Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển sacom

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi tổ chức là nhân lực, tức là những con người sẽ cung cấp cho tổ chức tài năng, sự sáng tạo và nhiệt tình của họ. Một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào, tài nguyên phong phú với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công nghệ tiên tiến nhất, cũng trở nên vô ích nếu như không biết quản trị con người. Chính cung cách quản trị này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi, căng thẳng hay u ám. Nguồn lực con người trong mỗi doanh nghiệp là một tài nguyên “dễ mất khó tìm và lại càng khó sử dụng cũng như duy trì phát triển”. Con người có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của một tổ chức nếu tổ chức đó không biết khai thác và sử dụng có hiệu quả. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị chiến lược, kế toán quản trị… nhưng rõ ràng quản trị con người đóng vai trò quan trọng nhất đối với mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng cần phải biết quản trị nhân viên của mình. Tuy nhiên, quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh, bởi vì mỗi nhân viên đều có năng lực, trình độ, nhu cầu và bản chất khác nhau. Vì thế, người ta nói: “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” Nhận thức được điều này cùng với ước muốn được tìm tòi học hỏi và góp một phần kiến thức ít ỏi của em nhằm giúp doanh nghiệp có thể ứng dụng quản trị nguồn nhân lực vào thực tế có hiệu quả hơn, nên em chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM” để làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: lý luận chung về quản trị nhân sự, về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương và chế độ phúc lợi. - Phạm vi nghiên cứu: phân tích và đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng một số các phương pháp: phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh. Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề một cách tốt nhất. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. 5. Kết cấu của khóa luận Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận được chia thành 3 chương: CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SACOM CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SACOM CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. 1.2. Vai trò của bộ phận nhân sự 1.2.1. Chính sách Bộ phận nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn công ty và bảo đảm rằng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. 1.2.2. Cố vấn Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác gặp các vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiện công nhân phản đối hay than phiền về giờ phụ trội. Thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn lao động và y tế hoặc vấn đề kỷ luật. Trong tất cả các vấn đề này cũng như các vấn đề khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn. 1.2.3. Dịch vụ Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp, nên bộ phận nhân sự thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn là các bộ phận khác tự đảm trách. Ít có trường hợp các bộ phận khác đảm nhận các công việc này từ A đến Z mà không tham khảo ý kiến các bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến thủ tục tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân sự sắp đặt kế hoạch và tổ chức, và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động, y tế; lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả. Đây là một chức năng hành chính giúp cho các bộ phận khác trong toàn công ty, chẳng hạn như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỷ luật và đánh giá hoàn thành công tác. 1.2.4. Kiểm tra Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Chẳng hạn như nếu chính sách của công ty là hằng năm tất cả các nhân viên lãnh lương tháng đều được các bộ phận đánh giá thành tích công tác, vậy thì một bộ phận nào đó không nộp bản tường trình đánh giá này cho bộ phận nhân sự, bộ phận đó sẽ bị khuyến cáo ngay. Việc theo dõi này nhằm đảm bảo rằng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên thực hiện theo chính sách và theo thực tế của công ty. 1.3. Nội dung quản trị nhân sự 1.3.1. Phân tích công việc 1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. Mục đích Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc Đánh giá công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Xác định công việc Mô tả công việc Xếp loại công việc Sơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khỏe. Trình độ học vấn. Tuổi tác, kinh nghiệm. Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc. Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. - Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Bước 5: Xếp loại công việc Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 1.3.2. Tuyển dụng nhân sự 1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm: Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và một số hình thức khác. 1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng viên. Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định. 1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự 1.3.3.1. Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo, mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu hụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức trong tương lai. Lao động là là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: 1.3.3.1.1. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự thông minh, năng lực, năng khiếu của mỗi người. 1.3.3.1.2. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: - Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo quản trị gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai… 1.3.3.2. Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự: - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.3.4. Đãi ngộ nhân sự 1.3.4.1. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người được trả lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… - Phải thể hiện tính cạnh tranh và giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: - Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó, giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao động với kết quả lao động cuối cùng, tác dụng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên, đồng thời cổ vũ cho toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. 1.3.4.2. Đãi ngộ tinh thần Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Về khía cạnh tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 1.4.1. Nhân tố môi trường kinh doanh Môi trường bên ngoài doanh nghiệp - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp, phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hóa – xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điền này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ là vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa, do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. Môi trường bên trong doanh nghiệp - Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… - Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 1.4.2. Nhân tố con người Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, nguyện vọng, sở thích… Vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. 1.4.3. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 1.5. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp. Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt, nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hóa chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình. Hoàn thiện công tác quản trị là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hóa hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SACOM 2.1. Giới thiệu chung về công ty Tên Công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Sacom Tên giao dịch quốc tế : SACOM INVESTMENT AND DEVELOPMENT CORPORATION Tên viết tắt : SACOM Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên hòa 1, Tỉnh Đồng Nai VPGD: 152/11B Điện Biên Phủ, P.25, Quận Bình Thạnh, TP.HCM Tel: (08) 35122930 Fax: (08) 35122919 Website: www.sacom.com.vn Email: sacom@sacom.com.vn   Nhận diện thương hiệu SACOM + Logo SACOM  + Logo SACOM với slogan 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 1. Ngày 10/04/1986,  thành lập Nhà máy Vật liệu Bưu điện II tại Ngã ba Tân Vạn theo Quyết định số 28/QĐ-TCCB do Ông Đặng Văn Thân - Tổng Cục trưởng Tổng Cục Bưu điện ký. 2. Ngày 12/08/1989,  đổi tên Nhà máy Vật liệu Bưu điện II thành Nhà máy Cáp và Vật liệu Viễn thông theo Quyết định số 146/QĐ/TCCB-LĐ do Ông Hoàng Bạn - Phó Cục trưởng Tổng Cục Bưu điện ký. 3. Ngày 01/01/1998, chuyển Nhà máy Cáp và Vật liệu Viễn thông thành Công ty cổ phần Cáp và Vật liệu Viễn thông (SACOM) theo quyết định số 75/1998/QĐ-TCCB do Ông Mai Liêm Trực - Tổng Cục trưởng Tổng Cục Bưu điện ký. 4. Ngày 02/06/2000, công ty cổ phần SACOM là một trong hai Công ty đầu tiên được niêm yết trên Thị trường Chứng khoán Việt Nam, mã chứng khoán là SAM, theo Quyết định số 02/GPPH ngày 02/06/2000 của chủ tịch UBCK NN. 5. Ngày 14/05/2010, đổi tên Công ty cổ phần Cáp và Vật liệu Viễn thông thành Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM theo Quyết định số: 122/2010/QĐ-HĐQT do Ông Lý Kiệt - Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Sacom ký. Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM là đơn vị đầu tiên trong ngành Bưu chính viễn thông và tỉnh Đồng Nai được cổ phần hóa vào năm 1998. Ngày 2/6/2000 là ngày đánh dấu SACOM chính thức trở thành một trong hai Công ty đầu tiên niêm yết trên Thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán "SAM", Vốn điều lệ ban đầu là 120 tỷ đồng. Các sản phẩm mang thương hiệu SACOM được sản xuất bởi công nghệ hàng đầu của Châu âu và Mỹ như Swisscab, Nextrom (Thụy sĩ) và Rosendalh (Áo), Outokumpu (Phần Lan) đã và đang có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam và một số nước trong khu vực. Công suất cáp quang : 1.200.000 km sợi/ năm Công suất cáp đồng viễn thông : 1.500.000 km đôi dây/ năm. Từ lĩnh vực kinh doanh ban đầu là sản xuất và phân phối các loại cáp cho ngành bưu chính viễn thông, đến nay, SACOM - Nhà sản xuất cáp viễn thông hàng đầu Việt Nam với định hướng phát triển trở thành một tập đoàn đa ngành đã mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, du lịch và tài chính. Vốn điều lệ của SACOM đến năm 2008 đã tăng lên 654 tỷ đồng và giá trị vốn sổ sách 2.208 tỷ đồng. Theo định hướng phát triển đa ngành của SACOM, Đại hội đồng cổ đông thường niên 2010 đã quyết định tăng vốn điều lệ lên 1.308 tỷ đồng bằng nguồn thặng dư và chuyển đổi tên công ty thành: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN SACOM. 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty Sản xuất kinh doanh các loại Cáp, vật liệu viễn thông và các loại cáp, vật liệu điện dân dụng. Xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, sản phẩm Cáp chuyên ngành viễn thông và vật liệu điện dân dụng phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Sản xuất và kinh doanh sản phẩm dây đồng, sản phẩm ống nhựa các loại. Sản xuất, mua bán Bobin gỗ (trục gỗ dùng quấn dây cáp). Cho thuê văn phòng (ngoài tỉnh). Đầu tư phát triển kinh doanh nhà, công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị. Kinh doanh Bất Động Sản. Đầu tư tài chính và dịch vụ du lịch. 2.1.3. Môi trường kinh doanh của công ty • Vị trí công ty trong ngành: SACOM là một trong những công ty đứng đầu trong ngành về thị phần cũng như năng lực công nghệ trong ngành cáp và vật liệu viễn thông tại Việt Nam. So với những công ty lớn cùng ngành trong khu vực như MMC (Australia), Hitachi (Nhật Bản), Bangkok (Thái Lan), Taihan (Hàn Quốc)… ở mức tương đương. Hiện nay SACOM là công ty có thị phần cáp viễn thông lớn nhất Việt Nam (chiếm khoảng 50% thị phần cả nước) với hơn 75% sản phẩm cáp viễn thông được tiêu thụ bởi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), cổ đông lớn đồng thời cũng là khách hàng truyền thống của SACOM. • Đối thủ cạnh tranh: là nhân tố quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động kinh doanh cũng như thị phần và doanh thu của công ty. Hiện nay đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là: liên doanh VinaDeasung, Công ty vật liệu Bưu điện I, Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn… • Khách hàng: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Amersham Industries Limited… VNPT là một cổ đông lớn và đồng thời cũng là khách hàng chính với mức tiêu thụ đến 75% sản phẩm cáp và vật liệu viễn thông của SACOM. Thực tế này phần nào hạn chế tính chủ động của công ty trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh. Nhận biết được rủi ro đặc thù này, SACOM cũng đã và đang nỗ lực mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cho 5 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác ngoài VNPT (bao gồm Viettel, EVN, FPT, SPT, GTEL MOBILE JSC) và cho thị trường khu vực. • Điều kiện tự nhiên: Công ty có văn phòng giao dịch chính nằm trên tuyến đường Điện Biên Phủ, Q.Bình Thạnh, TP. HCM, là một trong những cửa ngõ quan trọng nhất vào thành phố, tạo thuận lợi cho việc kinh doanh. • Môi trường bên ngoài: - Tiềm năng phát triển của ngành: Viễn thông là một ngành công nghiệp mới, có tốc độ phát triển cao có mặt trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hiện tại trên thị trường Việt Nam các công ty viễn thông chỉ đáp ứng khoảng 80% nhu cầu cáp viễn thông trong nước. Do đó đây là một cơ hội tốt cho việc phát triển và mở rộng quy mô sản xuất của công ty. - Cơ chế chính sách của Nhà nước: Với chính sách kinh tế mở cửa như hiện nay thì đó là nguồn động lực vô hình giúp công ty tự hoàn thiện và phấn đấu vươn lên. • Môi trường bên trong: - Yếu tố về lao động : Công ty hoạt động dưới sự điều hành của Hội đồng quản trị và lực lượng CBCNV có trình độ chuyên môn cao tạo tiền đề cho sự mở rộng quy mô và phát triển ngành nghề kinh doanh của công ty. - Khả năng về vốn : Theo định hướng phát triển đa ngành của SACOM, Đại hội đồng cổ đông thường niên 2010 đã quyết định tăng vốn điều lệ lên 1.308 tỷ đồng bằng nguồn thặng dư. Biểu đồ 2.1. Cơ cấu vốn điều lệ của công ty qua các năm 1998 - 2008 Nguồn: Phòng Kế toán công ty SACOM Nhìn vào biểu đồ 2.1, ta thấy sự gia tăng về vốn không ngừng qua mỗi năm, năm sau luôn cao hơn năm trước. Với mục tiêu không ngừng phát triển, công ty mạnh dạn tăng vốn điều lệ, mở rộng hoạt động kinh doanh theo hướng đa ngành nghề, đặc biệt chú trọng đầu tư vào các lĩnh vực tài chính, bất động sản, du lịch, sân golf… và đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật. Đó là quá trình bảo toàn và phát triển vốn đã được xây dựng qua từng năm, là quá trình cố gắng của cả một tập thể CBCNV trong công ty, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, tăng năng suất, tiết kiệm mọi chi phí trong sản xuất, quản lý. 2.1.4. Sơ đồ tổ chức của công ty Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Quyền hạn và nhiệm vụ: - Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng giám đốc và các người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định; quyết định mức lương và lợi ích khác của những người quản lý đó. - Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. - Các quyền hạn khác theo quy định của công ty. Ban kiểm soát: - Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính. Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên. - Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của Công ty, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của Công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông. Ban điều hành: Tổng giám đốc: Vạch ra sứ mệnh, các chiến lược và kế hoạch dài hạn của công ty. Trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo hoạt động của các bộ phận trong công ty. Quyết định các vấn đề nhân sự trong công ty: tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo, lương, thưởng… Trực tiếp làm các công việc đối ngoại quan trọng thuộc các lĩnh vực. Phó Tổng giám đốc: Tư vấn và hỗ trợ Tổng giám đốc trong các tác nghiệp mỗi ngày. Theo dõi các hoạt động diễn ra ở các bộ phận và can thiệp khi có vấn đề đột xuất. Thay vị trí Tổng giám đốc khi Tổng giám đốc bận đi công tác xa. Khối chức năng: Phòng hành chính nhân sự: Quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty để phục vụ tốt chiến lược kinh doanh của công ty. Tổ chức sắp xếp bộ máy trong công ty, quản lý hồ sơ CBCNV và giấy tờ văn thư. Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện. Đề xuất với Tổng giám đốc trong việc thực hiện giải quyết các chính sách, chế độ đối với CBCNV như: tuyển dụng, đào tạo, cho thôi việc, tăng lương, đề bạt theo quy định của công ty. Quản lý điều động xe, quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị của toàn công ty và đề xuất mua sắm, sữa chữa, tu bổ và thanh lý tài sản. Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa ban lãnh đạo và người lao động trong công ty. Phòng kế toán: Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc. Đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước và những quy định cụ thể của công ty về công tác tài chính. Phòng kỹ thuật: Lên kế hoạch chỉ tiêu tiến độ, biện pháp sản xuất cho từng giai đoạn cho từng sản phẩm để có kế hoạch sử dụng thiết bị, nhân lực sản xuất hợp lý đem lại hiệu suất lao động  cho toàn công ty. Lập và quản lý hồ sơ, ký lịch của tất cả các máy móc, thiết bị thuộc công ty. Hướng dẫn và kiểm tra các đối tượng sử dụng, vận hành máy, thiết bị. Duy trì việc cung cấp điện, nước, khí nén… cần thiết cho sản xuất và sinh hoạt của công ty. Tham mưu cho Tổng giám đốc về đầu tư thiết bị công nghệ và trong công tác quản lý về mặt kỹ thuật, quy trình an toàn lao động nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả nhất máy móc thiết bị phục vụ sản xuất và phát triển. Phòng công nghệ thông tin: Kiểm soát, đánh giá, thiết lập những vấn đề liên quan đến hoạt động Công nghệ thông tin. Nghiên cứu, phân tích, đánh giá các mô hình ứng dụng mới, các giải pháp ứng dụng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Thiết kế, xây dựng các ứng dụng, công cụ hỗ trợ tác nghiệp cho các phòng ban và hoạt động của công ty. Xây dựng, hoàn thiện các qui trình, văn bản hướng dẫn, tài liệu ISO cho các hệ thống thông tin của công ty. Tham mưu cho Ban điều hành những vấn đề liên quan đến hoạt động Công nghệ thông tin. Các công việc khác theo sự chỉ đạo của Ban điều hành. Khối sản xuất: Sản xuất kinh doanh các loại vật liệu viễn thông, vật liệu điện, các mặt hàng dân dụng khác theo kế hoạch sản suất kinh doanh của nhà máy và của công ty giao. Khối kinh doanh: Tham mưu cho Tổng giám đốc hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của công ty. Giúp Tổng giám đốc kiểm tra và tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch, phát hiện các vấn đề tồn tại và đề xuất hướng giải quyết. Chủ động tìm kiếm nguồn hàng, tìm kiếm thị trường tiêu thụ hàng hóa. Khối đầu tư - kinh doanh Bất động sản: Đầu tư phát triển kinh doanh nhà, công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị. Cho thuê văn phòng. Kinh doanh bất động sản, kinh doanh sân golf, khu nghỉ dưỡng, khu du lịch… 2.1.5. Định hướng phát triển của công ty Xây dựng Công ty theo mô hình Công ty Mẹ – Con. Đa dạng hóa đầu tư bằng nhiều hình thức như liên doanh, liên kết… phát triển Công ty trở thành Tập đoàn vào năm 2015. Phát triển Công ty theo định hướng tập trung vào 3 lĩnh vực chính: kinh doanh truyền thống dây và cáp các loại, đầu tư và kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính. Đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 20% - 30% bằng việc đa dạng hóa sản phẩm. Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm. Cam kết thực hiện tốt quá trình quản lý và sản xuất theo ISO quốc tế, không chạy theo sản phẩm kém chất lượng. Giữ vững quan hệ với bạn hàng truyền thống, tiếp tục mở rộng thị trường, kể cả thị trường trong và ngoài nước. 2.1.6. Các thành tựu của công ty Năm 2002, 2003, 2004: Cờ thi đua của chính phủ cho đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua.   Năm 2003: Nhận giải thưởng "Sao vàng Đất Việt" năm 2003. Sản phẩm, Thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam. Năm 2004: Nhận huy chương vàng chất lượng sản phẩm cáp điện thoại tại hội chợ thương mại quốc tế EXPO 2004. Năm 2005: - Được nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng III về thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2001 đến năm 2005, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc (quyết định số 458/2006/QĐ-CTN ngày 06/04/2006). - Nhận giải thưởng "Sao vàng Đất Việt" năm 2005. Sản phẩm, Thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam. Năm 2006:  Thương hiệu SACOM đạt cúp vàng thương hiệu công nghiệp Việt Nam 2006 Năm 2007: Nhận giải thưởng "Sao vàng Đất Việt" năm 2007. Sản phẩm, Thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam. Năm 2008: Danh hiệu Anh hùng Lao động  đã có thành tích đặc biệt xuất sắc trong lao động, sáng tạo từ năm 1997 đến 2006, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. (quyết định 217/QĐ-CTN ngày 27/02/2008). Năm 2009: Được công nhân danh hiệu thi đua An toàn Vệ sinh lao động năm 2009 (quyết định 60/QĐ-VNPT-TĐTT ngày 12/01/2010). Năm 2010: Được đánh giá xếp hạng 342 trên 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất, và lọt vào TOP 200 doanh nghiệp tư nhân đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất. 2.1.7. Các công ty con của SACOM CÔNG TY CỔ PHẦN SACOM - TUYỀN LÂM Địa chỉ :   Số 10B Hoàng Văn Thụ, Phường 4, Đà Lạt, Lâm Đồng Điện thoại : (063) 3 55 11 18 Fax : (063) 3 55 11 19 Web : www.sacomresort.com.vn Vốn góp của SACOM : 51% Lĩnh vực hoạt động: - Đầu tư và kinh doanh Bất động sản. - Kinh doanh khách sạn, sân golf, khu nghỉ dưỡng, khu du lịch… CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC SACOM (SAMLAND) Địa chỉ :   152/11B Điện Biên Phủ, P.25, Quận Bình Thạnh, TP. HCM Điện thoại : (08) 3512 0002 - (08) 5445 6774 Fax : (08) 3512 6391 Web : www.samland.com.vn Email : samland@samland.com.vn Vốn góp của SACOM : 55% Lĩnh vực hoạt động: - Đầu tư và kinh doanh Bất động sản. - Tư vấn đầu tư, xây dựng công trình, giám sát thi công và hoàn thiện các công trình dân dụng, công nghiệp. - Thiết kế quy hoạch xây dựng. CÔNG TY TNHH SACOM - CHÍP SÁNG (SCS) Địa chỉ :   Lô T2-4, Khu công nghiệp cao, đương D1, Q.9, TP. HCM Điện thoại : (08) 351 222 77 Fax : (08) 351 222 88 E-mail : info@scs.vn Vốn góp của SACOM : 70% Lĩnh vực hoạt động: - Lập trình máy vi tính; Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính; Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính; Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan; Thiết lập trang thông tin điện tử tổng hợp; Thiết kế chip. - Kinh doanh, môi giới bất động sản, dịch vụ thuê và cho thuê văn phòng; Hoạt động tư vấn quản lý bất động sản; Hoạt động của trụ sở văn phòng, Dịch vụ hành chính văn phòng tổng hợp; Photo, chuẩn bị tài liệu, Hoạt động hỗ trợ văn phòng đặc biệt khác, Quảng cáo, Hoạt động dịch vụ liên quan đến các cuộc gọi; Nhà hàng, Cung cấp dịch vụ ăn uống, Cho thuê máy móc, thiết bị văn phòng (kể cả máy vi tính). - Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại, Dịch vụ đóng gói, Chuyển phát, Cho thuê ôtô. - Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc Internet; Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm; Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông; Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh. 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 So sánh năm 2010/2009 Tương đối Tỷ lệ % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 425,469,260,981 815,850,718,972 390,381,457,991 91,75 2. Các khoản giảm trừ doanh thu - 30,432,625 30,432,625 - 3. Doanh thu thuần về bán hàng 425,469,260,981 815,820,286,347 390,351,025,366 91,74 4. Giá vốn hàng bán 393,247,002,748 692,339,581,453 299,092,578,705 76,05 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 32,222,258,233 123,480,704,894 91,258,446,661 283,21 6. Doanh thu hoạt động tài chính 139,049,666,589 106,468,167,820 (32,581,498,769) (23,43) 7. Chi phí tài chính (153,187,766,191) 20,454,635,424 173,642,401,615 (113,35) - Trong đó: Chi phí lãi vay 965,286,044 338,494,260 (626,791,784) 64,93 8. Chi phí bán hàng 14,919,711,829 24,289,501,579 9,369,789,750 628,01 9. Chi phí QLDN 27,619,273,827 22,987,770,154 (4,631,503,673) (16,76) 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 281,920,705,357 162,216,965,557 119,703,739,800 42,46 11. Thu nhập khác 1,161,828,808 258,418,920 (903,409,888) (7,77) 12. Chi phí khác 474,821,666 - 474,821,666 13. Lợi nhuận khác 687,007,142 258,418,920 (428,588,222) 62,38 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 282,607,712,499 162,475,384,477 (120,132,328,022) (42,5) 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 27,810,856,725 133,601,187,164 105,790,330,439 380,39 17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 254,796,855,774 133,601,187,164 (121,195,668,610) (47,56) 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3,969 2,077 (1,892) (46,66) Nguồn: Phòng kế toán Công ty SACOM Qua bảng 2.1, ta nhận thấy doanh thu của công ty trong năm 2010 tăng hơn 390 tỷ đồng, tăng tới 91,75% so với 2009. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ đạt 133 tỷ đồng, giảm 121 tỷ (47,56%) so với năm 2009. Nguyên nhân làm chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của công ty giảm mạnh trong năm 2010 là do chi phí giá vốn tăng cao khi chiếm 76,05% doanh thu. Chi phí đầu vào tăng trong điều kiện lạm phát leo thang. Chi phí nguyên vật liệu chiếm hơn 90% giá thành sản phẩm; các nguyên vật liệu để sản xuất cáp là đồng, nhựa, băng mylar… đều nhập khẩu 100% và luôn biến động mạnh do ảnh hưởng của giá dầu thế giới. Giá đồng trong vòng 5 năm trở lại đây đã tăng hơn 100%. Mặc dù SACOM có lợi thế là nhà cung cấp sản phẩm chính cho VNPT tuy nhiên phần lớn hợp đồng cung cấp được ký kết dài hạn dẫn đến việc giá thành sản phẩm không thay đổi kịp với giá nguyên vật liệu. 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty 2.3.1. Tình hình nhân sự tại công ty Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM (2010) Bảng 2.2. Tình hình nhân sự thời điểm 01/12/2010 Ban lãnh đạo: 4 người Tổng Giám đốc công ty có trình độ đại học, 3 Phó Tổng Giám đốc có trình độ lần lượt là thạc sỹ, đại học và cao đẳng. Ở các phòng ban chức năng: - Phòng kế toán: 12 người, trong đó 10 người có trình độ đại học và 2 người có trình độ cao đẳng. Vì SACOM là một công ty lớn nên việc tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc cần phải có những người có trình độ cao là đại học và cao đẳng. - Phòng cung ứng vật tư: 2 người đều có trình độ đại học. - Phòng tiếp thị bán hàng: 9 người, trong đó 8 người có trình độ đại học và 1 người có trình độ trung cấp. Mục tiêu kinh doanh của công ty đòi hỏi những nhân viên tiếp thị bán hàng phải có các tiêu chuẩn cao về kỹ năng, vì thế yêu cầu trình độ đại học nhiều. - Phòng hành chính nhân sự: 28 người, trong đó 3 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Phòng kho vận: 12 người, trong đó 1 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Phòng kỹ thuật: 12 người, đều có trình độ đại học. Với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, công ty đã đầu tư các trang thiết bị máy móc và công nghệ tiên tiến đòi hỏi trình độ của tất cả nhân viên phòng kỹ thuật phải ở mức đại học, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp cả về lý thuyết lẫn thực hành, có khả năng làm việc độc lập, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất, giữ vai trò then chốt trong sự phát triển lực lượng sản xuất ở công ty. - Phòng công nghệ thông tin: 2 người, đều có trình độ đại học. - Nhà máy cáp viễn thông: 57 người, trong đó 17 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Nhà máy cáp quang: 66 người, trong đó 15 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. Ở các nhà máy với lực lượng lao động trực tiếp là chủ yếu nên yêu cầu nhiều lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu sản xuất. - Chi nhánh Hà Nội: 4 người, trong đó 2 người có trình độ đại học, còn lại là trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Trợ lý Tổng Giám đốc: 1 người, có trình độ thạc sỹ. 2.3.2. Cơ cấu nhân sự của công ty qua các năm Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự của công ty qua các năm Đơn vị tính: người Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tăng/giảm 09/08 10/09 1. Tổng số lao động 206 202 209 -4 7 - Lao động trực tiếp 98 103 117 5 14 - Lao động gián tiếp 108 99 92 -9 -7 2. Trình độ - Trên Đại học 0 2 2 2 - Đại học 84 78 74 -6 -4 - Cao đẳng 12 12 13 1 - Trung cấp 24 24 27 3 - Công nhân kỹ thuật 70 70 78 8 - Phổ thông 16 16 15 -1 3. Giới tính - Nam 174 164 171 -10 7 - Nữ 32 38 38 6 Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Xem bảng 2.3, ta dễ dàng nhận thấy tổng số lao động tăng giảm qua các năm nhưng không đáng kể. Đi sâu vào phân tích, ta thấy: Xét theo vai trò lao động: - Lao động trực tiếp: Là công ty sản xuất kinh doanh các loại cáp, vật liệu viễn thông và các loại cáp, vật liệu điện dân dụng với chức năng sản xuất là chính nên số lượng lao động trực tiếp chiếm 56% (năm 2010) trong tổng số lao động và tăng dần đều qua các năm, cụ thể năm 2009 tăng 5 người so với 2008, năm 2010 tăng 14 người so với năm 2009 - Lao động gián tiếp: tập trung ở các bộ phận chức năng, và giảm dần qua các năm. Năm 2009 giảm 9 người so với 2008, năm 2010 giảm 7 người so với 2009. Nguyên nhân là do một số CBCNV được điều chuyển sang công ty con của Sacom là Sacom Tuyền Lâm. Lực lượng lao động gián tiếp chiếm 44% (năm 2010) trong tổng số lao động. Xét theo trình độ nhân sự Số lượng CBCNV có trình độ trên Đại học chỉ chiếm 1% trong tổng lao động. Số lượng CBCNV có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao trong tổng lao động (35% năm 2010) và khoảng 12% là nắm giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến các cấp quản lý cấp cơ sở. Qua bảng 2.3, ta thấy số lượng CBCNV có trình độ đại học giảm dần qua các năm, nguyên nhân là do CBCNV có trình độ Đại học ở đơn vị Dự án Sacom Resort được điều chuyển sang công ty Sacom Tuyền Lâm (công ty con của SACOM). Bên cạnh đó, tại công ty có một số CBCNV về hưu sau những năm công tác cống hiến cho công ty, nhưng sau đó công ty đã kịp thời bổ sung từ những nguồn sinh viên mới ra trường, các CBCNV có chuyên ngành từ các công ty khác chuyển đến… để thay thế và tạo ra động lực mới trong đội ngũ lao động của mình. Số lượng CBCNV có trình độ trung cấp chiếm 13% và số lượng công nhân kỹ thuật chiếm 37% năm 2010. Đây cũng chính là lực lượng lao động trực tiếp chính của công ty. Xét theo giới tính: Lao động nam: Là công ty sản xuất cáp, công việc đòi hỏi sức khỏe tốt nên số lượng lao động nam là chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong công ty và tương đối ổn định qua các năm (81% năm 2010). Lao động nữ: thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng, chiếm tỷ trọng 19% năm 2010. Xét theo cơ cấu tuổi: Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2010 Độ tuổi Tổng số Tỷ lệ % 20 - 30 85 40,7 31 - 40 82 39,2 41 – 50 31 14,8 51 – 60 11 5,3 Tổng cộng 209 100 Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Xem bảng 2.4, ta thấy độ tuổi 20-30 và 31-40 chiếm tỷ lệ cao lần lượt là 40,7% và 39,2%. Điều đó cho thấy chủ trương trẻ hóa đội ngũ lao động tại công ty, bởi những lao động trẻ rất năng động, ham học hỏi, dễ tiếp thu những tri thức mới theo yêu cầu phát triển của công ty và đặc biệt ở họ luôn có nhiều tham vọng vươn tới tương lai. Những người trẻ luôn đặt hết tâm huyết của mình vào công việc và như thế hiệu quả công việc ngày càng nhân đôi, công ty sẽ phát triển hơn. Ở độ tuổi từ 31 trở lên, người lao động có xu hướng làm việc ổn định, gắn bó lâu dài với công ty. Lứa tuổi này người lao động không có ý định thay đổi nghề nghiệp nữa. Qua đó cho thấy tay nghề lao động tại công ty có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn vững vàng. 2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 2.3.3.1. Tình hình tuyển dụng trong công ty Ban lãnh đạo của công ty luôn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong công ty là nhân sự, cho nên công tác nhân sự trong công ty luôn được ban lãnh đạo quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng nhân sự. Bảng 2.5. Tổng hợp tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty Đơn vị tính: người Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tổng số lao động 206 202 209 Tổng số lao động tuyển dụng 14 29 25 Trong đó: Thạc sỹ 2 Đại học 10 23 3 Cao đẳng 2 3 Trung cấp 2 1 7 Công nhân kỹ thuật 3 12 Phổ thông Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 206 người năm 2008 đến năm 2009 là 202 người và năm 2010 là 209 người. Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhưng lại được Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà Ban lãnh đạo đưa ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng 2.5, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển dụng qua các năm được gia tăng về chất lượng, cụ thể là qua 3 năm 2008, 2009, 2010, số lượng CBCNV có trình độ thạc sỹ được tuyển dụng thêm 2 người, nhân viên có trình độ đại học được tuyển dụng thêm 36 người, nhân viên có trình độ cao đẳng là 5 người. Vì chức năng chính của công ty là sản xuất nên trong 3 năm qua vẫn tập trung tuyển dụng lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật, tổng cộng là 25 người vào làm việc trong các nhà máy. Ngoài ra, ta thấy không có chỉ tiêu tuyển lao động phổ thông vì công ty có chủ trương xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ tối thiểu là công nhân kỹ thuật. Ở công ty, lao động phổ thông chỉ tập trung ở các vị trí bảo vệ và tạp vụ. 2.3.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng lao động Kế hoạch tuyển dụng lao động bổ sung đã được Tổng giám đốc phê duyệt hằng năm. Nhu cầu đột xuất của các đơn vị, phải gửi lên phòng hành chính nhân sự trước ít nhất 45 ngày để Trưởng phòng nhân sự lên kế hoạch tuyển dụng. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Dựa trên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đã được duyệt hằng năm và nhu cầu đột xuất của các đơn vị, Trưởng phòng nhân sự xác minh lại các nhu cầu và lên kế hoạch tuyển dụng trình Tổng giám đốc bao gồm các nội dung cụ thể sau: Số lượng lao động dự kiến bổ sung cho các đơn vị trong đợt này. Thời gian tiến hành thông báo tuyển dụng, hình thức thông báo tuyển dụng, thời gian tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển, thời gian dự kiến phỏng vấn. Chi phí dự kiến cho đợt tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng: tiến hành thông qua các hình thức sau: Thông báo rộng rãi trong công ty. Đăng báo địa phương ít nhất 2 số liên tiếp. Đăng ký trên internet. Đăng ký trực tiếp tại các trường Đại học hoặc trường dạy nghề. Nội dung chủ yếu thông báo tuyển dụng: Giới thiệu sơ lược về công ty. Giới thiệu về vị trí, nhiệm vụ cần tuyển dụng và số lượng cho từng vị trí. Kiến thức (trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, kinh nghiệm). Yêu cầu về hộ khẩu, sức khỏe, giới tính, độ tuổi. Địa điểm làm việc. Các yêu cầu khác: hình thức, năng khiếu. Hồ sơ xin dự tuyển bao gồm: Đơn xin tuyển dụng. Sơ yếu lý lịch có chứng thực. Giấy khám sức khỏe thời hạn trong vòng 6 tháng. Các văn bằng liên quan và kết quả học tập. Hộ khẩu, CMND chứng thực. Bước 3: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng Dựa trên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, nhu cầu của các đơn vị và kế hoạch tuyển dụng của Trưởng phòng nhân sự, Tổng giám đốc xem xét, phê duyệt kế hoạch tuyển dụng để Trưởng phòng nhân sự triển khai thực hiện. Bước 4: Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, sơ vấn Theo kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt, Trưởng phòng nhân sự thông báo tuyển dụng và tiếp nhận hồ sơ. Khi tiếp nhận hồ sơ, Trưởng phòng nhân sự tiếp xúc với các ứng viên để nắm bắt nguyện vọng của các ứng viên để sơ tuyển trước. Bước 5: Sơ tuyển và chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn Trưởng phòng nhân sự lên danh sách các ứng viên nộp hồ sơ đạt yêu cầu trong đợt sơ tuyển vòng 1 và phối hợp với các trưởng đợt sơ tuyển vòng 2 để sàng lọc, chọn các ứng viên có điều kiện thích hợp nhất với nhu cầu của công ty để đưa vào danh sách mời phỏng vấn. Dựa trên hồ sơ của các ứng viên, Trưởng phòng nhân sự phối hợp với các trưởng đơn vị chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn. Các câu hỏi này sẽ được lãnh đạo công ty duyệt và bảo mật cho tới trước thời điểm tiến hành phỏng vấn. Bước 6: Lập kế hoạch phỏng vấn Dựa trên danh sách ứng viên đã được sàng lọc và sau khi sắp xếp thời gian với các trưởng đơn vị, chức danh liên quan, Trưởng phòng nhân sự dự thảo quyết định thành lập Hội đồng tuyển dụng, kế hoạch phỏng vấn và danh sách ứng viên đủ yêu cầu phỏng vấn trình Tổng giám đốc xét duyệt. Bước 7: Phê duyệt Tổng giám đốc xem xét kế hoạch phỏng vấn và danh sách các ứng viên đủ yêu cầu phỏng vấn, ký duyệt quyết định thành lập Hội đồng tuyển dụng. Nếu kế hoạch không đạt thì chuyển về Trưởng phòng nhân sự điều chỉnh bổ sung. Hội đồng tuyển dụng bao gồm các thành viên sau: Phó Tổng giám đốc trực tiếp phụ trách đơn vị liên quan. Trưởng phòng nhân sự. Trưởng đơn vị liên quan. Khi tuyển dụng nhân sự cấp cao thì sẽ do Tổng Giám Đốc đảm nhiệm. Bước 8: Gửi thư mời, chuẩn bị phỏng vấn Căn cứ trên danh sách các ứng viên đã được duyệt, phòng hành chính nhân sự gửi thư mời phỏng vấn và kiểm tra lại với các ứng viên (nếu cần). Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm chuẩn bị phỏng vấn (địa điểm, giấy tờ liên quan...) đảm bảo buổi phỏng vấn thành công. Bước 9: Phỏng vấn tuyển dụng Việc thi tuyển có thể tiến hành theo 2 hình thức: Phỏng vấn trực tiếp. Thi viết trước, sau đó sẽ phỏng vấn trực tiếp các ứng viên đạt yêu cầu trong các đợt thi viết. Ngay sau khi kết thúc buổi phỏng vấn, thành viên Hội đồng tuyển dụng họp quyết định các ứng viên đạt yêu cầu theo nguyên tắc chỉ chọn ứng viên đạt yêu cầu chứ không tuyển chọn theo chỉ tiêu. Bước 10: Báo cáo kết quả phỏng vấn Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm báo cáo kết quả phỏng vấn dưới dạng văn bản có đầy đủ chữ ký của các thành viên tham gia tuyển dụng và trình Tổng giám đốc xem xét. Trong báo cáo phải nêu rõ chỉ tiêu hoàn thành, nguyên nhân và phương pháp khắc phục. Bước 11: Phê duyệt báo cáo kết quả phỏng vấn Tổng giám đốc xem xét, phê duyệt báo cáo kết quả phỏng vấn. Nếu các đối tượng tham gia tuyển chọn đều đạt các tiêu chuẩn yêu cầu thì ưu tiên chọn theo thứ tự sau: Con em CBCNV làm việc trong công ty, trong ngành. Con em các đối tượng có nhiều công lao tham gia giúp đỡ công ty phát triển. Đã thực hiện nghĩa vụ quân sự. Lao động ngoài xã hội. Đối với các trường hợp đặc biệt sẽ do Tổng giám đốc trực tiếp xem xét và quyết định. Bước 12: Khám sức khỏe các ứng viên trúng tuyển Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm thông báo các ứng viên trúng tuyển đi khám sức khỏe theo chỉ định của công ty nếu cần. Chi phí cho đợt khám sức khỏe này do công ty thanh toán. Các ứng viên không đảm bảo yêu cầu sức khỏe sẽ bị loại. Hồ sơ về khám sức khỏe sẽ được lưu giữ tại phòng hành chính nhân sự của công ty. Bước 13: Đào tạo bảo hộ lao động và báo cáo kết quả Phòng nhân sự có trách nhiệm lên lịch đào tạo bảo hộ lao động cho tất cả các ứng viên đạt yêu cầu và báo cáo kết quả đợt đào tạo này. Hồ sơ về đào tạo sẽ được lưu giữ tại phòng nhân sự. Bước 14: Phê duyệt báo cáo đào tạo Căn cứ tình hình thực tế, Tổng giám đốc phê duyệt báo cáo kết quả đào tạo và yêu cầu đào tạo lại cho các ứng viên không đạt (nếu có nhu cầu). Các ứng viên không đạt sẽ bị loại. Bước 15: Tiếp nhận lao động Căn cứ trên các báo cáo đã được duyệt, Trưởng phòng nhân sự thông báo các ứng viên đạt yêu cầu tới công ty để tiến hành nhận việc. Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm hướng dẫn về nội quy lao động, quy chế, quy định của công ty, mối quan hệ của các đơn vị trong công ty, giới thiệu chung về công ty, đơn vị phụ trách và người trực tiếp phụ trách. Người lao động mới được tuyển dụng phải trải qua thời gian thử việc và học việc tại công ty. Thời gian thử việc đối với các vị trí có tính chất phức tạp là 2 tháng và đối với các vị trí có tính chất đơn giản là 1 tháng. Tùy theo tính chất công việc mà thời gian học việc có thể khác nhau. Sau thời gian thử việc, nhân viên mới phải làm báo cáo kết quả công việc sau thời gian thử việc, đề xuất các ý kiến đóng góp cho công ty hoặc phải thi kiểm tra trình độ sau thời gian thử việc và tập sự. Sau thời gian thử việc, trưởng đơn vị trực tiếp quản lý người lao động nhận xét, đánh giá về năng lực hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách được tuyển, tình hình sức khỏe, tư cách đạo đức và đề nghị với công ty về việc ký hợp đồng lao động chính thức. Phòng hành chính nhân sự công ty lập hợp đồng lao động quy định rõ ràng chặt chẽ quyền lợi, nghĩa vụ của mỗi bên, phối hợp với các đơn vị liên quan thực hiện các thủ tục cần thiết và phân công công việc chính thức cho lao động mới. Đối với việc tuyển dụng công nhân vào trong các nhà máy cáp thì công ty đã tiến hành liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề và các trường trung cấp chuyên nghiệp để tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Đối với khối gián tiếp thì công ty tuyển từ nhiều nguồn. 2.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty 2.3.4.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo, mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu hụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức trong tương lai. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động 2.3.4.2. Tiến trình đào tạo và phát triển trong công ty Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt trong công ty. Vì vậy, cấp quản trị thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, từ đó rút kinh nghiệm để lập tiến trình đào tạo và phát triển trong những đợt sau hoàn chỉnh và có hiệu quả hơn. Công ty luôn khuyến khích mọi nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và kiến thức trên cơ sở không làm ảnh hưởng nhiều đến thời gian làm việc tại công ty. Nhân viên có nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn với mục đích phục vụ công việc đang đảm nhận tại công ty sẽ được xem xét hỗ trợ chi phí theo chính sách đào tạo hiện hành của công ty. Kế hoạch đào tạo, mục tiêu đào tạo sẽ được xác định vào đầu mỗi năm tài chính, cấp quản trị sẽ xây dựng nhu cầu đào tạo của từng ứng viên dựa vào định hướng phát triển của công ty và năng lực thực tế của nhân viên. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo có thể phát sinh theo tình hình hoạt động thực tế hoặc xuất phát từ mong muốn của nhân viên. Khi có nhu cầu đào tạo cấp chủ quản, bộ phận đó sẽ đề xuất danh sách nhân viên cần đào tạo đến phòng hành chính nhân sự phê duyệt theo hai hình thức sau: Đào tạo nội bộ. Đào tạo bên ngoài (trong và ngoài nước). Sơ đồ 2.2. Tiến trình đào tạo và phát triển tại công ty Môi trường bên ngoài Chỉ đạo và kiểm tra Đào tạo phát triển Đánh giá Các kế hoạch của công ty Tuyển chọn sắp xếp đề bạt Nguồn ngoài Nhu cầu nhân lực Phân tích nhu cầu Nguồn trong Nguồn nhân lực Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo và phát triển như: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố luật pháp của nhà nước, các yếu tố văn hóa xã hội, các yếu tố tự nhiên, các yếu tố công nghệ. Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ tiềm ẩn, cung cấp nguyên vật liệu, hàng thay thế… Môi trường bên trong có ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Đó là nguồn nhân lực, chính sách, chiến lược, sản xuất, bầu không khí, văn hóa, nề nếp tổ chức… 2.3.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự chủ yếu tại công ty 2.3.4.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc Đây là hình thức đào truyền thống của ty công ty nhằm đào tạo ngay trong quá trình làm việc. Hình thức này đơn giản, có thể đào tạo ở nhiều nơi, nhiều người cùng lúc. Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài. Học viên vừa học vừa làm nên những kiến thức tiếp thu được là trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình một cách dễ dàng hơn. Đối với một số nhân viên đã được học tập có bài bản tại các trường thì đây là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm. 2.3.4.3.2. Đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ cho các CBCNV của công ty. Phương pháp này đòi hỏi phải có đội ngũ giảng dạy có phương pháp chuyên môn nghiệp vụ cao, có phương tiện giảng dạy. Về nội dung bài giảng sử dụng một phần trong chương trình đào tạo và được phối hợp với phần thực hành. Được giảng dạy tại các khóa đào tạo ngắn hạn ở trường đại học hoặc do các trung tâm, tổ chức cá nhân mở. Học viên được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản. Cán bộ giảng dạy là những người có kinh nghiệm sư phạm tốt nên khả năng truyền đạt cao, học viên dễ tiếp thu. Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty. 2.3.4.4. Tình hình đào tạo nhân sự trong công ty Năm 2010, công ty đã tổ chức đào tạo 2 đợt: Đợt 1: Đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng ISO: 12 người     Đợt 2: Đào tạo Trưởng máy: 19 người Ngoài ra, đối với lao động mới tuyển là công nhân, công ty cũng tổ chức đào tạo chuyên môn ngay tại nhà máy, năm 2010 đào tạo được 21 người. Tất cả các nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất một đến hai tháng ngay tại nhà máy về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy… Người có trình độ lành nghề như tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng… giúp cho người mới vào nghề hoặc có trình độ thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc của phân xưởng. Cách thức tổ chức này đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, công nhân sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn chỉ bảo. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc. Thao tác mẫu cách thực hiện công việc. Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần. Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được những tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc. Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức thi tay nghề, nâng bậc thợ cho công nhân. Đặc biệt, các chuyên viên phòng kỹ thuật đã được công ty gửi đi đào tạo ở nước ngoài. 2.3.4.5. Quyền lợi và nghĩa vụ của CBCNV được đào tạo. - Quyền lợi: + Được học các lớp bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nhằm hỗ trợ tốt hơn cho công việc. + Được cấp tài liệu, được sử dụng máy tính của công ty để phục vụ cho việc học. + Được hỗ trợ tận tình đối với các yêu cầu hợp lý, chính đáng. - Nghĩa vụ: + Tham gia đầy đủ các buổi đào tạo mà công ty yêu cầu. + Phải lĩnh hội được các nội dung đã được đào tạo. + Áp dụng được các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế công việc. + Phải bảo quản tài sản, tài liệu mà công ty cung cấp. 2.3.4.6. Tình hình phát triển nhân sự trong công ty Từ năm 2008 đến năm 2010, công ty có một số vị trí được bổ nhiệm như sau: - Bổ nhiệm thư ký Tổng giám đốc lên vị trí Trưởng phòng hành chính nhân sự. - Bổ nhiệm một tổ trưởng sản xuất lên Giám đốc nhà máy. - Bổ nhiệm thêm 3 máy trưởng bọc vỏ. - Tổ phó lên tổ trưởng tổ sản xuất và thiết kế cáp, lý do là tổ trưởng đã chuyển nơi công tác. Các nhân viên được bổ nhiệm đều là những người có trình độ đại học, có chuyên môn tốt, đồng thời cũng được Tổng giám đốc và trưởng các phòng ban đánh giá cao về năng lực làm việc và quản lý. 2.3.5. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 2.3.5.1. Cơ cấu thu nhập hàng tháng Tổng lương = Lương cơ bản + Lương hiệu quả. Lương cơ bản: Dùng để chi trả tiền lương chế độ chính sách như các khoản bảo hiểm, lương phép, lương hội họp, ngày nghỉ hưởng lương… Lương hiệu quả: Nếu trong tháng có phát sinh nghỉ việc (ốm đau, phép,...) trên 1/2 tháng thì sẽ bị trừ 50% lương hiệu quả. - Lương khối gián tiếp là lương khoán việc, hưởng 100% Tổng lương. Bảng 2.6. Mức lương khoán của người lao động qua các năm Đơn vị tính: VND Lương khoán 2009 2010 Tăng/giảm tỷ lệ % Mức cao nhất 72,000,000 72,000,000 0% Mức thấp nhất 1,800,000 2,302,000 27,8 % Trung bình 5,676,000 6,218,000 9,5 % Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Qua bảng 2.6, ta thấy tiền lương thu nhập của các CBCNV khối gián tiếp đều tăng lên, đặc biệt mức lương khoán thấp nhất tăng đáng kể (27,8%). Điều này cho thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn nhiều. - Lương khối trực tiếp: hưởng lương theo ngày công làm việc: Thu nhập = Công quy đổi * Tổng lương/22 Trong đó: Công quy đổi = Công thực tế + Công ca 3*30% + Công làm thêm ngày thường * 50% + Công làm thêm ngày nghỉ * 100% + Công làm thêm ngày lễ * 200% Mức lương thu nhập bình quân tại công ty là hơn 6 triệu đồng/ người/ tháng 2.3.5.2. Thời gian trả lương Công ty trả lương vào 2 ngày trong tháng: - Tạm ứng lương vào ngày 20 của tháng. - Trả lương vào ngày 10 của tháng sau. Nhân viên có quyền yêu cầu được biết lý do mọi khoản khấu trừ vào tiền lương của mình. Trường hợp khấu trừ cũng không được quá 30% tiền lương hàng tháng. Các trường hợp đặc biệt gây thiệt hại đến tài chính của công ty thì mọi khoản thu nhập của nhân viên, công ty có quyền cấn trừ theo sự thỏa thuận giữa hai bên. 2.3.5.3. Tiền thưởng Quỹ tiền thưởng lễ 30/4, 2/9 hàng năm và lương tháng 13 được thưởng nhiều hay ít tùy thuộc vào lợi nhuận của công ty, và mọi người được thưởng theo tỷ lệ thời gian làm việc tại công ty. Ngoài ra nếu các bộ phận có thành tích nổi bật cũng sẽ được thưởng. 2.3.5.4. Làm ngoài giờ Ngoài thời gian làm việc theo quy định, nhân viên có thể làm ngoài giờ tùy theo yêu cầu công việc. Căn cứ vào tiền lương tính theo giờ của ngày làm việc bình thường, nhân viên khi làm theo giờ được trả lương như sau: Tăng ca 3 trả thêm 30% lương. Tăng ca trong ngày thì trả thêm 50% lương. Làm việc ngày nghỉ trả thêm 100% lương. Làm việc ngày lễ trả thêm 200% lương. 2.3.5.5. Chế độ phúc lợi Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn. Có xe đưa rước đối với CBCNV ở TP. Hồ Chí Minh. Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho CBCNV của công ty. Nghỉ việc do thai sản, nghỉ việc do bệnh. Tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ CBCNV của công ty. Hàng năm công ty tổ chức các cuộc nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức cho CBCNV tại các điểm nghỉ mát, du lịch trong nước. CBCNV được đi đào tạo ngoài nơi làm việc do công ty đề cử. Bên cạnh đó, công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: - Thăm và tặng nhà tình thương. - Thăm và hỗ trợ bệnh nhân mù nghèo. 2.3.5.6. Phụ cấp Nhân viên trong công ty sẽ được hưởng những phụ cấp sau đây: Phụ cấp công tác. Phụ cấp xăng xe. Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và trợ cấp cho CBCNV khi bị đau ốm, trợ cấp độc hại, có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm… CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SACOM 3.1. Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty SACOM Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo là những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành, có đủ kiến thức và năng lực dẫn dắt công ty. - Luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới. - Việc ra đời của các doanh nghiệp cáp mới như Cáp Sài Gòn, VinaDeasung… đã tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt, ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu của công ty, nhưng ban lãnh đạo luôn thấy được hết những khó khăn mà công ty phải vượt qua nên đã đề ra các chính sách đầu tư rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. - Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. Đội ngũ CBCNV trong công ty: - Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. - Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng. - Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khỏe tốt. Công tác tổ chức lao động: - Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt khi thị trường có nhiều biến động, công ty đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất, đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng như kế hoạch chung của công ty. - Lực lượng lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. Công tác đời sống: - Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. - Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm. Chế độ cho CBCNV khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các CBCNV trong công ty bằng rất nhiều hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên CBCNV các dịp lễ tết, ốm đau. - Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các CBCNV. - Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự trong công ty để thấy rõ hơn về những ưu khuyết điểm: 3.1.1. Về công tác tuyển dụng Ưu diểm: Quy trình tuyển dụng của công ty rất đầy đủ và bài bản. Sàng lọc hồ sơ ứng viên kỹ. Việc tìm kiếm ứng viên trên internet tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều người lao động. Công tác tuyển dụng nhân viên cấp cao của công ty tập trung nhiều vào việc tuyển dụng nội bộ tạo thuận lợi cho nhân viên nắm bắt nhanh chóng việc mới, có mối quan hệ thuận lợi hơn với đồng nghiệp, tạo tâm lý làm việc tốt, là hướng phấn đấu cho các nhân viên trong công ty, sự trung thành của nhân viên tăng cao lên. Nhược điểm: Tuy quy trình tuyển dụng được xây dựng rất tốt và đầy đủ nhưng việc áp dụng thực hiện thực tế lại không sát theo quy trình. Chưa quan tâm đến việc đào tạo phỏng vấn chuyên nghiệp cho các trưởng đơn vị liên quan. 3.1.2. Về công tác đào tạo và phát triển Ưu điểm: Công tác đào tạo của công ty được thực hiện kịp thời, chú trọng vào việc nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, nâng cao tay nghề cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được khả năng về chuyên môn cũng như năng lực quản lý. Chấp nhận đầu tư chi phí để đưa nhân viên sang nước ngoài học hỏi. Những mặt còn tồn tại: Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động. Đối với vấn đề đào tạo tại các lớp bồi dưỡng ngắn hạn thì việc áp dụng các kiến thức đã học vào trong thực tế còn một số hạn chế do thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thiếu phương tiện hỗ trợ và năng lực của cấp dưới. Mặt khác do lực lượng lao động thường xuyên biến động do điều động từ các dự án khác nhau nên việc đánh giá lao động gặp khó khăn. 3.1.3. Về công tác đãi ngộ Hình thức trả lương của công ty về cơ bản đã đạt được 4 mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp. Công ty trả lương khoán dựa trên hiệu quả công việc cho khối gián tiếp. Hình thức tiền lương này có tác dụng kích thích, động viên rất tốt, phát huy tối đa năng lực của từng người, gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động. Ngoài ra công thức tính tiền lương cũng đơn giản, rõ ràng, giúp nhân viên dễ hiểu, không thắc mắc. Cho tới nay các hoạt động phúc lợi của công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty SACOM Nhìn chung công ty đã làm rất tốt công tác quản trị nhân sự với những chính sách đầy đủ về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, phù hợp với những yêu cầu của nhà nước, thu hút và kích thích được người lao động. Qua thời gian thực tập tại công ty SACOM, dựa trên những kiến thức đã học và khả năng quan sát của mình, em xin đề xuất một số giải pháp như sau: 3.2.1. Về công tác tuyển dụng è Công tác tuyển dụng cần được thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng mà công ty đã ban hành. è Để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, công ty cần tổ chức đào tạo phỏng vấn chuyên nghiệp cho trưởng đơn vị liên quan, vì khi được huấn luyện, những cán bộ quản lý này có thể rút tỉa được những điểm chính yếu cần phải biết, tránh được những lầm lẫn, để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên và ra quyết định tuyển chọn đúng người, đúng việc. è Việc đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên cần thích hợp hơn, phân định rõ ràng vị trí nào cần tiêu chuẩn gì, chú ý đến nguồn nhân lực có khả năng kế thừa cấp lãnh đạo trong tương lai để đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn cho hợp lý. Việc đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên có khả năng kế thừa cấp quản lý trong tương lai, ngoài các kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, kinh nghiệm, công ty cần có thêm yêu cầu kỹ năng tự thể hiện, chẳng hạn như: ứng viên phải có khả năng phân tích, sáng tạo, có khả năng lãnh đạo, thuyết phục người khác, có thể làm việc tốt theo nhóm, khả năng ảnh hưởng và luôn hướng tới thị trường dù làm ở bất cứ khâu nào è Với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty phải đối mặt với thách thức, phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình. Nên việc công ty phải nỗ lực tìm kiếm và thu hút lực lượng lao động chất xám năng động sáng tạo, có trình độ khoa học kỹ thuật và chuyên môn cao, có khả năng vận hành các thiết bị hiện đại trong việc mở rộng và quản lý hoạt động kinh doanh, có khả năng hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược năng suất hiệu quả và chiến lược phân phối sản phẩm đạt ở trình độ cao phải được đưa lên hàng đầu. Làm thế nào để có thể chiêu mộ và thu hút nhân tài về làm việc cho công ty? Em xin nêu một vài cách sau: Ÿ Trao học bổng cho sinh viên đạt giải trong các cuộc thi thể hiện trình độ hiểu biết và có khả năng quản lý. Ÿ Tổ chức chương trình giới thiệu về công ty: Lịch sử hình thành và phát triển, mục tiêu, phương hướng hoạt động của công ty cũng như tiềm năng phát triển, chế độ, chính sách, lương bổng, đãi ngộ hợp lý… định kì 6 tháng hay 1 năm 1 lần vào thời gian công ty sắp mở chiến dịch tuyển dụng ở một địa điểm nào đó, các trường Đại học, hay các ngày hội việc làm của sinh viên, học sinh. Như vậy, để thực hiện tốt công tác chiêu mộ, thu hút nhân tài đạt hiệu quả cao, công ty cần có biện pháp phát hiện, tuyển chọn, sử dụng và có chế độ bồi dưỡng nhân tài một cách xứng đáng. Hơn nữa, để tái sản xuất lao động chất xám này, công ty không chỉ quan tâm và đầu tư đến điều kiện về vật chất mà cả điều kiện về tinh thần. Thỏa mãn nhu cầu tâm lý của người lao động để sử dụng và phát triển tiềm năng của họ. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay của công ty, việc công ty tuyển dụng được những nhân viên giỏi và giữ chân thì không chỉ tốt về mặt không ngừng nâng cao chất lượng làm việc mà còn là một cách vô hình chung tạo động lực cho các nhân viên còn yếu, nỗ lực hết mình để theo kịp đồng nghiệp, tạo môi trường làm việc năng động, hiệu quả, chuyên nghiệp hơn. Chính vì thế công ty cần có những chính sách như: - Chế độ thu nhập thỏa đáng, công bằng, tăng lương đều đặn. - Xây dựng môi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp đậm nét. - Tạo điều kiện để mỗi cá nhân được làm đúng công việc yêu thích của mình. - Có cơ chế đặc biệt cho những nhân viên xuất sắc. - Thưởng cao vào các dịp lễ tết. - Thưởng cổ phiếu cho những nhân viên chủ chốt, làm việc lâu năm è Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng không thôi thì cũng chưa đủ. Công ty cần các biện pháp để các nhân viên hòa nhập vào môi trường mới, thích ứng nhanh chóng, yêu mến công việc mới. Do đó, trưởng phòng hành chính nhân sự công ty nên tổ chức tiếp nhận nhân viên mới một cách chu đáo. Việc chuẩn bị đón nhân viên mới một cách chu đáo ở một khía cạnh, nó sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty. Hơn nữa, nó còn giúp cho người mới đến nhanh chóng thân thuộc với môi trường làm việc, con người tại công ty. Vì thế trưởng phòng hành chính nhân sự nên chỉ định một nhân viên cũ kèm cặp, giúp đỡ nhân viên mới để họ không cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc xung quanh và sẽ sớm quen với công việc, điều đó làm cho người mới đến có cảm giác được quan tâm, được tôn trọng ngay từ đầu. 3.2.2. Về công tác đào tạo và phát triển è Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hóa loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. è Để việc đào tạo có kết quả tốt thì công ty nên kiểm soát chặt chẽ việc thiết kế khóa học của các cơ sở đào tạo. Đặc biệt nên yêu cầu các cơ sở này đưa ra các bài tập tình huống, các chủ đề thảo luận gắn với thực tế hoạt động của công ty, và thực hiện việc kiểm tra quá trình học của học viên, đánh giá kiến thức mà học viên thu lượm được khi tham dự khóa học này. Sử dụng phương pháp đào tạo hiện đại với quy mô lớp học nhỏ để nâng cao chất lượng đào tạo. Tận dụng tối đa sự tiến bộ của công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả của quá trình học. Công ty cần quan tâm đến khâu tuyển chọn giảng viên cho các lớp học này, nên tiến hành thu thập thông tin về giảng viên bằng nhiều nguồn thông tin khác nhau trước khi đưa ra các quyết định cuối cùng. Ban lãnh đạo của công ty nên chủ động tổ chức và kiểm soát quá trình áp dụng kiến thức vào thực tế sau khi đào tạo kết thúc, có thể yêu cầu các cơ sở cung cấp các chương trình đào tạo hỗ trợ hoạt động này. Bên cạnh đó cần tạo dựng mối quan hệ dài hạn, cộng tác đối với các cơ sở cung cấp các chương trình đào tạo. Qua đó sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí và tận dụng được trí tuệ của các giảng viên của các cơ sở đào tạo. Còn đối với đội ngũ giáo viên thuộc công ty thì cần tăng cường đầu tư để phát triển đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng, có trình độ sư phạm và có kỹ năng tay nghề, nhất là trình độ thực hành. Thực hiện việc luân phiên bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ giáo viên theo chu kỳ. Có những nhân viên, sau khi được đào tạo, tay nghề được nâng lên sau đó đã chuyển khỏi công ty. Số lượng này tuy rất ít nhưng cũng gây lãng phí quỹ đào tạo và cần phải được kiểm soát chặt chẽ hơn. Chính vì thế công ty cần có biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo. Người lao động sau khi được đào tạo luôn muốn được thăng tiến, cho nên công ty có thể sử dụng nó để giữ chân nhân tài. è Do đặc thù là công ty với chức năng sản xuất là chủ yếu cho nên công ty cần chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa: Công ty nên thuê các giảng viên từ các trường dạy nghề về công ty, sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại nhà máy. Giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết lẫn thực hành, giúp cho các công nhân củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học. Công ty có thể trích một ít trong chi phí đào tạo hàng năm để nâng cấp cơ sở vật chất của việc học tập thành một hệ thống hiện đại với công nghệ cao nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo. Ngoài ra công ty cần tiếp tục đẩy mạnh hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc. Đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn cho các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Đồng thời cần thường xuyên đào tạo người lao động mới về văn hóa công ty, các quy định riêng, cách ứng xử trong công việc, tạo thành thói quen cho các nhân viên trong toàn công ty, giúp họ định hướng tốt hơn trong công việc. Bên cạnh đó cần kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với máy móc hiện đại được tốt hơn. Có thể tổ chức cho CBCNV tự thiết kế, xây dựng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng (chi phí này được trích từ quỹ khen thưởng) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó. Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng cách tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu ra đề thi tới khâu chấm bài thi, tránh tình trạng lộ đề trước khi thi, điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử, không phản ánh đúng trình độ thật sự của người công nhân. è Để đáp ứng nhu cầu thị trường và nhu cầu mở rộng phát triển công ty theo định hướng tập trung vào 3 lĩnh vực chính: kinh doanh truyền thống dây và cáp các loại, đầu tư và kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính, thì đội ngũ nhân viên tiếp thị bán hàng luôn phải được coi trọng. Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động. Công tác này phải được thực hiện thường xuyên với các hình thức đào tạo như: đào tạo mới, đào tạo các kỹ năng bán hàng… è Tổ chức cho các CBCNV đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các công ty thành đạt khác cùng ngành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. è Đối với mỗi một nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các phương pháp: kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ. 3.2.3. Về công tác đãi ngộ è Thực hiện các chính sách tăng lương của công ty và của nhà nước quy định, xét tăng lương thu nhập cho những nhân viên có thành tích xuất sắc. è Để có thể kích thích động viên làm bộc lộ hết khả năng của người lao động và duy trì những lao động làm việc tận tâm với công ty. Trong tương lai, công ty cần xây dựng một hệ thống thù lao cạnh tranh và công bằng hơn trên các phương diện sau: Công bằng theo tiêu chuẩn công việc, công bằng theo thành tích, công bằng theo yếu tố xã hội. Công bằng theo giá trị trên thị trường. Công bằng theo thành công của công ty. è Về hình thức thưởng: Không chỉ thưởng khi năng suất lao động tăng mà công ty nên thưởng thêm khi người lao động nâng cao chất lượng công việc chẳng hạn như: giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc. Đó là các khoản tiền thưởng sau: Tiền thưởng năng suất. Tiền thưởng chất lượng. Tiền thưởng tiết kiệm. è Số tiền thưởng cho các CBCNV có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các CBCNV trong công ty làm việc tốt hơn nữa. è Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Các nhà quản trị nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty: thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, thể thao, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty hơn nữa để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Cần thường xuyên tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong công ty. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đông đảo CBCNV tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên. KẾT LUẬN Xu thế phát triển không cho phép một ai đứng tại chỗ mà vẫn duy trì được vị trí như ban đầu, khi mà nhu cầu khách hàng ngày càng thay đổi cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để duy trì hay chiếm lĩnh vị trí cao hơn trên thị trường cần phải mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến. Muốn thế, lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Cấp lãnh đạo của công ty đã biết chọn lựa nên quản lý cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Ngày nay nguồn nhân lực được coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tư, vun trồng, chăm sóc kỹ lưỡng. Với một thời gian ngắn tìm hiểu thực tế về công ty, em đã thấy được thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty, có những thành công nhất định và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó khóa luận này của em có đưa ra một số giải pháp mong rằng sẽ giúp ích cho công ty có thể hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong được sự góp ý của các thầy, cô giáo để khóa luận được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Thị Minh Châu (2006). Quản trị học, NXB Phương Đông. 2. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội. 3. Susan D.Strayer (2010). Cẩm nang Quản lý nhân sự, NXB Lao động. 4. Các số liệu và báo cáo kết quả của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM. 5. Các tài liệu tham khảo khác qua báo, tạp chí lao động…