Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI

MỤC LỤC Lời mở đầu Chuẩn bị bơi ra biển lớn làm ăn, các doanh nghiệp đều bức xúc trưng trở với bài toán “tìm đâu tướng giỏi – quân tinh”. Sau khi cổ phần hóa, các doanh nghiệp ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn nhân lực, tuyển chọn đội ngũ quản lý, nhân viên giỏi vào làm việc, sẵn sàng trả mức lương cao cho người biết làm việc đúng nghĩa. Đội ngũ lao động chất lượng cao, làm việc với năng suất cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng tài sản cũng rất di động. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để thu hút được nguồn nhân lực giỏi và giữ chân được nhân lực giỏi. Nhân lực luôn là trong tâm cốt yếu của mỗi doanh nghiệp. Trong quá trình thực tập, em nhận thấy nhân lực là vấn đề nổi cộm của công ty. Do vậy em làm đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI” nhằm phân tích và nêu ra một số biện pháp và ý kiến của cá nhân em về công tác quản trị nhân lực của công ty. Bài viết của em gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Phần II: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp điện I – PCCI. Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp điện I. Bài viết mới chỉ là những nhận xét đánh giá chỉ quan của cá nhân em. Do vậy, vẫn còn có những thiếu xót về nội dung và sự không hợp lý trong các dùng từ. Em kính momg các thầy cô nhận xét và chỉnh sửa giúp cho bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn các thầy cô. Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 1. Khái niệm và đối tượng của quản trị nguồn nhân lực. ồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu càu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị…) Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiều là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng cong người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, và chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểun biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, …của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giời thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tang còn nhiều bí ẩn của con người. Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Theo giác độ là một chức năng của quản trị của tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo giác độ những công việc của Quản trị nhân lực thì có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ tuyển chọn duy trì phát triển sử dụng động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thong qua tổ chức của nó. Cho dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có lien quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 2. Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực 2.1. Mục tiêu Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để dạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu vấn đề quản lý con người trong tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của cán bộ công nhân viên đối với công việc chung của tổ chức, doanh nghiệp, khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ có sự tận tâm trong công việc được giao và trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp. 2.2 Vai trò Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu ‘Quản trị nguồn nhân lực’. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích… nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn giải quyết theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học. Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xwr của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nhân lực chụi trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thanh nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguòn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động của tổ chức đều được thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng tăng do: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức mốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mạng tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn sắp xếp, đào tạo điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quản tối ưu là vấn đề quan tâm hàng đầu. 3. Triết lý quản trị nhân sự Triết lý quản trị nhân lực là những quan điểm tư tưởng của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định đến hiệu quả, tinh thần và thái độ của người lao động. Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, tì có các quan niệm sau: Thứ nhất: “Con người được coi như là một loại công cụ lao động”. Quan niệm này được lưu hành rộng rãi đến thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợ nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi đến 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốnlàm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm những công việc mang tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học đựợc. Con người có thể chụi được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng đựoc ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột sức lao động của công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động. Thứ hai: “Con người muốn được xử xự như những con người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Thứ ba: “Con người có có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó. Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con người: Mô hình cổ điển Mô hình các quan hệ con người Mô hình các tiềm năng con người Cũng có 3 thuyết: Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z So sánh ba học thuyết về con người Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z - Con người về bản chất là không muốn làm việc. - Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. - Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. - Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. - Con người muốn tham gia các công việc chung. - Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác - Người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. - Sự tin tưởng, sự tế nhị trong xư sử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố dẫn đến sự thành công của người quản trị. - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. - Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi, lặp lại nhiều lần các thao tác. - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. - phải để cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. - Có quan hệ hiều biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. - Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện. - làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. - Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. - Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo. - Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. - tin tưởng trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. - Đôi khi ỷ lại, thu động trông chờ. II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực 1. Thiết kế và phân tích công việc 1.1 Các định nghĩa và Thiết kế công việc Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện. Vị trí:(vị trí việc làm) biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bở một người lao động hoặc là tất là những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Việc tạo thành công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân công lao động) trong nội bộ tổ chức. Công việc đó có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan trọng. Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào tạo…Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động. Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể để thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như trong các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau: Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện. Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn… Trong 3 yếu tố trên thì phần nọi dung công việc là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc. Có 5 đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung của công việc: Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người. Tính xác định của nhiệm vụ là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả có thể trông thấy được. Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc đến những người khác, tới tổ chức nói chung hay đối với toàn xã hội. Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc… Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của họ. 1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì: những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiều được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau: Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung: Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất ( các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu , tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trong bản mô tả công việc. Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc. Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quản cáo về vị trí làm việc mới. Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. Lấy đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào. Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm. Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá. Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương. Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện. Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được. An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn. Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc. Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh chấp, khiếu nại… 2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 2.1 Khái niệm và vai trò của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính xem có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoặc hoá nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. 2.2 Các kế hoạch nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoặch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có kế hoặc chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ững với nó cũng phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoặc nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức. Thời hnạ của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoach hoá nguồn nhân lực - Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch nguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp cảu sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. - Tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề, có nghề mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực. - Độ dài thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực: khoảng thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức. Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường: các điện kinh tế, chính trị xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm dịch vụ không ổn định, quy mô của tổ chức nhỏ, kinh nghiệm quản ký yếu… thì thường xác định của độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực ngắ tuỳ theo đặc điểm cụ thể của từng công ty từng ngành. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định, có kinh nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực lad dài tùy theo ngành nghề và từng tổ chức. - Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định roc những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung như thế nào và do các nguyên nhân nào. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có ra sao? Tìm kiếm nguồn nhân lực mới dễ hay khó… 3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 3.1 Tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức . Mọi tổ chức phải có đầy đủ chức năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình đọ cao nhưng họ không được tuyển chọn và không được biết các thông tin tuyển mộ , hoặc không có cơ hội để nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được các yêu cầu như mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và mphát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao đông… Có hai phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực: + Tuyển mộ từ nguồn bên trong của tổ chức: Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các nhân viên trong tổ chức. thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này tổ chức có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu càu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ các phần mền nhân sự của tổ chức. Trong bản này thường bao gồm những thông tin như; kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác có liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. + Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như tuyền hình, phát thanh, tạp chí, internet… Nội dung quảng cáo phụ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao độngcần tuyển mộ và tính chất công việcmà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biết. Đối với phương pháp này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới việc làm và giới thiệu việc làm. Thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học cao đẳng, dạy nghề. 3.2 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá các ứng viên qua nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngưòi phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thun hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu đươi đây: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực Tuyển chọn được những người có trình đọ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tớ năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển chon được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với các chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cúng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí về đào tạo lại hay tuyển chọn lại và tránh được những thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học. Quá trình tuyển chọn: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của nhân viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham gia công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) 4. Bố trí nhân lực và thôi viêc Bố trí nhân lực bào gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện một các có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động. Mặt khác các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu hiệu quả đến mức độ có thể thể nhất. Định hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về; + Chế độ làm việc bình thường hàng ngày + Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc + Tiền công và phương thức trả công + tiền thưởng và cá phúc lợi dịch vụ + Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao đông + Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tinvà y tế + Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp + Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp + Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp + Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có quyền và chụi trách nhiệm ra quyểt định tuyên chuyển. Khi thuyên chuyển cần bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động. khi thuyên chuyển cần căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới. Việc thuyên chuyển đối với những người lao động “có vấn đề” cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp gíáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận. Đề bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn. Mục đích của việc đề bạt là biên chế người lao động voà một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là là có giá trị cao hơn vị trí của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Đề bạt lao động có hai loại: Đề bạt ngang hoặc Đề bạt thẳng. Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán. Một chính sách tốt thể hiện quan điểm của nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho người lao động. Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỉ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình đọ cán bộ không đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc0. Xuống chức phải được thực hieenj trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình thình thực hiện công việc của người lao động. Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan h lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thưon, sa thải và tự thôi việc. Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất. thừ biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức cần đưa ra các quýet định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó có thể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khó khăn. Tổ chức có thể đưa ra những cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người lao động không bất ngờ khoi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có các biện pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động như bôùi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới, giới thiệu việc làm mới… Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Người la động bị đuổi việc do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Người lao động có thẻ bị sa thải do lý do séc khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc. Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân vè phía người lao động. Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó càn người thay thế. Tuy nhiên nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xoá bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc. Hưu trí: Không phải là sự thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật,nó cho phép người lao động được nghie ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác. III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực 1. Những khái niệm cơ bản 1.1 Nhu cầu Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn vì một cái gì đó. Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trrường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định, nhận thức cao sẽ cso khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhânđồng thời tạo ra một nhu cầu khác thưo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý có thẻ điều khiển được các cá nhân. Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiển trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình tất yếu lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hoá. 1.2 Lợi ích Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. 1.3 Động cơ, động lực Động cơ là lý do hành động của con người. Khi xác định được động cơ làm việc, con người sẽ xác định được chính xác mục đích của việc làm và những gì cần thiết phải làm. Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ. Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích. Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý cần phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không?, họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng?, họ nhìn thời gian để mong chóng xong công việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu?, họ sáng tạo hay dập khuôn trong công việc?. Đó chính là những biểu hiện của người lao động. Là cơ sở Lý do Nhu cầu Hành động Động cơ, động lực Đạt Được Xuất hiện nhu cầu mới Được Thỏa mãn Kết quả 2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 2.1 Những công cụ kinh tế 2.1.1 Những công cụ kinh tế trực tiếp 2.1.1.1 Lương a) Khái niệm: Tiền lương là phẩn thù lao cố định mà mà người lao động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình đọ và thâm niên của người lao động. b) Vai trò của tiền lương: + Với người lao động: Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế, nó là công cụ kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích lao động. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp họ trang trải cho cuộc sống. Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình. Đạt được tiền lương cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. + Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì và thu hút người lao động giỏi. Như vậy, đối với người sử dụng lao động, tiền lương là khoản chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng khoản chi phí này có hiệu quả. Đối với doanh nghiệp, tiền lương của người lao động pahir được ch trả một cách hợp lý để là đòn tăng năng suất lao động, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. c) Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động - Trả lương theo thời gian có thưởng. - Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân - Trả lương theo sản phẩm tập thể - Trả lương thưo sản phẩm có thưởng. - Trả lương thưo giờ tiêu chuẩn. - Trả lường khoán. d) Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao động cần phải đảm bảo những nguyên tắc sau: - Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động. - Tiền lương dựa trên cơ sở phải thảo thuận trước giữa doanh nghiệp và người lao động. - Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng. - Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động 2.1.1.2 Tiền thưởng a) Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thàn tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn. b) Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng, coi đó là một phần của chính sách phúc lợi. Tiền thưởng đã trực tiếp làm tưng thu nhập của người lao động, tác động mạnh mẽ đến đông cơ kinh tế của họ. c) Các hình thức thưởng: + Thưởng theo biểu hiện của công việc như: năng suất, chất lượng, tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian… Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng. + Khen thưởng dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: chia lãi. Một khi thu nhập của nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung, kết quả chung của công việc. Khi đó, nhân viên sẽ cố gắng làm việc có hiệu quả hơn, vì họ ý thức rằng: họ đang làm việc cho chính họ chứ không phải đi làm thuê. Có 4 phương pháp phân chia lãi: Chia đều cho tất cả nhân viên. Chia theo cấp bậc. Thâm niên làm việc. Tính chất kỹ thuật công việc. d) Nguyên tắc khi xét thưởng - Tiền thưởng phải gắn với mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. - Tiền thưởng phải được căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và được công khai đến tất cả nhân viên. - Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và cá hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm lao động. 2.1.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 2.1.2.1 Đào tạo và phát triển a) Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. b) Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua viecj giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của minh một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp : Nâng cao năng suất lao động. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Giảm bới sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 2.1.2.2 Các loại phúc lợi cho người lao động. a) Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. b) Vai trò: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh… - Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp giữ giàn một lực lượng lao động có trình độ cao. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH,BHYT, bảo hiểm thất nghiệp. c) Các loại phúc lợi + Phúc lợi bắt buộc: là một khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo hiểm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bao gồm 5 chế độ: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. + Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của các lãnh đạo ở công ty. Bao gồm các loại như: Bảo hiểm sức khỏe. bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khẳ năng lao động, phúc lợi bảo đảm thu nhập, phúc lợi bảo đảm hưu trí, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…Các dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán hàng giảm giá, cho vay tín dụng, trợ cấp về giáo dục đào tạo, tư vấn, phúc lợi chăm sóc y tế, dịch vụ giải trí, chương trình thể thao văn hóa… d) Các nguyên tắc của phúc lợi. - Chương trình đó phải vừa có lợi ích cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến là kết quả tăng NSLĐ, chất lượng phúc lợi, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức. - Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức. - Chương trình phải được xây dựng một cách rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người. - Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ. 2.2 Nhóm công tâm lý giáo dục. 2.2.1 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi, lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. a) Phong cách cưỡng bức: Với phong cách này những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát . Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ. Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh. Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính, tổ chức. Tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng, nó làm triệt tiêu động lực động lực của người lao động. b) Phong cách dân chủ: Đây là phong cách sử dụng rộng rái sự thạm gia đóng góp của các cá nhân dặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền. Chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất qaun tâm đến việc xây dựn củng cố các mối quan hệ. Ưu điểm: phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức, Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người, thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm của nhân viên. c) Phong cách tự do. Với phong cách này, nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới. Cấp dưới được tự do trong quá trình xác định mục tiêu nhỏ và công cụ thực hiện ,mục tiêu. Cấp trên giao quyền cho cấp dưới, và chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách này, nhà quản lý quan tâ đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới, và quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ. Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm của nhân viên. Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai ấy làm, khó khăn trong việc hướng các hoạt đông của các cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức và phá vỡ tính thống nhất. Với người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được đông lực lớn. Song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích làm việc với công ty nhỏ, ở đó mọi người xích lại gần nhau hơn và dễ chia sẻ hơn. Nhu càu giao tiếp cúng là một trong những nhu cầu chính của con người. 2.2.2 Môi trường làm việc Đối với mỗi người lao động, họ lao động vì rất nhiều lý do. Doanh nghiệp cần xác định được lý do, động cơ người lao động làm việc. Động cơ đó là gì, mục tiêu người lao động đặt ra là gì khi tham gia vào tổ chức? Từ đó, xác định những yếu tố cong việc tạo nên những yếu tố thuận lợicho người lao động. Để giữ chân người lao động, mỗi tổ chức cần nêu rõ những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của tổ chức mình, và những điều đó cần được công bố một cách công khai trên toàn thể công ty. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp là một điều cần thiết. Khi tồn tại trong doannh nghiệp một triết lý sống, những quy tắc ứng xử chung, xẽ tạo ra một không khí làm việc chan hòa, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động. Tô chức cần tạo điều kiện thuận lợi về điều kiện làm việc của người lao động,. Giữ chân người lao động bằng công cụ lao động hiện đại tiên tiến và phì hợp nhất. Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài cho người lao động và sự nỗ lực của họ dành cho tổ chức. 2.2.3 Đánh giá thực hiện công việc Sự khác biệt về trình độ của các nhân viên, thái độ làm việc của các nhân viên là hoàn toàn khác nhau. Để có sự công bằng trong lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt… và các khoản phúc lợi đồng thời có các biện pháp phạt thỏa đáng cần có hệ thống công cụ đánh giá công việc. Các phương pháp đánh giá phổ biến: Phương pháp đánh giá đồ họa. Phương pháp danh mục kiểm tra. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp so sánh. Phương pháp xếp hạng. Phương pháp phân phối bắt buộc. Phương pháp tường thuật. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Để đánh giá có hiệu quả, đánh giá công việc cần phải đảm bảo tính phù hợp. tính nhạy cảm, tính thực tiễn, tính được chấp nhận, tính đáng tin cậy. 2.3.Những công cụ hành chính tổ chức. 2.3.1 Cơ cấu tổ chức Hệ thống cơ cấu tổ chức rõ ràng nghĩa là những nhiệm vụ, quyền hạn được phân bổ một cách rõ ràng. Ai làm công việc gì, chịu trách nhiệm về những điều gì, chịu trách nhiệm trước ai, nếu không hoàn thành công việc thì sẽ lmaf sao? Hệ thống cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho sự phối hợp công việc một cách nhip nhàng hơn, tiến độ công việc sẽ được đẩy nhanh hơn. Người lao động ssex ya thức được những gì phải làm, họ do ai quản lý…Sự rõ rang đó giúp người lao động an tâm hơn khi làm việc, họ sẽ xác định mục tiêu nhanh hơn và những công cụ dành cho công việc được rõ ràng hơn… 2.3.2 Những phương pháp hành chính Mỗi tổ chức đều có hệ thống những quy tắc chung để điều chỉnh hành vi của nhân viên. Nếu hệ thống quy tắc này quá cứng nhắc sẽ tạo ra sự gò bó, áp lực và tâm lý bị áp đặt của nhân viên. Hệ quả là nhân viên luôn phải chịu một áp lực khi làm việc. Tâm lý không thoải mái sẽ dẫn đến hiệu quả công việc kém đi, hoặc người lao động sẽ muốn tòm một nơi khác làm việc để có thể thoải mái hơn. Nếu hệ thống quy tắc này quá chung chung, sơ sài thì nhân viên sẽ quá tự do , sự kết cấu của tổ chức kém đi, không tạo ra sự đoàn kết trong tổ chức. Do vậy hệ thống những quy tắc chung của tổ chức cần phù hợp với điều kiện của tổ chức, với người lao động và phải được cụ thể hóa bằng văn bản và phải được công khai một cách rõ ràng. Những nhà quản lý cấp cao sẽ phải gương mấu và nghiêm túc tuan thủ những quy tắc đó. Và cần điều chỉnh những quy tắc đó cho phù hợp với từng thời kỳ, và tạo cho nó thành bản sắc văn hó công ty. 2.4 Mối quan hệ giữa những công cụ nói trên trong công việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Lương thưởng là công cụ để tuyển dụng lao động. Người lao động làm việc khi họ nhận được thù lao động trực tiếp, Nhưng để họ có thể hoàn thành công việc một cách dễ dàng và thuận lợi thì cần có một có cấu tổ chức rõ ràng, có những phân hệ với đầy đủ những nhệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Khi người lao đã nhận thức rõ nhiệm vụ và quyền hạn của mình thì và những công việc cần phải làm và họ đã quen với công việc thì để họ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, có hiệu quả trong công việc thì tổ chức cần phải có những chinh sách đào tạo và phát triển một cách hợp lý. Chú trong phát huy tài năng của cá nhân phù hợp với nhu cầu tổ chức. Nhưng để người lao động gắn bó với công việc và gắn bó lâu dài với công ty thì môi trường làm việc của tổ chức cần có những hệ thống văn hóa, những chuẩn mực đạo đức nhất định trong tổ chức. Người lao động cần thăng tiến, cần có có những nhu cầu khác khi trình độ của họ đã cao và khả năng làm việc đã tốt. Do vậy, để giữ chân họ, thì tổ chức cần có hệ thống đánh giá công bằng, hợp lý để thỏa mãn yêu cầu của người lao động. Tóm lại những công để duy tri nguồn lao động trong tổ chức cần phải được thực hiện một cách hợp lý và nhịp nhàng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực theo chiến lược phát triển nhân lực của công ty. Sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa các công cụ nói trên. Gắn bó Phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đánh giá đẻ thăng tiến Làm việc hiệu quả tốt Làm việc Đào tạo, phát triển CCTC, phương pháp hành chính Lương, thưởng Chương II: Phân tích thực trạng về qunr trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI I/ Tổng quan về Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1. Giới thiệu chung về cơ cấu công ty công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN I Tên giao dịch quốc tế: POWER CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY NO I Tên viết tắt bằng tiếng Anh: PCC1 Trụ sở văn phòng: Số 18 Lý Văn Phúc – Quận Đống Đa – Hà Nội – Việt Nam Số điện thoại: (84 – 4) – 8.456.329 Số fax: (84 – 4) – 8.452.651 Email: pcc1@fpt.vn Đăng ký kinh doanh số: 0103008651 Cấp ngày: 20/07/2005 Cơ quan đăng ký kinh doanh: Sở Kế hoạch & Đầu tư Hà Nội Các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp: 1. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I – Đại Mỗ Địa chỉ: Đại Mỗ - Từ liêm – Hà Nội. 2. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I - Ba La. Địa chỉ: Xã Phú lương – Hà Đông – Hà Nội 3. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I Miền Nam. Địa chỉ: Số 135/1/82 Nguyễn Hữu Cảnh – P22 – Bình Thạnh – Tp HCM 4. Chi nhánh Công ty Cổ phần xây lắp điện I – Trung tâm tư vấn: Địa chỉ: 18 Lý Văn Phúc – Cát linh – Đống Đa – Hà Nội. 5. Chi nhánh I.4 – Công ty Cổ phần xây lắp điện I. Địa chỉ: Số 471 Nguyễn Tam Trinh – Hoàng Văn Thụ - Hoàng Mai – Hà Nội. 6. Chi nhánh I.5 – Công ty Cổ phần xây lắp điện I. Địa chỉ: Mỹ Đình – Từ liêm – Hà Nội. 7. Tổng đội xây lắp điện 1. Địa chỉ: Phường Ninh Thành – Tp Ninh Bình – Ninh Bình 8. Tổng đội Xây lắp điện 2. Địa chỉ: Xã Văn Khê – Tp Hà Đông – Hà Tây. 9. Tổng đội Xây lắp điện 3. Địa chỉ: Xã Xuân Phương – Từ Liêm – Hà Nội. 10. Tổng đội xây lắp điện 4. Địa chỉ: xã Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội. 11. Tổng đội xây lắp điện 5. Địa chỉ: xã Phú Lâm – Hà Đông – Hà Nội 12. Tổng đội xây lắp điện 6. Địa chỉ: xã Mai Sơn – huyện Yên Mô – Ninh Bình. 13. Tổng đội xây lắp điện 8. Địa chỉ: xã Đại Mỗ - Từ Liêm – Hà Nội. 14. Xưởng cơ khí Yên Thường. Địa chỉ: xã Yên Thường – Gia Lâm – Hà Nội. . . SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty xây lắp điện I với tiền thân là công ty xây lắp điện I được thành lập theo Quyết định số 346/NL/TCCB-LD ngày 19/06/1993 của bộ Năng Lượng nay là Bộ Công Thương. Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 1236/QĐ-TCCB ngày 05/04/2005 của Bộ Công nghiệp. Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần số 0103008651, đăng ký lần đầu ngày 20/07/2005 do Sơ Kế hoạch và Đầu tư thàn phố Hà Nội cấp. Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần số 0103008651 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 20/07/2005, đăng lý thay đổi lần 1 ngày 26/09/2007, vốn điều lệ của công ty là 50 tỷ đồng. Trụ sở chính của công ty đặt tại số 18, Lý Văn Phúc, phường Cát Linh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. 1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty Xây lắp các công trình đường dây tải điện và trạm biến áp, các công trình nguồn điện, các công trình công nghiệp, dân dụng, kĩ thuật hạ tầng, giao thông, thủy lợi, bưu chính viễn thông. Sản xuất kinh doanh điện. Sản xuất kinh doanh thiết bị, kết cấu thép, kim khí, vật liệu xây dựng, vật liệu và phụ kiện công trình, chế tạo thiết bị xây dựng, thiết bị phi tiêu chuẩn. Lắp đặt, thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, đường dây cáp quang. Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện. Kinh doanh bất động sản, khách sạn, du lịch và các dịch vụ khác. Tư vấn đầu tư, khảo sát, thiết kế xây dựng các công trình điện, công nghiệp, dân dụng, tư vấn giám sát, đền bù, giải phóng mặt bằng. Dào tạo nghề xây lắp điện. Khai thác và chế biến đá các loại. Đo đạc bản đồ địa chính, giải thửa, trích đo thửa đất để phục vụ đền bù thi công công trình. 1.4. Giới thiệu về lực lượng lao động của doanh nghiệp Tổng số lao động của Công ty gồm : 1.117 người Trong đó : 156 cán bộ kỹ thuật và quản lý. 961 công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản, có tay nghề từ bậc 3 đến bậc 7. Hầu hết lực lượng cán bộ công nhân đã có thâm niên ngành nghề trên 5 năm, trưởng thành qua nhiều công trình lắp trạm, đường dây và xây dựng trọng điểm của Nhà nước và các công trình có vốn đầu tư nước ngoài: TỔNG HỢP LAO ĐỘNG TOÀN CÔNG TY TT Ngành nghề chuyên môn Cán bộ CN kỹ thuật Tổng số Đại học và trên ĐH Cao đẳng Trung cấp Bậc 5¸7 Bậc 3¸4 A Lao động gián tiếp 122 26 08 156 1 Xây dựng 12 12 2 Kiến trúc 06 06 3 Điện phát dẫn 52 07 59 4 Trắc đạc, địa chất 06 05 11 5 Tài chính, kế toán 20 05 25 6 Kinh tế, kế hoạch 25 07 32 7 Chuyên môn khác 01 02 08 11 B Lao động trực tiếp 03 03 22 124 809 961 1 Công nhân mộc 14 14 2 Công nhân nề 12 28 40 3 Công nhân bê tông 13 26 39 4 Công nhân sắt 06 28 34 5 Công nhân mạ 08 14 22 6 C.nhân hàn, tiện 15 22 37 7 C.nhân Đường dây 04 36 475 515 8 C.nhân lắp trạm 08 27 168 203 9 CN sửa chữa điện 03 04 07 10 CN hàn nối, TN  c.quang 08 08 11 CN TN điện 02 03 02 07 12 CN lái ôtô, cẩu 12 12 13 CN lái xe xích, máy xúc 06 06 14 CN sửa chữa ôtô 01 04 05 15 N.viên phục vụ khác 12 12 Tổng cộng 125 29 30 124 809 1.117 Hàng năm đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân đều được tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, huấn luyện an toàn, đảm bảo chất lượng lao động cao đáp ứng yêu cầu công việc của các dự án do Công ty thực hiện. 2. Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 2.1 Đặc điểm tình hình Các yếu tố khách quan từ bên ngoài Kinh tế Việt Nam nói riêng và kinh tế thế giới có nhiều biến động phức tạp ngoài dự báo, khủng hoảng tài chính và lạm phát trên toàn cầu gia tăng, sự bất ổn định về kinh tế vĩ mô Việt Nam. Thị trường vốn khó khăn nhất trong nhiều năm gần đây, chỉ số giá tiêu dung tăng lên đột biến, lãi suất ngân hàng tăng cao chưa từng có, thị trường chứng khoán tụt dốc, thị trường bất động sản đóng băng. Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản các dự án trong nước, đầu tư trực tiếp nước ngoài suy giảm đáng kể. Các yếu tố nội tại của công ty + Năng lực cạnh tranh của công ty còn nhiều hạn chế như: Năng lực tài chính còn yếu, nguồn vốn nhỏ hẹp so với kế hoạch sản lượng, doanh thu Máy móc thiết bị thi công trong nhiều năm chưa được đổi mới. Nguồn nhân lực kể cả bộ máy quản lý và khối lượng công nhân kỹ thuật còn thiếu về số lượng và hạn chế về chất lượng. Năm 2008 là giai đoạn đầu trong quá trình sắp xếp lại bộ máy quản lý và thay đổi các đơn vị thành viên. Các hợp đồng, các công trình còn tồn đọng về khối lượng thi công, tồn tại về quyết toán thu hồi vốn trong nhiều năm số lượng còn rất lớn. Tất cả những khó khăn khách quan và từ nội tại của công ty đã ảnh hưởng rất trực tiếp đến quá trình và kết quả hoạt động sản xuất của công ty. Bên cạnh đó công ty đã phát huy được thế mạnh nội tại của công ty đó là: sớm ổn định bộ máy quản lý công ty và các đơn vị thành viên, sự đoàn kết, thống nhất các mục tiêu kế hoạch của tập thể lãnh đạo, sự điều hành có tính kế thừa cao, hiệu quả và quyết liệt của bộ máy quản lý công ty, sự tin tưởng vào bộ máy lãnh đạo và sự lao động làm việc hăng say của tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty. 2.2 Một số chỉ tiêu cơ bản đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh 1. Giá trị sản xuất kinh doanh: 340,028 tỷ đồng 2. Tổng doanh thu: 281.993 tỷ đồng 3. Lợi nhuận sau thuế: - Giá trị lợi nhuận: 14,108 tỷ đồng Trong đó: + Lợi nhuận từ xây lắp và lợi nhuận từ các hoạt động khác: 8,981 tỷ đồng + Lợi nhuận từ kinh doanh bất động sản: 5,127 tỷ đồng - Tỷ lệ lợi nhuận vốn điều lệ: 25,72% 4. Trích nộp ngân sách: 17,321 tỷ đồng 5. Tổng quỹ lương: 42,488 tỷ đồng 6. Thu nhập bình quân: 2.200.000 đồng/người/tháng 2.3 Các kết quả đạt được trong sản xuất kinh doanh năm 2008 1. Giá trị sản xuất kinh doanh: 340,028 tỷ đồng 2. Tổng doanh thu: 281.993 tỷ đồng 3. Lợi nhuận sau thuế: - Giá trị lợi nhuận: 14,108 tỷ đồng Trong đó: + Lợi nhuận từ xây lắp và lợi nhuận từ các hoạt động khác: 8,981 tỷ đồng + Lợi nhuận từ kinh doanh bất động sản: 5,127 tỷ đồng - Tỷ lệ lợi nhuận vốn điều lệ: 25,72% 4. Trích nộp ngân sách: 17,321 tỷ đồng 5. Tổng quỹ lương: 42,488 tỷ đồng 6. Thu nhập bình quân: 2.200.000 đồng/người/tháng 2.4 Kết quả tăng vốn đầu tư và tăng vốn điều lệ a) Dự án khu nhà ở và dịch vụ thương mại Nàng Hương: - Tòa nhà CT1, CT2: Đã hoàn thành khoan cọc nhồi thí nghiệm, đại trà các tầng hầm. - Nhà CT1: Xây thô 01 tầng. - Nhà CT2: Xây thô 03 tầng. - Khu nhà liền kề: Hoàn thành phần thô các căn hộ. - Khu nhà biệt thự: Hoàn thành ép cọc và phần móng. Các kế hoạch hoàn thành dự án điều chỉnh chậm 3 tháng so với kế hoạch: hoàn thành 31/03/2010. b) Dự án trung tâm thương mại và nhà ở Mỹ Đình: Tạm dừng giai đoạn chuẩn bị đầu tư sau khi xin đính chính phương án kiến trúc điều chỉnh tòa nhà từ 17 tầng lên 25 tầng đã được UBND thành phố Hà Nội, Sở Quy hoạch kiến trúc chấp thuận. c) Liên kết đầu tư: Hội đồng quản trị đã thông qua và quyết định góp vốn đầu tư vào Công ty cổ phần khoáng sản Vinaincon do tổng công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam giữ cổ phần chi phối. Bắt đầu hoạt động từ quý I/2009. Vốn điều lệ giai đoạn I dự kiến: 30 tỷ VND. Tỷ lệ góp vốn của PCCI: 15% vốn điều lệ. Người đại diện phần vốn: Ông Trịnh Văn Tuấn. Lĩnh vực hoạt động: Thăm dò, khai thác, chế biến khoáng sản: Xuất nhập khẩu khoáng sản, vật tư, thiết bị công nghệ… d) Tăng vốn điều lệ lần 1: - Số cổ phần chào bán: 3.000.000 cổ phần. - Số cổ phần đã bán được: 1.667.000 cổ phần = 56% tổng số cổ phần đã chào bán. - Giá bán: 12.000 VND/ CP. - Số tiền thu được: 20.004.000.000 đồng, thặng dư vốn: 3.334.000.000 đồng. - Ngày kết thúc đợt chào bán: 15/09/2008. - Vốn điều lệ tại ngày 31/12/2008: 66.670.000.000 đồng. 2.5 Những tồn tại và hạn chế cần khắc phục a) Công tác tổ chức, quản lý, phong trào: - Hệ thống quy chế quản lý còn thiếu, triển khai chưa sâu rộng ở các đơn vị thành viên, một số đơn vị chưa có quy chế hoạt động như: Xưởng cơ khí Yên Thường, các Tổng đội xây lắp. - Công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa được chú trọng. - Quản lý chất lượng theo hệ thống ISO chưa đồng bộ, chưa thiết thực hiệu quả, đặc biệt là trong quản lý chất lượng sản phẩm cơ khí. - Chất lượng nguồn nhân lực thấp: + Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Chưa có chương trình kế hoạch đào tạo, bổ sung, còn tập trung quá nhiều vào chuyên môn và tác nghiệp, chưa có điều kiện, đầu tư thời gian, công sức cho công tác quản lý, tham mưu, học tập và nghiên cứu. + Đối với công nhân: Tỷ lệ lao động có tay nghề, chuyên môn cao còn thấp khoảng 30%. Phần lớn công nhân vẫn làm việc theo thói quen, tập quán sản xuất nhỏ, ý thức tổ chức kỷ luật và tác phong công nghiệp kém. b) Công tác sản xuất kinh doanh: - Chất lượng sản phẩm cơ khí chưa đồng đều, chưa bền vững, chưa có tư duy xây dựng thương hiệu. - Công nghệ, thiết bị thi công còn lạc hậu. - Các quy trình quản lý còn thiếu, áp dụng chưa nhất quán. c) Công tác tài chính kế toán: - Quy trình tính toán hiệu quả sử dụng nguồn vốn và hoạt động tài chính chưa được quan tâm đúng mức. - Cập nhật chính sách tài chính, thuế để áp dụng, hướng dẫn đơn vị áp dụng còn nhiều tồn tại so với yêu cầu. - Công nợ phải thu, tuy đã chuyển biến, cải thiện rất đáng kể nhưng vẫn còn một số tồn tại giải quyết chưa dứt điểm. d) Công tác đầu tư bất động sản: - Tiến độ quy hoạch tổng thể sử dụng quỹ đất và triển khai các dự án tiếp theo còn chậm trễ so với kế hoạch đã đề ra. - Mặc dù còn có yếu tố khách quan nhưng tiến độ thi công dự án Nàng Hương chậm so với tiến độ 03 tháng. 3. Mục tiêu nhiệm vụ và các giải pháp thực hiện kế hoạch năm 2009 Theo biểu báo cáo thực hiện kế hoạch thực hiện kế hoạch năm 2008 và kế hoạch sản xuất kinh doanh 2009 thì công ty có một số chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2009 như sau: Giá trị SXKD: 674,068 tỷ đồng. Tăng trưởng /năm 2008: 198%. Doanh thu: 463,156 tỷ đồng. Tăng trưởng/ năm 2008: 164%. Lợi nhuận sau thuế: - Giá trị lợi nhuận: 22,367 tỷ đồng. Tăng trưởng/ năm 2008: 159%. - Lợi nhuận trên vốn điều lệ: 30,04%. Tăng trưởng/ năm 2008: 117% Trong đó: + Lợi nhuận từ xây lắp: 13,670 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm 2008: 152%. +Lợi nhuận từ KD- BDS: 8,69 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm2008: 170%. Trích nộp ngân sách: 29, 392 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm 2008: 170%. Tổng quỹ lương: 52,183 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm 2008:123%. Thu nhập bình quân của người lao động: 2.500.000 đồng/người/tháng. Tăng trưởng so với năm 2008; 114%. 4. Các giải pháp nhằm đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu năm 2009 a) Giải pháp cho công tác tổ chức và quản lý: - Lập kế hoạch chi tiết và triển khai tích cực cho công tác sắp xếp, chuyển đổi mô hình quản lý các đơn vị. - Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, lập kế hoạch đào tạo và trích nguồn quỹ đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý cho cán bộ, chuyên viên. - Quán triệt chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chuyên môn, bộ máy quản lý, áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý ISO góp phần nâng cao nhân lực bộ máy quản lý. b) Giải pháp để thực hiện mục tiêu SXKD xây lắp, sản xuất kết cấu thép; - Xây dựng tốt thị trường truyền thống, định hướng thị trường tiềm năng, phân khúc thị trường để đảm bảo đủ nguồn việc có lợi thế và có hiệu quả. - Quản lý tốt tất cả các chi phí cho hoạt động của công ty nhằm đảm bảo mục tiêu lợi nhuận đồng thời kích thích được sản xuất. - Xây dựng và áp dụng các qui định về các mốc hoàn thành công tác quản lý trong SXKD như: + Thời gian tối đa hoàn thành quyết Hồ sơ nghiệm thu thanh toán khối lượng. + Thời gian tối đa hoàn thành Bàn giao công trình kể từ ngày đóng điện. + Thời gian tối đa hoàn thành Hồ sơ hoàn công và quyết toán vật tư A – B. + Thời gian tối đa hoàn thành Quyết toán hợp đồng xây lắp chế tạo cột kể từ ngày đóng điện. + Thời gian tối đa hoàn thành Báo cáo định kỳ: tháng, quý năm về khối lượng, sản lượng, kế hoạch kỳ sau. + Thời gian tối đa hoàn thành Báo cáo khối lượng hoàn thành, xây dựng và quyết toán lương hàng quý năm. + Thời gian hoàn thành báo cáo tài chính hàng quý, năm… - Nghiên cứu đầu tư công nghệ, thiết bị thi công tiên tiến nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và khu vực. - Triển khai áp dụng các công nghệ tin học phù hợp trong hoạt động của hệ thống quản lý công ty. c) Giải pháp đối với công tác đầu tư và hợp tác đầu tư: - Điều hành tích cực và quyết liệt về tiến độ và chất lượng dự án Nàng Hương. - Chuẩn bị tốt kế hoạch nguồn vốn cho dự án đang và chuẩn bị đầu tư. - Lập kế hoạch và chọn đơn vị tư vấn quy hoạch, đơn vị tư vấn thiết kế có năng lực để triển khai tốt qui hoạch và thiết kế các dự án tiếp theo. II/ Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 1. Những đặc điểm đặc trưng của lao động trong ngành 1.1. Về trình độ lao động Theo tính chất của ngành xây lắp điện, cơ cấu lao động trong ngành được phân chia thành nhiều lớp trình độ khác nhau ở nhiều ngành nghề đào tạo khác nhau: kỹ sư xây dựng, kỹ sư điện, các kỹ thuật viên, công nhân cơ khí, công nhân điện, công nhân cột, lái xe, bảo vệ, văn thư, cấp dưỡng, tạp vụ… Trình độ chuyên môn của lao động trong ngành được phân cấp rõ rệt. Trình độ nhận thức cũng rất khác biệt. Chính vì có rất nhiều vị trí làm việc, mỗi vị trí đòi hỏi những trình độ khác nhau, do vậy dẫn đến một khó khăn trong quản lý lao động. Tính chất công việc trong ngành xây lắp đòi hỏi rất chính xác, cẩn thận, và phải có sức khỏe tốt. Bản thân người lao động cần có những kỹ thuật về nghiệp vụ tốt và sức khẻo tốt. 1.2. Về tính chất công việc và môi trường làm việc Do đặc điểm của sản phẩm ngành xây lắp là công trình xây dựng và những công trình truyền tải điện năng, do vậy buộc lao động phải làm việc tại công trường lao động. Hơn nữa công trường lao động thường không cố định một chỗ, vì thế rất dễ gây ra sự nhàm chán trong công việc, và công ty cần quản lý cả chế độ sinh hoạt thường ngày của công nhân. Môi trường làm việc độc hại, địa điểm làm việc không cố định, gây tổn hại sức khỏe đến công nhân và cán bộ. Công việc của ngành xây dựng thường xuyên phụ thuộc vào thời tiết. Những nơi làm việc có khí hậu khắc nghiệt như mưa to thường xuyên, nắng gắt, sạt nở…Gây ra những tai nạn lao động bất thường hoặc những sự cố không đáng có. Lao động trong ngành phụ thuộc rất lớn vào số công trình nhận được, đặc biệt là số lượng công nhân. Do vậy sẽ có một khối lượng lớn lao động thời vụ tồn tại trong công ty. Vấn đề đặt ra là duy trì một khối lượng lao động thời vụ hợp lý để bảo đảm tiến độ làm việc của công ty. Do tồn tại một số lượng lớn lao động thời vụ trong ngành, nên việc mua bảo hiểm về tai nạn lao động hoặc trang bị những thiết bị an toàn lao động cho công nhân là vấn đề rất khó giải quyết ở trong ngành. 2. Thực trạng về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực của PCCI 2.1 Thiết kế và phân tích công việc Hiện nay ở công ty PCCI đã có bản phân tích công việc cho từng vị trí làm việc. Tất cả các vị trí làm việc đều được miêu tả rõ các công việc cần phải làm và các tiêu chuẩn cần có cho một vị trí làm việc. Nhưng công ty mới chỉ có tiêu chuẩn quy định chức danh cho những lao động thuộc phòng kỹ thuật và những vị trí làm việc trực tiếp tham gia thi công, chưa có bản phân tích công việc hay mô tả công việc cho các nhân viên của phòng kinh doanh hay của phòng kế toán, hay của phòng phát triển thị trường. Hơn nữa bản tiêu chuẩn chức danh của công ty mới chỉ nêu ra những tiêu chuẩn cần có cho một chức danh làm việc. Nhưng công ty mới chỉ có bản tiêu chuẩn quy định chức năng quản lý. Bản tiêu chuẩn này mới chỉ quy định về chức năng của từng vị trí làm việc. Tức là bản tiêu chuẩn này mới chỉ nêu ra được tên công việc (chức danh công việc), và tóm tắt các nhiệm vụ các nhiệm vụ của công việc cần phải làm. Nhưng bản tiêu chuẩn này chưa đưa ra trách nhiệm của từng người ở từng vị trí công việc, và cũng chưa đưa ra được họ có quyền hạn gì và có quyền sử dụng những nguồn lực gì trong khi thực hiện công việc. Ví dụ, đây là tiêu chuẩn chức danh cho vị trí Quản đốc xưởng cơ khí. Xưởng cơ khí là một đơn vị sản xuất của công ty có nhiệm vụ tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất công ty giao. Quản đốc xưởng cơ khí phải đạt được những yêu cầu sau: Là người am hiểu sâu rộng về công nghệ gia công chế tạo cơ khí , am hiểu về tính năng công nghệ của các thiết bị chế tạo. Có khả năng tổ chức sản xuất tốt, quản lý và bố trí nhân sự của xưởng, quản lý vật tư sản xuất, quản lý các tài sản, trang thiết bị của xưởng, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động trong lao động sản xuất. Tổ chức sản xuất đúng tiến độ kế hoạch được giao và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm (bao gồm cả quá trình bảo hành theo quy định) của xưởng sản xuất Am hiểu về kinh tế, tổ chức ghi chép chứng từ ban đầu theo đúng quy định của Công ty, tổ chức thanh quyết toán chi phí theo quy định của công ty. Phải đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty giao trên các chỉ tiêu: + Tiến độ gia công, chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn lao động. + Doanh thu thực hiện. + Mức lợi nhuận. + Mức lương bình quân của CBCNV theo quy định của công ty. 2.2 Tuyển mộ và tuyển chon nguồn nhân lực. Do đặc điểm của một công ty xây lắp nên nhân lực chủ yếu trong công ty là công nhân và là nam giới. Do vậy việc tuyển chọn công nhân cũng mang những đặc thù riêng. Đối với nguồn nhân lực trình độ cao như kỹ sư kế toán, công ty cũng đã có những phương pháp tuyển mộ khá hay như thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Thông tin về tuyển mộ sẽ được công khai với tất cả CBCNV trong công ty. Sự thu hút này nhằm mục đích có sự giới thiệu những ứng cử viên cho các vị trí của CBCNV. Qua việc thông báo này, công ty có thể sẽ tìm được những những nhân lực mới phù hợp với điều kiện của công ty. Ngoài ra, công ty còn thông báo thông tin tuyển dụng trên website của công ty là “pcc1.vn”. Trên website của công ty có mục tuyển dụng. Trên mục này thông báo thông tin tuyển dụng của công ty nhằm quảng bá rộng rãi thông tin của công ty. Mặc dù vậy, công ty vẫn chưa có một quy trình tuyển mộ, và tuyển chọn rõ ràng. Đôi khi nguồn nhân lực được tuyển vào công ty chưa được lựa chọn một cách cẩn thận.Chiến lược tuyển mộ, kế hoạch tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ chưa được xây dựng một cách rõ ràng và xem xét một cách kỹ lưỡng. 2.3 Bố trí nhân lực và thôi việc. Thông thường, khi một nhân viên mới được vào làm việc cho công, nhân viên sẽ được giao cho một số công việc làm luôn. Không có người hướng dẫn trực tiếp trong thời gian đầu. Mọi công việc đều do nhân viên tự học hỏi và tìm hiểu trong quá trình làm việc. Hầu như không có một chương trình định hướng nào cho nhân viên. Có thể nhân viên sẽ được thỏa thuận trươc về lương, thưởng, giờ làm việc. Nhưng các nhân viên mới không hề có sự trang bị kiến thức về nội quy, quy đinh về kỷ luật lao động, an toàn lao động trong công ty, phương thức sử dung các công cụ dụng cụ lao động, cơ cấu tổ chức của công ty, mục tiêu niệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, lịch sử, truyền thống của công ty… Đối với công nhân trong công ty, việc bị đuổi việc hay nhận vào làm là do quản đốc công trình quyết định. Phần lớn, công nhân trong công ty là lao động nông nghiệp chuyển sang, do vậy, họ chưa có ý thức cao trong kỷ luật lao động. Công nhân thường tự ý thôi việc, hoặc tự ý xin vào làm việc ở bất kỳ thời điểm nào. Do vậy, việc quản lý đội ngũ công nhân là việc khá khó khăn. Đối với đội ngũ kỹ sư,do tính chất của công việc là hay pahir làm xa ở những công trường với cường độ làm việc cao, do vậy, họ có những thói quen lao động tự do, độc lập nhưng lại rất tùy tiện. Do vậy, công việc thuyên chuyển, đề bạt cần được xem xét và sử dụng một cách linh hoạt. 3. Thực trạng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại PCCI. 3.1 Những công cụ kinh tế gián tiếp 3.1.1 Lương Hiện nay công ty đã ban hành Quy chế trả lương ban hành kèm theo Quyết Định số 71/QĐ-CPXLĐI- HĐQT ngày 27 tháng 10 năm 2008. Phạm vi áp dụng của Quy chế: Quy chế được áp dụng cho tất cả các đơn vị trực thuộc công ty. Đối với các chi nhánh trực thuộc công ty, các công ty TNHH một thành viên, căn cứ vào tình hình cụ thể của từng đơn vị, xây dựng Quy chế trả lương của đơn vị mình trình HĐQT phê duyệt trước khi ký Quyết định ban hành chính thức. Cơ sở pháp lý của quy chế: Công ty đã áp dụng thang bản lương của nhà nước để làm cơ sở đóng BHXH, BHYT, và giải quyết chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của nhà nước. Việc trả lương cho người lao động căn cứ vào công việc, chức danh đảm nhiệm và mức độ hoàn thành công việc được giao, hiệu quả mạng lại cho công ty. Hình thức thanh toán: Tiền lương được thanh toán cho người lao động thực hiện mỗi quý một lần. Các tháng trong quý tạm ứng từ 1 đến 2 lần. Đối với hợp đồng lao động, tiền công được tính trả trọn gói theo công việc nhất định: không áp dụng quy chế này. Việc ban hành quy chế trả lương rõ ràng tạo một sự công khai nhất định, như một lới hứa, lời cam kết của công ty đối với việc trả thù lao động cho người lao động. Người lao động sẽ yên tâm làm việc hơn, họ yên tâm rằng họ sẽ nhận được bao nhiêu tiền công trong khoảng thời gian lao động là bao lâu, họ sẽ so sánh dễ dàng trước khi vào công ty làm việc. Mức lương như vậy sẽ là cao hay thấp so với các công ty cùng ngành, các vị trí tương tự? Họ sẽ có quyết định đúng đắn,và dứt khoát tham gia vào công ty. Do đặc thù của một đơn vị xây lắp, có nhiều hạng mục và nhiều công trình, nên có nhiều loại hình lao động. Do vậy cơ cấu tiền lương cũng phải phù hợp cho từng đối tượng lao động. Quy chế tiền lương đưa ra khá rõ ràng, bao gồm cả cách tính tiền lương, quỹ lương, cách điều chỉnh quỹ lương cho từng đối tượng cụ thể. Tiền lương của từng ngành nghề được quy định trong điều 4 và điều 6 của Quy chế trả lương. Tiền lương đối với công tác xây lắp: Tổng tiền lương = Tiền lương của công nhân trực tiếp + Tiền lương của bộ máy quản lý. Trong đó: Tiền lương của công nhân trực tiếp = Tổng tiền lương nhân công sản xuất trực tiếp theo dự toán + Tổng tiền lương lao động phụ trợ. Tiền lương của lao động phụ trợ = Tổng tiền lương thợ điều khiển máy thi công theo định mức dự toán khoán (bằng 9,5% của chi phí máy thi công) + Tổng tiền lương công nhân bốc dỡ đóng gói, trung chuyển vật liệu nội bộ tuyến (hưởng 1,35% giá trị vật liệu) + Lương lái xe tải, xe cẩu vận chuyển đường dài (tính thưo định mức chi phí vận chuyển đường dài). Tiền lương của bộ máy quản lý toàn công ty = Từ 15% đến 20% của tổng tiền lương của công nhân sản xuất trực tiếp + Từ 5% đến 15% của chi phí nhân công Công ty thuê các đơn vị ngoài thực hiện. Tiền lương đối với sản xuất công nghiệp: Đối với sản phẩm được tính theo định mức đơn giá: Tổng nguồn tiền lương = Tổng nguồn tiền lương nhân công sản xuất trực tiếp + Tiền lương bộ máy quản lý. Trong đó: Tổng nguồn tiền lương công nhân sản xuất trực tiếp = Tổng tiền lương của các sản phẩm hoàn thành nhập kho. Tiền lương của một loại sản phẩm = Đơn giá tiền lương sản phẩm x số lượng sản phẩm nhập kho. Tiền lương bộ máy quản lý = 6,5% đến 8,8% của tổng tiền lương nhân công sản xuất trực tiếp. Đối với sản phẩm được giao khoán gọn: Tổng số tiền đơn vị được hưởng trong quý = Tổng số sản phẩm nhập kho trong quý (tấn sản phẩm) x đơn giá giao khoán (cho một tấn sản phẩm). Tiền lương của bộ máy quản lý trong quý bằng tổng số tiền đơn vị được hưởng trong quý sau khi đã trừ đi các chi phí kể cả chi phí tiền lương công nhân sản xuất trực tiếp. Tiền lương chế độ (lễ, phép, hội họp…) của công nhân trực tiếp sản xuất được trích từ tiền lương nhân công trực tiếp sản xuất để trả. Tiền lương chế độ (lễ, phép, hội họp…) của nhân viên quản lý được trích từ tiền lương bộ máy quản lý để trả. Đối với dịch vụ tư vấn, khách sạn và kinh doanh khác: Tổng nguồn tiền lương = Tổng doanh thu đã được quyết toán – Tổng chi phí chưa có lương – Lợi nhuận kế hoạch do công ty giao. Lợi nhuận kế hoạch Công ty giao trên cơ sở mở tỷ suất lợi nhuận trên vốn do đơn vị quản lý nhưng không thấp hơn tổng cổ tức phải trả cho các cổ đông đang làm việc tại đơn vị. Tỉ suất lợi nhuận được thông qua đại hội đồng cổ đông hàng năm. Tiền lương cá nhân của người lao động: Tiền lương cá nhân = Tiền lương chế độ + Tiền lương khoán. Tiền lương chế độ của cá nhân, của đơn vị: Tiền lương chế độ cá nhân = Lương ngày x Tổng các ngày nghỉ (theo luật). Lương ngày = (Mức lương tối thiểu của nhà nước x (hệ số lương theo cấp bậc + hệ số phụ cấp chức vụ)): 26 ngày công. Tiền lương chế độ của cả đơn vị = Tổng tiền lương chế độ của tất cả CBCNV trong đơn vị. Tiền lương khoán của cá nhân: Tổng quỹ tiền lương khoán của đơn vị là tổng quỹ lương của đơn vị thực hiện sau khi đã trừ đi quỹ tiền lương dự phòng được quy định tại điều 5, trừ đi tổng lương chế độ , trừ đi chi phí lương đơn vị thuê ngoài; phần tiền lương còn lại trả theo lương khoán. Việc chia lương khoán cho từng người được chia theo hệ số chức danh, hệ số phụ cấp theo từng khu vực và hệ số chất lượng của từng người. Tiền lương khoán cá nhân = Tiền lương khoán của đơn vị x Điểm của cá nhân : Tổng điểm của đơn vị Trong đó: Điểm của cá nhân = hệ số chức danh cá nhân, hệ số phụ cấp theo từng khu vực x hệ số chất lượng cá nhân x ngày công làm việc trong tháng của cá nhân. Tổng điểm của đơn vị = Tổng điểm của các cá nhân trong đơn vị. Tại điều 7 của Quy chế trả lương, đã quy định từng hệ số chức danh, của từng vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nhất định. Quy chế tiền lương của công ty đã quy định rõ ba quyết định về tiền công. Đó là quyết định về mức trả công, quyết định về cấu trúc tiền công, quyết định về tiền công của các cá nhân. Quyết định về mức trả công trả lời cho câu hỏi các thành viên của tổ chức nhận được bao nhiêu tiền trong mối tương quan với số tiền mà các cá nhân ở các tổ chức khác nhận được khi học thực hiện các công việc tương tự? Quyết định về cấu trúc tiền công trả lời cho câu hỏi trả lời cho câu hỏi bao nhiêu tiền được trả cho một công việc trong tương quan với số tiền được trả cho những công việc khác? Quyết định về tiền công của cá nhân trả lời cho câu hỏi một người lao động nhận được bao nhiêu tiền trong tương quan với số tiền mà những người khác nhận được khi họ cùng thực hiện một công việc. 3.1.2 Thưởng Tại điều 10,11,12 đã quy định mức thưởng và chế độ thưởng của công ty như sau: Tổng giám đốc hàng tháng hoặc hàng quý dùng quỹ tiền lương được trích theo điều năm để thưởng cho CBCNV có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất kinh doanh. Trường hợp CBCNV được tổng giám đốc cử đi hội thảo, tập huấn nghiệp vụ chuyên môn dưới một tháng: thì được giứ nguyên hệ số chức danh, được trả lương thưởng như công nhân viên chức đi làm bình thường. Trường hợp CBCNV được Tổng giám đốc cử đi học theo các loại hình đào tạo tại chức được học trong giờ làm việc (Đại học, Cao học..) và các khóa học đào tạo tập trung, nếu mỗi đợt học tập chung từ một tháng trở lên mà công việc do người khác đảm nhận làm thay thì được trả lương như sau: Nếu có kết quả học tập đạt loại khá trở lên thì giữ nguyên hệ số chức danh, xếp hệ số chất lượng 0,8. Kết quả học tập trung bình được giữ nguyên hệ số chức danh, xếp hệ số chất lượng 0,5. Kết quả học tập dưới trung bình, cá nhân chỉ được trả lương cơ bản. Trong thời gian chưa có kết quả học tập, tạm thời xếp hạng hệ số chất lượng 0,5. Khi nào có kết quả học tập sẽ điều chỉnh lại hệ số chất lượng và được trả lại vào quý sau (cộng trừ theo kết quả học tập). Trường hợp CBCNV được cử đi học nước ngoài, dự hội thảo tham quan khảo sát từ 3 tháng trở lên, được giữ nguyên hệ số chức danh, xếp hệ số chất lượng 0,6. Trường hợp CBCNV làm viêc lâu năm ở công ty, do điều kiện về sức khỏe không đảm nhiệm được chức danh lao động hiện tại mà phải chuyển sang làm công việc khác phù hợp hơn thì được hưởng mức lương khoán bằng 75% hệ số chức danh cũ trong thời gian 3 tháng. 3.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 3.2.1 Đào tạo và phát triển. Hiện nay, công ty đã có những chương trình đào tạo, phát triển cho đội ngũ công nhân. Phương pháp đào tạo chủ yếu là những phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, do đó người học sẽ học thêm được nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Một trong những phương pháp đào tạo mà công ty thường xuyên sử dụng là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công ciệc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và thử làm cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Thêm vào nữa, công ty còn mở lớp đào tạo nghề cho công nhân và các đội trưởng, giúp họ có những kiến thức cơ bản nhất và tổng quát nhất để họ có thể định hướng công việc và trình độ của mình. Lớp dạy nghề của công ty được mở hàng năm cho công nhân trong công ty. Một phương pháp đào tạo nữa là công nhân lành nghề trực tiếp chỉ đạo và dạy bảo công nhân mới vào nghề . Phương pháp này được sử dụng một cách phổ biến trong công ty. Ưu điểm của nó là tiết kiệm được chi phí cho công ty, công nhân học việc có thể tiếp thu ngau tại nơi làm việc. Nhược điểm cảu nó là người công nhân học việc không so một kiến thức tổng quát và hệ thống. Để đào tạo một công nhân biết làm việc thì mất rất ít thời gian nhưng để đào tạo một công nhân thật sự thành thạo cũng mất khá nhiều thời gian. Một phương pháp đào tạo không tốn kém về chi phí về thời gian đó là thuyên chuyển công tác cho công nhân. Do đặc thù của ngành xây lắp là lương công nhân phụ thuộc vào gói thầu và giá trúng thầu. Hơn nữa, có một lượng lớn công nhân làm theo thời vụ, do vậy thuyên chuyển công tác là một phương pháp hiệu quả để giúp công nhân biết thêm nhiều việc, nhiều nghiệp vụ và nâng cao bậc thợ nhằm giảm nguồn nhân viên thời vụ, không thuộc biên chế. Phương pháp này tạo ra việc làm thường xuyên hơn đối với một nhóm người lao động có trình đọ chuyên môn cao và có thể làm ở nhiều vị trí công việc kác nhau. Công ty cũng có những chính sách khuyến khích người lao động tự đi học hoặc công ty tạo điều kiện cho đi học ở bên ngoài. Nếu công nhân có điều kiện, có nhu cầu và có khả năng tự túc về kinh tế để ra ngoài học. Công ty sẽ tạo điều kiện cho công nhân đó đi học và phụ trách tư vấn nơi học ngành nghề học. Sau đó sẽ tạo điều kiên nhận lại công nhân đó vào làm việc sau khi đi học về. Đối với những công nhân có khả năng trong công việc, và có tiềm năng, công ty có chế độ cấp tiền cho những người này đi học mà vẫn được lương, ngoài ra còn có những điểm thưởng để khuyến khích công nhân khi có kết quả học tập tốt. 3.2.2. Các phúc lợi xã hội a) Phúc lợi bắt buộc Công ty đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm về phúc lợi bắt buộc đối với người lao động bao gồm: BHXH công ty đóng 15% và người lao động đóng 5% trên tổng số lương. BHYT công ty đóng 2% và người lao động đóng 1% trên tổng số lương. BHXH bắt buộc chỉ được áp dụng cho các doanh nghiệp ký hợp đồng lao động với nhân viên với hợp đồng từ 3 tháng trở lên hoặc vô thời hạn không kể quy mô doanh nghiệp. Đối với người lao động có thời hạn lao động dưới 3 tháng tiền BHXH gộp trong lương. CBCNV được nghỉ các ngày theo chế độ của nhà nước. Các chế độ nghỉ cho lao động nữ hoặc lao động ốm đau cũng được quy định theo quy định của nhà nước. b) Phúc lợi tự nguyện Hàng năm công ty có tổ chức những chuyến tham quan, nghỉ mát cho đội ngũ lao động quản lý. Hàng năm, theo định kỳ, công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho công nhân. Chương trình này nhằm kiểm tra sức khỏe cho công nhân. Sau đó bồi dưỡng cho công nhân tái tạo sức lao động bằng nguồn quỹ phúc lợi của công ty. Tạo điều kiện cho công nhân và cán bộ quản lý có điều kiện đi học để nâng cao tay nghề, nâng bậc thợ cho công nhân. Công nhân có thể tự túc đi học theo các trường đào tạo nghề ở bên ngoài, sau khi tốt nghiệp công ty vẫn nhận lại làm việc nếu có tay nghề. Công ty cũng cử những công nhân, tổ trưởng đi học nghề hoặc học tại chức. Chi phí do công ty chụi, trong quá trình đi học, công nhân vẫn nhận được lương. Thường xuyên mở các lớp hướng dẫn an toàn lao động cho công nhân giúp công nhân biết tự bảo vệ mình trong khi lao động Công ty có trích lập một quỹ dành để thăm hỏi giúp đỡ những công nhân bị tai nạn lao động, hoặc bị ốm đau bất thường. 3.3. Các công cụ tâm lý giáo dục 3.3.1 Phong các lãnh đạo Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm…Đối với đặc điểm của ngành xây lắp, có nhiều cấp quản lý, trình độ nhận thức của công nhân chưa cao, trình đọ tay nghề cũng chưa cao. Do vậy việc duy trì một phong cách lãnh đạo trực tiếp là rất càn thiết. Hiện nay trong công ty, các vị quản lý từ nhiều cấp vấn mang phong cách lãnh đạo trự tiếp. Họ nói rõ với công nhân, với cấp dưới rằng họ cần phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành. Họ phân công vai trò gắn với trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến các mong muốn đạt được. Khi giao tiếp với nhân viên, công nhân, người quản lý thường đưa ra các chi tiết cụ thể, rõ ràng, chi tiết và yêu cầu nhân viên thực hiện. Khi mục tiêu đã đưa ra cho công nhân, công nhân cứ thực hiện mục tiêu. Nhà quản lý giám sát kiểm tra và đưa ra mệnh lệnh khắc bất cứ khi nào. Họ tự kiểm soát và khen thưởng cho những ai hoàn thành tốt nhiệm vụ ngay sau khi hoàn thành công việc. Đối với công nhân thì phần thưởng này thông thường là tiền hoặc liên hoan giữa các công nhân trong cùng một đội. Phong cách này tạo ra sự nhất quán đồng bộ trong công ty. Tiến độ thi công của các công trình được bảo đảm. Hệ thống công việc nhất quán, thống nhất và nhịp nhàng. Đôi khi nó tạo ra sự máy móc trong công việc và tâm lý căng thẳng cho công nhân. Không phát huy đượ khả năng sáng tạo và linh hoạt của công nhân. Và đôi khi phong cách lãnh đạo kiểu này có thể tạo ra những sai lầm nghiêm trọng trong ngành. 3.3.2. Môi trường làm việc. Do đặc thù của công việc, môi trường làm việc của công nhân ngành xây lắp luôn tiềm ẩn những nguy hiểm về tai nạn lao động. Trong rất nhiều công việc của công nhân xây lắp có liên quan đến việc đào xúc như đào móng, rãnh thoát nước, công trình ngầm. Xúc đất và đào móng là những công việc rất nguy hiểm. Hơn nữa, đôi khi những công việc này thường xuyên xảy ra tại các vùng có địa thế không an toàn như các vùng triền dốc, vùng núi, vùng đất bồi, đất nở…Những vùng đất này dễ gây ra sạt nở đất. Những vùng đất này thường xuyên xảy ra mưa to, lũ lụt, rửa trôi đất đá…Công việc này phải đòi hỏi những người công nhân có sức khỏe tốt, khả năng chụi đựng tốt. Sự căng thẳng trong công việc là rất lớn. Trong rất nhiều công việc, công nhân xây lắp phải làm việc ở độ cao nhất định. Ngã cao và vật liệu thiết bị từ trên cao rơi xuống là rất nguy hiểm. Chưa kể đến những khả năng có thể bị điện giật của công nhân. Phần lớn công nhân và kỹ sư xây lắp đều phải làm việc xa nhà. Sự thiếu thốn về tình cảm, thiếu thốn về dụng cụ sinh hoạt thường ngày cũng tạo nên những áp lực trong công việc. Môi trường làm việc tại công trường nhiều hóa chất độc hại, bụi, ô nhiễm không khí. Tình trạng này dẫn đến những bệnh về ngoài ra và viên phổi của công nhân, Cộng thêm kiểu thời tiết khắc nghiệt của những vùng đồi núi tạo ra một tâm lý chán nản và muốn chuyển sang công việc khác của công nhân. Đối với đội ngũ quản lý, kế toán ngành xây lắp thì khá vất vả so với những vị trí tương đương ở các ngành khác. Kế toán xây dựng, xây lắp là một công việc rất khó và rất nhàm chán. Do vậy, đội ngũ cán bộ kế toán và quản lý rất dễ có tâm lý chuyển việc sang những ngành khác. Sự tiềm ẩn về tai nạn lao động trong công việc là rất lớn. Do vậy, các công nhân cũng được trang bị những kiến thức và trang thiết bị để đảm bảo an toàn lao động. Mặc dù vậy, do trình độ nhận thức của công nhân còn han chế, do vậy ý thức tự bảo vệ cho bản thân là chưa cao. Có rất nhiều trường hợp tai nạn lao động không đáng có xảy ra là do liều lĩnh và tùy tiện của công nhân. 3.4. Nhóm công cụ hành chính tổ chức 3.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cho thấy: sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty là sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng và theo địa dư. Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng có tác dụng phân đinh rõ chức năng của từng bộ phân, phân hệ và yêu cầu mỗi bộ phận phân hệ cần phải thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Nhưng những hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty lai đa ngành và đa lĩnh vực. Do vậy, vẫn tồn tại những chồng chéo của công việc từ ngành này sang ngành khác. Ví dụ thế mạnh của công ty là xây lắp điện, nhưng công ty cũng tham gia xây dựng những công trình nhà ở và trung tâm thương mại. Nhưng trong cơ cấu tổ chức của công ty không quy định rõ phòng ban, bộ phân phân hệ nào thực hiện công việc nào. Điều này dẫn đến sự chồng chéo và ỉ lại trong công việc. Và dẫn đến sự trì trệ trong công việc và tiến độ thi công các công trình. Mỗi dự án của công ty cần qua nhiều khâu quản lý và nhiều cấp bậc quản lý. Do vậy tạo ta sự trì trệ trong công việc và tạo ra sự nhàm chán cho người lao động. Cơ cấu tổ chức địa dư sẽ tạo ra thêm những phân cấp quản lý sau nữa. Do vậy, sự giám sát thực hiện công việc đúng tiến độ hợn. Sự phân công công việc một cách rõ ràng hơn. Trách nhiệm và nhiệm vụ của mỗi vị trí sẽ cụ thể và chi tiết hơn sẽ giúp người lao động nhận thức được họ cần phải làm gì và làm như thế nào… 3.4.2. Hệ thống kiểm soát lao động. Hiện nay công ty có hệ thống kiểm tiến độ của công việc nhằm xây dựng và điều chỉnh để đảm bảo tiến độ thi công và tiến độ công việc. Nhưng công ty lại chưa có hệ thống đánh giá kiểm tra hành vi của người lao động. Ví dụ, người đánh giá kiểm tra những lao động trực tiếp là quản lý phân xưởng. Nhưng người quản lý phân xưởng lại không có nhiều quyền lực để khen thưởng hoặc xét phạt đối với công nhân mà mới chỉ phát hiện và báo cáo lên cấp trên. Mỗi đơn vị lại không có người phụ trách việc đánh giá lao động qua từng thời kỳ. Đối với lao động thuộc bộ phận quản lý. Chưa có văn bản nào quy định các yếu tố đánh giá từng công việc và thời gian đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh giá nhằm thăng tiến và trao thưởng chưa công khai và minh bạch. Điều này không tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Dẫn tới người lao động chỉ làm việc đúng thời gian quy định mà không tận tâm cống hiến vì công ty. Đối với những người lao động có tài năng và có tham vọng thăng tiến, họ sẽ tìm đến tổ chức khác để làm việc và tìm kiếm cơ hội thăng tiến. Mặc dù vậy vẫn có sự đánh giá thực hiện công việc trong công ty thông qua quan sát của đội ngũ quản lý nhằm tổ chức lại vị trí làm vị trí làm việc cho các lao động và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tiến độ công việc và tạo ra sự hiệu quả trong công việc. Theo đặc thù của ngành xây lắp, công nhân làm việc theo tổ, nhóm. Do vậy, việc đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá theo nhóm, theo tổ. Và có điều tiết về tiền thưởng và khen ngợi cho cả nhóm. Nhưng công ty lại chưa có sự đánh giá sự đóng góp của từng thành viên trong trong nhóm đến sự hoàn thành công việc của cả nhóm, như vậy sẽ tạo ra tâm lý so sánh giữa những người lao động. 3.4.3. Hệ thống các văn bản, điều lệ, quy chế. Hiện nay công ty có ban hành điều lệ công ty, được quy định cho các phòng ban và các chi nhánh của công ty. Các văn bản, điều lệ, quy chế, quy trình là căn cứ để thưởng phạt, quy định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Nó cũng là công cụ mang tính hướng dẫn giúp cho người lao động làm việc khoa học và có năng suất, tự đánh giá những điều làm được và chưa làm được của bản thân và từ đó có những điều chỉnh hành vi thái độ của mình. Các loại văn bản, điều lệ quy chế mà hiện nay công ty đang duy tri áp dụng bao gồm: Những văn bản, quy định về tuyển dụng. Hợp đồng lao động. Điều lệ công ty. Các văn bản nội dung. Biên bản xử lý vi phạm. Biên bản xác nhận rủi ro. Thời gian biểu. 4. Nguyên nhân của những hạn chế. 4.1 Đối với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực. Nếu xét về tổng thể, công ty chưa có một đội ngũ nguồn nhân lực giỏ và trung thành. Nguyên nhân chủ yếu cho nguồn nhân lực không có trinh ddoj cao là cơ chế tuyển mộ tuyển chọn. Do PCCI trước kia là công ty nhà nước, mới được chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thàn công ty cổ phần theo Quyết định số 1236/QĐ – TCCB ngày 05/04/2005. Như vậy công ty mới trở thành công ty cổ phầnchwa được 4 năm. Một mạt còn nhiều nhân lực từ trước, một mặt vẫn ảnh hưởng bởi cơ chế quản lý nhà nước. Do vậy, cơ chế tuyển dụng chưa được thông thoáng và công bằng. Những nhà quản lý trong công ty vẫn còn mang nặng tư tưởng trong cơ chế cũ, chưa thích ứng nhanh với sự biến động của cơ chế thị trường. Cơ chế tuyển dụng không linh hoạt, vẫn mạng nặng tư tưởng xin cho. Nhân lực là huyết mạch của công ty, nếu không có một nguồn nhân lực tốt, nguồn tài lực mạnh thì sự phát triển của công ty không thể tiến triển một cách nhanh chóng. Do vậy, trong các chính sách tuyển dụng, và tiêu chí tuyển dụng cần rõ ràng và minh bạch. Bản thân người phụ trách tuyển dụng cũng cần phải công bằng và khách quan nhất để có được trong công ty nguồn nhân lực cao và ý thức làm việc tốt. 4.2 Đối với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Sự sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn dẫn đến những sai lầm trong duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Do có sự tuyển chọn không công bằng, chọn quá nhiều con em,người thân của cán bộ công nhân viên vào công ty. Dẫn đến hệ quả là không có sự làm việc nghiêm túc trong công việc. Sự ỷ lại và kiêu ngạo của công nhâ và nhân viên trong công ty làm cho năng suất lao động kém và chất lượng công việc không cao. Thái độ ỷ lại vào người nhà của công nhân xảy ra thường xuyên. Sự đánh giá công việc cũng không được công khai và minh bạch. Trong việc tuyển chọn người đi học cũng không chọn đúng người có năng lực thay vào đó là con em của cán bộ, nhân viên trong công ty. Khen thưởng, phân công công việc cũng có sự phân biệt rõ ràng. Việc tạo ra những mối quan hệ người thân trong công ty và những lao động không có trình độ cao mang lại cho công ty một môi trường làm việc không chuyên nghiệp và kém hiệu quả. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. 1. Chiến lược phát triển công ty. Công ty kiên trì với mục tiêu chung là không ngừng nâng cao lợi ích hợp pháp của các cổ đông, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, tăng tích lũy phát triển và mở rộng sản xuất, góp phần vào việc phát triển của ngành năng lượng nói riêng và phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Mục tiêu phát triển của công ty vào năm 2009: Mặc dù năm 2009 vẫn còn nhiều thách thức do ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu khủng hoảng vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi, song vẫn có những thuận lợi cơ bản như: tính thanh khoản của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện thậm chí có dấu hiệu thừa vốn khả dụng. Thị trường điện nói chung và hệ thống truyền tải quốc gia nói riêng vẫn được Chính phủ quan tâm phát triển. Trước tình hình kinh tế chung như vậy, với tinh thần thận trọng và linh hoạt trong điều hành sản xuất, công ty đặt ra phương hướng phát triển trong năm 2009 và những năm tiếp theo như sau: Nâng cao chất lượng công tác kế hoặc thị trường, marketing để tăng sản lượng và doanh thu, lợi nhuận nhằm đem lại lợi ích hợp pháp cho các cổ đông, tăng thu nhập cho người lao động, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên tạo sức mạnh tổng hợp nhằm nâng cao hình ảnh, khẳng định uy tín và năng lực cạnh tranh của PCCI đối với các đối tác khác và các khách hàng trong và ngoài nước. Hoàn thành dự án trung tâm thương mại và nhà ở Nàng Hương đúng tiến độ để đưa vào sử dụng đúng tiến độ vào quý I năm 2010. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để sẵn sàng khởi động dự án trung tâm thương mại và nhà ở Mỹ Đình khi thị trường bất động sản phục hồi. Hoàn thành việc khảo sát, lập quy hoạch cho toàn bộ các khu đất còn lại của công ty. Lập đề án phát triển vả đầu tư trụ sở làm việc cho công ty TNHH MTV xây lắp điện I miền Nam tại TP Hồ Chí Minh. Tăng vốn điều lệ của công ty để đủ quy mô về vốn đáp ứng việc mở rộng kinh doanh của công ty, chuẩn bị lộ trình niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán vào năm 2010. Chiến lược trung và dài hạn: Hoàn thành về sắp xếp và chuyển đổi mô hình quản lý, chuyển đổi căn bản về năng lực quản lý của Công ty tại các đơn vị thành viên. Tăng trưởng cao về mọi mặt trong hoạt