Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

MỤC LỤC Trang Tên đề tài Mục lục Phần mở đầu Phần 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. 1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp. 1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. 1.4 Các nhân tố và phương hướng nâng cao chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Phần 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM. 2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu. 2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Phần 3 - ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM. 3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. 3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho công ty than Hà Tu. 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. PHẦN KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN. TÀI LIỆU THAM KHẢO. PHỤ LỤC. 1 2 4 6 6 9 12 26 31 31 42 51 62 62 67 71 75 83 85 86 . . . LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Theo lý luận chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý công ty là nhân tố quyết định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đó. Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất. Trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vức và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. Vì những lý do trên, là một cán bộ của Bộ Công nghiệp trực tiếp liên quan đến đào tạo của các trường thuộc Bộ, là học viên cao học chuyên ngành QTKD tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ theo đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Mục đích nghiên cứu: Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. trong thời gian qua cùng những nguyên nhân; Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu trong thời gian tới. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Vấn đề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty than Hà Tu. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn: Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho công ty than Hà Tu một cách bài bản, định lượng. Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 6. Kết cấu của đề tài luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Phần 3: Đề xuất một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. 1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt chúng ta cần phải hiểu và quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt được mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác. Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau : Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam Loại ảnh hưởng Năm 2001 - 2005 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 Loại A Xã hội - chính trị 1, 45 1, 35 1, 25 1, 15 Môi trường 1, 1 1, 2 1, 3 1, 45 Loại B Xã hội - chính trị 1 1 1 1 Môi trường 1 1 1 1 Loại C Xã hội - chính trị 0, 75 0, 80 0, 85 0, 90 Môi trường 0, 85 0, 80 0, 75 0, 70 Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu. Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh 1 < 2, là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn. r1 < r2 Ta T1 T2 Thời gan Đối thủ cạnh tranh Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (r) quyết định hiệu quả Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định. 1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đây: - Lập kế hoạch kinh doanh; - Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp; - Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp; - Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước khi quyết định triển khai… Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên. ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ TÍCH CỰC TÁI SẢN XUẤT MỞ RỘNG SỨC LAO ĐỘNG TIẾN BỘ KHOA HỌC, CÔNG NGHỆ TÍCH CỰC SÁNG TẠO TRONG LAO ĐỘNG H I Ệ U Q U Ả K I N H D O A N H AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh Trình độ khoa học công nghệ Giá thành sản phẩm Hiệu quả kinh doanh Trình độ lãnh đạo, quản lý vĩ mô và vi mô Khả năng cạnh tranh của sản phẩm Trình độ và động cơ làm việc của người lao động Chất lượng sản phẩm Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng. Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng. Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có đầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lượng đảm bảo. Với quyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, người lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển. 0 Hiệu quả kinh doanh Trình độ quản lý doanh nghiệp + a - Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng: Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh; Công nghệ, thiết bị lạc hậu; Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp; Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng; Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh; 1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm. Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế... Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công. Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%). TTT Chức năng quản lý Giám đốc công ty Giám đốc xí nghiệp Quản đốc phân xưởng 1 Lập kế hoạch (Hoạch định) 28 18 15 2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ 36 33 24 3 Điều phối (Điều hành) 22 36 51 4 Kiểm tra (kiểm soát) 14 13 10 Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng. Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2006. Tiêu chuẩn Giám đốc DN SXCN Quản đốc DN SXCN 1. Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010 Tiêu chuẩn Giám đốc DN SXCN Quản đốc DN SXCN 1. Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.7. Bảng 1.7 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%). Các chức vụ quản lý điều hành CÁC LOẠI KIẾN THỨC 2001-2005 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1.Giám đốc công ty SXCN (doanh nghiệp độc lập) Kiến thức công nghệ 55 45 35 25 Kiến thức kinh tế 20 25 30 35 Kiến thức quản lý 25 30 35 40 2. Giám đốc xí nghiệp thành viên Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26 3. Quản đốc phân xưởng SXCN Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20 Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý... Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh... Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá... Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây: a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills) Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)... Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v... Kỹ năng nhân sự (Human Skills) Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị. Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh. ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người. Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng…Theo một cách phân loại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 278], chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung: 1. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu b.Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100% 2. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn. % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 3. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính: Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Theo giới tính Số lượng năm 200. Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Nam Nữ 4. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cơ cấu chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Theo khoảng tuổi Số lượng 200… Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 5. Đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Được đào tạo Số lượng 200. Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng 1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 3. Đại học chính quy kinh tế (QTKD) 4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá được chất lượng được đào tạo về mặt trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN chúng ta sử dụng kết quả nghiên cứu được trình bày ở bảng 1.8 Bảng 1.8 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề. Đào tạo chuyên môn 2005 2010 2015 2020 1. Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 15 2 1 1 2. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành. 35 12 5 2 3. Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế (QTKD) 10 6 3 3 4. Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 17 32 27 12 5. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 23 48 64 82 6. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp. Xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát. Hoạt động lãnh đạo, quản lý cần được nhận biết, đánh giá chất lượng trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trước các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề. Như vậy, cần khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấp nhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá. Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.9. Bảng 1.9 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, Quản lý bất lực. 20 15 10 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm đáng kể và sai ít. 27 20 12 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn. 5 3 2 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL kịp và tốt 48 62 76 7. Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Mọi nổ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Cần tính được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá được mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Sau đây là phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Chỉ tiêu hiệu quả Điểm 1. Lợi nhuận 5 - 20 2. Lợi nhuận/ Tổng tái sản x 100% (ROA) 5 - 20 3. Lãi/Toàn bộ chi phí sinh lãi x 100% 5 - 30 4. Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 5 - 30 Hiệu quả cao: 75 – 100 điểm Hiệu quả trung bình: 46 – 74 điểm Hiệu quả thấp: 20 – 45 điểm Cuối cùng cần định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp bằng điểm. Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005 – 28 – 182 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có ba rem tính điểm sau đây: Các mặt chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 1 - 5 2. Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu giới tính 1 - 3 3. Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 - 2 4. Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu ngành nghề - trình độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 5 - 20 5. Mức độ đáp ứng yêu cầu trình độ theo kết quả khảo sát 7 - 20 6. Mức độ đạt chất lượng công tác 10 - 30 7. Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 5 - 20 Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại nếu đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B đạt dưới 50 điểm: xếp loại C 1.4 Các nhân tố và phương hướng nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 283], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do nhiều yếu tố tạo nên, ảnh hưởng. Sau đây là những nhân tố chủ yếu và cũng là phương hướng nâng cao: Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm; Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể; Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể. Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và tình hình, xu hướng phát triển của các cá nhân trong doanh nghiệp. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Các mặt đó của chính sách thu hút phải hấp dẫn hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai nên có trường hợp chúng hơn nhiều so với thực trạng của công ty. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp cụ thể. Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây. Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp. Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt nam phải là người tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị. Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng. Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể. Đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài. Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan. Đối với người lao động trí óc mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phương pháp đánh giá hợp lý người cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: thay đổi về thu nhập bình quân; thay đổi cơ cấu thu nhập: lương – thưởng bằng tiền – các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài...; thay đổi về quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ CBQL, của đội ngũ CMNV, của đội ngũ thưa hành. Khi thiết kế và thực thi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn của các đổi thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao. Về mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: số lượng người được hỗ trợ đào tạo; %, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ...Khi đó người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Như vậy, chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính sách về thu hút chuyên gia quản lý, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng đội ngũ mới cao, chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp mới được cải thiện; hiệu quả kinh doanh được nâng cao dần. PHẦN 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU. 2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu. Công ty than Hà Tu (viết tắt THT), tên giao dịch quốc tế Hatu Coal Company, địa chỉ phường Hà Tu – Thành phố Hạ Long – tỉnh Quảng Ninh nằm cách trung tâm thành phố Hạ Long – tỉnh - Quảng Ninh khoảng 15 Km về phía Đông bắc, khu vực khoáng sản với trữ lượng than lớn, phong phú thuộc dải tài nguyên Than vùng Quảng Ninh chạy dài từ Cái Bầu (Vân Đồn) đến Mạo Khê (Đông Triều), mạch than có tuổi thọ trầm tích từ 1800 năm đến 2000 năm. Là công ty thành viên hạch toán độc lập của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam, tiền thân là Mỏ than Hà Tu trực thuộc Công ty than Hòn Gai được thành lập ngày 01/08/1960 theo Quyết định 707/BCN-KB2 của Chính Phủ. Dưới thời Pháp thuộc dưới sự cai trị của chủ tư bản, hoạt động khai thác đã diễn ra ở đây nhưng hình thức khai thác chủ yếu là thủ công. Từ 1955 đến 1959 sau khi vùng mỏ được giải phóng, công ty được Nhà nước đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, cơ giới hoá quy trình sản xuất và khai thác. Với đặc điểm chủ yếu là mỏ lộ thiên độ dầy của vỉa khá lớn, Công ty đã đáp ứng phần nào nhu cầu công nghiệp trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới, công suất khai thác hàng năm của Công ty khoảng 1 triệu tấn / năm. Việc tiêu thụ sản phẩm chính là Than, phần lớn giao cho Công ty Tuyển than Hòn Gai (CTTT Hòn Gai). Nhằm đẩy lùi những khó khăn do địa bàn khai thác xuống sâu, thị trường tiêu thụ có nhiều biến động, từ vài năm trở lại đây công ty đã đổi mới phương thức, tổ chức lại sản xuất một cách khoa học, đầu tư trang bị hiện đại, tiến độ khai thác được đẩy mạnh, thị trường tiêu thụ được mở rộng, sản lượng khai thác hàng năm không ngừng tăng lên, sản xuất kinh doanh của công ty đã cân đối được thu chi và có lãi, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Ngày 01 tháng 10 năm 2001 Mỏ than Hà Tu được đổi tên là công ty than Hà Tu theo Quyết định số 450/QĐ -HĐQT của Tổng Công ty Than Việt nam (nay là Tập đoàn Công nghiệp Than –Khoáng sản Việt Nam). Theo quyết định số 2062/QĐ -BCN ngày 09/08/2006 của Bộ Công nghiệp công ty than Hà Tu chuyển thành công ty cổ phần than Hà Tu TKV, doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Là một doanh nghiệp có quy mô lớn: Sản lượng đạt 10% tổng sản lượng toàn ngành. Năm 2006 than nguyên khai đạt 2.367.000 tấn. Tính đến thời điểm 31/12/2006 công ty than Hà tu có tổng số 4.248 CB CNV. +Vốn kinh doanh: 92.559.000.000VNĐ +Vốn cố định: 86.111.000.000VNĐ 2.1.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng. Công ty than Hà Tu là một doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam TKV, có chức năng kinh doanh sản xuất than. Sản phẩm chủ yếu của công ty là than ANTHRACITE các loại. Than ANTHRACITE là nhiên liệu hoá thạch rắn sử dụng làm nhiên liệu chủ yếu trong các ngành Điện, Hoá chất, Vật liệu xây dựng. Với công nghệ khai thác của công ty than Hà Tu, sản phẩm than mịn của Hà Tu đã đạt chỉ số chịu nghiền từ HGI 45 đến 70, Hàm lượng lưu huỳnh thấp 0,45%, chỉ số chịu nghiền cao (đến 65), khả năng bắt cháy tốt, giảm ăn mòn, tăng tuổi thọ thiết bị, đây là sản phẩm than tiêu biểu của công ty than Hà Tu so với các doanh nghiệp trong Tập Đoàn TKV. Mặt hàng than đa dạng bao gồm các chủng loại (chiếm 97% tổng doanh thu): +Than nguyên khai sơ tuyển . -Than cám: từ 0 15 = 80% -Than cục: từ 15 50 = 5% -Bột đá: từ 15 50 = 15% +Than sạch +Than cục các loại +Than cám loại 2,3,4,5,6a, 6b.. Công ty than Hà Tu đặc biệt quan tâm coi trọng công tác quản lý chất lượng và công tác xây dựng chiến lược sản phẩm, ngoài sự quản lý của tập đoàn TKV, Công ty còn tự tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm, xây dựng chiến lược sản phẩm và giao cho các phòng chức năng chính gồm: Phòng KCS, Phòng Kỹ thuật mỏ, phòng Trắc địa, Địa chất và phòng Khoa học Công nghệ. - Doanh thu sản phẩm trong năm 2005,2006 Doanh thu năm 2005 Doanh thu năm 2006 Doanh thu 6 tháng đầu năm 2007 Số tuyệt đối Tăng so với năm 2004 (%) Số tuyệt đối Tăng so với năm 2005 (%) Thị trường trong nước (triệu VNĐ 600.425 50 911.374 51 532.000 Thị trường nước ngoài (triệuUSD) 66.000 32 80.000 21 60.000 Giá sản phẩm theo quy định của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, giá bán được xây dựng dựa trên cơ sở giá thành, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu thụ nội bộ trong ngành và xuất khẩu. Hiện tại giá bán nội địa bình quân bằng 80% giá bình quân toàn ngành, giá bán than xuất khẩu bằng 85% giá FOB bình quân toàn ngành với cùng một loại sản phẩm. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, công ty than Hà Tu chịu sự phân công thị trường và điều tiết giá cả của Tập Đoàn đối với những sản phẩm chính, có chất lượng, chủ yếu sử dụng trong công nghiệp, phần còn lại là sản phẩm dân sinh do doanh nghiệp tự tiêu thụ, trên cơ sở giá bán tối thiểu theo quy định của Tập Đoàn. -Thị trường và thị phần trong nước: +Thị trường miền Bắc: 7,1% thị phần toàn Ngành +Thị trường miền Trung: 6,6% thị phần toàn Ngành +Thị trường miền Nam: 40% thị phần toàn Ngành - Để chiếm lĩnh được thị trường trong nước và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì công ty than Hà Tu cần phải có một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và được đào tạo đúng chuyên ngành, phải nắm bắt, thấu hiểu chính sách của nhà nước đồng thời vận dụng vào thực tế sao cho phù hợp với cơ chế thế thị trường hiện nay. Những năm vừa qua công ty than Hà Tu chưa có đủ những cán bộ quản lý kinh tế thực sự giỏi và được đào tạo đùng chuyên ngành dẫn đến việc thiếu cán bộ quản lý giỏi, vì vậy trong những năm tới công ty phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao từng loại cán bộ cho từng chuyên ngành phù hợp với các vị trí lãnh đạo, quản lý trong công ty. Khách hàng mua than của công ty chủ yếu là người đại diện cho các công ty điện, hoá chất... Việt nam và nước ngoài như: Nhật Bản, Trung Quốc, Malaixia, Philippin. Đối với thị trường quốc tế hiện tại công ty mới chiếm lĩnh được 4,5% thị phần toàn ngành và chưa đạt được mong muốn và mục tiêu của công ty đặt ra, để chiếm lĩnh được thị phần quốc tế và khách hàng mục tiêu trong những năm tới thì công ty than Hà Tu phải có một độ ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về chuyên ngành má còn phải giỏi về ngoại ngữ và am hiểu về luật pháp quốc tế thì mới đáp ứng được nhu cầu về cán bộ quản lý của công ty. Hệ thống tiêu thụ sản phẩm của Công ty gồm 8 phân xưởng xe vận tải, 5 công trường khai thác, các sàng chế biến than, 1 phân xưởng cảng tiêu thụ than với năng lực 1, 5 triệu tấn/năm, 3 công trường chế biến và tiêu thụ qua đường sắt với năng lực trên 0, 5 triệu tấn than sạch/năm. Công ty khai thác và tiêu thụ hàng năm khoảng 1.500.000 tấn /năm. Những năm kế tiếp do nhu cầu của thị trường tăng cao, công ty phải nâng cao công suất lên 2.500.000 tấn /năm, Công ty đang tiến hành củng cố đội ngũ cán bộ quản lý, đầu tư công nghệ mới, thăm dò tài nguyên đáp ứng yêu cầu sản xuất. 2.1.3. Đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu trong một số năm gần đây. * Đặc điểm công nghệ của công ty than Hà Tu. Công nghệ của công ty than Hà Tu là công nghệ khai thác mỏ lộ thiên gia đoạn cuối, địa chất khu vực khai thác phức tạp, có nhiều phay phá đứt gẫy, uốn nếp, chiều dầy vỉa than không ổn định, vỉa than có nhiều lớp kẹp, chiều dầy các vỉa than thay đổi từ 1,8 đến 66.9m, độ dốc thay đổi từ 150-180, có vỉa đứng và đảo hướng như vỉa 7+8, bờ mỏ luôn tụt lở dịch động phức tạp, điều này gây khó khăn cho việc khai thác nhất là khai trường vỉa 16 là vỉa chính, hiện tại đang xuống sâu. Khai trường gần quốc lộ 18, gần bến cảng tiêu thụ và gần nhà máy tuyển than Hòn Gai nên thuận lợi cho việc vận chuyển tiêu thụ than, chi phí cho việc tiêu thụ thấp, đây là thuận lợi lớn của công ty. Để thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh, công ty than Hà Tu có quy trình công nghệ khai thác được thể hiện qua hình 2.1 như sau: Khoan Nổ mìn Bốc xúc đất đá Bốc xúc than Bãi thải Vận tải than Kho than Vận tải đất đá Chế biến than Tiêu thụ than sạch TIÊU THỤ THAN NGUYÊN KHAI Hình 2.1: Quy trình công nghệ khai thác của công ty than Hà Tu Để đảm bảo tốt cho hoạt động kinh doanh, công ty than Hà Tu luôn quan tâm đầu tư, đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, đến nay cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty tương đối hoàn thiện như: Các thiết bị để khai thác và phục vụ khai thác, chế biến và tiêu thụ than. Quy trình công nghệ. Công ty than Hà Tu đang áp dụng công nghệ khai thác lộ thiên cho các khai trường, bao gồm các khâu chủ yếu: Khoan nổ -Xúc bốc -Vận tải - ổ thải với đồng bộ thiết bị tương ứng máy khoan CBIII-250MN, Panta, máy xúc EKG4,6, CAT 330B, PC, ôtô Belaz 7522, HD 320, VOLVO35C, VOLVO A35D, Máy gạt D85A, các hệ thống sàng tuyển. +Khoan nổ mìn: Hiện nay, ở công ty than Hà Tu thiết bị khoan sử dụng là máy khoan thuỷ lực CM690 đường kính 150mm của hãng Ingrsoll-Rand, máy khoan Pantra là những loại máy khoan có chất lượng khoan cao với công nghệ tiên tiến, đáp ứng yêu cầu khoan nổ, sử dụng chủ yếu phương pháp nổ mìn vì sai từng lỗ với các loại thuốc nổ nhũ tương và hệ thống khởi nổ phi điện, đây là phương pháp nổ mìn tiên tiến nhất trên thế giới đang áp dụng phổ biến. +Xúc bốc Vỉa than thuộc công ty than Hà tu có cấu tạo phức tạp, nhiều lớp kẹp, than phân lớp mỏng đòi hỏi phải xúc chọn lọc để đảm bảo chất lượng than khai thác, máy xúc thuỷ lực gầu ngược (TLGN) có các thông số công nghệ như bán kính, chiều cao và chiều sâu xúc lớn, quỹ đạo của gầu xúc rất linh động có khả năng áp dụng nhiều sơ đồ xúc khác nhau, nên được sử dụng rộng rãi để bóc xúc, chọn lọc nhằm giảm tổn thất cũng như tăng phẩm cấp than. +Vận tải than. Để vận tải than, công ty đang sử dụng hình thức vận tải đơn thuần: Than từ gương khai thác được máy xúc bốc lên ôtô và được chở đến các kho bãi, trạm sàng, máng Ôtô vận tải than hiện nay chủ yếu là Isuzu SQZ, Volvo L10, Volvo A35D có trọng tải 12T đến 27T. +Công nghệ và thiết bị đổ thải Với hình thức vận tải ôtô đơn thuần, công nghệ đổ thải của công ty than Hà Tu bằng ôtô + máy gạt, đổ từ trên sườn núi cao xuống mặt bằng thấp. Thiết bị chủ yếu được sử dụng thải là Ôtô Benlaz 7522, HD Komatsu, Volvo A40D, các máy gạt sích. Hiện nay, công ty đang sử dụng các loại máy gạt Komatsu D85A, CAT D7 công suất 230Hp, CAT D10, các loại máy gạt này phù hợp với sản lượng và đặc điểm địa hình các khai trường của công ty, vì vậy để thiết bị đồng bộ là máy gạt Komotsu D85A, CAT D7, CAT D10. +Hệ thống sàng tuyển, chế biến than. Đối với than xúc xô bồ, chất lượng kém sẽ đổ đống và sàng, chế biến tại công trường. Than sạch được vận chuyển về mặt bằng công nghiệp đổ đống và tiêu thụ. Hiện nay công ty than Hà Tu có 6 hệ thống sáng gồm: Sàng số 3, sàng số 4, công suất tối đa của mỗi cụm sàng 350 ngàn tấn / năm, ngoài ra còn có công trường chế biến than, phục vụ sản xuất than cục xô, cục 5. Công ty than Hà Tu hiện có hệ thống xưởng sửa chữa thiết bị hoàn chỉnh, gồm Xưởng Cơ Điện, Xưởng ôtô số 1, số 2. Trong đó: -Xưởng cơ điện: Chuyên sửa chữa các thiết bị cơ điện như máy khoan, máy xúc, máy gạt.các cấp từ tiểu tu đến đại tu (bảo dưỡng do các công trường tự làm) -Xưởng ôtô số 1, số 2: Chuyên sửa chữa các loại ôtô, máy nổ cấp trung đại tu và làm các công việc bảo dưỡng, tiểu tu. +Hệ thống cung cấp điện: Hiện nay, công ty đang được sử dụng trạm điện 35Kv/6Kv để cung cấp điện trong toàn công ty, đối với các phụ tải là thiết bị lớn như máy xúc, máy khoan, cụm sàng, bơm thoát nước điện được cấp trực tiếp từ các khởi hành tới thiết bị thông qua tủ điện hoặc máy biến áp chung của từng máy. Nhận xét: Công ty than Hà Tu có một công nghệ tiên tiến hiện đại, hiện nay đang được áp dụng rộng rãi tại các mỏ lộ thiên lớn như núi béo, Cao sơn, Cọc sáu, Đèo nai. Sản xuất than trên dây chuyền tương đối hoàn chỉnh, từ đó giúp cho việc tổ chức sản xuất, bố trí lao động và áp dụng hình thức trả lương hợp lý theo sản phẩm ở hầu hết các bộ phận trong dây chuyền sản xuất như: Khoan, nổ mìn, bóc xúc đất, than, sàng tuyển, rót than và các khâu phục vụ sản xuất. Bảng 2.1. Tình hình kết quả hoạt động của công ty (% tăng so với năm 2003) TT Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 % 2005 % 2006 % 1 Đất đá bóc xúc M3 6.483.646 10.434.601 161 17.260.777 266 21.157.945 326 2 Than khai thác Tấn 1.161.500 1.625.290 140 2.021.507 174 2.500.268 215 3 Than tiêu thụ Tấn 1.156.377 1.475.473 128 1.914.075 165 2.258.811 195 4 Doanh thu TS Trđ 291.000 450.208 155 666.425 229 991.374 340 5 Thu nhập QB đồng 1.700.000 2.500.000 147 3.212.000 189 3.375.000 198 Bảng 2.2: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 1 Lợi nhuận Tỷ đồng 147 2 ROA % 2,5 3 ROE % 2,93 Hiệu quả hoạt động so với lãi suất ngân hàng và so với của các doanh nghiệp khác cùng khu vực là thấp Biểu đồ 2.2: Phản ánh mức độ phát triển của công ty than Hà Tu Qua biểu đồ trên đã phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 4 năm (từ năm 2003 đến năm 2006), sản lượng sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng từ 291 tỷ đồng năm 2003 đến 991 tỷ đồng năm 2006 đạt 340%. Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, công ty quan tâm nhiều đến công tác môi trường và xã hội; trồng trên 30.000 cây xanh các loại, phủ giống trên 4ha bãi thải. Các hệ thống kè, mương thoát nước, đập ngăn bãi thải, cải thiện về môi trường, tăng cường bảo hộ lao động cho công nhân lao động, hàng năm chi hơn một tỷ đồng cho công tác bảo vệ môi trường, công tác chăm lo đến đời sống người lao động của công ty được đặc biệt coi trọng, chủ động xắp xếp, bố trí hợp lý đối với từng loại cán bộ, công nhân lao động, đảm bảo cho công nhân lao động có đủ việc làm, thu nhập ổn định, thực hiện đúng các chế độ bồi dưỡng bữa ăn giữa ca, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân lao động, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, tuyển và tiếp nhận con em cán bộ công nhân viên, quan tâm chăm sóc bảo vệ thiếu niên nhi đồng. Xây dựng khu vui chơi giải trí, khu thi đấu và tập luyện thể thao, tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá, tạo sự vui chơi phấn khởi, niềm tin trong cán bộ công nhân viên từ đó tích cực thi đua lao động sản xuất. Trong những năm tới việc khai thác lộ thiên của công ty than Hà Tu đã bước vào giai đoạn cuối nên trữ lượng và độ sâu khai thác sẽ bị hạn chế do nguồn trữ lượng than nằm dưới đất không còn nhiều, để đảm bảo sự phát triển của công ty thì việc khai thác trong những năm tới là rất khó khăn nếu không có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và nhũng kỹ sư chuyên ngành, công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ quản lý thực sự giỏi cho từng chuyên ngành đặc biệt là cán bộ quản lý chuyên ngành khai thác. Vì vậy, công ty phải đề ra kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao, tuyển dụng những cán bộ quản lý giỏi được đào tạo chính quy chuyên ngành để đáp ừng cho từng vị trí làm việc trong công ty. 2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 2.2.1.Chất lượng đội ngũ CBQL DN về mặt toàn bộ. Công ty than Hà Tu tính đến ngày 31/12/2006 toàn bộ công ty có 4.248 cán bộ công nhân viên, trong đó nữ công nhân viên chức là 1.323 người chiếm 31.2%.Tổng số CBQL là 307 người chiếm 7,2%, cán bộ là nữ là 19 người chiếm 6,1%. Căn cứ vào kết quả khảo sát ở các đơn vị ngành than có công nghệ khai thác tương tự như công ty than Hà Tu, số CBQL trên tổng số lao động chiếm tỷ lệ tương đối khác nhau, cụ thể: Công ty than Núi béo 5,2%; Công ty than Cao sơn 7.7%; Công ty than Cọc sáu 8,1%; Công ty than Đèo Nai 8,6%. Nếu tỷ lệ CBQL/Tổng số CNVC là 8% thì số CBQL của công ty than Hà Tu phải là 341 người. Như vậy đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu còn thiếu 34 người so với nhu cầu và tỷ lệ đáp ứng là 90%. a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu 307 - 341 = -34 b.Số lượng thực tế /số lượng nhu cầu x 100% (307/341) x 100% = 90% 2.2.2 Chất lượng đội ngũ CBQL của DN theo cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn (Phụ lục 1) Bảng 2.2 (%) ước tính 1.Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 25,8/45 2.Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 53,2/35 3.Số không đạt yêu cầu 21,0/20 Như vậy qua khảo sát bằng phiếu xin ý kiến (từ các chuyên viên, lãnh đạo quản lý, công nhân -nhân viên, tổng số là 15 phiếu), sau khi tổng hợp tính trung bình so với mức cho phép để nhận biết đánh giá tình hình cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu như bảng 2.2 như trên. Căn cứ vào kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (mã số B2003-28-108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: Tỷ lệ % CBQL DN đạt chuẩn từ 75-100% chiếm 25,8/45; đạt chuẩn từ 50-74% chiếm 53,2/35; số CBQL không đạt tiêu chuẩn chiếm 21/20 (Lưu ý: Số dưới mẫu là số cho phép) 2.2.3.Chất lượng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính ( Phụ lục 2) Bảng 2.3 Theo giới tính Số lượng năm 2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu % theo C.gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng Nam 288 75 70 134 Nữ 19 25 30 20 Trong tổng số CBQL của công ty có 288 nam và 19 nữ, tỷ lệ nữ chiếm 6,1% đạt 20% so với chuyên gia đánh giá. Trong đó có 02 nữ tham gia công tác chuyên môn đầu ngành của công ty, như vậy tỷ lệ nam nữ chưa hợp lý. Qua phân tích cho thấy với cơ cấu này thì tỷ lệ nữ là quá ít, do đó vấn đề đặt ra đối với công ty là phải quan tâm, chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ nữ, nâng số lượng CBQL là nữ đáp ứng cơ cấu chung của công ty. 2.2.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi (phụ lục 3): Bảng 2.4 Khoảng tuổi số lượng 2006 Cơ cấu % Cơ cấu % theo chuyên gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng (%) Trẻ tuổi 26 25 30 28 Trung tuổi 225 60 60 73,2 Cao tuổi 56 15 10 182 Qua bảng tổng hợp (phụ lục 3) tuổi của đội ngũ CBQL được thống kê như sau: - Trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) là 26 người chiếm 8,4%, so với cơ cấu đạt 33,6%, so với chuyên gia đánh giá đạt 28%. - Trung tuổi 225 người (từ 31-50 tuổi) bằng 73,2% cao hơn so với cơ cấu và chuyên gia đánh giá là 13,2%. - Cao tuổi 56 người (từ trên 51 tuổi) chiếm 18,2%; cao hơn so với cơ cấu 21,6%, cao hơn so với chuyên gia đánh giá là 82%. - Chức danh ở các độ tuổi: + Giám đốc: 01 người; Phó giám đốc: 03 người; Trưởng phòng: 15 Người. + Phó phòng: 51 người; Quản đốc 30 người. + Phó quản đốc: 154 người. - Cán bộ từ 55 tuổi trở lên: 5 người chiếm 1,6%. Trong đó: + Phó giám đốc: 01 người + Trưởng Phòng: 07 người; Phó Trưởng Phòng: 12 người + Quản đốc: 02 người; Phó Quản đốc: 05 người Qua số liệu trên ta thấy độ tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty than Hà Tu là hợp lý: độ tuổi của giám đốc, các phó giám đốc (05 người) so với tiêu chuẩn đảm bảo từ 35-50, có sức khoẻ tốt, đội ngũ trưởng phó các phòng ban, công trường, phân xưởng (251 người) đạt độ tuổi từ 26-45, có sức khoẻ tốt (theo chuyên gia đánh giá, tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc năm 2010 từ 35-50; 26-45) 2.2.5. Chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu về trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ: - Đại học: 201 người = 65%; tại chức 147 người; chính quy 54 người +Chuyên ngành khai thác: 66 người, chính quy 21 người +Kinh tế /QTDN: 58 người, chính quy 5 người +Đại học khác: 77 người, chính quy 28 người -Cao đẳng: 37 người chiếm 12,2% + Chuyên ngành khai thác: 24 người, chính quy 23 người +Kinh tế /QTDN: 5 người, chính quy 2 người + Đại học khác: 8 người, chính quy 3 người -Trung cấp: 42 người chiếm 14% -Sơ cấp: 27 người chiếm 8,8% *Về trình độ lý luận: Cao cấp: 22 người Trung cấp: 9 người Lý luận cơ sở: 276 người Qua khảo sát đánh giá thực tế về trình độ chuyên môn của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu cho thấy, một số chuyên ngành chưa đáp ứng được so với nhu cầu, tỷ lệ học tại chức cao trong khi đó người có trình độ chuyên môn về chuyên ngành khai thác mỏ, động lực, kinh tế, quản trị hệ chính quy ít, không đáp ứng nhu cầu thực tế, chưa phù hợp với quy mô sản xuất của công ty. * Trình độ ngoại ngữ:(Phụ lục1) Tổng số có 118 người có trình độ ngoại ngữ A trở lên chiếm 38%. Như vậy trình độ ngoại ngữ của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu là tốt. Tuy nhiên cũng phải đào tạo nâng cao để phù hợp khi đất nước hội nhập. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 202], khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và kinh tế thế giới doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL về mặt chất lượng đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề như ở bảng 2.5. 2.2.5.Chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu Bảng 2.5 Được đào tạo Số lượng năm 2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo C.gia tư vấn 0 1.Trung cấp sau đó học cao đẳng hoặc học đại học 2 15 15 0 2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 21 30 35 0 3. Đại học chính quy kinh tế 5 15 10 0 4. Đại học tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 4 15 17 0 5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 12 25 23 0 Tổng số 44 100 100 0 +Trung cấp sau đó học cao đẳng hoặc đại học: 2 người đạt 31% + Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành: 21 người đạt 90% + Đại học chính quy kinh tế: 5 người đạt 86% + Đại học tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 4 người đạt 40,5% + Đại học chính quy sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 12 người đạt 97%. Qua bảng thống kê tình hình đào tạo trên, tỷ lệ đáp ứng theo chuyên gia đánh giá là thấp, cần có chế độ chính sách tốt để đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có điều kịên học tập, nâng cao trình độ đảm bảo đáp ứng yêu cầu tổ chức sản xuất kinh doanh. Như vậy, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được đào tạo về chuyên môn còn cách xa so với nhu cầu; cần phải có đột biến về đầu tư cho hỗ trợ đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề, mới mong đáp ứng được yêu cầu. 2.2.6 Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. Theo yêu cầu của đề tài tôi xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu. Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát. Hoạt động lãnh đạo, quản lý cần được nhận biết, đánh giá chất lượng trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trước các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề. Như vậy, qua khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấp nhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 203], trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Trong khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 2.6. Bảng 2.6. Tỷ lệ % yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu Biểu hiện về chất lượng công tác Tỷ lệ đáp ứng (%) 1.Một số vấn đề, tình huống mà LĐ, QL bất lực 28,2/20 2.Một số vấn đề, tình huống mà LĐ, QL giải quyết chậm đáng kể và sai ít. 31/27 3.Vấn đề tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm không đáng kể và sai không đáng kể 5,7/3 4.Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL kịp và tốt 35,1/50 Qua tổng hợp phiếu xin ý kiến, tính toán, so sánh với chuyên gia đánh giá, một số mặt ở đội ngũ CBQL ở công ty có tỷ lệ chưa đạt, do số lượng cán bộ có kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo, xử lý công việc chậm, trong khi đó cũng có nhiều cán bộ tuy có trình độ nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm dẫn đến khi xử lý công việc nhanh nhưng sai nhiều, công ty cần phải bố trí đồng đều, đề bạt cán bộ có mức đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ, đồng bộ cao, đủ để thực hiện giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Như vậy có thể kết luận chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu qua kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công việc chỉ đạt mức thấp so với mức độ cho phép. 2.2.7 Hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu Sau khi tính và so sánh một số chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006 với các doanh nghiệp trong ngành có thể kết luận hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu chỉ đạt mức trung bình. Bảng 2.6 Chỉ tiêu hiệu quả Điểm 147.000.000.000 (Lợi nhuận) 8 147.000.000/569.000.000x100%(ROA)= 2.5% 10 147.000.000/994.000.000 x 100% = 1.4% 14 254.000.000/86.445.000 (ROE) = 2,93 15 Chúng ta thấy các chỉ tiêu hiệu quả của công ty than Hà Tu đạt 47 điểm, thuộc loại thấp; điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đạt 7. Các mặt chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty Điểm 1.Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 2 2. .Mức độ đáp ứng nhu cầu giới tính 1 3. Mức độ đáp ứng nhu cầu cơ cấu tuổi 2 4. Mức độ đáp ứng nhu cầu về ngành nghề và trình độ theo thống kê 9 5. Mức độ đáp ứng nhu cầu trình độ theo kết quả khảo sát 15 6. Mức độ chất lượng công tác theo khảo sát 14 7. Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 10 Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu năm 2006 đạt 48 điểm, xếp loại trung bình thấp; Qua phân tích đánh giá, chấm điểm theo ba rem, kết quả sản xuất kinh doanh đạt 47 điểm, hiệu quả ở trung bình, đánh giá các mặt chất lượng đội ngũ CBQL của công ty đạt 48 điểm, xếp loại B. Như vậy từ chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty xếp loại B nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chỉ đạt mức trung bình. Cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu. 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 2.3.1 Công ty than Hà Tu từ trước đến nay mới xác định nhu cầu về mặt toàn bộ, quy hoạch CBQL theo kinh nghiệm; chưa xác định nhu cầu từng loại cán bộ quản lý dẫn đến chưa có đầy đủ cơ sở, căn cứ cho việc đào tạo, bồi dưỡng, thu hút thêm. Chất lượng của đội ngũ CBQL phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả nhu cầu và quy hoạch CBQL doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và chính xác. Như vậy, đối với công ty than Hà Tu trên cơ sở quy mô về sản xuất kinh doanh hiện tại và chuẩn bị cho tương lai; số lượng thực tế thấp hơn so với nhu cầu là 34 người, thấp hơn 10% so với tỷ lệ nhu cầu; về mặt nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo là đảm bảo phù hợp, tuy nhiên đối với việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ trước mắt của công ty chưa hợp lý. Như vậy, cơ bản về tuổi của đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu là tương đối hợp lý; tuổi của Giám đốc và các phó giám đốc (05 người) so với tiêu chuẩn đảm bảo từ 35-50, có sức khoẻ tốt; đội ngũ trưởng phó các phòng ban, công trường, phân xưởng (251 người) đạt độ tuổi từ 26-45, có sức khoẻ tốt, có thể đảm đương được nhiệm vụ được giao. Chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu qua khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn; số cán bộ đạt yêu cầu từ 75 đến 100% là 25,8/45 thấp hơn 19,2% so với chuyên gia đánh giá; số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% là 48,2/35, so với chuyên gia đánh giá là cao hơn 13,2%; số không đạt yêu cầu là 26,0/20, so với chuyên gia đánh giá cao hơn 6%. Như vậy, chất lượng của đội ngũ CBQL qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn tuy có những mặt gần đạt mức phù hợp, song chỉ đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trước mắt. Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, công ty than Hà Tu cần sớm điều chỉnh tỷ lệ cho phù hợp. Công tác quy hoạch cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được thực hiện theo quy chế. Quy chế quy hoạch được xây dựng trên cơ sở: Chiến lược phát triển của công ty, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác; quy hoạch cán bộ trên cơ sở thực trạng của đội ngũ CBQL, tiêu chuẩn từng chức danh. Công ty có quy chế giao trách nhiệm cho cơ quan có chức năng và quyền hạn (phòng tổ chức đào tạo) để kiểm tra, khảo sát, lựa chọn cán bộ, lập quy hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng. Các đơn vị giới thiệu cán bộ kế cận thay thế có trách nhiệm bồi dưỡng đào tạo để thay thế; Công ty xây dựng thời gian quy hoạch, điều chỉnh quy hoạch cán bộ được xác định theo từng kỳ sản xuất trên cơ sở tiêu chí về chuyên môn, năng lực, phẩm chất, khả năng phát triển, có thâm niên công tác đối với từng ngành nghề để lựa chọn cán bộ kế cận. Như vậy, công tác quy hoạch tuy đã có những định hướng nhất định nhưng qua kết quả phân tích thực tế cho thấy, công tác quy hoạch CBQL chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu vẫn nặng về giải quyết những công việc cụ thể, trước mắt, lực lượng cán bộ quản lý vẫn còn non về kinh nghiệm nên chưa chủ động trong việc xử lý tình huống công việc, cần xác định chính xác hơn về nhu cầu cán bộ để việc quy hoạch cán bộ đảm bảo phù hợp cho nhiều giai đoạn khác nhau. 2.3.2 Công ty than Hà Tu từ nhiều năm nay chưa chính thức ban hành chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, chính sách thu hút lẻ tẻ mang tính chất chủ quan, kém hấp dẫn chỉ thu hút được những người không hoàn toàn giỏi theo ê kíp; đào tạo bổ xung cho CBQL mới được thu hút kém bài bản, kém chất lượng. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý của việc đào tạo bổ xung cho CBQL ở Công ty than Hà Tu, qua quy chế quản lý cán bộ cho thấy: Đối với tiêu chuẩn CBQL là tương đối phù hợp với tình hình quy mô sản xuất; Công ty đã xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trên cơ sở tiêu chuẩn cán bộ do Đảng, Nhà nước quy định và các yêu cầu cần thiết về kỹ năng lãnh đạo, quản lý đối với mỗi chức danh cán bộ. Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng CBQL tại công ty theo chuyên đề (kỹ năng lãnh đạo, quản lý, đọc và phân tích báo cáo tài chính, quản trị đầu tư, tin học hoá công tác quản lý, ngoại ngữ, cập nhật kiến thức mới) hoặc cử đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học, trung tâm đào tạo chuyên ngành về quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ. Ngoài ra, việc đào tạo còn được công ty thực hiện bằng việc bố trí CBQL ở những vị trí khác nhau để nắm bắt những khía cạnh trong công tác quản lý, điều hành sản xuất, bố trí giao việc để theo từng đối tượng cán bộ đương nhiệm bổ sung cho cán bộ. Tuy nhiên công ty chưa có quy chế về chính sách thu hút lực lượng CBQL giỏi nên chưa có được chuyên gia. Việc đào tạo bổ xung còn ở mức thấp (44/307); chưa cụ thể cho từng đối tượng, thành phần, quy chế chưa thể hiện tính nghiêm ngặt theo bài bản của công tác đào tạo. Thực tế, việc thực hiện chế độ chính sách, đào tạo bồi dưỡng, sử dụng quản lý, những chính sách đảm bảo lợi ích vật chất, động viên tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đã có cố gắng nhất định, nhưng còn nhiều mặt chưa quan tâm đầy đủ, thiết thực, chưa có sự công bằng khách quan nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng cũng như phát huy được hiệu quả của đội ngũ CBQL. 2.3.3 Tiêu chuẩn cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu lâu nay kém cụ thể, nghiêng lệch về phía chính trị, đạo đức, trung thành và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL nghiêng lệch về phía quyền lực tập trung. Về tiêu chuẩn chung của cán bộ của công ty than Hà Tu bao gồm có trình độ hiểu biết, có ý thức thực hiện đúng chính sách, pháp luật của nhà nước, không tham nhũng lãng phí, cương quyết đấu tranh với các biểu hiện tiêu cực, có ý thức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, có trình độ chuyên môn đủ năng lực, có sức khoẻ làm việc có hiệu quả. Riêng công ty còn có thêm những tiêu chuẩn sau: Hiểu biết sâu sắc đường lối chính sách của Đảng, không lợi dụng chức quyền để tham ô, có kiến thức về kinh tế thị trường và quản lý doanh nghiệp, có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả; đối với cán bộ khoa học cần có: Tư duy độc lập, sáng tạo, có ý thức hợp tác, say mê nghiện cứu và ứng dụng có hiệu quả vào thực tiễn. Cán bộ đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa học cho các ngành nghề. Tiêu chuẩn của các chức danh như Chủ tịch, uỷ viên HĐQT, giám đốc, kế toán trưởng thực hiện theo điều lệ được thông qua đại hội đồng cổ đông của công ty. Các chức danh trưởng, phó phòng quản đốc, phó quản đốc hoặc các chức danh có phụ cấp chức vụ được xây dựng theo từng mô hình sản xuất. Quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở công ty than Hà Tu hiện nay thực hiện theo quy chế quản lý cán bộ (phụ lục 2) việc bổ nhiệm cán bộ được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ được phê duyệt, kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhận xét, sức khoẻ cán bộ và căn cứ kết quả thăm dò ý kiến đối với cán bộ chủ chốt ở từng đơn vị; bổ nhiệm cán bộ khi có yêu cầu về mô hình mới khi có sự sáp nhập, giải thể đơn vị; tổ chức thi tuyển trên cơ sở giới thiệu lựa chọn những cán bộ quản lý có đủ tiêu chuẩn và chuyên môn, phẩm chất chính trị, đạo đức, thi sát hạch các tiêu chuẩn phù hợp với công tác quản lý Cùng với bổ nhiệm là miễn nhiệm cán bộ. Miễn nhiệm cán bộ trong các trường hợp sau: sức khoẻ không đảm bảo; do hoàn cảnh gia đình; không hoàn thành nhiệm vụ, để xảy ra tai nạn nghiêm trọng trong khi điều hành; quản lý lỏng lẻo, vi phạm chế độ chính sách, uy tín bị giảm sút. Mỗi hình thức miễn nhiệm có khoảng thời gian nhất định để xem xét có bổ nhiệm lại hay không bổ nhiệm lại tuỳ theo mức độ miễn nhiệm. Những nhược điểm của việc đánh giá chọn lựa sử dụng cán bộ của công ty đó là: chưa có một quy trình cụ thể, chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ, nâng cao độ tin cậy nhằm nâng cao trình độ chính xác khi đánh giá tính đúng đắn trong việc sử dụng và chặt chẽ trong quản lý cán bộ, có lúc chưa thật sự công tâm, khách quan chưa đảm bảo các nguyên tắc quy trình khi đánh giá cán bộ. Công tác đánh giá cán bộ còn một số hạn chế, dẫn đến thiếu chính xác, làm giảm động lực không phát huy được tài năng tâm huyết của một số cán bộ và đặc biệt là đội ngũ cán bộ kế cận và cúng là nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đoàn kết nội bộ, giảm chất lượng cán bộ quản lý. Công ty than Hà Tu cần có những căn cứ hợp lý hơn để xem xét nâng cao mức độ tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL, nhằm mục đích có được lực lượng cán bộ quản lý vừa đủ và đáp ứng được từng giai đoạn sản xuất. 2.3.4 Phân công công tác cho cán bộ quản lý ở Công ty than Hà Tu trong thời gian qua quá nặng về ê kíp, trung thành, quá nhẹ về năng lực; đánh giá thành tích ít coi trọng đến phần đóng góp chất xám, sáng kiến cải tiến trong công tác; chính sách đãi ngộ CBQL trong những năm qua phụ thuộc chủ yếu vào cấp trên, kém hấp dẫn so với nhiều đối thủ về giá trị và về nhu cầu ưu tiên đáp ứng. Về chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được tổ chức thực hiện tương đối bài bản, chế độ tiền lương được áp dụng thang bảng lương lãnh đạo doanh nghiệp hạng 1 do HĐQT quyết định, việc xếp và nâng lương căn cứ vào kết quả đánh giá, nhận xét quá trình công tác, hoặc tổ chức thi, các chức danh cán bộ khi được điều động công tác được sắp xếp lương phù hợp. Việc trả lương cho cán bộ quản lý của Công ty than Hà Tu được tính dự trên hệ số, bao gồm; Hệ số lương cơ bản (theo quy định của nhà nước) và hệ số lương khoán (hệ số lương trách nhiệm, chức vụ). Chỉ có các chức danh cán bộ quản lý là giám đốc và các phó giám đốc là có phụ cấp trách nhiệm theo chế độ phụ cấp trách nhiệm áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định về hệ thống thang, bản lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước và thực hiện cụ thể theo Thông tư số 01/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Bảng hệ số lương cơ bản đối với công chức chuyên môn, nghiệp vụ TT Chức danh Bậc/Hệ số 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Chuyên viên cao cấp, kỹ sư, kế toán viên cao cấp 5,58 5,92 6,62 6,60 2 Chuyên viên chính, Kỹ sư chính, Kế toán viên chính. 4,00 4,33 4,66 4,99 5,32 5,65 3 Chuyên viên kỹ sư, Kế toán viên 2,34 2,65 2,96 3,27 3,58 3,89 4,20 4,51 Bảng phụ cấp chức vụ (theo quy định của nhà nước) TT Chức vụ Mức phụ cấp 1 Giám đốc Công ty 0,5 2 Phó Giám đốc Công ty 0,4 Theo chức vụ đảm nhiệm, cán bộ quản lý được hưởng hệ số lương khoán như sau: Một người kiêm nhiệm nhiều chức danh thì chỉ được hưởng tiền phụ cấp kiêm nhiệm của chức danh có hệ số kiêm nhiệm cao nhất. Bảng hệ số lương khoán (hệ số lương trách nhiệm chức vụ) TT Nhóm /chức danh Hệ số mức độ phức tạp công việc 1 Giám đốc công ty 7,68 2 Phó giám đốc, kế toán trưởng công ty 6,40 3 Bí thư đảng uỷ, chủ tịch công đoán công ty 5,50 4 Trưởng phòng ban, đội 5,50 5 Phó phòng ban, đội 4,78 Bảng phụ cấp cho các chức danh quản lý kiêm nhiệm TT Chức danh kiêm nhiệm Tiền kiêm nhiện 1 Bí thư đảng uỷ công ty 200.000 2 Phó Bí thư đảng uỷ công ty 150.000 3 Chủ tịch công đoán công ty 150.000 4 Phó chủ tịch công đoán công ty 100.000 5 chủ tịch công đoán các đơn vị 60.000 6 Tổ trưởng công đoàn 40.000 Về chế độ chính sách đối với cán bộ được thực hiện đúng theo quy định của nhà nước, về độ tuổi nghỉ chế độ, chuẩn bị người thay thế. CBQL khi tuổi đã cao, sức khoẻ yếu hoặc không đảm đương được nhiệm vụ được giao thì có thể xem xét thôi giữ chức vụ và bố trí làm công việc khác phù hợp; đối với cán bộ lãnh đạo, Anh hùng lao động, Anh hùng lực lượng vũ trang, chiến sĩ thi đua toàn quốc, trưởng phòng, quản đốc khi nghỉ chế độ đều được hưởng các chế độ chính sách Nhà nước. Cùng với chính sách khen thưởng những cán bộ hoàn thành xuất sắc chức trách nhiệm vụ được giao và nhưng cán bộ có thành tích đặc biệt xuất sắc, quy chế QLCB của công ty có những điều quy định về kỷ luật những cán bộ mắc khuyết điểm, tuỳ mức độ sai phạm mà có những hình thức kỷ luật tương ứng. Quy chế QLCB của công ty than Hà Tu quy định tương đối nhiều những chính sách hợp lý đối với việc khen thưởng khuyến khích cán bộ, song cũng nên chặt chẽ và chính xác, đảm bảo công bằng và kích thích được đội ngũ CBQL, làm cho chất lượng của đội ngũ CBQL ngày càng được nâng cao. 2.3.5. Công ty than Hà Tu chưa chính thức có chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL, có chế độ lẻ tẻ không ổn định, kém hấp dẫn so với một số công ty trên cùng địa bàn; chất lượng đào tạo tuy có tiến bộ nhưng chưa đáp ứng và đón trước yêu cầu thực tế. Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu được quy định trên cơ sở chiến lược phát triển của công ty, nhiện vụ sản xuất kinh doanh, từ thực trạng của đội ngũ CBQL, căn cứ tiêu chuẩn cán bộ của từng chức danh, công ty xây dựng quy chế về trách nhiệm của công ty đối với việc tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho từng loại của đội ngũ CBQL cho phù hợp với chiến lược sản xuất và nhiệm vụ của công ty. Hàng năm phòng Tổ chức đào tạo có nhiệm vụ lập kế hoạch, danh sách cán bộ cử đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường, các trung tâm đào tạo chuyên ngành hoặc mời giảng viên của các trường về tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ, cử cán bộ quản lý đi tham quan học tập, trao đổi kinh nghiệm tại nước ngoài và các đơn vị trong ngành. Kết quả công tác đào tạo giành cho cán bộ quản lý được thể hiện cụ thể như sau: Bảng thống kê các khoá đào tạo đã thực hiện. TT Chức danh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Lãnh đạo công ty 5 4 4 2 Lãnh đạo các phòng chức năng 6 7 27 Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc 10 22 20 Tổ trưởng các tổ sản xuất 25 29 35 Suất hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty than Hà Tu. 2004 2005 2006 Cán bộ quản lý trực tuyến Số lượng sẽ được đào tạo 10 15 20 Suất hỗ trợ 6.000.000 6.500.000 7.000.000 Tổng số tiền 60.000.000 97.500.000 140.000.000 Cán bộ quản lý chức năng Số lượng sẽ được đào tạo 20 40 45 Suất hỗ trợ 5.000.000 5.500.000 6.000.000 Tổng số tiền 100.000.000 220.000.000 270.000.000 Như vậy, hàng năm công ty than Hà Tu đã hỗ trợ cho việc đào tạo cán bộ là 760.500.000 đồng, trong đó đào tạo cán bộ quản lý chức năng là 590.000.000 đồng, cán bộ quản lý trực tuyến là 171.500.000 đồng. Về chính sách hỗ trợ đào tạo, từ trước đến nay công ty than Hà Tu chưa có một chính sách cụ thể, ổn định về đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý. Đạo tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu lâu nay được tiến hành theo kế hoạch, quy hoạch cán bộ với số lượng không nhiều, xuất hỗ trợ ít ỏi. Các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng về lý luận chính trị, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, giao các nhiệm vụ quản lý để tích luỹ kinh nghiệm và nắm bắt công việc từ diện hẹp đến diện rộng, từ chức vụ thấp đến chức vụ cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ quản lý thường được tiến hành tại chỗ và theo hình thức phổ biến kinh nghiệm nhiều hơn mà chưa chú trọng vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng có tính chất hệ thống. Công tác đào tạo còn thu hẹp đối tượng chưa lưu ý đến tính toàn của vai trò lãnh đạo quản lý trong doanh nghiệp, trước yêu cầu của nhiệm vụ mới đã chú ý đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngoại ngữ, tin học, song chưa chú trọng đến chất lượng đào tạo, có thời điểm còn coi nhẹ việc đào tạo, coi nhẹ việc nâng cao trình độ chính trị, quản lý kinh tế, quản lý nhà nước. Qua phân tích những nhân tố trên, mặc dù công ty than Hà Tu đã nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo quản lý của đội ngũ CBQL đã có nhiều cố gắng trong việc quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính sách thu hút cán bộ quản lý, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng CBQL song để chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý được đảm bảo, hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, bộ máy quản lý vận hành và phối hợp được nhịp nhàng, vị thế của doanh nghiệp được cải thiện hiệu quả kinh doanh được nâng cao, đòi hỏi chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu cần phải được nâng cao hơn nữa PHẦN 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY THAN HÀ TU TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 3.1.1 Những sức ép, thách thức đối với sự tồn tại và phát triển của công ty than Hà Tu trong thời gian 2010 đến 2015: Trong thời gian tới khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới ngành than nói chung, công ty than Hà Tu nói riêng chịu sức ép mạnh mẽ từ nhiều phía Sức ép từ phía nhu cầu: số lượng ngày càng tăng, chất lượng ngày càng cao. Sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh: thêm nhiều đối thủ cạnh tranh, trong số đó có nhiều đối thủ ban đầu hơn hẳn công ty than Hà Tu về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý... Sức ép từ phía những lợi ích của sự tồn tại và phát triển, những tổn thất nếu không tồn tại; dẫn đến phải nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh. Gia nhập WTO doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội như có vị thế bình đẳng về pháp lý, khả năng giải quyết tranh chấp thương mại ở WTO công bằng hơn, có cơ hội để liên doanh, thu hút vốn, đổi mới công nghệ, tiếp cận thị trường được tăng lên. Tuy nhiên thách thức cũng đặt ra với các doanh nghiệp xuất phát từ việc mở cửa thị trường, cắt, giảm ưu đãi không thích hợp, các cam kết về tiêu chuẩn, định mức và đặc biệt thị trường trong nước sẽ bị tranh chấp bởi nhiều đối thủ nước ngoài. Tiến sĩ Lê Đăng Doanh, chuyên gia kinh tế cao cấp cho rằng sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp cần coi trọng nghiên cứu thị trường, phân phối, tiêu thụ sản phẩm, lấy hợp đồng tiêu thụ làm căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh; chấp nhận cạnh tranh theo pháp luật, từ bỏ các thói quen, phương pháp không phù hợp với pháp luật và qui tắc WTO. Công ty than Hà Tu là một doanh nghiệp lớn của ngành than, trong thời ký mới hiện nay, công ty không chỉ sản xuất mà nhiệm vụ lâu dài là cần phải sản xuất thêm nhiều sản phẩm mới, mở rộng thị trường, mở rộng địa bàn hoạt động cả ở trong nước và nước ngoài. Đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh từ năm 2007 đến năm 2010 của công ty đó là: - Than khai thác: 2, 5 triệu tấn/năm - Bốc xúc đất đá: 23, 5 triệu m3/năm - Tiêu thụ than: 2, 45 triệu tấn/ năm - Doanh thu: 1, 5 tỷ/năm Đây là nhiệm vụ quan trọng nhất, là nền tảng để công ty tiếp tuc mở rộng sản xuất; đa dang sản phẩm, tạo điều kiện việc làm, thu nhập của ngừơi lao động ngày càng được cải thiện; dự kiến năm 2010 đến năm 2015, Công ty sẽ khai thác sản xuất than tại Ninh Bình, khai thác quặng nhôm tại Đắc Nông, quặng sắt tại Hà Tĩnh, quặng đồng tại Cao Bằng, khai thác than tại nước CHDCND Lào. Để thực hiện được những chủ trương lớn như vậy công ty cần có những chiến lược lớn về đổi mới công nghệ, đổi mới công tác quản lý và đặc biệt là chuẩn bị thật tốt lực lượng CBQL có đủ phẩm chất, tiêu chuẩn thực hiện thành công mọi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Từ thực trạng chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu hiện nay (Như phần II đã nêu) những ưu điểm, tồn tại cần khắc phục, những yêu cầu cho sự phát triển trong tương lai, những yêu cầu của cơ chế thị trường khi đất nước hội nhập sâu vào nền kinh tế quốc tế là những thách thức, yêu cầu mới đặt ra cho đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. - Trữ lượng, độ sâu khai thác than ngày càng hạn chế: - Trữ luợng than tại khu vực tỉnh Quảng Ninh khai thác ngày càng cạn kiệt, nên việc khái thác lộ thiên cũng như hầm lò của công ty than Hà Tu là rất khó khăn. ì vậy, công ty khó có thể đạt được mục tiêu kết quả kinh doanh cho những năm sắp tới như kế hoạch mong muốn đề ra, để đạt được kết quả kinh doanh tốt và đáp ứng được nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước thì bắt buộc công ty phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng những cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao phù hợp với từng công việc, vị trí lãnh đạo quản lý trong công ty. Hiên tại công ty than Hà Tu vẫn tồn tại một số mặt còn yếu kém trong quản lý và nó đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty, cụ thể là công ty chưa có được đội ngũ cán bộ quản lý như ban giám đốc và các trưởng, phó phòng ban thật sự giỏi. Nguyên nhân là do công ty bổ nhiệm cán bộ quản lý không đúng quy trình, không mang tính khoa học, trong khi bổ nhiệm còn nể nang, né tránh từ đó đã bổ nhiệm những cán bộ có trình độ kém, năng lực có hạn, học vấn thấp. Mặt khắc công ty cũng chưa có được kế hoạch đào tạo nguồn cán bộ quản lý cụ thể mang tính chiến lược, tầm nhìn sâu rộng và nó đã ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chất lượng công tác điều hành của cả bộ máy lãnh đạo trong công ty và đồng nghĩa với kết quả kinh doanh không được như mong muốn mà chỉ hoà vốn thậm chí còn thua lỗ. Vì vậy, công ty than Hà Tu phải có biện pháp đề ra những yêu cầu về tiêu chuẩn đội ngũ cán bộ quản lý cũng như quy trình tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, nhằm mục đích mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho công ty. 3.1.2 Những yêu cầu mới, nhu cầu đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu trong thời gian 2010 đến 2015. Đội ngũ cán bộ quản lý của tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam nói chung, công ty than Hà Tu nói riêng cũng đã có những biến chuyển tích cực trong xu thế mới, tuy vậy vẫn bị ảnh hưởng khá nặng nề bởi một thời gian dài của cơ chế bao cấp và thế độc quyền một mình một chợ, do vậy cung cách quản lý, điều hành nhìn chung là trì trệ, bảo thủ, ít tính hợp tác, chưa có tầm nhìn xa, trông rộng, chưa hoạch định được chiến lược lâu dài. Trong phần 2 mục 2.2.5 đã phân tích hiện trạng độ ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu, đa số cán bộ cốt cán hiện nay là xuất thân từ công nhân, đào tạo qua sơ cấp, trung cấp rồi tại chức về chuyên ngành, khâu đào tạo khoa học quản lý cho nhà lãnh đạo chưa thật quan tâm đúng mực, rõ ràng là những vấn đề, những yêu cầu cần đổi mới đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo. Làm việc trong môi trường kinh doanh độc quyền kéo dài nên đội ngũ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu còn mang nặng tính thụ động, ít linh hoạt, kém sáng tạo. Mặc dù môi trường kinh doanh đã thay đổi nhưng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty than Hà Tu chưa chú ý đến sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhất là quá trình hội nhập cạnh tranh và những thay đổi về khoa học công nghệ, trong khi Than và Khoáng sản được coi là ngành khai thác, kỹ thuật phát triển rất nhanh và đang có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong nước và quốc tế. Đến thời điểm hiện tại có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh có năng lực cạnh tranh lớn, nổi bật là công ty than Hà Tu, với biên chế gọn nhẹ, doanh thu tăng trưởng rất cao tới 340% (2006 so 2003), Đội ngũ lãnh đạo, quản lý hiện có của công ty than Hà Tu chưa phải là đội ngũ lãnh đạo có chất lượng cao, tinh nhuệ, là các chuyên gia đầu đàn trong từng lĩnh vực, có trình độ ngang hàng với các đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý làm việc trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định, ít có sự cạnh tranh, đào thải nên chưa chú trọng nhiều đến việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ứng xử trong kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, cũng như việc tiếp cận và hướng dẫn cho công nhân viên nghệ thuật giao tiếp khách hàng. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý là vốn quý, là lực lượng rường cột của mọi thời kỳ. Do vậy, nếu có chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của công ty Than Hà Tu đúng đắn, phù hợp sẽ tạo ra được động lực mạnh mẽ để xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ đức, tài đưa công ty ngày càng phát triển. Chíh sách cán bộ phải nhằm thu hút và khuyến khích được tài năng, tập hợp được nhiều nhân tài, xây dựng được đội ngũ cán bộ dám làm, dám chịu trách nhiệm, năng động sáng tạo, đoàn kết sẵn sàng vì sự nghiệp chung nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay, công ty than Hà Tu chưa xây dựng quy chế về chích sách thu hút chuyên gia quản lý để sử dụng, như vậy sẽ rất khó khăn cho công ty trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý, đặc biệt trong tương lai khi công ty mở rộng sản xuất đa dạng sản phẩm. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu chưa thực sự phải chịu áp lực kinh doanh từ cơ chế thị trường với điều kiện cạnh tranh rất khốc liệt. Những vấn đề nêu trên thực sự là thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho Công ty Than Hà Tu. Căn cứ vào các mục tiêu phát triển kinh doanh, số cán bộ quản lý hết tuổi và tổng số hiện có chúng ta xác định được nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu bình quân hàng năm như sau: Cán bộ trực tuyến Cán bộ chức năng 2008 5 11 2009 9 15 2010 10 21 2015 15 27 Căn cứ vào nhu cầu thu hút, thực trạng chính sách thu hút của công ty than Hà Tu và dự đoán chính sách thu hút của đối thủ cạnh tranh (công ty than Đông Bắc) đề xuất đổi mới chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi của công ty than Hà Tu đến 2010, 2015 như sau: Trị giá suất thu hút bình quân 1 cán bộ trực tuyến Trị giá suất thu hút bình quân 1 cán bộ chức năng 2008 - 2010 120 tr. 70 tr. 2011 - 2015 250 tr. 170 tr. Ngoài ra công ty còn cần chú ý tăng thêm sức thu hút cán bộ quản lý giỏi bằng các cam kết: bố trí công tác thích hợp, xét tăng lương hàng năm, đề bạt chủ yếu theo năng lực thực tế, coi trọng hơn đóng góp chất xám trong đánh giá thành tích, đãi ngộ phù hợp với nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn. Công ty than Hà Tu đã và đang hoạt động theo cơ chế định sẵn bởi quy định của cấp trên, việc quy định này đã làm hạn chế trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị, việc áp dụng cơ chế trả lương cũng như áp dụng các chính sách thu hút cứng nhắc sẽ làm chảy múa chất xám và không khuyến kích đội ngũ cán bộ quản lý giỏi. Chất lượng công tác tuyển người, chính sách thu hút người tài có ảnh hưởng lớn đến chất lượng những người được tuyển. Công ty than Hà Tu đã đưa ra quy chế tuyển dụng trong đó ưu tiên con, em trong ngành, con các vị lãnh đạo địa phương, lãnh đạo ngành….Chính điều này đã dẫn đến việc Công ty Than Hà Tu không tuyển được những người giỏi, những người thực sự có năng lực điều hành, quản lý con người, sắp xếp công việc một cách hợp lý, tình trạng không có cán bộ nguồn phục vụ cho qui hoạch cán bộ xảy ra là tất yếu. Như trên đã phân tích đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty than Hà Tu còn nhiều vấn đề phải lưu tâm trong những năm tới nhất là khi đất nước gia nhập WTO, với nền kinh tế họat động theo cơ chế thị trường, cạnh tranh rất khốc liệt. Nói đến việc đổi mới chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của Công ty Than Hà Tu phải nói đến nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của công ty than Hà Tu đó là bộ phận nhân sự chưa thực sự thực hiện đúng vai trò, chức năng nhiệm vụ của mình. Sơ đồ hình 2.1 cho thấy bộ phận nhân sự của công ty than Hà Tu chính là phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương. Chức năng của phòng là tham mưu, giúp việc cho giám đốc về các mặt tổ chức nhân sự, đào tạo, quy hoạch cán bộ, định mức lao động, tiền lương, các chế độ chính sách của Nhà nước, công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ v.v...Tuy nhiên, trên thực tế phòng tổ chức cán bộ lao động công ty than Hà Tu chỉ làm nhiệm vụ chính là quản lý hồ sơ nhân viên, giải quyết các chế độ chính sách của Nhà nước cho người lao động. Việc lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng, đánh giá thành tích của công nhân viên rất sơ sài và chỉ xây dụng cho có, còn trên thực tế hầu như không sử dụng đến các kế hoạch này. Chính yếu tố về vai trò của bộ phận nhân sự là nguyên nhân của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của công ty than Hà Tu. Vậy đổi mới chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của công ty than Hà Tu, trước hết cần phải thực hiện tốt ngay tại phòng tổ chức, cán bộ lao động tiền lương. Trưởng, phó phòng phải là người được đào tạo lại cơ bản về vấn đề nhân sự. Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng: kỹ năng tư duy, kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nhân sự. Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị, như thế đối với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tại phòng tổ chức cán bộ – lao động tiền lương kỹ năng nhân sự càng cần thiết hơn bao giờ hết. Họ trước tiên phải được đào tạo về quản lý nhân sự, lao động tiền lương và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực của công ty than Hà Tu. Một thực tế đáng báo động trong năm 2006 và nhất là 6 tháng đầu năm 2007 một số cán bộ có trình độ chuyên môn và quản lý đã lần lượt ra đi, nếu công ty than Hà Tu không kịp thời thu hút, chiêu đãi hiền sĩ thì việc đã thiếu cán bộ quản lý có chất lượng, lại càng thiếu. Việc tạo môi trường làm việc tốt, thân thiện tạo ra sự gắn bó trong tập thể doanh nghiệp là việc cần thay đổi. Song hành với nó việc thay đổi phân phối thu nhập là vô cùng cần thiết. Người lãnh đạo, quản lý giỏi, có sức lôi cuốn và hiệu quả trong công việc phải được hưởng tương xứng, không thể để tình trạng cao bằng trong thu nhập, nó làm thui chột tất cả tính sáng tạo, năng động trong mỗi con người. Theo Giáo sư, tiến sĩ Đỗ Văn Phức: Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hẫp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hẫp dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ngoài những chính sách nêu trên công ty than Hà Tu cũng nên chú trọng đến việc đổi mới chính sách đã ngộ cán bộ. Đối với công ty than Hà Tu là một doanh nghiệp nhà nước, được quản lý bởi các quy định, các chính sách của nhà nước nên luôn bị hạn chế trong việc khuyến khích thu hút nhân tài. Do vậy việc đổi mới các chính sách đãi ngộ càng phải được đổi mới nhanh, từ đó tạo ra sức thu hút đối với lực lượng đội ngũ cán bộ quản lý giỏi về với công ty. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, những cán bộ quản lý giỏi đều là những con người thông minh có chất sám cao, luôn năng động, hơn nữa thương trường cũng luôn tìm cách chiêu dụ những tài năng ấy khiến họ có nhiều động cơ để ra đi. Chính vì vây để có thể cạnh tranh, thu hút, chiêu mộ đội ngũ cán bộ giỏi và giữ chân những cán bộ quản lý giỏi gắn bó với công ty, công ty cần phải nâng cao, phân biệt mạnh đối với những cán bộ có trình độ cao và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý mà họ mang lại. Đối với Công ty than Hà Tu phải đổi mới những chính sách đãi ngộ cho đội ngũ cán bộ quản lý. - Hàng tháng, quý, năm có chế độ khen thưởng khuyến khích người có sáng kiến, năng xuất cao, có cải tiến về công tác quản lý mang lại hiệu quả cao trong sản xuất. Có chế độ đào tạo ở nước ngoài (Hàng năm dựa trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc, tạo ra năng xuất lao động cao, từ đó làm cơ sở để đánh giá và đưa vào tiêu chuẩn để tham gia chương trình đào tạo ở nước ngoài do công ty tổ chức) 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Từ thực trạng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu, qua phân tích, đánh giá đã bộc lộ những tồn tại, yếu kém cần được khắc phục: Thừa cán bộ quản lý không đảm bảo chất lượng, thiếu cán bộ đảm bảo chất lượng. Để đảm bảo tồn tại và phát triển lâu dài, Công ty cần thực hiện đổi mới về công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của hai loại cán bộ như sau: Cán bộ quản lý trực tuyến tức là ban giám đốc công ty, ban giám đốc tương đương xí nghiệp và lãnh đạo các đội sản xuất than. Đối với loại cán bộ quản lý này công ty cần phải có hình thức đào tạo nâng cao cả về chiều sâu (chuyên môn, nghiệp vụ) và chiều rộng (am hiểu các lĩnh vực trong xã hội), không những thế mà công ty phải lập kế hoạch đổi mới cách thức cho đội ngũ cán bộ quản lý này, đặc biệt để đáp ứng được nhu cầu quản lý trong thời kỳ đất nước hội nhập WTO thì đội ngũ cán bộ này phải được đào tạo về ngoại ngữ, luật pháp quốc tế. Đội ngũ cán bộ quản lý chức năng gồm các trưởng, phó phòng (ban). Đối với đội ngũ cán bộ quản lý này công ty phải tập trung đổi mới hình thức đào tạo sâu về chuyên ngành, thường xuyên lập kế hoạch bồi dưỡng nâng cao những kỹ năng quản lý mới nhất. Bảng 3.2: Nhu cầu và chính sách hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. 2008 2009 2010 Cán bộ quản lý trực tuyến Số lượng sẽ được đào tạo 20 30 40 Suất hỗ trợ 10.000.000 15.000.000 25.000.000 Tổng số tiền 200.000.000 450.000.000 1. 000.000.000 Cán bộ quản lý chức năng Số lượng sẽ được đào tạo 40 80 90 Suất hỗ trợ 8.000.000 11.500.000 15.000.000 Tổng số tiền 240.000.000 920.000.000 1.300.000.000 Thay đổi cơ cấu tài chính cho đào tạo Tập đoàn Công ty Cán bộ 2006 85% 15% Đến 2010 75% 20% 35% Đến 2013 30% 30% 30% Đến 2015 15% 50% 35% Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng của chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các doanh nghiệp. Từ trước đên nay công ty than Hà Tu đã nhận thức được vấn đề này, nhưng chưa biết cách để có kinh phí đủ lớn, chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu. Nguyên nhân chính là do công ty than Hà Tu đào tạo không theo quy hoạch, không đúng đối tượng, đào tạo dàn trải, nội dung đào tạo của các cơ sở đào tạo trong ngành chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, đổi mới của khoa học công nghệ… Như thế đổi mới vấn đề đào tạo là rất cấp thiết và mang tính cấp bách: tất cả cán bộ quản lý cấp trưởng phó đơn vị trực thuộc công ty than Hà Tu trở lên phải được đào tạo lại về quản trị kinh doanh, có thể bằng hình thức tập trung về trung tâm đào tạo, có thể mở ngay tại công ty than Hà Tu, có thể dài hạn: đại học quản trị kinh doanh, có thể ngắn hạn: chẳng hạn các lớp giám đốc điều hành (C.E.O). Yếu tố về việc sắp xếp, bố trí, sử dụng phát huy năng lực lãnh đạo trong điều hành sản xuất kinh doanh, phù hợp ngành nghề và trình độ đào tạo rất quan trọng. Người cán bộ được bố trí đúng ngành nghề, trình độ đào tạo sẽ phát huy sức sáng tạo, niềm say mê, hứng thú trong quản lý con người, công việc, tạo năng suất lao động cao, mọi công việc hoàn thành tốt. Tuy nhiên tại công ty than Hà Tu, việc bố trí cán bộ quản lý còn nhiều vấn đề chưa hợp lý. Điều này cũng ảnh hưởng lớn đến chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp. Về nội dung đào tạo Trang bị, củng cố kiến thức và năng lực cơ bản cho đội ngũ CBQL, đấy là định hướng cơ bản theo đó tất cả cán bộ quản lý dù trước đây được đào tạo ở lĩnh vực chuyên môn nào cũng phải được đào tạo lại để đạt được các tiêu chuẩn quy định đối với từng chức danh cán bộ và từng ngạch công chức. Nâng cao khả năng thích nghi của cán bộ quản lý trong sự phát triển liên tục của tình hình, nhiệm vụ mới. Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực, làm cho công tác đào tạo CBQL phát huy được hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người thực hiện các công việc, giải quyết các vấn đề đòi hỏi phải - Hiểu biết sâu sắc về thị trờng hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. - Hiểu biết về hàng hoá, quá trình công nghệ sản xuất. - Hiểu biết sâu sắc về nhu cầu, năng lực, động cơ làm việc của từng loại người lao động ở doanh nghiệp. - Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hóa các biện pháp đó. - Hiểu biết về cách tính đúng và các nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung đào tạo phải gồm các môn, các chuyên đề nhằm tăng cường kiến thức và kỹ năng về các mặt nêu trên Về phương pháp đào tạo Kết hợp giữa đào tạo, bồi dưỡng ở trường, lớp với việc tự học của cá nhân và việc rèn luyện qua thực tiễn công tác. Phương thức đào tạo lấy chất lượng, hiệu quả làm mục tiêu chính, giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo tập trung và đào tạo tại chức đảm bảo tỷ lệ cho phép. Đối với CBQL trẻ, có triển vọng và trong diện quy hoạch tạo điều kiện đi học các lớp tập trung, chấn chỉnh cả số lượng, chất lượng đào tạo các lớp tại chức. Giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Đào tạo nhằm trang bị kiến thức cơ bản, có hệ thống, sau một khoá học dài hạn, người học đạt trình độ của cấp đạt cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ để bổ túc kiến thức cần thiết, nâng cao hiểu biết và kỹ năng nghiệp vụ chuyên ngành Trong thời gian tới công ty sẽ phải quan tâm nhiều đến các phương pháp đào tạo phù hợp với ngành ứng dụng các thành tựu khoa học vào thực tế quản lý doanh nghiệp. Đó là, sự kết hợp nghe giảng với thảo luận, tập dợt xử lý tình huống, tham gia trò chơi quản lý, tập dợt xây dựng dự án... Học tập kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển, tỷ lệ các cách thức đào tạo ở những năm 70-80 của thế kỷ 20 nhu sau: 1. Bài giảng, phụ đạo : 16% 2. Trao đổi, thảo luận: 25% 3. Trả lời phiếu thăm dò: 17% 4. Tham quan thực tế: 7% 5. Tự đào tạo theo nhiệm vụ: 35% Công ty sẽ chủ động kết hợp hình thức đào tạo chính quy dài hạn: đào tạo bằng thứ 2 và thạc sĩ (2 năm) với các khoá bồi dưỡng nâng cao nhận thức, cập nhật kiến thức mới cho cán bộ đương chức. Tăng cường đào luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường, chiến lược về vốn, chiến lược về con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho từng loại cán bộ của từng loại doanh nghiệp. 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. Để có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập hiện nay, Công ty than Hà Tu phải đổi mới tiêu chuẩn cán bộ, các tiêu chuẩn trước đây đã và đang lạc hậu so với thực tiễn, để có được tiêu chuẩn phù hợp với các tiêu chí đặt ra chúng ta cùng tham khảo các tiêu chuẩn theo đề tài khoa học về tiêu chuẩn cán bộ quản lý do GS, TS: Đỗ Văn Phức đã được trình bầy tại phần I, đồng thời cùng so sánh với các tiêu chuẩn hiện đang thực hiện để từ đó bổ sung và hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn mới phù hợp với yêu cầu hiện nay đề ra. - Các tiêu chuẩn chung: - Trung thành với tổ quốc, với CNXH. Không ngại khó khăn gian khổ, biết vận dụng phương pháp luận khoa học Mác-Lê nin và tư tưởng Hồ Chí Minh vào thực tế công tác, thể hiện bằng sản phẩm quản lý trong công tác được giao có chất lượng và hiệu quả cao; - Luôn chấp hành và phấn đấu để thực hiện nghị quyết của Đảng và chính sách của Nhà nước, tôn trọng vàg chấp hành đúng pháp luật, chỉ thị, nghị quyết của cấp trên; - Có tinh thần trách nhiệm, chủ động, sáng tạo, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, giám làm, diám chịu trách nhiệm, dám đấu tranh chống những biểu hiên cơ hội chính trị, bảo thủ, trì trệ, cục bộ, bản vị và bản thân gương mẫu không vi phạm những khuyết điểm trên, tích cực học tập để nâng cao trình độ về mọi mặt và năng lực công tác; - Chân thành và công tâm có khả năng tậ