Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm thiết bị vệ sinh tại chi nhánh Công ty TNHH thương mại, vận tải và giao nhận Việt Phát

CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG BÀI TBVS: Thiết Bị Vệ Sinh TP: Thành Phố HCM: Hồ Chí Minh DT: Doanh Thu HĐ: Hoạt Động ĐV: Đơn Vị DN: Doanh Nghiệp LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường thì không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại được nếu hoạt động sản xuất kinh doanh của mình không có lãi. Chỉ khi hoạt động có lãi thì doanh nghiệp mới trang trải được những khoản chi phí đã bỏ ra và có vốn để tiếp tục quá trình sản xuất kinh doanh, vận hành bộ máy của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định cho mình các mục tiêu, phương hướng, các chiến lược, kế hoạch kinh doanh để có thể sử một cách hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. Một trong những vấn đề không thể không đề cập đến trong các chiến lược, các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đó là công tác tiêu thụ sản phẩm. Vì nếu không có hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì sản phẩm sản xuất ra không thể bán được, doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ và kết quả là quá trình sản xuất, kinh doanh bị đình trệ. Thông qua quá trình thực tập tại chi nhánh công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt phát, nhận thấy được thực trạng của chi nhánh, căn cứ vào khả năng của bản thân cũng như sự giúp đỡ của thày giáo hướng dẫn thực tập, em xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm thiết bị vệ sinh tại chi nhánh Công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt Phát” Bài viết của em bao gồm những nội dung sau: Chương 1: Một số lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm TBVS của chi nhánh Công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt Phát. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm TBVS tại chi nhánh Do tiêu thụ là một hoạt động rất phức tạp cần phải nghiên cứu tỉ mỉ cộng với sự hạn chế về kiến thức và thiếu kinh nghiệm thực tế nên bài viết còn rất nhiều thiếu sót mong được sự đóng góp ý kiến của các thày cô để bài viết được hoàn thiện hơn đồng thời mở mang thêm kiến thức cho em. Chương 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM: 1.1.1. Thực chất của hoạt động thụ sản phẩm: Với mỗi cơ chế quản lý kinh tế thì quan niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khác nhau và nó được thực hiện bằng những hình thức khác nhau. Trong giai đoạn kinh tế kế hoạch hóa tập trung, Nhà nước quản lý kinh tế theo mệnh lệnh, ba vấn đề trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh là: sản xuất cái gì?, sản xuất cho ai?, sản xuất như thế nào đều do nhà nước quyết định. Nhà nước đưa ra các kế hoạch, đề ra các chỉ tiêu và nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải đạt được những chỉ tiêu do nhà nước đề ra mà không cần biết đến hiệu quả và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Ở thời kì này, các doanh nghiệp chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất, còn việc tiêu thụ sản phẩm hầu hết là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo các địa chỉ và giá cả do Nhà nước định sẵn. Không những hoạt động sản xuất kinh doanh theo định mức mà kể cả việc tiêu dùng một số sản phẩm cũng theo định mức, định mức này được qui định cho mỗi đầu người và cho từng sản phẩm. Do đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thời kì này đơn thuần chỉ là việc cung cấp sản phẩm hàng hóa sản xuất ra theo kế hoạch và theo giá cả được qui định từ trước. Do cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa tập trung tồn tại quá nhiều bất cập và không phù hợp với tình hình của nước ta lúc bấy giờ nên Nhà nước ta đã quyết định chuyển nước ta từ một nước có nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình quyết định ba vấn đề trọng tâm nói trên. Do đó doanh nghiệp có quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và tự chịu trách nhiệm về những hành vi của mình chứ không thể dựa dẫm vào Nhà nước như trước đây. Do đó nếu sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra mà không tiêu thụ được thì doanh nghiệp không tồn tại chứ không như trước đây : lỗ thì Nhà nước phải chịu, lãi Nhà nước hưởng. Vì vậy có thể nói, hoạt tiêu thụ sản phẩm là khâu rất quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Trong thời kì này hoạt động tiêu thụ sản phẩm được hiểu trên hai khía cạnh: + Theo nghĩa hẹp, “ Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hóa, quá trình chuyển hóa hình thái giá trị của hàng hóa từ hàng sang tiền, sản phẩm được coi là tiêu thụ khi được khách hàng chấp nhận thanh toán tiền hàng”. Như vậy, ở khía cạnh này, tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, nó thực hiện mục đích của sản xuất hàng hóa: là sản phẩm sản xuất ra để bán và thu lợi nhuận. + Theo nghĩa rộng: “Tiêu thụ sản phẩm là qúa trình bao gồm nhiều khâu từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, xúc tiến bán hàng tới việc thực hiện những dịch vụ sau bán.. nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất”. 1.1.2. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như ở trên đã nói, hoạt động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, sản phẩm của một doanh nghiệp dù có tốt đến mấy, có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đến mấy nhưng không tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm làm cho sản phẩm không đến được tay người tiêu dùng hoặc không được người tiêu dùng biết đến và tin dùng sản phẩm thì sản phẩm đó cũng không bán được, không cạnh tranh được với những sản phẩm thay thế và kết quả là doanh nghiệp không thu hồi được những chi phí đã bỏ ra để sản xuất sản phẩm. Như vậy, có tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp mới có vốn để tiến hành tái sản xuất mở kinh doanh, tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn còn người tiêu dùng thì thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của mình do những tiện ích của sản phẩm mang lại. 1.1.2.1. Tiêu thụ giúp cho quá trình sản xuất, kinh doanh diễn ra một cách liên tục. Tiêu thụ là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo sự cân đối giữa cung và cầu, góp phần ổn định giá cả thị trường. Quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ kết thúc khi quá trình thanh toán giữa bên mua và bên bán diễn ra và quyền sở hữu hàng hóa đó đã được chuyển đổi, hàng hóa được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và được xã hội thừa nhận. Do đó, khi một lượng hàng hóa được tiêu thụ doanh nghiệp được nhận về một lượng tiền tệ nhất định được gọi là doanh thu, lấy doanh thu này trừ đi những chi phí đã bỏ ra doanh nghiệp có được lợi nhuận. Nếu doanh thu lớn hơn chi phí thì doanh nghiệp không những bù đắp được những chi phí đã bỏ ra để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, mà còn có thể dùng phần lợi nhuận thu được để tái sản xuất, đầu tư nhằm sinh lợi cao hơn. Như vậy, trong trường hợp này quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra một cách liên tục. Ngược lại, nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí, tức là hoạt động tiêu thụ không hiệu quả thì doanh nghiệp không bù đắp được những chi phí đã bỏ ra, không có vốn để đầu tư tái sản xuất, do đó hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ bị gián đoạn, nếu kéo dài lâu nó có thể dẫn doanh nghiệp tới tình trạng phá sản. 1.1.2.2. Tiêu thụ sản phẩm góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và mở rộng qui mô sản xuất. Doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ rất nhiều hoạt động khác nhau: tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp làm ra, đầu tư tài chính, doanh thu từ hoạt động bất thường, …..Nhưng nói chung, với bất kì doanh nghiệp nào thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ vẫn là hoạt động đem lại tỉ trọng lợi nhuận lớn nhất, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại thì tỉ trọng này còn lớn hơn. Mỗi một chu kì sản xuất kinh doanh dài hay ngắn nó phụ thuộc vào thời gian thu hồi vốn, tức là phụ thuộc vào tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Lợi nhuận mà hoạt động tiêu thụ mang lại là cơ sỏ chủ yếu để doanh nghiệp có đủ vốn mở rộng qui mô sản xuất, từ việc mở rộng qui mô sản xuất doanh nghiệp lại có cơ hội đạt lợi thế theo qui mô, tăng khả năng sinh lợi. 1.1.2.3. Tiêu thụ sản phẩm góp phần củng cố, nâng cao vị thế và mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc xác định cho mình một vị thế trên thị trường ngày càng trở nên quan trọng vì nó quyết định đến hình ảnh, vị trí của công ty, của sản phẩm trong lòng người tiêu dùng, mà người tiêu dùng chính là người quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vị thế này được thể hiện thông qua tỉ trọng doanh thu, số lượng hàng hóa, dịch vụ bán ra của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường hàng hóa, dịch vụ đó. Khi tỉ trọng này càng lớn thì vị thế của doanh nghiệp càng cao, lúc này doanh nghiệp sẽ nắm được quyền kiểm soát thị trường và có điều kiện tăng thị phần của mình trên thị trường. Để có được điều này ngoài việc phải có sản phẩm, dịch vụ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì một điều rất quan trọng là doanh nghiệp phải tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Vì hoạt động tiêu thụ là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nó giúp cho sản phẩm đến được tận tay người tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời nó lại cung cấp những thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng cho doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp nhận biết được nhu cầu thực sự từ phía khách hàng để đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và kịp thời nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, bán hàng trong hoạt động tiêu thụ là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến ấn tượng, niềm tin và sự tái tạo nhu cầu của họ nên nó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.2.4. Tiêu thụ còn thực hiện chức năng giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. Theo quan điểm của Marketing hiện đại và cũng là quan niệm về sản phẩm được sử dụng phổ biến hiện nay: Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng, cống hiến những lợi ích cho họ và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Những lợi ích mà sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng được gọi là giá trị sử dụng. Như vậy nếu đứng về khía cạnh của người tiêu dùng thì cái mà sản phẩm mang lại cho họ đó là giá trị sử dụng, nhưng những lợi ích của sản phẩm chỉ bộc lộ khi người tiêu dùng sử dụng sản phẩm. Như vậy, để có được giá trị sử dụng đó họ phải bỏ ra chi phí (về tiền của, thời gian, sức lực…) để mua và sử dụng sản phẩm. Tức là, họ phải tham gia vào hoạt đông tiêu thụ của doanh nghiệp. Như vậy hoạt động tiêu thụ đã thực hiện chức năng giá trị sử dụng của sản phẩm. Mặt khác, trên khía cạnh doanh nghiệp giá trị sản phẩm được tính bằng những hao phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra để sản xuất sản phẩm đó và nó được biểu hiện dưới hình thái tiền tệ (giá thành của sản phẩm). Chỉ đến khi sản phẩm được tiêu thụ thì doanh nghiệp mới thu hồi được những hao phí đã bỏ ra và tái sản xuất sản phẩm. 1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.2.1. Nghiên cứu và xác định nhu cầu. 1.2.1.1. Nội dung hoạt động nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường. Người tiêu dùng là người trả lương cho doanh nghiệp, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó một điều rất quan trọng mà doanh nghiệp phải làm đầu tiên là xác định chính xác nhu cầu khách hàng. Để xác định đúng nhu cầu khách hàng thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu thị trường. Mục đích của hoạt động nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xem thị trường đang cần loại sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Đặc điểm kinh tế kĩ thuật của sản phẩm đó? Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu cầu nào của thị trường và đáp ứng được đến đâu? Nhu cầu đó có thường xuyên thay đổi không? Hiện tại có bao nhiêu sản phẩm cạnh tranh? Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Chiến lược mà họ định thực hiện…. Nói tóm lại, kết thúc hoạt động nghiên cứu thị trường doanh nghiệp cần phải trả lời được: Nên sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào?. Hoạt động nghiên cứu thị trường có thể được tiến hành theo các bước như sau: * Bước 1: Thu thập thông tin Có rất nhiều nguồn thông tin mà doanh nghiệp có thể sử dụng để thu thập như: thu thập từ hoạt động điều tra thị trường trực tiếp, thông qua các tài liệu có sẵn, hoặc thông qua các tổ chức chuyên nghiên cứu thị trường… Về cơ bản doanh nghiệp cần thu thập những thông tin liên quan đến các vấn đề: cung, cầu, giá cả, tình hình cạnh tranh trên thị trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chúng. + Nghiên cứu cầu hàng hóa: Cần xác định được tổng khối lượng hàng hóa và cơ cấu hàng hóa tiêu dùng thông qua mua sắm hoặc sử dụng với giá cả thị trường trong một khoảng thời gian nhất định. Sau đó so sánh kết quả nghiên cứu với số liệu thống kê của các kì trước hoặc so sánh kết quả giữa các khu vực thị trường với nhau để xác định xu hướng biến động của nhu cầu hàng hóa trong từng thời kì, từng khu vực thị trường. + Nghiên cứu cung hàng hóa: Xác định xem các đơn vị sản xuất có khả năng cung ứng cho thị trường tổng số bao nhiêu hàng, khả năng nhập khẩu bao nhiêu, khả năng dự trữ xã hội bao nhiêu, tỉ lệ cung của doanh nghiệp là bao nhiêu? Tính chất thời vụ của sản xuất cũng như tiêu dùng sản phẩm + Nghiên cứu giá cả thị trường: Gồm có sự hình thành giá cả, các nhân tố tác động, chênh lệch giữa giá bán và giá mua và dự đoán những diễn biến của giá cả thị trường. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, chính sách giá cả của doanh nghiệp để xác định giá mua, giá bán của doanh nghiệp cho phù hợp. + Nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường: Cần phải xác định số lượng, mức độ tham gia của các đối thủ cạnh tranh, ưu nhược điểm của đối thủ, điểm mạnh, điểm yếu của ta so với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch sản xuất, kinh doanh cũng như các biện pháp cạnh tranh mà đối thủ đang sử dụng. * Bước 2: Xử lý thông tin: Nguồn thông tin thu thập được có thể rất nhiều nhưng không phải cái nào cũng có thể sử dụng được cho mục đích nghiên cứu. Do đó, sau khi thu thập thông tin phải tiến hành xử lý chúng, loại bỏ những thông tin không quan trọng, chưa chính xác hoặc chưa có tính thuyết phục. * Bước 3: Xây dựng các phương án và lựa chọn phương án tối ưu. Trên cơ sở nguồn thông tin đã lựa chọn ở trên ta tiến hành xây dựng những phương án kinh doanh có thể thực hiện được. Sau đó, tiến hành đánh giá tính khả thi của từng phương án để lựa chọn phương án hiệu quả nhất. Doanh nghiệp có thể nhờ tới các nhân viên nghiên cứu thị trường hoặc các chuyên gia để thực hiện công việc này. 1.2.1.2. Các hình thức nghiên cứu thị trường: 1.2.1.2.1. Nghiên cứu khái quát thị trường: Thông qua việc nghiên cứu khái quát thị trường giúp cho doanh nghiệp xác định được tổng cung; tổng cầu; giá cả; sự vận động của các tham số đó theo thời gian. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có được những dự định về việc thâm nhập thị trường hoặc đánh giá lại các chính sách, sách lược của mình trong thời gian dài đối với một thị trường nào đó. Ưu điểm của phương pháp này là chi phí thấp, tiết kiệm được nhân lực, song mức độ tin cậy thấp. 1.2.1.2.2. Nghiên cứu chi tiết thị trường: Thực chất của hình thức này là nghiên cứu thái độ, hành vi và đặc điểm người tiêu dùng như: sở thích, thói quen, thu nhập, cá tính…. Khi nghiên cứu chi tiết thị trường, doanh nghiệp phải xác định tỉ trọng thị trường doanh nghiệp đạt được, thị trường của doanh nghiệp khác cùng ngành, so sánh về chất lượng, giá cả, mẫu mã sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh… từ đó có sự thay đổi cho phù hợp nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng đến với doanh nghiệp. 1.2.2. Chính sách sản phẩm trong quản lý tiêu thụ sản phẩm: Sau khi đã xác định được nhóm khách hàng mục tiêu và nhu cầu của họ, doanh nghiệp phải vạch ra những chiến lược, chính sách đê Chính sách sản phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng có thể giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng và đạt được mục tiêu đề ra. Điều cốt lõi trong chính sách sản phẩm là doanh nghiệp phải đảm bảo sản phẩm của mình luôn có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh đồng thời phải đảm bảo có lãi. Để xây dựng được một chính sách sản phẩm có chất lượng đầu tiên phải xác định được mục tiêu của chính sách. 1.2.2.1. Xác định mục tiêu của chính sách sản phẩm: Mục tiêu của chính sách sản phẩm phải được xây dựng dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp trong từng thời kì, từng giai đoạn nhất định. Vì tất cả các chính sách của doanh nghiệp đề ra đều nhằm mục đích thực hiện được mục tiêu chung đó, mà việc kinh doanh của doanh nghiệp thường biến động theo thời kì do đó mục tiêu chung này cũng phải thay đổi theo. Ngoài ra, khi xác định mục tiêu của chính sách sản phẩm cần cân nhắc đến hai vấn đề sau: + Các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất được thị trường chấp nhận ở mức độ nào. + Xác định nguyên nhân tại sao có sản phẩm đó được chấp nhận nhiều, có sản phẩm chưa được chấp nhận hoặc chấp nhận không nhiều. Từ đó xác định xem những mặt hàng nào cần cải tiến để phù hợp hơn, mặt hàng nào cần phải cắt giảm số lượng, triển vọng phát triển của sản phẩm mới, nên sản xuất với số lượng bao nhiêu; tung ra thị trường như thế nào và vào thời điểm nào. 1.2.2.2. Những nội dung cần nghiên cứu để xây dựng chính sách sản phẩm: 1.2.2.2.1. Phân tích chu kì sống của sản phẩm: Do thị trường là có hạn, nhu cầu lại thường xuyên thay đổi nên không có một sản phẩm nào có thể tồn tại vĩnh viễn trên thị trường mà nó chỉ có thể tồn tại trong một thời gian nhất định gọi là “chu kì sống sản phẩm”. Chu kì sống sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi sản phẩm xuất hiện cho tới khi biến mất khỏi thị trường. Thông thường mỗi sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn như sau: xuất hiện, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. 0 T1 T2 T3 T4 Thêi gian + Giai đoạn 1 ( 0 – T1 ) “Xuất hiện”: Đây là giai đoạn bắt đầu tung sản phẩm ra thị trường, chưa có nhiều người biết đến, doanh số bán ra thấp, chi phí lớn do ngoài việc phải bỏ chi phí để nghiên cứu, sản xuất sản phẩm doanh nghiệp còn phải chi ra một lượng tiền khá lớn để quảng bá sản phẩm của mình đến đông đảo người tiêu dùng. + Giai đoạn 2 ( T1 – T2 ) “Phát triển”: Sau giai đoạn thâm nhập thị trường, nếu sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận thì nó sẽ được nhiều người biết đến và tiêu dùng hơn, uy tín của sản phẩm tăng dần và doanh số bán ra tăng nhanh, giai đoạn này bắt đầu xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh thâm nhập thị trường. + Giai đoạn 3 ( T2 – T3 ) “Bão hòa”: Ở giai đoạn này lợi nhuận của doanh nghiệp đạt mức cao nhất, đồng thời số lượng đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường ngày càng nhiều, thị trường bị chia nhỏ, mức tăng doanh thu có dấu hiệu chững lại. + Giai đoạn 4 ( T3 – T4 ) “ Suy thoái”: Sản phẩm trở nên lỗi thời, số lượng người tiêu dùng giảm dần và doanh số tụt xuống, sản phẩm trở nên kém hiệu quả. Chu kì sống sản phẩm nó phụ thuộc vào chính sản phẩm đó là loại sản phẩm nào, vào thị trường của sản phẩm và chính sách Marketing của doanh nghiệp. Các sản phẩm công nghiệp thì chu kì sống thường dài hơn sản phẩm tiêu dùng. Một sản phẩm có thể không có chỗ đứng ở thị trường này nhưng lại cần thiết ở thị trường khác hoặc đang ở giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái ở thị trường này nhưng có thể bắt đầu ở một thị trường khác. Có điều này là do vừa có sự tương đồng lại vừa có sự khác biệt về nhu cầu ở các thị trường khác nhau. Sự tương đồng thể hiện ở chỗ: nhiều khi nhu cầu ở những nhóm khách hàng giống nhau ở các thị trường khác nhau là tương đối giống nhau nhưng đặc điểm về thu nhập, trình độ dân trí, thói quen, lối sống… ở các thị trường này lại khác nhau, do đó có thể nhu cầu xuất hiện ở thị trường này trước, thị trường kia sau dẫn đến tình trạng một sản phẩm đang bão hòa ở thị trường này nhưng có thể bắt đầu ở thị trường khác. Sự khác biệt về nhu cầu giữa các thị trường phần lớn là do sự khác biệt về văn hóa, nó dẫn đến có thể một sản phẩm bán rất chạy ở thị trường này nhưng không thể bán được ở thị trường khác. Ví dụ như những người theo đạo Hindu kiêng thịt bò thì không thể bán những sản phẩm làm từ thịt bò cho họ được trong khi đó một số nước ở châu Âu lại rất thích thịt bò. Khi phân tích chu kì sống của sản phẩm doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các đặc điểm nêu trên để từ đó có thể tìm ra được các giải pháp kéo dài chu kì sống của sản phẩm có lợi cho doanh nghiệp. Nghiên cứu chu kì sống sản phẩm là rất cần thiết để giúp doanh nghiệp chủ động trong việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp với từng giai đoạn nhất định nhằm tận dụng tối đa những giai đoạn có lợi cho doanh nghiệp đồng thời có thể chủ động rút lui hoặc thay đổi chiến lược của mình khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái. 1.2.2.2.2. Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trường. Một sản phẩm có thể dưới con mắt của các nhà sản xuất nó là một sản phẩm hoàn hảo, nhưng khi đưa vào thực tế nó mới phát sinh rất nhiều vấn đề không lường trước được. Mặt khác do nhu cầu của con người là muôn hình muôn vẻ và rất đễ thay đổi nên mức độ thỏa mãn mà sản phẩm đem lại cho khách hàng không phải là vĩnh cửu. Do đó doanh nghiệp cần phải thường xuyên phân tích sản phẩm và tìm hiểu xem khả năng thích ứng của nó với thị trường đến đâu. Trong giai đoạn đầu khi mới đưa sản phẩm ra thị trường doanh nghiệp cần có quá trình thử nghiệm xem xét khả năng thích ứng của sản phẩm với thị trường sau đó mới tiến hành phân phối rộng rãi. Nội dung của quá trình phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trường: + Đánh giá khả năng và mức độ thành công của sản phẩm trên thị trường + Phát hiện những khuyết tật về nội dung và hình thức của sản phẩm cần phải hoàn thiện hơn. + Phát hiện những cơ hội bán hàng và có kế hoạch khai thác triệt để cơ hội đó. 1.2.2.2.3. Nhãn hiệu sản phẩm: Ngày nay, người tiêu dùng bị tràn ngập trong một thế giới thông tin hỗn tạp, do đó họ chỉ nhớ được những gì gây cho họ một ấn tượng mạnh mẽ và khác biệt. Nhãn hiệu sản phẩm là tên, biểu tượng, dấu hiệu hay một kiểu thiết kế được kết hợp bởi nhiều yếu tố nhằm phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp so với các sản phẩm khác. Do đó nhãn hiệu cũng là một trong những phương tiện để truyền đạt thông tin và tạo ấn tượng với người tiêu dùng. Nếu một nhãn hiệu được thiết kế bắt mắt, phù hợp với nét văn hóa của thị trường, đồng thời thể hiện rõ sự khác biệt so với các sản phẩm khác thì nó sẽ thu hút sự chú ý ngay từ đầu của khách hàng. Một nhãn hiệu tốt đi kèm với một sản phẩm có chất lượng, và một thương hiệu có uy tín sẽ là một nguồn lực vô hình lôi kéo khách hàng và sự trung thành của họ. Tuy nhiên, chi phí để gẵn nhãn hiệu cho sản phẩm không phải là nhỏ và không phải sản phẩm nào cũng cần gắn nhãn hiệu. Do đó, doanh nghiệp cần xem xét kĩ vấn đề này để quyết định có nên gắn nhãn hiệu cho sản phẩm hay không và gắn như thế nào: cho riêng từng sản phẩm, cho một nhóm sản phẩm hay cho toàn bộ sản phẩm của doanh nghiệp… 1.2.2.2.4. Chất lượng sản phẩm: Khi cuộc sống ngày càng đầy đủ hơn thì con người càng quan tâm hơn đến sự hưởng thụ và sức khỏe của mình. Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định trực tiếp đến sức khỏe và mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng nên nó ngày càng được coi trọng. Tùy từng giai đoạn mà con người quan niệm về chất lượng sản phẩm khác nhau, chất lượng sản phẩm nó cũng thay đổi theo sự thay đổi của khoa học kỹ thuật và công nghệ. Ngày xưa, khi khoa học kĩ thuật chưa phát triển, cung nhỏ hơn cầu thì khách hàng không đòi hỏi nhiều về hình thức của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo nó, hay thương hiệu của sản phẩm…. Cái mà họ quan tâm là độ bền của sản phẩm, càng bền càng tốt. Nhưng ngày nay, khi cung lớn hơn cầu, chất lượng sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào đặc tính nội tại của sản phẩm mà còn là chất lượng của các dịch vụ kèm theo nó, hình dáng có tiện lợi, bắt mắt hay không?, có đảm bảo sức khỏe của người tiêu dùng không?….. Tuy nhiên, tùy từng loại khách hàng mà yêu cầu về chất lượng sản phẩm khác nhau chứ không phải sản phẩm phải có chất lượng cao mới là tốt. Mặt khác, chất lượng sản phẩm thường tỉ lệ thuận với chi phí sản xuất nên ảnh hưởng tới giá thành, thường thì sản phẩm chất lượng cao thường đi với giá cao. Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình thì chỉ mua được những sản phẩm bình dân nên chất lượng cũng vừa phải. Còn nhóm thu nhập cao thường yêu cầu chất lượng phải cao, thể hiện được đẳng cấp, địa vị của họ trong xã hội. Do đó,trước khi đưa ra chính sách về chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp cần phải xem xét đến tiềm lực của mình, nhóm khách hàng mà doanh nghiệp định hướng tới, chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh rồi mới quyết định. 1.2.3. Định giá sản phẩm tiêu thụ. Giá cả sản phẩm quyết định trực tiếp đến doanh thu ,lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó việc định ra một chính sách giá linh hoạt phù hợp với cung cầu trên thị trường có ý nghĩa quan trọng quyết định tương lai của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản thân công cụ giá vô cùng phức tạp, hay biến động, phụ thuộc vào nhiều yếu tố nên thực tế khó lường được hết các trường hợp xảy ra. Do đó, chính sách giá của một doanh nghiệp chủ yếu hướng tới các vấn đề sau: 1.2.3.1. Xác định các giới hạn và độ linh hoạt cần thiết của giá. Nguyên tắc chung khi định giá sản phẩm là giá cả phải bù đắp được chi phí sản xuất kinh doanh đã bỏ ra và phải có lãi. Song thực tế thì không phải lúc nào nguyên tắc này cũng được đảm bảo hoặc thực hiện được. Ví dụ như: trong giai đoạn mới thành lập công ty, chi phí ban đầu bỏ ra rất lớn: chi phí thuê địa điểm, mua sắm máy móc, thiết bị, chi phí đào tạo….Nhưng doanh nghiệp không thể tính toàn bộ chi phí đó vào giá thành của sản phẩm để thu hồi vốn ngay được, làm như thế giá thành sẽ đội lên rất cao so với mức trung bình của thị trường và không bán được. Do đó, doanh nghiệp mới thành lập thường phải chịu lỗ hoăc hòa vốn mấy năm mới bắt đầu có lãi. Thế nhưng, việc bán với giá thành thấp hơn chi phí cũng phải tôn trọng nguyên tắc giới hạn tối thiểu của giá: P ≥ SAVC ( Giá bán sản phẩm tối thiểu là bằng chi phí biến đổi trung bình ngắn hạn – còn gọi là điểm đóng cửa doanh nghiệp ) trừ trường hợp doanh nghiệp bán phá giá để thu hồi vốn. Khi mua hàng, khách hàng thường mua với khối lượng khác nhau, vào những thời gian khác nhau với khả năng mặc cả khác nhau…Mặt khác, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên rất khó áp dụng một mức giá cố định. Trên thực tế, người bán có thể tăng giá khi cầu tăng, chiết khấu khi khách hàng mua với khối lượng lớn, giảm giá đối với khách hàng mua trong thời gian ế ẩm…. Để có cơ sở cho việc tăng, giảm giá trong từng tình huống cụ thể, trong chính sách giá doanh nghiệp cần phải xác định độ linh hoạt của giá. Độ linh hoạt này có thể được qui định bằng mức tăng giảm tuyệt đối của giá đơn vị sản phẩm ( ±ΔP ) hoặc tỉ lệ tăng giảm giá đơn vị sản phẩm (± %ΔP) với chính sách này người bán có thể chủ động tăng giảm giá trong độ linh hoạt cho phép đó. Ngoài giới hạn đó, những người dưới quyền khi quyết định giá bán cần phải xin chỉ thị của cấp trên. Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mức độ linh hoạt của giá bằng 0 (ΔP = 0) thì những người dưới quyền không được phép tự động tăng, giảm giá. 1.2.3.2. Các cách định giá sản phẩm tiêu thụ: 1.2.3.2.1. Định giá theo thị trường: Định giá sản phẩm theo thị trường tức là định giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. Đây là cách định giá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, việc định giá này không sử dụng yếu tố giá làm đòn kích thích người tiêu dùng nên để tiêu thụ được nhiều sản phẩm doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị, khuyến mãi. Nếu áp dụng phương pháp định giá này để thu được lợi nhuận đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất, kinh doanh. 1.2.3.2.2. Định giá thấp: Định giá thấp là cách định giá bán sản phẩm thấp hơn mức giá thị trường. Phương pháp này thường áp dụng trong trường hợp cần phải đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ một cách nhanh chóng. Định giá thấp có thể thực hiện theo các cách sau: + Định giá bán thấp hơn giá thống trị trên thị trường, nhưng vẫn cao hơn chi phí sản xuất, kinh doanh (tức là chấp nhận mức lãi thấp). Cách định giá này thường áp dụng khi sản phẩm mới thâm nhập thị trường, khi cần bán hàng nhanh với khối lượng lớn, hoặc dùng làm vũ khí cạnh tranh khi có sự cạnh tranh gay gắt. + Định giá thấp hơn giá thị trường và thấp hơn chi phí sản phẩm (chấp nhận thua lỗ). Thường áp dụng trong trường hợp mới thành lập doanh nghiệp cần thu hồi vốn nhanh, hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp muốn bán nhanh để rút lui khỏi thị trường hoặc chuyển sang sản phẩm mới… 1.2.3.2.3. Định giá cao: Định giá bán cao tức là mức giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn chi phí sản xuất, kinh doanh của sản phẩm. Cách định giá này có thể áp dụng trong các trường hợp sau: + Áp dụng với những sản phẩm cao cấp, hàng xa xỉ phẩm, những mặt hàng có thể không thuộc loại cao cấp nhưng chất lượng đặc biệt tốt, phải đặt giá cao để thỏa mãn tâm lý muốn khẳng định đẳng cấp, địa vị cao, sự sành điệu của tầng lớp thượng lưu trong xã hội. + Áp dụng với những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, áp dụng giá cao (giá độc quyền) để thu lợi nhuận độc quyền. + Áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp tung ra thị trường là sản phẩm mới hoàn toàn, chưa xuất hiện đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp áp dụng giá bán cao để thu lợi nhuận lớn sau đó sẽ giảm dần giá khi xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. + Trong một số trường hợp khác, định giá cao (giá cắt cổ) để hạn chế người mua và tìm nhu cầu thay thế, dựa vào đó doanh nghiệp đưa ra sản phẩm thay thế cho sản phẩm cũ. 1.2.3.2.4. Ổn định giá bán: Tức là doanh nghiệp cố định giá bán, không thay đổi theo cung, cầu ở từng thời kì hoặc theo phạm vi thị trường. Cách định giá này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường, tạo ra nét độc đáo trong chính sách giá của doanh nghiệp. Ví dụ, giá bia 333 bán ở các địa phương khác nhau, ở các thời điểm khác nhau đều chung một giá. 1.2.3.2.5. Bán phá giá. Cách định giá này cực kì nguy hiểm với doanh nghiệp, rất ít doanh nghiệp muốn áp dụng nó. Nó thường chỉ áp dụng khi sản phẩm doanh nghiệp đang trong tình trang nguy cấp: Sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh quá gay gắt mà khả năng cạnh tranh lại kém, sản phẩm lạc hậu, sản phẩm mang tính thời vụ khó bảo quản, dễ hư hỏng mà không bán được, càng để lâu càng lỗ lớn. Mục tiêu của việc bán phá giá là hạn chế bớt rủi ro hay thua lỗ. Trong một số trường hợp, bán phá giá có thể sử dụng để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh nhưng nếu áp dụng phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải tính toán hết sức cẩn thận. 1.2.4. Lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Như vậy, lựa chọn kênh phân phối phù hợp là một nội dung quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Có 3 loại kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp. 1.2.4.1. Kênh trực tiếp: Là loại kênh mà người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua trung gian. Người tiêu dùng Người sản xuất + Ưu điểm của loại kênh này là chi phí phân phối thấp do không có trung gian, doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng do đó tiếp nhận thông tin nhanh chóng và chính xác. + Nhược điểm của kênh trực tiếp là: khó tiếp cận được thị trường ở xa, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống thương mại điện tử phát triển thì mới có thể tiếp xúc được với nhiều khách hàng. Ngoài ra, do không có sự hỗ trợ của các trung gian nên sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường là thấp. 1.2.4.2. Kênh gián tiếp: Là kênh mà trong đó doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua trung gian bao gồm: người bán buôn, đại lý, người bán lẻ, người môi giới. Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng + Ưu điểm: có thể tiếp cận được các thị trường ở xa, sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường lớn + Nhược điểm: chi phí phân phối lớn, có thể xuất hiện những mâu thuẫn, xung đột giữa các trung gian trong kênh, việc tổ chức, quản lý kênh khó khăn hơn. Ngoài ra, do không được tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng mà chủ yếu lấy thông tin từ các trung gian phân phối, do đó những thông tin mà họ mang lại đôi khi bị sai lệch so với thực tế. 1.2.4.3. Kênh hỗn hợp: Là loại kênh mà trong đó việc phân phối sản phẩm được thực hiện bằng các kết hợp cả hai hình thức trực tiếp và gián tiếp. Do đó có thể tận dụng được ưu điểm của từng loại kênh. Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào tiềm lực về tài chính, khả năng quản lý, vào đặc điểm sản phẩm của mình, loại kênh phân phối đang được sử dụng phổ biến trên thị trường trước khi quyết định loại kênh phân phối mà doanh nghiệp sử dụng. Doanh nghiệp có thể tự tạo lập kênh phân phối riêng cho mình hoặc sử dụng những kênh sẵn có trên thị trường. 1.2.5. Tổ chức hợp đồng tiêu thụ sản phẩm: Hợp đồng tiêu thụ sản phẩm có thể được thỏa thuận dưới hình thức văn bản hoặc bằng miệng giữa người bán và người mua. Người bán ở đây có thể là nhà sản xuất hoặc các trung gian. Người mua ở đây có thể là người tiêu dùng cuối cùng hoặc là các trung gian mua sản phẩm về để bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc mua nguyên, nhiên, vật liệu về để sản xuất sản phẩm. Thông thường, một hợp đồng tiêu thụ thường có các nội dung sau: + Khối lượng sản phẩm, loại sản phẩm đã chấp nhận bán + Giá cả, phương tiện và phương thức thanh toán: thanh toán bằng tiền mặt, séc hay tiền gửi ngân hàng…. + Địa điểm và hình thức giao, nhận hàng; thời hạn giao hàng; thời điểm thanh toán; người giao, nhận hàng; người thanh toán. + Điều khoản qui định trách nhiệm giữa các bên khi có vi phạm xảy ra Ngoài ra, còn có các qui định như: chi phí vận chuyển bên nào chịu, chi phí thiệt hại, hao hụt hàng hóa do ai chịu…. Sau khi hợp đồng được kí kết, doanh nghiệp phải tiến hành tổ chức thực hiện hợp đồng, công việc này phụ thuộc vào hàng hóa của doanh nghiệp thuộc loại nào, khoảng cách từ nơi bán đến nơi mua là bao xa, cùng trong một địa phương, một quốc gia hay ở các nước khác nhau….Tuy nhiên, nó thường bao gồm các hoạt động sau: + Chuẩn bị hàng hóa, nhân sự, phương tiện và các thủ tục cần thiết để có thể giao hàng đúng thời hạn. + Tổ chức vận chuyển hàng hóa đến nơi qui định. + Làm các thủ tục giao nhận hàng và thanh toán. Việc tổ chức thực hiện tốt hợp đồng sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp với khách hàng, tạo dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài giữa hai bên. 1.2.6. Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp: Việc tổ chức bán hàng theo kế hoạch sẽ giúp doanh nghiệp quản lý hoạt động bán hàng một cách hiệu quả, giảm chi phí quản lý, chi phí bán hàng từ đó góp phầm làm giảm giá thành sản phẩm. 1.2.6.1. Nội dung kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp: * Mục tiêu và nhiệm vụ bán hàng: việc bán hàng thường đặt ra một hoặc một số mục tiêu sau: thâm nhập thị trương mới, tăng sản lượng bán, tối đa hóa doanh số, tối đa hóa lợi nhuận hay bán hết hàng ứ đọng. Từ các mục tiêu chung doanh nghiệp cụ thể hóa thành những nhiệm vụ chủ yếu như sau: + Sản lượng bán: xác định cho từng mặt hàng và cho tất cả các mặt hàng + Doanh số bán: doanh số trên từng đơn vị sản phẩm, doanh số cho toàn bộ khối lượng sản phẩm dự tính bán được, doanh số cho từng khách hàng, cho từng thời kì khác nhau hoặc trên một nhóm khách hàng. + Chi phí bán hàng, chi phí lưu thông, chi phí marketing. + Tổng mức lãi thu được: tính trên từng mặt hàng và toàn bộ các mặt hàng. * Tiến độ bán hàng: rất quan trọng vì nó không chỉ ảnh hưởng tới quá trình bán mà nó ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ sản xuất, kinh doanh và tiến độ cung ứng. Do đó doanh nghiệp cần hoạch định vấn đề này một cách chi tiết. * Điều kiện liên quan tới việc bán hàng: Địa điểm bán hàng, trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho việc bán hàng, phương thức thanh toán, lựa chọn và đào tạo nhân viên bán hàng… * Lượng dự trữ cho bán hàng: việc dự trữ hàng hóa là không thể thiếu để đảm bảo đáp ứng một cách kịp thời, liên tục nhu cầu của khách hàng. Việc xác định lượng sự trữ nó phụ thuộc vào dự báo nhu cầu khách hàng, đặc tính của từng loại mặt hàng, lượng hàng tồn kho đầu kì và khả năng sản xuất của doanh nghiệp. * Dự đoán những biến động trong quá trình bán hàng: biến động về nguồn cung ứng nguyên vật liệu, biến động về giá cả trên thị trường, biến động về khí hậu, thời tiết đối với các sản phẩm có tính chất mùa vụ, biến động về sản phẩm thay thế….Từ đó, dự kiến các chương trình dự phòng và cách ứng xử nếu xảy ra các biến động đó. 1.2.6.2. Quá trình xác định kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp: + Bước 1: Tập hợp các thông tin cần thiết làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ bán hàng. + Bước 2: Xây dựng các phương án về mục tiêu, nhiệm vụ bán hàng trong thời kì hoạch định. Trên cơ sở đó đưa ra các mục tiêu tác nghiệp của chương trình bán hàng. + Bước 3: Vạch ra toàn bộ các công việc chính cần thực hiện để thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra, sau đó phân chia chúng thành các phần việc hay các dự án. Xác định mối quan hệ giữa các phần việc và sắp xếp chúng theo trình tự thực hiện một cách khoa học nhất. Từ đó lập tiến độ bán hàng, thời hạn bắt đầu và kết thúc, tiến độ cung ứng hàng hóa trong thời gian đó. + Bước 4: Phân bổ nguồn nhân lực một cách hợp lý để thực hiện các phần việc trên. + Bước 5: Lựa chọn và quyết định cách thức thực hiện, các nguồn chi phí và các nguồn lực khác giành cho việc bán hàng. 1.2.7. Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ cho công tác tiêu thụ: Doanh nghiệp thường có các công cụ xúc tiến sau để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ: 1.2.7.1. Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện truyền tin để truyền các thông tin về hàng hóa, dịch vụ, về doanh nghiệp tới đối tượng người nhận tin là các khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới. Mục đích của quảng cáo là nhằm thu hút sự chú ý, quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghệp từ đó kích thích trí tò mò muốn được mua và sử dụng sản phẩm. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, doanh nghiệp cần phải bảo đảm cho các hoạt động quảng cáo tuân theo một quá trình thống nhất bao gồm các nội dung cơ bản sau: + Xác định mục tiêu cho quảng cáo: mục tiêu này sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định về thị trường mục tiêu, về định vị sản phẩm và về chương trình Marketing – mix của doanh nghiệp. Thông thường mục tiêu quảng cáo thường hướng vào các vấn đề: tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống, mở ra thị trường mới, giới thiệu sản phẩm mới, xây dựng và củng cố uy tín của những nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của doanh nghiệp. + Xác định ngân sách cho quảng cáo: để xác định ngân sách cho quảng cáo cần căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, tình hình tài chính của doanh nghiệp, sự phân phối ngân sách dành cho quảng cáo so với các hoạt động xúc tiến khác. Việc phân phối ngân sách cho quảng cáo phải phù hợp với qui mô của quảng cáo không được quá nhiều hoặc quá ít. + Quyết định nội dung truyền đạt: nội dung của quảng cáo phải đảm bảo được ba tính chất: tính hấp dẫn, tính độc đáo và tính đáng tin cậy. Thông điệp quảng cáo phải nói lên những điều đáng mong ước hay thú vị về sản phẩm, đồng thời phải nói lên những khía cạnh độc đáo, khác biệt so với các sản phẩm khác. Sau khi đã chọn được nội dung cho quảng cáo doanh nghiệp phải lựa chọn được hình thức để thể hiện nội dung đó: lựa chọn ngôn ngữ, xác định cấu trúc thông điệp, lựa chọn phương tiện truyền tin thích hợp. + Quyết định phương tiện quảng cáo: Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáo, đối tượng nhận tin để chọn phương tiện truyền tin cụ thể. Sau đây là một số đặc tính nổi bật của một số phương tiện quảng cáo mà các doanh nghiệp thường sử dụng: Phương tiện Ưu điểm Hạn chế Truyền hình Ngôn ngữ thể hiện nội dung quảng cáo đa dạng, hình ảnh và âm thanh sống động, thu hút sự chú ý, gây ấn tượng mạnh, số lượng khán giả rất lớn và thuộc nhiều tầng lớp trong xã hội Chi phí cao, thời lượng có hạn, không phải ở đâu cũng có mức độ sử dụng truyền hình lớn. Báo chí Dễ sử dụng, linh hoạt, kịp thời, mức độ phổ biến rộng, độ tin cậy cao, chi phí thấp Tuổi thọ ngắn, ngôn ngữ thể hiện kém sự đa dạng, có nhiều người không đọc trang quảng cáo, số lượng người đọc ít hơn truyền hình Radio Chi phí thấp, số lượng người nghe nhiều, linh hoạt về địa lí Chỉ có âm thanh, không có hình ảnh, khả năng gây chú ý thấp, tuổi thọ ngắn, những người có ti vi rồi thì thường hoặc gần như không nghe đài. Gửi thư trực tiếp Có thể chọn lọc được đối tượng nhận tín, chi phí thấp, có thể gửi thư trên phạm vi rộng (đặc biệt với sự xuất hiện của thư điện tử) Ít gây được sự chú ý của người nhận thư, số lượng thư phản hồi không nhiều. Pano, áp phích Tần xuất lặp lại cao đối với những người thường xuyên qua lại, gây sự chú ý đối với những người đi đường Số lượng người nhận tin hạn chế, lượng thông tin truyền đạt cũng hạn chế, kém sự linh động trong việc truyền tin 1.2.7.2. Xúc tiến bán (khuyến mại): Xúc tiến bán là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ, tức thì. Xúc tiến bán có tác động trực tiếp và tích cực tới việc tăng doanh số bằng những lợi ích vật chất bổ sung cho người mua. Có thể phân chia các công cụ xúc tiến bán thành các nhóm sau: + Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao gồm: hàng mẫu, phiếu thưởng, gói hàng chung, quà tặng… + Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động của các trung gian trong kênh phân phối: các nhà sản xuất dùng kĩ thuật nhằm tăng cường sự hợp tác, đẩy mạnh tiêu thụ của các nhà phân phối như: Tài trợ về tài chính khi mua hàng, tài trợ quảng cáo, hàng miễn phí. + Hội nghị khách hàng, hội chợ và triển lãm thương mại. + Trưng bày hàng hóa tại nơi bán, sử dụng các cửa hàng, quầy hàng giới thiệu sản phẩm. + Tổ chức các cuộc thi, các trò vui chơi có thưởng. 1.2.7.3. Marketing trực tiếp: Bản chất của Marketing trực tiếp là cố gắng kết hợp cả 3 yếu tố: quảng cáo, xúc tiến bán và bán hàng cá nhân để đi đến bán hàng trực tiếp mà không qua trung gian. Những công cụ chủ yếu của Marketing trực tiếp là: + Marketing bằng Catalog + Marketing bằng thư trực tiếp + Marketing qua điện thoại + Marketing trực tiếp trên truyền hình (phát các chương trình truyền hình giới thiệu về sản phẩm và cho khách hàng số điện thoại miễn phí để đặt hàng hoặc sử dụng toàn bộ chương trình truyền hình cho việc bán sản phẩm và dịch vụ) + Computermarketing: thực hiện các hoạt động Marketing và bán hàng thông qua hệ thống máy tính có nối mạng 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP. 1.3.1. Nhân tố chủ quan: 1.3.1.1. Tiềm lực tài chính: Tiềm lực tài chính ở đây không chỉ phụ thuộc vào số lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào hoạt động sản xuất, kinh doanh mà nó còn phụ thuộc vào khả năng phân phối và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh. Doanh nghiệp có vốn lớn mà sử dụng không có hiệu quả sẽ gây ra lãng phí vốn, làm cạn kiệt nguồn vốn nếu tình trạng đó kéo dài. Bất kì một nội dung nào của hoạt động tiêu thụ ở trên cũng đều phát sinh chi phí, do đó có thể nói tiềm lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Chẳng hạn như: ở khâu lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm, muốn phân phối sản phẩm của mình một cách rộng rãi thì doanh nghiệp phải tổ chức một kênh phân phối tương đối phức tạp, có thể phải cần rất nhiều trung gian hoặc đại lý như vậy sẽ tốn rất nhiều chi phí, nếu doanh nghiệp không có tiềm lực tài chính mạnh thì không thể thực hiện được loại kênh này. Hay trong việc định giá sản phẩm tiêu thụ, nếu một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính yếu thì không thể định giá thấp hơn giá thành sản phẩm trong một thời gian quá dài để cạnh tranh được. 1.3.1.2. Tiềm lực con người: Có bốn yếu tố quan trọng không thể thiếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: vốn (C), công nghệ (T), con người (H) và thông tin (I), trong đó con người đặt ở vị trí số một bởi vì chỉ có con người mới có thể kết hợp các yếu tố còn lại để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tiềm lực con người thể hiện ở đội ngũ nguồn nhân lực, trình độ người lao động, sự phân bổ nguồn nhân lực một cách có hiệu quả…Con người sẽ đứng ra thực hiện tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp, trong đó có hoạt động tiêu thụ, các yếu tố còn lại chỉ là phương tiện giúp con người đạt được mục đích của mình. 1.3.1.3. Trình độ tổ chức quản lý: Việc vạch ra định hướng, kế hoạch; sắp xếp, chỉ đạo thực hiện các công việc một cách khoa học, tiết kiệm; lãnh đạo đội ngũ công nhân viên làm việc đạt hiệu quả tối đa là thuộc về trách nhiệm của bộ máy lãnh đạo trong doanh nghiệp. Như vậy, trình độ tổ chức quản lý của các nhà lãnh đạo nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc hoạch định ra các chính sách, chiến lược, các kế hoạch cho hoạt động tiêu thụ, ảnh hưởng tới việc sắp xếp, chỉ đạo triển khai các hoạt động theo đúng kế hoạch đã đề ra do đó nó ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. 1.3.1.4. Trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ: Trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sản xuất sản phẩm theo thiết kế và do đó ảnh hưởng đến chất lượng, chi phí, giá thành sản phẩm. Những yếu tố này lại ảnh hưởng đến khả năng thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm và do đó ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ. 1.3.1.5. Công tác Marketing: Marketing không chỉ đơn thuần là các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, các hoạt động kích thích tiêu thụ…mà Marketing nó là một quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của con người, nó gắn liền với toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, hỗ trợ cho các hoạt động đó từ việc xác định nhu cầu thị trường, xác định loại sản phẩm thị trường cần, tìm kiếm đầu vào cho sản phẩm, thiết kế và sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu thị trường, quảng bá sản phẩm, phân phối, tiêu thụ sản phẩm... đều có vai trò của hoạt động Marketing. Nếu hoạt động Marketing tốt sẽ giúp cho cung cầu gặp nhau, nhu cầu khách hàng được gợi mở nhanh hơn, sản phẩm được quảng bá, phân phối rộng rãi hơn, tiếp thị, bán hàng tốt hơn…dẫn đến sản phẩm được tiêu thụ nhiều hơn. 1.3.1.6. Tiềm lực vô hình: Tiềm lực vô hình của doanh nghiệp được thể hiện ở : + Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. + Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu sản phẩm, thương hiệu của doanh nghiệp. + Uy tín và các mối quan hệ của lãnh đạo doanh nghiêp, của doanh nghiệp với bạn hàng, với đối thủ cạnh tranh. Tiềm lực vô hình sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm, với doanh nghiệp. Tâm lý của những người tiêu dùng là họ thường quen sử dụng những sản phẩm, những nhãn hiệu mà họ tin tưởng, do đó, tiềm lực vô hình sẽ trở thành “người bán hàng gián tiếp” cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đững vững trên thị trường. Tuy nhiên, để có được loại tiềm lực này thì doanh nghiệp cần phải tạo dựng nó trong một thời gian tương đối dài thông qua thực hiện một hệ thống mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, thông qua các hoạt động quảng bá hình ảnh doanh nghiệp, nâng cao chất lượng sản phẩm… 1.3.2. Nhân tố khách quan: Các nhân tố khách quan đó là các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được. Nhưng, thông qua việc tìm hiểu các nhân tố này doanh nghiệp có thể biết được qui luật, xu hướng biến động của nó từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tận dụng những cơ hội, hạn chế những rủi ro do các nhân tố đó gây ra. Nó bao gồm các nhân tố chủ yếu sau: 1.3.2.1. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế nó ảnh hưởng toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp chứ không riêng gì hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Môi trường kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu vùng, thu nhập bình quân đầu người, các chính sách của nhà nước…do đó, nó phản ánh mức sống, khả năng tiêu dùng của người dân (qua đó phản ánh khả năng tiêu thụ sản phẩm), cơ cấu thị trường, vị trí của ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh trong nền kinh tế...Sự biến động của môi trường kinh tế sẽ ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.2.2. Môi trường cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. Mức độ cạnh tranh trên thị trường được thể hiện thông qua các yếu tố: số lượng đối thủ cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, sức mạnh của mỗi đối thủ cạnh tranh, qui mô của thị trường, mức hấp dẫn về lợi nhuận….Do thị trường là có hạn, nên nếu mức độ cạnh tranh càng gay gắt thì việc tiêu thụ sản phẩm càng khó khăn hơn, thị trường tiêu thụ càng bị thu hẹp, sức mạnh của người tiêu dùng càng lớn hơn vì họ nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm hơn. Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo để có thể đứng vững trên thị trường. 1.3.2.3. Môi trường chính trị, luật pháp: Môi trường chính trị, luật pháp gồm: hệ thống luật pháp (qui định định doanh nghiệp được kinh doanh hàng hóa gì, chất lượng sản phẩm phải đảm bảo gì, có bị kiểm soát hay không….), các công cụ chính sách của nhà nước (chính sách tài chính, tiền tệ, chính sách xuất nhập khẩu…), cơ chế điều hành của chính phủ, qui định của chính phủ về việc thành lập, các hoạt động của các tổ chức phi chính phủ, hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng, các cơ quan quản lý thị trường, các đoàn kiểm tra liên ngành và hiệp hội nghề nghiệp…. Các yếu tố đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự vận hành của một nền kinh tế, nó tạo ra hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, định hướng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hạn chế hoặc mở rộng khả năng kinh doanh của doanh nghiệp…do đó nó cũng ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ. 1.3.2.4. Môi trường tự nhiên. Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố liên quan đến địa lý, địa hình, khoáng sản, đất đai, khí hậu, thời tiết….nó chủ yếu ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh, do đó có thể ảnh hưởng tới khả năng cung ứng nguồn hàng cho doanh nghiệp trong đó có nguồn hàng phục vụ cho hoạt động tiêu thụ, ngoài ra, yếu tố về khí hậu, thời tiết còn ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ của những mặt hàng mang tính chất thời vụ. 1.3.2.5. Môi trường khoa học, công nghệ: Nó bao gồm các yếu tố về sự thay đổi công nghệ, kĩ thuật, sự xuất hiện của những phát minh mới….Các yếu tố này nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm được đem ra tiêu thụ bao gồm: chi phí sản xuất sản phẩm, chu kì sống sản phẩm, sự ra đời của các sản phẩm thay thế, chất lượng, kiểu dáng của sản phẩm…do đó ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ của sản phẩm. Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM THIẾT BỊ VỆ SINH CỦA CHI NHÁNH THỰC TẬP 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, VẬN TẢI VÀ GIAO NHẬN VIỆT PHÁT VÀ SỰ HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH. 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt Phát: Công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt Phát. Tên Tiếng Anh (Tên giao dịch): VIETFAST TRADING AND LOGISTICS CO., LTD. Được thành lập 10/2003 với số vốn điều lệ ban đầu là 2 tỉ đồng do 3 thành viên góp vốn là: bà Bùi Thị Thu Thảo ( Giám đốc ), ông Nguyễn Viết Bình và ông Hoàng Trung Dũng. Mặc dù với tư cách pháp nhân là TNHH nhưng Công ty sẽ hoạt động không những ở trong nước mà trên cả thị trường quốc tế với tham vọng và mong ước dịch vụ của thương hiệu Việt Phát sẽ phát huy trên toàn thế giới. Trụ sở chính của công ty đặt tại: Phòng 904, Nhà A5, Làng Quốc Tế, Thăng Long, Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội. Năm 2004, Công ty mở chi nhánh tại: Số 61, Đông Các, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội với lĩnh vực kinh doanh chính là nhập khẩu và phân phối các sản phẩm thiết bị vệ sinh cao cấp đồng thời thực hiện các dịch vụ liên quan đến hoạt động Logistic. Với tôn chỉ hoạt động “Chất lượng sản phẩm hoàn hảo – Dịch vụ chuyên nghiệp, tận tụy – Ý tưởng vượt trước thời đại”, từ khi mới đi vào hoạt động cho đến nay, chi nhánh đã phát triển không ngừng và đưa công ty Việt Phát trở thành một trong những nhà cung cấp sản phẩm thiết bị vệ sinh hiện đại hàng đầu tại thị trường Việt Nam. Và đây cũng là lĩnh vực kinh doanh đem lại lợi nhuận lớn nhất không chỉ cho chi nhánh mà cho cả công ty Việt Phát. Hiện nay công ty đã có thêm 2 chi nhánh: một ở km104, Nguyễn Bỉnh Khiêm, Thành phố Hải Phòng; một chi nhánh khác ở 298C/1 Đường Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Thành Phố Hồ Chí Minh. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty: Công ty được thành lập để thực hiện các hoạt động liên quan đến: - Mua bán các ngành hàng: điện tử, điện máy gia dụng, điện máy công nghiệp, hóa mỹ phẩm, hóa chất công nghiệp (Trừ hóa chất nhà nước cấm), hàng may mặc, da giầy, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng gốm sứ, trang thiết bị vệ sinh, hàng văn phòng phẩm; - Mua bán, chế tác vàng bạc đá quý, đồ trang sức; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh: - Tư vấn dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hoá; - Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách; - Khai thác, dịch vụ giao nhận hàng hoá, kho bãi; - Đại lý làm thủ tục kê khai thuế hải quan; - Đại lý bán vé máy bay; - Kinh doanh các mặt hàng: + Vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất, thiết bị lắp đặt trong xây dựng: gỗ cây và gỗ chế biến, xi măng, gạch xây, ngói, đá, cát, sỏi, kính xây dựng, sơn, véc ni, gạch ốp lát và thiết bị vệ sinh, sắt, thép; + Sản xuất và lắp ráp các thiết bị vệ sinh và trang trí nội thất; + Phụ gia phục vụ sản xuất công nghiệp và xây dựng; + Gốm sứ, thuỷ tinh; + Thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông; + Máy móc, thiết bị và phụ tùng máy văn phòng, văn phòng phẩm; + Máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện, đèn và bộ đèn điện; + Dịch vụ đại lý bảo hiểm hàng hoá; + Đại lý xăng, dầu, gas; + Mua bán ô tô, xe máy, máy công trình; Trên đây là phần trình bày tổng quát về Công ty TNHH Thương mại, Vận tải và Giao nhận Việt Phát. Sau đây là phần trình bày cụ thể về Chi nhánh của công ty nơi em thực tập. 2.1.3. Bộ máy tổ chức và chức năng các phòng ban của chi nhánh Công ty tại Hà Nội Bộ máy tổ chức của chi nhánh bao gồm: Ban giám đốc và 4 phòng ban đó là: Phòng Logistic, Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, Phòng Tài chính Kế toán và phòng Hành chính. Sơ Đồ Tổ chức: Ban Giám Đốc Phòng Tài Chính Kế toán Phòng Hành chính, Nhân sự Phòng kinh doanh TBVS Phòng Logistic Bộ phận kinh doanh Bộ phận giao nhận Bộ Phận Kho Cửa hàng Việt Phát 2 Cửa hàng Việt Phát 1 Phòng Ma ket ting Bộ phận kĩ thuật và bán hàng Bộ phận xuất nhập khẩu 2.1.3.1. Ban giám đốc: Gồm 1 Giám đốc và 2 phó giám đốc 2.1.3.1.1. Nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc: - Điều hành các hoạt động của chi nhánh, chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh, chịu trách nhiệm trước toàn bộ nhân viên của chi nhánh và cấp trên của mình. - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của chi nhánh. - Ban hành qui chế quản lý nội bộ chi nhánh; - Đề nghị cấp trên bổ nhiệm, miễn nhiệm khen thưởng, kỷ luật Phó giám đốc công ty, kế toán trưởng. - Kí kết các hợp đồng nhân danh công ty, tuyển dụng lao động, chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của chi nhánh trong phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của mình - Chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện nhiệm vụ điều hành của mình. 2.1.3.1.2. Phó giám đốc: Là những người trợ giúp Giám đốc thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời thực hiện các nhiệm vụ mà Giám đốc giao phó. Mỗi phó giám đốc chịu trách nhiệm về một hoặc một số lĩnh vực nhất định. 2.1.3.2. Phòng kinh doanh Thiết bị vệ sinh (TBVS): Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh của chi nhánh như: tìm hiểu thị trường, xác định loại hàng khách hàng cần với khối lượng, số lượng bao nhiêu, mẫu mã, chủng loại như thế nào, cần nhập về bao nhiêu hàng, tổ chức nhập hàng, bảo quản hàng hoá, phân phối hàng, bán hàng như thế nào... để đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty. Do đây là lĩnh vực đòi hỏi rất nhiều các nghiệp vụ phức tạp đồng thời nó cũng là lĩnh vực hoạt động chủ yếu và đem lại lợi nhuận lớn nhất cho công ty Việt Phát nên chi nhánh đã chia thành rất nhiều các bộ phận nhỏ như trên sơ đồ để thuận tiện cho việc quản lý. 2.1.3.3. Phòng Logistic: Thực hiện các công việc liên quan đến vận tải và giao nhận như: tổ chức vận tải hàng hoá theo yêu cầu của đơn đặt hàng, làm thủ tục hải quan cho hàng hoá, làm thủ tục bảo hiểm cho hàng hoá.... +/ Bộ phận Giao nhận (OPERATION): Bộ phận Operation sẽ chịu trách nhiệm về hàng hoá, giấy tờ khi hàng cập cảng/sân bay tại Việt Nam (nếu là hàng nhập khẩu). Đồng thời cán bộ phòng Operation sẽ hỗ trợ phòng sales các loại giấy tờ liên quan đến việc giao nhận hàng hoá, các thủ tục xuất khẩu (nếu là hàng xuất). Nói cách khác, tất cả các công việc nội địa trong nước Việt Nam, phòng Operation sẽ chịu trách nhiệm. +/ Bộ phận Kinh doanh (SALES): Cán bộ trong bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng mới cho mảng vận tải, chào giá dịch vụ cung cấp, chịu trách nhiệm trực tiếp với khách hàng, giao dịch đại lý, liên hệ hãng tàu, hãng hàng không, đại lý chuyển phát nhanh....; theo dõi lô hàng, làm các dịch vụ khách hàng, tư vấn khách hàng các nội dung công việc liên quan. 2.1.3.4. Phòng Tài chính - Kế toán: Hạch toán kế toán với tư cách là một bộ phận cấu thành của hệ thống các công cụ quản lý kinh tế, tài chính giúp các nhà sản xuất kinh doanh, các tổ chức hành chính sự nghiệp thông qua công cụ kế toán nắm được hiệu quả sản xuất, kinh doanh tình hình tài chính của đơn vị mình để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, các nguồn tài chính. Nó là những công cụ quan trọng để chỉ đạo điều hành vĩ mô nền kinh tế. Do đó chi nhánh đã đào tạo và thu nạp đội ngũ cán bộ làm công tác kế toán có đủ kiến thức thực hiện tốt các chế độ kế toán mà nhà nước đã ban hành. Chi nhánh áp dụng hình thức kế toán tập trung, tức là mọi công việc kế toán đều tập trung về phòng kế toán như: phân loại chứng từ, kiểm tra chứng từ ban đầu, lập bảng kê, định khoản kế toán, ghi sổ tổng hợp, sổ chi tiết hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, lập các báo biểu kế toán ... Hình thức này tiện lợi là giúp cho công tác quản lý kinh tế tài chính một cách kịp thời. Phòng kế toán của chi nhánh bao gồm: một kế toán trưởng, hai kế toán viên và một kế toán kho. 2.1.3.5. Phòng Hành chính, Nhân sự: Do qui mô chi nhánh chưa phải là lớn nên chi nhánh chưa có phòng nhân sự riêng mà được ghép vào phòng hành chính. Phòng này thực hiện hai chức năng riêng biệt: + Chức năng "Hành chính": - Chịu trách nhiệm các thủ tục hành chính của Chi nhánh như công văn, giấy tờ, sổ lao động, bảo hiểm y tế...; - Bảo quản và sử dụng con dấu đúng quy định do Giám đốc phân công; - Lập các chương trình đi công tác của giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng...; - Mua sắm quản lý các thiết bị hành chính, văn phòng phẩm, thanh toán tiền điện nước, chi phí vặt; Bảo vệ tài sản, đảm bảo môi trường sạch đẹp trong toàn bộ Chi nhánh. + Chức năng "Nhân sự": - Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, nhân sự, tiền lương, pháp chế; - Nghiên cứu đề xuất tham mưu cho lãnh đạo về sắp xếp bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất; Cụ thể hóa các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng đơn vị trong bộ máy. - Thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng, sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với trình độ năng lực, sức khỏe và tổ chức sản xuất của chi nhánh. - Chủ trì xây dựng các chế độ trả lương, quy chế khen thưởng, các nội quy, quy định đã được ban hành, xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương, thực hiện thanh toán lương. 2.2. CÁC ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KĨ THUẬT CỦA CHI NHÁNH: Chi nhánh tổ chức sản xuất kinh doanh theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh với mục đích phân tán rủi ro, tránh việc tập trung quá nhiều nguồn lực vào một lĩnh vực, một mặt hàng để hạn chế rủi ro, tận dụng ưu thế của từng mặt hàng, đồng thời phục vụ tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, tạo đủ công việc làm cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong chi nhánh, trong đó lĩnh vực kinh doanh Thiết bị vệ sinh cao cấp là hoạt động chính, là mặt hàng chủ đạo của Chi nhánh. Cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh khá hiện đại: Hiện tại công ty Việt Phát có hai kho hàng, hệ thống kho được trang bị đầy đủ các phương tiện kĩ thuật đảm bảo có thể bảo quản tốt hàng hoá và thực hiện tốt các nghiệp vụ nhập kho và xuất kho; các cửa hàng được bố trí ở những nơi thuận tiện cho vận chuyển, diện tích đủ lớn để chứa hàng, hệ thống ánh sáng, cách bày biện hàng hoá đảm bảo cho khách hàng có thể xem xét hàng hoá một cách dễ dàng và sát thực nhất, các phòng ban được trang bị đầy đủ các thiết bị giao dịch: điện thoại, máy tính, bàn làm việc.... 2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm thiết bị vệ sinh (TBVS) của chi nhánh: Như đã nói ở trên, mặt hàng kinh doanh chính của chi nhánh là các sản phẩm TBVS cao cấp, do đó đòi hỏi sản phẩm của chi nhánh phải mang thương hiệu nổi tiếng. Những thương hiệu mà chi nhánh lựa chọn bao gồm: +/ Thương hiệu Yokozuna là thương hiệu Nhật Bản - Các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy Yokozuna tại Phật Sơn-Trung Quốc. Sản phẩm là phòng tắm xông hơi khô, ướt; bồn tắm tạo nước xoáy Jaccuzzi. +/ Thương hiệu Banzo là thương hiệu Tây Ban Nha-Các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy Yokozuna tại Phật Sơn-Trung Quốc. Sản phẩm là bồn cầu một khối liền két nước, chậu rửa bằng sứ. +/ Thương hiệu Centy là thương hiệu Tây Ban Nha-Các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy Centy tại Phật Sơn-Trung Quốc. Sản phẩm là bồn cầu một khối liền két nước, chậu rửa bằng sứ. +/ Thương hiệu Vieany là thương hiệu Italia-Các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy Vieany tại Triều Châu-Trung Quốc. Sản phẩm Bồn cầu một khối liền két nước, chậu rửa bằng sứ. +/ Thương hiệu Mecce Là thương hiệu Pháp-Các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy Mecce tại Trung Quốc. Sản phẩm phụ kiện vệ sinh bằng Inox và hợp kim cao cấp, sản phẩm decor. Ngoài ra, để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, chi nhánh còn: - Cung cấp vật liệu hoàn thiện và các hoá chất phụ gia dùng trong xây dựng - Cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế, lắp đặt và khắc phục sự cố kỹ thuật sản phẩm thiết bị vệ sinh - Cung cấp thêm một số sản phẩm TBVS cấp thấp để phục vụ cho một số vùng nông thôn đang phát triển. Do sản phẩm TBVS thuộc nhóm ngành vật liệu xây dựng nên sức tiêu thụ của nó phụ thuộc rất lớn vào sự phát triển của ngành này. Hiện nay, ngành vật liệu đang có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân do đó khả năng tiêu thụ sản phẩm thuộc ngành càng cao. Thế nhưng, một vấn đề đặt ra đối với sản phẩm TBVS là: Nếu chỉ nhìn bề ngoài thôi thì rất khó nhận biết được chất lượng sản phẩm, do đó nếu sản phẩm bị làm giả thì rất khó nhận biết, chỉ đến khi đem vào sử dụng mới phát hiện được. Mà sản phẩm của chi nhánh là những thương hiệu nổi tiếng, rất dễ bị kẻ xấu lợi dụng tiếng tăm của sản phẩm, đem ra những sản phẩm giả kém chất lượng, với mức giá rẻ hơn để thu hút khách hàng. Chi nhánh cần chú ý điều này khi tiêu thụ sản phẩm. 2.2.2. Đặc điểm về lao động: Do lĩnh vực hoạt động chủ yếu của chi nhánh là: nhập khẩu và phân phối các sản phẩm TBVS cao cấp chứ không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nên số lượng công nhân viên của chi nhánh không nhiều lắm chỉ vào khoảng 40 người trong đó chủ yếu là lao động trực tiếp (chiếm khoảng 81%). Mặc dù số lượng không nhiều nhưng đội ngũ cán bộ công nhân viên của chi nhánh rất năng động, nhiệt tình, được tuyển lựa khá kĩ càng, có trình độ chuyên môn khá cao (có tới 17 người tốt nghiệp Đại học, 10 người tốt nghiệp hệ cao đẳng, số người còn lại thấp nhất cũng phải tốt nghiệp từ Trung học phổ thông trở lên), mặt khác bộ máy quản lý của chi nhánh được thiết kế khá gọn gàng và có sự chuyên môn hóa cao nên quản lý công nhân viên làm việc khá hiệu quả. 2.2.3. Đặc điểm về thị trường: Do sản phẩm chủ đạo của chi nhánh là các TBVS cao cấp nên thị trường tiêu thụ của chi nhánh chủ yếu tập trung vào các thành phố lớn. Ba thị trường lớn nhất của chi nhánh là: Hà Nội, Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh. Trong đó, Hà Nội đạt mức sản lượng tiêu thụ lớn nhất, tiếp đến là TP Hồ Chí Minh, cuối cùng là Hải Phòng. Hiện nay, sản phẩm TBVS của chi nhánh đang phải chịu sự cạnh tranh khá gay gắt với các sản phẩm TBVS cao cấp được sản xuất trong nước (như “Viglacera” của công ty sứ Thanh Trì, các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp của công ty sứ Hải Dương, công ty sứ Thiên Thanh…), các sản phẩm TBVS nhập khẩu của các công ty khác…. 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TBVS CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, VẬN TẢI VÀ GIAO NHẬN VIỆT PHÁT. 2.3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua (2004 – 2007) Mặc dù mới thành lập được hơn 4 năm. Chi nhánh đã không ngừng tăng trưởng cả về vốn và quy mô hoạt động. Bên cạnh việc tổ chức hoạt động kinh doanh, Việt Phát đã liên tục mở thêm 2 Showroom lớn để trưng bày sản phẩm của chi nhánh tại Hà Nội trong vòng 1 năm. Bảng kết quả kinh doanh giai đoạn 2004 – 2007 Đơn vị: VNĐ Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Chênh lệch(2005-2004)(%) Chênh lệch(2006-2005)(%) Chênh lệch(2007-2006) (%) 1. Doanh thu thuần 6,740,740,266 8,425,925,333 11,234,567,110 20,658,945,123 25.00 33.33 83.89 - DT từ hoạt HĐ kinh doanh TBVS 5,459,999,615(81%) 5,856,018,106(69,5%) 7,718,147,605(68.70%) 14,203,024,772 (68.75%) - DT từ HĐ Logistic 1,280,740,651(19%) 2,569,907,226(30.5%) 3,516,419,505 (31.3%) 6,455,920,351 (31.25%0) 2. Giá vốn hàng hóa 4,040,137,803 4,926,997,321 6,398,697,819 11,756,458,762 21.95 29.87 83.73 3. Lợi nhuận gộp 2,700,602,463 3,498,928,012 4,835,869,291 8,902,486,361 29.56 38.21 84.09 4. Chi phí tài chính 605,222,436 826,193,125 1,234,565,789 2,014,567,496 36.51 49.43 63.18 5. Chi phí bán hàng 452,698,751 698,765,960 929,695,783 1,757,456,237 54.36 33.05 89.04 6. Chi phí quản lý DN 1,645,762,129 1,982,845,939 2,575,124,596 3,114,785,493 20.48 29.87 20.96 7. Thu nhập khác 241,365,157 291,452,841 325,145,865 438,578,623 20.75 11.56 34.89 8. Chi phí khác 98,234,175 105,148,765 215,476,352 304,152,985 7.04 104.93 41.15 9. Lợi nhuận khác 143,130,982 186,304,076 109,669,513 134,425,638 30.16 - 41.13 22.57 10. Lợi nhuận trước thuế 745,272,565 1,003,620,189 1,440,718,425 2,150,102,773 34.66 43.55 49.24 11. Thuế suất thuế thu nhập DN (28%) 208,676,318 281,013,653 403,401,159 602,028,776 34.66 43.55 49.24 12. Lợi nhuận sau thuế 536,596,247 722,606,536 1,037,317,266 1,548,073,997 34.66 43.55 49.24 Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán Qua kết quả kinh doanh của chi nhánh trong 4 năm ta thấy: Ngay từ năm đầu tiên hoạt động của chi nhánh đã có lãi và lãi tương đối lớn ( Lợi nhuận sau thuế chiếm gần 8% doanh thu thuần), điều này là do sau một năm thâm nhập thị trường Công ty Việt Phát đã nắm bắt được nhu cầu về các thiết bị vệ sinh ngày càng lớn đặc biệt là ở các thành phố lớn, do đó công ty đã xây dựng một chi nhánh chuyên kinh doanh về lĩnh vực này (Doanh thu do kinh doanh mặt hàng thiết bị vệ sinh mang lại chiếm ít nhất gần 70% tổng doanh thu của chi nhánh, có thời điểm lên tới 81% (năm 2004)), với một chiến lược kinh doanh hợp lý và sản phẩm độc đáo, chất lượng cao đã mang lại lợi nhuận cho chi nhánh. Những năm sau lợi nhuận tăng nhanh và ở mức cao (năm 2005 tăng so với năm 2004 hơn 34%, năm 2006 tăng so với năm 2005 hơn 43%), mặt hàng thiết bị vệ sinh vẫn là mặt hàng mang lại lợi nhuận chủ yếu cho chi nhánh mặc dù lợi nhuận của lĩnh vực Logistic có tăng lên đôi chút ( Chiếm khoảng 30% vào năm 2005, 2006 so với gần 20% năm 2004). Thị trường của chi nhánh không ngừng được mở rộng không những ở thành phố mà ở cả các vùng nông thôn. Vì thu nhập ở nhiều vùng nông thôn đã tăng, làm gia tăng nhu cầu sử dụng các thiết bị thiết yếu để cải thiện đời sống và tốt cho sức khỏe. Một trong các thiết bị đó là các thiết bị vệ sinh, vì ở các vùng này khu vệ sinh được xây dựng rất đơn sơ và lạc hậu, thậm chí có nhà còn không có 1 khu vực vệ sinh riêng do đó dễ gây ra ô nhiễm môi trường và là nguyên nhân của nhiều loại bệnh → Việc thay thế bằng những thiết bị vệ sinh đảm bảo là một yêu cầu không thể thiếu. Nắm được nhu cầu đó, bên cạnh những sản phẩm cao cấp phục vụ cho các thành phố lớn, chi nhánh còn nhập thêm một số mặt hàng rẻ tiền hơn để phục vụ cho một số vùng nông thôn. Bước vào năm 2007, trong bối cảnh giá cả nhiều mặt hàng leo thang, giá một số mặt hàng của chi nhánh cũng tăng cộng với sự mở rộng mạng lưới tiêu thụ làm cho doanh thu của chi nhánh tăng đột biến (83.89% so với năm 2006), đồng thời chi phí lưu thông hàng hóa tăng, đồng tiền bị mất giá nên làm cho nhiều khoản chi phí của chi nhánh cũng tăng theo, do đó mặc dù doanh thu tăng đột biến nhưng lợi nhuận năm 2007 chỉ tăng lên 49.24% cao hơn không nhiều so với tốc độ tăng của năm 2006 (43.55%). Bảng cơ cấu nguồn vốn của Chi nhánh: Năm 2004 2005 2006 2007 Đơn vị 1. Tổng tài sản 2,589,456,489 3,015,478,146 4,127,891,452 6,015,478,926 VNĐ 2. Tài sản lưu động 2,070,270,463(79.95%) 2,416,121,710(80.124%) 3,177,650,840 (76.98%) 4,707,713,807 (78.26%) VNĐ 3. Tài sản cố định 519,186,026(20.05%) 599,356,436(19.876%) 997,041,698(23.02%) 1,307,765,119 (22.74%) VNĐ 4. Vòng quay vốn lưu động 3.26 3.49 3.54 3.85 lần 5. Hiệu suất sử dụng TSCĐ 1.39 3.49 12.36 15.80 lần 6. Hiệu suất sử dụng tổng TS 2.6 2.79 2.72 3.43 lần 7. Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn 76 75 72 67 % - Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn 24 25 28 34 % 8. Khả năng thanh toán 8.1. Khả năng thanh toán hiện hành 0.97 0.96 0.94 0.93 lần 8.2. Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 1.02 0.98 1.01 1.15 lần 8.3. Khả năng thanh toán nhanh 0.05 0.09 0.12 0.23 lần 8.4. Khả năng thanh toán nợ dài hạn 20 30 45 52 lần 9. Tỷ suất sinh lời - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu 0.11 0.12 0.13 0.10 lần - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu 0.08 0.09 0.09 0.075 lần Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán Vòng quay vốn tăng chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh ngày càng phát triển , linh hoạt , và có nhu cầu vốn lớn trong tương lai. Quy mô của chi nhánh cũng phát triển, bởi được thể hiện qua tổng giá trị tài sản tăng qua các năm, tài sản của chi nhánh chủ yếu là tài sản lưu động (Nó luôn chiếm trên 76% tổng giá trị tài sản qua các năm). Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng TSCĐ ngày càng tăng cho thấy tài sản cố định của công ty ngày càng được sử dụng có hiệu quả. Nguồn vốn của chi nhánh phần lớn là Nợ phải trả. Tỷ lệ nợ phải trả/Tổng nguồn vốn năm 2004 là 76%, năm 2005 là 75%, năm 2006 là 72%, năm 2007 là 67%. Như vậy những năm sau nguồn vốn chủ sở hữu có tăng so với năm trước nhưng tăng không đáng kể và tỷ lệ này tại hai thời điểm vẫn còn khá thấp. Như vậy chứng tỏ khả năng tự chủ về mặt tài chính của Chi nhánh còn yếu. Chỉ tiêu khả năng thanh toán hiện hành, nợ ngắn hạn, nhanh còn thấp và doanh nghiệp vẫn chưa đủ khả năng thanh toán. Chỉ có chỉ tiêu khả năng thanh toán nợ dài hạn là cao. Như vậy doanh nghiệp cần có biện pháp để nâng cao khả năng thanh toán. Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu của chi nhánh thuộc vào loại cao nhưng tăng rất thấp qua các năm, thậm chí tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu của năm 2007 còn giảm nhẹ so với những năm trước (0.075 lần), chứng tỏ hoạt động kinh doanh của chi nhánh khá ổn định nhưng không có bước tăng trưởng đột phá trong 3 năm vừa qua. Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng thấp thậm chí còn giảm nhẹ vào năm 2007 có thể là do chi nhánh thực hiện việc tiết kiệm chi phí chưa tốt hoặc doanh thu tăng chưa đủ nhanh để đảm bảo lợi nhuận tăng nhanh… Do đó chi nhánh cần tìm ra nguyên nhân cụ thể dẫn đến tình trạng này từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh đạt được những bước nhảy vọt, có như thế chi nhánh mới có thể tiến xa hơn trên con đường kinh doanh của mình. 2.3.2. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm TBVS của chi nhánh 2.3.2.1. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm TBVS theo khu vực thị trường: Bảng kế hoạch doanh thu theo khu vực thị trường (2004 – 2007) Đơn vị: tỉ đồng Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Hà Nội 2.5 46.3% 3.0 43.08% 3.5 39.33% 5.6 38.62% TP HCM 1.6 29.63% 2.0 28.99% 2.8 31.46% 5 34.48% Hải Phòng 1.3 24.07 1.4 20.29% 1.6 17.98% 2.4 16.55% Các tỉnh khác 0 0 0.5 7.25% 1.0 11.24% 1.5 10.34% Tổng 5.4 100% 6.9 100% 8.9 100% 14.5 100% Bảng doanh thu thực tế đã đạt được theo khu vực thị trường (2004 – 2006) Đơn vị: tỉ đồng Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Hà Nội 3.225 47.84% 3.785 44.92% 4.582 40.78% 8.007 38.76% TP HCM 1.912 28.36% 2.334 27.70% 3.216 28.62% 6.204 30.03% Hải Phòng 1.604 23.79% 1.746 20.72% 2.052 18.26% 3.518 17.03% Các tỉnh khác 0 0 0.561 6.66% 1.385 12.33% 2.929 14.18% Tổng 6.741 100% 8.426 100% 11.235 100% 20.659 100% Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ ta thấy, chi nhánh đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra và thị trường Hà Nội luôn là thị trường dẫn đầu, tiếp đến là TP Hồ Chí Minh, rồi đến Hải Phòng và cuối cùng là các thị trường khác. Doanh thu ở 4 khu vực thị trường đều tăng qua các năm. Tuy nhiên, tỉ trọng về doanh thu ở Hà Nội và Hải phòng thì lại có xu hướng giảm qua các năm, ở TP Hồ Chí Minh tỉ trọng này là khá ổn định, chỉ riêng ở các tỉnh khác là tăng qua các năm. Có điều này là do ở Miền Bắc công ty phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt của công ty sứ Thanh Trì, là một nhãn hiệu nội địa nổi tiếng được nhiều người tin dùng trong khi đó qui mô của thị trường Hà Nội, Hải Phòng lại nhỏ hơn TP Hồ Chí Minh. Thế nhưng, Hà Nội vẫn là thành phố có tỉ trọng doanh thu lớn nhất, có điều này là vì chi nhánh đã tập trung một nguồn lực khá lớn để chinh phục thị trường Hà Nội, trong khi đó ở TP Hồ Chí Minh, một thành phố có tốc độ đô thị hóa rất cao và có số dân lớn nhất nước thì chi nhánh lại chưa có sự quan tâm thích đáng. Trong năm đầu tiên tỉ trọng doanh thu tiêu thụ ở các tỉnh khác là bằng 0 là do khi mới đi vào hoạt động, vốn còn ít nên chi nhánh chỉ tập trung vào một số thị trường có tiềm năng và phù hợp với khả năng của mình nhất, sang năm sau khi đã có lãi chi nhánh bắt đầu mở rộng mạng lưới của mình sang các tỉnh khác nên doanh thu ở các tỉnh này tăng nhanh, ban đầu là các tỉnh lân cận Hà Nội như: Hải Dương, Hưng Yên, Hà Tây, Bắc Ninh….Những thành phố này do ở gần Hà Nội nên chi phí phân phối cũng đỡ tốn kém, đồng thời trong những năm vừa qua tốc độ phát triển của các thành phố này rất nhanh nên nhu cầu về sản phẩm TBVS cũng tăng nhanh. Như vậy tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường của chi nhánh là tương đối ổn định không có biến động lớn xảy ra. Tuy nhiên, tỉ trọng doanh thu tiêu thụ ở các tỉnh khác so với ba thành phố lớn còn quá chênh lệch. Điều này chứng tỏ mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh còn quá hẹp có thể là do mới đi vào hoạt động chưa lâu nên vốn vẫn còn ít. Do đó trong thời gian tới chi nhánh nên có các biện pháp để đẩy nhanh tốc độ quay vòng của vốn (nhằm tăng khả năng sử dụng vốn) đồng thời tìm cách huy động thêm vốn để mở rộng thêm mạng lưới tiêu thụ của mình và củng cố khả năng tiêu thụ ở ba thành phố lớn. 2.3.2.2. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm TBVS theo mặt hàng: Bảng số liệu phản ánh tình hình tiêu thụ theo cơ cấu mặt hàng (2004-2007) Tên sản phẩm 2004 2005 2006 2007 Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) Số lượng (cái) Tỉ trọng (%) 1. Chậu rửa 975 39.36 1256 38.26 1626 32.35 2528 29.75 2. Bệt xí 256 10.34 316 9.63 524 10.42 879 10.34 3. Bộ vòi sen 634 25.6 724 22.05 1057 21.03 1635 19.24 4. Phòng tắm xông hơi 27 1.09 35 1.07 52 1.03 83 0.98 5. Bồn tắm Massage 48 1.94 55 1.68 80 1.59 127 1.49 6. Cabin tắm đứng 188 7.59 205 6.24 313 6.23 507 5.97 7. Bồn tắm 102 4.12 213 6.49 304 6.05 432 5.08 8. Các sản phẩm khác 247 9.97 479 14.59 1071 21.3 2306 27.14 Tổng 2477 100 3283 100 5027 100 8497 100 Nguồn: Phòng Tài Chính - Kế Toán Bảng số liệu thể hiện sự chênh lệch về sản lượng tiêu thụ giữa các năm Tên sản phẩm Chênh lệch (2005-2004) (%) Chênh lệch (2006-2005) (%) Chênh lệch (2007-2006) 1. Chậu rửa 28.82 29.46 55.47 2. Bệt xí 23.44 65.82 67.75 3. Bộ vòi sen 14.20 45.99 54.68 4. Phòng tắm xông hơi 29.63 48.57 59.62 5. Bồn tắm Massage 14.58 45.45 58.75 6. Cabin tắm đứng 9.04 52.68 61.98 7. Bồn tắm 108.82 42.72 42.11 8. Các sản phẩm khác 93.93 123.59 115.31 Tổng 32.54 53.12 69.03 Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng của chi nhánh liên tục tăng qua các năm, sản lượng tiêu thụ năm 2005 tăng so với năm 2004 là 32.54%, còn năm 2006 tăng so với năm 2005 là 53.12%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 69.03% . Trong cả 4 năm sản lượng tiêu thụ của sản phẩm chậu rửa luôn chiếm tỉ trọng lớn nhất so với tổng sản lượng tiêu thụ được nhưng tỉ trọng này lại giảm nhẹ qua các năm trong khi đó sản lượng tiêu thụ của sản phẩm này vẫn tăng qua các năm. Có điều này là do tốc độ tăng về sản lượng tiêu thụ của một số mặt hàng khác tăng nhanh hơn so với sản phẩm chậu rửa làm cho tỉ trọng của mặt hàng chậu rửa giảm đi. Ví dụ như: phòng tắm xông hơi: sản lượng tiêu thụ năm 2005 tăng 29.63% (trong khi đó chậu rửa là 28.82%) , năm 2006 tăng 48.57% (chậu rửa là 29.46%) hay sản phẩm bồn tắm, bệt xí, các sản phẩm khác….. Sản phẩm chiếm tỉ trọng nhỏ nhất là Phòng tắm xông hơi, có điều này là do giá cả của loại sản phẩm này rất cao (có loại lên tới 3250USD/ cái, thấp nhất là mức giá 1700USD) với lại đây cũng là một sản phẩm tương đối mới trên thị trường Việt Nam nên không được nhiều người biết đến. Nhưng sản lượng tiêu thụ của loại sản phẩm này tăng khá nhanh qua các năm chứng tỏ nhu cầu về loại sản phẩm này ở Việt Nam là không ít. Sản lượng tiêu thụ tăng nhanh nhất là các sản phẩm khác (năm 2005 tăng 93.93%, năm 2006 tăng 123.59%, năm 2007 tăng 115.31%), các sản phẩm khác ở đây phần lớn là các sản phẩm phụ kiện như: móc khăn tắm, bộ chổi cọ, các thanh đỡ….sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm này tuy lớn nhưng mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm lại nhỏ vì các sản phẩm này thường có giá trị rất nhỏ và thường bán kèm với các thiết bị chính. Việc phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sẽ giúp chi nhánh nhận biết được những mặt hàng nào có tốc độ tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào có tốc độ tiêu thụ chậm, đó là một trong những căn cứ để xác định cơ cấu mặt hàng cần nhập trong kì kinh doanh tiếp theo. 2.3.3. Thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu: Nhìn vào sơ đồ tổ chức của chi nhánh ta thấy, ngay từ đầu khi mới thành lập chi nhánh, lãnh đạo công ty Việt Phát đã nhận thấy vai trò quan trọng của hoạt động Marketing nên đã thành lập riêng một phòng Marketing thuộc Bộ phận kinh doanh TBVS. Phòng Marketing phụ trách các công việc liên quan đến việc xúc tiến với thị trường như: nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường, xây dựng các chiến lược Marketing Mix, xây dựng và tổ chức các sự kiện…. do đó kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả làm việc của phòng này. Có thể nói trong thời gian vừa qua với sự nỗ lực của phòng Marketing thì hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu của chi nhánh được thực hiện khá tốt, điều đó đã góp phần xác định được chính xác thị trường mục tiêu của chi nhánh, xác định được sản phẩm như thế nào thì có khả năng tiêu thụ tốt ở các thị trường đó, dự tính được cầu cung, cầu thị trường, nhờ đó góp phần làm tăng doanh thu tiêu thụ của chi nhánh qua các năm. Tuy nhiên, trong khâu nghiên cứu thị trường, thời gian thu thập xử lý thông tin vẫn còn chậm, thông tin chưa có tính toàn diện và độ chính xác chưa cao. Ngoài các nguồn thông tin thứ cấp, chi nhánh cũng xây dựng cho mình một số kênh thông tin sơ cấp như thông qua hội nghị khách hàng, hoạt động bán hàng trực tiếp, hoạt động tư vấn kỹ thuật và hoạt động điều tra thị trường. Các thông tin này tương đối cụ thể, tin cậy nhưng chưa đầy đủ và toàn diện, nhất là đối với những thông tin chung về môi trường kinh doanh. Trong khi đó sự truyền tin nội bộ giữa các bộ phận trong chi nhánh chưa thông suốt, dẫn đến độ chính xác khi đánh giá tiềm lực doanh nghiệp và mức độ sử dụng kết quả nghiên cứu vào các bộ phận chưa cao. Việc tổng hợp phân tích thông tin thì không qua các tổ chức chuyên nghiệp mà do cán bộ nhân viên tự thực hiện trong điều kiện thiếu phương tiện và lực lượng chuyên môn sâu cũng hạn chế chất lượng thông tin. Trên cơ sở thông tin đã xử lý, các bộ phận liên quan đến điều chỉnh các hoạt động của mình . Việc đánh giá kết quả nghiên cứu chủ yếu dựa vào phương pháp định tính. Nếu như tình trạng này còn kéo dài thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động nghiên cứu thị trường bởi vì tất cả các kết quả nghiên cứu được đưa ra đều dựa trên sự tổng hợp và phân tích các thông tin thu thập được do đó chất lượng thông tin và tốc độ thu thập thông tin sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng kết quả nghiên cứu và việc đưa ra các quyết định một cách kịp thời, linh hoạt. 2.3.4. Thực trạng về việc thực hiện chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm mà chi nhánh lựa chọn là chính sách đa dạng hóa sản phẩm. Tức là, bên cạnh những sản phẩm chính, chủ đạo chi nhánh còn bán thêm rất nhiều các sản phẩm phụ kèm theo. Với mỗi một loại sản phẩm chi nhánh lại đưa ra những kiểu dáng, màu sắc, tính năng… khác nhau để phục vụ được đông đảo người tiêu dùng. Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm TBVS của chi nhánh được thể hiện thông qua Bảng danh mục sản phẩm sau: Tên sản phẩm Số loại 1. Chậu rửa 18 2. Bệt xí 36 3. Bộ vòi sen 5 4. Phòng tắm xông hơi 10 5. Bồn tắm Massage 9 6. Cabin tắm đứng 8 7. Bồn tắm 19 8. Các sản phẩm khác 62 Trong danh mục các sản phẩm khác, nguyên các sản phẩm phụ kiện đã chiếm tới 45 loại. Sự đa dạng hóa sản phẩm đã làm tăng cơ hội lựa chọn cho khách hàng, giúp chi nhánh đáp ứng được nhiều loại nhu cầu hơn (bởi vì trong cùng một nhóm khách hàng có nhu cầu tương tự nhau thì vẫn có sự khác biệt nhất định giữa các nhu cầu đó) từ đó có cơ hội gia tăng sản lượng tiêu thụ, giảm thiểu rủi ro cho chi nhánh. Ngoài những sản phẩm có sẵn, chi nhánh còn thực hiện việc đặt hàng với nhà cung ứng để sản xuất những mặt hàng do khách hàng tự thiết kế để thỏa mãn sở thích riêng của mình. Việc này đã giúp cho chi nhánh chiếm được cảm tình rất lớn từ phía khách hàng, trong đó có những người rất khó tính. Bên cạnh chính sách đa dạng hóa sản phẩm, chi nhánh luôn duy trì chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng cách thường xuyên cải tiến sản phẩm, đưa ra những mẫu mã mới, khác lạ so với các sản phẩm trên thị trường, nâng cao chất lượng các dịch vụ phục vụ khách hàng… 2.3.5. Thực trạng về kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ: Về kênh phân phối, chi nhánh sử dụng cả hai loại kênh là: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Chi nhánh (3) (2) (1) Các đại lý, người bán lẻ Các cửa hàng của chi nhánh Người tiêu dùng Kênh (1), là kênh trực tiếp thường được sử dụng cho các khách hàng có nhu cầu lớn như: các nhà hàng, khách sạn, các khu vui chơi, giải trí, các khu chung cư cao cấp, biệt thự…. Kênh này được áp dụng chủ yếu cho những khách hàng ở gần địa bàn hoạt động của chi nhánh, do đó chi phí phân phối tương đối nhỏ. Hàng năm, kênh này chiếm từ 10 – 20% sản lượng tiêu thụ của chi nhánh. Kênh (2) và (3) là các kênh chủ yếu của chi nhánh, nó giúp cho sản phẩm của chi nhánh được phân phối rộng hơn, đồng thời những thành viên trong kênh để bán được hàng họ sẽ phải cạnh tranh nhau do đó thúc đẩy tiêu thụ tốt hơn, ngoài ra các nhà trung gian họ sẽ làm cầu nối giữa chi nhánh và người tiêu dùng, giúp đưa những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về cho chi nhánh, và đưa các thông tin quảng cáo về sản phẩm, chi nhánh tới khách hàng nhằm kích thích nhu cầu. Các kênh này được chi nhánh tổ chức tương đối chặt chẽ , có tính chuyên môn hóa cao nên các thành viên trong kênh phát huy được năng lực của mình, khả năng tiêu thụ của kênh lên tới 80 – 90% sản lượng tiêu thụ hàng năm của chi nhánh. Việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thông qua các cửa hàng, các đại lý và những người bán lẻ. Chính sách áp dụng cho các đại lý và cửa hàng như sau: - Giá bán tại các đại lý, cửa hàng: bán theo mức giá do công ty qui định. - Hoa hồng được hưởng: 3% trên giá bán VAT. - Phương thức thanh toán: Bán hàng đến đâu nộp tiền cho chi nhánh đến đó. Mỗi tháng hai bên phải kiểm kê, đối chiếu, xác định hàng tồn kho và tiền hàng đã thanh toán tháng trước một lần. Bên cạnh đó, tùy theo mục tiêu phát triển thị trương, mức tăng doanh số, tỉ lệ hoàn thành vượt mức kế hoạch… mà chi nhánh áp dụng những mức ưu đãi đặc biệt hơn cho các đại lý, cửa hàng. Việc vận chuyển hàng đến các kênh được thực hiện chủ yếu bằng đường bộ và chủ yếu là bằng ô tô. Thế nhưng, do số lượng ô tô của chi nhánh không nhiều nên một số lượng lớn hàng hóa (khoảng 70%) được vận chuyển bằng các phương tiện thuê ngoài, điều này ảnh hưởng lớn đến chi phí vận chuyển và thời gian vận chuyển hàng hóa. 2.3.6. Thực trạng về công tác ký kết, thực hiện hợp đồng và công tác tổ chức bán hàng: 2.3.6.1. Thực trạng về công tác ký kết và thực hiện hợp đồng: Hàng năm, doanh thu bán ra từ hình thức bán theo hợp đồng chiếm từ 10 – 15% tổng doanh thu của chi nhánh, nhưng mức lợi nhuận trên mỗi hợp đồng tiêu thụ này mang lại là cao nhất (so với các phương thức bán hàng khác), do mỗi hợp đồng kinh tế thường có số lượng rất lớn nên giảm được chi phí bốc dỡ lên xuống nhiều lần, chi phí vận chuyển trên từng đơn vị sản phẩm, chi phí lưu kho…Tuy nhiên, trong những năm qua, chi nhánh vẫn chưa có biện pháp cụ thể nào để đẩy mạnh công tác này, chi nhánh vẫn thụ động ngồi chờ khách hàng tìm đến mình. Công tác tìm kiếm, kí kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đều giao cho bộ phận kỹ thuật và bán hàng thực hiện, ngoài ra bộ phận này còn phải đảm nhiệm thêm cả chức năng bán hàng và kỹ thuật trong khi đó số lượng nhân viên của phòng chỉ có 5 người, nhiều khi họ phải làm việc quá tải, đôi khi phải làm cả những việc không phải chuyên môn của mình, đó chính là nguyên nhân khiến cho công tác kí kết hợp đồng của công ty chưa được tốt. Việc kí kết hợp đồng tiêu thụ của chi nhánh chủ yếu được kí kết dưới hình thức trực tiếp (chiếm trên 96% số hợp đồng tiêu thụ được kí kết) và thường là do khách hàng chủ động tìm đến chi nhánh. Đối với những khách hàng thường xuyên và lâu dài thì việc kí kết hợp đồng có thể được thực hiện qua internet, Fax hoặc qua điện thoại…. để tiết kiệm thời gian và chi phí cho hai bên. Gần đây, chi nhánh đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn với một số Công ty xây dựng. Những công ty này có nhu cầu tiêu thụ về TBVS rất lớn và lâu dài, đây là cơ hội để chi nhánh cải thiện mức tăng doanh thu của mình. Về công tác thực hiện hợp đồng thì chi nhánh làm khá tốt, không có sự kêu ca, phàn nàn nào từ phía khách hàng. Các hợp đồng luôn được hoàn thành đúng thời hạn, định kì chi nhánh còn tiến hành kiểm tra, đánh giá hiệu quả của hoạt động thực hiện đơn hàng do đó kịp thời phát hiện ra các sai sót để tìm cách khắc phục. Việc đánh giá này dựa trên chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh và mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2.3.6.2. Thực trạng về công tác tổ chức bán hàng: 2.3.6.2.1. Thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại các cửa hàng: Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh là theo mùa vụ, nên vào mùa xây dựng cửa hàng của chi nhánh rất đông khách, cần nhiều nhân viên, còn vào thời điểm không đúng mùa vụ, lượng khách ít để tiết kiệm chi phí chi nhánh chỉ thuê 3 nhân viên bán hàng cố định cho mỗi cửa hàng, còn lại thì làm bán thời gian. Những nhân viên bán hàng của chi nhánh được tuyển chọn rất kĩ, và được đào tạo rất bài bản thông qua những khóa đào tạo do chi nhánh tổ chức. Bên cạnh đó, định kì chi nhánh tổ chức thằm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên và thưởng cho những người được khách đánh giá cao nhất, nhờ đó đã góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Qua đợt thăm dò ý kiến khách hàng gần đây cho thấy, đa số nhân viên bán hàng của chi nhánh phục vụ khách hàng rất tận tình và chu đáo, tuy nhiên có một số nhân viên làm bán thời gian thì kĩ năng bán hàng chưa được tốt lắm, có điều này là do vụ vừa qua có tháng hàng bán chạy đột xuất, trong khi đó chi nhánh vẫn tuyển số người bằng năm ngoái nên dẫn đến tình trạng thiếu người vào lúc cao điểm, buộc phòng hành chính nhân sự phải tìm người gấp nên không tuyển lựa được kĩ càng. Về cơ sở vật chất của cửa hàng: các cửa hàng của chi nhánh được bố trí ở những nơi thuận tiện cho vận chuyển, diện tích đủ lớn để chứa hàng, hệ thống ánh sáng, cách bày biện hàng hoá đảm bảo cho khách hàng có thể xem xét hàng hoá một cách dễ dàng và sát thực nhất. 2.3.6.2.2. Thực trạng công tác tổ chức bán hàng trực tiếp tại chi nhánh: Việc bán hàng trực tiếp tại chi nhánh được thực hiện tại bộ phận kĩ thuật và bán hàng. Tại đây được trang bị hệ thống máy tính có nối mạng, phòng tiếp khách lịch sự, khang trang. Toàn bộ nhân viên của phòng đề có trình độ đại học và có kinh nghiệm trong nghề nghiệp. Các nhân viên vừa thực hiện bán hàng trực tiếp, tiêp xúc với khách hàng, vừa tiếp nhận báo cáo từ các cửa hàng gửi lên, thực hiện nhiệm vụ giám sát sự hoạt động của các cửa hàng. Bên cạnh việc bán sản phẩm, phòng còn thực hiện thêm các dịch vụ như: giao hàng tại nhà, tư vấn thiết kế, lắp đặt và khắc phục các sự cố về kỹ thuật để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhìn chung, công tác tổ chức bán hàng của chi nhánh trong những năm qua được thực hiện rất tốt, điều đó đã tạo ra một hình ảnh rất tốt về sản phẩm, về công ty trong tâm trí khách hàng. 2.3.7. Thực trạng công tác xúc tiến hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ: Trong thời gian vừa qua, chi nhánh đã tiến hành một số hoạt động xúc tiến như: quảng cáo, khuyến mại và hội chợ triển lãm Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, hàng năm phòng Marketing đều xây dựng các kế hoạch về xúc tiến hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên vì kinh phí còn hạn hẹp nên việc thực hiện các kế hoạch gặp rất nhiều khó khăn. Các hoạt động quảng cáo chủ yếu được thực hiện thông qua các hoạt động bán hàng, phân phối (các trung gian phân phối trở thành người quảng cáo cho chi nhanh), tiếp thị, qua dư luận (người sử dụng tự giới thiệu cho nhau), quảng cáo thông qua trang Web của công ty… Còn việc quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng vẫn còn rất ít (chủ yếu là qua báo chí, tạp chí) vì kinh phí rất đắt do đó nó hạn chế khả năng quảng bá sản phẩm. 2.3.7.1. Quảng cáo: Chi nhánh sử dụng các phương tiện chủ yếu sau để quảng cáo: + Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ: biển hiệu cửa hàng, cách trưng bày sản phẩm ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng, qua các trung gian phân + Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ: báo chí, tạp chí chuyên nghành, bao bì, nhãn hiệu hàng hoá, thương hiệu sản phẩm, Catalogue, tiếp thị trực tiếp với khách hàng Nội dung quảng cáo nhấn mạnh về chất lượng, công dụng, kiểu dáng và thương hiệu của sản phẩm và giới thiệu các tính năng đặc biệt của sản phẩm nổi trội hơn so với các sản phẩm khác trên thị trường. 2.3.7.2. Khuyến mại: Đây là hoạt động xúc tiến tiêu thụ không thường xuyên của chi nhánh, thường thì chi nhánh chỉ đưa ra hình thức khuyến mại vào dịp khai trương cửa hàng, vào các ngày lễ lớn, vào ngày sinh nhật của công ty, hoặc lúc hàng ế ẩm. Vì các biện pháp khuyến mại thường có tác dụng gia tăng nhanh chóng sức mua của người tiêu dùng nhưng nếu kéo dài quá lâu sẽ gây ra sự nhàm chán, không có sức hút với người tiêu dùng đồng thời cũng làm gia tăng chi phí của doanh nghiệp do đó các hoạt động khuyến mại thường chỉ áp dụng trong một thời gian ngắn, gây ra sức ép về thời gian đối với khách hàng (khách hàng nghĩ rằng nếu mình không mua nhanh thì mình sẽ bỏ lỡ một cơ hội lớn). Thực tế đã cho thấy, trong thời gian thực hiện các hoạt động khuyến mại có thời điểm doanh số của chi nhánh tăng lên tới 20% Các hình thức khuyến mại mà chi nhánh hay áp dụng là: gói hàng chung (tức là nếu mua 2 hoặc 3 sản phẩm cùng một lúc thì giá sẽ rẻ hơn mua từng sản phẩm rời cộng lại); quà tặng (tặng quà đi kèm với sản phẩm), giảm giá trong một khoảng thời gian nào đó. 2.3.7.3. Hội chợ triển lãm: Mặc dù chưa có khả năng tổ chức các chương trình hội chợ triển lãm riêng nhưng hàng năm chi nhánh vẫn tham gia những hội chợ triển lãm do các đơn vị khác tổ chức phù hợp với yêu cầu cũng như kế hoạch khuếch trương của chi nhánh. Mục đích của chi nhánh khi tham gia hội chợ triển lãm là tìm hiểu nhu cầu thị trường, giới thiệu, quảng bá hàng hóa, tìm kiếm khả năng kí kết các hợp đồng trong và sau hội chợ. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lãm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kỹ lưỡng. Về lực lượng tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu. Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lãm, Công ty đều tiến hành đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí được, số lượt người tham quan gian hàng của Công ty, thái độ nhận xét của khách hàng tham quan, mức độ thu thập thông tin. Để đạt hiệu quả hơn nữa chi nhánh nên kết hợp đồng bộ hoạt động này với các hoạt động quảng cáo, khuyến mại. 2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, VẬN TẢI VÀ GIAO NHẬN VIỆT PHÁT. 2.4.1. Thành tựu: Qua sự phân tích về tình hình tiêu thụ sản phẩm TBVS của chi nhánh ở trên ta thấy chi nhánh đã đạt được những thành tựu sau: + Doanh thu tiêu thụ liên tục tăng qua các năm và luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra cho thấy chi nhánh đang phát triển rất ổn định và tương lai sẽ còn phát triển hơn nữa nếu biết nắm bắt các cơ hội thị trường và khắc phục được những nhược điểm của mình. + Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng không chỉ theo chiều rộng mà cả theo chiều sâu. Theo chiều rộng, sản phẩm TBVS của chi nhánh ngày càng xuất hiện nhiều ở các khu chung cư cao cấp, các nhà hàng, khách sạn, biệt thự…không chỉ ở 3 thành phố lớn (Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh) mà còn ở nhiều tỉnh lân cận Hà Nội. Theo chiều sâu, sản phẩm của chi nhánh ngày càng thâm nhập sâu vào các thị trường mục tiêu (nó được thể hiện bằng sự tăng doanh thu qua các năm ở 3 thị trường: Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh). + Mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh ngày càng được mở rộng, số lượng các cửa hàng, đại lý ngày càng nhiều. Nhờ công tác tiêu thụ được thực hiện tốt nên sản lượng tiêu thụ hàng năm không ngừng tăng lên. Chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện để phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Sản phẩm của chi nhánh không đi theo trào lưu cổ điển, các mẫu sản phẩm vệ sinh của chi nhánh đều có thiết kế rất độc đáo, mới lạ và khắc phục được hầu hết các lỗi kỹ thuật của các sản phẩm đã có trên thị trường. Ngoài ra, các dịch vụ đi kèm với sản phẩm: tư vấn thiết kế, hướng dẫn lắp đặt, bảo trì, bảo hành…được thực hiện khá tốt càng làm tăng giá trị của sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của khách hàng. 2.4.2. Những hạn chế: Bên cạnh những thành tựu đạt được ở trên, hoạt động tiêu thụ của chi nhánh còn tồn tại rất nhiều hạn chế cần khắc phục: + Công tác thị trường còn yếu, thiếu đội ngũ cán bộ thị trường có chuyên môn sâu và có kinh nghiệm. Chi nhánh vẫn còn chưa tích cực trong khâu tiếp thị, tìm kiếm khách hàng, vẫn còn tình trạng chờ đợi khách hàng đến với mình. + Về công tác tạo nguồn cho hoạt động tiêu thụ: thỉnh thoảng vẫn xảy ra tình trạng thừa thiếu hàng, điều đó sẽ làm ảnh hưởng tới tiến độ tiêu thụ sản phẩm, lượng tồn kho đầu kì, cuối kì. + Thị trường tiêu thụ mặc dù đã được mở rộng nhưng tỉ lệ doanh thu ở các thành phố khác vẫn còn chiếm tỉ trọng quá thấp, trong khi đó chi nhánh lại tập trung quá nhiều nguồn lực vào thị trường Hà Nội (hiện nay đang bị cạnh tranh rất gay gắt). + Khâu Maketing, quảng cáo còn yếu và thiếu, Website của chi nhánh còn quá sơ sài, chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm, chưa quảng bá tốt được sản phẩm qua mạng, chưa thực hiện được đầy đủ việc bán hàng qua mạng. Có điều này là do nhân viên của phòng Marketing làm việc chưa được tốt, chưa có sự sáng tạo, chưa nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng và sự biến động của thị trường. + Thiết bị vệ sinh của chi nhánh chủ yếu là các mặt hàng cao cấp, giá cả tương đối cao, phục vụ cho những khu vực thành phố lớn, trong khi đó nhu cầu về thiết bị này ở nông thôn ngày càng nhiều nhưng chủ yếu là những mặt hàng rẻ tiền thì chi nhánh hầu như không có nhiều hàng phục vụ cho khu vực này và cũng không có một lực lượng bán hàng riêng, hoặc một đại lý riêng cho khu vực nông thôn. Đây mặc dù không phải là thị trường mục tiêu nhưng là thị trường tiềm năng của chi nhánh. + Về mạng lưới tiêu thụ, các đại lý bố trí chưa được hợp lý lắm, còn tập trung quá nhiều ở thị trường Hà Nội, trong khi ở TP Hồ Chí Minh thị trường rộng lớn hơn thì số lượng không nhiều. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TBVS TẠI CHI NHÁNH 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH: 3.1.1. Chiến lược năm 2008: Chiến lược trong 2008 của Chi nhánh là chiếm phần lớn thị phần khách hàng cao cấp, từng bước dành thị phần khách hàng trung bình khá, phát triển thêm các Showroom có quy mô lớn tại Hà Nội và mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố lớn phía Bắc và phía Nam. Tăng mức doanh thu lên 200% so với năm 2007. Về chiến lược kinh doanh: Tiến tới mở thêm các Showroom trưng bày và giới thiệu sản phẩm độc quyền từ các nước nổi tiếng về sản phẩm Thiết bị vệ sinh, đặc biệt là Đức. 3.1.2. Chiến lược dài hạn: Vẫn duy trì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới sản phẩm để tiến tới mục tiêu dài hạn của chi nhánh là: Tiến tới vị trí độc quyền về sản phẩm Thiết bị Vệ sinh tại Việt Nam. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TBVS ĐỐI VỚI CHI NHÁNH. 3.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ thì số lượng các chủng loại sản phẩm trên thị trường tăng lên một cách chóng mặt, với chất lượng tương đối ngang nhau đối với cùng một chủng loại sản phẩm do các doanh nghiệp khác nhau sản xuất, nó dẫn đến tình trạng cung lớn hơn cầu và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt hơn. Trước tình hình đó thì vai trò của thông tin ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là những thông tin về thị trường, doanh nghiệp nào nắm bắt được thông tin nhanh, chính xác và đưa ra quyết định kịp thời thì gần như đã nắm chắc phần thắng trong tay. Để có được điều này thì doanh nghiệp phải luôn tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Như đã trình bày trong phần thực trạng, ngay từ khi mới thành lập chi nhánh đã chú ý tới việc nghiên cứu thị trường bằng cách thành lập một phòng Marketing riêng phụ trách về các vấn đề liên quan đến xúc tiến với thị trường. Tuy nhiên, để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao hơn nữa thì theo cá nhân em chi nhánh nên thực hiện những điều sau: + Một trong những nguyên nhân gây ra những mặt còn hạn chế của công tác nghiên cứu thị trường đó là đội ngũ nhân viên phòng Marketing chưa có trình độ chuyên môn sâu, lực lượng còn quá ít (số lượng nhân viên của phòng mới có 4 người) trong khi khối lượng công việc và khối lượng thông tin phải xử lý còn quá ít. Do đó, trong thời gian tới chi nhánh nên tăng cường thêm một số nhân viên có trình độ chuyên môn, có năng lực, có kinh nghiệm và có sự đam mê các công việc liên quan đến hoạt động nghiên cứu thị trường cho phòng Marketing. Bên cạnh đó, cần có chiến lược đào tạo con người, nâng cao trình độ hiểu biết về công tác thị trường thông qua các lớp học ngắn hạn, nghiên cứu chuyên đề nhằm nâng cao chất lượng về lao động, đồng thời đưa ra những biện pháp khuyến khích các nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ngoài ra, do bản chất của hoạt động Marketing là một hoạt động hỗ trợ và có quan hệ mật thiết với các hoạt động khác của doanh nghiệp, do đó, chi nhánh nên có những biện pháp để gắn kết hơn nữa mối quan hệ giữa các phòng, các bộ phận trong chi nhánh, để những bộ phận này