Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công

Môc lôc Trang PhÇn giíi thiÖu 1 Ch­¬ng I. Tæng quan vÒ c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý 3 1. Kh¸i niÖm qu¶n lý tæ chøc 3 2. B¶n chÊt cña c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý 3 3. Néi dung cña c«ng t¸c tæ chøc qu¶n lý 4 3.1. YÕu tè c¬ b¶n cña c¬ cÊu tæ chøc 4 3.2. Qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng t¸c tæ chøc qu¶n lý 7 3.3. Nh÷ng yªu cÇu ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc 9 3.4. Vai trß cña c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý 9 3.5. Nh÷ng nh©n tè ¶nh h­ëng tíi c«ng t¸c qu¶n lý 10 Ch­¬ng II. Thùc tr¹ng c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty TNHH Nhµ n­íc mét thµnh viªn Diesel S«ng C«ng 17 1. Giíi thiÖu tæng quan vÒ c«ng ty 17 1.1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña c«ng ty 17 1.2. S¶n phÈm cña c«ng ty hiÖn nay 20 1.3. Kh¸ch hµng chÝnh vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh hiÖn nay cña c«ng ty 21 1.4. Mét sè chÝnh s¸ch cña chÝnh phñ cã ¶nh h­ëng tíi kinh doanh cña c«ng ty 24 1.5. T×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty trong thêi gian qua 24 1.6. Môc tiªu cña c«ng ty trong thêi gian tíi 25 1.7. chiÕn l­îc c¹nh trang cña c«ng ty hiÖn nay vµ trong thêi gian tíi 26 1.8. C¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty hiÖn nay 2. §¸nh gÝa chung vÒ c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty 40 2.1. KÕt qu¶ 40 2.2. Nh÷ng tån t¹i 43 Ch­¬ng III. Mét sè gi¶i ph¸p nh»m gãp phÇn hoµn thiÖn c«ng t¸c tæ chøc qu¶n lý cña C«ng ty TNHH Nhµ n­íc mét thµnh viªn Diesel S«ng C«ng 46 1. Gi¶i ph¸p vÒ bé m¸y tæ chøc 46 2. VÒ qu¶n lý s¶n xuÊt vµ tiªu thô 48 3. Qu¶n lý ho¹t ®éng nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn 49 4. §Èy m¹nh chøc n¨ng kiÓm tra, kiÓm so¸t 49 5. Gi¶i ph¸p vÒ tr×nh ®é cña ng­êi lao ®éng 50 6. Gi¶i ph¸p vÒ qu¶n lý nguyªn vËt liÖu 51 KÕt luËn 52 Tµi liÖu tham kh¶o 54 PHẦN GIỚI THIỆU Lý do chọn đề tài. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế khác nhau đều phải chịu ảnh hưởng của các quy luật kinh tế và những biến động của thị trường. Mặc dù vậy các doanh nghiệp vẫn phải sử dụng mọi nguồn lực hợp lý, làm ăn có hiệu quả đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thì mới có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường. Từ nhu cầu đó các doanh nghiệp phải tăng cường công tác tổ chức quản lý, tạo ra một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh động để bắt kịp những biến động của thị trường, thực hiện tốt định hướng của công ty đề ra nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi đó bộ máy quản lý của mỗi tổ chức là một hệ thống tĩnh, sự thay đổi cần phải hết sức thận trọng không thể dễ dàng thay đổi thường xuyên. Vì vậy việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển không ngừng. Xuất phát từ lý do trên, tôi chọn đề tài: ''Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công" 2.Mục tiêu nghiên cứu. Qua đợt thực tập tôi có điều kiện hiểu rõ hơn những kiến thức đã được học ở trường, làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy quản lý. Trên cơ sở đó tiến hành phân tích quá trình hoạt động của bộ máy quản lý trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công trong thời gian qua và đưa ra một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của công ty trong thời gian tới. 3.Phạm vi nghiên cứu. Do thời gian tìm hiểu có hạn, nên tôi không thể nghiên cứu được nhiều mà chỉ chuyên sâu vào vấn đề đó là công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Với các số liệu về tình hình của công ty trong mấy năm gần đây và các số liệu có liên quan. 4.Nội dung của chuyên đề. Ngoài phần giới thiệu và kết luận chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý Chương II: Thực trạng cơ cấu và công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Deisel Sông Công. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 1.Khái niệm quản lý tổ chức.1 Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức, theo lý thuyết: "Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động" Quản lý tổ chức thường được xem xét trên các phương diện: quản lý tổ chức theo phương diện tổ chức-kỹ thuật và kinh tế xã hội. Một tổ chức có một mục tiêu để hoạt động tốt mà một cơ cấu tổ chức không rõ rang cụ thể, không xác định được ai nắm quyền điều hành, lãnh đạo tổ chức cũng như ai là đối tượng và khách thể quản lý thì tổ chức đó sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu như mong muốn. Ở đây ta chỉ xem xét quản lý tổ chức là một quá trình xây dựng và bảo đảm những hình thái cơ cấu nhất định để đạt mục tiêu. Đó là đề cập đến cơ cấu tổ chức nhằm tìm hiểu các hoạt động trong tổ chức được phân công, phân cấp như thế nào? Mối tương quan giữa các hoạt động: với những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức ra sao. 2.Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý.2 Công tác tổ chức bộ máy quản lý là '' Hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức'' Thực chất công tác tổ chức máy quản lý là việc xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tạo khuôn khổ để thực hiện quá trình đưa kế hoạch vào thực tiễn và các quá trình tổ chức khác. Là việc phân công lao động một cách khoa học, rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận, là việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với họ là những nguồn lực khác. Qua đó mọi thành viên của tổ chức sẽ xác định được mình phải làm gì, chịu trách nhiệm như thế nào để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa những bộ phận, con người trong tổ chức nhằm biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung để thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức. 1 Đoạn này được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập I, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2004, tr.25-29. 2 Đoạn này được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.5-7. Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề không quá khó nhưng cũng không dễ đối với các nhà quản lý: không quá khó vì đây là một công việc cơ bản mang tính ổn định tương đối cao đối với mỗi tổ chức, không dễ vì các nhà quản lý phải nắm chắc được tình hình của tổ chức, phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác nhau trong quá trình triển khai các kế hoạch. Công tác tổ chức bộ máy quản lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Trong xu hướng của cơ chế thị trường luôn biến động và có sự luân chuyển thường xuyên. Việc thực hiện công tác tổ chức bộ máy quản lý phải luôn mang tính khoa học, đồng thời phải có sự sáng tạo, linh hoạt để có khả năng thích nghi nhằm đáp ứng, bắt kịp sự thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp. 3.Nội dung của công tác tổ chức quản lý. 3.1. Quá trình thực hiện công tác tổ chức quản lý. Công tác tổ chức quản lý là một quá trình liên tục, xuyên suốt trong quá trình hoạt động của công ty từ khi thành lập và thường được thực hiện qua các bước sau: Nghiên cứu và dự báo môi trường Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức để hình thành nên tập hợp chức năng, nhiệm vụ, công việc. Xác định con người, bộ phận, phân hệ, tổ chức để thực hiện công việc, nhiệm vụ.chức năng Trao nguồn lực cho con người,các vị trí, các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức để hoạt động Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người Nghiên cứu và dự báo môi trường. Công việc này được thực hiện bởi các nhà quản lý hoặc các chuyên gia, họ tiến hành tìm hiểu về môi trường và dự báo xu thế vận động của môi trường với các thông tin từ trong và ngoài tổ chức. Các thông tin đó phải đầy đủ, chính xác và kịp thời mới có thể xác định được những cơ hội cũng như thách thức mà tổ chức đang phải đối mặt, để từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng cho các hoạt động của tổ chức, phát huy triệt để các cơ hội, điểm mạnh của tổ chức. Đồng thời tìm ra những giải pháp nhằm giảm bớt sự đe doạ của môi trường. Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bắt đầu bằng việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổng thể về tổ chức, hình thành nên tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc hay chính là để trả lời các câu hỏi: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu, kỳ vọng trong mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đã đề ra? Để từ đó xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. Xác định con người, bộ phận, phân hệ để thực hiện công việc, nhiệm vụ, chức năng của tổ chức. Trong mỗi tổ chức con người là một nhân tố quan trọng để thực hiện mọi nhiệm vụ, làm nên thành công của tổ chức. Họ là trung tâm của mọi hoạt động. Vì vậy cần phải xác định công việc, nhiệm vụ, chức năng cụ thể cho từng người, từng bộ phận, phân hệ trong tổ chức hay chính là hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, từ đó xác định số người cần thiết cho mỗi bộ phận đó. Xác định giao quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Có sự động viên khuyến khích nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi mục tiêu. Nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện. Trao nguồn lực cho con người và các vị trí. Để cho toàn bộ bộ máy của công ty có thể hoạt động thì mỗi con người, bộ phận, phân hệ đều phải được trang bị những nguồn lực như: nguồn vật lực, tài lực, nhân lực, thông tin và cả quyền lực để ra các quyết định phù hợp với mỗi vị trí. Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người. Những hoạt động trong quá trình hoạt động của công ty đều được thực hiện bởi nhiều người, nhiều bộ phận trong một tổ chức. Để phối hợp các hoạt động đó cần có một cơ chế phối hợp và sự quản lý của tổ chức: 3.2. Yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức1 Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những yếu tố cơ bản sau: Chuyên môn hoá công việc: được thực hiện thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Chuyên môn hoá sẽ tạo ra rất nhiều các công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với khả năng và lợi ích của mình. Nhờ đó có thể tạo ra năng suất lao động cao nhưng nó cũng có thể tạo ra sự nhàm chán, thiếu liên kết trong công việc. Vì vậy cần có những giải pháp nhằm đa dạng, phong phú hoá công việc. 1Đoạn này được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.8-48. Việc phân chia tổ chức thành những bộ phận: Trong tổ chức bao gồm nhiều hoạt động với những công việc cụ thể. Việc hợp nhóm các công việc có tính chất tương đồng thành các bộ phận hay chính là quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý mang tính độc lập tương đối để thực hiện những hoạt động nhất định. Nếu không biết phân chia tổ chức thành các bộ phận thì công việc quản lý sẽ gặp khó khăn, dẫn tới sự hạn chế về quy mô tổ chức. Việc phân chia tổ chức thành các bộ phận sẽ làm xuất hiện các mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức đơn giản, mô hình tổ chức theo chức năng, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức ma trận. Tuỳ theo cơ cấu tổ chức của công ty để lựa chọn mô hình tổ chức cho thích hợp. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Khi các bộ phận trong tổ chức được hình thành thì mỗi bộ phận đó gắn liền với một vị trí và được giao cho người nào đó năm giữ, mỗi vị trí đó phải được trao quyền hạn và họ phải chịu trách nhiệm để hoàn thành công việc được phân công. Quyền hạn là sợi dây liên kết các bộ phận trong tổ với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các bộ phận hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các bộ phận được nâng cấp dần, là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức thường sử dụng các loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến: cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ. Quyền hại tham mưu: đây là công việc của các cố vấn nhằm đưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý. Nhưng quyền hạn tham mưu không được vượt quá trách nhiệm của các nhà cố vấn. Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho các cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hành động nhất định của các bộ phận khác. Cấp quản lý, tầm quản lý: Cấp quản lý được giới hạn bởi số người, số bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả Tầm quản lý rộng thì cần ít cấp quản lý còn tầm quản lý hẹp thì cần nhiều cấp quản lý. Tính phức tạp của hoạt động quản lý có mối quan hệ tỉ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn, ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, luôn có sự sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ. Việc phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý: Trong mỗi tổ chức việc phân quyền cho các bộ phận như thế nào, tập trung hay phân quyền? Tập trung là trong tổ chức mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất. Nếu tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Nhưng nguy cơ trong đó có khi sẽ dẫn đến sự thiếu nhất quán trong quản lý, mất khả năng kiểm soát của cấp trên. Vì vậy trong mỗi tổ chức nên có sự kết hợp hài hoà giữa tập trung và phân quyền nhằm phát huy đước hết những lợi ích mà nó mang lại cho tổ chức. Phối hợp các bộ phận của tổ chức: là quá trình liên kết các hoạt động riêng rẽ của những con người, bộ phận, phân hệ trong tổ chức nhằm thực hiện có kết quả và hiệu qủa các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, cong người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể.Các nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây: " Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp." 3.3. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.1 Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức luôn phải đảm bảo những yêu cầu sau: '' Đảm bảo tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận, con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Tính linh hoạt: Tổ chức thường được coi là một hệ tĩnh, vì vậy cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. Tính hiệu quả; cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.'' 4.Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý. Công tác tổ chức bộ máy quản lý đóng một vai trò then chốt trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức: Có nhiệm vụ lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực hoạt động cũng như quản lý 1 Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.50 - 51. mọi nguồn lực của tổ chức. Đưa ra các kế hoạch nhằm phối hợp, sử dụng hợp lý mọi nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể để thực hiện mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức quản lý có vai trò biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để đi tới mục tiêu. Như C.Mác đã chỉ ra rằng:"Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Công tác tổ chức bộ máy quản lý thực hiện phân công lao động một cách khoa học là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Với sự năng động và linh hoạt của mình công tác tổ chức quản lý sẽ tạo cho tổ chức khả năng thích nghi được với môi trường, nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội cũng như xác định và loại bỏ bớt được những ảnh hưởng mà tổ chức gặp phải. Từ cơ cấu bộ máy tổ chức cho phép xác định được các nhà quản lý, nhân viên đang ở đâu trong tổ chức, sự gắn bó giữa các bộ phận khác nhau và với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu sự trùng lặp công việc, quyết định không đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó còn có thể xác định được những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của tổ chức. 5. Những nguyên tắc tổ chức.1 5.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng. Một vị trí công tác, một bộ phận, các hoạt động, các quyền hạn được phân giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác được xác định rõ rang theo các kết quả mong đợi thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu ủa tổ chức. 1 Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.51 - 54 5.2. Nguyên tác giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ nhằm đảm bảo cho họ khả năng thực hiện. 5.3. Nguyên tắc bậc thang. Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chứcsẽ càng có hiệu quả. Do vậy việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc này là rất cần thiết đối với mỗi tổ chức trong việc phân định quyền hạn một các đúng đắn. 5.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể dẫn tới mâu thuẫn cả về quyển hạn lẫn trách nhiệm. Vì vậy trong tổ chức mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thực trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. 5.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định đưa ra trong phạm vi quyền hạn của ai thì phải được chính người đó đưa ra chứ không đựơc đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này cho thấy người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, tránh ra quyết định thay cho cấp dưới. 5.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành công việc được giao, trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng. Do vậy về mặt logic, đòi hỏi trách nhiệm phải luôn tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao, cúng không được nhỏ hơn. Nếu trách nhiệm mà nhỏ hơn quyền hạn cần thiết sẽ làm cho việc thực hiện công việc mất đi tính khả thi. 5.7. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên tuyệt đối của mình khi mà họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc. Còn cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình. 5.8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi. Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chực cần đưa vào cơ cấu các biện pháp, các kỹ thuật dự đoán, để có phản ứng trước sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay việc các tuyến phân chia quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước những thách thức của những thay đổi về kinh tê, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường. 5.9. Nguyên tắc cân bằng. Đây là nguyên tắc dành cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc này hay biện pháp phải cân đối, phải căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 6. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý.1 Trong quá trình quản lý, hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn phấn đấu đạt mục tiêu đề ra với một hiệu quả cao nhất. Nhưng thực tế thì quá trình đó luôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Vì vậy việc xác định được các nhân tố ảnh hưởng là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi tổ chức. 6.1.Ảnh hưởng của chiến lược. Chiến lược và cơ cấu bộ máy tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi của chiến lược. 1 Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.54 -59. Quá trình phát triển của một tổ chức phải luôn đảm bảo sự tương thích với chiến lược, sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng kéo theo sự thay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức, điều khiến cho tổ chức phải thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức là sự kém hiệu quả của tổ chức trong việc thực hiện chiến lược." Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu bộ máy tổ chức vào chiến lược. Các nghiên cứu trong những năm gần đây của Trường kinh doanh Harvard đối với các công ty của Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hoá hoạt động với cơ cấu tổ chức.(Bảng 8.2)" Bảng 8.2. Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức. Chiến lược Cơ cấu tổ chức Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng hoạt động dọc theo dây truyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi phí Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Từ đó có thể thấy rằng chiến lược có ảnh hưởng tới cơ cấu bộ máy tổ chức, việc đảm bảo sự tương thích giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức là rất cần thiết. .Quy mô cơ cấu của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý. Ví dụ như tổ chức với một quy mô nhỏ thì việc thực hiện chuyên môn hoá với những tiêu chuẩn, hình thức cao là rất khó nhưng trong tổ chức đó lại có sự tập trung rất cao, các hoạt động thường ít phức tạp. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải phù hợp với sứ mệnh và chiến lược, đảm bảo sự thích nghi của nó với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Cơ cấu bộ máy quản lý là nhân tố quyết định đến hiệu quả kinh tế của công ty. Tổ chức cơ cấu quản lý là sự tác động trực tiếp của các cấp lãnh đạo xuống đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm mục đích thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong mỗi tổ chức bao gồm nhiều bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định, việc nâng cao chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá là cần thiết để bắt kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Nếu một công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu được chi phí quản lý và xây dựng một cơ cấu lao động tối ưu. Đồng thời góp phần xây dựng và lựa chọn hợp lý các phương án huy động, phân bổ, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào phục vụ cho mục tiêu đề ra của công ty. Công tác quản lý được tiến hành tốt sẽ giúp công ty có một hướng đi đúng, xác định đúng chiến lược kinh doanh, các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn hợp lý. Đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được nhanh, đúng kế hoạch đề ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không tốt, cách điều hành kém sẽ dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh. 6.3.Thái độ của nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực. Thái độ của nhà quản lý cấp cao. Nhà quản lý là người đóng vai trò liên kết những con người trong hoạt động thực tế, quyết định sự thành bại của đường lối phát triển của tổ chức. Nhà quản lý là người tạo ra, duy trì động lực cho người lao động, hướng cố gắng của người lao động tới mục tiêu chung của tổ chức. Họ là người phát ngôn, là đại diện cho công ty trong các hoạt động kinh tế, đối ngoại, là người lãnh đạo, chỉ đạo việc thực hiện quyết định của công ty. Thái độ của các nhà quản lý cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức: họ có quyền quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược, quyết định các chính sách và chỉ đạo các mối liên hệ của tổ chức với môi trường. Do vậy, Các nhà quản lý phải có chuyên môn nghiệp vụ, khả năng nắm bắt, thực hiện được các hoạt động quản lý, có kỹ năng làm việc với nhiều người, hiểu được người khác, có thể gây ảnh hưởng làm cho người khác nghe, tin và làm việc với mình. Họ phải luôn tìm hiểu, thu thập thông tin, phân tích nhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như những cơ hội và thách thức mà môi trường đem lại để có các quyết định, các giải pháp tối ưu với các nguồn lực hiện có của công ty. Tóm lại, sự hiểu biết, trình độ phẩm chất của đội ngũ các nhà quản lý có ý nghĩa quyết định đến sự thành đạt của công ty. Năng lực của đội ngũ nhân lực. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, họ là chủ thể sáng tạo và trực tiếp điều hành các hoạt động, có vai trò quyết định đối với hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Con người với sự lao động sáng tạo của mình đã tạo ra những sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho con người, các công nghệ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu mới có hiệu quả hoặc tiến hành cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động. Trong xu hướng hiện nay những nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường hướng tới những mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, các bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng. Vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Vì vậy khi mô hình tổ chức được lựa chọn thì cần phải xem xét đến đội ngũ công nhân viên như thế nào cho phù hợp với tổ chức của mình. Trong công ty với một lực lượng lao động có kỹ thuật, luôn chấp hành đúng mọi quy định về thời gian, quy trình hoạt động, có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ chính là động lực tốt phát huy hiệu quả, là nhân tố cơ bản làm nên thành công của công ty. Vì vậy việc nâng cao nhân tố con người và đội ngũ lao động có trình độ, có kỹ năng làm việc, tinh thần và ý thức trách nhiệm cao thì công ty phải luôn chăm lo đến việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ nhận thức, chuyên môn của đội ngũ lao động. đồng thời phải quan tâm thích đáng đến lợi ích cá nhân cả về tinh thần và vật chất đảm bảo cho việc nâng cao hiệu lực quản lý. Hướng họ có ý thức xây dựng đơn vị mình, thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động, hướng mục đích của người lao động vào với mục đích của công ty để họ gắn bó với công ty. Năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu lực quản lý cũng như hiệu quả của các tổ chức. 6.4.Ảnh hưởng của môi trường. Sự phức tạp, mức độ thay đổi của môi trường luôn ảnh hưởng và có những tác động có khi là cơ hội nhưng cũng có khi lại là thách thức đối với tổ chức. Như trong diều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định thì việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng nhắc vẫn có thể mang lại hiệu quả cho tổ chức. Nhưng ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và luôn thay đổi thì cơ cấu tổ chức phải được xây dựng với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, giữa các bộ phận, tổ đội phải liên kết chặt chẽ với nhau. Các tổ chức, công ty, doanh nghiệp với những lĩnh vực hoạt động, hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội chung với sự kiểm soát, điều tiết của Nhà nước thông qua các chính sách, chủ trương nhằm đạt đạt được sự phát triển toàn diện của nền kinh tế. Môi trường luôn biến động đôi khi vượt ra ngoài vòng kiểm soát của tổ chức và các chính sách của Nhà nước chưa được triển khai tốt sẽ có những tác nhân xấu cho sản xuất kinh doanh. Điều mà các tổ chức và các nhà quản lý quan tâm chính là sự ảnh hưởng của môi trường. Vì vậy cần phải có những phản ứng thích hợp trước những biến động để có thể tận dụng được những cơ hội mà môi trường mang lại cũng như có những giải pháp điều chỉnh, khắc phục giảm tối đa tác động xấu của môi trường. Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào các quyết định của các nhà quản lý, đồng thời phải nâng cao hiệu lực quản lý trong công ty. 6.5.Ảnh hưởng của công nghệ. Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức. Mỗi một công ty đều sản xuất kinh doanh một ngành nghề, sản phẩm riêng với những quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình công nghệ, nguyên vật liệu khác nhau mang tính đặc thù. Những đặc thù đó tạo nên ưu thế riêng nhưng cũng có thể tạo nên điểm yếu cho công ty. Cơ cấu bộ máy tổ chức phải làm sao để tạo ra khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ. Trong các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cơ cấu tổ chức thường không theo kịp nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệ mới đang là một vấn đề được quan tâm. Việc khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ Công ty cần có những phương pháp quản lý phù hợp để phát huy các ưu thế của công nghệ, điểm mạnh của công ty nhằm tạo nên bản sắc riêng cho sản phẩm, dịch vụ của mình đáp ứng đòi hỏi của thị trường, phải luôn tạo ra được các yếu tố mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm. Tìm cách khắc phục những yếu điểm để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện hội nhập của nền kinh tế hiện nay. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DIESEL SÔNG CÔNG 1. Giới thiệu tổng quan về công ty 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Giới thiệu công ty Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Tên giao dịch: DISOCO. Địa chỉ: Phường Lương Châu, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên. Điện thoại: (0280).862333 / 862261 / 862245 / 862521. Fax: (0280) 862265 * E - mail : disoco@hn. vnn .vn. Chi nhánh : 70 Lý Chiêu Hoàng, quận 6, TP Hồ Chí Minh ĐT: (08)7550117. VP đại diện tại Hà Nội: E1B Kim Liên, quận Đống Đa, TP Hà Nội ĐT: (04)8521770. VP đại diện tại Hải Phòng: Km số 5, quận Hồng Bàng, TP Hải Phòng ĐT: (031) 850540. Giấy phép kinh doanh: 109438 cấp ngày 26/3/1995. Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công tiền thân là Nhà máy Diesel Sông Công. Công ty là một công trình hữu nghị do Nhà nước Liên Xô (cũ) giúp đỡ Việt Nam xây dựng. Công ty được thành lập theo quyết định số 118/CL - CB của Bộ trưởng Bộ Cơ khí và luyện kim ngày 25/ 4/ 1980, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp. Do yêu cầu sản xuất kinh doanh, Nhà máy được thành lập lại và đổi tên thành Công ty Diesel Sông Công (DISOCO) theo quyết định số 268 QĐ/TCNSĐT ngày 22/ 5/ 1993 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng. Được Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp giấy phép kinh doanh. Thực hiện chính sách sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp của Chính phủ, Công ty đã được Bộ Công nghiệp quyết định chuyển đổi thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công theo quyết định số 148/ 2004/ QĐ - BCN ngày 1/ 12/ 2004 Công ty tiến hành hoạt động sản xuất trên diện tích 17 ha trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 80%, với một dây truyền thiết bị đồng bộ sản xuất động cơ Diesel phục vụ cho phát triển cơ giới hoá nông nghiệp và các ngành kinh tế. Với tổng số vốn đầu tư ban đầu khoảng 46 triệu rúp chuyển nhượng do Liên Xô viện trợ, công ty đã không ngừng vươn lên. Từ sau khi thực hiện chính sách sắp xếp, đổi mới lại doanh nghiệp tình hình của công ty đã có chuyển biến, có nhiều thay đổi về chất lượng hoạt động chung trong toàn công ty. Công ty đã từng bước áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến vào sản xuất, quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000,triển khai các dự án đầu tư chiều sâu, thay thế dần các thiết bị cũ bằng những máy móc hiện đại để phục vụ cho sản xuất kinh doanh như: Nâng cấp xưởng đúc và các thiết bị chuyên dùng, nhiều thiết bị đã phát huy tác dụng (lò nấu luyện thuộc xưởng đúc 1, lò nung phôi thuộc xưởng rèn 1). Dự án " Phôi rèn chất lượng cao" có sự chuyển giao công nghệ của công ty Gohsyu (Nhật Bản) đã được triển khai, hoàn thành và đưa vào sử dụng được phía đối tác đánh giá cao, sản phẩm của dự án này sẽ mở ra một hướng sản xuất hiệu quả. Việc cải tạo, mở rộng hệ thống nấu luyện thép không chỉ tạo mặt bằng sản xuất thép mà còn gián tiếp tạo mặt bằng cho sản xuất các chi tiết đúc. Đặc biệt, dự án phôi rèn trục khuỷu cho công ty Honda Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động 4/ 2006 với công suất tối đa 120.000 sản phẩm/ tháng, đây là một thuận lợi rất lớn, tạo việc làm cho người lao động, mang lại doanh thu cho công ty nhưng đòi hỏi phải có sự tổ chức, quản lý chặt chẽ, đồng bộ về cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và giao hàng. Mức tiêu hao vật tư, năng lượng năm 2006 đã giảm so với năm 2005: tiêu hao thép phế £ 1,1kg/thép thỏi (năm 2005 là 1,17), tiêu hao điện năng < 1.0 kWh/kg thép thỏi. Trong năm 2006 công ty tiếp tục hoàn thành các công việc còn lại của các dự án đưa vào khai thác. Việc cải tạo xưởng đúc, xưởng rèn đã nâng được sản lượng đúc chi tiết trong năm lên gấp đôi ( » 400T/tháng). Sửa chữa, vận hành lại 2 dây truyền đúc, đầu tư lò trung tần, tháo dỡ các thiết bị thừa không sử dụng. Tập trung khai thác tốt các máy CNC đã đầu tư, đầu tư có chọn lọc các thiết bị gia công nhằm đáp ứng các sản phẩm loại lớn cho công ty Futu 1.Với việc trang bị, nâng cấp nhiều thiết bị hiện đại mỗi năm công ty có thể sản xuất 5.000 tấn phôi rèn, 10.000 tấn phôi đúc có chất lượng cao. Cho đến nay công ty đã Thực hiện liên doanh liên kết với nước ngoài. Công ty đã liên doanh với hãng Ford của Mỹ để sản xuất ôtô với số vốn điều lệ 102 triệu USD đã đưa vào sản xuất. Từ năm 2001 đến nay công ty đã được chia lợi nhuận. Hiện nay công ty tiếp tục dự án động cơ lớn, xúc tiến đàm phán với công ty MMZ để có thể hợp tác sản xuất động cơ MMZ và tiêu thụ tại Việt Nam. Có quan hệ làm ăn với các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam ( Các công ty TODIMAX, ZAMIL STEEL, HONDA VIET NAM) và cả các công ty nước ngoài. Công ty đã thực hiện dự án vay vốn ODA của Italia để sản xuất động cơ xăng nhỏ IM 350 với số vốn 5,3 triệu USD . Đã từng bước ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất, tiến hành đầu tư chiều sâu, thay thế dần những máy móc thiết bị cũ bằng những thiết bị hiện đại của Châu Âu, cải tiến và nâng cao chất lượng quản lý, luôn tìm kiếm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, mở rộng các mặt hàng sản xuất. Sản phẩm cơ khí của công ty được triển khai khá đa dạng: cả trong nước và xuất khẩu, mang lại nguồn doanh thu lớn cho công ty. Tính đến thời điểm 1- 1- 2006 công ty đã có số vốn và tài sản như sau: - TSCĐ và đầu tư dài hạn: 323.640.000.000 đồng TSCĐ và đầu tư ngắn hạn : 147.340.000.000 đồng Nguồn vốn kinh doanh : 274.130.000.000 đồng Vốn lưu động : 7.750.000.000 đồng Với sự mạnh dạn và hướng đi đúng đắn của mình, công ty đã có những bước đi thích hợp , ổn định sản xuất, giải quyết công ăn việc làm, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên. Hiện nay công ty có khoảng trên 1000 lao động được bố trí làm việc tại 10 phòng ban chuyên môn và 12 phân xưởng sản xuất với mức lương bình quân đạt 1.300.000/ người/ tháng. 1.2.Sản phẩm của công ty hiện nay. Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp với nhiệm vụ ban đầu là sản xuất động cơ Diesel 50 mã lực (gọi tắt là D50 và D50L) phục vụ cơ giới hoá nông nghiệp và các ngành kinh tế khác (như để lắp máy kéo MTZ 50 và các máy thuỷ lực loại nhỏ). Do hạn chế của nhu cầu thị trường một số sản phẩm truyền thống của công ty gặp khó khăn Nhằm tận dụng hết năng lực hiện có, đáp ứng nhu cầu mới của thị trường công ty đã mạnh dạn chuyển sang sản xuất thép xây dựng phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu. Sản phẩm chính của công ty hiện nay là: Động cơ Diesel các loại từ 4 - 100 mã lực. Các loại phụ tùng động cơ. Máy thuỷ, hộp số, hộp giảm tốc các loại phục vụ cho các phương tiện vận tải đường sông, biển, nuôi trồng thuỷ sản. Các sản phẩm cơ khí phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân. Các sản phẩm thép xây dựng. Để sản xuất được một sản phẩm thì phải thực hiện qua rất nhiều công đoạn: từ khâu tìm kiếm nguyên vật liệu, vận chuyển, đến khâu sản xuất, thời gian sản xuất thường kéo dài. Mỗi loại sản phẩm sản xuất ra mang tính đặc thù, có giá trị sử dụng riêng tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. Do vậy, trong quá trình sản xuất các sản phẩm cần đảm bảo tính chính xác, cần có sự bố trí, tính toán hợp lý để sản xuất được diễn ra nhịp nhàng nâng cao hiệu quả. Để giữ vững uy tín với khách hàng và đủ sức cạnh tranh, mở rộng thị phần, công ty đã từng bước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất, đổi mới máy móc thiết bị, mở rộng hợp tác liên doanh với nước ngoài. Ngoài ra, công ty không ngừng đào tạo, bồi dưỡng trình độ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên để họ có đủ khả năng tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. 1.3. Khách hàng chính và các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty. Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông công tồn tại và phát triển trên thị trường, đã tạo được uy tín với khách hàng. Công ty có những thuận lợi là một công ty trực thuộc Bộ Công nghiệp với sự giúp đỡ xây dựng của nhà nước Liên Xô (cũ) nhưng cũng gặp không ít khó khăn trong tình hình thị trường hiện nay. Việc xác định khách hàng và các đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết để công ty có những kế hoạch và giải pháp thích hợp cho sự phát triển của công ty. Khách hàng chính của công ty: Sản phẩm sản xuất ra chủ yếu phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, các lĩnh vực nuôi trồng, đánh bắt thuỷ hải sản, các dịch vụ vận tải đường sông, biển. Công ty luôn mạnh dạn tìm kiếm thị trường với các mặt hàng thiết thực phục vụ nhu cầu của thị trường. Với các khách hàng chính: Trong nước: Nông dân sản xuất nông nghiệp Nông dân nuôi trồng thuỷ sản Ngư dân đánh bắt thuỷ, hải sản Các dịch vụ vận tải đường sông, biển Các công ty thuộc VEAM Các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam (TODIMAX, ZAMIL STEEL, HONDA VIETNAM) Các công ty xây dựng Nước ngoài: Hàn Quốc với sản phẩm là các chi tiết động cơ ôtô Nhật Bản với các sản phẩm phôi đúc Hoa Kỳ với các sản phẩm là các loại ống xả động cơ Đài Loan với các loại động cơ, phụ tùng động cơ Saudi Arabia với sản phẩm là tấm kẹp đặc biệt dùng cho xây dựng Hệ thống kênh phân phối của công ty được thực hiện theo hình thức: Nhà sản xuất Người sử dụng Công nghiệp. Nhà sản xuất Đại lý Người sử dụng Công nghiệp. Công ty luôn coi công tác thị trường là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng nhằm bắt kịp với nhịp độ của nền kinh tế cạnh tranh, đảm bảo cho sản phẩm được khách hàng và thị trường chấp nhận. Do vậy công tác thị trường và bán hàng phải đi sâu hơn nữa vào nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, giới thiệu sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm mới. Đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của công ty là sản phẩm truyền thống, có một thị trường khá rộng song chưa được quan tâm đúng mức ở khâu tiếp thị và quảng cáo sản phẩm nên đối thủ cạnh tranh cũng nhiều: Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Các công ty thuộc VEAM. Các công ty sản xuất thép xây dựng Đây là một áp lực thường xuyên, trực tiếp của công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng thì càng đe doạ đến vị trí và sự tồn tại của công ty. Nếu công ty không có khả năng cạnh tranh thì sự đe doạ mất thị phần là điều khó tránh khỏi. Sự đe doạ từ phía sản phẩm thay thế: Các sản phẩm động cơ, phụ tùng động cơ có nguồn gốc từ Trung Quốc nhập vào Việt Nam theo các con đường tiểu ngạch hoặc nhập lậu. đây là đối thủ cạnh tranh chính và cơ bản nhất của công ty hiện nay. Sản phẩm thay thế có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Công ty cần phải xem xét, lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Các sản phẩm được sản xuất ra để phục vụ khách hàng do đó cần có cac biện pháp để làm sao giảm giá thành, nâng cao chất lượng và dịch vụ phục vụ được tốt hơn để không làm ảnh hưởng rất lớn tới doanh thu của công ty. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là một mối đe doạ không nhỏ cho công ty. Mức độ cạnh tranh trong tương lai luôn bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Vì vậy cần phải có những tính toán, tìm hiểu, dự đoán để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập thị trường. 1.4.Những tổ chức cung ứng đầu vào hiện nay: Nguyên vật liệu của công ty mang tính chất, đặc điểm của nguyên vật liệu trong các ngành sản xuất công nghiệp với chủng loại rất đa dạng, với những nguyên vật liệu chính như: Thép phế, gang, thép chế tạo, Fero Mn, Fero Si, Than cục...Nguyên vật liệu được thu mua từ các nhà cung cấp trong cả nước và nước ngoài với số lượng là 76 nhà cung cấp ( theo số liệu hồ sơ 07 của công ty). Mặc dù vậy công ty cần có sự lựa chọn các nhà cung ứng để nâng cao chất lượng nguyên vật liệu, giảm sự chèn ép về giá nguyên vật liệu từ phía các nhà cung ứng nguyên vật liệu, có như vậy mới làm cho chi phí sản xuất giảm, tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. 1.5.Một số chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới kinh doanh của công ty. Trong nền kinh nước ta hiện nay, Chính phủ có rất nhiều chính sách nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp phát triển nhưng bên cạnh đó cũng có những chính sách gây ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh doanh của công ty: Chính sách chống buôn lậu đặc biệt là buôn lậu qua biên giới vẫn chưa được thực hiện nghiêm và công tác kiểm soát thị trường còn bộc lộ nhiều yếu kém. Chính sách hỗ trợ nông dân chưa đồng bộ cụ thể: Công tác cơ khí hoá nông thôn chưa có quy hoạch cụ thể, phần lớn phát triển theo hướng tự phát. Công tác khoa học phục vụ cho nông nghiệp còn yếu. Việc định hướng, dự báo, thông tin về thị trường trong nước cũng như nước ngoài chưa đầy đủ. Chính phủ cần có sự hỗ trợ, cung cấp những thông tin thị trường trong và ngoài nước về lĩnh vực sản phẩm cơ khí, xây dựng để các tổ chức có thể tiếp cận và khai thác. Chính sách cho vay vốn đối với các doanh nghiệp sản xuất. 1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Để có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình của công ty trong giai đoạn vừa qua, ta xem số liệu cụ thể trong bảng sau: Bảng 1:Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh và tài chính của công ty (Đơn vị tính: triệu đồng) TT Chỉ tiêu ĐVT Năm thực hiện 2002 2003 2004 2005 2006 1 Sản lượng Tr.đ 71.350 90.420 101.730 106.580 120.600 2 Doanh thu Tr.đ 71.150 90.220 100.310 103.850 118.355 3 Tăng trưởng doanh thu % 1,289 1,634 1,817 1,88 2,14 4 Lãi Tr.đ 24.640 35.780 25.780 30.210 37.327 5 Nộp ngân sách Nhà nước Tr.đ 620 1.170 1.430 1.015 1.500 6 Lương bình quân 1000đ 827 1.050 1.187 1.300 1.320 7 TSCĐ và đầu tư dài hạn Tr.đ 281.740 279.230 290.650 298.350 323.640 8 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn Tr.đ 45.320 68.820 92.530 127.79 174.340 9 Nguồn vốn kinh doanh Tr.đ 278.200 277.610 274.130 274.130 280.130 10 Vốn lưu động Tr.đ 10.920 11.220 7.750 7.750 8.950 (Bảng 1 - Nguồn cung cấp: phòng tài vụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. báo cáo hoạt đ ộng kinh doanh n ăm 2002 -2006) Qua số liệu ở bảng trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã có hiệu quả như tăng trưởng doanh thu qua các năm: năm 2002 là 1,284% nhưng đến năm 2005 đạt là 1,88%. Tổng doanh thu qua 5 năm tăng lên cụ thể là: năm 2003 so với năm 2002 tăng 19.070 triệu đồng tương ứng là 26,8%, năm 2004 so với năm 2003 là 10.090 triệu đồng tương ứng là 11,2%, năm 2005 so với năm 2004 là 3.540 triệu đồng tương ứng là 3,5%, năm 2006 so với năm 2005 là 14.505 triệu đồng tương ứng là 13,97%. Điều này cho thấy quy mô sản xuất cũng như khối lượng tiêu thụ của công ty có năm đã gặp khó khăn nhưng cũng đã được khắc phục phần nào. 1.7.Mục tiêu của công ty trong thời gian tới. Những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng về dịch vụ cung ứng hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Bên cạnh đó do chính sách của Nhà nước thay đổi nên có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, sức ép của hàng ngoại nhập rất lớn. các công ty tư nhân, liên doanh kinh doanh về lĩnh vực sản xuất sản phẩm công nghiệp đi vào hoạt động ngày càng tăng. Trong khi đó nhu cầu về sản phẩm truyền thống của công ty ngày càng bị thu hẹp vì việc sử dụng máy kéo lớn trong nông nghiệp ở nước ta hiện nay đang có xu hướng giảm. Đứng trước thực tế đó để tồn tại và đứng vững trên thị trường ban lãnh đạo công ty đã đặt ra mục tiêu duy trì, phát triển sản xuất công nghiệp, giữ vững sản lượng sản xuất, . Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đáp ứng yêu cầu của công ty. Thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và xây dựng tổ chức Đảng vững mạnh. Từng bước tự tạo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý và sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Mở rộng mặt hàng của mình,sản xuất các động cơ có công suất nhỏ, đẩy mạnh sản xuất phụ tùng thay thế sửa chữa, mở rộng các sản phẩm đúc, rèn và các kéo thép xây dựng, sản xuất một số sản phẩm theo các đơn đặt hàng như xích neo, mỏ neo tàu biển, phải giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tiềm năng, đẩy mạnh xuất khẩu, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên. Mở rộng sản xuất kinh doanh. Tiến hành thử nghiệm và sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường. Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý tài sản, tài chính lao động tiền lương, chế độ bảo hộ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ tài sản chủ nghĩa, an ninh quốc phòng Trong quản lý công ty sẽ làm tốt việc phân công, phân cấp, định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận trong hệ thống tổ chức của mình. Tiếp tục cải tạo và hoàn thiện khu vực sản xuất, đầu tư trang thiết bị mới, hiện đại. 1.8. Chiến lược cạnh tranh của công ty hiện nay và trong thời gian tới. Trên cơ sở xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh đối với thị trường sản phẩm của mình. Công ty đã đề ra cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm phát huy những thế mạnh vốn có của mình cho các năm tiếp theo: Về sản xuất công nghiệp: tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng truyền thống đang được thị trường và khách hàng ưa chuộng. Nghiên cứu thiết kế mẫu mã sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường. Về tổ chức sản xuất kinh doanh: hoàn thiện công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, rà soát các định mức tiêu hao vật tư, năng lượng, định mức lao động, sử dụng triệt để và có hiệu quả các máy móc, trang thiết bị hiện có, tránh các chi phí bất hợp lý. Sử dụng vốn một cách hợp lý tăng cường chu chuyển vốn có hiệu quả. Tiếp tục đầu tư cho xây dựng cơ bản, trang thiết bị máy móc đáp ứng kịp khoa học công nghệ mới. Nâng cao vai trò lãnh đạo của các nhà quản lý, củng cố và kiện toàn bộ máy tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo. Xác định số lao động cần tinh giảm, bố trí lao động đúng chuyên môn hơn. Tuyển dụng lao động có trình độ đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Dự kiến thực hiện kế hoạch năm 2006 & kế hoạch thực hiện các năm tiếp theo Bảng 2.Bảng dự kiến kế hoạch thực hiện các năm tiếp theo (Đơn vị tính: triệu đồng) Chỉ tiêu ĐVT Dự kiến năm 2006 Kế hoạch năm 2007 Kế hoạch năm 2008 Kế hoạch năm 2009 Kế hoạch năm 2010 1, Giá trị SXCN Tr.đ 118.902,6 128.414,8 140.000 150.000,0 165.000,0 2.Tổng doanh thu Tr.đ 129.777,5 154.620 184.520 233.580 292.400 - Hàng cơ khí trong nước Tr.đ 60.140,0 84.320 113.420 162.000 220.000 - Hàng xuất khẩu Tr.đ 8.137,5 8.800 9.600 10.180 10.400 - Sản xuất thép Tr.đ 60.000,0 60.000 60.000 60.000 60.000 Sản xuất khác Tr.đ 1.500,0 1.500 1.500 1.500 2.000 (Bảng 2 - Nguồn cung cấp: phòng sản xuất công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công.) 1.9. Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay. Công tác tổ chức luôn gắn liền với cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất của công ty. Đối với mỗi công ty, doanh nghiệp sản xuất việc tổ chức như thế nào cho hợp lý, khoa học là một vấn đề quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến năng suất lao động, hiệu quả sản xuất của công ty. Nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: quy mô của công ty, loại hình sản xuất, trình độ đội ngũ các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên của công ty. Là một đơn vị hoạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công cũng giống như các doanh ngiệp sản xuất khác, để quản lý sản xuất và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đã lựa chọn bộ máy quản lý phù hợp với đặc điểm và điều kiện sản xuất của mình. Công ty DISOCO tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao động. Đứng đầu là giám đốc chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban và các phân xưởng sản xuất. Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc, trợ lý giám đốc và các phòng ban chức năng, thực hiện các chức năng quản lý nhất định. Thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý. Hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty bao gồm: Ban giám đốc và bộ máy giúp việc: + Giám đốc + 3 Phó giám đốc + 2 trợ lý giám đốc + 10 phòng nghiệp vụ 12 phân xưởng sản xuất. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty. Giám đốc Phó giám đốc dự án đầu tư Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc sản xuất Trợ lý giám đốc TT ISO Phó giám đốc hành chính Trợ lý giám đốc kỹ thuật - sản xuất Phòng thiết kế Phòng công nghệ Phòng thiết bị năng lượng Phòng QLCL Phòng sản xuất Phòng TT&BH Phòng tài vụ Phòng nhân sự Ban An toàn Phòng bảo vệ Phòng Quản trị Xưởng rèn 1 Xưởng rèn 2 Xưởng đúc 1 Xưởng đúc 2 Xưởng cơ khí 1 Xưởng cơ khí 2 Xưởng dụng cụ Xưởng dập nguội Xưởng mạ nhiệt luyện Xưởng cơ điện Xưởng lắp ráp Xưởng cán Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận. Giám đốc và các phó giám đốc. Giám đốc: Giám đốc là cấp quản lý có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành mọi hoạt động, phù hợp với điều lệ, nội quy, quy chế của công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Giám đốc là chủ tài khoản của công ty, phụ trách chung mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất, chịu trách nhiệm đối nội, đối ngoại và kiểm tra, chỉ thị các phòng ban, các cấp quản trị trong công ty. Là người đề ra chiến lược, kế hoạch triển khai mang tính tổng quát, quyết định sự vận hành của công ty. Giám đốc có quyền quyết định tổ chức bộ máy của công ty đảm bảo gọn nhẹ, có hiệu quả, được quyền tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo các quy định Nhà nước về vấn đề lao động. Mỗi lĩnh vực có một phó giám đốc phụ trách riêng. Các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc theo nhiệm vụ được phân công. Chủ trì xây dựng phương hướng hoặc đề án phát triển của công ty thuộc lĩnh vực đảm nhiệm. Chỉ đạo các phòng ban, phân xưởng thuộc lĩnh vực phụ trách hoàn thành nhiệm vụ theo Nghị quyết của Đảng uỷ công ty. Phó giám đốc sản xuất: được giám đốc uỷ quyền thay mặt giám đốc điều hành hoạt động khi giám đốc đi vắng, giúp giám đốc điều hành sản xuất. Phụ trách trực tiếp Phòng sản xuất và toàn bộ các phân xưởng. Phó giám đốc kỹ thuật: Phụ trách phòng thiết kế, phòng công nghệ, phòng thiết bị, quản lý chất lượng sản phẩm. Phó giám đốc hành chính: phụ trách phòng bảo vệ, phòng quản trị. Trợ lý giám đốc: là người trực tiếp giúp việc cho giám đốc, thực hiện những công việc mà giám đốc giao như tập hợp thông tin các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty. Truyền đạt những ý kiến của giám đốc và các phó giám đốc về việc sử lý thông tin, các văn bản pháp lý hành chính đến các đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện. Nhiệm vụ các phòng ban trong công ty: Các phòng ban trong công ty là bộ phận đắc lực trong việc thu thập, tổng hợp thông tin từ cơ sở phản ánh tới ban giám đốc, nâng cao tính chính xác trong quyết định xây dựng cơ chế sản xuất. Phòng nhân sự: Với nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương và các chế độ chính sách cho người lao động, các vấn đề về pháp luật. Ban hành các quyết định về lao động: tiền lương, định mức bảo hiểm, điều động nội bộ, thuyên chuyển, quản lý lao động, hợp đồng tuyển dụng lao động, công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật. Quản lý quỹ lương và chia lương, việc chăm sóc sức khoẻ và cấp cứu tai nạn lao động, Thực hiện các công việc của văn phòng giám đốc. Tổ chức lưu trữ, quản lý chu chuyển các loại thông tin và các văn bản quản lý, thiết lập chương trình làm việc của ban giám đốc trong tuần, chuẩn bị các hội nghị, lễ tân tiếp khách. Phòng thiết kế: Thực hiện nhiệm vụ về thiết kế sản phẩm, chiến lược sản phẩm mới, phát hiện và đưa ra các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thiết kế bao bì, nhãn mác sản phẩm, xác định thời hạn bảo trì, bảo hành sản phẩm. Phòng công nghệ: Chịu trách nhiệm lập quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm, xác định định mức vật tư, dụng cụ sản xuất, triển khai ứng dụng công nghệ mới, chỉ đạo công tác kỹ thuật đối với các phân xưởng sản xuất. Phòng thiết bị năng lượng: Thực hiện nhiệm vụ về quản lý thiết bị, sửa chữa đột xuất các thiết bị hỏng trong quá trình sản xuất. Quản lý hệ thống năng lượng (điện, nước, khí nén), quản lý công tác an toàn, bảo hộ lao động, môi trường vệ sinh công nghiệp. Lập kế hoạch về bảo dưỡng thiết bị và chỉ đạo việc đầu tư mới. Phòng quản lý chất lượng sản phẩm: Thực hiện nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất của công ty, kiểm tra chất lượng sản phẩm, vật tư sản phẩm mua vào để phục vụ sản xuất, quản lý hệ thống kiểm tra chất lượng các phân xưởng. Đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm. Phòng sản xuất: Thực hiện nhiệm vụ xây dựng mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn. Thực hiện công tác hạch toán, tổ chức điều độ sản xuất, thu mua vật tư, nguyên vật liệu sản xuất. Làm thủ tục ký kết hợp đồng sản xuất với khách hàng. Phòng thị trường và bán hàng: Với nhiệm vụ khảo sát, nghiên cứu, tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm, tổ chức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm. Xác định chiến lược, chính sách tiêu thụ sản phẩm. Dự báo thị trường. Làm thủ tục ký hợp đồng bán hàng, thực hiện giao hàng và thu tiền bán hàng. Phòng tài vụ: Thực hiện công tác tài chính, kế toán như thống kê, ghi chép, tính toán một cách chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ và toàn bộ tài sản, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tính toán và trích nộp đúng, đầy đủ, kịp thời các khoản phải nộp ngân sách, các khoản để lại quỹ công ty. Thanh toán đúng các khoản nợ phải thu, phải trả. Có trách nhiệm kiểm kê tài sản hàng kỳ, đề xuất các biện pháp xử lý các khoản mất mát hư hỏng trong công ty. Tổ chức kiểm tra, xét duyệt các báo cáo kế toán thống kê, các báo cáo kế toán của các đơn vị cấp dưới. Tổ chức hướng dẫn, thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính kế toán thống kê, báo cáo kế toán của Nhà nước. Phòng bảo vệ: Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ tài sản của công ty, công tác quân sự, công tác phòng chống cháy nổ. Đề xuất các phương án bảo vệ tài sản và trật tự trong công ty. Phòng quản trị: Thực hiện các nhiệm vụ về vệ sinh môi trường công cộng, phục vụ ăn uống cho cán bộ công nhân viên khi làm ca. Khối phân xưởng: Gồm 12 phân xưởng sản xuất, mỗi phân xưởng thực hiện một công việc, công đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, chịu sự quản lý của quản đốc phân xưởng. Quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt quản lý, điều hành, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất do công ty phân công, phối hợp chặt chẽ với các phòng ban kỹ thuật, nghiệp vụ để chuẩn bị tốt khâu nguyên vật liệu, vật tư kỹ thuật, quy trình công nghệ, các dụng cụ cần thiết khác để từ đó lên kế hoạch sản xuất, sử dụng lao động, thiết bị và các phương tiện cần thiết nhằm đảm bảo đúng tiến độ sản xuất trong thời gian quy định. Đối với mỗi phân xưởng có một chức năng riêng, sản xuất theo một quy trình công nghệ phù hợp với nhiệm vụ, đáp ứng với từng loại sản phẩm do phân xưởng đảm nhận nhưng có mối quan hệ chặt chẽ, nhịp nhàng với nhau trong sản xuất. Để sản xuất ra một sản phẩm như động cơ, hộp số... phải thực hiện qua nhiều khâu, nhiều công đoạn tại các phân xưởng như xưởng rèn, xưởng đúc, xưởng cơ khí, xưởng mạ nhiệt luyện, xưởng dập nguội, xưởng cơ điện và xưởng lắp ráp mới tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh. Phân xưởng đúc (2 xưởng): có 202 công nhân, nhân viên kỹ thuật và bộ phận quản lý phân xưởng. Nhiệm vụ chính là sản xuất phôi thép. Xưởng rèn (2 xưởng): có 108 công nhân và bộ phận quản lý phân xưởng. Nhiệm vụ của phân xưởng này là nhận phôi thép từ xưởng đúc để cán kéo thép các loại. Xưởng cơ khí (2 xưởng): có 180 công nhân và bộ phận quản lý xưởng. Nhiệm vụ chính là gia công các chi tiết chính xác của các sản phẩm do các phân xưởng khác chuyển đến. Sản phẩm chính là sản xuất các loại chi tiết cơ khí, kim phun, bơm cao áp của các động cơ. Xưởng dập nguội có 48 công nhân, cán bộ kỹ thuật và quản lý xưởng. Xưởng mạ - nhiệt luyện có 26 công nhân, cán bộ kỹ thuật và quản lý xưởng. Xưởng lắp ráp có 31 công nhân, cán bộ kỹ thuật và quản lý . Xưởng dụng cụ có 65 cong nhân, cán bộ kỹ thuật và quản lý xưởng . Nhiệm vụ chính là sản xuất dụng cụ, khuôn đúc phục vụ cho các phân xưởng khác trong công ty. Xưởng cơ điện có 87 công nhân, cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý. Các phòng ban, phân xưởng trong công ty tuy có chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng đều có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau thành một quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, có lợi ích cao. Ngoài các bộ phận của công ty đã trình bày ở trên, trong công ty còn có các tổ chức như: Tổ chức Đảng, Công đoàn, Thanh niên, Hội cựu chiến binh được tổ chức sinh hoạt. Đặc điểm về lao động của công ty Như chúng ta đã biết yếu tố sản xuất chính là con người, do đó người lao động là nhân tố quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất nó quyết định đến chất lượng, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế luôn biến động hiện nay để có thể bắt kịp những tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sử dụng hoặc ứng dụng những thiết bị công nghệ mới thì cần phải có một đội ngũ kỹ sư, công nhân và các nhà quản lý với trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm giỏi. Có như vậy công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường. Theo số liệu của phòng nhân sự đến tháng 31/12/ 2006 tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 1016 người. Trong đó: - Số lao động trực tiếp là 811 người tương đương 79,8% Lao động gián tiếp là 205 người tương đương 20,2%. - Số cán bộ công nhân viên nữ là 275 người chiếm 27,1% Nam là 741 chiếm 72,9%. Bảng 3.Cơ cấu lao động của công ty năm 2006 STT Đơn vị Số lượng CBQL 1 Ban giám đốc 7 7 2 Phòng nhân sự 17 2 3 Phòng thiết kế 10 2 4 Phòng công nghệ 17 3 5 Phòng thiết bị năng lượng 17 2 6 Phòng quản lý chất lượng sản phẩm 20 2 7 Phòng sản xuất 28 3 8 Phòng thị trường và bán hàng 16 2 9 Phòng tài vụ 10 2 10 Phòng bảo vệ 24 1 11 Phòng quản trị 16 1 12 Xưởng cơ điện 87 1 13 Xưởng rèn 1 60 2 14 Xưởng rèn 2 48 2 15 Xưởng đúc 1 110 2 16 Xưởng đúc 2 97 3 17 Xưởng cán thép 82 2 18 Xưởng dập nguội 48 1 19 Xưởng cơ khí 1 119 3 20 Xưởng cơ khí 2 61 2 21 Xưởng dụng cụ 65 2 22 Xưởng mạ - nhiệt luyện 26 1 23 Xưởng lắp ráp 31 2 cộng 1016 52 (Bảng 3. Nguồn cung cấp: phòng nhân sự Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công . Báo cáo lao động tháng 9/2006) Bảng 4.Trình độ lao động của công ty( Bảng thống kê nhân lực 2006) STT Trình độ số lượng 1 Đại học 119 2 Cao đẳng 12 3 Trung cấp 65 4 Công nhân kỹ thuật 801 5 Sơ cấp 19 (Bảng 3. Nguồn cung cấp: phòng nhân sự Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công . Bảng thống kê nhân lực tháng 9/2006) Bảng 5.Bảng thống kê công nhân viên TT Chuyên môn Số lượng Tuổi TB Đúng C/M TT Chuyên môn Số lượng Tuổi TB Đúng C/M 1 KS cơ khí 52 43 50 35 TC thư viện 1 45 - 2 KS cơ tin 1 24 1 36 TC xây dựng 2 48 1 3 KS rèn dập 2 46 2 37 TC y tế 3 48 3 4 KS cán 4 45 4 38 Sơ cấp y tế 1 45 1 5 KS động lực 8 35 8 39 CN cơ khí 1 40 - 6 KS điện 8 40 8 40 CN tiện 110 38 76 7 KS đúc 5 42 5 41 CN phay 56 38 44 8 KS luyện kim 4 48 4 42 CN mài 23 42 18 9 KS nhiệt luyện 4 54 4 43 CN doa 3 40 2 10 KS hoá 1 25 1 44 CN nguội 66 42 49 11 KS kinh tế 2 51 2 45 CN đúc 68 39 58 12 Cử nhân kinh tế 25 43 21 46 CN luyện th ép 6 22 6 13 Cử nhân luật 1 54 1 47 CN mộc mẫu 9 43 6 14 Cử nhân tiếng Anh 1 29 1 48 CN cán 28 39 27 15 Bác sỹ 2 46 2 49 CN cắt gọt 1 23 1 16 CĐ cơ khí 6 26 4 50 CN rèn 45 36 40 17 CĐ cơ tin 1 25 1 51 CN hàn 37 40 25 18 CĐ rèn dập 1 43 1 52 CNnhiệt luyện 11 42 10 19 CĐ kế toán 1 25 - 53 CN mạ điện 5 44 5 20 CĐ luyện kim 1 23 1 54 CN nguội LR 2 43 1 21 CĐSP NN 3 43 - 55 CN lắp ráp 5 46 5 22 CĐ tin học 1 25 1 56 CN nề 1 48 - 23 CĐ nhạc hoạ 1 40 - 57 CN xây dựng 1 46 1 24 CĐ hoá 1 22 1 58 CN nguội SC 81 41 55 25 TC điện 6 36 2 59 CN điện 44 42 37 26 TC đúc 32 38 31 60 CNVH bơm 3 45 3 27 TC cán thép 4 29 4 61 CNVHkhí nén 3 41 2 28 TC cơ khí 86 42 57 62 CNnguộiSCôtô 3 38 1 29 TC hoá 5 31 4 63 CNKT 4 42 1 30 TC kinh tế 23 43 15 64 CN hoá PT 1 46 1 31 TC luyện kim 15 45 12 65 CN lái cẩu 4 42 4 32 TC tàichính, NH 2 38 2 66 CN lái cần trục 14 41 12 33 TC nhiệt luyện 3 47 3 67 CN lái xe 7 41 7 34 TC rèn dập 3 46 3 68 LĐPT 47 43 40 (Bảng 3. Nguồn cung cấp: phòng nhân sự Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công . Bảng thống kê nhân lực tháng 9/2006) Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được đào tạo căn bản nhưng vẫn còn có những hạn chế: bố trí lao động chưa đúng chuyên môn vẫn còn, tuổi lao động trung bình cao nên việc tiếp thu, thích nghi với công nghệ mới còn chậm.Với đặc thù của công ty là sản xuất hàng công nghiệp vất vả và độc hại, với tình hình cán bộ công nhân viên hiện nay công ty nên tiếp tục bố trí đội ngũ cán bộ công nhân viên sao cho hợp lý, có trình độ khoa học kỹ thuật và tay nghề cao, có đủ sức khoẻ để đảm nhiệm công việc cho tốt. Trong năm số lao động của công ty không có sự biến động lớn, chủ yếu là sự điều động trong nội bộ công ty. Việc sắp xếp lại lao động sau khi chuyển đổi doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho công ty sử dụng lao động hiệu quả hơn, tổ chức bộ máy gọn nhẹ , quy định trách nhiệm, phân công, phân cấp rõ ràng hơn. Việc thực hiện ghi chép nhật ký công tác và phân loại lao động 6 tháng một lần đã kịp thời nhắc nhở ý thức của người lao động, giúp cho người lao động luôn có tinh thần phấn đấu vươn lên trong công việc, loại bỏ tâm lý bình quân, cào bằng trong công ty. Việc đề bạt, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ đã từng bước tạo ra nhận thức mới về công tác cán bộ, nâng cao tính năng động và hiệu quả quản lý điều hành của công ty Điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của công ty sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển vẫn còn sử dụng, trong những năm gần đây công ty đã đầu tư rất lớn cho công tác cải thiện, sửa chữa, xây dựng như: cải tạo, sửa chữa phòng thiết kế, sửa chữa các mái nhà xưởng, xây dựng các công trình nhà vệ sinh. Tuy chưa được hiện đại nhưng phần nào đáp ứng được yêu cầu của các bộ công nhân viên trong toàn công ty. Các phòng ban hiện nay đều có trang bị đầy đủ về ánh sáng, trang thiết bị làm việc, phòng làm việc với diện tích khá rộng, mỗi người trong phòng đều có chỗ làm việc riêng. Các cán bộ công nhân viên trong các phân xưởng trực tiếp sản xuất đều có trang thiết bị phương tiện bảo hộ lao động để đảm bảo sức khoẻ như quần áo bảo hộ lao động, mũ bảo hiểm... Công tác an toàn (bảo hộ, huấn luyện, trang bị...) đã được làm tốt hơn trong năm 2006. Trong tổng số 79 vụ tai nạn thì 11 vụ tai nạn do giao thông, 37/79 vụ tai nạn có chi phí điều trị không quá 300.000 đồng/vụ, Nhiều vụ tai nạn ở mức độ rất nhẹ cũng được khai báo đầy đủ (Người lao động được hưởng lương nghỉ tai nạn lao động khá cao, ngoài ra còn được thanh toán bảo hiểm thân thể do công ty mua). Cho đến nay điều kiện làm việc của các phòng ban và của công nhân trong toàn công ty chưa thể so sánh được với các công ty khác song cũng đã đáp ứng được nhu cầu làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên của công ty, tạo sự yên tâm khi làm việc Nhưng để khuyến khích mọi người lao động đạt kết quả cao hơn trong những năm tới công ty cần đầu tư sửa chữa, nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho nhu cầu làm việc của mọi người được tốt hơn. Công tác thi đua khen thưởng đã có tác dụng thúc đẩy tinh thần thi đua, phấn đấu của người lao động: trong năm công ty đã bình chọn được 232 lao động giỏi và 17 tổ lao động giỏi cấp công ty. Việc chi lương khuyến khích căn cứ vào mức lương bình quân, phân loại lao động và chấp hành kỷ luật lao động đã được thực hiện tốt hơn. Thời gian làm việc Công ty duy trì thời gian làm việc theo kíp là 6h, làm ca hoặc làm việc theo giờ hành chính là 8h/ngày, tuần làm việc 6 ngày kể cả thứ 7, mỗi tháng được nghỉ phép một ngày, nếu không nghỉ thì người lao động vẫn được hưởng lương bình thường. Thời gian làm việc theo giờ hành chính của công ty (Bản điều lệ của công ty) Mùa hè Buổi sáng 7h - 11h30 Buổi chiều 13h - 16h30 Mùa đông Buổi sáng 7h30 - 12h Buổi chiều 13h -16h30 Việc áp dụng thời gian làm việc cho lao động theo giờ hành chính còn có chỗ chưa phù hợp đó là thời gian nghỉ trưa ít sẽ gây ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động tất yếu sẽ ảnh hưởng đến kết quả lao động của họ. Còn thời gian nghỉ lễ, nghỉ phép, ốm đau, tai nạn, thai sản công ty vẫn áp dụng theo quy định của nhà nước Hiện tượng rời vị trí làm việc sớm, làm việc riêng trong giờ lao động vẫn còn diễn ra. Thời gian gần đây công ty đã theo dõi sát sao hơn nên tình trạng này đã giảm đáng kể và hoạt động lao động đã đi vào nề nếp, nghiêm túc, không khí làm việc khẩn trương, khá thân thiện giữa các thành viên trong công ty. Số vụ vi phạm kỷ luật lao động có nhưng đã giảm nhiều chủ yếu chỉ ở mức độ nhắc nhở, kiểm điểm, phê bình. Điều này chứng tỏ sự quan tâm lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty đối với người lao động, quan hệ giữa người lao động với cán bộ quản lý đã cải thiện hơn. Người lao động có ý thức, chấp hành nội quy làm việc tốt hơn 2. Đánh giá chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 2.1.Kết quả Về cơ cấu bộ máy quản lý. Ta đã biết cơ cấu quản lý của công ty xây dựng dựa trên mô hình tổ chức theo chức năng. Theo kiểu này giám đốc được 4 phó giám đốc tham mưu về từng kế hoạch, công việc trước khi ra quyết định, có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về mọi vấn đề có liên quan đến nội bộ công ty. Việc quản lý được thực hiện từ giám đốc đến các phó giám đốc xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng, đứng đầu các phòng ban là trưởng phòng, ban chuyên môn, các phân xưởng là các quản đốc chịu trách nhiệm chỉ huy, điều hành mọi hoạt động của bộ phận mình. Nhờ vậy việc nắm bắt thông tin để trình lên giám đốc sẽ nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Tất cả các bộ phận trong đơn vị đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động kinh doanh trong công ty thông nhất. Giám đốc có thể giám sát, kiểm soát được toàn bộ hoạt động của công ty, do đó việc đánh gía chất lượng công tác của các bộ phận sẽ chính xác hơn. Về tình hình tài chính của công ty: Trong bối cảnh hội nhập của nền kinh tế nước ta hiện nay, công ty đã phải đương đầu với rất nhiều thử thách, khó khăn để hoàn thành tốt mục tiêu của mình. Trong tổng doanh thu của công ty thì doanh thu từ sản xuất công nghiệp chiếm một tỉ trọng lớn. nó đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty đã chú trọng quan tâm đến việc đa dạng hoá các mặt hàng sản xuất kinh doanh, xác định những sản phẩm có hiệu quả về mặt kinh tế và xã hội. Với phương châm kinh doanh là bám vào nhu cầu thị trường trong và ngoài nước, bám vào nhu cầu khách hàng tạo ra những mặt hàng truyền thống và bạn hàng tin cậy, đa dạng hoá hoạt động sản xuất. Thường xuyên chăm lo tạo vốn, bảo toàn và phát triển vốn cho công ty. Từ số vốn ít ỏi trong những ngày đầu thành lập công ty đã có những chính sách gây dựng, phát triển vốn cho hoạt động của công ty. Nhìn chung những năm gần đây công ty đã dần thích ứng với sự biến động của môi trường. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh được mở rộng. Hiệu quả kinh tế của công ty đã tăng qua các năm tuy nhiên vẫn còn thấp, nguồn vốn kinh doanh tăng chưa đáng kể là do từ năm 2004 công ty đã tiến hành đầu tư để xây dựng, sửa chữa, nâng cấp và mua sắm thiết bị phục vụ cho hoạt động của công ty, đồng thời công ty còn luôn huy động thêm các nguồn vốn từ bên ngoài. Bảng 5.Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty:(2002 -2006) (Đơn vị tính: triệu đồng) Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2005 Tổng doanh thu 71.150,0 90.220 100.310 103.850,0 118.355,0 Các khoản giảm trừ 53,6 57 62 60,7 63,5 Doanh thu thuần 71.096,4 90.163 100.248 103.789,3 118.291,5 Giá vốn hàng bán 44.558,4 50.618 69.749 67.838,3 71.837,0 Lợi nhuận gộp 26.538,0 39.545 30.499 35.951,0 46.454,5 Chi phí bán hàng 1.025,0 2.350 3.059 4.521,0 7.201,5 Chi phí QLDN 253,0 245 230 205,0 176,0 Nộp NSNN 620,0 1.170 1.430 1.015,0 1.750,0 Lãi 24.640,0 35.780 25.780 30.210,0 37.327,0 (Bảng 6 - Nguồn cung cấp: Phòng tài vụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Báo cáo tài chính năm 2002 -2006) Căn cứ vào kết quả trên ta thấy: Về lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu quan trọng phản ánh mức thu nhập của công ty, nhưng năm 2004 kết quả không là cao do biến động trong công ty và tình hình thị trường. Sang năm 2005 và 2006 thu nhập của công ty đã được phục hồi cụ thể: Năm 2005 so với năm 2004 lợi nhuận đã tăng là 5.466 triệu đồng tương ứng là 17,9%, năm 2006 so với năm 2005 lợi nhuận tăng 10.514,5 triệu đồng tương ứng là 29,3%. Điều này đã phản ánh phần nào hoạt động đầu tư chiều sâu, đổi mới trang thiết bị là chính đáng đồng thời nói nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả. Chi phí: Chi phí bán hàng: qua các năm đều tăng cụ thể như năm 2005 so với năm 2004 chi phí bán hàng tăng là:1.426 triệu đồng thì doanh thu tăng 3.540 triệu đồng, năm 2006 so với năm 2005 chi phí bán hàng tăng là 2680,5 triệu đồng thì doanh thu tăng là 14.505 triệu đồng. Qua đó cho thấy việc đầu tư cho công tác bán hàng đã mang lại doanh thu cho công ty, công tác quản lý chi phí có hiệu quả. Chi phí quản lý doanh nghiệp: từ số liệu trên ta thấy chính sách tinh giảm biên chế, việc tối ưu hoá bộ phận quản lý đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể: năm 2003 so với năm 2002 chi phí quản lý giảm 8 triệu đồng tương ứng là 3,16%, năm 2004 so với năm 2003 chi phí giảm 15 triệu đồng tương ứng là 6,1%, năm 2005 so với năm 2004 chi phí giảm 25 triệu đồng tương ứng là 10,87%, năm 2006 so với năm 2005 chi phí quản lý giảm 29 triệu đồng tương ứng là 14%. Lợi nhuận từ lĩnh vực đầu tư liên doanh với hãng ôtô Ford mang lại đã hỗ trợ rất lớn cho sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy công ty vẫn đảm bảo được kế hoạch đề ra. Đời sống của cán bộ công nhân viên đã được cải thiện. 2.2. Những tồn tại. Bên cạnh những kết quả đạt được công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục: Về cơ cấu bộ máy quản lý. Theo cách quản lý của công ty thì giám đốc phải sử lý tất cả mọi công việc trong khi đó các phòng ban lại có nhiệm vụ rất đơn giản đó là chỉ chỉ đạo các bộ phận bên dưới khi có sự chỉ đạo của ban giám đốc. Như vậy sẽ làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến. Chức năng của các phòng ban có khi sẽ bị chồng chéo, mâu thuẫn trong việc thực hiện các chỉ thị hưóng dẫn nếu không có sự phối hợp tốt. Việc sử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và mới tới được từng người công nhân. Chưa phát huy được tính năng động, sáng tạo của các phòng ban. Việc phân công trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận quản lý chưa tốt. Với đặc thù sản phẩm của công ty thì giữa các phân xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi vì sản phẩm sản xuất của phân xưởng này sẽ là nguyên liệu, bán thành phẩm của phân xưởng khác. Nếu không có sự phối hợp một cách đồng bộ sẽ dẫn đến gián đoạn trong quá trình sản xuất, một số phân xưởng còn thiếu sự chủ động, hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm cong nhiều do đó việc hoàn thành chỉ tiêu sản xuất sẽ không đạt. Bên cạnh đó năng lực của bộ máy tham mưu giúp việc vẫn có hạn chế. Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên còn yếu về chuyên môn, phương pháp làm việc chưa khoa học. Việc quản lý lao động tuy đã có những kết quả nhưng vẫn còn bất cập. Về sản xuất, tiêu thụ: Việc quản lý sản xuất còn chưa chặt chẽ, trong sản xuất vẫn còn để lãng phí, tiêu hao nguyên vật liệu vượt quá định mức, phế phẩm vẫn còn. Tình hình lập kế hoạch sản xuất chưa sát với thực tế, việc điều độ chưa được cải tiến cho nên việc điều hành sản xuất luôn bị động, nặng về giải quyết sự vụ thiếu tập trung vào các mục tiêu có tính kinh tế và định hướng dài hạn. Công tác tiếp thị chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường. Về tài chính: Việc cải tiến hạch toán chỉ nhằm chủ yếu vào những yếu tố chi phí chính bước đầu đã có kết quả nhưng vẫn còn thiếu sót. Công tác thu hồi vốn, công nợ thực hiện chưa tốt, lại tập trung nhiều vốn cho đầu tư, hiệu quả sản xuất thấp, nên lượng vốn cho sản xuất kinh doanh luôn ở trạng thái yếu. Vì vậy tình hình tài chính của công ty chưa được lành mạnh. Về lao động: Việc sắp xếp lại lao động sau khi chuyển đổi doanh nghiệp đã tạo cho công ty sử dụng lao động hiệu quả hơn. Việc đề bạt, luân chuyển cán bộ đã bước đầu tạo được một nhận thức mới về công tác cán bộ, nhằm nâng cao tính năng động và hiệu quả quản lý của công ty. Tuy nhiên lực lượng lao động còn công kềnh, năng suất lao động thấp hơn nhiều so với các đơn vị sản xuất có đặc thù tương tự. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DIESEL SÔNG CÔNG Để đảm bảo thức hiện được mục tiêu và phương hướng đề ra thì việc thực hiện công tác tổ chức quản lý một cách khoa học có vai trò rất quan trọng, do đó hoàn thiện công tác tổ chức quản lý để thích ứng được với các điều kiện môi trường, mục tiêu hoạt động của công ty là việc làm cần thiết giúp các nhà quản lý nâng cao hơn nữa hiệu lực quản lý đối với tổ chức của mình. Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công em đã thấy được một vài giải pháp để góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của công ty. 1.Giải pháp về bộ máy tổ chức. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý khoa học có ý nghĩa rất lớn tới hiệu lực quản lý của công ty. Vì qua đó quá trình thông tin được thực hiện, đảm bảo cho triển khai, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch đạt hiệu quả, phối hợp được sức mạnh của tập thể nâng cao được hiệu quả kinh tế cho công ty. Vì vậy để hoàn thiện công tác tổ chức quản lý công ty cần đảm bảo các yêu cầu: Phải theo sát hơn nữa quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, bám sát thị trường, đối thủ cạnh tranh cũng như việc áp dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất để đưa ra được một kế hoạch sản xuất rõ ràng và chính xác cao. Việc lập kế hoạch cần thực hiện tốt theo các bước: Nghiên cứu và dự báo môi trường; Xác định các mục tiêu; Xây dựng các phương án để thực hiện; Đánh giá, lựa chọn phương án. Sau khi đã lựa chọn được phương án tối ưu các nhà lãnh đạo cần có những quyết định phân bổ con người và các nguồn lực rõ ràng để thực hiện kế hoạch có hiệu quả nhất Ban lãnh đạo công ty cần luôn bám sát và thực hiện quản lý theo quá trình quản lý. Cần xác định rõ hơn chức năng giữa các bộ phận, phòng ban, các cấp lãnh đạo để tạo mối liên kết, hỗ trợ lẫn nhau cùng chỉ đạo hoạt động sản xuất, để không có sự chồng chéo trong công việc. Nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đó. Có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao. Đảm bảo các thông tin trong công ty phải kịp thời, chính xác, đầy đủ do đó cần sự hỗ trợ từ hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Tổ chức bộ máy quản lý phải gọn nhẹ, đảm bảo tính linh hoạt trước những biến động của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Nên tăng cường công tác cán bộ quản lý để loại bỏ những trì trệ trong công ty. Các yếu tố trong hệ thống phải đảm bảo sự hài hoà cân xứng với nhau. Từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối ưu, Sắp xếp phân công lao động hợp lý. Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ sâu để phù hợp với yêu cầu sản xuất, tránh đào tạo dàn trải, hình thức.Việc nâng bậc nên dựa trên chính năng suất, chất lượng thực hiện của người lao động. Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa con người với con người trong công việc, thực chất là giải quyết thoả đáng các lợi ích vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động. Chú trọng tuyển dụng lao động không chỉ cho nhu cầu trước mắt mà còn đảm bảo cho nhu cầu lâu dài của công ty. Nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quản lý như tổ chức quản lý hành chính, đề cao kỷ luật lao động trong khuôn khổ pháp luật nhưng phải linh hoạt. Xây dựng một hệ thống các quy tắc, thực hiện chế độ phê bình, tự phê bình, đánh giá năng lực của mỗi cán bộ công nhân viên trong mỗi vị trí mà họ đảm nhận. 2.Giải pháp về trình độ của của người lao động. Người lao động là nhân tố cần thiết cho các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức. Do đó công ty cần: Việc truyền đạt thông tin cho các cán bộ công nhân viên về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, mục tiêu của công ty phải được thực hiện thường xuyên. Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, tạo bầu không khí thoải mái, hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong từng tổ đội, phân xưởng sản xuất, giữa các phòng ban, giữa cấp trên và cấp dưới. Đẩy mạnh việc đào tạo lại, đào tạo mới cho người lao động là rất cần thiết để tiếp thu và bắt kịp những tiến bộ của khoa học. Hiện nay trong công ty số người có trình độ cao đẳng, đại học chỉ chiếm có 12,9%, số lao động bậc cao không nhiều. Điều này cho thấy công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên là rất cần thiết để đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của từng khâu sản xuất. Thực trạng nước ta hiện nay, cũng như trong các doanh nghiệp số lao động có trình độ chuyên môn được đào tạo khá nhiều nhưng số lao động lành nghề lại không đủ để đáp ứng nhu cầu của các công ty, doanh nghiệp, một số không nhỏ người lao động được đào tạo kiến thức và trình độ nhưng không làm việc đúng chuyên môn. Trong xu thế hội nhập của nền kinh tế đòi hỏi trình độ của các nhà quản lý cần phải được nâng cao hơn nữa, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, đội ngũ cán bộ của công ty cần phải được đào tạo về ngoại ngữ, trình độ quản lý 3.Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển. Đây là một vấn đề quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế. Vấn đề là công ty cần xác định cho mình cần sản xuất cái gì, cho ai, bao nhiêu và khi nào, lựa chọn công nghệ nào phù hợp với điều kiện sản xuất, trình độ tay nghề của người lao động thì mới kết hợp được mọi nguồn lực tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đạt hiệu quả cao. Công nghệ được đổi mới sẽ nâng cao chất lượng các sản phẩm của công ty, phát triển khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy cần có những chính sách đãi ngộ thích đáng cho các sáng kiến có giá trị thực tiễn cao, các quy trình công nghệ phục vụ sản xuất hiệu quả. Đẩy mạnh việc hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường học, tranh thủ tư vấn của các chuyên gia về quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế để học hỏi những kiến thức cần thiết phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty. 4. Giải pháp về quản lý sản xuất và tiêu thụ Công tác điều hành sản xuất phải lấy tính chủ động của các phân xưởng sản xuất và kế hoạch hợp lý làm trung tâm. Cải tiến hình thức hạch toán nhằm tạo sự chủ động cho các bộ phận trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất. Công tác tiêu thụ phải đi sâu vào nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, giới thiệu sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm mới. Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở lựa chọn thị trường trọng điểm. Công ty cần xây dựng một kênh thông tin vững chắc, đáng tin cậy để có thể nắm bắt được đối thủ cạnh tranh, tờ đó có các quyết định kinh doanh cũng như phương hướng đưa ra sản phẩm mới vào lúc nào cho hợp lý, theo kịp với xu thế của thời đại. Công ty nên thay đổi phương thức bán hàng đại lý, bổ sung nhân lực để phát huy hiệu quả của các chi nhánh. 5. Giải pháp về quản lý nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một yếu tố quan trọng không thể thiếu đối với các doanh nghiệp sản xuất, trong chi phí cấu thành nên sản phẩm thì chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỉ trọng lớn từ 70-75% tổng giá thành, không có nguyên vật liệu thì quá trình sản xuất sẽ bị ngưng trệ. Hiện nay mặc dù nguồn cung cấp nguyên vật liệu của công ty rất phong phú, nhưng công ty vẫn phải mua với giá cao, đôi lúc vẫn không cung cấp đủ cho sản xuất, vẫn có sự lãng phí. Do vậy công tác quản lý nguyên vật liệu cần được chú trọng và quan tâm hơn nữa. Phải cải tiến phương thức mua vật tư để có thể khuyến khích cạnh tranh giữa các nguồn cung cấp. Đặc biệt áp dụng phương thức khoán trong việc thu mua thép phế nhằm thực hiện mục tiêu tiêu hao thép phế là nhỏ nhất. Cần phải có kế hoạch dự trù nguyên vật liệu trường xuyên. Cần lựa chọn những nguồn nguyên vật liệu có chất lượng, giảm định mức tiêu hao NVL, hệ thống kho bãi cần được đảm bảo hơn Thực hiện tốt hơn cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo thế chủ động cho các phân xưởng tận dụng tối đa mọi nguồn lực của mình. Công ty cần tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn để có thể phát huy những khả năng, mở rộng sản xuất, tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên. 6.Đẩy mạnh chức năng kiểm tra kiểm soát. Việc nâng cao hiệu lực quản lý gắn liền với chức năng kiểm tra, kiểm soát trong công ty hay chính là nhằm có biện pháp điều chỉnh kịp thời khi cần thiết. Đặc thù của công ty là sản xuất những động cơ, hộp số với những chi tiết cần độ chính xác cao vì vậy đẩy mạnh chức năng này là rất cần thiết để nâng cao năng xuất lao động. Nên thực hiện kiểm tra, kiểm soát một cách dân chủ: Xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi cho từng đối tượng, mở rộng dân chủ để cá nhân có thể giám sát tập thể và giám sát cấp trên của mình cũng như các cán bộ cấp trên có thông tin thường xuyên của cấp dưới để đảm bảo quá trình giám sát được liên tục và sát thực. Đẩy mạnh công tác báo cáo với mỗi sự việc xảy ra để cấp trên có nhiều thông tin chính xác. KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập của nền kinh tế, sức ép cạnh tranh của hàng ngoại nhập, những năm vừa qua công ty đã không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức, đa dạng hoá sản phẩm, cải tạo và đầu tư nhiều công nghệ, thiết bị mới đã mang lại hiệu quả không nhỏ, thực hiện được mục tiêu đề ra của công ty. Tuy nhiên để có thể đạt được các mục tiêu đó một cách tốt nhất trong sự biến động của môi trường xã hội hiện nay thì công ty cần phải xác định được vị trí, nguồn lực của mình trước sự tác động của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Chủ động nắm bắt diễn biến của thị trường trong từng thời điểm trên địa bàn, bám sát các chủ trương chỉ đạo , kịp thời đề ra các biện pháp kinh doanh phù hợp, linh hoạt xử lý các cơ chế để duy trì các khả năng cạnh tranh, giữ vững và tăng thị phần của công ty trên thị trường luôn là mục tiêu hàng đầu vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Để thực hiện được điều đó thì việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty là hết sức cần thiết và nó đang là vấn đề được đảng uỷ, ban lãnh đạo công ty quan tâm giải quyết. Qua tìm hiểu thực tế kết hợp với kiến thức đã được trang bị ở trường đã giúp em hiểu thêm rất nhiều về việc hoàn thiện công tác tổ chức quản lý bộ máy quản lý quan trọng như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Em hy vọng với chuyên đề "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý " sẽ góp một phần nhỏ vào hoàn thiện công tác quản lý của công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Do thời gian có hạn và kiến thức thực tế chưa nhiều trong việc tìm hiểu về công tác tổ chức quản lý của một công ty nên các ý kiến của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và những ai quan tâm đến vần đề này để dề tài này được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân th ành cảm ơn tới TS NGuyễn Thị Hồng Thuỷ, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này. Came ơn các cô chú, anh chị trong phòng nhân sự và các phòng ban có lien quan trong công ty TNHHNNMTV Diesel đã quan tâm giúp đỡ tôi làm quên với công việc và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành chuyên đề. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy cô, gia đình, bạn bè đã động viên hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực tập và viết chuyên đề. Thái Nguyên, ng ày 15 tháng 01 năm 2007 Sinh viên Trương Thị Thanh TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình khoa học quản lý. Tập I .Khoa KHQL-ĐHKTQD Hà Nội. Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật - 2004 Giáo trình khoa học quản lý. Tập II. Khoa KHQL-ĐHKTQD Hà Nội Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật - 2002. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - ĐHKTQD 1998. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công các năm 2002, 2003 2004, 2005 Bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2005 - 2010. Báo cáo lao động tháng 12/2006. 7. Bản điều lệ công ty. NhËn xÐt cña C«ng ty TNHH Nhµ n­íc mét thµnh viªn Diesel S«ng C«ng ……………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. NhËn xÐt cña gi¸o viªn h­íng dÉn ……………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. Lêi cam kÕt T«i : Tr­¬ng ThÞ Thanh Sinh viªn líp Qu¶n lý kinh tÕ 35 - Tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n. T«i ®· tù tay viÕt chuyªn ®Ò " Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoµn thiÖn c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý" víi sù tham kh¶o c¸c tµi liÖu ®· liÖt kª ë tõng trang vµ ë cuèi chuyªn ®Ò. NÕu sai t«i xin hoµn toµn chÞu tr¸ch nhiÖm tr­íc Ph¸p luËt, quy chÕ cña Bé vµ tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n. Ch÷ ký cña sinh viªn