Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn

LỜI MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty Quy chế Từ sơn cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng nhân lực trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Công ty đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác. Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn” để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung đánh giá hiện trạng chất lượng nhân lực tại Công ty Quy chế Từ sơn cùng các nguyên nhân, đưa ra các giải pháp cụ thể. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU * Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn. * Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005. * Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn. Phương pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn 4. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN - Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn - Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần: Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẢM BẢO NHÂN LỰC CHO HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. Phần II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN Phần III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1 Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Một trong những hoạt động cơ bản nhất của loài người là hoạt động kinh tế. Hoạt động kinh tế giúp cho con người tồn tại, phát triển và ngày càng giải quyết tốt hơn nhu cầu đang tăng lên của con người ( nhu cầu của con người thường xuyên tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng). Tuy nhiên trong hoạt động kinh tế, chúng ta không tránh khỏi cạnh tranh. Bởi lẽ chúng ta đang hoạt động kinh tế dưới sự điều tiết của thị trường. Những qui luật kinh tế, qui luật thị trường, qui luật cạnh tranh đang ngày càng thiết chặt các doanh nghiệp. Từ đó, chúng ta có thể phát biểu rằng, nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo qui luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá. Hoạt động cạnh tranh diễn ra ở khắp mọi nơi, không phụ thuộc vào ý muốn của riêng ai nên là một qui luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Con người sinh ra từ tự nhiên nên cũng không nằm ngoài qui luật đó. Con người phải thường xuyên tìm cách tạo ra, giành giật nguồn sống, điều kiện phát triển có giới hạn và xuất hiện phần nhiều là ngẫu nhiên. Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự giành giật thị trường, khách hàng, đối tác, trên cơ sở ưu thế về chất lượng hàng hoá, giá hàng hoá, thời hạn, thuận tiện và uy tín lâu dài. Cạnh tranh theo khái niệm này là cạnh tranh lành mạnh. Để có lợi thế về chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhà sản xuất phải đầu tư thoả đáng cho việc nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới quản lý, đổi mới công nghệ và đầu tư cho nhân tố con người. Cạnh tranh lành mạnh giữa những nhà sản xuất, giữa những nhà cung cấp tạo ra nhiều phản ứng dây chuyền tích cực đem lại nhiều lợi ích thiết thực trước hết đối với người tiêu dùng, cho những người cạnh tranh thành công, cho cộng đồng, cho toàn xã hội. Tiến hành cạnh tranh lành mạnh là phải làm việc thực sự nghiêm túc, không ngừng sáng tạo, sử dụng sản phẩm sáng tạo, là phải mạo hiểm, chấp nhận rủi ro...Trong kinh tế thị trường, phương pháp quản lý hiện đại và tiến bộ khoa học công nghệ là hai vũ khí cạnh tranh sắc bén. Cạnh tranh trong hoạt động kinh tế bao giờ cũng lan truyền ra tất cả các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội vì các lĩnh vực khác được sinh ra và tồn tại chủ yếu là để tạo ra nhân ( đầu vào), một phần là sử dụng quả ( đầu ra) của hoạt động kinh tế. Trong kinh tế thị trường các quá trình, hiện tượng, sự vật biến đổi với tốc độ nhanh hơn bình thường rất nhiều; trình độ cao hay thấp; đúng hay sai, hơn hay kém, tốt hay xấu, tiến bộ hay lạc hậu, tích cực hay tiêu cực... bộc lộ nhanh chóng rõ ràng hơn. Như vậy, kinh doanh trong kinh tế thị trường cần phải nghiên cứu, xem xét thực sự nghiêm túc, công phu, tốn kém nhu cầu của thị trường, của đối thủ cạnh tranh; đầu tư thoả đáng thông minh để tạo ra và không ngừng phát triển các yếu tố nội lực như: Trình độ của những người lãnh đạo quản lý, trình độ của các chuyên gia công nghệ, trình độ cả đội ngũ những người thừa hành....Những người đó sẽ tạo ra cách thức, công cụ phương tiện hoạt động tiến bộ, đảm bảo và duy trì các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ... Kinh doanh có hiệu quả hay không đó chính là kết quả của quá trình quản lý kinh doanh. Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng hàng hoá, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín. Để tác động có hiệu lực phải hiểu biết sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý. Trong điều hành người quản lý thường xuyên phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ và các vấn đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp. Đó chính là công tác quản lý nhân lực của các doanh nghiệp. Công tác quản lý nhân lực thể hiện ở việc doanh nghiệp tổ chức công tác nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân sự; đào tạo nhân sự... Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, Nhân lực của doanh nghiệp: là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động. Trong kinh tế thị trtường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra. [2, trang 3] Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt được mục đích lao động. Khả năng lao động còn được gọi là năng lực. Năng lực = sức lực + trí lực + tâm lực. Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người. Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh: Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ ( cơ cấu ) các loại. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết ho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khả năng lao động. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động. [9, trang 4] Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động ( sức mạnh hợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó , trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó… chất lượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp đó. Chất lượng nhân lực của DN KNCT của các yếu tố sản xuất KNCT của sản phẩm đầu ra Hiệu quả kinh doanh của DN Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau. Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp , biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động cần thiết và thường xuyên trong một tổ chức cũng như của quốc gia: Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nhân lực của tổ chức đó. Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn theo tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó. Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó. Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng nhân lực trong một tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động… 1.2. Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Chất lượng nhân lực là nhân tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bản thân chất lượng nhân lực chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều những nhân tố, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cũng rất khác nhau. Để có thể đánh giá đúng đắn chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần phải tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiều lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và các nhân tố chất lượng của doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần được đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: Chất lượng chuyên môn được đào tạo, chất lượng công tác ( công việc ) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây: [9, trang 17] I) ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP VỀ MẶT CHẤT LƯỢGN CHUYÊN MÔN ĐƯỢC ĐÀO TẠO. 1) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ. 1. Số lượng thực tế – Số lượng nhu cầu. 2. 2) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và trên cơ sở kết qủa khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn. Đối với lực lượng lãnh đạo, quản lý: % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu ( Tổng bằng 100%) Đối với lực lượng chuyên môn nghiệp vụ: % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu ( Tổng bằng 100%) 3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lượng nhân lưc của doanh nghiệp. 1. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo giới tính Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Nam Nữ 2. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; So sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo khoảng tuổi Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 3. Chất lượng nhân lưc theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: Công nhân, nhân viên ( a ) – Chuyên môn, nghiệp vụ ( b ) – Lãnh đạo, quản lý ( c ). Tính số lượng và phần trăm của ( a ), ( b ), ( c ) thưck có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Loại nhân lực Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân, nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ Lãnh đạo, quản lý 4. Chất lượng nhân lực của lực lượng công nhân theo cơ cấu nghành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo nghành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo nghành nghề Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân cơ khí Công nhân điện Công nhân xây dựng ……………………….. 5. Chất lượng nhân lực chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu nghành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo nghành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo loại chuyên môn Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Chuyên viên công nghệ Chuyên viên nghiệp vụ quản lý Chuyên viên hành chính 6. Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu nghành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo nghành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Theo cấp đào tạo Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Trung cấp công nghệ và nghề Trung cấp công nghệ và đại học tại chức ( cao đẳng ) kỹ thuật Đại học tại chức ( cao đẳng) kỹ thuật và đại học chính qui kinh tế Đại học chính qui kỹ thuật và đại học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh doanh 7. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: Nghiên cứu đưa ra ý tưởng – Thiết kế – Thi công. Tính số lượng và % của từng loại thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng: Loại nhân lực Số lượng Cơ cấu hiện có ( % ) Cơ cấu chuẩn ( % ) Đánh giá mức độ đáp ứng Lực lượng nghiên cứu ý tưởng Lực lượng thiết kế Lực lượng thi công Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt chuẩn cần tính toán cơ cấu theo cac dữ liệu từ bẳng tổng hợp tình hình cán bộ công nhân viên, so với cơ cấu ( tỷ lệ %) chuẩn để phát hiện ra các loại và mức độ chưa đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất… Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh. Cơ cấu chuẩn được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của các chuyên gia đầu ngành, so sánh với những công ty cùng ngành đang sản xuất và kinh doanh có hiệu quả và lấy ý kiến bằng phiếu đánh giá của lực lượng CNVC tại đơn vị nghiên cứu. Sau khi đánh giá được chất lượng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám theo các nhân tố của chất lượng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ ra những bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức của lãnh đạo và theo mức độ đầu tư cho công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. PHIẾU XIN Ý KIẾN Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây: 1. Theo giới tính Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Nam 2. Nữ 2. Theo khoảng tuổi Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Trẻ tuổi 2. Trung tuổi 3. Cao tuổi 3. Theo loại lực lượng Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Công nhân, nhân viên 2.Chuyên môn nghiệp vụ 3. Lãnh đạo, quản lý 4. Theo công trình được đào tạo của lãnh đạo, quản lý Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Từ công nhân và đại học tại chức kỹ thuật 2. Từ trung cấp và đại học tại chức kỹ thuật 3. Từ đại học chính qui kỹ thuật và kỹ sư 2 hoặc trên đại học Kinh tế 5. Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Trung cấp nghề 2. Đại học tại chức kỹ thuật 3. Đại học chính quy kinh tế 4. Đại học chính quy kỹ thuật và đại học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh doanh Người cho ý kiến thuộc - Lãnh đạo, quản lý : Công ty:…… - Chuyên môn nghiệp vụ : - Học viên cao học QTKD: Bảng 1.1. CƠ CẤU BA LOẠI KIẾN THỨC QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM (%) Các chức vụ quản lý điều hành Các koại kiến thức 2001 - 2005 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 1.GIÁM ĐỐC CÔNG TY SXCN (DOANH NGHIỆP ĐỘC LẬP) Kiến thức công nghệ 55 45 35 25 Kiến thức kinh tế 20 25 30 35 Kiến thức quản lý 25 30 35 40 2. GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP THÀNH VIÊN Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26 3. QUẢN ĐỐC PHÂN XƯỞNG SXCN Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20 PHIẾU XIN Ý KIẾN Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba loại nhân lực của công ty mình 1. Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 2. Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Lực lượng công nhân, nhân viên % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Người cho ý kiến thuộc: Lãnh đạo, quản lý: □ Chuyên môn, nghiệp vụ: □ Công nhân, nhân viên : □ của Công ty…………… Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượng đánh giá về một lực lượng, chọn những người tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 15 đến 55 người. Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể được khảo sát. Bảng 1.2. MỨC ĐỘ (%) ĐẠT CHUẨN CHO PHÉP ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM. MỨC ĐỘ ĐẠT CHUẨN Giai đoạn 2006 - 2010 2011 – 2015 2016 - 2020 1. Đạt từ 75 đến 100% mức của các tiêu chuẩn (Cao). 45 57 70 2. Đạt từ 50 đến 74% mức của các tiêu chuẩn (TB). 35 33 25 3. Không đạt chuẩn (Thấp) 20 10 5 Bảng 1.2. MỨC ĐỘ (%) ĐẠT CHUẨN CHO PHÉP ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM. MỨC ĐỘ ĐẠT CHUẨN Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Đạt từ 75 đến 100% mức của các tiêu chuẩn (Cao). 60 75 87,5 2. Đạt từ 50 đến 74% mức của các tiêu chuẩn (TB). 25 20 10 3. Không đạt chuẩn (Thấp) 15 5 2,5 Theo kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108) do PGS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà nội làm chủ nhiệm: tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). Tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). II. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP BẰNG CÁCH ĐIỀU TRA, PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG CÁC CÔNG VIỆC ĐƯỢC PHÂN CÔNG ĐẢM NHIỆM Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ, chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng công việc không đảm bảo. Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan. Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ. Việc thiết kế phiếu điều tra, là thiết kế hệ thống bảng hỏi tập trung phản ánh tình trạng lâu nay về cách giải quyết các vấn đề nảy sinh, mức độ sai lỗi khi giải quyết các vấn đề đó và tần suất xuất hiện những sai lỗi đó. Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại người cần phải tổng hợp số liệu rồi tính mức trung bình nghiên cứu so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao, trung bình hay thấp. PHIẾU XIN Ý KIẾN Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại tình trạng lâu nay trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình 1. Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt (Tổng bằng 100%) 2. Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên 2. Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên 3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên (Tổng bằng 100%) 3. Lực lượng công nhân, nhân viên % ước tính 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên 2. Sai lỗi nhỏ thường xuyên 3. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên (Tổng bằng 100%) Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □ Chuyên môn, nghiệp vụ: □ Công nhân, nhân viên : □ của Công ty……… Bảng 1.4. MỨC ĐỘ (%) CHO PHÉP VỀ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Thời đoạn Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực 20 15 10 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít 27 20 12 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn 3 2 1 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt 50 63 77 Bảng 1.5. MỨC ĐỘ (%) CHO PHÉP VỀ CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên. 1,5 1,0 0,5 2. Sai lỗi đáng kể không thường xuyên. 2,5 2,0 1,5 3. Sai lỗi nhỏ thường xuyên. 4,5 3,0 2,0 4. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên. 7,5 5,0 3,0 Nguồn: Đề tài NCKH cấp bộ, Mã số: B2003 - 28-108 và B2005 - 28 – 182 do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm. Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lượng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lượng công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lượng công việc thấp. Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). Chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). III. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP DỰA VÀO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CẢ TẬP THỂ. Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực. Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng. Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra sau khi lượng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại theo khoảng điểm. Bảng 1.6. LƯỢNG HOÁ CÁC MẶT CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP BẰNG ĐIỂM CÁC NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ ĐIỂM 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5 2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10 3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7 4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3 5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2 6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2 7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu lãnh đạo, quản lý/chuyên môn, nghiệp vụ/công nhân, nhân viên 1 - 5 8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 -7 10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 10 11. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12 12. Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 13. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20 Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, xếp loại chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau: Bảng 1.7. XẾP LOẠI DOANH NGHIỆP THEO KHOẢNG ĐIỂM. Xếp loại Khoảng điểm Loại A 75 - 100 Loại B 50 – 74 Loại C 14 – 49 Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là tập hợp từng người của doanh nghiệp về: Họ và tên - năm sinh - giới tính – Quá trình đào tạo, bồi dưỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và thành tích đáng kể - công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số lương... 1.3. CÁC NHÂN TỐ VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là quả thì trình độ, chất lượng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện 9 loại công việc sau đây : 1) Xác định nhu cầu nhân lực và  lập kế hoạch. 2) Hoạch định chính thu hút và tuyển dụng nhân lực. 3) Đào tạo bổ sung cho người mới tuyển. 4) Phân công lao động một cách khoa học. 5) Tổ chức vị trí làm việc – Hợp lý hoá quy trình thao tác. 6) Không ngừng cải thiện môi trường lao động. 7) Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi. 8) Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp. 9) Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ người lao động Chúng ta chọn ra được 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và được nêu thành 5 nhân tố và cũng chính là hướng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp sau đây: a. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục tiêu, chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học. b. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức dộ hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng: Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng, những yêu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn. Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bình thường khi nào cũng thừa người không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng. Khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu tư chuẩn bị cho tương lai, nhu cầu tuyển người càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành. Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết. Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý như chỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trường đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trường, có chế độ ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tượng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề. Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trước mắt và đặc biệt lâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa ước lao động. Chưa kể đến việc không tuyển được đúng đối tượng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hướng “bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống “giàu tình cảm” lâu nay của người Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm được việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện được. Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây: 1. Chính thức quyết định tuyển người. 2. Quảng cáo tuyển dụng. 3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ. 4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức. 5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được. 6. Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng. 7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc. 8. Thông báo kết quả tuyển. Để thực thi chính sách tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây: 1. Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo chuyên ngành. 2. Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng. 3. Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm. 4. Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về. 5. Những người được người của doanh nghiệp giới thiệu. 6. Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp. Để thu hút người tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân ứng viên sau đây: 1. Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp. 2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn. 3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc. 4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp. 5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian. 6. Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc hại, không nguy hiểm. c. Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. d. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức sử dụng, phân công lao động, đánh giá, đãi ngộ. Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân công đúng người, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn của từng loại người lao động. Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ của mình. Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trong nước cần phải nâng cao mức độ sàn và mức độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những người có công đặc biệt cho doanh nghiệp. Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của người lao động, để có thể biến tiềm năng của người lao động trong doanh nghiệp trở thành năng lực hoạt động thực sự, người quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho người lao động dựa theo giới tính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của người lao động vì mỗi con người là một thể duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau. e. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp. Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chương trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới có thể thực hiện được mục tiêu. Nếu không có được chế độ ưu đãi để khuyến khích, động viên thì chính sách mà doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phục người lao động chấp thuận được đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì họ không chịu đi học thêm. Do đó, để nâng cao chất lượng nhân lực thì người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thưởng, tán dương hoặc đề bạt. Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cường kiến thức cho cán bộ, công nhân, nhân viên của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ. Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây: 1. Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể người lao động. 2. Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc. 3. Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động. 4. Đảm bảo tính hiện đại nhưng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức. 5. Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng. Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người: 1. Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. 2. Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh. 3. Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể. 4. Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó. 5. Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao. Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v. thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây: 1. Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. 2. Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...) 3. Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo. 4. Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông và năng khiếu quản lý. 5. Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp. Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức được ý nghĩa của đầu tư cho đào tạo ở Công ty. Mức đầu tư và cách thức đầu tư cho đào tạo quyết định chủ yếu chất lượng đào tạo. Muốn có chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạch định và thực thi chính sách đầu tư đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính đủ mạnh để nâng cao chất lượng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực. Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: dài hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trưởng các bộ phận nghiệp vụ. Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu...đều được đưa vào kế hoạch đào tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc thù. Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề. Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản. Đó là: 1. Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế. 2. Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác. 3. Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu. Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thành cán bộ quản lý. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất như vậy. Về nội dung và phương pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập.Vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra. Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp. Đó là: 1. Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng. 2. Thảo luận theo các kiểu khác nhau: thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu bàn tròn, thảo luận kiểu tấn công trí não. 3. Xây dựng, phân tích và xỷ lý các tình huống điển hình trong quản lý. 4. Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý). 5. Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý. Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tác đào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng mà nhân viên có được sau khoá đào tạo vào công việc thực tế. Sau khi đào tạo nếu không lựa chọn được một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mới được sử dụng còn lại 90% kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên học được sau đào tạo không được ứng dụng hiệu quả trong công việc, do vậy doanh nghiệp sẽ mất đi ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Nhân viên được đào tạo không thể chuyển hoá thành quả đào tạo vào trong công việc là do một số nguyên nhân sau đây : - Trong giai đoạn đầu của khoá đào tạo họ không hiểu hết toàn bộ nội dung mà giáo viên truyền đạt cũng như nội dung trong giáo trình. - Thiếu khả năng chuyển hoá thông tin mới có được sau khoá đào tạo vào trong tình hình công việc thực tế. - Thiếu sự tự tin để sử dụng được chính xác những kỹ năng mới trong công việc - Người được đào tạo không thể vượt ra ngoài những mẫu hành vi cố hữu đã thành thói quen. - Áp lực trong công việc và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp trên khiến cho nhân viên được đào tạo không có cơ hội thể hiện những điều họ được học hỏi trong đào tạo vào công việc. Vậy doanh nghiệp phải lựa chọn biện pháp nào để đảm bảo thành quả đào tạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích công tác hiện có của nhân viên? - Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo: Việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Doanh nghiệp nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn là con đường nghề nghiệp của mỗi cá nhân. - Xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: Để tránh hiện tượng đào tạo tách rời công tác thực tế, nội dung đào tạo phải phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ. - Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Vì việc đào tạo là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên nên nó không chỉ dựa vào việc học tập giản đơn, mà phải tạo cho học viên cơ hội áp dụng trong thực tế - Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, dân chủ giúp đỡ lẫn nhau: Nếu thiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ quản lý cấp trên, người được đào tạo sẽ rất khó chuyển ý tưởng thành hiện thực. Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp luôn được đảm bảo duy trì và phát triển. Trong xu thế cạnh tranh từng ngày như hiện nay, khả năng nhân lực dừng lại trong khi guồng xoắn về tri thức nhân loại cứ tiến lên mãi, thì liệu doanh nghiệp còn đủ sức chống chọi để tồn tại được bao lâu? và vì thế các doanh nghiệp không thể coi nhẹ việc đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực. PHẦN II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TÙ SƠN 2.1. ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM - KHÁCH HÀNG, ĐẶC ĐIỂM CÔNG NGHỆ VÀ TÌNH HÌNH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN. 2.1.1. Các đặc điểm sản phẩm khách hàng của Công ty Quy chế Từ sơn. Đặc điểm sản phẩm: Đặc điểm chung với các sản phẩm cơ khí, đó là những sản phẩm kỹ thuật mang tính chính xác cao. Chính vì vậy, các sản phẩm cơ khí phải tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn về qui cách, chất lượng. Sản phẩm của Công ty Quy chế Từ sơn là sản phẩm cơ khí kỹ thuật cao, nhiều chủng loại: sản phẩm của công ty rất phong phú đa dạng bao gồm 12 sản phẩm chính các loại như: bulông, đai ốc, vít, tắc kê ôtô, tắc kê máy kéo... theo tiêu chuẩn : TCVN (Việt nam), DIN (Đức), Jis (Nhật bản), ASTM (Mỹ). Tiêu chuẩn chung đối với các sản phẩm bulông và đai ốc là: Độ bóng ( Độ nhám): 1,6Mm ( Micromet) Độ cứng ( HB – Brinen-kg/mm2): 90 – 105 Dung sai ( es): 2,5 Mm ( Micromet) Cấp bền của sản phẩm từ 4.6, 5.8, 6.8, 8.8 và 10.9. Các sản phẩm được nhuộm đen, mạ kẽm điện phân và nhúng kẽm nóng đạt chất lượng cao, cho nên nguyên vật liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là các loại thép chế tạo CT3, thép Hàn Quốc, thép ống, thép chế tạo dụng cụ như kim loại mầu, kẽm, niken... Nguồn cung cấp chủ yếu là các nhà máy sản xuất thép trong nước như: Công ty gang thép Thái Nguyên, nhà máy cơ khí Tam Hiệp, nhà máy cơ khí Giải Phóng, công ty cơ khí Hà nội... Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ xây dựng các công trình lớn trọng điểm của Nhà nước như cầu cống, đường sắt, vận tải, thuỷ điện... với số lượng sản phẩm lớn góp phần đáng kể cho sự thành công của các công trình như cầu Thăng Long, đường tàu Thống Nhất Bắc Nam...sản phẩm bulông, đai ốc của Công ty đã có mặt hầu hết trong các nghành sản xuất vật chất trên mọi miền của đất nước đặc biệt là những sản phẩm có uy tín và chất lượng cao góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp nước nhà cho kịp với sự phát triển chung của khu vực và trên toàn thế giới . Tuy nhiên trong cơ chế thị trường hiện nay, sự đầu tư dàn trải đã không tập trung được sức mạnh của Công ty. Đặc biệt trong tình trạng của Công ty hiện nay là thiếu vốn cho đầu tư và sản xuất kinh doanh. Với điều kiện ấy Công ty phải đầu tư có trọng điểm, xác định những danh mục sản phẩm có nhiều khả năng lợi nhuận và là thế mạnh của Công ty. Sản phẩm bị cạnh tranh từ nhiều phía: trong thời gian Nhà nước áp dụng chế độ cải cách nền kinh tế xoá bỏ bao cấp. Công ty Quy Chế Từ Sơn cũng như nhiều doanh nghiệp khác gặp nhiều khó khăn vướng mắc, thị trường tiêu thụ giảm hàng ngoại cạnh tranh với hàng nội địa, hàng giả kém phẩm chất cạnh tranh với hàng chất lượng cao về giá cả. Có rất nhiều nguyên nhân làm cho sản xuất kinh doanh của nhà máy chao đảo, thiếu thốn. Có sản phẩm không trụ vững được trên thị trường như: moay ơ xe đạp, bulông tắc kê ô tô...Trước những khó khăn đó đã gây ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động do thiếu việc làm công nhân phải nghỉ việc . Kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, cũng như các đơn vị kinh tế khác, Công ty Quy chế Từ sơn là một doanh nghiệp nhà nước cũng đã gặp phải khó khăn, thử thách như: thiếu vốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, hàng tồn kho với cơ cấu bất hợp lý… Bên cạnh đó Công ty còn gặp nhiều khó khăn lớn khác bắt nguồn từ tính đặc thù của mình. Thứ nhất, sản phẩm cơ khí là những vật liệu phụ, không phải là vật tư thật sự thiết yếu. Thứ hai, nó là hàng hoá hoàn chỉnh, không phải nguyên liệu, việc chuẩn bị cho quá trình kinh doanh thì rất lâu, nhưng lại rất dễ ứ đọng, và một khi ứ đọng thì rất khó khắc phục. Thứ ba, nó không phải là những mặt hàng độc quyền mà bị cạnh tranh từ nhiều phía. Thứ tư, Chủng loại và quy cách mặt hàng quá nhiều, không những khác về cơ, lý, hoá mà cả hình khối, làm cho quá trình kinh doanh mất nhiều chi phí và lao động. Thứ năm, Sản phẩm cơ khí là vật liệu phụ, trong thời bao cấp lại bán với giá “như cho” nên các đơn vị đều nhận về với số lượng quá nhiều, do đó tồn kho rất lớn. Có những đơn vị dùng năm năm sau chưa hết. Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng là người tiêu dùng mà doanh nghiệp phục vụ, khách hàng có tiếng nói cuối cùng quyết định thành công hay thất bại doanh nghiệp. Khách hàng tạo nên thị trường. Quy mô khách hàng tạo lên quy mô thị trường. Nhu cầu khách hàng quyết định chiến lược phát triển thị trường, phát triển của doanh nghiệp . Khách hàng của Công ty đa phần là khách hàng quen: ngày nay trước sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật công ty cũng đổi mới một số công nghệ phù hợp với nhu cầu sản xuất hiện tại, cùng với công nghệ truyền thống và hệ thống hợp lý của ban lãnh đạo đã làm cho sản phẩm của Công ty vẫn giữ được uy tín và vị trí trên thị trường. Sản phẩm của Công ty hiện nay đã có mặt ở hầu khắp các tỉnh trên mọi miền đất nước. Các khách hàng từ trước đến nay vẫn là những khách hàng truyền thống sử dụng sản phẩm của Công ty như ngành điện, giao thông, cầu cống, đường sắt, vận tải... Mặc dù bị cạnh tranh mạnh mẽ nhưng Công ty vẫn giữ được những khách hàng quen, đó cũng là một thế mạnh của Công ty. Nó khẳng định công tác Marketing và chăm sóc khách hàng, giữ mối quan hệ với khách hàng là rất tốt. Công ty hầu như chưa có bạn hàng quốc tế: chủ trương của công ty hiện nay và các năm tiếp theo là tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã thích hợp nhưng không làm thay đổi tính công dụng để cạnh tranh với các đối thủ lớn trong nước và trong khu vực, tạo và giữ vững uy tín trên thị trường nhằm thu hút những khách hàng mới, giữ được khách hàng cũ từ đó thị trường sẽ được mở rộng. Trong khi đó Công ty vẫn đảm bảo công tác marketing để tìm kiếm những thị trường tiềm năng trong nước và các thị trường rộng lớn trong khu vực ASEAN như Lào, Campuchia, Thái Lan... đang rất cần các yếu tố đầu vào để phát triển công, nông nghiệp. Hình thức tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào các hợp đồng ký kết với khách hàng và thông qua các dịch vụ. Công ty cũng mở một số các đại lý giới thiệu, tham gia các hội chợ triển lãm để nâng cao vị thế của mình trên thị trường để tìm kiếm thêm các bạn hàng, khách hàng mới để từ đó quảng bá hình ảnh của mình trên thương trường và với khách hàng 2.1.2. Đặc điểm công nghệ của Công ty Quy chế Từ sơn Công ty Quy chế Từ sơn là một doanh nghiệp cơ khí, chuyên sản xuất các chi tiết lắp xiết theo các tiêu chuẩn quốc tế và TCVN, nhằm cung cấp theo yêu cầu của thị trường. Do vậy Công ty được trang bị công nghệ tương đối đa dạng. Công ty có 3 dạng công nghệ sản xuất chính, với 3 phân xưởng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm chính, phân xưởng Dập nguội có công nghệ dập nguội, cắt gọt cơ khí và ta rô, Phân xưởng Dập nóng có công nghệ dập nóng và các công nghệ khác. Phân xưởng Cơ khí công nghệ chủ yếu là cắt gọt cơ khí. Còn các phân xưởng Dụng cụ, Cơ điện mang tính chất phục vụ cho qui trình sản xuất chính như sửa chữa điện, sửa chữa máy móc thiết bị, cung cấp dụng cụ như dao tiện, mũi khoan, mũi ta rô, bánh cán ren, khuôn cối các loại phụ tùng thay thế... Phân xưởng Mạ - lắp ráp là khâu cuối của qui trình công nghệ, hoàn chỉnh sản phẩm và nhập vào kho thành phẩm chờ tiêu thụ. Tuy nhiên không phải sản phẩm nào cũng phải qua phân xưởng này, mà trong từng phân xưởng đã hoàn chỉnh sản phẩm và đem ra tiêu thụ được ngay. Biểu 2.2. QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN THÉP GHI CHÚ: Đường phục vụ sản xuất Đường đi của phôi tạo ra SP Tiêu thụ Kho thành phẩm Sửa Chữa Sửa Chữa 1/2 TP Dụng cụ Phôi Phôi Phôi Sửa chữa và cung cấp dụng cụ Sửa chữa Sửa chữa P h ô i PX mạ lắp ráp PX cơ điện PX dập nóng PX Cơ khí PX dập nguội Phân xưởng dụng cụ Khâu chuẩn bị sản xuất  Trên đây là một qui trình sản xuất khép kín, hoàn chỉnh do đó Công ty có đủ khả năng sản xuất các loại sản phẩm Quy chế có chất lượng cao. Tuy nhiên nếu so với qui trình công nghệ trên thế giới, thì qui trình này còn lạc hậu, cần phải có sự đầu tư đồng bộ dây chuyền tự động hoá khép kín, tạo ra năng suất chất lượng cao, nâng cao thu nhập cho người lao động. 2.1.3. Tình hình hệu quả kinh doanh của Công ty Quy chế Từ sơn. Trong mấy năm gần đây, đất nước ta đang từng bước chuyển mình mạnh mẽ, tất cả đầu tư nhân lực, vật lực cho tiến trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong trào lưu đó, Công ty đã gia sức phát huy và thể hiện khả năng vốn có của mình trong phong trào sản xuất kinh doanh ổn định và nâng cao đời sống xã hội. Hiện nay với đội ngũ công nhân viên là 494 người và tổng nguồn vốn trên 19 tỷ đồng ( năm 2005 ) Công ty đã tạo lập được cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động tương đối ổn định làm tiền đề cho những bước tiến quan trọng trong tương lai. Khả năng về vốn là yếu tố vật chất nền tảng để Công ty đầu tư và nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường. Tình hình tài chính lành mạnh cho phép Công ty đẩy mạnh sản xuất, duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh trong tương lai. Sau đây là biểu phản ánh kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty trong một số năm gần đây: Bảng 2.3. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH QUA CÁC NĂM TT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Lợi nhuận (tr. đ) 40,598 69,218 90 2 Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu 1,1% 1,9 % 2,42% 3 Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản 0,25% 0,41% 0,47% 4 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí sản xuất kinh doanh 3,2% 4,1% 4,3% .Nguồn: Phụ lục 1 – Báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo tài chính các năm 2003 - 2005 Qua số bảng liệu ta nhận thấy vốn đầu tư và doanh thu rất lớn nhưng lợi nhuận đem lại cho Công ty lại rất nhỏ. Mặc dù lợi nhuận có tăng lên hàng năm nhưng mức tăng lại tất chậm chạp. Mức tăng lợi nhuận này không đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng theo yêu cầu của những năm tới. Có thể nói Công ty đang hoạt động rất cầm chừng. Như vậy hiệu quả kinh tế của Công ty Quy chế Từ sơn là rất thấp. Nếu duy trì tình trạng này Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong thời gian sắp tới. Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất dẫn đến tình trạng này đó là lực lượng lao động của Công ty đang quá lớn so với yêu cầu, thể hiện ở số lao động dôi dư hàng năm. Dó chính là gánh nặng của Công ty làm cho lợi nhuận thấp và thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty không cao. * Nguyên nhân của làm cho hiệu qủa hoạt động của Công ty Quy chế Từ sơn thấp và tăng chậm là: - Công ty hiện đang sở hữu một dây chuyền công nghệ cũ kỹ và lạc hậu, làm cho sản phẩm không đáp ứng nổi nhu cầu thị trường, năng suất lao động cũng rất thấp kém. - Bộ máy quản lý và sản xuất quá cồng kềnh, số lượng nhân công thì đông đảo nhưng chất lượng nhân lực lại không đảm bảo. - Cơ cấu nhân lực trong các bộ phận sản xuất không cân đối. Điển hình là tỷ lệ lao động nữ còn quá cao ở một số bộ phận, tỷ lệ lao động lớn tuổi còn khá cao không phù hợp với đặc thù sản xuất. - Công ty chậm đổi mới sản phẩm và hình thức kinh doanh trong khi thị trường xuất hiện rất nhiều những sản phẩm mới, và đặc biệt xuất hiện rất nhiều những doanh nghiệp tư nhân sản xuất những sản phẩm cơ khí. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều phía. - Công ty thể hiện sự kém năng động trong nền kinh tế thị trường, số lượng khách hàng quen bị giảm sút trong khi chưa có một chiến lược phát triển thị trường hợp lý. Để tránh khỏi nguy cơ bị đào thải, Công ty phải tích luỹ một tiềm lực đủ mạnh để có thể đổi mới dây chuyền sản xuất đã lạc hậu, sản phẩm thấp kém. Quá trình hội nhập sẽ kéo theo những cơ hội mới nhưng cũng có không ít những khó khăn. Những khó khăn trước mắt là Công ty phải đổi mới công nghệ, tạo ra những sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh, đồng thời tìm kiếm thêm những thị trường mới, sản phẩm mới có thể đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường. Để có được chỗ đững vững chắc trên thị trường và có thể làm chủ được những công nghệ mới. Ngay từ bây giờ Công ty phải có kế hoạch về nhân sự đầy đủ. Cần phải có những người quản lý tài ba, những người công nhân lành nghề và có trình độ cao để có thể làm chủ đựơc khoa học kỹ thuật hiện đại. Một khó khăn đặt ra đối với công tác nhân sự đối với Công ty đó là phải trẻ hóa đội ngũ lao động vậy cần phải có kế hoạch giải quyết những lao động dư thừa, những lao động không đảm bảo được yêu cầu của công nghiệp hoá, hiện đại hóa và đó cũng là gánh nặng của Công ty. Để thực hiện đựơc điều này cũng rất cần một sự đầu tư khá lớn, một mặt đào tạo những người có khả năng mặt khác giải quyết chế độ cho những đối tượng là lao động dôi dư. 2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN. 2.2.1. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Sử dụng người lao động thuộc hai giới tính là rất cần thiết. Tỷ lệ người lao động nam và nữ phù hợp với đặc điểm, tính chất sẽ góp phần vào thành công của Công ty. Bảng 2.4. CƠ CẤU NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN THEO GIỚI TÍNH (Đơn vị tính: người) Theo giới tính Số lượng 31/12/2005 (%) Cơ cấu thực tế năm2005 (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Nam 366 74,1 70 Nữ 128 25,9 30 Tổng 494 100 100 Yêu cầu công việc của Công ty Qui chế Từ sơn chủ yếu là sản xuất trực tiếp các sản phẩm cơ khí, đặc trưng của công việc này đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn, có kỹ năng tính toán, có đầy đủ kiến thức về công việc. Vì phải thường xuyên tiếp xúc với những công việc nặng nhọc, môi trường lao động nhiều tiếng ồn đòi hỏi lực lượng lao động nam phải tương đối cao trong những công việc trực tiếp sản xuất. Cơ cấu lao động theo giới của Công ty hiện nay nam nhiều hơn nữ ( so với ý kiến đánh giá của các chuyên gia). Để tạo được một tập thể năng động, hài hoà, luôn phát triển Công ty nên tăng tỷ lệ lao động nữ. Tuy nhiên, có một vấn đề Công ty cần phải giải quyết đó là cân đối tỷ lệ lao động theo giới theo tính chất và mức độ của công việc ở một số bộ phận tỷ lệ nay không cân đối. Tỷ lệ nữ làm công việc sản xuất trực tiếp quá cao trong khi lực lượng nữ ở những bộ phận quản lý và gián tiếp lại quá thấp. Chính sự mất cân đối này dẫn đến xảy ra hai thái cực đối với Công ty, đó là xét trên toàn bộ công ty thì thấy cơ cấu thiếu tỷ lệ nữ, nhưng xét tại các bộ phận, vị trí công tác có chỗ lại thừa. Công ty cần phải giả quyết ngay tình trạng này để đảm bảo chất lượng nhân lực. 2.2.2. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Công tác tổ chức và sử dụng người lao động tại các doanh nghiệp đều phải dựa vào sự phân công lao động theo khả năng của mỗi con người. Khả năng lao động của con người phụ thuộc vào cả lứa tuổi. Mỗi một độ tuổi khác nhau ( Kể cả tuổi nghề cũng như tuổi đời ) thì nó thể hiện khả năng lao động cũng khác nhau, nó liên quan đến kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, suy nghĩ, nhận thức… tất cả các nhân tố đó đều ảnh hưởng đến khả năng lao động của con người. Công ty Quy chế Từ sơn là một công ty sản xuất những sản phẩm công nghiệp, số lượng sản phẩm sản xuất ra là khá lớn, công việc cơ bản là alo động sản xuất tại các phân xưởng. Do vậy, yêu cầu đối với lao động tại đây đó là phải có trình độ tay nghề chuyên môn, có sức khoẻ tốt, có kinh nghiệm trong công việc và đặc biệt là có thể lao động trong môi trường nhiều tiếng ồn. Bảng 2.5. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO ĐỘ TUỔI Khoảng tuổi Số lượng 2005 (%) Cơ cấu thực tế (%) Cơ cấu chuẩn (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Trẻ tuổi(<39) 167 37,2 65 Lực lượng lao động đang già hoá, thiếu lao động trẻ Trung bình ( 39 – 49) 275 61,2 25 Cao tuổi ( >50 ) 52 11,6 10 Tổng cộng 494 100 100 Theo bảng trên, trong một doanh nghiệp thì cơ cấu lao động theo độ tuổi lý tưởng nhất chia thành các nhóm như sau: - Dưới 30 tuổi: là những lao động trẻ, ham học hỏi, có khả năng sáng tạo, tinh thần sẵn sàng làm việc và khả năng thích ứng cao. - Từ 30 - 39 tuổi: là những lao động có cả sức trẻ và một phần kinh nghiệm. Họ là những người có khả năng cống hiến lớn nhất về chất lượng cũng như sáng tạo trong công việc. - Từ 40 - 49 tuổi: là những lao động đạt được độ chín về trình độ học vấn cũng như chuyên môn kỹ thuật và có nhiều ý kiến tham mưu sâu sắc và chính xác với ban lãnh đạo cũng như với khách hàng. Từ 50 - 59 tuổi: là những lao động đã có sự suy giảm về sức khỏe và năng suất làm việc. Tuy nhiên những lao động này lại có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, rất quý báu trong hoạt động quản lý và ngoại giao. Như vậy, so sánh số liệu của Công ty Quy chế Từ sơn so với cơ cấu chuẩn cho thấy số lao động trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) và từ 30 - 39 tuổi là quá thiếu. Trong khi đó đáng ra lực lượng này phải là lực lượng đông đảo. Mặc dù những người có độ tuổi cao là những người có kinh nghiệm thực tế nhưng các kinh nghiệm tích lũy được phần nhiều đã lỗi thời, yếu về kiến thức quản trị kinh doanh, thiếu thông tin về công nghệ mới của các nước tiên tiến, yếu (hoặc không biết) ngoại ngữ, yếu về tin học, không cập nhật được các khái niệm, các phương pháp tính toán mới, khó khăn trong việc trau dồi thêm những kiến thức và kỹ năng mới... Như vậy thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty chưa hợp lý, để Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển thì Công ty phải có chính sách thu hút lao động trẻ, đào tạo kỹ năng thực tế cho họ và kiến thức công nghệ mới, ngoại ngữ, tin học, quản lý cho những người trung và cao tuổi. 2.2.3. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: Công nhân, nhân viên; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lãnh đạo, quản lý. Trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, để nâng cao ưu thế của mình, tổ chức phải từng bước thay đổi giúp cho việc sắp xếp công việc một cách thích hợp thoả đáng,”đúng người, đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của Công ty. Nhiệm vụ công tác quá cao hoặc quá thấp đối với năng lực của mỗi người lao động đều có thể ảnh hưởng không tốt đến công tác của họ. Vì vậy để mỗi CBCNV phát huy được tối đa hiệu quả, khả năng của mình, người lãnh đạo phải biết rõ năng lực của mỗi nhân viên, xác định nội dung chi tiết các công việc để trên cở sở đó đưa ra những yêu cầu cụ thể cho từng vị trí công tác. Cơ cấu nhân lực của ba lực lượng quan trọng của Công ty Quy chế Từ sơn: Công nhân, nhân viên; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lãnh đạo, quản lý thể hiện qua bảng sau. Bảng 2.6. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO BA LỰC LƯỢNG QUAN TRỌNG:NHÂN VIÊN, CÔNG NHÂN; CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ; LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ (năm 2005) (Đơn vị tính: người) Lực lượng Số lượng (%) Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Nhân viên, công nhân 396 80.1 80 Thiếu cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, bộ máy quản lý khá cồng kềnh Chuyên môn nghiệp vụ 25 5.1 14 Lãnh đạo, quản lý 73 14,8 6 Tổng cộng 494 100 100 Lực lượng công nhân là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, Công ty tổ chức khối sản xuất thành 07 phân xưởng và 01 tổ dịch vụ. Với cơ cấu hiện nay của lực lượng công nhân, nhân viên so với cơ cấu chuẩn là tương đối hợp lý Lực lượng chuyên môn nghiệp vụ giúp việc cho giám đốc Công ty và giám đốc trung tâm, xí nghiệp, trưởng chi nhánh, điều hành các hoạt động hỗ trợ, lo việc cung cấp các dịch vụ văn phòng, phụ trách việc giám sát kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm, marketing ... Lực lượng lãnh đạo, quản lý bao gồm, giám đốc và các phó giám đốc công ty, các trưởng, phó phòng, quản đốc và phó quản đốc các phân xưởng, xí nghiệp, lực lượng này là những người được hưởng hệ số phụ cấp trách nhiệm theo mức lương cơ bản. Như vậy, so với mức chuẩn đưa ra, nhìn chung trên số lượng tổng thể Công ty có cơ cấu quản lý chất lượng nhân lực theo ba lực lượng này chưa thật phù hợp vì cơ cấu lãnh đạo quản lý còn quá đông, cần tổ chức lại mô hình hoạt động để giảm bớt cán bộ quản lý vì thực tế hiện nay của Công ty có những phân xưởng chỉ có 9 người và làm chung trong một khu xưởng nhưng vẫn có 1 kế toán, một tổ trưởng, 1 đến 2 tổ phó, trong khi chức năng công việc của các đơn vị này giống nhau. Do vậy công ty có thể sát nhập các phân xưởng nhỏ thành một phân xưởng lớn gồm các nhóm chuyên môn hoá, làm giảm được số lượng cán bộ quản lý, chỉ huy tập trung mà vẫn đảm bảo được tính chính xác. 2.2.4. Thực trạng chất lượng lực lượng công nhân - nhân viên theo cơ cấu trình độ, ngành nghề. Trong thời đại của kinh tế trí thức, hoạt động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng, người lao động có trình độ học vấn cao sẽ có khả năng tiếp thu, vận dụng tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, điều này lại càng đúng với một công ty tư vấn vì chất lượng sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào tri thức và sự thành thạo của nhân viên. Theo lệ thường vấn đề tài chính, máy móc và nguyên vật liệu đối với công ty tư vấn ít quan trọng bằng vấn đề nhân sự, vì thực tế bảng lương và các chi phí trả theo lương chiếm tới 70 - 75% tổng chi phí hoạt động. Do đó, trình độ của người lao động có tri thức, có kỹ năng ngày càng trở thành nguồn lực có ý nghĩa chiến lược trong kinh doanh. Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng công nhân, nhân viên được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.7. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CỦA LỰC LƯỢNG CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN (NĂM 2005) (Đơn vị tính: người) Theo trình độ Số lượng hiện có (%) Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân 318 80.3 75 Chưa đạt yêu cầu theo cơ cấu chuẩn. Cao đẳng, trung cấp 56 14.1 15 Đại học trở lên 22 5,6 10 Tổng 396 100 100 Do đặc thù sản xuất của Công ty là sản xuất sản phẩm cơ khí, nên tỷ lệ công nhân sản xuất trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của doanh nghiệp. Xuất phát từ yêu cầu khi tuyển chọn nhân lực, đối tượng tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn từ công nhân 3/7 trở lên theo yêu cầu của công việc. Chính vì vậy lực lượng lao động có trình độ công nhân chiếm số lượng lớn trong lao động của Công ty. Tuy nhiên tỷ trọng này vẫn vượt quá tiêu chuẩn cho phép. Trong khi đó những lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp lại không đạt yêu cầu. Trong thời gian tới, Công ty cần có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ cho nhóm đối tượng là công nhân và nhân viên. Công ty cần phải có chính sách với số lượng công nhân dôi dư, như tạo điều kiện cho họ về nghỉ theo chế độ mất việc hợp đồng lao động không thời hạn hoặc chế độ nghỉ hưu trước tuổi. Những người có trình độ cao đẳng, trung cấp thì nên tạo điều kiện cho họ đi học nâng cao trình độ chuyên môn. 2.8. CƠ CẤU CHẤT LƯỢNG LỰC LƯỢNG CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN THEO CƠ CẤU NGÀNH NGHỀ ( NĂM 2005) Theo ngành nghề Số lượng năm 2005 ( người) (%) Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Cơ khí 292 73,8 70 Cần tăng tỷ lệ công nhân có trình độ nghề, trung cấp và giảm dần lao động phổ thông Điện 12 3 10 Điện tử 21 5,3 5 Luyện kim 25 6,3 5 Kinh tế 11 2,8 5 12/12 35 8,8 5 Tổng 396 100 100 Với cơ cấu ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên trong Công ty Quy chế Từ sơn hiện nay ta nhận thấy: - Tỷ lệ lao động phổ thông còn lớn trong tổng số lao động của Công ty. Số lao động này đòi hỏi phải có nhiều thời gian để đào tạo và cũng phải mất khá nhiều chi phí để đào tạo lượng lao động này. Trong thời gian tới Công ty cần có kế hoạch giảm thiểu tỷ lệ đối tượng người lao động này xuống. - Đối với lực lượng công nhân có chuyên ngành điện, tập trung chủ yếu vào bộ phận sửa chữa điện, sửa chữa thiết bị điện và quản lý điện cho toàn Công ty 24/24. Hiện nay số lượng máy móc, công cụ lao động của Công ty khá lớn, thời gian lao động nhiều ( có lúc làm vệc 24 tiếng/ngày ); khối lượng công việc khá lớn nhưng lực lượng này tại Công ty lại mỏng cho nên đôi khi công việc bị gián đoạn, chậm trễ trong xử lý tình huống, sự cố xảy ra điều đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc và ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đối với lao động có chuyên ngành kinh tế chủ yếu là những nhân viên bán hàng và quản lý kho phân xưởng. Với mục tiêu của Công ty trong thời gian tới là mở rộng thị trường, mở rộng các hình thức đại lý giới thiệu sản phẩm thì lực lượng nhân viên này Công ty cần phải có kế hoạch bổ sung, có thể lấy lao động trong Công ty đưa đi học hoặc có thể tuyển mới. Với cơ cấu ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên trong Công ty hiện nay có thể đáp ứng đựơc yêu cầu nhưng với chất lượng không cao. Công ty cần phải cân đối lại cơ cấu này để có thể đáp ứng tốt hơn trong thời gian tới. 2.2.5. Thực trạng chất lượng của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu trình độ, ngành nghề. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, lực lượng chuyên môn nghiệp vụ có vai trò rất lớn trong việc giúp giám đốc tiếp xúc với khách hàng, hợp đồng, lập báo cáo và các chức năng hỗ trợ khác... bám sát mục đích, mục tiêu, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã được hoạch định… Người lao động thuộc đối tượng này phải là người có trình độ cao, ngoài trình độ chuyên môn sâu phải có trình độ về tất cả các lĩnh vực liện quan, họ phải liên tục được đào tạo về kỹ năng kỹ thuật và quản lý mới nhất. Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.9. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CỦA LỰC LƯỢNG CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ Theo trình độ Số lượng 2005 (%) Cơ cấu hiện tại (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Đại học trở lên 21 81 90 Đạt yêu cầu Trung cấp và Cao đẳng 4 19 10 Tổng: 25 100 100 Thành phần chuyên môn nghiệp vụ có trình độ đại học và trên đại học cũng như thành phần có trình độ trung học - cao đẳng của Công ty Quy chế từ sơn ở ngưỡng rất phù hợp. Với cơ cấu này ta có thể đánh giá chất lượng của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ là tốt tuy nhiên luôn luôn phải có kế hoạch tập huấn, nâng cao trình độ và cập nhật những kiến thức mới để đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Cơ cấu chuẩn được xây dựng trên cơ sở khảo sát một số Công ty cùng ngành đang hoạt động sản xuất – kinh doanh có hiệu quả và trên cơ sở khảo sát lấy ý kiến của CBCNV trong Công ty Quy chế Từ sơn theo yêu cầu hiện nay. Đây là con số tương đối chính xác vì nó phản ánh đựơc mức độ đáp ứng nhu cầu đối với đặc thù sản xuất của Công ty và của ngành sản xuất sản phẩm cơ khí. Bảng 2.10: CƠ CẤU CHẤT LƯỢNG LỰC LƯỢNG CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ THEO CƠ CẤU NGÀNH NGHỀ Theo ngành nghề Số lượng năm 2005 ( người) (%) Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Kỹ sư ( chuyên viên kỹ thuật ) 9 36 30 Lực lượng chuyên viên kỹ thuật khá đông Kinh tế 12 48 50 Quản lý hành chính 4 16 20 Tổng 25 100 100 Lực lượng chuyên môn nghiệp vụ có chuyên ngành kỹ thuật có nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế, thi công sản xuất sản phẩm, xây dựng các phương án tổ chức sản xuất, công nghệ…Lực lượng này tương đối đông đảo so với yêu cầu của Công ty. Lực lượng chuyên môn nghiệp vụ có chuyên ngành kinh tế chủ yếu đảm nhiệm công tác tài chính, kế toán; nghiên cứu thị trường; tổ chức bán hàng, marketing; lập phương án kinh doanh…lực lượng này của Công ty Quy chế Từ sơn là hơi mỏng so với yêu cầu. Công ty cần bổ sung những người có khả năng phân tích và dự đoán thị trường tốt, có khả năng xây dựng các kế hoạch kinh doanh, có tầm nhìn xa. Lực lượng này thực sự phải trở thành bộ phận quan trọng giúp ban lãnh đạo quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh. 2.2.6. Thực trạng cơ cấu nhân lực theo trình độ, chuyên môn của lực lượng lãnh đạo, quản lý Lực lượng lãnh đạo là bộ phận quản lý có vai trò quan trọng trong việc định hướng và chèo lái doanh nghiệp đi tới sự thành công. Để có thể thực hiện được chức năng to lớn này, yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo và quản lý là phải giải quyết và xử lý tốt được các tình huống trong hoạt động sản xuất kinh doanh, lực lượng lãnh đạo, quản lý phải có khả năng nhạy bén, sáng suốt, phải là người hiểu biết sâu sắc trước hết là về con người và về phương pháp, cách thức tác động đến con người, phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, biết áp dụng những cái mới tiến bộ vào thực tế. Muốn đạt được những tiêu chí này người lãnh đạo quản lý phải có trình độ và đào tạo có hệ thống, có khả năng tổ chức, có năng lực điều hành sản xuất kinh doanh trong kinh tế thị trường. Cơ cấu lao động theo trình độ của lực lượng lãnh đạo, quản lý, Công ty Quy chế Từ sơn được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.11. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CỦA LỰC LƯỢNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Theo trình độ Số lượng hiện có 2005 (%) Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Đại học, trên đại học 17 23,3 30 Chưa đạt yêu cầu Cao đẳng, trung cấp 56 76,7 70 Tổng: 73 100 100 Cơ cấu nhân lực theo trình độ của đội ngũ lãnh đạo , quản lý của Công ty so với cơ cấu chuẩn là chưa hợp lý, chưa đạt yêu cầu. Trong tiến trình phát triển và hội nhập, yêu cầu về trình độ đối với bộ phận quản lý và lãnh đạo ngày càng cao, tiếp cận nhanh chóng với những tiến bộ của xã hội. Trong thời gian tới Công ty cần có chiến lược đào tạo nâng cấp đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý trong Công ty để đáp ứng yêu cầu của công việc trong nền kinh tế hội nhập và toàn cầu hoá. Bảng 2.12: CƠ CẤU CHẤT LƯỢNG LỰC LƯỢNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ THEO CƠ CẤU NGÀNH NGHỀ Theo ngành nghề Số lượng năm 2005 ( người) (%) Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Kỹ thuật 43 59 60 Kinh tế 25 34,2 30 Quản lý 5 6,8 10 Tổng 73 100 100 Theo kết quả điều tra cơ cấu chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo ngành nghề của Công ty Quy chế Từ sơn là tương đối hợp lý. Tuy nhiên, đa số lãnh đạo quản lý trưỏng thành từ lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật sau đó mới hợp lý hoá bằng các học thêm chuyên ngành 2 về quản lý ( chủ yếu hình thức đào tạo là tại chức, không chính qui) nên chất lượng không cao, mức độ đáp ứng công việc (giải quyết tốt công việc) chỉ ở mức dộ khiêm tốn ( Khoảng 60% yêu cầu công việc) . Công ty cần bổ sung đội ngũ lãnh đạo có chuyên ngành quản lý hoặc đào tạo một cách chính qui hơn để phù hợp với yêu cầu về trình độ. Để có được những phân tích đánh giá về chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn sâu hơn và những hạn chế trong cơ cấu lao động hiện nay hãy cùng xem xét kết quả khảo sát của Công ty trong năm 2005 sau đây: * Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng chuẩn. Căn cứ vào kết quả khảo sát 60 đối tượng là cán bộ quản lý, công nhân viên chức tại Công ty Quy chế Từ sơn so với mức độ chuẩn (theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ, mã số: B2005- 28 – 182 do GS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm) ta rút ra một số kết quả sau đây: Bảng 2.13. MỨC ĐỘ PHẦN TRĂM ĐÁP ỨNG CHUẨN CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ ( Giai đoạn 2006 – 2010) Nội dung (%) ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 35/45 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 50/35 3. Số không đạt yêu cầu 15/20 Ghi chú: số dưới dấu / là mức cho phép Căn cứ vào kết quả khảo sát ta nhận thấy chất lượng của đội ngũ cán bộ, quản lý theo tiêu chuẩn vẫn còn là con số khiêm tốn. Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty còn chưa đạt tỷ lệ cao là: - Đa số cán bộ và lãnh đạo quản lý có kinh nghiệm về chuyên môn kỹ thuật, có trình độ đại học kỹ thuật nhưng chưa qua các lớp về đào tạo quản lý kinh doanh, trình độ ngoại ngữ và tin học không đạt yêu cầu, nên khả năng giao tiếp, trao đổi và nắm bắt thông tin còn yếu. - Hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty vẫn chỉ là những hoạt động trong nước, chưa có những bạn hàng quốc tế nên khả năng về ngoại ngữ vẫn dừng lại ở mức đạt yêu cầu. Đây cũng có thể là một trong những nguyên nhân khiến các bước đi của Công ty trở lên chậm chạp, dè dặt. - Ban giám đốc, lãnh đạo là những người trưởng thành từ trong chế độ cũ, cộng với trong một tời gian dài Công ty đã không xác định đúng đối với công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ nên mức độ đạt yêu cầu còn hạn chế. - Công ty chưa có một chính sách rõ ràng về chế độ đối với những những đối tượng đi học nâng cao trình độ, chưa khuyến khích được ý thức tự đào tạo để nâng cao trình độ của bộ phận quản lý. Các yếu tố trên chính là nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc Công ty chưa thực sự có một đội ngũ cán bộ quản lý chất lưọng cao. Đây là một số nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đối với lực lượng chuyên môn nghiệp vụ và công nhân, nhân viên, chuẩn đánh giá chủ yếu dựa trên hai chuẩn chủ yếu: Trình độ đào tạo và kết quả chất lượng công việc mang lại. Bảng 2.14. MỨC ĐỘ PHẦN TRĂM ĐÁP ỨNG CHUẨN CỦA LỰC LƯỢNG CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ, NHÂN VIÊN ( Giai đoạn 2006 – 2010) Nội dung (%) ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 45/60 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 35/25 3. Số không đạt yêu cầu 20/15 Ghi chú: số dưới dấu / là mức cho phép Phần trăm đáp ứng chuẩn của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên trong Công ty là những đối tượng gần với lao động trực tiếp nhất. Chất lượng lao động của đội ngũ này sẽ thể hiện chất lượng của sản phẩm sản xuất ra. Qua số liệu phân tích ta nhận thấy số không đạt yêu cầu so với tiêu chuẩn có cao hơn chút ít nhưng số đạt yêu cầu cao lại rất thấp. Nguyên nhân của hiện tượng này đó là: - Dây chuyền công nghệ sản xuất của Công ty vẫn mới chỉ đạt ở mức độ cơ khí hoá. Phương tiện máy móc mà Công ty đang sử dụng có tuổi thọ quá lớn, thô sơ, hầu như chưa có hệ thông tự động hoá. Đó là những hạn chế trong sản xuất. - Sự phối hợp của dây chuyền công nghệ và lao động giữa các phân xưởng chưa đồng bộ. Chưa đạt yêu cầu theo tiêu chí “ người công nhân giỏi một việc nhưng biết nhiều việc” . - Công ty chưa quan tâm đúng mức đến việc tập huấn, nâng cao trình độ một cách thường xuyên và liện tục. Chất lượng công nhân, nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ chưa cao ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ, chất lượng sản phẩm, dẫn đến làm sút giảm uy tín của Công ty, làm giảm lợi nhuận. * Kết quả điều tra về mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong khi giải quyết các vấn đề tình huống nảy sinh cho thấy: Bảng 2.15. MỨC ĐỘ SAI LỖI CỦA LÃNH ĐẠO TRONG KHI GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ( Giai đoạn 2006 - 2010) Biểu hiện về chất lượng công việc (%) ước tính 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực 12,3/20 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít 30,2/27 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn 5,3/3 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt 54,2/50 (Ghi chú: con số dưới dấu/ là mức cho phép) Qua bảng phân tích trên mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề, tình huống nảy sinh thì chỉ có giải quyết chậm và sai ít chiếm tỷ lệ khá cao. Nguyên nhân của vấn đề này là trình độ một số nhà quản lý còn hạn chế, chưa có khả năng phán đoán, nhận định công việc nhanh chóng, khả năng độc lập để ra quyết định còn yếu. Ngoài ra, hoạt động quản lý còn chồng chéo nên dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Đây là vấn đề đòi hỏi Công ty phải điều chỉnh kịp thời nếu không sẽ dẫn tới hậu quả xấu, ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công trong hoạt động sản xuất của Công ty. Còn mức độ sai lỗi trong khi thực hiện công việc của lực lượng chuyên môn nghiệp vụ công ty là : Bảng 2.16. MỨC ĐỘ SAI LỖI CỦA LỰC LƯỢNG CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ ( Giai đoạn 2006 - 2010) Biểu hiện về chất lượng công việc % ước tính 1.Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên 13,2 2.Chậm và sai lỗi nhỏ thường xuyên 39,8 3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên 47 Tổng: 100 Qua bảng trên mức độ chậm và sai lỗi thường xuyên vẫn chiếm tỷ lệ cao Nguyên nhân của vấn đề là do: - Phân công xác định vị trí công việc chưa rõ ràng,nhiệm vụ giữa các phòng ban phân công còn chồng chéo, bộ máy các phòng ban chưa năng động. Do vậy Công ty phải bố trí sắp xếp lại chức năng của các phòng ban rõ ràng, đưa ra các bản mô tả công việc và quy tắc công việc, đánh giá thành tích công việc của các phòng ban khách quan, nếu không sẽ dẫn đến tình trạng làm mất đoàn kết nội bộ, không có tinh thần tập thể. Đối với công ty tư vấn thì điều này rất quan trọng. Bảng 2.17. MỨC ĐỘ SAI LỖI CỦA LỰC LƯỢNG CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN ( Giai đoạn 2006 - 2010) Biểu hiện về chất lượng công việc % ước tính 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên 3,3/1,5 2. Sai lỗi đáng kể không thường xuyên 5,2/2,5 3.Sai lỗi nhỏ thường xuyên 6,1/4,5 4.Sai lỗi nhỏ không thường xuyên 9,3/7,5 Xét về mức độ sai lỗi của lực lượng công nhân, nhân viên do một số nguyên nhân sau: - Lực lượng lao động này đa số là công nhân, kỹ sư trẻ mới ra trường chưa có kinh nghiệm trong công việc, vững về lý thuyết nhưng thực hành chưa thành thạo, kinh nghiệm thực tế chưa có nên tiến độ công việc luôn bị chậm. - Ý thức kỷ luật lao động chưa cao. Chưa có chính sách đãi ngộ thoả đáng. Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn dựa vào hoạt động của tập thể: Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty qua các năm ta nhận thấy: tỷ suất sinh lợi ( lợi nhận/Vốn CSH) năm 2003 là 1,1%, năm 2004 là 1,9%, năm 2005 là: 2,42% ( Phụ lục 2). Như vậy, tỷ suất sinh lợi này rất nhỏ so với lãi suất ngân hàng 12%/năm. Điếu đó phản ánh tình hình hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Quy chế Từ sơn là không có hiệu quả.Bảng 2.18. BẢNG TỔNG HỢP CÁC KẾT QUẢ SO SÁNH VÀ ĐÁNH GIÁ STT Các loại cơ cấu Tỷ lệ chuẩn theo ý kiến chuyên gia Tỷ lệ thực Kết quả 1 Giới tính - Nam:70% - Nữ: 30% - Nam: 74,1% - Nữ: 25,9% Trung bình 2 Khoảng tuổi - Trẻ tuổi: 65% - Trung bình: 25% - Cao tuổi: 10% - Trẻ tuổi: 37,2% - Trung bình: 61,2% - Cao tuổi: 11,6 Cao 3 Ba lực lượng quan trọng: - Công nhân, nhân viên - Chuyên môn nghiệp vụ - Lãnh đạo quản lý: - Công nhân, nhân viên: 80 % ---Chuyên môn nghiệp vụ): 14% - Lãnh đạo, quản lý: 6% - Công nhân, nhân viên: 80,1 % - Chuyên môn nghiệp vụ: 5,1% - Lãnh đạo, quản lý: 7,8% Trung bình 4 Trình độ của loại lực lượng công nhân, nhân viên - Công nhân:75% - Trung học và Cao đẳng: 15% - Đại học 10%: -Công nhân: 80,3 %. - Trung học và cao đẳng: 14,4 % - Đại học: 5,6% Trung bình 5 Trình độ của loại lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ - Đại học và trên đại học: 90% - Cao đẳng, trung cấp: 10% - Đại học và trên đại học: 81% - Cao đẳng, trung cấp: 19% Thấp 6 Trình độ của loại lực lượng lãnh đạo, quản lý: - Đại học trở lên: 70% - Cao đẳng, TC: 30% - Đại học trở lên: 76,7% - Cao đẳng, TC: 23,3% Đạt yêu cầu 7 Cơ cấu chất lượng lực lượng công nhân, nhân viên theo cơ cấu ngành nghề Cơ khí: 70% Điện: 10% Điện tử: 5% luyện kim: 5% Cơ khí: 5% 12/12: 5% Cơ khí: 73,8% Điện: 3% Điện tử: 5,3% Luyện kim: 6,3% Cơ khí: 2,8% - 12/12: 8,8% Đạt yêu cầu 8 Cơ cấu chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề Kỹ sư ( chuyên viên kỹ thuật ): 30% Kinh tế: 50% Quản lý: 20% Kỹ sư ( chuyên viên kỹ thuật ): 38% Kinh tế: 46% - Quản lý: 16% Đạt yêu cầu 9 Cơ cấu chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề Kỹ thuật: 60% Kinh tế: 30% Quản lý: 10% Kỹ thuật: 59% Kinh tế: 34,2% - Quản lý: 6,8% Thấp 10 Mức độ phần trăm đáp ứng chuẩn của Đội ngũ cán bộ, lãnh đạo quản lý - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 45 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 35 - Số không đạt yêu cầu: 20 - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 35 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 50 - Số không đạt yêu cầu: 15 11 Mức độ phần trăm đáp ứng chuẩn của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 60 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 25 - Số không đạt yêu cầu: 15 - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 45 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 35 - Số không đạt yêu cầu: 20 Thấp 12 Mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong khi giải quyết các vấn đề - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực: 20 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít: 27 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn: 3 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt: 50 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực: 12,3 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít: 30,2 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn: 5,3 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt: 54,2 Thấp 13 Mức độ sai lỗi của lực lượng công nhân, nhân viên - Sai lỗi đáng kể thường xuyên: 1,5 - Sai lỗi đáng kể không thường xuyên: 2,5 - Sai lỗi nhỏ thường xuyên: 4,5 - Sai lỗi nhỏ không thường xuyên: 7,5 - Sai lỗi đáng kể thường xuyên: 3,3 - Sai lỗi đáng kể không thường xuyên: 5,2 - Sai lỗi nhỏ thường xuyên: 6,1 - Sai lỗi nhỏ không thường xuyên: 9,3 Thấp 14 Hiệu quả kinh tế của tập thể - Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: 15% - Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản:10% - Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí SXKD: 25% - Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: 2,42 - Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản: 0,47% - Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí SXKD: 4,3% Rất thấp Bảng 2.19. KẾT QUẢ KHẢO SÁT, ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN BẰNG PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM Nội dung đánh giá Điểm được cho Điểm cho Công ty 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5 4 2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10 7 3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7 5 4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3 2 5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2 1 6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2 1 7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu Lãnh đạo, quản lý/ Chuyên môn, nghiệp vụ/ Công nhân, nhân viên 1 - 5 3 8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 4 9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành, nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 5 10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành, nghề của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 10 6 11. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12 8 12. Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 5 13. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 4 14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của Công ty 1 - 20 12 Tổng số điểm cho chất lượng nhân lực của Công ty: 67/100 Chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Tư sơn năm 2005 đạt loại: B2.3. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN LÀM CHO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN CHƯA CAO. Qua phân tích chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn, ta nhận thấy chất lượng nhân lực của Công ty chưa cao. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng này, sau đây là một số nguyên nhân cơ bản tác động làm cho chất lượng nhân lực chưa cao: 1. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ tương đối đầy đủ, chính xác. Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Công ty Quy chế Từ sơn không được thực hiện nghiêm túc. Do đó kết quả xác định nhu cầu nhân lực có độ chính xác thấp. Việc tăng thêm lao động chỉ dựa vào cảm tính, không được tính toán theo định mức không căn cứ vào các mục tiêu và các chủ trương kinh doanh, không ước tính được những người nghỉ. Chính vì điều đó hiện nay Công ty đang có số lao động dôi dư khá lớn. Chính sách thu hút chuyên gia quản lý, kỹ sư tài năng của Công ty Quy chế Từ sơn chưa có độ hấp dẫn cao; tổ chức tuyển dụng với quy trình chưa hoàn toàn hợp lý và tiêu chuẩn tuyển chưa đầy đủ, trọng số không hợp lý. Chính sách thu hút người tài và sử dụng người lao động là một trong những chính sách trong hệ thống chính sách nhân lực của Công ty. Trong từng thời điểm, từng gian đoạn phát triển của doanh nghiệp , các doanh nghiệp phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực đó với một mức độ cụ thể, phù hợp. Để chính sách nhân lực trở thành động lực mạnh cho sự phát triển của Công ty và có thể thực hiện được các mục tiêu, chủ trương của Công ty phải đáp ứng đựơc các yêu cầu sau đây: Các chính sách nhân lực phải đồng bộ với nhau; thống nhất với nhau. Từng chính sách nhân lực phải hợp nhất. Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn ( tương đối công bằng về giá trị, lợi ích; đáp ứng nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn) dối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan. Trong Quy chế tuyển dụng lao động ký ban hành ngày 20/3/2003 của Công ty quy chế Từ sơn đã nêu rõ trách nhiệm của ứng viên, quyền lợi của người trúng tuyển: + Không qui định phải nộp bất kỳ khoản lệ phí nào cho Công ty. + Đối tượng dự tuyển đối với cán bộ quản lý; chuyên môn nghiệp vụ yêu cầu tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành hệ chính quy, chứng chỉ tin học và ngoại ngữ bằng B, bảng điểm, giấy khám sức khoẻ; sơ yếu lý lịch….. + Đối tượng dự tuyển đối với công nhân: yêu cầu tốt nghiệp 12/12 và ưu tiên tốt nghiệp qua các trường đào tạo nghề và trung cấp nghề nhưng Hồ sơ cũng phải nộp qua phòng Hành chính làm công việc xét tuyển và tuyển dụng trước khi trình lên giám đốc. + Việc tuyển dụng thì phòng hành chính nhân sự đảm nhiệm khâu sơ tuyển hồ sơ và tuyển dụng sau đấy mới trình Giám đốc. + Người được tuyển dụng vào làm việc tại công ty phải qua thời gian thử việc không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên; Thời gian thử việc không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần có trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. Ngoài ra người lao động sẽ được học việc 30 ngày. + Trong thời gian thủ việc, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên thoả thuận. Trong thời gian thử việc như nêu trên, người lao động được hưởng mức lương bằng 70% lương cơ bản ghi trong hợp đồng và các phụ cấp nếu có. + Trên cơ sở kết quả thử việc, kết qủa thi tuyển phòng tổ chức hành chính của công ty đề xuất với Giám đốc công ty xem xét ký hợp đồng lao động cho người trúng tuyển dưới hình thức 1 năm , 3 năm. Những điều thuộc về chính sách này phù hợp với giai đoạn vừa qua của Công ty, nhưng lại mang tính cạnh tranh thấp, chưa mang lại cho những người có năng lực nhiều lợi ích để thu hút họ như: Sức hấp dẫn của cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân. Công ty Quy chế Từ sơn trong những năm qua công tác tuyển dụng của công ty áp một cách công khai nhưng đó cũng chỉ là hình thức, qua việc khảo sát thấy được những hồ sơ tuyển dụng đều phải nộp qua bộ phận hành chính nhân sự là người trực tiếp xét duyệt hồ sơ và sau đó mới trình lên giám đốc Công ty. Do vậy, hình thức này vẫn không minh bạch và chưa thực sự chọn được người tài vào làm việc bởi có sự ưu tiên người nhà và người thân trước. Trong mấy năm qua ban lãnh đạo Công ty đã tin tưởng giao trọn toàn bộ quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới cho phòng Hành chính, có thể nói đây là vấn đề chủ quan của Ban lãnh đạo công ty khi vẫn còn tin tưởng tuyệt đối vào sự lựa chọn của cán bộ phòng Hành chính. Trên thực tế công tác tuyển dụng vẫn còn chịu tác động nặng nề bởi các mối quan hệ, ưu tiên người thân trước, sau đó mới đến người không quen. Có những trường hợp chưa đủ tiêu chuẩn nhưng có mối quan hệ nào đó với Công ty thì họ vẫn nhận vào làm, như vậy lực lượng này đã ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty hay nói rõ hơn là họ làm việc không mang tính độc lập phải dựa vào sự hướng dẫn kèm cặp của lực lượng lao động cũ cũng như lực lượng mới có trình độ chuyên môn cao hơn. Nếu hình thức tuyển dụng này mà vẫn tiếp tục như vậy, thì điều đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty và từ đó sẽ ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy, quá trình lựa chọn và tuyển dụng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực của Công ty, tuyển chọn công khai và công bằng chắc chắn công ty sẽ tìm được lực lượng lao động có trình độ đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Để có thể thu hút được những người lao động thực sự có chất lượng cao trong thời gian tới Công ty cần phải có chính sách rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn về thu hút nhân lực có trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cũng như trình độ tay nghề sản xuất giỏi. Đào tạo bổ sung chưa thành chủ trương chính thức, chưa có chính sách cụ thể, tổ chức chưa bài bản. Hàng năm Công ty Quy chế Từ sơn đều có nhu cầu tuyển dụng lực lượng lao động vào làm việc tại Công ở những vị trí khác nhau như: công nhân sản xuất; nhân viên phòng kế toán; nhân viên thị trường; nhân viên hành chính và một số chức vụ Trưởng phó phòng….. Nhưng nhìn chung có những người tuyển dụng vào làm việc thì đáp ứng được công việc, còn có những người được tuyển dụng vào thì chưa quen công việc, và kinh nghiệm chưa có họ chủ yếu là vừa ra trường tuổi đời còn trẻ nên được đào tạo lại tại doanh nghiệp nhưng chương trình đào tạo thường không logic mà đào tạo chủ yếu là dưới hình thức người có kinh nghiệm truyền đạt cho người mới vào làm hiện chưa có chính sách đào tạo cụ thể. Vì vậy, Công ty cần đưa ra chính sách đào tạo rõ ràng và hình thức tổ chức đào tạo sao cho bài bản và logic khiến cho công tác đào tạo trở thành một công việc thường xuyên và có tính tổ chức cao. Công tác đào tạo phải đảm bảo một số nội dung cụ thể: - Đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp – Thực tế - Đao tạo bổ sung về tác phong công nghiệp. - Đào tạo bổ sung để hoà nhập, hợp tác với những người có liên quan – Cộng đồng hoá. Việc lựa chọn người hướng dẫn cũng phải lựa chọn cân nhắc cẩn thận. Phải lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình trong truyền đạt kiến thức, có trách nhiệm. Công ty cũng cần phải gắn trách nhiệm với quyền lợi thoả đáng cho những người hướng dẫn. Ngoài ra, công ty cần tổ chức các đợt thi trong nghề, nhằm tìm ra những công nhân có trình độ, bậc thợ cao để đi vào sản xuất những sản phẩm mang tính kĩ thuật cao, đáp ứng những đòi hỏi gắt gao của thị trường ngày nay. Lược lượng công nhân có tuổi đời bình quân khá cao ( lực lượng lượng người lao động tẻ tuổi chỉ chiếm 37,2/65%), công ty cần tổ chức tuyển chọn bồi dưỡng đào tạo lực lượng kế cận ngay từ bây giờ để họ có thể kế thừa những công việc trong tương lai . Phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp bất hợp lý; đánh giá thành tích chưa xét nhiều đến tính chất của các loại tham gia, đóng góp; chế độ, chính sách đãi ngộ chưa xét đến nhu cầu ưu tiên thoả mãn của từng loại nhân lực, mức độ phân biệt chưa đủ lớn... Công ty Quy chế Từ sơn là một công ty xuất thân từ chế độ bao cấp của nhà nước. Cho đến nay, những tàn dư của chế độ cũ vẫn còn ảnh hưởng nặng nề đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời buổi kinh tế thị trường. Những bất cập đó còn thể hiện rõ nét qua một số vấn đề sau: - Lực lượng lao động của Công ty tuy đông nhưng chưa đủ mạnh. Cơ cấu không đồng bộ cho nên lực lượng lao động tuy nhiều nhưng chưa mạnh, vẫn còn tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Bộ máy lãnh đạo thì khá cống kềnh nhưng thiếu kiến thức về quản lý. Bộ phận công nhân thì dôi dư nhưng thiếu những công nhân có trình độ cao. - Tỷ lệ CBCNV làm không đúng ngành nghề còn phổ biến. Điều này thể hiện rất rõ ở lực lượng lãnh đạo quản lý, xuất thân từ những cán bộ kỹ thuật không có chuyên ngành quản lý kinh tế, hoặc có chỉ là việc hợp lý hoá bằng cấp. Họ chỉ đựơc đi học các lớp ngắn hạn về quản lý nhà nước hoặc đào tạo tại chức, ngắn hạn. - Lực lượng lao động của Công ty đang già hoá, thiếu những người lao động có sức trẻ và tay nghề cao. - Việc đánh giá CBCNV dựa trên bình bầu trong đơn vị (tổ, nhóm) chưa xét đến mức độ phức tạp của từng loại công việc ( từng tổ, nhóm) - Việc phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty phức tạp, mang tính bắt buộc, không tự nguyện dẫn đến việc điều hành khớp nối công việc khó khăn. - Do chưa có những chính sách cụ thể khuyến khích những người lao động có trình độ cao nên một số nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ giỏi sau khi làm việc được một thời gian đã chuyển sang các Công ty khác. Những bất cập kể trên là những nguyên nhân lớn trong việc bố trí và sử dụng lao động ảnh hưởng đến chất lượng lao động do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Quy chế Từ sơn. Do vậy, trong thời gian tới Công ty cần bố trí sắp xếp lại lao động và sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình. 5. Hỗ trợ đào tạo nâng cao chưa phân biệt cho từng loại nhân lực, mức độ hỗ trợ chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng, chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp đạt chất lượng cao... Trong Quy chế đào tạo của Công ty đã nêu rõ nhận thức của lãnh đạo về vấn đề đào tạo, đối tượng, nội dung, phương pháp đào tạo, hoạt động của bộ phận nghiệp vụ đào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, các chủ trì, chủ nhiệm công trình. Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm.Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm, tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo. Bảng 2.20: HỖ TRỢ ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN NĂM 2005 Nội dung đào tạo Chức vụ Số lượng đào tạo Thời gian đào tạo Số tiền hỗ trợ ( triệu đồng) Quản lý nhà nước Lãnh đạo quản lý 3 6 tháng 4,5 Tại chức kinh tế Lãnh đạo, quản lý và chuyên môn ngiệp vụ 7 5 năm 14 Nâng cao nghiệp vụ Chuyên môn nghiệp vụ 5 3 tháng 3 Nâng cao tay nghề Công nhân, nhân viên 12 1 tháng 6 Tổng 27,5 Nếu hàng năm mức độ đầu tư cho đào tạo cao hơn và tập trung