Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia Halida

Lời mở đầu Những năm gần đây, nền kinh tế nước ta có nhiều chuyễn biến lớn, cơ chế tập trung quan liêu bao cấp bị đẩy lùi, từng bước nhường chỗ cho cơ chế mới. Đó là cơ chế thị trường mà đặc trưng là “một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành thành phần và mở cửu. Các thành phần kinh tế bình đẵng hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước”. Nhất là khi chúng ta đẵ gia nhập WTO, sẽ có rất nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy, cơ chế kinh tế mới đòi hỏi doanh nghiệp phải phán ứng nhanh nhạy với những biến đổi của thị trường, phải có đầu óc sáng tạo, năng động…. Phân tích các thông tin thu được để ra các quyết định chính xác nhằm kinh doanh hiệu quả, đứng vững và phát triển mạnh trên thị trường. Vậy làm thế nào để sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu tiến hành kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng đề ra cho mình những mục tiêu nhất định. Có nhiều mục tiêu để phấn đấu như: lợi nhuận, vị thế, an toàn….nhưng lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu. Để đạt được mục tiêu này thì doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, phải có thị trường. Thông qua thị trường, doanh nghiệp sẽ tiêu thụ sản phẩm, thu hồi để tái sản xuất, nhằm mục đích tồn tại và phát triển. Do đó, việc ngiên cứu thị trường mâng tính tất yêu khách quan đối vơi các doanh nghiệp nói chung cũng nhưng bia Halida nói riêng. Sâu một thời gian nghiên cứu, với những kiến thức cơ bản về Quản trị doanh nghiệp đẵ trang bị trong thời gian học tập tại trường cùng những thông tiin thu thập thêm, em đẵ mạnh dạn chọn đề tài ”Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia Halida”. Nội dung của để tài có kết cấu như sau: Chương I : Tình hình đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia Halida Chương II : NHững phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia Halida trong thời gian tới Do thời gian thực tập có hạn và kiến thức chưa được đầy đủ nên chuyên đề không thể trành khỏi những thiếu sót, vì vậy em mong có những ý kiến đóng góp của cô giáo để chuyên đề thực tập này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. CHƯƠNG I – TÌNH HÌNH ĐẦU TƯ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA BIA HALIDA I – Giới thiệu chung về nghành bia Việt Nam 1. Tổng quan về nghành bia Việt Nam Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của đất nước nên nhu cầu về thực phẩm và đồ uống cũng tăng theo. Trong đó bia là thứ đồ uống không thể thiếu của người tiêu dùng ngày nay. Hiện nay ở Việt Nam số lượng nhà máy bia có rất nhiều trong đó bia địa phương vẫn chiếm một tỷ lệ khá cao, thông thường mỗi tỉnh thì lại có một nhà máy bia. Còn bia liên doanh cũng không phải là ít. Bia xâm nhập vào nước ta từ rất sớim, từ thời kỳ đầu của cuộc chiến với thực dân Pháp, người Pháp đẵ cho mở nhà máy bia đầu tiên tại Hà Nội vào năm 1890, để đáp ứng cho nhu cầu của những quân nhân Pháp đang đóng tại Việt Nam. Còn người dân Việt Nam lúc đó thì không khoái món này lắm, và rượu vẫn là ưu tiên hàng đầu. Cho đến đầu những năm 1990 thì ở thị trường chỉ có một số loại bia như: 333, Saigon…..nói chung là còn rất ít, còn lại là bia nhập lầu từ nước ngoài mà chủ yếu là Trung Quốc. Sau 1995, do đổi mới cơ chế chính sách nghành bia Việt Nam mới có cơ hội phát triển, cùng với đó là hàng loạt nhà máy bia ra đời để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng cao. Hiện cả nước có khoảng 20 nhà máy có công suất lớin (triên 50 triệu lit/ năm), còn lại là các nhà máy có quy mô 20 triệu lít/ năm và các nhà máy có công suất nhỏ 10triệu lít/ năm (rất khó thống kê đầy đủ do đây là các nhà máy địa phương, không tham gia Hiệp hội Rượu bia Việt Nam) Mức tiêu dùng hiện nay của người dân Việt Nam là khoảng 1,5 tỷ lít/ năm, tức là hàng năm mỗi người chưa tiêu thụ đến 20 lit bia mỗi năm, con số này vẫn là thấp so với các Phương Tây, đặc biệt là người Đức tiêu thụ gần gấp 10 lần người Việt Nam. Tốc độ đầu tư vào sản xuất rượu bia đẵ tăng rất cao từ những năm 1995 trở lại nay, vớii sự tham gia đầy đủ các thành phần kinh tế như quốc doanh, liên doanh. TW, địa phương, 100% vốn nước ngoài, tư nhân, cổ phần. Sản lượng bia cũng tăng trưởng cao: 30% những năm từ 1990-1996, 10-15% từ những năm 1996 đến nay. Mức tăng trưởng dự báo trong thời gian tới là 8-10%, sản lượng dự báo đến năm 2010 là 1.7 tỷ lít. 2. Quá trình hình thành và phát triển của Cty sản xuất kinh doanh dịch vụ và đầu tư Việt Hà Cty SXKDĐT & DV Việt Hà là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập và hoạt động theo luật doanh nhiệp Nhà nớc của Cộng hoà xã hội chủ nghiã Việt Nam. Trụ sở chính của Công ty hiện nay là số 254 đường Minh Khai, Quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Thành lập tháng 9/1966, Cty SXKDĐT & DV Việt Hà ban đầu có tên là Xí nghiệp nước chấm bởi mặt hàng kinh doanh chủ yếu là nước chấm, dấm, tương.....Phương tiện lao động thủ công là chủ yếu, cở sở vật chất nghèo nàn lạc hậu, trình độ lao động rất thấp. Hoạt động của công ty theo chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh giao nộp để phân phối theo chế độ tem phiếu(1966). Năm 1982 UBND Thành phố Hà Nội có quyết định số 1652/QĐ - UB về việc đổi tên xí nghiệp nước chấm thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội với chức năng chính là sản xuất hàng thực phẩm như: bánh, kẹo, rượu cam, chanh...Với việc chuyển đổi này đẵ làm cho kết quả sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên nhanh chóng . Nhưng sau khi Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã thì việc kinh doanh của công ty đẵ gặp rất nhiều khó khăn và có khả năng đứng bên bờ vực phá sản, để giúp công ty thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng trầm trọng này thì UBND Thành phố Hà Nội đẵ có những điều chỉnh rất hợp lý cho phù hợp hơn với thực tế. Ngày 02/6/1992 UBND Thành phố Hà Nội đẵ có quyết định số 1224/QĐ - UB về việc chuyển “Nhà máy Thực phẩm Hà Nội” thành “ Nhà máy bia Việt Hà” thuộc Liên hiệp Thực phẩm vi sinhaH, có nhiệm vụ sản xuất nước giải khát có cồn như : bia lon, bia hơi và nước không độ cồn nh Vinacola, nước khoáng….. Được sự ủng hộ của các chính quyền Trung ương và Thành phố Hà nội lãnh đạo Nhà máy đẵ mạnh vay 3 triệu USD mua sắm trang thiết bị, công nghệ hiện đại để cho ra đời sản phẩm “con cưng” đó là bia HaLiĐa. Quyết định đó đẵ đem lại cho sự thành công của công của Công ty Việt Hà ngày nay. Sau một thời gian tính toán cân nhắc Nhà máy đẵ đồng ý liên doanh với hãng bia nỗi tiếng của Đan Mạch đó là bia Carslberg, trong đó cồng ty đóng góp 40% vốn. Song song vớii việc mở rộng sản xuất ở liên doanh, Nhà máy đẵ tự nghiên cứu và lắp đặt một dây chuyền sản xuất bia hơi mang tiên “ bia hơi Việt Hà”. Từ đây, nhà máy bia Việt Hà được chia làm hai bộ phấn: toàn bộ dây chuyêng sản xuất bia lon được đa vào liên doanh, thực hiện hoạch toán độc lập, lấy tên là Liên doanh Nhà máy bia Đông Nam á. Phần sản xuất bia hơi gọi là nhà máy bia Việt Hà. Với sản phẩm chính giờ đây là các loại bia lon, bia chai, bia hơi, ngày 2/11/1994, UBND Thành phố Hà nội đẵ có quyết định số 2817/QĐ - UB đổi tên “ Nhà máy Bia Việt Hà “ thành “Công ty bia Việt Hà” với chức năng nhiệm vụ : sản xuất và kinh doanh các loại bia lon, bia chai, bia hơi và các loại nước giải khát có ga, không ga, nước khoáng. Đến năm 2002, theo quyết định của UBND Thành phố Hà nội, hai công ty là Công ty kinh doanh thực phẩm Vi sinh và Xí nghiệp Mỹ phẩm đẵ được sát nhập vào công ty Việt Hà. Do nhu cầu phát triển cung vớii sự lớn mạnh không ngừng, đòi hỏi phải điều chỉnh để phù hượp với quy mô công ty, ngày 04/09/2002, Công ty Bia Việt Hà được đổi tên thành Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt hà trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội theo quyết định số 6130/QĐ - UB của UBND Thành phố Hà nội. gọi tắt là công ty Việt Hà. Việc thay đổi này là nhằm xây dựng Tập đoàn Việt Hà trở thành một tập đoàn kinh doanh hùng mạnh có đủ năng lực để đơng đầu được với những thay đổi trong điều kiện nền kinh tế chuyển đổi và hội nhập. Vào ngày 17/7 vừa qua tại Nhà hát lớn Hà nội, Công ty Việt Hà đẵ được Chính phủ trong tặng danh hiệu Anh hùng (cũng trong buổi trong buổi lễ này công ty đẵ làm lễ ra mắt mô hình hoạt động công ty mẹ - con) trong thời kỳ đổi mới vì đẵ có những đóng góp của công ty cho đất nước trong thời gian vừa qua. Giải thưởng này một lần nữa khẳng định sự phát triển vững mạnh của công ty và là một món quà động viên tinh thần cho các cán bộ công nhân viên chức trong công ty thêm nỗ lực đễ xây dựng công ty ngày một vững mạnh. Hiện nay tổng vốn điều lệ của công ty là 121 tỷ đồng. Để phù hượp xu thế phát triển mới và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty Việt Hà đẵ thành lập các đơn vị thành viên : Nhà máy bia Việt Hà Nhà máy nước tinh kiết OPal Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hượp và dịch vụ mỹ phẩm. Trong giai đoạn trước mắt, các đơn vị thành viên hạch toán toán phụ thuộc báo sổ. Tiến tới để phù hượp với chủ trơng của Nhà nước, các đơn vị thành viên sẽ hoạt động theo mô hình công ty mẹ con. 3. Bộ máy tổ chức của công ty Dựa vào đặc điểm của mình Công ty Việt Hà đẵ tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ theo hình thức trực tiếp điều hành có hiệu quả. Hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng giám đốc GĐ Tổ chức hành chính GĐ kỹ thuật GĐ tài chính – Kinh doanh P. tổ chức P. hành chính P. bảo vệ P. kỹ thuật P. KCS P. kế hoạch –vật tư - kho P. Tài chính – kế toán P. kinh doanh Nhà máy bia Việt Hà Nhà máy nước tinh khiết Opal Công ty KD XNK tổng hợp và DV mỹ phẩm Hình 1 : Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà Chủ tịch hội đồng quản trị : là ngời đứng đầu Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Chủ tịch hội đồng quản trị có thể kiêm giám đốc hoặc tổng giám đốc Công ty. Hội đồng quản trị : là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.Giám đốc: là người có quyền hành cao nhất trong công ty. Có trách nhiệm quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty trên cơ sở chấp hành đúng đắn chủ trương chính sách chế độ Nhà nước, chịu mọi trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Phó giám đốc : giúp giám đốc giải quyết các công việc do giám đốc giao phó trong lĩnh vực quản lý Các phòng ban chức năng : Chịu sự điều hành trực tiếp của phó giám đốc. Ngoài việc thực hiện các chức năng của mình còn phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm kiểm tra đối chiếu số liệu và giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao phó. Cụ thể Giám đốc Tài chính – Kinh doanh: Chịu trách nhiệm về công tác sổ sách kế toán toàn công ty. Tổ chức tình hình sản xuất kinh doanh ...làm tốt nhiệm vụ bảo toàn vốn, có kế hoạch mở rộng sản xuất, tìm đối tác về tài chính, chịu trách nhiệm trực tiếp ra quyết định điều hành tưới các phòng tài vụ và phòng kiến thiết cơ bản. Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về chỉ đạo kiểm tra kỹ thuật để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất, cụ thể: Giám sát hoạt động kỹ thuật, đảm bảo an toàn sản xuất, an toàn lao động, nghiên cứu để chế tạo ra các loại máy móc thiết bị cũng nh có nhiệm vụ bảo dỡng chúng, đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân kỹ thuật... Giám đốc tổ chức – hành chính : Chịu trách nhiệm về chỉ đạo và kiểm tra công tác hành chính và nhân sự lao động. Bồi dỡng đào tạo công nhân và đảm bảo an ninh trật tự. Cụ thể giám sát phòng hành chính và phòng tổ chức bảo vệ. Chịu sự chỉ đạo của các phó giám đốc là các phòng ban, tổng số phòng ban hiện nay trong công ty là 10 phòng ban, nhằm tham mu giúp đỡ phó giám đốc có những thông tin để nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh. Bao gồm: Phòng tổ chức lao động : là bộ phận tham mưu và thừa mệnh lệnh của Giám đốc trong công tác quản lý nhân sự. Có nhiệm vụ tiếp nhận, thanh toán các chế độ lương thưởng, bảo hiểm xã hội, trợ cấp …. cho ngời lao động, thực hiện thi đua công tác trong công ty. Phòng kỹ thuật : xây dựng cải tiến quy trình công nghệ sản xuất, tổng hợp và đưa vào thực tiễn các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phụ trách về các vấn đề kỹ thuật trong nhà máy. Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật cho các sản phẩm mới. Phòng KCS : Kiểm tra đánh, đánh giá chất lượng toàn bộ nguyên liệu đưa vào sản xuất theo tiêu chuẩn đẵ ban hành Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thanh phẩm Xây dựng quản lý các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm Phòng hành chính : chăm lo vấn đề đời sống cho cán bộ công nhân viên công ty. Kiểm tra việc thực hiện nội quy, quy chế lao động, bảo vệ, quân sự, vệ sinh công nghiệp. Tiếp khách, văn thư, đánh máy, lưu trũ hồ sơ, giải quyết các thủ tục hành chính.... Phòng kế hoạch – vật tư – kho : lập kế hoạch sản xuất, cung ứng vật tư, nguyên liệu, tổ chức giới thiệu và bán sản phẩm, tạo điều kiện để xuất vật tư một các dễ dàng. Nhập vật tư, bảo quản dự trữ khoa học để hàng hoá không bị hư hỏng, hàng hoá trong kho không bị hao hut mất mát... Phòng tài chính – kế toán : có chức năng quản lý tài sản và các nguồn vốn, thanh quyết toán theo pháp lệnh thống kế toán tài chính, hạch toán chi phí sản xuất, tính giá thành hạch toán tiêu thụ, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, tư vấn phương án giá, theo dõi tính lương và trả lương, tham gia thực hiện công tác thanh lý tài sản. Phòng kinh doanh : Xây dựng kế hoạch marketing các sản phẩm của Công ty, hổ trợ việc tiêu thụ các sản phẩm Xây dựng chính sách đối vớii từng sản phẩm (thương hiệu, hình ảnh, chiến lược…) Tổ chức thực hiện và quản lý các hợp đồng marketing nhằm bảo đảm dúng các chính sách, kế hoạch đề ra với kết quả tốt. Xây dựng kế hoạch tổ chức thực hiện các chính sách, lựa chọn vật phẩm quảng cáo và sử dụng hàng quảng cáo có hiệu quả. Tổ chức bảo vệ : Xây dựng nội quy bảo vệ, đôn đốc kiểm tra các bộ phận trong Công ty thực hiện nội quy đẵ ban hành. Xây dựng và tổ chức thành mạng lưới vảo vệ các phân xởng, tổ sản xuất để nhằm đảm bảo thực hiện tốt nội quy đẵ quy định . 4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đến nay, doanh thu của công ty Việt Hà so với thời điểm mới thành lập (tức năm 1992), tăng từ 5 tỷ đồng lên trên 1000 tỷ đồng (tăng 200 lần) vào cuối năm 2005, nộp ngân sách từ 50 triệu đồng lên 200 tỷ đồng (tăng 4000 lần ) lợi nhuận tăng từ 10 triệu đồng lên 103 tỷ đồng (tăng 10.300 lần), lương người lao động tăng từ 150.000 nghìn đồng lên 3 triệu đồng/người/tháng. Có được thành quả ngày hôm nay đó là nhờ công lao của tập thể đội ngũ cán bộ công nhân viên chức Công ty miệt mài thi đua lao động sản xuất, không ngừng sáng tạo, đổi mới. Thương hiệu Halida của công ty không chỉ là sản phẩm nổi tiếng biết đến trong nước mà đẵ bay sang nhiều nước trên thế giới, đó là những quốc gia có quy định rất kắt khe về tiêu chuẩn chất lượng như : Anh , Pháp, Mỹ…. Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trải rộng trên khắp cả nước vơi số lượng ngày càng tăng đẵ tạo lợi thế đưa sản phẩm của Công ty đến gần với người tiêu dùng và tăng vị thế của công ty trên thị trường trong nước Số lượng đại lý của công ty từ năm 2004 – 2006 Năm 2004 2005 2006 Miền Bắc 45 45 46 Miền Nam 30 32 32 Miền Trung 32 34 35 Tổng đại lý 107 111 112 Nguồn : Phòng thị trường Qua bảng trên ta thấy rằng qua hàng năm số lượng đại lý ở miền Bắc có xu hướng tăng chậm hơn so với Miền Nam, nhưng sự tăng của Miền Nam là không đáng kể, điều này cũng phản ánh đúng thực tế. Bởi vì thị trường Miền Nam thì Bia Sài Gòn vẫn chiếm lĩnh phần lớn thị trường, Miền trung tuy số lượng đại lý tăng không đáng kể nhưng doanh thu lại tăng nhanh. Bởi hệ thống đại lý ở đây đẵ khá là đồng bộ và sản phẩm bia Halida đẵ được khá đông người dân ở đây tin dùng. Gần như tương tự với miền Trung, số lượng đại lý ở miền Bắc gần như là không tăng so với năm trước, nhưng doanh thu của miền Bắc thì luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn hẳn so với hai miền Trung và Nam. Được thể hiện qua bảng doanh thu như sau: Doanh thu bán hàng của sản phẩm bia theo khu vực địa lý: Đơn vị : Tỷ đồng Năm 2004 2005 2006 D.thu % D.thu % D.thu % Miền Bắc 250.56 44.04 300.24 43 350.76 42.18 Miền Nam 128.56 22.59 168.06 24 200.3 24.08 Miền Trung 189.78 33.34 230.06 32.9 280.45 33.7 Tổng 556.89 100 698.35 100 831.51 100 Nguồn : Phòng kế hoạch – tài chính Qua bảng trên ta thấy doanh thu của công ty tăng đều qua hàng năm và không có sự thay đổi lớn trong tỷ trọng doanh thu của các Miền, trong đó miền Bắc luôn đứng ở vị trí dẫn đầu(trung bình chiếm 43% năm) và kế tiếp là miền Trung chiếm một tỷ trọng tương ứng là 34% còn miền Nam chỉ chiếm gần 23%. Sự tăng trưởng nhanh chóng của doanh thu sản phẩm bia HaLiDa đẵ kéo theo doanh thu của Công ty Việt Hà cũng tăng theo nhanh chóng điều đó càng chứng tỏ được vai trò của sản phẩm bia Halida đối với sự phát triển của Công ty Việt Hà. Tính đến cuối năm 2005 doanh thu của toàn Công ty là 1020 tỷ đồng, trong đó doanh thu của bia Halida là 831.51 tỷ đồng chiếm hơn 80% của toàn Công ty. Halida thực sự là sản phẩm nòng cốt trong sự phát triển của của Công ty. II – Thực trạng đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia Halida Nguồn vốn kinh doanh của Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà. Bảng I: Nguồn vốn kinh doanh của Công ty Việt Hà năm 2006 Đơn vị : tỷ đồng Đầu năm Cuối năm Chênh lệch Số tiền Tỷ lệ(%) Số tiền Tỷ lệ(%) Số tiền Tỷ lệ(%) II-Tổng nguồn vốn 170.527 100 183.149 100 12.622 7.4 1. Koản nợ 2.Ngắn hạn 3. Dài hạn 4. Nợ khác 20.703 15.662 0 5.041 12.14 75.65 0 24.34 24.306 20.56 0 3.746 13.86 77.05 0 15.84 12.622 3.898 0 1.295 22.62 24.89 0 25.68 II–Vốn chủ sở hữu 149.824 87.86 157.763 86.14 11.837 7.9 Nguồn : Phòng kế hoạch – tài chính Theo bảng số liệu thì nguồn vồn của Công ty Việt Hà chủ yếu từ 2 nguồn là vốn chủ sở hữu và nợ phải trả: Vốn chủ sở hữu: Nguồn vốn này chủ yếu từ hai nguồn từ Ngân sách Nhà nước cấp và do Công ty tự bổ sung trong quá trình phát triển. Nợ phải trả: bao gồm nợ ngắn hạn và nợ khác, trong đó nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn (Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà không vay nợ dài hạn). Nợ phải trả chiếm tỷ trong nhỏ (khoảng 12%), trong đó chủ yếu là nợ ngắn hạn (khoảng 77%), không có nợ dài hạn. Hệ số vốn chủ sở hữu tương đối cao, chứng tỏ Công ty có khả năng độc lâp về tài chính là tường đối lớn, điều này tạo ra sự chủ động của Công ty đối với những dự án mà mình đang theo đuổi. Tình hình đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia HaLiDa 2.1 - Đầu tư xây dựng cơ bản và máy móc thiết bị Do nhu cầu đòi hỏi của người tiêu dùng và củng để cho sản phẩm của Công ty luôn đạt chất lượng, hàng năm nhà máy đẵ chi ra một số tiền không nhỏ để đổi mới trang thiết bị máy móc, nâng công suất cải tạo nhà xưởng, cải tạo môi trường làm việc…. HaLiDa là sản phẩm bia đẵ khá uy tín trên thị trường, do đó để duy trì và nâng cao uy tín cho sản phẩm của mình Công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm. Ta có thể thấy được qua bảng số liệu sau: Năm 2003 2004 2005 2006 Vốn ĐTXDCB và TB (trđ) 7.350 8.620 12.832 18.569 Tốc độ tăng liên hoàn của vốn (%) - 17.27% 48.86% 44.7% Nguồn : Phòng kế hoạch – tài chính Trước tiên, ta có thể nhận xét một cách chung nhất là quy mô đầu tư của Công ty vào tài sản cố định là khá cao, và liên tục tăng trong các năm. Sự đầu tư vào tài sản cố định của Công ty qua các năm là tăng tương đối ổn định, không có sự gia tăng đột biến. Năm 2004 mức tăng là 17.27% so với năm 2003 thì đến năm 2005 va 2006 số vốn đâu tư tăng với khoảng gần 50% sơ với các năm trước. Với sự đầu tư mạnh tay vào thì điều này không chỉ có ý nghĩa về số lượng mà còn hơn nữa có chỉ ra rằng Công ty càng ngày càng quan tâm hơn nữa đến chất lượng dây chuyền công nghệ quy mô nhà xưởng. Chất lượng sản phẩm không ngừng được tăng lên, từ đó sẽ thu hút không ít nhà đầu tư quan tâm khi Công ty tiến hành cổ phần hoá. Bảng trên đẵ phân tích tình hình biến động vốn đầu tư xây dựng cơ bản và thiết bị của Công ty Việt Hà nhưng để thấy rõ hơn về công cuộc đầu tư tài sản cố định ta cần xét công cuộc đầu tư theo bộ phận của Công ty như sau : Bảng : Vốn đầu tư xây dựng cơ bản xét theo nội dung đầu tư Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2003 2004 2005 2006 Xây lắp 3.506 4.723 5.961 8.968 Mua sắm thiết bị 2.153 3.014 4.526 5.632 Chi phí khác 1.691 0.883 2.345 3.969 Tổng số 7350 8.620 12832 18569 Bảng : Tốc độ tăng định gốc của vốn đầu tư xây dựng cơ bản theo nội dung đầu tư Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 200 2004 2005 2006 Xây lắp 100% 134.71% 126.21% 150.44% Mua sắm thiết bị 100% 139.9% 150.16% 124.53% Chi phí khác 100% 53.21% 265.71% 169.25% Tổng số 100% 117% 148.63% 144.7% Nhìn vào nội dung vốn đầu tư xây dựng cơ bản và thiết bị của Nhà máy bia HaLiDa ta thấy môt số điều đáng lu ý nh sau. Trước hết là nói đến chi phí xây lắp, chi phí này tăng lên đều đặn qua hàng năm với 134.71% (năm 2004 so với năm 2003) 126.21% (năm 2005 so với năm 2004) 133.66%(năm 2006 so với năm 2005) điều này cho thấy Công ty luôn quan tâm đến đến việc cải tạo và mở mang nhà xưởng để luôn xứng đáng là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực bia. Còn đầu tư vào trang thiết bị là cũng tăng đều nhưng đáng chú ý là năm 2006 (so vớii năm 2005) tăng không bằng năm 2005 (so với 2004), điều này cũng dễ hiểu bởi nguyên tắc của Công ty là sẽ tận dụng mọi nguồn lực trong nớc, nếu như trong nước không đáp ứng được thì lúc đo mới mua thiết bị từ bên ngoài. Năm 2005 Công ty đẵ chủ động được nguồn lực trong nước, đó là sử dụng các thiết bị trong nước sản xuất, có giá thành rẻ hơn nước ngoài nhưng chất lượng thì vẫn đảm bảo. Số vốn để đầu tư mua sắm thiết bị sản xuất công ty đối với những thiết bị trong nước chiềm khoảng 30% tổng số vốn mua sắm thiết bị sản xuất. Những thiết bị mà công ty mua ở trong nước thường là những thiết bị mà chất lượng không thua kém gì thiết bị nhập ngoai như: hệ thống thiết bị chưng cất, máy dán nhãn, máy dập nắp….. Những con số trên một lần những khẳng định lại quyết tâm của cán bộ lãnh đạo nhà máy là đưa thương hiệu bia HaLiDa thành một thương hiệu mạnh trong cả nước, Công ty luôn duy trì một mức đầu tư ổn định qua hàng năm. Tránh đầu tư một lần một khối lượng lớn vốn vào việc mua sắm thiết bị và xây lắp gây đột biến ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đối với bộ phận chi phí khác như chi phí nghiên cứu khả thi, chi phí đấu thầu, chi phí thẩm định…. cũng tăng lên làm đáp ứng cho việc lựa chọn và cho phép Công ty khẳng định các quyết định là chính xác và phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty hiện nay. - Đầu tư vào nguồn nhân lực Bất cứ trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng thế, nguồn nhân lực luôn đóng vai trò then chốt trong đó. Một Công ty có làm ăn phát đạt thì công đầu phải là nói đến nguồn nhân lực của Công ty đó. Do đó doanh nghiệp nào nắm bắt được sở hữu nguồn nhân lực dồi dào, thì gần như là doanh nghiệp đó giành phần thắng 100% trong cuộc đua với đối thủ cạnh tranh. Công ty bia HaLiDa cũng không nằm ngoài xu thế chung đó. Đi đôi vớii việc đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ bản, đổi mớii giây chuyền công nghệ, Công ty cũng rất chú trọng đến việc xây dựng, tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ quản lý, có kỹ thuật cao nhằm điều hành hoạt động của doanh nghiệp và vận hành các giây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại Trong thời đại ngày nay thì việc phát triển tốt nguồn nhân lực cũng là một chiến lược cạnh tranh hữu hiệu. Để có đội ngũ lao động tốt Công ty luôn coi trọng công tác tuyển nhân sự. Để được tuyển chọn vào làm việc tại Công ty thì tối thiểu là phải có những yêu cầu : trình độ văn hoá, trình độ ngoại ngữ, thâm niên công tác , có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực gì…và yếu tố thể lực luôn được đánh giá đặc biệt cao nhất là đối vơi công nhân sản xuất. Đi đôi vớii việc tuyển dụng lao động, Công ty còn thờng xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo cụ thể : Đối với công nhân kỹ thuật tham gia trức tiếp vào quá trình sản xuất: Công ty liên hệ với các trường dạy nghề và Cao đẳng kỹ thuật để tìm kiếm người lao động về làm cho Công ty sau khi họ đẵ tốt nghiệp. Ngoài ra Công ty còn cử công nhân đi học thêm để nâng cao trình độ tay nghề. Đối với cán bộ kỹ sư: Công ty liên kết với các trờng kỹ thuật nh : Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia… để từ đó có thể chọn được những kỹ sư có trình độ vào làm việc tại Công ty, đồng thời phối hượp để đào tạo và đào tạo lại cán bộ KHKT. Đối với cán bộ quản lý: những người đẵ tốt nghiệp chuyên nghành quản trị kinh doanh ở các trường đại học khối kinh tế, sẽ là ưu tiên hàng đầu khi Công ty xét tuyển vào bộ phận này. Hàng năm Công ty vẫn cử người ra nước ngoài để dự các hội thảo, tìm hiểu các phương thức kinh doanh mớca và tiếp với các công nghệ tiên tiến trên thế giới. Trong quá trình làm việc những công nhân mới vào sẽ được những công nhân làm việc lâu năm kèm cặp để hướng dẫn làm quen với dây chuyền thiết bị nhà máy, tránh cho họ lúng túng khi xử lý công việc. Một khi đẵ được nhận vào làm tại Công ty thì người đó sẽ nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ Công ty để có thể phát huy hết khả năng của mình. Công ty luôn chú trọng đến môi trường làm việc của người công nhân vì có như thế mới đảm bảo được sức khoưẻ cho người lao động. Ai có dịp đi tham quan các xưởng sản xuất bia của Công ty, thì một điều dễ nhận thấy là phân xưởng luôn sạch sẽ, trang bị hệ thống đồng bộ và hiện đại. bởi Công ty đẵ duy trì và thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000, tiêu chuẩn HACCP, môi trường theo ISO14000…. Mức lương hiện nay của người lao động ở Công ty là khá cao so với những doanh nghiệp khác, mức lương trung bình là 3 triệu đồng/người/tháng, chưa kể Công ty còn có tiền thưởng tương đối lớn trong các dịp nghỉ lễ, tết và cho những người có thành tích tốt trong công tác. Bảng : Trình độ học vấn của CBCNV tại Công ty HaLiDa giai đoạn 2003-2006 Năm 2002 2003 2004 2005 Công nhân kỹ thuật 150 180 210 280 Đại học trở lên 85 95 105 165 Trung cấp, cao đẳng 115 113 111 120 Tổng số 350 388 426 565 Qua bảng trên ta dễ dàng nhận thấy chất lượng nguồn nhân lực được nâng lên rõ rệt số lượng người có trình độ không ngừng gia tăng. Đặc biệt là số người có bằng đại học với mức tăng 2005 là 157.14%, là mức tăng cao nhất trong các năm và cũng là cao nhất so với mức tăng của lượng công nhân kỹ thuật và những người có trình độ trung cấp và sơ cấp. Cụ thể năm 2005 lượng công nhân tăng 133.33% so với năm 2004, lượng người có bằng trung cấp và cao đẳng dạy nghề chỉ tăng có 108.1%. Sự gia của nguồn nhân lực chứng tỏ được quy mô của công ty ngày càng mở rộng và yêu cầu về trình độ ngày càng khắt ke hơn. Đầu tư vào khoa học công nghệ Đầu tư vào khoa học công nghệ là lĩnh vực đầu tư không thể thiếu đối với các doanh nghiệp nói chung và nhà máy bia HaLiDa nói riêng. Đầu tư vào khoa học công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thi trường. Đầu tư vào công nghệ sẽ giúp các công ty tiếp cận được công nghệ mới hiện đại tiên tiến trên thế giới từ đó chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh Trong những năm tư khi mới thành lập Công ty đẵ luôn chú trọng đối với vấn đề công nghệ. Ngay từ ngày đầu mới thành lập Công ty đẵ tập hợp các cán bộ kỹ thuật kỹ sư, thành lập Tổ Nghiên cứu khoa học. Việc đầu tiên, Tổ Nghiên cứu bắt tay vào nghiên cứu, thiết kế, cải tạo toàn bộ giây chuyền sản xuất nước chấm thủ thủ công, nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm. Sau một thời gian, một giây chuyền đồng bộ, hiện đại cơ khí hoàn toàn. Đồng thời, chu trình xử lý hơi axit (được dùng để hoá giải nước chấm) đẵ hoàn thiện, đảm bao thao tác cho công nhân trong giây chuyền sản xuất. Sau khi xí nghiệp nước chấm được đổi tên thành Thực phẩm Hà nội, với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, Nhà máy đẵ nghiên cứu sản xuất hàng chục loại sản phẩm như: kẹo soya,mỳ ăn liền, lạc bọc đường xuất khẩu….rượu chanh, rượu mùi…Đồng thời, Nhà máy đẵ cải tiến và tự chế tạo nhiều thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất các mặt hàng như : máy ép dầu, nấu xà phòng, nước chấm, tách lọc bã bia…Đây chính là những kết quả lao động sản xuất của toàn thể nhà máy thời kỳ trước. Sau khi bia HaLiDa ra đời do lúc đó Nhà máy chưa hoạt động hết công suất, để tận dụng công suất dư thừa của dây chuyền thiết bị bia lon thì Phòng kỹ thuật Nhà mày phối hợp với Trung tâm nghiên cứu của Liên hiệp thực phẩm vi sinh Halimex nghiên cứu sản xuất hai loại nước giải khát là Vinacola (cola đóng lon) và Haloirange (nước cam đóng lon). Khi sản phẩm bia HaLiDa đẵ có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì công suất hiện tại là không đủ đáp ứng nhu cầu thị trường, lãnh đạo công ty đẵ chọn hãng Bia Carlsberg để liên doanh sản xuất bia Carlsberg. Theo thiết kế xây dựng, phía nước ngoài yêu cầu toàn bộ nền sàn của phân xưởng đặt thiết bị cần phải đổ bê tông liền khối sâu 400mm. Nếu như vậy, riêng phần nền móng phải chi thêm 4 tỷ đồng so với dự kiến ban đầu của đề án. Công ty đẵ hợp tác vớii các chuyên gia thuộc Bộ nông nghiệp đưa ra giải pháp xây dựng móng cục bộ cho các thiết bị lớn, thuyết phục các chuyên gia nước ngoài chấp nhận để nhanh chóng đưa sản xuất đi vào ổn định. Sau đó, trong quá trình lắp ráp và chế tạo, chính các chuyên gia của Công ty đẵ phát hiện và khắc phục được môt số sai sót kỹ thuật. Bên cạnh xưởng sản xuất bia, để giải quyết công ăn việc làm cho công nhân, Nhà máy chủ trương học tập kinh nghiệm nước ngoài, tự đầu tư thiết kế dây chuyền sản xuất bia hơi và hợp tác sản xuất mỳ ăn liền. Đối vớii thiết bị được coi là phức tạp nhất trong dây chuyền snr xuất bia là thiết bị lọc tách bã “Lauter”. Nhà máy đẵ kết hượp vớii Viên nghiên cứu cơ khí Cơ khí của Bộ Công nghiệp thực hiện đề tài cấp Nhà nước, thiết kế chế tạo thành công thiết bị này, đi vào sản xuất ổn định. Từ năm 1990 đến nay Công ty đã thực hiện 2 đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước, 5 đề tài nghiên cứu khoa học cấp Thành phố, 95 đề tài cấp cơ sở vớii tổng kinh phí 35 tỉ đồng và có 586 sáng kiến, tổng số tiền làm lượi hàng trăm tỉ đồng. Năm 2002, đề tài đẵ được Nhà nước trao tặng giải nhất VIFOTEC – Giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệ Việt Nam vớii sự nghiệp Thời gian qua Công ty đẵ chi một số tiền không nhỏ để nâng cấp và mua mới nhiều máy móc thiết bị thay thế cho hệ thống máy móc thiết bị đẵ lỗi thời như hệ thống máy chưng cất, máy dán nhãn, mày dập nắp… Các máy móc thiết bị mới giúp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách lọc tinh chế kỹ hơn để tạo ra các sản phẩm gần như không còn chất độc gây hại đến sức khoẻ con người. Công nghệ men khô mới được áp dụng giúp cho hoạt động tinh chế men bia nhanh chóng với chất lượng ổn định. Hệ thống máy dập nắp được đầu tư mới vào năm 2002, và máy dán nhãn đầu tư mới vào năm 2004 đẵ tạo cho sản phẩm Công ty có chất lượng đúng kiểu công nghiệp vì chất lượng sản phẩm được đảm bảo với thách thức của tác động lý, hoá học đồng thời đem lại cho ngời tiêu dùng cái nhìn mới về chất lượng và kiểu dáng sản phẩm của Công ty. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, năm 2002 Công ty đẵ đầu tư công nghệ sản xuất men khô - công nghệ lên men tiên tiến nhất hiện nay thay thế cho công nghệ men ướt giúp cho sản phẩm tạo ra được tinh kiết hơn, hạn chế tiêu hao nguyên liệu, giảm ô nhiễm môi trường. Công nghệ men khô đẵ tạo ra dòng sản phẩm có chất lượng cao và ổn định hơn càng làm tăng uy tín của Công ty về chất lượng sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố giúp cho sản phẩm bia HaLiDa ngày càng được tin dùng ở thị trường trong nước và vươn ra thị trường quốc tế trong những năm qua. Hàng năm Công ty vẫn phát động các phong trào nghiên cứu khoa học áp dụng trong sản xuất kinh doanh và các hình thức khen thưởng khuyến kích tập thể cá nhân trong Công ty nghiên cứu: mỗi ngời có một sáng kiến trong sản xuất hoặc kinh doanh. Những kết quả nghiên cứu trên chính là những nhân tố quyết định sự thành công thương hiệu sản phẩm của Công ty trong việc xây dựng thương hiệu. Sản phẩm bia HaLiDa liên tục đứng trong danh sách TOPTEN hang tiêu dùng, hàng Việt Nam chất lượng cao và còn mở rộng thị trờng nước ngoài. - Đầu tư  vào nghiên cứu thị trường Hoạt động đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển thị trường đóng một vai trò trọng yếu trong công tác kinh doanh. Trong đó nghiên cứu hành vi người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng nhất vì nó cung cấp thông tin và giúp cho các doanh nghiệp hiểu được nhu cầu lớn nhất của khách hàng là gì, hiểu được cách thức lựa chọn sản phẩm, từ đó đa ra chiến lược kinh doanh , những sản phẩm phù hượp với thị thiếu. Nghiên cứu thị trường là cần thiết nhưng để triển khai mở kênh phân phối, các đại lý và phát triển thị trường mới còn khó hơn nhiều vì phải giới thiệu được sản phẩm và thuyết phục khách hàng quan tâm sử dụng sản phẩm và tái sử dụng sản phẩm. Hoạt động đầu tư nghiên cứu thị trường đòi hỏi một lượng vốn không nhỏ, thời gian hượp lý và đội ngũ cán bộ làm thị trường có kinh nghiệm và chuyên môn sâu. Hoạt động đầu tư mở rộng thị trường tiêu thụ được Công ty tiến hành hàng năm với kế hoạch cụ thể, chi tiết với từng thị trường và đối với từng đối tượng tiêu dùng. Trong những năm qua Công ty đã tổ chức nghiên cứu thị trường bằng 2 phương pháp Phương pháp gián tiếp : đây là phương pháp thu thập thông tin về thị trường qua tài liệu nghiên cứu, hội nghị khách hàng được Công ty tổ chức hàng năm để lấy ý kiến đóng góp của khách hàng thông qua các nhà phân phối. Phương pháp trực tiếp : Công ty cử trực tiếp nhân viên đến giám sát thị trường, để từ đó tìm kiềm thông tin từ người tiêu dùng và nhà phân phối để báo cáo cho Công ty từ đó Công ty mới có những chính sách phù hượp hơn. Mặt khác việc bố trí nhân viên ở các khu vục này cũng nhằm ngăn chặn hiện tương các nhà phân phối tăng giá để thu lượi nhuận cao khi mà nhu cầu thị trường cao hơn mức cung của sản phẩm vào những dịp tết và mùa nắng nóng. Hơn nũa như thế cũng hạn chế được tình trạng nhà phân phối bán lấn thị trường lẫn nhau gây mất ổn định. Những năm qua Công ty đẵ giành một phần vốn đầu tư không nhở (khoảng 14 % lợi nhuận) cho hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ nên cũng đã thu được một số thành tựu : mở rộng được thị trường Nam Trung bộ và Miền Nam với hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp, tiếp cận và xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, đặc biệt là những nước có yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm nh : Anh, Đức, Nhật… Ngoài ra việc đầu tư cho hoạt động tiếp thị, quảng cáo, bán hàng khuyến mãi… đóng vai trò hết sức trọng và cần thiết đối với doanh nghiệp. Quan tâm, đầu tư đúng mức, có trọng tâm cho công tác tiếp thị bán hàng một cách hệ thống để doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường của mình. Hàng năm Công ty luôn giành một số tiền không nhỏ để quảng bá cho sản phẩm bia HaLiDa trên truyền hình với những hình ảnh thật bắt măt và ấn tượng. Điều đó tạo ra cảm giác tò mò cho khách hàng và họ đẵ tự tìm đến với sản phẩm. Và không năm nào là Công ty không có chương trình khuyến mãi, ít thì một chương trình nhiều thì ba đến bốn chương trình, đặc trưng nhất vẫn là chương trình bật nắp HaLiDa trúng thưởng, với nhiều giải thưởng phong phú và có ích. Còn đối với đại lý thì chương trình khuyến mãi đa dang và phong phú : nếu như bán vượt chỉ tiêu trong tháng thì thưởng một số tiền nhất định hoặc một chuyến du lịch ra nước ngoài. Hiện này Công ty đẵ thực hiên một chiến lược quảng cáo mà có rất ít doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ uống ở Việt Nam làm được. Đó là Công ty quyết định đầu tư nhiều tỷ đồng vào một đội bóng đá để thương hiệu của mình gắn với chính đội bóng. Đó là đội bóng HaLiDa - Thanh Hoá. Đây là một nước đi táo bạo của Công ty bởi số vốn bỏ ra rất lớn. Nhưng bù lại thương hiệu của Công ty lại được nhiều người biết hơn và bản thân người dân Thanh Hoá cũng chuông thương hiệu HaLiDa hơn hẳn các loại bia khác. III - Đánh giá tình hình nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm bia HaLiDa trong thời gian qua 1. Kết quả đạt được 1.1 – Thị phần của Công ty so với đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh là yêu cầu tưất yếu để tồn tại và phát triển. Muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải hiêu rõ được đối thủ, xác định được vị trí của mình và đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cứ sáu tháng một lần Công ty lại họp ban lãnh đạo tổ chức một cuộc họp để đánh giá hoạt động của Công ty trong thười gian vừa qua, xác định vị thế hiện tại mà Công ty đang có so với đối thủ cạnh tranh và nêu ra phương hướng chiếm lĩnh thị trườn trong tương lai. Với những cố gắng trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn thể Nhà máy đẵ được đền đáp bằng một thị phần rưất đáng kể ở miền Bắc. Tính trước năm 2002 thị phần của bia HaLiDa còn rất kiêm tốn, bia HaLiDa chiếm cha đầy 5% thị trường bia cả nước, đứng trên góc độ thị trường miền Bắc thì HaLiDa thua xa đối thủ cạnh tranh chính của minh là bia Ha Nội. Nếu như HaLiDa chỉ chiếm lĩnh được 10,2% thị trường bia Miền Bắc thì của Hà Nội là 20.08% + Thực ra điều cũng dễ hiểu bởi bia Hà nội có truyền thống lâu đời hơn bia HaLiDa và đẵ rất quen thuộc với người dân các tỉnh thành phía Bắc. Với lại chất lượng của Hà Nội cũng có phần nhỉnh hơn so với HaLiDa. Tuy nhiên với sự quyết tâm và nỗ lực của toàn thể công cộng với chiến lược kinh doanh hợp lý, thị trường của bia HaLiDa đẵ có sự thay đổi lớn. Thị trường bia đẵ có sự thay đổi tương đối rõ rệt, đến cuối năm 2005 Công ty đẵ cho chạy hết công suất nhà máy nhưng vẫn không đủ đáp ứng nhu cầu, chiếm một trị phần vững chắc trên thị trường bia Việt Nam khoảng 7% tương đương với 15% thị trường Miền Bắc trong khi đó đối thủ của của HaLiDa là bia Ha Nội cũng không có xu hướng giảm mà tăng vì Công ty cũng đang có chính sách mở rộng thì trường của mình ra cả nước. Do đó thị thị phần của bia Hà Nội cũng có xu hướng tăng, khoảng 25% (thị phần miền Bắc). Điều này cũng đồng nghĩa với việc các công ty bia địa phương đang mất dần vào hai thương hiệu này lại. Điều này cũng dễ hiểu, mức sống tăng người tiêu dùng đòi hỏi sử dụng các loại sản phẩm có chất lượng tốt, nên các hãng bia địa phương đang mất dần thị trường ngay trên chính mãnh đất của họ. Để có được kết quả này ngoài các chính sách đầu tư và Marketting hượp lý thì một yếu tố quan trọng nữa giúp cho sản phẩm HaLiDa mở rộng của thị trường đó là yếu tố giá cả. Đây là một định hướng đúng đắn trong bối cảnh chất lượng các nhà sản xuất bia trong nước ngày càng tiến gần hơn thì giá cả chính là chìa khoá cho sự thành công. Hiện tại mức giá của một chai bia HaLiDa 6000 (VNĐ) trong khi đó bia Hà Nội là 6700(VNĐ) đối với loại chai 450ml. Có thể nói đây là bước đi đúng đắn của Công ty khi mà chất lượng của sản phẩm gần như là ngang nhau thì yếu tố giá cả đóng vai trò lớn trong việc thúc đẩy mở rộng thị trường cho Công ty. Trên đây là những kết quả trực tiếp nhờ nâng cao khả năng cạnh tranh của Nhà máy trong thời gian qua. Ngoài những kết quả trực tiếp nh vậy là những kết quả gián tiếp rất khả quan. Đơn vị: tỷ đồng Xét chỉ tiêu tổng sản lượng tiêu thụ : Tổng doanh thu là chỉ tiêu đánh giá một cách tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Chỉ tiêu này qua hàng năm tăng vơi tốc độ khá nhanh, chứng tỏ sản lượng tiêu thụ đang tăng nhanh. 2. Những hiệu quả kinh tế xã hội Hoạt động đầu tư có tác động to lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh qua đó ảnh hởng đến các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế xã hội. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh tế xã hội bao gồm : mức nộp ngân sách, thu nhập người lao động và công tác giải quyết công ăn việc làm. Đối với Nhà máy bia HaLiDa thì kết quả này là khá cao Năm 2002 2003 2004 2005 Nộp ngân sách (trđ) 65.362 70.26 89.23 115.36 Thu nhập bình quân (tr/ng/thang) 1.5 1.7 2.1 29 Qua bảng trên ta thấy thu nhập của người lao động cũng tăng lên đáng kể qua vài năm trở lại đây. Tốc độ tăng trung bình là rất khả quan với mức tăng trung bình năm này cao hơn năm trước 110%. Đặc biệt năm 2006 nhờ nhịp độ sản xuất kinh doanh liên tục phát triển nên đời sống và việc làm của người công nhân không ngừng được ổn định mà ngày càng được cải thiện. Mức tăng là cao nhất với mức tăng là 140% so với năm 2005 với mức lương xấp xỉ là 3 triệu đồng. Ngoài mức lương này người lao động còn được công ty mua Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và có tiền trợ cấp khi người công nhân chẳng may bị ốm đâu bệnh tật. Những công nhân có thành tích tốt trong công tác ngoài số lương được nhận là 3triệu/tháng họ sẽ được thưởng thêm 500.000đ . Do đó các công nhân ở đay tích cực làm việc với thái độ hăng say để có thể kiếm thu nhập. Các khoản nộp ngân sách của Công ty là tăng qua các năm cũng gia tăng qua các năm. Từ năm 2003 đến năm 2006 Công ty đẵ nộp ngân sách cho Nhà nước 331.212 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng của khoản nộp nộp ngân sách của Công ty rất đáng kích lệ. Năm 2004 nộp ngân sách là 70.26 tỷ đồng tức tức tăng 107.3% ứng với số tiền nộp tăng thêm là 4.898 tỷ đông. Trong hai năm liên tiếp là 2005 và 2006 tốc độ tăng của các khoản nộp ngân sách đều cao, tương ứng với mức tăng là 126.9% và 129.3% tương đương với khoản nộp ngân sách lên tới 115,36 tỷ đồng. Bên cạnh đó Công ty còn có những hoạt động xã hội thiết thực Công ty tham gia tích cực tham gia công tác từ thiện nh xây nhà tình nghĩa, nhận phụng dưỡng bà mẹ Việt nam Anh hùng, trợ cấp các đối tượng khó khăn … với số tiền lên đến hàng trăm triệu đồng mỗi năm. 3. Những tồn tại trong hoạt động đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm HaLiDa Bên cạnh những thành công đạt được trong việc mở rộng thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều tiến triển nhưng cũng phải thừa nhận rằng công tác đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm HaLiDa còn có nhiều hạn chế cần phải xem xét khắc phục, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty hơn nữa. Một trong những hạn chế lớn nhất của Công ty là việc mở rộng thị trường ở phía Nam chưa được quan tâm đúng mức. Mặc dù Công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường này, nhưng chưa có một kế hoạch lâu dài để phát triển thị trường này. Thị trường miền Nam được đánh giá là tiềm năng hơn miền Bắc và miền Trung với ba lý do: thứ nhất là thời tiết ở đây quanh năm là mùa hè, rất thuận lợi cho các sản phẩm giải khát. Thứ hai là do tập quán của người miền Nam khác miền Bắc, họ thường xuyên nhậu hơn và đồ uống thường là bia hơn là các loại nước khác. Thứ ba, đó là mức sống của dân miền Nam cao hơn hẳn miền Bắc và miền Trung. Cái hạn chế thứ hai là vấn đề quảng bá sản phẩm, dường như việc quảng cao cho bia HaLiDa chỉ diễm ra ở dịp gần tết và đầu mùa hè, trong khi đó các sản phẩm như Tiger, Đại Việt …họ tiến hành quảng cáo rưất là thường xuyên, và nội dung quảng cáo cũng luôn được thay đổi để đánh vào tâm lý người tiêu dùng. Ngoài ra Công ty vẫn cha thiết lập cho mình một tranh Web theo đúng nghĩa của nó, hiện tại trang web của Công ty chỉ là giới thiệu qua về Công ty, ngoài ra không có một chút thông tin gì về hoạt động của Công ty. Điều này sẽ ảnh hưởng tới việc thu thập thông tin của người tiêu dùng qua mạng khi mà họ không có thời gian để phản ánh chất lượng sản phẩm lên Công ty cũng như tìm hiểu các mặt hàng tiêu dùng qua mạng. Do đó HaLiDa rất dễ bị mất thị phần từ tay các đối thủ của mình. Một vấn đề nữa cần phải xem xét để nầng cao khả năng cạnh trạnh là việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Chính nhờ có sự nghiên cứu chuyên sâu sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mẫu mã đa dạng, đặc biệt là sẽ giảm được chi phí trong quá trình sản xuất, từ đó mở rộng thị phần. Hiện nay vấn đề này đẵ được thực hiện trong công ty nhưng chưa được sự quan tâm lớn từ phía các người quản lý, do đó hiệu quả đạt được vẫn chưa cao không tương xứng với tiềm năng của công ty. CHƯƠNG II – NHỮNG PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM BIA HALIDA TRONG THỜI GIAN TỚI. I – Phương hướng nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia HaLiDa 1. Mục tiêu Hiện nay, ở Việt Nam mức tiêu thụ bình quân đầu người là 18lit/năm, tuy nhiên, với mức thu nhập với mức thu nhập đang tăng dần lên của người dân cộng với sự thay đổi tập quán uống ( chuyễn từ uống rượu sang uống bia ) của người dân ở nhiều vùng nông thôn..., thì vào năm 2010, mức tiêu thụ bia bình quân đầu người ở Việt Nam ước tính sẽ đạt tới 28lit/năm. Theo thống kê của Bộ Công nghiệp, lượng bia tiêu thụ trên toàn quốc năm 2004 là khoảng 1,4 triệu lít và ước tính, với tốc độ tăng trưởng 11% năm, thì mức tiêu thụ bia của năm 2007 chắc chắn vượt qua con số 1,8 triệu lít. Hiện tại thị trường đang chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhãn hiệu bia nỗi tiếng như Bia SàiGòn, Bia Hà Nội, Heineken, Halida,..... Trước tình hình đó đòi hỏi công ty phải nâng cao trình độ quản lý, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời thực hiện các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh. Để thực hiện được yêu cầu này em xin nêu ra môt số giải pháp như sau : Tăng sức cạnh tranh trên thị trường trên cơ sở thực hiện cải tiến và hoàn thiện chất lượng sản phẩm, thực hiện các giải pháp để làm giảm chi phí sản xuất Mở rộng thị trường mới vì đây là một nội dung quan trọng đặc biệt là thị trường Miền Nam do nhu cầu về bia ở vùng này là rất lớn, cụ thể trong thời gian tới công ty sẽ xâm nhập vào vùng Mêkông và một số vùng phụ cận. Tăng quy mô sản phẩm được tiêu thụ trong những năm tới đạt trên 150 triệu lít Tiếp tục nâng cao trình độ của người lao động bằng các phương pháp truyền thống và hiện đại 2. Phương hướng nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty 2.1 – Giữ vững và mở rộng thị trường Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì vấn đề thị trường là vấn đề then chốt trong việc duy trì và nâng cao sản lượng của công ty. Hiện nay công ty đẵ xác định thị trường mục tiêu là thị trường miền Bắc và miền Trung (đặc biệt là vùng Khu bốn cũ bao gồm các tĩnh : Nghệ An, Thanh Hoá, Hà Tĩnh ), tuy nhiên cũng không thể bỏ qua các thị trường tiềm năng mà công ty đẵ đạt được thành công nhất định với sản lượng tiêu thụ có xu hướng ngày càng tăng như: Đà Nẵng, Quy Nhơn, Huế, Cần Thơ.... Có thể nói đối với người tiêu dùng thì các đại lý phân phối ở các tỉnh thành phố chính là bộ mặt của công ty. Vì vậy đối với các nhà phân phối ở các thị trường này công ty cần có chiến lược ưu tiên khuyến kích tạo điều kiện về giá cả, phương thức vận chuyễn, kho bãi ... đặc biệt là vấn đề hoa hồng sao cho họ cảm thấy xứng đáng so với sức lao động mà mình bỏ ra, để họ trở thành cách tay đắc lực đáng tin cậy của công ty tại đó. 2.2 Nhanh chóng nắm bắt và áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến hiện đại. Khoa học công nghệ là chìa khoá quyết định sức cạnh tranh của một doanh nghiệp. Xu hướng hiện nay trong toàn lĩnh vực là đều đổi mới công nghệ để theo kip với xu hớng phát triển hiện nay. Để chủ động nâng cao khả năng cạnh tranh. công ty càng nhanh chóng nắm bắt cơ hội áp dụng các công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh của mình. Việc vận dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đòi hỏi công ty cần áp dụng một loạt các bịên pháp: nắm bắt thông tin và lựa chọn công nghệ thiết bị, có lực lượng lao động phù hợp xây dựng phương thức tổ chức và quản lý tốt thì việc vận dụng khoa học kỹ thuật mới có sức cạnh tranh cao. 2.3 – Phát triển thương hiệu bia Halida Với sản phẩm tiêu dùng thương hiệu giúp giúp cho người tiêu dùng định hướng sản phẩm. Thương hiệu là sức mạnh, là lợi thế so sánh và được dùng để cạnh tranh trực tiếp giữa các sản phẩm cùng loại với nhau. Doanh nghiệp không có hay chưa có thương hiệu không khác gì người đi đêm mà không có đèn. Và nếu như các doanh nghiệp Việt Nam không xây dựng cho mình một thương hiệu vững chắc thì sớm hay muộn cũng sẽ bị các tập đoàn kinh doanh đồ uống quốc tế thao túng. Thực tế cho thấy, các sản phẩm hàng hoá nói chung và đồ uống nói riêng, nếu xây dựng được thương hiệu kết hợp với bản sắc văn hoá, thì thương hiệu đó có một sức sống lâu bền trong lòng người tiêu dùng. Nhật Bản đẵ xây dựng được cho mình một thương hiệu trà đạo, Pháp có thương hiệu về vang, Đức nỗi tiếng là quê hương của bia, còn Nga lại nức vang với Vodka, Scotland được biết đến với Whisky...tất cả các đồ uống đó đều có một điểm chung là gắn với đặc trưng văn hoá bản sắc văn hoá nội địa, sử dụng sản phẩm đồng nghĩa với việc tiếp xúc với một nền văn hoá mới. Giờ đây, những thuật ngữ như: Rượu vang Pháp, trà đạo Nhật Bản... đẵ không còn xa lạ với người yêu thích văn hoá ẩm thực. Để thương hiệu bia Halida được biết đến nh là một niềm tự hào bia nội thì công ty phải có những bước đi cụ thể chính xác nhằm phát triển bia Halida thành một thương hiệu được nhiều người biết tới, một trong những phương pháp hữu hiệu để có thể thực hiện ước mơ đó là phải phát triển bia theo hướng kết hợp với bản sắc văn hoá dân tộc. II - Một số giải pháp và kiến nghị Một số giải pháp Phát huy những thành tựu đã đạt được và thực hiện những phương hướng đẵ nêu ở trên, theo em để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm bia Halida trong giai đoạn tới, cần thực hiện một số giải pháp sau đây : 1.1 Giải pháp về huy động vốn Hiện nay để có thể huy động được vốn thì công ty Việt Hà thì chỉ huy động vốn thông qua nguồn vốn chủ sở hữu. Nguồn vốn vay không được Công ty chú trọng nhiều. Hiện nay do nhu cầu phát triển ngày càng tăng Công ty rất cần vốn để mở rộng hoạt động sản xuưất kính doanh, do vậy tìm ra được các phương thức huy động vốn đối với công ty là rất quan trọng. Sau đây là một số phương thức huy động vốn công ty nên tham khảo và áp dụng : Một là, tăng cường huy động vốn từ nguồn vốn tín dụng của các Ngân hàng thương mại. Giải pháp này được đa ra trên cơ sở. Nhu cầu vốn của công ty trong giai đoạn tới là rất lớn và phải đáp ứng mục tiêu mở rộng sản xuưất kinh doanh để phục vụ cho tiêu dùng ngày càng cao, và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Nguồn vốn bổ sung hiện nay của công ty được sử dụng chủ yếu là nguồn vốn chủ sở hữu và huy động từ cán bộ công nhân viên chức - nguồn vốn này không phải là yếu tố giúp Công ty đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh tối đa. Nguồn vốn vay từ các Ngân hàng thương mại với sức ép lãi vay cũng như các điều kiện về tín dụng là một trong những nhân tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty tức là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Hệ thống Ngân hàng thương mại phát triển cùng với sự ra đời của hàng loạt loại hình từ NHCP, Nhà nước, tư nhân….cùng với sự phát triển mạnh mẽ đó là những đổi mới theo chiều hướng linh hoạt có lợi cho các cá nhân tổ chức như: lãi suất, số lượng vốn cần vay, thời gian trả lãi…đó chính là lợi thế cho doanh nghiệp. Công ty hiện đang là một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn trong lĩnh vực sản xuất bia, liên tục trong nhiều năm đạt tốc độ tăng trưởng cao, sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao, có uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường, có triển vọng phát triển tốt, như vậy chắc chắn sẽ có rất nhiều điều khiện thuận lợi trong việc vay vốn Ngân hàng. Hai là, tăng cường huy động nguồn vốn của Công ty thông qua hoạt động hoạt động cổ phần hoá của Công ty với các biểu hiện Thu nhập hiện nay của người lao động trong Công ty là ở mức khá cao và có xu hướng liên tục tăng, Công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ Công ty nhân viên chức có điều kiện để mua cổ phần. Có như vậy sẽ khuyến kích người lao động trong hoạt động sản xuưất kinh doanh hơn vì lúc này lợi ích của họ gắn chặt với Công ty. Hiện nay hoạt động của thị trường chứng khoán ở Việt Nam là vô cùng sôi động, Công ty có thể huy động vốn thông qua thị trường này. Đây là phương pháp huy động vốn phổ biến mà các Công ty lớn hiện nay vẫn làm. Ba là, phát hành trái phiếu Công ty. Trong giai đoạn này việc phát triển không ngừng của thị trường tiền tệ nói riêng và thị trường vốn nói chung, đặc biệt là sự ra đời của thị trường chứng khoán ở nước ta đẵ góp phần mạnh mẽ của tiến trình Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước trên cơ sở khai thông, mở rộng sự giao lưu các nguồn vốn và đảm bảo cung cưấp kịp thười các nhu cầu về vốn đầu tư phát triển của các thành phần kinh tế. Các điều kiện thuận lợi để phát hành trái phiều Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nhiều năm qua luôn đạt tăng trưởng cao, sản phẩm của Công ty luôn chiếm lĩnh được thị trường, đạt được lợi nhuận lớn, tình hình tài chính lành mạnh và triển vọng phát triển là lớn. Công ty làm ăn nghiêm túc khồn vi phạm pháp luật Nhà nước và các kỷ luật tài chính. Có kinh nghiệm trên thị trường, được Ngân hàng và các nhà đầu tư tín nhiệm. Bốn là, tăng cường huy động vốn tự bổ sung của Công ty. Trong nhiều năm tới Công ty tiếp tục huy động vốn bằng nguốn vốn tự bổ sung, Công ty cần tích luỹ mở rộng vốn đầu tư để phát triển bằng việc tiết kiệm chi phí sản xuất (đặc biệt là nên quản lý tốt việc sử dụng điện năng trong Công ty tránh việc gây lãng phí trong sản xuất) giành lợi nhuận vào tái đầu tư phát triển, mở rộng kinh doanh chủ động sủ dụng linh hoạt các loại vốn các loại quỹ vào mục tiêu phát triển kinh doanh, chuyễn đổi cơ cấu tài sản phù hợp với nhu cầu kinh doanh trên thị trường theo nguyên tắc nâng cao hiệu quả kinh doanh bảo toàn và phát triển được vốn. – Giải pháp về mở rộng đầu tư và chiếm lĩnh thị trường Thị trường Hiện nay doanh nghiệp chỉ mới xâm nhập được vào một số thị trường nhất định: Miền Bắc, các tỉnh Khu bốn cũ, Đà Nẵng, Huế, Cần Thơ….Doanh nghiệp cần phải duy trì, cũng cố vững chắc và phát triển thị trường hiện tại. Thực hiện duy trì và phát huy thị trường hiện tại bằng cách thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện hế thống phân phối tốt và chính sách giá hợp lý. Đặc biệt là việc duy trì và phát triển thị trường miền Nam. Lượng nhu cầu đối với tất cả các sản phẩm là lớn một cách tương đối với cả nước, và sản phẩm bia cũng không phải ngoại lệ. Để nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh, công ty phải tìm kiếm và thực hiện chiến lược xâm nhập vào những thị trường mới. Xâm nhập vào thị trường mới bằng chính sách giá chính sách phân phối thực hiện hình thức xúc tiến hỗn hợp hợp lý và hiệu quả. Thị trường mới là thị trường có tiềm năng phát triển, nhu cầu thị trường về bia trong hiện tại và trong tương lại cao. Như vậy doanh nghiệp cần phải xác định đâu là thị trường tiềm năng có khả năng phát triển mạnh. Vì là sản phẩm đồ uống nên trước hết thị thị trường tiềm năng là những vùng có nhiệt độ hang năm tương đối cao, và người dân có thói quen sử dụng đồ uống có cồn, ngoài ra những vùng đó phải có một mức phát triển kinh tế nhất định. Khách hàng Đối với khách hàng truyền thống công ty cần có các chính sách nhằm duy trì và lôi kéo họ. Các hoạt động chăm sóc khách hàng như: quà tặng, thăm hỏi .... thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng thông qua đó để tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng, Công ty cần nhanh chóng xác minh những kiếu nại của khách hàng và giải quyết kịp thời các kiếu nại đó. Mặt khác đối với các khách hàng truyền thống, công ty cần có các chính sách ưu đãi về giá, vận chuyễn. Đối với các dịch vụ thanh toán, công ty cần hết sức linh hoạt tránh cứng nhắc, chấp nhận mọi phương thức thanh toán, tạo điều kiện thuận lượi nhất cho khách hàng. Phải biết khôn kéo thông qua khách hàng truyền thống để tìm hiểu thăm dò đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là nơi cung cấp những thông tin về đối thủ cạnh tranh chính xác nhất . Bên cạnh đó công ty phải tìm kiếm thêm khách hàng mới, những khách hàng lớn để tăng khối lượng tiêu thụ, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Khách hàng mới là những khách hàng chưa tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng lại có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm. Giá bán sản phẩm Công ty Bia Việt Hà từng quan niệm rằng muốn thu hút được khách hàng thì không những sản phẩm phải có chất lượng cao phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng mà còn phải có một giá cả hợp lý. Giá cả ấy vừa đảm bảo bù đắp chi phí sản xuất lại vừa có thể khuyến khích người tiêu dùng sản phẩm. Chính vì vậy, việc xây dựng một chính sách giá cả đúng đắng là điều mà lãnh đạo Công ty luôn trăn trở. Hiện nay giá bán của sản phẩm bia Halida là tương đối rẻ hơn so với các sản phẩm như bia Hà Nội, bia Sàigòn, Tiger...đây cũng là mức giá phù hợp với mức thu nhập của người dân ở th ời điểm hiện tạ Sau một thời gian thực tập và tìm hiều tình hình thực tế của công tyvà kết hợp với quá trình học lý thuyết tại trường em xin đề xuất một số giải pháp về hoạt động Marketing và bán hàng: Trước tiên Công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược marketing đài hạn, đồng thời phải có chiến lược marketing ngắn hạn để định hướng các hoạt động của Công ty một cách hợp lý, để khi có các tình huống thực tế phát sinh có thể dễ dàng đối phó một cách thuât. Tránh tình trạng gây lộn xộn, có khi là chồng chéo trong hoạt động của Công ty. Xây dựng chính sách phù hợp (chi phí đầu tư) cho hoạt động này, ngân sách đủ lớn để hoạt động có hiệu quả, nhưng cũng phải phù hợp với tiềm lức của Công ty. Đối với Công ty nên xây dựng mức mức ngân sách trên tổng lợi nhuận bán hàng vào khoảng 10% đến 12% là hợp lý. Xây dựng đội ngũ nhân viên làm Marketing phải chuyên nghiệp. Đây là điều hết sức cần thiết, bởi những nhân viên này là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng tới thái độ của khách hành đối với sản phẩm của Công ty. Hiện nay đội ngũ nhân viên Marketing của Công ty còn thiếu chuyên nghiệp. Vì vậy Công ty cần thường xuyên tổ chức tuyển chọn và đào tạo đội ngũ này một cách bài bản. Xây dựng và qui chuẩn các hoạt động Marketing: đồng phục, xe ôtô…..tạo ra hình ảnh ấn tượng và bắt mắt, tạo ra ảnh hưởng tốt với người tiêu dùng. Đây chính là nguồn gốc của việc tạo ra thương hiệu và biểu tượng cho Công ty. Bên cạnh đó, một số giải pháp cụ thể để tăng cường mở rộng thị trường như: lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp (có mặt bằng, mặt tiền rộng ở những khu vực dân cư đông đúc), có chế độ khuyến kích mạnh đối với các khách hàng tiêu thụ nhiều (chế độ thưởng bán hàng, khuyến mãi, tặng hàng quảng cáo, trang bị vật chất…), đẩy mạnh quảng cáo truyền hình, báo chí, tài trợ….cần được Công ty chú trọng và triển khai mạnh hơn, nhất là thị trường mục tiêu. Xây dựng hệ thống phân phối động bộ và phù hợp đồng thời phải có những quy định rõ rệt về thị trường của các nhà phần phối, để tránh tình trạng bán chiếm thị trường lẫn nhau làm mất lòng tin đối với Công ty. Việc lựa chọn nhà phân phối cũng phải được xem xét kỹ càng thông qua một số tiêu chí như : kinh nghiệm làm ăn của nhà phân phối đó trên thị trường, tiềm lực tài chính, và hệ thống kho bãi ….. 1.3 - Giải pháp về đâu tư cải tiến đổi mới công nghệ sản xuất Để nâng cao công suất sản xuất và chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty thì Công ty cần tiến hành đổi mới công nghệ. Nhưng vấn đề được đặt ra là nên chọn công nghệ gì cho phù hợp với thời điểm hiện tại vừa đáp ứng được nhu cầu hiện tại cũng như khả năng chi trả của Công ty đối với công nghệ đó. Nếu như công nghệ hiện đại quá thì mình lại chưa nắm bắt được quy trình hoạt động mà giá thành lại đắt đỏ, còn công nghệ cũ lại càng không thể được tại thời điểm hiện nay. Đây chính là vấn đề mà công ty cần có sự cân nhắc kỹ càng trước khi đưa ra quyết định. Sau đây em xin đưa ra một sô căn cứ để lựa chọn thiết bị công nghệ cho phù hợp: Nguyên tắc lựa chọn thiết bị công nghệ Sử dụng khả năng tốt nhất của cơ khí Việt Nam để gia công trong nước các thiết bị có hàm lượng công nghệ ít chủ yếu như: Tank (thùng) lên men, hệ thống nấu… Đồng thời nhập khẩu các thiết bị có tính năng công nghệ cao Việt Nam chưa đáp ứng được như hệ thống lọc, máy nén lạnh, máy nén khí, thu hồi CO2, các cụm van công nghệ, van điện từ, khí nén… để thiết kế, lắp đặt giây chuyền thiết bị đồng bộ, hiện đại với giá thành hợp lý. Tuy nhiên hiện nay, vấn đề sử dụng máy móc, thiết bị còn liên quan đến vấn đề tiêu hao năng lượng (hiện nay đang là vấn đề thời sự bởi giá dầu trên thế giới đang tăng cao), đảm bảo về vấn đề môi trường,.. Các phương án công nghệ và phương án lựa chọn Hiện tại ở Việt Nam các nhà máy bia lớn thường áp dụng Công nghệ của CHLB Đức như bia Henniger, bia Hà nội … công nghệ Đan Mạch như Nada, Huda .. ..Bia HaLiDa sử dụng phương án áp dụng Công nghệ Đan Mạch. Nhưng cũng cần nghiên cứu lai tạo men giống (khâu quan trọng liên quan đến chất lượng, hương vị sản phẩm) ở trong nước (đây là vấn đề mà các doanh nghiệp hịên nay còn yếu: men giống chủ yếu nhập khẩu). Phương án công nghệ : Chọn giải pháp công nghệ cho nhà máy bia là Công nghệ sản xuất tiên tiến của Đan Mạch. Dây chuyền sản xuất bia khép kín, trình độ tự động hóa cao. Nguyên liệu Malt, hoa Houblon nhập ngoại và có sử dụng một phần nguyên liệu thay thế gạo . Việc đầu tiên này, Công ty phải xây dựng một ngân sách thường xuyên cho bảo dưỡng duy tu thiết bị và ngân sách đầu tư cho hiện đại hóa thiết bị trong thời gian chờ xây dựng nhà máy mới. Điều này không làm tốt đôi khi còn ảnh hưởng đến cả việc tiêu thụ do thiết bị hỏng hóc và sửa chữa vào những lúc nóng nực . 1.4- Giải pháp về nguồn nhân lực Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của Đảng ta là lấy con người làm trung tâm. Con người vừa là mục tiêu, vùa là động lực phát triển. Điều này nói lên tầm quan trọng của con người trong sự phát triển chung của xã hội. Con người ở đây gồm cả vật lực và trí lực đẵ tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp với bộ máy tổ chức hợp lý có sự góp sức của các nhà quản lý kinh doanh và những con người lao động trực tiếp sản xuất hoạt động trong môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh… sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn thủ thách. Còn một doanh nghiệp với nguồn nhân lực không cao thì những chiến lược đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý khó lòng mà thành công được. Chúng ta biết rằng ngày nay xã hội đang hướng tới một xã hội tri thức. Điều này có nghĩa rằng khả năng cạnh tranh của những cá nhân hoặc tập đoàn được xác định bởi tri thức của họ có được. Theo cánh nhìn này, thì khả năng có được và sử dụng tri thức sẽ ảnh hưởng đến tương lai doanh nghiệp. Qua nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty có thể nhận thấy rằng thực tế Công ty tiềm ẩn một thế mạnh là có một đội ngũ chuyên gia có khả năng trong quản lý cũng nh tròng công nghệ. Song với đội ngũ này còn một số vưấn đề : tuổi, trình độ ngoại ngữ, giao tiếp, đào tạo ở các nước XHCN trước đây… Doanh nghiệp cần tổ chức đào tạọ và đào tạo lại cho cán bộ quản lý, các công nhân lao động sản xuất cho phù hợp với xu thế chung. Bởi nhiều cán bộ quản lý của công ty nhiều người được đào tạo ở một số nước XHCN trước đây nên trong cơ chế thị trường họ có thể còn lạ lẫm và chưa quen với cách làm việc mới này. Ngoài vấn đề Công ty cần chú ý tới bố trí lao động cho phù hợp với trình độ nghề nghiệp, học vấn của từng người. Điều này sẽ khai thác được tiềm năng của người lao động, tạo ra một bộ máy tổ chức hoạt động có hiệu quả có chất lượng đánh thức tiềm năng bị bỏ quên. Những giải pháp cụ thể đầu tư cho nguồn nhân lực của Công ty nhằm nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng sản xuất là: - Tiến hành xem xét kỹ lưỡng thực tế số lượng cũng như chất lượng lao động hiện có của Công ty để làm cơ sở xây dựng chiến lược, kế hoạch tuyển dụng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Bằng các phương pháp : Đào tạo chuyên môn về kinh tế, khoa học kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ trẻ, lấy từ sản xuưất thực tiễn và các trường học. Tổ chức để cán bộ đi học ở các trường nghiệp vụ kỹ thuật, ngoại ngữ, chính trị, hành chính nhằm nâng cao nghiệp vụ và xây dựng một độ ngũ cán bộ đáp ứng được yêu cầu sản xuất, hoạt động kinh doanh trong thời kỳ mới . Bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ tin học cho giám đốc các đơn vị và cán bộ nhân viên làm công tác khoa học kỹ thuật và quản lý . Cử cán bộ kinh doanh ra nước ngoài để vừa nắm bắt nghiên cứu thị trường, và học hỏi kinh nghiệm làm ăn, gây dựng mối quan hệ thương mại vững chắc. - Công ty cần khuyến kích và thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động. Đó là: Đặc biệt là Công ty cần có chính sách khuyến kích hơn nữa phát huy trí tuệ sáng tạo sự nhiệt huyết của người lao động để làm sao cho họ thực sự coi Công ty là ngôi nhà thứ hai của họ. Hiện nay, nhiều Công ty đẵ xây dựng được văn hoá riêng của họ, điểm này cần đẩy mạnh và thực hiện tốt hơn nữa đối với Công ty. Đánh giá cán bộ, người lao động thường xuyên thông qua tổ chức thi tuyển để đảm bảo cho họ phát huy được hết khả năng, đóng góp cho Công ty. Ngoài ra Công ty nên có chính sách đầu tư về trang thiết bị, các vấn đề hỗ trợ người lao động: hệ thống ánh sáng, điều hoà nhiệt độ, thông gió, trang bị bảo hộ, chế độ chăm sóc sức khoẻ, bồi dưỡng giữa ca. Tiếp tục ổn định và nâng cao một bước đời sống cán bộ công nhân viên chức về đời sống vật chất (thu nhập và việc làm). Quy chế phân phối thu nhập của công ty (cả ở từng đơn vị) phải thể hiện bằng chính sách đãi ngộ thiết thực về vật chất và tinh thần đối với cán bộ quản lý giỏi, lao động nong cốt tích cực đóng góp trí tuệ, sức lực cho hiệu quả kinh tế của đơn vị và cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tiếp tục thực hiện mở rộng quyền chủ động của các đơn vị thủ trưởng, để cho họ có thể chủ động và có quyền quyết định một số công việc quan trọng mà không cần thông qua ban giám đốc đồng thời thực hiện nghiêm khắc quy chế dân chủ công khai về các chỉ tiêu, định mức kỹ thuật tài chính, đơn giá tiền công, chức trách, nhiệm vụ…..trong khi thực hiện cơ chế khoán. Giải pháp về đầu tư hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Hiện nay Nhà máy bia HaLiDa được tổ chức theo cơ cấu tổ chức chức năng, tức vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: bán hàng, sản xuất, tài chính Marketing ……sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc – người có trách nhiệm xem xét các vấn đề quan trọng của Công ty để từ đó có các biện pháp thích hợp do đo Giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của Công ty. Lợi ích của cơ cấu này là có sự chuyên môn hoá cao độ, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của mình, tạo điều kiện tuyển dụng các nhân viên với kỷ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban nên các phòng này rất khó khăn trong việc quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền của mình. Mô hình này có một nhược điểm lớn nũa đó là không hoạt động hiệu quả khi quy mô của Công ty ngày càng mở rộng và lớn mạnh. Khi hoạt động Công ty tăng về quy mô vốn, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể. Từ những nhược điểm trên, Công ty có thể tham khảo cơ cấu Công ty theo cơ cấu tổ chức ma trận: tức là có sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Cơ cấu tổ chức này sẽ cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép chuyên môn sâu vào chức năng. Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét tình trạng công việc và giải quyết bưất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý. Cơ cấu này đòi hỏi phải có sự hợp tác trao đổi thông tin rất nhiều. Do đó, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả thì Công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết. Nghiên cứu xây dựng, ban hành hệ thống kỹ thuật tiên tiến áp dụng cho giay chuyền sản xuất. Các định mức này cần phải được theo dõi thường xuyên, để khi có những sự cố bất ngờ xảy ra thì còn có thể khắc phục trong thời gian sớm. Quản lý chặt chẽ nguồn gốc các loại nguyên liệu đầu vào, nhiên liệu và vật tư phụ tùng, thiết bị đầu vào vừa đảm bảo chất lượng vừa hạ giá thành sản phẩm. Mặc dù Công ty đẵ có hệ quản lý ISSO nhưng Công ty cũng vẫn thường xuyên kiểm tra, đánh giá cũng như khắc phục ngay những điểm chưa phù hợp trong hệ thống quản lý của mình. Đặc biệt hiện nay giải pháp về công nghệ hoá tin học trong quản lý cần được khai thác và tận dụng tối đa. Đồng thời cũng cần có sự hỗ trợ của các tổ chức và cơ quan quản lý trong việc áp dụng và tiêu chuẩn hoá phần mềm trong quản lý - Giải pháp phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh Khi kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bất ky công ty nào cũng gặp phải rủi ro. Những loại rủi ro này rất đa dang như : tai nạn, lạm phát, khũng hoảng tiền tệ, thị trường…..Để có thể ngăn chăn tốt những rủi ro có khả năng xảy ra chúng ra phải có các biện pháp phòng ngừa thích hợp. Một số biện pháp hạn chế rủi ro mà rất được các doanh nghiệp áp dụng hiện nay là : Hạn chế ảnh hưởng của rủi ro, Công ty phải lập quỹ dự phòng tài chính, mua bảo hiểm cho hàng hoá để khi nguồn hàng của mình có bị hư hỏng thì cũng có một nguồn bù đắp, trong khi đo số tiền mình bỏ ra để mua bảo hiểm tương đối ít so với giá trị của hàng hoá đó. Việc Công ty tham gia bảo hiểm tạo ra một chỗ dựa vững chắc, một tấm lá chắn tin cậy về kinh tế, giúp Công ty có điều kiện liên kết về tài chính để chống đỡ hiệu quả mọi rủi ro tổn thất bất ngờ xảy ra mà vẫn không ảnh hưởng nhiều đến vốn lưu động. Đây là vấn đề các doanh nnghiệp nước ngoài rất coi trọng. Không chỉ Công ty bia HaLiDa mà tất cả các doanh nghiệp cần đẩy mạnh công việc này. Để bảo toàn vốn lưu động trong điều kiện lạm phát, khi phân phối lợi nhuận cho các mục đích tích luỹ và tiệu dùng của Công ty. Công ty cần phải giành lại một phần lợi nhuận đề bù đắp số vốn hao hụt do lạm phát. Có như vậy mới đảm bảo được giá trị hiện tại của vốn. Đặc biệt đối với công tác đầu tư phải luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định đầu tư và tiến độ trong đầu tư (nhiều doanh nghiệp chi phí cơ hội rủi ro cao), nếu không đảm bảo tiến độ gây ra lãng phí, thậm chí khi đầu tư xong sản phẩm trở nên lỗi thời, người tiêu dùng không còn ưa chuộng thì thất bại là điều khó tránh khỏi. Những biện pháp trên là những biện pháp phòng ngừa trước những khả năng rủi ro có thể xảy ra, nhưng không có nghĩa là không ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Những rủi ro khi xảy ra thì ít hay nhiều cũng ảnh hưởng tới hoạt động của công ty, mặc dù đẵ có biện pháp phòng tránh do đó Công ty không được chủ quan lơ là với những rủi ro, để tránh được những tổn thất mà mình có thể tránh được Một số kiến nghị đối với Nhà nước Nhà nước cần ổn định chính sách thuế (nhất là thuế tiêu thụ đặc biệt) và có chế độ nâng cao trình độ quản lý của các cơ quan thuế (chống thất thu do việc trốn thuế của các cơ sở sản xuất bia tư nhân. Hiện nay, nhiều địa phương vẫn còn sử dụng chính sách khoán thuế). Ngoài ra Nhà nước nên xem xét vấn đề giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu cho nghành bia, vì nhiều nguyên liệu cho ngành bia vẫn phải nhập khẩu. Nhà nước cần tạo điều kiện hỗ trợ nhiều hơn nữa cho các doanh nghiệp trong việc cung cấp thông tin và phổ biến chính sách của Nhà nước, nhất là chính sách đầu tư và hỗ trợ doanh nghiệp nghiên cứu thị trường . Trong lĩnh vực tiêu chuẩn hoá, Nhà nước cần nghiên cứu cập nhập các tiêu chuẩn mới, thay thế các tiêu chuẫn đẵ lỗi thời, lạc hậu, cần nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn cho mặt hàng bia tương đương với tiêu chuẩn quốc tế Lời kết Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay năng lực cạnh tranh của sản phẩm Halida đã được cũng cố nhiều nhờ chất lượng sản phẩm bảo đảm và ổn định, uy tín. Nhưng thực sự là chưa xứng đáng với vị thế và năng lực thực sự của Công ty. Chính vì vậy Công ty cần có định hướng lâu dài để có thể đưa ra chiến lược đầu tư hợp lý về cả tài sản cố định, tài sản vô hình, nguồn nhân lực, phát triển thị trường….để tận dụng các lợi thế, vận dụng hết tiềm năng khai thác triệt để các thời cơ để đưa Công ty ngày càng lớn mạnh và vững hơn trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Tài liệu tham khảo Giáo trình Kinh tế đầu tư – Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – NXB Thống kê Giáo trình Marketing - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – NXB Thống kê Chiến lược và sách lược kinh doanh – G.D. Smith & D.R.Arnold – sách dịch NXB Thống kê Bàn về cạnh tranh toàn cầu – Bạch Thụ cường – NXB Thống kê Giáo trình quản lý chất lượng sản phẩm trong các tổ chức của GS.TS Nguyễn Đình Phan – NXB Giáo dục 2002 Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà năm 2002, 2003, 2004, 2005. Tổng quan về nghành Công nghiệp Việt Nam – NXB chính trị quốc gia Tạp chí Công nghiệp Việt Nam số 15, 23 năm 2005 9. Thị trường và doanh nghiệp - Đặng Xuân Xuyến - Nhà xuất bản Thống kê năm 2000. Mục lục