp ứng kịp. Trong những năm qua, công tác nghiên cứu triển khai mẫu mã sản phẩm đã được tăng cường. Phòng kế hoạch kinh doanh đã kết hợp với phòng kỹ thuật, phòng thí nghiệm làm tốt công tác chế thử cho ra nhiều mẫu mới phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng trong cả nước, nhờ vậy đã góp phần thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên công tác kinh doanh trong những năm qua cũng không tránh khỏi những thiếu sót cần được khắc phục mà cụ thể là: Việc đi sâu nghiên cứu thị trường, mẫu mã sản phẩm, thị hiếu tiêu dùng đôi khi còn lơi lỏng, tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ còn chưa cao. Đặc biệt công tác triển khai bán hàng chậm, giải quyết công việc chưa dứt khoát để một số tổng đại lý còn dây dưa, nợ đọng tiền hàng làm ảnh hưởng tới công tác chung của công ty (khu vực Bắc Giang, Phú Thọ, Hải Phòng). Việc sắp xếp cân số lượng, mẫu mã sản phẩm cho một số khu vực khách hàng đôi khi còn lúng túng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Công tác bốc xếp, giao hàng cho các đại lý có thời điểm làm chưa tốt. Chưa có biện pháp kiên quyết xử lý một số đồng chí cán bộ còn nợ tiền hàng đã mua nhưng còn chậm thanh toán. 5. Về phòng tổ chức a. Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức Phòng tổ chức lao động của công ty có các chức năng chủ yếu như sau: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Dựa vào các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng phân tích công việc, tình hình nguồn nhân lực hiện tại của công ty để xác định nhu cầu nhân lực cho thời gian tiếp theo. Chức năng hướng dẫn thực hiện bao gồm: xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận trong phạm vi phòng hay trong công ty theo từng thời gian cụ thể nhằm theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đã đề ra, đề bạt thuyên chuyển, cho thôi việc… Nhiệm vụ của phòng tổ chức là: Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn thực hiện các chủ trương chính sách, các văn bản pháp qui của nhà nước, đồng thời thu thập ý kiến, nguyện vọng của người lao động kịp thời phản ánh lên cấp trên. Quản lý hồ sơ cá nhân của cán bộ công nhân viên trong công ty. Xem xét thủ tục nhận người: Lý lịch, sức khoẻ, khả năng. Tổ chức đề đạt theo yêu cầu đào tạo - Tổ chức kiểm tra sau đào tạo. Làm công tác thi đua, khen thưởng, kỉ luật. Điều động công nhân, cán bộ theo yêu cầu công việc, năng lực công tác. Chăm lo sức khoẻ cho người lao động, xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý, an toàn vệ sinh lao động. Duy trì và phát triển nhân lực(đào tạo, bồi dưỡng tổ chức thù lao, khuyến khích, tạo động lực mới trong hoạt động lao động). Lập sổ lao động, sổ bảo hiểm cho cán bộ, nhân viên trong công ty, giải quyết các chế độ hưu trí, lễ tết, ốm đau, thai sản, hiếu hỉ, các loại hình bảo hiểm khác mà công ty áp dụng. Thực hiện công tác quân sự, thanh tra, kiểm tra, bảo vệ, bảo hộ an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, độc hại. b. Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân sự + Đối với trưởng phòng: Lập các nhu cầu tuyển dụng, đào tạo… Sơ tuyển hồ sơ xin việc, tham gia hợp đồng tuyển dụng. Lập kế hoạch đào tạo năm. Miêu tả công việc cho nhân viên cấp dưới. Tổ chức bình bầu khen thưởng, kỉ luật Tổ chức các lớp học về an toàn, vệ sinh lao động cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Tham gia xem xét các trường hợp kỉ luật. + Đối với nhân viên trong phòng: Quản lý hồ sơ cá nhân CBCNV của công ty chặt chẽ , đúng nguyên tắc. Giải quyết các chế độ, chính sách cho người lao động nhanh chóng, thuận lợi. Đề xuất, giải quyết công tác khen thưởng, kỷ luật nghiêm túc đúng chế độ của nhà nước và qui định của công ty. Giám sát, kiểm tra việc thực hiện nội qui, kỷ luật lao động của công ty và chấp hành pháp luật của Nhà nước. Hoàn thành các phần việc do lãnh đạo công ty yêu cầu . Chương II Thực trạng về tạo động lực lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà I. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 1. Một vài đánh giá về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh trong một số Năm Đơn vị tính: 1000 đồng TT Chỉ Tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 I Tình hình SXKD 1 Tổng sản lượng (m2) 1.000.621 1.101.145 1.152.675 1.201.000 2 Doanh thu 52.316.000 49.254.000 44.865.000 51.807.000 3 Lợi nhuận trước thuế 1.319.000 37.000 -1.305.000 433.000 II Tình hình tài chính A Tài sản có 74.059.000 71.948.000 73.162.000 59.917.000 A1 TSLĐ& đầu tư NH 18.625.000 21.830.000 30.470.000 34.293.000 1 Tiền 985.000 1.874.000 2.344.000 2.918.000 2 Các khoản phải thu 11.140.000 11.264.000 14.183.000 13.473.000 Trong đó -Phải thu của khách hàng 10.997.000 11.264.000 14.034.000 13.263.000 -Trả trước cho người bán 52.000 85.000 60.000 59.000 -Phải thu nội bộ 91.000 114.000 89.000 115.000 -Phải thu khác 3 Hàng tồn kho 6.465.000 8.430.000 11.816.000 5.842.000 Trong đó Nguyên vật liệu 3.510.000 2.992.000 3.816.000 5.842.000 CPSXKD dở dang 20.000 108.000 157.000 432.000 Thành phẩm 2.760.000 5.088.000 7.716.000 1.059.000 Hàng gửi bán 4 Tài sản lưu động khác A2 TSCĐ&đầu tư dài hạn 55.434.000 50.118.000 42.692.000 35.624.000 1 TSCĐ 54.524.000 47.707.000 40.537.000 33.468.000 2 Các khoản đầu tư dài hạn 3 Chi phí XDCB dở dang 539.000 2.154.000 2.156.000 2.156.000 B Tài sản nợ và vốn CSH 74.059.000 71.948.000 73.162.000 59.917.000 B1 Nợ phải trả 63.329.000 63.989.000 67.355.000 53.749.000 1 Nợ ngắn hạn 16.933.000 19.743.000 27.121.000 24.767.000 Tr. đó: Vay ngắn hạn 10.778.000 15.088.000 18.999.000 17.958.000 Phải trả người bán 2.770.000 1.079.000 4.811.000 3.505.000 Phải trả khác 3.385.000 3.576.000 3.300.000 3.304.000 2 Nợ dài hạn 43.774.000 42.387.000 38.916.000 28.980.000 Tr.đó: Vay dài hạn 20.564.000 21.278.000 11.500.000 7.380.000 Nợ dài hạn đến hạn phải trả 23.210.000 31.109.000 27.416.000 21.600.000 Nợ khác 2.622.000 1.859.000 1.318.000 2.000 B2 Nguồn vốn chủ sở hữu 10.730.000 7.959.000 5.807.000 6.168.000 1 Nguồn vốn, quĩ 10.730.000 7.959.000 5.807.000 6.168.000 Tr.đó: vốn kinh doanh 5.688.000 6.216.000 6.216.000 6.216.000 Các quĩ 449.000 601.000 601.000 Lãi chưa phân phối 1.016.000 37.000 -1.305.000 -872.000 Nguồn vốn XDCB 215.000 215.000 215.000 215.000 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm từ 1999 đến 2003 nhìn chung là tương đối tốt, thể hiện qua tổng sản lượng sản xuất các năm đều tăng từ 1.000.621m2 năm 1999 lên 1.221.819m2 năm 2003, vượt công suất thiết kế 1.000.000m2/ năm. Năm 1999 có thể nói là năm gặt hái nhiều thành công của công ty. Doanh thu đạt trên 53 tỷ VNĐ cao nhất trong các năm và thu về lợi nhuận hơn 1 tỷ VNĐ. Năm 2000, doanh thu của công ty có giảm đi nhưng công ty vẫn thu về một khoản lợi nhuận là 370 triệu VNĐ. Trong năm 2001, công ty Sứ Gốm Thanh Hà đã gặp không ít khó khăn trong sản xuất kinh doanh: Giá bán sản phẩm gạch ốp lát trên thị trường tiếp tục giảm; Thị trường tiêu thụ sản phẩm tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Nam của công ty lại gặp phải rất nhiều khó khăn do mưa bão liên tục, nhiều kho bãi để sản phẩm không kịp sơ tán nên sản phẩm của công ty đã bị ngập trìm trong nước. Tổng số 125.600m2, toàn bộ số sản phẩm này phải xử lý về bao bì, hạ giá bán xuống tới 20% để tiêu thụ, nhưng vẫn còn khó khăn ( giảm giá sản phẩm cho 2 tổng đại lý 1.200.000VNĐ); Do việc đầu tư mua thiết bị của nước ngoài với phương thức thanh toán trả chậm bằng USD. Khi lập dự án, tỷ giá quy đổi ngoại tệ sang đồng Việt Nam là 12.293 VNĐ/USD, song tỷ giá này luôn biến động tăng lên làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến giá thành sản phẩm của công ty. Sau khi tính toán,năm 2001, công ty buộc phải vay VNĐ mua ngoại tệ thanh toán một lần với nước ngoài. Tổng số là 1.607.891,45 USD với tỷ giá 14.591 VNĐ/ USD, toàn bộ số tiền trượt giá ngoại tệ được hạch toán vào năm 2001. Đây là những nhân tố cơ bản tác động làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001 công ty bị lỗ 1.035 triệu VNĐ. Trước những khó khăn trên, ngay từ khi bước vào thực hiện nhiệm vụ năm 2002 công ty đã áp dụng mọi biện pháp để giảm chi phí, hạ giá thành, tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Trước hết sản lượng sản xuất luôn đạt từ 115% công suất thiết kế, thường xuyên chú trọng cải tiến mẫu mã sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, có chính sách khuyến khích tiêu thụ sản phẩm hợp lý từng khu vực, tăng cường công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm, do vậy sản phẩm tiêu thụ tốt, chiếm lĩnh được thị trường, hiệu quả kinh tế đạt yêu cầu, góp phần khắc phục lỗ của năm 2001. Kết quả năm 2002 số nợ phải trả giảm hơn 10 tỷ VNĐ, vốn chủ sở hữu tăng từ 5.807.000.000VNĐ năm 2001 lên 6.168.000.000 VNĐ năm 2002. Năm 2003 nhờ rút kinh nghiệm của những năm trước công ty đã khôi phục được tình hình sản xuất kinh doanh của mình và kinh doanh đã có lãi. Trong những tháng đầu năm 2004, công ty nhờ nắm bắt được nhu cầu của thị trường đã có hướng sản xuất kinh doanh rất tốt. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ hết đạt 106% so với sản xuất. Sau đây là báo cáo một số kết quả sản xuất kinh doanh tháng 3 năm 2004: Báo cáo một số kết quả sản xuất kinh doanh tháng 03/2004 TT Chỉ tiêu ĐVT KHSX năm 2004 Thực hiện Tỷ lệ % 3T/2003 T3/2004 4T/2004 CK KH 1 Giá trị SXCN Tr.đ 72.370 18.318 6.677 18.044 98 24 2 Doanh thu “ 43.290 10.903 4.824 11.046 101 25 3 SP sản xuất M2 1.170.000 300.249 109.470 295.282 98 24 4 SP tiêu thụ “ 1.170.000 284.212 131.356 302.637 106 25 5 SP tồn kho “ 38.381 59.237 2. Nguyên nhân 2.1 Nguyên nhân khách quan Cùng ngành sản xuất vật liệu xây dựng của cả nước, công ty Sứ Gốm Thanh Hà cũng gặp phải những khó khăn do các nguyên nhân cơ bản sau đây: Thứ nhất: Nhà nước bắt đầu thực hiện giảm thuế nhập khẩu để hội nhập AFTA vào năm 2006. Trong đó, mặt hàng gạch ốp lát và thiết bị vệ sinh đã giảm từ 40% năm 2002 xuống còn 20% năm 2003 và 0-5% vào năm 2006. Điều này tạo nên sự cạnh tranh giữa hàng nhập khẩu và sản phẩm sản xuất trong nước. Thứ hai: Đối với công ty, là một trong những đơn vị của tỉnh Phú Thọ có quan hệ trực tiếp đến công tác nhập khẩu và thanh toán ngoại tệ, hoạt động sản xuất kinh doanh còn phụ thuộc rất lớn vào sự ổn định của những đồng ngoại tệ mạnh như Dolla, EURO vì những nguyên liệu chính làm gạch đều phải nhập khẩu từ nước ngoài và thanh toán bằng ngoại tệ như: men, màu, phụ tùng thay thế. Trong khi tỷ giá thanh toán giữa VNĐ và các ngoại tệ ngày một tăng cao nhất là từ năm 2001 đã ảnh hưởng xấu đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty do công ty phải trả nợ nước ngoài bằng ngoại tệ mạnh. Đồng EURO tăng bình quân 20%/năm. Mặt khác qua gần 6 năm đi vào hoạt động máy móc, thiết bị luôn hoạt động hết công suất nên phải sửa chữa, thay thế mới đòi hỏi chi phí cho phụ tùng thay thế ngày một nhiều và hầu hết phải đặt mua của Châu Âu. Bên cạnh đó là giá một số vật tư chủ yếu đều tăng như: dầu, điện, xăng… do vậy chi phí giá thành sản phẩm tăng cao. Thứ ba: Thị trường sản phẩm của công ty đang phải chịu sự cạnh tranh gay gắt và rất khó khăn do suất đầu tư cao và chi phí quản lý lớn. Hiện nay, các nhà máy sản xuất gạch ốp lát trong nước đồng loạt tăng sản lượng từ 110.000.000m2/năm lên 135.000.000m2/năm và tiếp tục còn tăng trong thời gian tới. Hầu hết các nhà máy này đều nâng công suất ít nhất từ 3triệu m2/năm trở lên, thì riêng công ty Sứ Gốm Thanh Hà vẫn chỉ có 1.000.000m2/năm, nên không đáp ứng đủ nguồn hàng cũng như kích cỡ chủng loại sản phẩm khác nhau cho khách hàng. Ngược lại với quá trình đó là giá bán sản phẩm gạch ốp lát trong nước liên tục giảm. Đây chính là nguyên nhân cơ bản tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường nội địa tiêu thụ sản phẩm gạch ốp lát. Một trở ngại nữa làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty là do cước phí vận tải tăng cao. Giá cước vận tải tăng nhưng số lượng sản phẩm vận chuyển trên đầu phương tiện lại giảm đã khiến cho giá bán đến tay người tiêu dùng tăng. Hơn nữa, theo thông báo của ngân hàng công thương Phú Thọ, từ tháng 6 năm 2003 ngân hàng sẽ giảm định mức cho vay vốn lưu động của công ty từ 19 tỷ đồng xuống còn 15 tỷ đồng. 2.2 Nguyên nhân chủ quan Có được những kết quả sản xuất kinh doanh như trên, trong những năm qua công ty Sứ Gốm Thanh Hà đã có những phấn đấu, nỗ lực trong mọi lĩnh vực biểu hiện: Về công tác tài chính-kế toán: Phòng tài vụ của công ty hàng tháng, quí đều có quyết toán tổng kết giúp giám đốc nắm bắt được kịp thời những diễn biến tình hình tài chính, giá thành sản phẩm để tham mưu cho giám đốc đưa ra những quyết sách hợp lý vào những thời điểm phù hợp với sự biến động của thị trường. Đây là thế mạnh giúp công ty vững vàng trước những đổi thay của thị trường. Về công tác thị trường tiêu thụ sản phẩm: Lãnh đạo công ty đã xác định công tác tiêu thụ sản phẩm là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng. Muốn duy trì ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh nguồn vốn lưu động phải được luân chuyển nhanh, sản phẩm sản xuất ra phải được tiêu thụ đầy đủ. Để đạt được điều này công ty luôn duy trì đội ngũ cán bộ tiếp thị có đủ năng lực, trình độ giao tiếp, nắm bắt và phân tích những diễn biến của thị trường từng khu vực, từng thời điểm để đưa ra hững chính sách hợp lý nhằm động viên khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty thực hiện phân công trách nhiệm tới từng cán bộ trực tiếp cùng tổng đại lý triển khai công tác bán hàng và các chế độ của công ty tới tận đại lý cấp II. Ngoài ra, để đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh như trên công ty luôn tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng và các đại lý của công ty trong cả nước để cùng chia sẻ khó khăn, thuận lợi cho hai bên. Tuy nhiên, công tác tiêu thụ sản phẩm cũng còn tồn tại một số khiếm khuyết như: đội ngũ cán bộ tiếp thị của công ty chưa qua lớp đào tạo chuyên nghiệp nào nên nhiều khi còn gặp khó khăn trong xử lý một số việc, việc phối hợp với các bộ phận khác trong công ty chưa được nhịp nhàng… Công tác khoa học kỹ thuật: Công tác khoa học kỹ thuật được công ty đặc biệt quan tâm. Công tác lập và thực hiện tốt kế hoạch bảo dưỡng thiết bị định kỳ đã phòng tránh được nhiều sự cố trong sản xuất, đồng thời chủ động khắc phục hầu hết các sự cố lớn nhỏ khi xẩy ra. Nhất là sự cố máy ép rất phức tạp, nhưng đã được CBNV phòng kỹ thuật xử lý tốt, bảo đảm an toàn sản xuất ổn định nâng cao tuổi thọ của thiết bị tránh lãng phí cho công ty. Công tác nghiên cứu và đưa vào sử dụng nhiều phụ tùng thiết bị được sản xuất trong nước thay thế một phần thiết bị nhập ngoại như : Puly, thanh dẫn hướng gạch, dây đai các loại, phụ tùng sản xuất từ nhựa, cao su đã tiết kiệm được nhiều chi phí do không phải thanh toán bằng ngoại tệ, lại chủ động trong sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công tác vật tư- vận tải: Trong những năm qua công tác cung ứng vật tư, nhiên liệu, nguyên liệu đã đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất, mỗi loại vật tư chủ yếu có giá trị lớn công ty đều lựa chọn ít nhất 02 đơn vị cung cấp nên giá cả hợp lý, các đơn vị cung cấp buộc phải coi trọng chất lượng và đặc biệt chú ý đến dịch vụ hậu mãi có lợi cho công ty. Công tác kiểm tra chất lượng vật tư, nguyên liệu đã được chú trọng và phát huy hiệu quả. Công ty đã kiên quyết xử lý và từ chối đưa vào sử dụng các loại vật tư, nguyên liệu kém chất lượng. Công tác vận tải cũng được chú trọng. Các phương tiện vận chuyển được thường xuyên kiểm tra nên hiệu suất hoạt động khá tốt đáp ứng kịp thời chiến dịch tập kết nguyên liệu và vận chuyển hàng hoá đi tiêu thụ. Tuy nhiên cũng còn một số hạn chế trong công tác vật tư vận tải như : Việc kết hợp với các phòng kế hoạch, kỹ thuật trong việc xây dựng kế hoạch mua vật tư đôi khi còn chưa hợp lý dẫn đến tình trạng loại vật tư hoá chất dùng cho sản xuất lúc cần thì không có phải mua lẻ với giá cao hơn so với nhập từ nước ngoài. II. Các chế độ, chính sách kích thích vật chất-tinh thần đối với CBCNV trong công ty 1. Chế độ, chính sách kích thích vật chất 1.1 Trả lương cho cán bộ công nhân viên Toàn bộ tiền lương của các đơn vị, công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội mà đang sống. ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội thể hiện sự đánh giá đúng năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của đơn vị công ty. Nói chung mọi nhân viên thường tự hào về mức lương cao của mình và đó là quyền tự hào chính đáng, cần được khuyến khích. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không bao giờ hăng hái tích cực làm việc. Do đó tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Nhận thức được giá trị của tiền lương để sử dụng lao động có hiệu quả. Công ty Sứ Gốm Thanh Hà đã đặt ra những tiêu chí sau đối với hệ thống tiền lương : - Cánh tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Trong cơ cấu tiền lương có phần cứng (ổn định) và phần mềm (linh động) để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động. - Hệ thống tiền lương của công ty, xí nghiệp phải tuân thủ các yêu cầu của pháp luật (lương tối thiểu, số giờ làm việc trong tuần, các đạo luật khác về tiền lương do nhà nước ban hành), và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương (giữa các nhân viên trong công ty và so sánh với nhân viên ngoài công ty trong cùng ngành nghề, trên thị trường, địa phương). - Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp, có hướng tới tăng hiệu suất lao động, dễ dàng tuyển mộ những nhân viên tài năng giàu kinh nghiệm và nâng cao uy tín của công ty. Công ty đã áp dụng các hình thức trả lương sau: a. Trả lương sản phẩm Trả lương theo sản phẩm được công ty áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Đó là các phân xưởng nguyên liệu, phân xưởng tạo hình, phân xưởng lò nung, tổ bốc xếp, xe nâng. Trả lương sản phẩm dựa theo kết quả lao động. Công ty căn cứ vào sản phẩm hoàn thành nhập kho, vào đơn giá lương sản phẩm, phiếu giao nhận sản phẩm để tiến hành tính lương cho công nhân trực tiếp sản xuất của công ty. áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là hình thức kích thích vật chất đem lại hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả quả sản xuất trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong toàn công ty. b. Trả lương thời gian Lương thời gian được trả cho nhân viên các phòng ban, tổ bảo vệ, công nhân cơ khí. Công ty Sứ Gốm Thanh Hà là một doanh nghiệp sản xuất nên việc tính lương thời gian dựa vào lương bình quân của công nhân sản xuất toàn công ty nhân với hệ số lương theo qui định của giám đốc công ty. Hệ số lương được tính dựa vào cấp độ của các chức danh (giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng, quản đốc phân xưởng) và theo chức danh (quản lý, nhân viên). Hình thức lương đã gắn với kết quả lao động nhưng thực sự chưa phát huy tác dụng của nó đối với công ty. c. Trả lương khoán Lương khoán được áp dụng trả cho các cán bộ phòng kinh doanh phụ trách thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sau đây là những qui định về mức tiền lương khoán đối với nhân viên tiếp thị phòng kinh doanh: Bảng quy định mức tiền lương đối với nhân viên tiếp thị phòng kinh doanh (Ban hành kèm theo quyết định số 01/QĐ ngày 01/01/2004 của giám đốc công ty Sứ Gốm Thanh Hà- Phú Thọ) Chỉ tiêu Tăng Giảm Định mức Mức hưởng Định mức Mức hưởng 1-Doanh thu bán hàng ( Tính cho khu vực CB tiếp thị phụ trách) Bằng mức khoán 100% lương ≥ 95% ữ ≤ 99% Nhân với tỷ lệ thực tế Tăng ≥10% ữ ≤ 25% Thưởng 50.000đ ≥ 86%ữ ≤ 94% 80% lương+ chi phí khác Tăng>25% ữ ≤ 50% Thưởng 100.000đ ≥76%ữ ≤ 85% 75% lương+ chi phí khác Tăng>50% ữ ≤ 100% Thưởng 400.000đ ≥ 66%ữ ≤ 75% 65% lương+ chi phí khác Tăng>100% ữ ≤ 150% Thưởng 800.000đ ≥ 56%ữ ≤ 65% 55% lương+ chi phí khác Tăng > 150% Thưởng 1.000.000đ ≤ 55% 30% lương+ chi phí khác 2- Giảm công nợ Giảm ≥10 ữ ≤30 triệu /Đại lý Thưởng 100.000đ Tăng>10ữ≤20 triệu/Đại lý Giảm 100.000đ thu nhập Giảm>30ữ≤70 Triệu/Đại lý Thưởng 300.000đ Tăng>20ữ≤50 triệu/Đại lý Giảm 300.000đ thu nhập Giảm >70 triệu/Đại lý Thưởng 500.000đ Tăng>50ữ ≤100 triệu/Đại lý Giảm 500.000đ thu nhập Hình thức lương khoán mà công ty áp dụng đối với cán bộ phòng kinh doanh là hợp lý và đã có tác động mạnh đối với các nhân viên phụ trách đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty, tạo động lực cho họ khi làm việc. Điều đó được thể hiện qua số lượng sản phẩm tiêu thụ hàng năm, công nợ thu về được báo cáo ở phòng tài vụ. Thông qua đó, giám đốc công ty có thể nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường để đưa ra các quuyết định phù hợp, kịp thời . 1.2 Phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng lao động từ tiền lương Việc sử dụng lao động có hiệu quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. + Mức độ đảm bảo đời sống cho người lao động của tiền lương: Để tạo động lực cho người lao động thì trước tiên phải đảm bảo đời sống cho người lao động và gia đình họ ở mức cần thiết. Như vậy, họ mới yên tâm cống hiến hết sức mình, say mê lao động. Muốn thế tiền lương cho người lao động phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, có nghĩa là ít nhất cũng đảm bảo đời sống của người lao động và gia đình họ ở mức trung bình xã hội. Theo số liệu điều tra của phòng kinh tế uỷ ban nhân dân thị xã Phú Thọ năm 2001 thì thu nhập bình quân đầu người của nhân dân thị xã là 500.000VNĐ/người/tháng. Với mức thu nhập như vậy cũng đủ chi dùng cho cuộc sống ở một thị xã trung du miền núi. Trong khi tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty qua các năm là như sau: Bảng quĩ tiền lương và tiền lương bình quân qua các năm STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1 Tổng quĩ lương 1000đ 2.037.099 2.014.029 2.165.915 2.058.000 2 Tổng số CBCNV Người 245 245 245 245 3 Tiền lương bình quân/1 LĐ 1000đ 693 685 737 700 (Nguồn: Báo cáo phòng tài vụ hàng năm) Theo số liệu trên thì mức tiền lương của cán bộ công nhân viên toàn công ty là cao hơn mức thu nhập trung bình của người dân thị xã. Điều này tạo ra cho người lao động của công ty sự phấn khởi, cảm thấy gắn bó với công ty hơn. Như vậy chứng tỏ tiền lương của công ty đã được quan tâm và cũng tác động đến năng suất lao động. +Tính công bằng trong trả lương: Tính công bằng trong trả lương được thể hiện qua công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài. Công bằng nội bộ trong trả lương là sự cân bằng giữa những tỷ lệ tiền lương hoặc thù lao lao động nhận được dựa trên công sức người lao động đóng góp cho doanh nghiệp của các loại lao động khác nhau, các nghành nghề khác nhau và giữa những người lao động của doanh nghiệp. Tỷ lệ này tuy không xác định được rõ ràng nhưng người lao động luôn có xu hướng so sánh giữa mình với người khác. Sự công bằng bên ngoài thể hiện chủ yếu ở vị trí của doanh nghiệp trên thị trường lao động, mức thù lao họ trả cho người lao động so với mức trên thị trường phù hợp, cao hay thấp. Công bằng nội bộ: Do hệ thống lương của công ty không chia theo các hình thức nên không có số liệu để so sánh. Tuy nhiên có thể đánh giá sự công bằng qua khảo sát ý kiến của người lao động. Khi được hỏi về sự tương xứng giữa tiền lương với công sức của người lao động thì có 65% số người trả lời là tương xứng và 35 % cho là còn thấp. Không có ai đánh giá lương mình nhận được là cao. Có thể thấy đây là một kết quả đáng mừng, số đông người lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn với những gì họ nhận được so với những gì họ đã bỏ ra. Đánh giá này còn bao gồm cả sự so sánh giữa những người lao động với nhau về công sức và kết quả nhận được. Công bằng bên ngoài: So sánh thu nhập của người lao động trong công ty Sứ Gốm Thanh Hà với thu nhập của người lao động trong các doanh nghiệp khác tại thị xã Phú Thọ thì mức thu nhập của người lao động trong công ty Sứ Gốm Thanh Hà đạt cao hơn. Ví dụ so với xí nghiệp May Quân Đội thì thu nhập bình quân đầu người của xí nghiệp này là 500.000VNĐ/người/tháng (theo số liệu của xí nghiệp May Quân Đội). Tuy nhiên nếu so sánh với mức tiền lương của người lao động trong công các doanh nghiệp Việt Nam năm 2000 thì công ty Sứ Gốm Thanh Hà vẫn ở mức thấp hơn: Tiền lương bình quân tháng của người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam năm 2000 là 835.030VNĐ, công ty Sứ Gốm Thanh Hà là 693.000VNĐ. Vì vậy trong những năm tới công ty cần cố gắng nâng lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm tạo động lực mạnh hơn nữa cho người lao động. + Mối quan hệ giữa tiền lương và tổng doanh thu: Tiền lương bình quân của người lao động trong công ty đã thể hiện rõ xu hướng đi lên trong kết quả sản xuất kinh doanh. Bảng doanh thu và tổng quĩ lương của công ty STT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Số tiền (tr.đ) Mức tăng (%) Số tiền (tr.đ) Mức tăng (%) Số tiền (tr.đ) Mức tăng (%) Số tiền (tr.đ) Mức tăng (%) 1 Doanh thu 49.245 - 44.865 -0,9 51.807 15,47 44.942 - 2 Tổng quĩ lương 2.037 - 2.014 -0,2 2.165 7,5 2.058 - Ngoài ra trong cách trả lương của công ty, mối liên hệ này cũng được thể hiện rõ nét.Vì quĩ lương của công ty được tính theo phần trăm doanh thu thực hiện nên ngoài trả lương hàng tháng, cuối năm, trên cơ sở cân đối lại doanh thu- tổng quĩ lương, công ty tiến hành trả thưởng ( tháng lương thứ 13) mà thực chất là phân phối lại tiền lương. Chính điều này đã thể hiện rõ nét hơn mối quan hệ giữa tiền lương người lao động nhận được và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. 1.3 Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác Không chỉ có tiền lương, trợ cấp và các khoản tiền thưởng định kỳ, không định kỳ cũng có tác dụng tạo động lực lao động rất lớn đối với người lao động. Người lao động sẽ cảm thấy hăng hái hơn, tự hào hơn khi trong những ngày lễ của đất nước, của nghành họ được trả thêm một khoản tiền ngoài lương và họ cũng cảm thấy được chia sẻ động viên hơn khi gia đình, bản thân gặp khó khăn được công ty quan tâm, giúp đỡ. Tất cả những điều đó khiến người lao động cảm thấy gắn bó với công ty từ đó yêu nghề hăng say lao động. Như vậy, các nhà quản trị đã thành công trong lĩnh vực quản trị nhân sự. ở công ty Sứ Gốm Thanh Hà, tiền thưởng được xem là một trong những cung cụ tạo động lực lao động hiệu quả, các hình thức khen thưởng của công ty rất đa dạng, hiện nay công ty đang áp dụng các hình thức khen thưởng sau: - Thưởng cố định hàng năm nhân ngày lễ lớn như ngày quốc tế lao động, ngày quốc khánh ... thưởng 50.000VNĐ, ngày tết nguyên đán, ngày tết dương lịch...Thưởng tháng lương thứ 13 thực chất là phân phối lại tiền lương. - Thưởng theo thành tích: Đối với thưởng theo thành tích công ty đặt ra các tiêu chuẩn sau: Lao động giỏi các cấp phải thoả mãn các điều kiện: lao động đủ ngày công trong tháng, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, lao động có năng suất chất lượng, tham gia các phong trào ủng hộ, công tác đoàn thể. Lao động tiên tiến phải đạt: lao động đủ công, lao động có năng suất, thực hiện đúng nội quy lao động, quy trình kỹ thuật, tham gia các phong trào, công tác đoàn thể. Những lao động giỏi cấp công ty ngoài ưu đãi vật chất còn được cử đi tham dự hội nghị lao động giỏi cấp thị, cấp tỉnh. Lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật thì tuỳ theo tác dụng của sáng kiến đối với sản xuất mà được hưởng mức thưởng. Trong năm 2003, nhờ có những chính sách hợp lý công ty có 90% lao động đạt lao động tiên tiến, 30 % đạt lao động giỏi. Đặc biệt có 5 sáng kiến cải tiến kỹ thuật được áp dụng, 1 đề tài khoa học kỹ thuật cấp tỉnh được uỷ ban nhân dân tỉnh cấp kinh phí 100 triệu đồng, đề tài được hội đồng khoa học tỉnh Phú Thọ công nhận. Đề tài này nghiên cứu về thay thế men ENGHOP(men nền) nhập ngoại bằng men Việt Nam với nguyên liệu tại tỉnh có. Nhờ ứng dụng đề tài này vào sản xuất công ty đã giảm được 70% giá thành nguyên liệu men nền. Như vậy, việc dùng tiền thưởng là công cụ tạo động lực lao động đã đem lại hiệu quả lớn cho công ty. Ngoài ra để tạo sự liên kết giữa công ty và người lao động trong công ty thì công ty còn có nhiều các khoản trợ cấp như: Trợ cấp đối với thời gian không làm việc: người lao động được hưởng nguyên tiền lương vào các ngày lễ, tết. Nếu ngày nghỉ hàng năm trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì được nghỉ bù. Người lao động đã làm việc liên tục đủ 11 tháng thì được nghỉ phép năm hưởng 100% lương. Trường hợp người lao động gặp tai nạn lao động, công ty trả lương 100% cộng thêm chi phí khám chữa bệnh, thuốc men trong thời gian người lao động điều trị bệnh. Trợ cấp thai sản đối với lao động nữ: nữ cán bộ công nhân viên được hưởng chế độ 4 tháng nghỉ nhận 100% lương và thêm một tháng lương cơ bản. Trợ cấp khi người lao động bị ốm đau phải mổ, cấp cứu được hưởng 75% lương cấp bậc ngoài chế độ BHYT. Trợ cấp độc hại 10% tiền lương đối với tổ tháo bao, nghiền ướt, sấy phun. Người lao động trong công ty khi mua sản phẩm của công ty về sử dụng được mua với giá công ty giao buôn. Những tổ, phân xưởng làm ca kíp được công ty phục vụ một bữa ăn trị giá 3000đ/suất tại nhà ăn công ty. 2. Chính sách, chế độ kích thích tinh thần Lương bổng và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong kích thích nhân viên hăng hái làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên: niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị, được giao tiếp với mọi người... Kinh tế càng phát triển thì nhu cầu tinh thần càng được nâng cao. Trong nhiều trường hợp, kích thích tinh thần còn quan trọng, có tác dụng lớn hơn kích thích vật chất. 2.1 Các hình thức ghi công lao động Công ty Sứ Gốm Thanh Hà cũng rất chú trọng tới tạo động lực bằng các hình thức ghi công lao động. Công ty sử dụng các hình thức ghi công lao động như: lao động giỏi, lao động tiên tiến. Hàng tháng ở các tổ đều có họp bình bầu lao động xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ và ở cấp phân xưởng có hội động bình bầu, khen thưởng. Danh sách những lao động xuất sắc được nêu tại bảng tin công ty. Nhưng nhìn chung các hình thức ghi công lao động của công ty chưa thật đa dạng phong phú, chưa mang tính văn hoá riêng của công ty, nhiều cuộc bình bầu chỉ mang tính hình thức. Chính vì vậy hình thức này chưa tạo động lực cho người lao động trong công ty. 2.2 Sử dụng các hình thức phúc lợi Công ty áp dụng các hình thức phúc lợi sau: Công ty tham gia mua BHYT, BHXH cho 100% cán bộ công nhân viên trong công ty theo qui định của nhà nước. Hàng năm công ty đều tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động nhằm phát hiện bệnh nghề nghiệp kịp thời. Tổ chức chương trình nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm đều học an toàn lao động, vệ sinh lao động, tổ chức thi tay nghề, thi nâng bậc cho những lao động đủ điều kiện, cử cán bộ đi học đại học theo nhu cầu sản xuất kinh doanh( hiện có 9 đồng chí đang học đại học các chuyên nghành.). Quan tâm tới đời sống tinh thần của anh chị em công nhân viên trong công ty, cán bộ, lãnh đạo công ty hàng năm tổ chức đi tham quan du lịch cho những người có thành thích trong công tác. Gia đình nào có hiếu hỉ thì được công đoàn, hội phụ nữ, lãnh đạo công ty quan tâm thăm viếng, chúc mừng. Tham gia các cuộc thi về thể thao, văn nghệ do uỷ ban nhân dân thị xã Phú Thọ, liên đoàn lao động thị xã tổ chức, các cuộc thi do sở công nghiệp tỉnh Phú Thọ tổ chức. Đặc biệt để tạo sự giao lưu trong toàn công ty, ngày quốc tế phụ nữ 8/3/2003 công ty tổ chức cuộc thi trong nữ công nhân viên “Tìm hiểu pháp luật và gia đình”. Cuộc thi này không chỉ được phái nữ mà cả phái nam trong công ty đón nhận, hưởng ứng nhiệt liệt tạo sự phấn khởi cho người lao động. Đối với các đồng chí phải đi công tác tại các tỉnh được công ty trang bị điện thoại di động, công tác phí, lái xe... Với các hình thức phúc lợi trên, công ty đã thể hiện được sự quan tâm tới người lao động và đảm bảo cho người lao động có được đời sống tinh thần thoải mái, phong phú. 2.3 Điều kiện và môi trường làm việc Công ty luôn đảm bảo cung cấp điều kiện và môi trường làm việc cần thiết để: Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tiến tới đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001- 2000. Tăng cường thoả mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng yêu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp. Công ty tiến hành: Thiết lập, áp dụng và duy trì các quy định bằng văn bản để xác định, cung cấp và duy trì một cách phù hợp các diều kiện về môi trường làm việc và các nguồn lực cần thiết. Xác định cung cấp và duy trì cơ sở vật chất bao gồm: Các điều kiện về nhà xưởng, độ ồn, độ ô nhiễm, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo. Công nhân công ty được cấp quần áo bảo hộ lao động 2 bộ/ năm và khi vào công ty bắt buộc phải mặc quần áo bảo hộ lao động. Ngoài ra, găng tay, kính, mũ, giầy, khẩu trang được cấp phát thường xuyên đảm bảo an toàn cho người lao động trong khi làm việc. Mạng điện thoại nội bộ được nối đến tận các tổ nhằm thông suốt hệ thống thông tin trong công ty và tạo mối liên kết trong quá trình sản xuất giữa các phân xưởng, các tổ đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị điều hành công ty. Xác định và cung cấp các nguồn lực khác cho hoạt động quản lý, thực hiện công việc và kiểm tra xác nhận các hoạt động chất lượng. Ngoài các điều kiện về vật chất, các điều kiện về tinh thần, bầu không khí tâm lý xã hội trong công ty cũng được xem là một yếu tố vô cùng quan trọng. Trong công việc hàng ngày cũng luôn có sự quan hệ giao tiếp giữa những người lao động, giữa cấp trên và cấp dưới trong nội bộ doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát, có 48,2% số cán bộ công nhân viên được hỏi trả lời rằng họ luôn làm việc theo tập thể, 50% làm việc tập thể theo yêu cầu của công ty và chỉ có 1,8% làm việc độc lập. Và cũng theo họ thì 65,6% cho rằng nếu làm việc tập thể thì sẽ tốt hơn, 39,3% cho rằng sẽ là rất tốt nếu được làm việc tập thể và không ai trong số họ muốn làm việc một mình. Từ đó có thể thấy rằng, nhu cầu được hoà đồng liên kết tập thể của người lao động là rất cao. Cũng qua khảo sát, khi báo cáo cấp trên, 88,21% có được thông tin phản hồi đúng lúc, 11,79% nhận được chậm hơn và không có trường hợp nào bị bỏ qua. ý kiến của cán bộ công nhân viên đưa ra luôn thể hiện tinh thần trách nhiệm, thái độ tích cực của họ đối với công việc, do đó dù bất đồng ý kiến hay không thì cấp trên cũng cần quan tâm và ghi nhận đầy đủ. Điều đó thể hiện sự coi trọng của công ty với người lao động, đồng thời sẽ có nhiều ý kiến đánh giá có ích cho công ty. Công ty nên phát huy sức mạnh của phương pháp này. Khi được hỏi về nhận xét đối với cấp trên, có tới 90,5% số người được hỏi trả lời rằng cấp trên của họ luôn quan tâm và khích lệ nhân viên một cách kịp thời, số còn lại cho rằng cấp trên chỉ chú trọng tới công việc, không có ý kiến tiêu cực nào. Đây là thành công lớn của ban lãnh đạo công ty, họ đã có được sự tin cậy của người lao động đồng thời cũng thể hiện tính dân chủ của công ty. Qua đó có thể thấy rằng người lao động tỏ ra rất thoả mãn với môi trường làm việc, bầu không khí tâm lý xã hội và mối quan hệ trong công việc càng tạo thêm động lực lao động cho họ. III.Đánh giá thực hiện công việc Hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tạo được động lực lao động hay không phụ thuộc rất nhiều vào tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá, nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ nâng cao được tác dụng tạo động lực và ngược lại. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chủ yếu hướng vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, tinh thần làm việc và thái độ làm việc, trình độ của người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là tiêu chí xét thưởng, xét thi đua, thi nâng bậc và các đãi ngộ khác. Ngoài ra nó còn cho biết nguyện vọng, mong muốn của người lao động thông qua thông tin phản hồi. Tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà định kỳ 6 tháng 1 lần, trong toàn công ty đều đánh giá kết quả và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác bao gồm: mức độ hoàn thành công việc, lao động đủ công (căn cứ vào bảng chấm công ), thái độ và tinh thần làm việc (thông qua ý thức, quan hệ đồng nghiệp, sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc,tính xây dựng tổ chức....), tham gia các hoạt động của công ty. Ngoài ra đối với cán bộ quản lý còn có thêm phần đánh giá về công tác lãnh đạo, quản lý. Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của công ty mặc dù đã được quan tâm chú ý nhưng tiêu chuẩn còn chung chung mang tính định tính, cảm quan, nhiều khi do sự nể nang giữa mọi người trong công ty nên kết quả đánh giá thực hiện công việc không chính xác. Từ đó có thể thấy tạo động lực từ đánh giá thực hiện công việc ở công ty chưa đem lại hiệu quả như giá trị của phương pháp này IV. Nhận xét Hoạt động quản trị nhân sự của công ty Sứ Góm Thanh Hà có những tác động đan xen đối với động lực của người lao động có những mặt làm tăng cường nhưng cũng có những khía cạnh làm giảm động lực lao động. Một cách tổng quát ta có thể thấy sự nỗ lực từ ban lãnh đạo công ty trong việc đưa ra những chính sách tạo động lực cho người lao động và điều đó đã được minh chứng trong những kết quả mà công ty đã đạt được. 1.Thành công - Công ty đã thực hiện tốt việc trả lương và thu nhập cho người lao động trong công ty cùng với sự phát triển của mình trong sản xuất kinh doanh. - Xây dựng bầu không khí, tâm lý tốt trong tập thể lao động. - Tạo thuận lợi về điều kiện và môi trường làm việc để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ . 2. Hạn chế - Chưa xây dựng chương trình bố trí sắp xếp lao động. - Chưa có nhiều hình thức ghi công lao động. - Chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phù hợp với điều kiện của công ty. - Một số hoạt động bình bầu lao động trong công ty còn mang tính chất phong trào chưa thực hiện được như mục đích ban đầu ban lãnh đạo công ty đề ra. Chương III Một Số Giải Pháp Nhằm Tạo Động Lực Lao Động Tại Công ty Sứ Gốm Thanh Hà I. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới Bước vào thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2004, ban lãnh đạo công ty nhận thấy đây là một năm sẽ có nhiều thuận lợi cũng như thử thách đối với đơn vị. Trước hết là thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ tiếp tục gặp khó khăn do phải đối đầu với việc sản lượng gạch ốp lát trong nước tiếp tục tăng cao và giá bán sẽ giảm mạnh do cung đã vượt cầu. Ngay từ những ngày đầu năm công ty gạch ốp lát Vĩnh Phúc sẽ đưa vào sản xuất một nhà máy công suất 10.000.000m2/năm, nâng tổng công suất lên 40.000.000m2/năm. Bên cạnh đó, các nhà máy như : Nam Định, Hồng Hà cũng sẽ đưa vào sản xuất những dây chuyền mới. Cũng ngay từ đầu năm các công ty cung cấp sản phẩm gạch ốp lát đua nhau giảm giá sản phẩm để tranh giành thị phần trên thị trường. Ngoài ra còn có sự biến động về giá cả vật tư, nguyên liệu và ngoại tệ tiếp tục tăng giá gây khó khăn cho các nhà máy có quan hệ và thanh toán bằng ngoại tệ như công ty. Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty cũng nhận thấy với truyền thống đoàn kết, gắn bó và kinh nghiệm trong quản lý sản xuất kinh doanh cùng với sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo các cấp trong tỉnh và thị xã Phú Thọ, tập thể CBCNV toàn công ty sẽ phấn đấu thực hiện hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Cụ thể như sau: Tiếp tục giữ vững và ổn định sản xuất những loại sản phẩm hiện có. Khai thác tối đa về công nghệ, lao động, nguồn vốn, tập chung vào công tác chỉ đạo sản xuất, công tác quản lý kỹ thuật, công nghệ, vận hành ổn định dây truyền sản xuất gạch ceramic. Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng cả nước. Các chỉ tiêu chính của công ty năm 2004: Giá trị tổng sản lượng: 71.370.000.000VNĐ. Doanh thu công nghiệp: 43.290.000.000VNĐ. Tổng trích nộp ngân sách: + Tổng trích: 2.076.000.000VNĐ. + Tổng nộp : 2.047.000.000VNĐ. Sản phẩm chính: +Gạch Ceramic lát nền: 1.170.000m2. Thu nhập bình quân 1 CBCNV: 700.000VNĐ/người/tháng. II. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà Qua quá trình phân tích và đánh giá về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà, có thể thấy người lao động ở công ty đã có được những khuyến khích, động lực thúc đẩy họ làm việc và gắn bó với công ty. Các nhà quản trị đã chú trọng, quan tâm đến nhân viên và tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên trong công ty có được một cơ sở, môi trường làm việc tốt nhất, có cơ hội hoàn thiện và phát triển bản thân. Nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa việc tạo động lực cho người lao động và khẵc phục một số điểm còn hạn chế để hoàn thành kế hoạch đã đề ra dưới đây là một số biện pháp đề xuất. 1. Bố trí sử dụng và sắp xếp lao động Bố trí sắp xếp và sử dụng lao động phù hợp với công việc, với người là một việc làm có ý nghĩa hết sức quan trọng. Nó không chỉ tạo động lực tốt cho người lao động làm việc với năng suất cao mà còn giúp cho doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng nhân lực hiện có. Tuy nhiên, cũng tuỳ theo từng đặc điểm riêng của doanh nghiệp mà xây dựng chương trình bố trí sắp xếp lao động sao cho phù hợp. Từ trước đến nay, việc bố trí sắp xếp lao động của công ty Sứ Gốm Thanh Hà thường mang tính chất cố định, ít có sự thay đổi và thuyên chuyển. Điều này có lợi là cán bộ công nhân viên sẽ quen với công việc, hiểu rõ về công việc của mình đồng thời qua thời gian đúc rút được kinh nghiệm trong làm việc. Song mặt trái là tạo ra sự nhàm chán trong công việc và người lao động cũng dựa nhiều vào kinh nghiệm khi làm việc mà khó tiếp thu những cái mới. Hơn nữa, sự ít thay đổi trong công việc khiến cho việc tìm ra được sở trường và thế mạnh của mỗi người không phải đơn giản. Một trong những phương pháp rất hữu hiệu mà các doanh nghiệp trên thế giới đã thành công rất nhiều và theo tôi cũng có thể áp dụng một cách có hiệu quả tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà là: Luân chuyển cán bộ công nhân viên làm việc tại các vị trí khác nhau trong công ty. Ưu điểm của phương pháp này là: Thứ nhất: Giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu rõ hơn về doanh nghiệp. Thứ hai: Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức, nắm và hiểu rõ mọi công việc tại mọi vị trí trong doanh nghiệp, điều này rất quan trọng vì khi đó mỗi người sẽ tự biết mình phải làm gì và làm như thế nào để phục vụ tốt nhất cho công việc ở các vị trí khác nhau. Thứ ba: Thông qua việc thuyên chuyển công tác ban lãnh đạo công ty hiểu một cách sâu sắc về các thành viên trong doanh nghiệp, tìm ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu của họ, từ đó có những hình thức phát huy điểm mạnh, sắp xếp công việc một cách hợp lý cho mỗi thành viên đồng thời có biện pháp khắc phục điểm yếu để họ vững vàng, tự tin trong công việc. Thứ tư: Tạo ra mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân, các bộ phận, phòng ban trong công ty. Nhược điểm của phương pháp này là: Thứ nhất: Gây nên sự xáo trộn nhất định cho doanh nghiệp trong một thời gian. Thứ hai: Do tâm lý chung của mọi người là ngại thay đổi trong công tác nên việc thuyết phục họ là một điều không dễ dàng. Thứ ba: Chi phí ban đầu cho những thay đổi này là khá lớn. Đây là một phương pháp còn rất mới mẻ tại Việt Nam hiện nay. Việc áp dụng phương pháp này cần được sự giúp đỡ và ủng hộ nhiệt tình của mọi cá nhân, tổ chức và đặc biệt là phải có doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực này. Công ty Sứ Gốm Thanh Hà có thể áp dụng phương pháp này bởi lẽ các công việc trong toàn hệ thống có mối liên hệ với nhau một cách chặt chẽ. Phương pháp này có thể áp dụng đối với các phòng ban và một số bộ phận sản xuất. Khi áp dụng phương pháp này, lúc đầu sẽ gặp sự phản ứng từ phía người lao động nhưng nếu công ty biết sử dụng đúng cách sẽ tạo ra sự hứng khởi cho người lao động khi bước vào công việc mới và khát vọng muốn khẳng định mình trong vị trí mới, nhiệm vụ mới. 2. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá tình hình thưc hiện công việc của nhân viên giữ vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn do: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó công ty mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. Giúp cho các quản trị gia và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cầc thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình, đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin này cho nhân viên. Giúp cho các nhà quản trị gia và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, việc đánh giá thực hiện công việc ở công ty Sứ Gốm Thanh Hà chưa thực sự được quan tâm chú trọng. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc còn chung chung, chưa rõ ràng và có xu hướng trung bình, chưa có tiêu chuẩn phân biệt về mức độ công nhận đối với thành tích công tác của cán bộ công nhân viên. Các tiêu chuẩn đánh giá hiện có của công ty có thể gây ra lỗi thiên kiến hoặc xu hướng thái quá. Vì vậy, công ty Sứ Gốm Thanh Hà cần lưu ý những điểm sau khi đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng. Để làm được điều này công ty nên tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc từ đó đặt ra những tiêu chí phù hợp đế có thể xác định được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, bộ phận, phòng ban trong công ty. Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá. Sau đây là những vấn đề cần thực hiện để đạt được mục đích: Tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường xuyên. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại nếu họ làm chưa tốt họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết của họ và có cơ hội để tự hoàn thiện mình. Người phụ trách cần thể hiện là người hiểu biết, quan tâm với công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa người chịu trách nhiệm đánh giá thực hiện công việc và nhân viên cần có sự nhất trí về trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc. Phối hợp với nhân viên, đề nghị họ giúp đỡ khi người đánh giá thực hiện công việc hình thành các kế hoạch nhằm loại trừ những điểm yếu kém, cần sửa đổi trong thực hiện công việc của nhân viên, Xây dựng chương trình đánh giá thi đua giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty. Việc này sẽ kích thích các nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm đến kết quả cuối cùng của phòng ban, bộ phận thay vì chỉ quan tâm đến kết quả sản xuất cá nhân. Có thể tiến hành đánh giá thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận theo qui trình sau: Bước 1: Xác định các tiêu thức cần đánh giá, có thể là doanh số, số sản phẩm theo từng loại... Bước 2: Xác định trọng số hoặc cho điểm theo từng tiêu thức. Các tiêu thức khác nhau đòi hỏi những yêu cầu khác nhau, có vai trò, tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng khác nhau đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó trọng số hoặc điểm cũng khác nhau trong đánh giá. Bước 3: Tiến hành đánh giá, cho điểm và so sánh. Công ty có thể tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm phát hiện và điều chỉnh những sai sót trong đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của công nhân viên. Có 3 hình thức phỏng vấn dựa trên 3 mục đích phỏng vấn khác nhau: Thoả mãn - thăng tiến: Nhằm thực hiện kế hoạch phát triển. Nếu thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có cơ hội thăng tiến. Mục đích của người phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo điều kiện cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ có yêu cầu cao hơn. Thoả mãn - không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân như nhân viên đã đạt được điểm cao nhất trong các cuộc thi, không có chức vụ trống, bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến. Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công việc bằng cách tặng quà. Bằng khen, ghi tên lên bảng danh dự, tăng thời gian nghỉ phép, tặng chuyến đi du lịch... Không thoả mãn - điều chỉnh: áp dụng đối với nhân viên không đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Ta có thể giải quyết theo hai hướng: một là yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai sót của họ trong quá trình thực hiện công việc, hai là những nhân viên không có khẳ năng điều chỉnh lại hoạt động của mình thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác đơn giản hơn hoặc phải cho nghỉ việc. Việc đánh giá thực hiện công việc có tác động rất lớn đến động lực là việc cá nhân, tập thể. Do vậy đánh giá công việc cần chính xác, công bằng tránh để nhân viên rơi vào trạng thái nghi ngờ, chán nản không tin tưởng vào quyết định của nhà quản trị làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. 3. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng 3.1 Tiền lương Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây ra trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào khả năng của các cấp quản trị. Hiện nay ở công ty Sứ Gốm Thanh Hà tiền lương vẫn được coi là thu nhập chính của người lao động. Vì vậy tiền lương đóng vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động. Công ty đã cố gắng sử dụng các hình thức trả lương sao cho phù hợp với giá trị của công việc và kết quả lao động. Tuy nhiên, hệ thống trả lương của công ty vẫn dựa vào lương cấp bậc và lương chức danh. Điều này khiến cho tiền lương chưa thực sự tạo động lực cho người lao động khi làm việc và không kích thích người lao động nâng cao trình độ. Nó dường như chỉ khuyến khích người lao động tìm mọi cách để được làm cán bộ lãnh đạo. Đây cũng là yếu điểm chung của các doanh nghiệp thuộc khối nhà nước. Hơn nữa tiền lương vẫn mang tính chất bình quân đối với người lao động trong công ty. Để khắc phục nhược điểm này, công ty nên xây dựng một hệ thống trả lương dựa trên yêu cầu công việc và kết quả thực hiện công việc hơn là dựa trên cấp bậc, chức danh, nhiệm vụ như hiện nay. Việc này có thể thực hiện được căn cứ vào kết quả đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc kết hợp với kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương. Hai yếu tố này là cơ sở để trả lương theo đóng góp của người lao động cho công ty một cách chính xác, do đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc với năng suất ngày càng cao. Bên cạnh đó, công ty nên có cách tính lương dễ hiểu, đơn giản, rõ ràng để người lao độngcó thể nhanh chóng tính được lương cho mình trong từng trường hợp cụ thể từ đó họ có thể nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ở từng thời điểm. Tiền lương trung bình của công ty hiện nay còn thấp chưa đảm bảo cho người lao động có tích luỹ. Nếu có thể công ty nên tăng lương cho cán bộ công nhân viên để nâng cao vai trò tạo động lực của tiền lương và tạo điều kiện cho người lao động cải thiện đời sống, yên tâm công tác. 3.2 Tiền thưởng Quỹ tiền thưởng của công ty Sứ Gốm Thanh Hà trả cho một nhân viên như hiện nay là còn thấp. Chính vì vậy cán bộ công nhân viên trong công ty chưa thực sự thấy tác động của tiền thưởng đối với kết quả công việc. ý nghĩa của tiền thưởng là khuyến khích những thành tích công tác. Do đó, công ty cần đặt sự quan tâm hơn nữa vào phát huy vai trò của tiền thưởng bằng cách tăng cả về số lượng và hình thức thưởng trong thời gian tới. Tiền thưởng nên dựa trên sự đánh giá chính xác, rõ ràng và phải có căn cứ hay chỉ tiêu thưởng phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có thể căn cứ vào các chỉ tiêu sau: Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch. Thưởng có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu, rút ngắn quy trình sản xuất sản phẩm. Thưởng do đảm bảo chất lượng sản phẩm ( Nhiều sản phẩm loại A1 được sản xuất). Thưởng vượt doanh thu. Bên cạnh đó, phần thưởng nên tăng về vật chất và đa dạng trong hình thức thưởng cũng như những hình thức nhằm tôn vinh người lao động một cách xứng đáng, trân trọng. Đối với các sáng kiến mới làm lợi cho công ty, sáng tạo các mẫu mã đẹp, phát minh hoặc áp dụng khoa học kỹ thuật mới trong công ty cần được khen thưởng ngay tuỳ theo giá trị của các phát minh, sáng kiến. Riêng đối với các nhà quản trị cấp cao như giám đốc, phó giám đốc, trưởng các phòng ban nên có hình thức khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên họ tích cực hơn trong quá trình quản lý mở rộng thị trường, nâng cao năng suất lao động. Hình thức này có thể đi kèm với các danh hiệu như nhà quản lý giỏi, giám đốc giỏi trong năm, kèm theo là một khoản tiền, một chuyến du lịch hay tỷ lệ % tăng lương. Đây là sự ghi nhận của công ty đối với đội ngũ lãnh đạo, những người giữ vai trò dẫn dắt trong tiến trình đưa doanh nghiệp đi lên. 4. Giải pháp tạo động lực về tinh thần Kích thích vật chất đối với người lao động là một trong những điều kiện cần thiết trong công tác tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên nếu chúng ta chỉ dừng lại tại đây thì chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô hạn, ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng không thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu công ty biết quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả lao động, sự tận tuỵ với công việc và tạo động lực cho sự phát triển. Để tạo động lực tinh thần cho người lao động, công ty phải thực sự quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động như tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động. Sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con người mà cần chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc tức là phải tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc. Thêm nữa, công ty nên có khu thể thao cho cán bộ công nhân viên sau giờ làm việc có thể tham gia chơi giải trí sau ngày làm việc căng thẳng đồng thời có thể tổ chức các cuộc thi thể thao giữa các cá nhân, phòng ban, phân xưởng vào các ngày nghỉ cuối tuần hoặc ngày lễ, tết. Có thể tổ chức nhiều hơn nữa các cuộc tham quan, dã ngoại cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Trong thời gian tới công ty Sứ Gốm Thanh Hà cần quan tâm hơn nữa đến công tác này vì đây là một trong những yếu tố giúp cho hoạt động kinh doanh có được sự ủng hộ của các thành viên trong công ty và tạo ra một nền văn hoá đặc trưng của công ty. Đây cũng là những yếu tố góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp. 5. Một số giải pháp khác - Đối với cán bộ công nhân viên ở công ty Sứ Gốm Thanh Hà thì thu nhập vẫn được xem là yếu tố quan trọng nhất trong công việc, tiếp theo là sự ổn định của công việc. Do vậy, tăng doanh thu, lợi nhuận hàng năm, mở rộng thị trường, phát triển công ty không chỉ là mục tiêu, nhiệm vụ của phòng kinh doanh mà phòng tổ chức lao động cũng phải coi đó là công cụ, biện pháp để thu hút lao động giỏi. Tuy nhiên, việc kinh doanh không phải lúc nào cũng thuận lợi vì thế lãnh đạo công ty nên chia sẻ mọi khó khăn cũng như thuận lợi với người lao động trong công ty. Điều này tạo ra mối liên hệ thân thiết giữa công ty và cá nhân người lao động đồng thời có được sự cảm thông chia sẻ từ phía người lao động. Thông qua đó người lao động có thể cảm nhận được sự tin tưởng, coi trọng của công ty đối với nhân viên của mình. - Thường xuyên tổ chức, kiểm tra và thi tay nghề cho cán bộ công nhân viên, điều này vừa làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty luôn ý thức phấn đấu vươn lên, vừa giúp các nhà lãnh đạo tìm ra được nhược điểm của mỗi cán bộ công nhân viên từ đó sẽ có hình thức bổ sung kiến thức kịp thời. - Các hoạt động của phòng tổ chức không chỉ đơn thuần là các chức năng nhiệm vụ nhằm tổ chức, quản lý nhân viên mà còn là giải pháp nhằm thực hiện những mong muốn, lợi ích của người lao động, phục vụ những mục đích của họ, là công cụ thúc đẩy họ làm việc với năng suất cao đem lại hiệu quả cho công ty. Các nhà quản lý nên xây dựng riêng một chương trình về vấn đề tạo động lực cho người lao động. - Trong thời gian tới công ty nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thoả mãn của người lao động trong công việc. Việc này giúp cho các nhà quản lý nắm bắt được mức độ tạo động lực và những mong muốn, nguyện vọng của nhân viên để từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động. - Cuối cùng điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định hiệu quả tạo động lực chính là nhận thức và quan điểm của các cấp lãnh đạo công ty. Tạo động lực chỉ có thể thực hiện được và thực hiện có hiệu quả nếu lãnh đạo công ty hiểu rõ tầm quan trọng của tạo động lực lao động và quyết định thực hiện nó. Đây là điều quyết định nhất để các biện pháp tạo động lực được sử dụng và phát huy tác dụng. Bên cạnh đó, để thực hiện được các giải pháp nêu trên, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cần có những kiến thức, kỹ năng nhất định về quản trị nhân sự. Công ty có thể cử cán bộ đi học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn về quản trị nhân sự hoặc nên có sự tư vấn, giúp đỡ của cán bộ chuyên trách nhân sự của công ty. Tóm lại, việc tạo động lực mạnh có thể được thực hiện bằng nhiều giải pháp với hướng chính là đáp ứng mong muốn của người lao động và tác động đến các nhân tố có ảnh hưởng đến động lực lao động. Hiện nay, công tác tạo động lực ở công ty Sứ Gốm Thanh Hà đã có được sự quan tâm và thực hiện có hiệu quả. Trong thời gian tới, công ty cần phát huy những ưu điểm đồng thời khắc phục một số mặt còn yếu, kết hợp nhiều biện pháp sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nữa. III.Một số kiến nghị Dựa vào thực trạng của công ty Sứ Gốm Thanh Hà tôi xin đưa ra một vài kiến nghị nhằm tháo gỡ một số vấn đề vướng mắc và hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty như sau: Hiện nay, công ty Sứ Gốm Thanh Hà đang gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng do công suất thấp, máy móc thiết bị cũ nên chưa đa dạng hoá được sản phẩm, hơn nữa chi phí sản xuất cao nên giá thành cao. Để khác phục khó khăn này, công ty đang có dự án mở rộng sản xuất, nâng công suất thiết kế lên 2.500.000m2/năm. Đề nghị ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn tỉnh Phú Thọ, chi nhánh ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn thị xã Phú Thọ và các cơ quan chức năng trong tỉnh quan tâm, tạo điều kiện giúp đỡ để dự án được thực hiện đúng tiến độ đề ra. Nếu dự án được mở rộng sẽ tạo điều kiện cho công ty được phát triển, tiết kiệm chi phí sản xuất... Từ đó công ty sẽ có điều kiện quan tâm, chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty và chính sách nhân lực sẽ được chú trọng hơn nữa. Thời điểm hiện tại, tình trạng các cán bộ quản lý trong công ty Sứ Gốm Thanh Hà cũng như một số công ty khác trong tỉnh đều đã hoạt động lâu năm và phần lớn đều còn ảnh hưởng của chế độ tập trung, bao cấp nên Sở Công Nghiệp tỉnh Phú Thọ nên tổ chức các lớp đào tạo lại đội ngũ này đồng thời có kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận trong tương lai. Điều này sẽ có ý nghĩa lớn lao đối với sự phát triển của tỉnh, là một trong những nhân tố quan trọng đưa tỉnh Phú Thọ đi lên. Kết luận Tạo động lực lao động không phải là một công tác độc lập và không thể tách biệt khỏi quản trị nhân lực nhưng nó có vai trò quan trọng trong thu hút giữ gìn lực lượng lao động của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có được sự đóng góp lớn nhất của người lao động trong tổ chức, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nhân lực của mình. Việc tạo động lực được thực hiện bằng cách kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và đòi hỏi có sự kết hợp đồng bộ tất cả các giải pháp về nâng cao hiệu quả tạo động lực, không chỉ đáp ứng các nhu cầu về vật chất mà còn phải chú trọng cả những yếu tố tinh thần, trong đó quan trọng nhất là đáp ứng các động cơ mạnh nhất của người lao động. Qua phân tích và đánh giá tạo động lực tại công ty Sứ Gốm Thanh Hà có thể thấy công ty đã đạt được những thành công trong tạo động lực lao động. Điều đó cho thấy sự quan tâm của lãnh đạo công ty với hoạt động này. mặc dù còn một số khía cạnh chưa thực sự được hoàn thiện nhưng nhìn chung công ty đã tạo động lực tốt cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Để hoàn thiện hơn công tác này trong chuyên đề đã đưa một số giải pháp. Do những hạn chế trong kinh nghiệm thực tế và nguồn số liệu thu thập nên chuyên đề chưa đi sâu phân tích một cách đầy đủ, đồng thời cũng không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô và các bạn để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp tập I, II của trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân - Nhà xuất bản Thống Kê 2001. 2. Quản trị nhân sư- Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê 2003 3. Quản trị nhân sự - PTS. Nguyễn Thanh Hội - NXB Thống kê 1999 4.Tài liệu, số liệu của công ty Sứ Gốm Thanh Hà. 5.Bản tin nội bộ của Hiệp Hội Gốm Sứ Xây Dựng Việt Nam. 6. Tạp chí lao động xã hội. Giám đốc công ty Phó giám đốc công ty Phòng tổ chức Phòng hành chính Phòng tài vụ Phòng vật tư Phòng KH và KD Phòng kỹ thuật PX NgLiệu PX Tạo hình PX Lò nung PX Cơ điện Tổ thí nghiệm Trưởng ca sản xuất Tổ trưởng tổ bảo vệ Tổ bốc xếp Tổ trưởng tổ sản xuất Trực ca Nhân viên chuyên trách Công nhân sản xuất Sơ đồ tổ chức Công ty sứ gốm thanh hà