Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp

PHẦN MỞ ĐẦU –ª— TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị bởi vì bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp”. 2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Trong bối cảnh tình hình kinh tế biến động hiện nay thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Cần đào tạo lại công nhân nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích của công tác quản trị nhân sự nhằm giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty; đồng thời sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU Một trong những nhiệm vụ chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài được thực hiện bằng phương pháp khảo sát, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ, tổng hợp, đồng thời kết hợp các phương pháp so sánh dựa trên tài liệu, các thông tin từ thị trường và một số tài liệu tham khảo khác. CÁC KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. KẾT CẤU CỦA ĐA/KLTN Đề tài gồm 3 chương: PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. CHƯƠNG 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp. CHƯƠNG 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự Khái niệm quản trị nhân sự: Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Vì thế, quản trị nhân sự chính là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị; là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Vai trò của quản trị nhân sự: Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Một vài học thuyết về quản trị nhân sự: Khi nói đến Quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các học thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của Phương Tây. Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra. Học thuyết X (thuyết con người kinh tế): Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: Lười biếng là bản tích của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa. Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . Học thuyết Y (học thuyết con người xã hội): Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.; xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X. Học thuyết Y đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người đó là: Lười nhác không phải là bản tích bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Học thuyết Z (của các xí nghiệp Nhật Bản): Học thuyết Z (quản lý kiểu Nhật) được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 1970. Học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước Châu Á và thập niên 1980. Học thuyết Z có nội dung như sau: Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình. Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự: 1.3.1. Khái niệm hiệu quả quản trị nhân sự: Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. 1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự: Hiện nay có 03 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo 03 quan điểm hiện đại, đó là: Năng suất lao động. Chi phí nhân công. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. 1.3.2.1. Năng suất lao động: Thiết kế công việc một cách hợp lý. Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu. Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày. Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh. Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu. 1.3.2.2. Chi phí nhân công: Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ. Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn. Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả. 1.3.2.3. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp: Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân. Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người. Áp dựng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên. Duy trì quan hệ lao động hòa thuận. Trong quản lý, 03 tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành và thị phần có thể sẽ giảm; nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ rời bỏ doanh nghiệp và cuối củng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 03 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau. Nội dung về quản trị nhân sự: Hoạch định nhân sự: 1.4.1.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định nguồn nhân sự: Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ". Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: Cầu nhân lực: quá trình ước tính xem có bao nhiêu người có trình độ lành nghề đủ đáp ứng các nhiệm vụ đề ra. Cung nhân lực: ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho công ty, cho tồ chức. Từ đó, lựa chọn các giải pháp thích hợp sao cho cung cầu nguồn nhân lực được cân đối tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Lực lượng lao động tay nghề có kỹ năng, kỹ xảo tốt đã đang và sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chính của tổ chức của doanh nghiệp. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phù hợp. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Một doanh nghiệp để có thể hoạt động có hiệu quả cao nhất thiết đầu tiên phải có chiến lược sản xuất kinh doanh thật tốt và linh hoạt trước tình hình cạnh tranh gay gắt và đầy biến động và rủi ro như hiện nay. Cụ thể để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?... trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực: Với kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực tốt thì Doanh nghiệp sẽ chủ động và điều tiết nguồn nhân lực của mình sẽ không phải rơi vào tình thế bị động trong khâu tuyển dụng. 1.4.1.2. Tiến hành hoạch định nguồn nhân sự: Dựa theo kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Trong tiến trình hoạch định nhân sự có 4 bước: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình. Trong 4 bước thì bước 1 là quan trọng nhất. Phân tích công việc: 1.4.2.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc: Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự . Mục đích: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 1.4.2.2. Nội dung của phân tích công việc: Xác định công việc Mô tả công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc Xếp loại công việc Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này các bảng câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí lực). Trình độ học vấn. Tuổi tác, kinh nghiệm. Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. Phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định Thông tin phản hồi Sơ đồ 1.2: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp - Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma trận: Mảng 1: Khả năng là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: Óc sáng tạo là thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. Tuyển dụng nhân sự: Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. 1.4.3.1. Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm : Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác. 1.4.3.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, tivi. Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng… Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. Đào tạo nhân sự và sử dụng nhân sự: 1.4.4.1. Đào tạo nhân sự: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phát triển nhân sự: Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự: Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.4.4.2. Sử dụng lao động: Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động: Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá. Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Phương pháp sắp xếp: Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Đánh giá thành tích công tác: Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc… Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. Đãi ngộ nhân sự: Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …. Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự: Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự: 1.5.1.1. Nhân tố môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Môi trường chính trị - pháp luật: + Chính phủ: là nơi cơ quan giám sát, duy trì và bảo vệ pháp luật, bảo vệ lợi ích quốc gia, lợi ích người lao động. Vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ, thuế và các chương trình chi tiêu. + Pháp luật: là nơi đưa ra những quy định cho phép hay không cho phép, hoặc những ràng buộc, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân theo đảm bảo cuộc sống và sức khỏe người lao động. Môi trường dân số, lực lượng lao động: tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. Môi trường văn hoá - xã hội: một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Môi trường khoa học - kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. Môi trường tự nhiên: là những điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển và các nguồn tài nguyên tạo điều kiện cho người các doanh nghiệp đầu tư phát triển, người lao động thêm việc làm. 1.5.1.2. Nhân tố môi trường vi mô: Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. 1.5.1.3. Nhân tố môi trường nội bộ: Tài chính: Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự là cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… Cơ cấu tổ chức: xác định đúng nhiệm vụ chức năng của từng bộ phận, phòng ban và từng cá nhân. Cơ cấu tổ chức cần đảm bảo hoạt động hiệu quả, gọn nhẹ và khoa học. Văn hóa tổ chức: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp . Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ BƯU PHẨM TÍCH HỢP (TRUNG TÂM DATAPOST) 2.1. Giới thiệu sơ nét về Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp: 2.1.1. Giới thiệu chung về Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh: Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VietNam Post), thành viên của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) được thành lập theo quyết định số 580/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 02/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam sau khi thực hiện chia tách Bưu chính – Viễn thông. Hiện tại Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh có trên 3.000 CB-CNV được đào tạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực Bưu chính, với 186 Bưu cục, 1.850 Đại lý, 41 Điểm Bưu điện Văn hóa xã, phủ kín từ Trung tâm Thành phố đến các xã, nông thôn, vùng sâu, vùng xa của Thành phố; Đội xe vận chuyển chuyên dụng trên 100 chiếc. Thời gian chính thức đi vào hoạt động là ngày 01/01/2008. Tên giao dịch : Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh Tên giao dịch quốc tế : HoChiMinh City Post Tên viết tắt : HCMC Post Trụ sở chính : 125 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 1, Tp.Hồ Chí Minh Điện thoại : (84 – 8) 8.270.888/ 8.270.999 – Fax: 8.270.777 Website : www.hcmpost.vn Email : hcmpost@hcmpost.vn Mô hình tổ chức: BAN GIÁM ĐỐC Văn phòng Bưu điện Phòng Kế hoạch đầu tư Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động Phòng Tài chính kế toán Phòng Công nghệ thông tin Phòng Phát triển kinh doanh Phòng Bán hàng Phòng Nghiệp vụ Phòng Quản lý dự án đầu tư Trung tâm hỗ trợ Khách hàng 05 Bưu điện Trung tâm: - Bưu điện TT Sài Gòn - Bưu điện TT Chợ Lớn - Bưu điện TT Gia Định - Bưu điện TT Thủ Đức - Bưu điện TT Nam Sài Gòn 03 Bưu điện Huyện: - Bưu điện Hóc Môn - Bưu điện Củ Chi - Bưu điện Bình Chánh Trung tâm Khai thác Vận chuyển Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp (Trung tâm Datapost) Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh 2.1.2. Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp: 2.1.2.1. Cơ sở thành lập: Dịch vụ Datapost đã thực hiện tại nhiều nước trên thế giới, ở Việt Nam lần đầu tiên ra đời vào ngày 30/08/2000 và cũng là dịch vụ đầu tiên được Công ty Bưu chính Liên tỉnh & Quốc tế (VPS) triển khai và đưa vào hoạt động tại Chi nhánh Datapost trực thuộc Trung tâm Bưu chính Liên tỉnh & Quốc tế Khu vực II (nay là Trung tâm Khai thác Vận chuyển). Hiện nay, dịch vụ Datapost đã tách ra và thành lập thành một Trung tâm riêng với tên gọi Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp (Trung tâm Datapost). Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp được thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại chi nhánh Datapost của Trung tâm Khai thác Vận chuyển thuộc Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm được thành lập theo quyết định số 1536/QĐ-VNPOST-TCLĐ ngày 31/12/2008 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam trên là đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh; là một bộ phận cấu thành trong hệ thống tổ chức, hoạt động của Bưu điện thành phố, hoạt động kinh doanh và công ích trên mạng Bưu chính công cộng của Bưu điện thành phố quản lý. 2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh: Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác và phát triển các dịch vụ trên mạng Bưu chính công cộng, dịch vụ Datapost. Kinh doanh các dịch vụ khác được Bưu điện thành phố giao trên mạng Bưu chính. 2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức: Tổng số nhân sự: 50 người (tính đến ngày 01/07/2011) Khối chức năng: 20 người Khối sản xuất: 30 người. BỘ PHẬN TIẾP THỊ - BÁN HÀNG PHÒNG KINH DOANH BỘ PHẬN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG BỘ PHẬN NGHIỆP VỤ KẾ TOÁN PHÒNG KẾ TOÁN BỘ PHẬN THỦ KHO – THỦ QUỸ BỘ PHẬN DỮ LIỆU PHÒNG KỸ THUẬT BỘ PHẬN KỸ THUẬT BAN GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN CƠ ĐIỆN XƯỞNG SẢN XUẤT CA SẢN XUẤT 1 - 2 - 3 PHÒNG TỔNG HỢP BỘ PHẬN HCQT – NS - LĐTL BỘ PHẬN KẾ HOẠCH – VẬT TƯ BỘ PHẬN ĐÓNG CHUYỂN BƯU CỤC KHAI THÁC BỘ PHẬN KHAI THÁC Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: Chức năng và nhiệm vụ Ban Giám đốc Trung tâm: Hoạch định, xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, báo cáo kết quả hoạt động của Trung tâm ‎. Tổ chức và điều hành hoạt động SXKD của Trung tâm. Quản trị nguồn nhân lực. Chức năng và nhiệm vụ phòng Kinh doanh: Nghiên cứu phát triển thị trường. Tổ chức hệ thống kinh doanh - Bán hàng. Chăm sóc khách hàng. Chức năng và nhiệm vụ phòng Kỹ thuật: Nghiên cứu, thiết kế, tạo mẫu sản phẩm. Đào tạo, hướng dẫn kỹ thuật sản xuất, triển khai sản xuất sản phẩm. Quản lý chất lượng sản phẩm, kiểm soát và đánh giá xác định chất lượng vật tư, thiết bị sản xuất phù hợp nhu cầu sử dụng. Chức năng và nhiệm vụ phòng Kế toán: Tổ chức thực hiện công tác thống kê, công tác kế toán. Tổ chức thực hiện công tác tài chính. Tổ chức thực hiện công tác quản lý kho, quỹ. Chức năng và nhiệm vụ phòng Tổng hợp: Quản lý ‎tài sản. Quản lý nhân sự, tiền lương. Công tác hành chánh – văn thư, công tác kế hoạch. Chức năng và nhiệm vụ Xưởng sản xuất: Tiếp nhận và tổ chức triển khai thực hiện sản xuất theo lệnh sản xuất, đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng. Bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng. Quản lý và điều động nhân sự hiệu quả và theo đúng qui định liên quan tổ chức nhân sự của Trung tâm. Chức năng và nhiệm vụ Bưu cục Khai thác: Vận hành máy quay tem, máy cắt giấy. Hỗ trợ bộ phận kinh doanh trong việc thực hiện các đơn hàng. Đóng túi gói trao đổi với Bưu cục trên mạng lưới đối với khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển phát qua đường bưu chính. 2.1.3. Môi trường kinh doanh của Trung tâm: 2.1.3.1. Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế: Hiện tại, nước ta vẫn còn là một nước nghèo, bình quân thu nhập năm 200 chỉ vào khoảng 400USD/người. Mặc dù, xu hướng toàn cầu hóa một cách toàn diện, bao gồm tự do hóa thương mại, và tốc độ tăng trưởng của Việt Nam trong mười năm qua là khá cao nhưng Việt Nam vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn; nhất là trong bối cảnh quốc tế và khu vực trong thời gần đây có nhiều biến đổi không thuận lợi, nền kinh tế thế giới có xu hướng suy thoái, nền an ninh, chính trị có nhiều biến động, điều này ít nhiều gây ảnh hưởng tiêu cực cho sự phát triển của các doanh nghiệp ở Việt Nam. Đồng tiền ngày càng mất giá, trong khi giá cả vật chất leo thang từng ngày khiến đời sống của người lao động khó khăn nay lại càng khó khăn hơn khi chính các doanh nghiệp lại cắt bớt các khoản chi như: chi phí ngoài giờ, các khoản phúc lợi… nhằm tạo cắt giảm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận. Môi trường chính trị và pháp luật: Pháp luật lao động quy định quyền và nghĩa vụ của người lao động và của người sử dụng lao động, các tiêu chuẩn lao động, các nguyên tắc sử dụng và quản lý lao động, góp phần thúc đẩy sản xuất, vì vậy có vị trí quan trọng trong đời sống xã hội và trong hệ thống pháp luật của quốc gia. Bộ luật lao động bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động, đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động được hài hoà và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của người lao động trí óc và lao động chân tay, của người quản lý lao động, nhằm đạt năng suất, chất lượng và tiến bộ xã hội trong lao động, sản xuất, dịch vụ, hiệu quả trong sử dụng và quản lý lao động, góp phần công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước vì sự nghiệp dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh. Ngoài những quyền và nghĩa vụ thông thường như mọi lao động khác khi tham gia quan hệ lao động, những người lao động có hoàn cảnh đặc biệt được hưởng thêm những quy định ngoại lệ khác của pháp luật lao động. Đây là những quy định nhằm giúp họ khắc phục những khó khăn khách quan trong quá trình tìm việc, tham gia quan hệ lao động hay chấm dứt hợp đồng lao động. Điều này cũng thể hiện quan điểm nhân văn của Nhà nước Việt Nam trong chính sách lao động việc làm. Môi trường dân số - lao động: Dân số, lao động tăng nhanh chóng ở các đô thị bắt nguồn từ hai dòng di cư: + Lao động từ các nông thôn đổ về để tìm việc làm. + Sinh viên các trường đại học, cao đẳng sau khi học xong ở lại đô thị hoặc đến các đô thị khác kiếm việc làm, sinh viên ra trường không thể tìm việc ở nông thôn. Điều này, làm cho tốc độ đô thị hóa cao hơn, góp phần làm giàu cho nông thôn, phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Bên cạnh mặt tích cực, thì lại phát sinh một số mặt tiêu cực: làm mất sự cân bằng giữa cung và cầu các dịch vụ đô thị, các chi phí xã hội đô thị tăng,..., thất nghiệp đô thị cũng gia tăng. Mặc dù, thị trường lao động ở Việt Nam rất dồi dào nhất là tại các thành phố lớn như: thành phố Hồ Chí Minh; đây có thể nói là ưu thế của Việt Nam trong việc phát triển kinh tế mọi lĩnh vực. Do đó, nguồn lao động để được tuyển vào làm việc cho Trung tâm rất nhiều. Nhưng vấn đề vướn mắc ở đây là dư mà thiếu. Vì vậy, số lượng nhân viên trước đây được tuyển dụng vào Trung tâm đúng chuyên môn nghiệp vụ Bưu chính Viễn thông – dịch vụ Datapost lại ít, và nếu có họ cũng rất ít hoặc chưa qua kinh nghiệm thực tế. Cho nên, sau quá trình tuyển dụng, Trung tâm phải sắp xếp người có kinh nghiệm hướng dẫn để nhân viên mới được đào tạo phục vụ tốt cho công việc của họ, đáp ứng được tiêu chuẩn của Trung tâm mong muốn. Môi trường văn hóa – xã hội: Văn hóa Việt Nam và một số thông lệ tại các doanh nghiệp buộc phải thực hiện để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau. Môi trường khoa học – kỹ thuật: Công nghệ cho phép các nhân viên trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế giới. Nền khoa học – kỹ thuật phát triển cho phép nhân viên làm việc hiển nhiên có đủ cái được và cái mất, nếu doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc thu hút nhân tài. Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên thuận lợi sẽ thu hút nguồn nhân lực đến làm việc tại các doanh nghiệp tại nơi đó. Môi trường tự nhiên chính là môi trường sống bao quanh con người, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống và sức khỏe con người. Toàn bộ nhân viên Trung tâm đều làm việc trong điều kiện hoàn toàn tốt, mỗi nhân viên đều được trang bị đầy đủ máy vi tính và dụng cụ làm việc. Môi trường thoáng mát, sạch sẽ, gọn gàng, luôn được bảo vệ an ninh. Để đảm bảo môi trường vệ sinh, điều kiện làm việc an toàn, công tác phòng chống cháy nổ được tốt, nhân viên ở mỗi phòng ban đều được tham gia học tập, trang bị đầy đủ kiến thức liên quan thông qua khóa đào tạo về “an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ”. 2.1.3.2. Môi trường vi mô: Khách hàng: Với thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, quyết liệt hơn, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng nâng cao, đòi hỏi nhiều sự lựa chọn, chất lượng dịch vụ cao nhưng với giá cước thấp, chính sách hậu mãi phải cao. Khách hàng sử dụng dịch vụ Datapost đều các doanh nghiệp lớn và vừa thường xuyên muốn truyền tải thông tin của mình đến với khách hàng. Hiện tại, khách hàng chủ lực của Datapost bao gồm 11 Viễn thông tỉnh, thành phố với số lượng trang in và giấy báo cước chiếm tỷ lệ đáng kể, cụ thể như sau: Bảng 2.1: Tình hình doanh thu 06 tháng đầu năm 2010 – 2011. STT Danh sách Khách hàng 6 tháng đầu của So sánh Năm 2010 (1) (đồng) Năm 2011 (2) (đồng) Tuyệt đối (đồng) (3) = (2) – (1) Tương đối (%) (3) / (1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Viễn thông Bà Rịa – Vũng Tàu Viễn thông Bến Tre Viễn thông Bình Dương Viễn thông Bình Phước Viễn thông Lâm Đồng Viễn thông Long An Viễn thông Đồng Nai Viễn thông Đồng Tháp TTTH - Viễn thông Đồng Nai Viễn thông Tây Ninh Trung tâm HTKH&QLC TTKT Vận chuyển C.ty Friesland Campina V.Nam C.ty Bảo hiểm nhân thọ DaiIchi Ngân hàng ANZ Các Bưu điện Trung tâm – huyện Tổng C.ty Bảo hiểm nhân thọ Số khách hàng lẻ còn lại 698.229.828 350.527.897 1.068.454.626 292.040.812 488.895.559 505.931.130 701.589.563 616.624.858 627.105.310 752.379.163 4.353.522.063 409.243.628 448.954.793 944.309.275 690.500.000 804.638.995 376.078.628 1.557.720.680 867.264.110 353.759.749 1.078.139.876 292.762.544 490.234.091 551.157.621 722.111.890 624.451.625 636.596.149 760.175.691 1.1797.598.530 780.864.700 532.503.254 706.175.691 708.749.149 1.124.761.220 230.633.493 1.251.701.117 169.034.282 3.231.853 9.685.251 721.732 1.338.532 45.226.491 20.522.328 7.826.767 9.490.840 7.796.529 (2.555.923.533) 371.621.072 83.548.461 (238.133.584) 18.249.149 320.122.226 (145.445.135) (306.019.563) 24,21 0,92 0,91 0,25 0,27 8,94 2,93 1,27 1,51 1,04 (58,71) 90,81 18,61 (25,22) 2,64 39,78 (38,67) (19,65) Tổng cộng: 15.686.746.805 13.509.640.500 (Nguồn: phòng Kinh doanh) Nhận xét: Hầu hết, doanh thu 06 tháng đầu năm 2011 so với năm 2010 đều tăng, chỉ có một số ít doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Datapost giảm, điển hình như: Viễn thông Bà Rịa – Vũng Tàu: tăng 169.034.282 đồng tương ứng 24,21%. Nguyên nhân: Số lượng giấy báo cước của Viễn thông tăng. Các hình thức quảng cáo dịch vụ của Viễn thông như: tờ rơi – quảng cáo gấp lồng chung với giấy báo cước, quảng cáo vào mặt sau giấy báo cước gia tăng. Trung tâm Khai thác Vận chuyển: tăng 371.621.072 đồng tương ứng 90,81%. Các Bưu điện Trung tâm – huyện: tăng 320.122.226 đồng tương ứng 39.78% Nguyên nhân: Trong năm 2011, Trung tâm đã có kế hoạch và đã thực thi được một số mặt hàng cung cấp nội bộ cho các Bưu điện Trung tâm và Trung tâm Khai thác Vận Chuyển như: Vật liệu, ấn phẩm nghiệp vụ Bưu chính Giấy A4 mang thương hiệu Datapost Decal các loại, băng keo các loại Với khả năng trên, Datapost có thể sẽ mở rộng thêm thị trường, cung cấp các mặt hàng trên đến các Bưu điện Tỉnh. Công ty Friesland Campina Việt Nam: tăng 83.548.461 tương ứng 18,61%. Nguyên nhân: công ty có nhiều chương trình tặng quà cho khách hàng thân thiết vào các dịp sinh nhật khách hàng, bằng việc gửi quà tặng đến với khách hàng thông qua dịch vụ chuyển phát tại Trung tâm Datapost. Trung tâm HTKH&QLC: giảm 2.3555.923.533 tương ứng 58,71% Nguyên nhân: Số lượng giấy báo cước của Trung tâm HTKH&QLC rất lớn (chiếm hầu hết các thuê bao cố định trên Tp.Hồ Chí Minh), với chi phí gấp lồng giấy báo cước hàng năm cao, nên Trung tâm cũng đã đầu tư các hệ thống máy gấp lồng, sản xuất phong bì, nên đã lấy lại số lượng giấy báo một số quận, huyện mà trước đây Trung tâm Datapost gấp lồng và chuyển phát. Điều này, khiến doanh thu của Trung tâm Datapost giảm một cách đáng kể. Công ty Bảo hiểm nhân thọ DaiIchi: giảm 238.133.584 đồng tương ứng 25,22%. Tổng công ty Bảo hiểm Nhân thọ: giảm 145.445.135 đồng tương ứng 38,67%. Nguyên nhân: Khách hàng sử dụng dịch vụ Bảo hiểm không còn tăng trưởng mạnh như vào các năm 2003 – 2007. Nhằm tiết kiệm chi phí, các công ty Bảo hiểm đã tặng quà đến khách hàng thông qua các đại lý Bảo hiểm tại địa phương khách hàng ở chứ không gửi chuyển phát qua đường Bưu điện. Tóm lại, khách hàng là một yếu tố quan trọng, bởi vì khách hàng là nguồn tạo doanh thu cho doanh nghiệp. Chính từ nguồn doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ chứng tỏ doanh nghiệp đã sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ được người tiêu dùng chấp nhận về mặt khối lượng, giá trị sử dụng, chất lượng và giá cả phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và sử dụng dịch vụ. Không những thế nguồn doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ này là nguồn vốn để doanh nghiệp trang trải các khoản chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, trả lương, trả thưởng, trích Bảo hiểm xã hội, nộp các khoản thuế theo luật định. Các đối thủ cạnh tranh: Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số lần bán hàng về sau. Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “cuộc chiến” giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước. 2.1.3.3. Môi trường nội bộ: Nề nếp tổ chức: Tất cả nhân viên trong Trung tâm đều làm việc hết mình, luôn hăng say trong công việc, khi chuyển sang công việc mới nhân viên luôn cố gắng học hỏi, khả năng thích ứng công việc của nhân viên tương đối tốt. Các nhân viên luôn có sự giúp đỡ lẫn nhau trong công tác nghiệp vụ, tạo được sự thân thiết và cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh đó, bầu không khí văn hóa của Trung tâm khá tốt, hòa đồng quan hệ giữa lãnh đạo và các cấp bộ phận bình đẳng, đúng chức trách, tin tưởng lẫn nhau. Đây là điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho những nhân viên được đào tạo, khi phòng ban của Trung tâm có nhân viên cử đi học, không gây nên sự xáo trộn. Nếu nhân viên phải học trong giờ làm việc cũng không đáng lo ngại, vì những nhân viên còn lại sẽ phân công giải quyết công việc, hỗ trợ với nhau đến mức có thể. Sứ mạng và mục tiêu của Trung tâm: Tháng 09/2011 vừa qua, Trung tâm đã đạt được mục tiêu đề ra về việc cấp Giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Ngoài mục tiêu đã đạt được trong việc cấp chứng nhân Iso vừa qua, và mục tiêu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đề ra cần hướng tới để đạt được. Trung tâm còn đưa ra mục tiêu đào tạo cần hướng tới nhằm cấp chứng nhân ISO 27001 là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý bảo mật thông tin (ISMS). Chính sách nhân sự của Trung tâm: Những chính sách về đãi ngộ, thăng tiến, chính sách đào tạo không được thực hiện rõ ràng, công bằng gây bất mãn cho nhân viên. Nếu chính sách đào tạo của Trung tâm không được thường xuyên quan tâm, nhân viên không có điều kiện để phát triển cá nhân, họ sẽ cảm thấy chán nản với công việc. Một số chính sách liên quan đến đào tạo nhân sự của Trung tâm đã được thực hiện là: Mọi nhân viên đều có cơ hội đào tạo phát triển công bằng và hợp lý. Nhân viên vẫn được trả lương theo quy định khuyến khích nhân viên học tập. Các chính sách về hỗ trợ chi phí đào tạo được thanh toán 100% là: + Trường hợp đào tạo do Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh cử đi học thuộc lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ. + Trường hợp đào tạo vận hành máy móc thiết bị phục vụ cho công tác làm việc. Yếu tố nhu cầu tâm sinh lý của nhân viên: Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người phân thành 5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự khẳng định mình. Với xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, mỗi cá nhân luôn luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu mới cho bản thân mình. Chính vì vậy, đòi hỏi Trung tâm phải tạo điều kiện để họ được đào tạo và phát triển năng lực của mình hơn nữa. Nhu cầu này của cá nhân ảnh hưởng khá nhiều đến việc lập kế hoạch đào tạo thông qua xác định nhu cầu đào tạo. Hiện tại, công tác đào tạo nhân sự của Trung tâm chưa thật sự chú ý đến sự ảnh hưởng của yếu tố này. Do đó, Trung tâm sẽ phải đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự, tạo điều kiện tối đa để phát huy năng lực tiềm tàng của các nhân viên và đạt mục tiêu của Trung tâm dễ dàng hơn. 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – năm 2010: Tình hình doanh thu: Thống kê tình hình doanh thu qua các năm như sau: Bảng 2.2: Tình hình doanh thu năm 2009 và năm 2010. Chỉ tiêu Năm 2009 (đồng) (1) Năm 2010 (đồng) (2) So sánh 2010/2009 Tuyệt đối (đồng) (3) = (2) – (1) Tương đối (%); (3) / (1) Doanh thu 27.085.365.343 32.574.413.375 5.489.048.032 20,27 Chi phí 23.690.172.630 29.821.697.730 6.131.525.100 25,88 Lợi nhuận 3.395.192.713 2.752.715.645 (642.477.068) (18,92) (Nguồn: phòng Kinh doanh) Tình hình sử dụng chi phí: Chi phí tại Trung tâm Datapost thống kê qua các năm như sau: Bảng 2.3: Tình hình chi phí cụ thể năm 2009 và năm 2010. STT Năm Tên chỉ tiêu 2009 (đồng) 2010 (đồng) 1 2 3 4 5 6 7 8 Chi phí tiền lương CBCNV Chi phí vật liệu Chi phí dụng cụ sản xuất Chi phí dịch vụ mua ngoài Chi phí bằng tiền khác Phân bổ chi phí chung Chi phí khấu hao TSCĐ Giá vốn phong bì bán ra, thanh lý 2.106.456.215 12.799.487.569 126.784.597 3.361.487.947 555.654.154 457.154.814 3.421.567.489 861.579.845 2.999.276.357 15.186.385.759 264.117.512 3.988.351.285 659.274.700 742.406.821 4.059.634.693 1.522.250.603 Tổng cộng: 23.690.172.630 29.821.697.730 (Nguồn: phòng Kinh doanh) Nhận xét: Nhìn vào bảng trên ta thấy: Về doanh thu: năm 2010 có tăng cao hơn năm 2009 là 5.489.048.032 đồng tương ứng 20,27% là do nhu cầu khách hàng về dịch vụ tăng, ngoài ra Trung tâm còn thu hút thêm được một số khách hàng mới như: Trung tâm thông tin di động khu vực II, Công ty Friesland Campina Việt Nam – Hà Nam, Ngân hàng ANZ…. Điều này chứng tỏ năm 2010 sản xuất đã có hiệu quả hơn và Trung tâm đã tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi và những chính sách chăm sóc khách hàng đã được quan tâm hơn trước. Về chi phí: năm 2010 cũng tăng cao hơn năm 2009 là 6.131.525.100 đồng tương ứng 25,88% chủ yếu là do chi phí vật liệu tăng cao, kế đến là giá vốn phong bì tăng, chi phí dụng cụ sản xuất và chi phí mua ngoài cũng tăng làm cho tổng chi phí tăng mạnh, kể cả chi phí tiền lương và chi phí bằng tiền khác cũng tăng lên. Vì thực tế hầu hết nguyên vật liệu đầu vào đều phải sử dụng hàng ngoại nhập nên giá rất cao, chẳng hạn như: keo, mực, giấy sản xuất phong bì, giấy in… Về lợi nhuận năm 2009 là: 3.395.192.713 đồng. Về lợi nhuận năm 2010 là: 2.752.715.645 đồng. Năm 2009 và năm 2010, đều có lợi nhuận; mặc dù doanh thu năm 2010 cao hơn năm 2009; nhưng lợi nhuận năm 2010 lại giảm so với năm 2009 là: 642.477.068 đồng tương ứng 18,92% là do chi phí tăng cao. Chi phí các nguồn nguyên vật liệu ngoại nhập tăng mạnh kéo theo các chi phí khác tăng theo như: giá vốn phong bì tăng; đồng thời do tình hình thị trường lạm phát cũng khiến chi phí tiền lương tăng; chi phí bảo trì, bảo dưỡng các máy móc thiết bị cũng tăng, trong khi giá bán ra không tăng. Điều này, khiến cho lợi nhuận năm 2010 giảm. 2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm: 2.2.1. Tình hình quản trị nhân sự tại Trung tâm: Về cơ cấu tổ chức: (Xem sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp) Cơ cấu tổ chức tại Trung tâm theo mô hình trực tuyến, Ban Giám đốc có thể chỉ đạo trực tiếp công tác của các bộ phận sản xuất và bộ phận chức năng. Cơ cấu này đã tạo ra sự bình đẳng trong quan hệ giữa các bộ phận. Ưu điểm của mô hình tổ chức của Trung tâm là bất kỳ thành viên nào của Trung tâm có thể biết thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình một cách chính xác, nên luôn xác định được nghĩa vụ của mình một cách mạch lạc và rõ ràng. Việc chỉ đạo công việc được chuyên môn hóa, được giao cho các trưởng bộ phận, do đó việc chỉ đạo sẽ đúng đắn hơn và khoa học hơn. Trung tâm tổ chức quản lý theo mô hình này tạo cho Trung tâm hoạt động một cách đồng bộ và nhịp nhàng. Các nhân viên dễ xác định được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình mà không phải bận tâm trước những trách nhiệm quá nhiều mâu thuẫn nhau giữa các cấp trên giao cho họ. Đồng thời người trưởng bộ phận cũng không phải quá bề bộn trước nhiều trách nhiệm công việc. Ma trận SWOT về nguồn nhân sự tại Trung tâm: MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (0) Sự hỗ trợ của máy móc thiết bị, kỹ thuật công nghệ hiện đại ngày càng nhiều, nên người lao động có điều kiện làm việc trong môi trường hiện đại. Nền kinh tế mở cửa, phá bỏ thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thông. Vì thế, người lao động có điều kiện làm việc và phát triển khả năng của mình. Các cấp lãnh đạo ngày càng quan tâm đến chế độ, chính sách đào tạo nhân viên. Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng cao. THÁCH THỨC (T) Môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, nhân viên dễ bị đào thải. Lực lượng lao động thay thế bổ sung còn hạn chế. Yêu cầu trình độ của nhân viên ngày càng cao để thích ứng với môi trường kinh doanh mới và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật. Cơ chế tuyển dụng còn chưa hoàn thiện làm cho nguồn lao động đầu vào được chọn chưa đảm bảo chất lượng. Khách hàng kỳ vọng ngày càng cao, đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải nhanh chóng, tiện lợi, chính xác. Thách thức từ chiến lược phát triển và chính sách đào tạo của đối thủ cạnh tranh. ĐIỂM MẠNH (S) Có một lực lượng lao động trẻ tuổi, tinh thần học hỏi, say mê làm việc, sáng tạo, năng động. Mục tiêu của Trung tâm: “luôn luôn duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008”. Có kinh nghiệm, có khả năng hoàn thành nhiệm vụ, tận tâm, tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau trong công việc và nhất là khả năng chịu đựng áp lực công việc và giải quyết vấn đề. Trình độ tay nghề nhân viên đang được nâng cao. Thời gian làm việc của nhân viên được tận dụng triệt để và làm theo công việc không kể giờ quy định làm việc. Phối hợp S/O ­ S1, S3 + O1, O2, O4: Tận dụng môi trường kinh doanh và nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh. ­ S2 + O2, O6, O7, O8: Xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, nâng cao năng suất lao động. ­ S4 + O4, O5: Cơ hội thăng tiến cho nhân viên. ­ S2, S5 + O3: Nhân viên có điều kiện phát huy khả năng làm việc. Phối hợp S/T ­ S1, S3, S5 + T1, T3: Phát huy thế mạnh nhân sự hiện có trước những áp lực cạnh tranh và khách hàng. ­ S1, S4 + T1, T3: Nhân viên từng bước khẳng định mình đáp ứng yêu cầu công việc. ­ S3 + T5: Cạnh tranh nhờ vào tinh thần làm việc của nhân viên. ­ S2 + T4: Với phương châm hoạt động của Trung tâm cũng như nhân viên: “đảm bảo chất lượng dịch vụ tối đa”. ĐIỂM YẾU (W) Nhân viên chưa đủ kinh nghiệm và kiến thức trong môi trường làm việc mới. Tỷ lệ lao động thời vụ (trực tiếp sản xuất) chưa qua đào tạo chuyên môn vẫn còn cao. Năng suất lao động, hiệu quả công việc chưa cao, chăm sóc và giao tiếp khách hàng còn hạn chế. Phối hợp W/O ­ W2 + O5, O6, O7: Nâng cao năng suất lao động thông qua các chính sách về nhân sự. ­ W1 + O1, O2: Tận dụng trang thiết bị công nghệ hỗ trợ nhân viên làm việc. ­ W2, W3 + O3, O4: Thông qua chính sách nhân sự giúp nhân viên nâng cao năng lực làm việc. Phối hợp W/T ­ W1 + T1, T3: Đào tạo đa kỹ năng để đối phó với môi trường cạnh tranh cao. ­ W3 + T4: Nâng cao kiến thức của nhân viên về chăm sóc và giao tiếp với khách hàng. ­ W2 + T3, T2, T5: Thực hiện các chương trình đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho nhân viên. Về nguồn nhân lực: Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Biểu đồ 2.1: Kết cấu lao động theo độ tuổi. Nhìn chung, nguồn nhân lực tại Trung tâm Datapost hầu hết là lực lượng trẻ, năng động sáng tạo, vừa có đội ngũ lao động trung niên, và đội ngũ lao động lớn tuổi (tuy không nhiều) nhưng tinh thần làm việc đầy nhiệt huyết hướng dẫn tận tình cho lớp trẻ nhiều kinh nghiệm quý báu góp phần xây dựng Trung tâm ngày càng vững mạnh hơn. Vì vậy việc kế thừa và phát huy thành quả của thế hệ trước luôn được phát huy tại Trung tâm. Nhân viên có tinh thần làm việc cao, trách nhiệm, niềm say mê và sáng tạo của những nhân viên mới tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp nhằm khẳng định mình đồng thời thể hiện là những con người đầy tinh thần học hỏi trao dồi kiến thức và tích lũy kinh nghiệm nâng cao trình độ chuyên môn. Đây là yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực giúp Trung tâm phát triển nhanh và mạnh, đồng thời có khả năng thích ứng tốt khi thị trường Bưu chính Viễn thông tự do cạnh tranh diễn ra. Mức độ cạnh tranh sẽ cực kỳ khốc liệt cùng với sự hội nhập ngày càng nhiều của các doanh nghiệp mới trong và ngoài nước vào thời gian tới, lực lượng lao động trẻ này đầy bản lĩnh, dám đương đầu với mọi thử thách. Nhưng cũng chính vì nguồn lực trẻ nên cũng tạo yếu điểm là họ có thể bị các Doanh nghiệp cùng ngành dựa vào lợi thế của mình thu hút nhân tài về phía họ. Nhân viên trẻ luôn khao khát học hỏi, phát triển cá nhân, họ rất dễ dàng rời bỏ Trung tâm nếu Trung tâm không quan tâm sâu sát đến mong muốn của nhân viên. Những kinh nghiệm còn non kém của nhân viên trẻ chưa thể đủ khả năng để chủ động giải quyết công việc, tình huống xảy ra và đối đầu với những khó khăn, sức ép của đối thủ tạo ra. Lao động trong độ tuổi 31-40 chiếm 22%, nhân viên thuộc độ tuổi này đã qua giai đoạn học hỏi kinh nghiệm. Họ đã tích lũy, trang bị kiến thức cho mình tương đối đầy đủ và vững chắc cho công việc. Vì thế, sự cống hiến và hiệu quả làm việc đạt mức khá cao. Đội ngũ lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ (5%). Đây là lượng lao động lớn tuổi nên sẽ nắm vững trình độ nghiệp vụ của Trung tâm, gắn bó với Trung tâm, có kinh nghiệm để hướng dẫn tốt cho nhân viên mới và còn yếu kém kỹ năng làm việc. Tuy nhiên, trong tương lai, lực lượng này sẽ đến giai đoạn nghỉ hưu không còn làm việc nữa, nên Trung tâm cần có chính sách dự trù về đào tạo lao động trong những năm sắp tới nhằm đáp ứng một lực lượng lao động có chuyên môn, lành nghề, có phẩm chất, làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại, vững vàng về quản lý kinh tế. Muốn vậy, biện pháp chủ yếu là đào tạo và đào tạo lại đội ngũ hiện có, đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. Ngoài ra, tại Trung tâm chưa có chính sách đãi ngộ, trọng dụng để khuyến khích người lao động. Vấn đề tiền lương cũng là một vấn đề hết sức quan trọng, vì thế cần có sự thay đổi trong quy chế phân phối thu nhập. Cơ cấu lao động theo trình độ: Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo trình độ năm 2011. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ (trung cấp chiếm 44%) tương đối cao, đa phần nhân viên đều đã qua trường lớp đào tạo, học tập. Lực lượng lao động của Trung tâm có trình độ kỹ thuật cao, có khả năng tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ thuật. Đây là thế mạnh của Trung tâm. Tuy nhiên, cũng cần có sự chú trọng đến công tác đào tạo đặc biệt là thường xuyên đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công việc. Trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ lệ tương đối cao (cao đẳng chiếm 16%, đại học chiếm 34%) do hiện nay đã có nhiều nhân viên tự nâng cao trình độ và do cơ chế học tập ngày càng được mở rộng. Cơ cấu lao động theo loại hình: Nguồn lao động chính thức: Là lực lượng lao động chuyên chính có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc. Là nguồn lao động được ký kết hợp đồng lao động trực tiếp với Giám đốc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh, dưới dạng không xác định thời hạn và có thời hạn. Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo loại hình lao động. Lực lượng lao động chính thức bao gồm: + Lao động gián tiếp là lực lượng lao động thuộc khối chức năng bao gồm các phòng: phòng Tổng hợp, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Kỹ thuật. + Lao động trực tiếp là lực lượng lao động thuộc khối sản xuất tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng bao gồm các đơn vị: Xưởng sản xuất, Bưu cục Khai thác. Nguồn lao động thời vụ (lao động thuê khoán): Là lực lượng lao động phổ thông hỗ trợ trực tiếp cho các đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh như: + Công việc tại Xưởng sản xuất: in ấn giấy báo cước. + Công việc tại Bưu cục Khai thác: kiểm đếm giấy báo cước, đóng túi, gấp lồng thủ công các loại giấy báo cước, thư mời, thư ngỏ, thư quảng cáo…, đóng hàng. Là nguồn lao động được ký kết hợp đồng lao động trực tiếp với Giám đốc Trung tâm với thời hạn 03 tháng) dao động từ 55 đến 65 người (định mức là 60 người) làm việc vào đợt cao điểm từ ngày 02 đến ngày 13 hàng tháng; sau đó, chỉ còn khoảng 10 đến 20 người lao động thời vụ làm việc cho nửa tháng còn lại với nhiệm vụ Khai thác Bưu chính. Cơ cấu lao động theo loại khối: Lực lượng lao động khối chức năng (khối quản lý) chiếm 18% (lực lượng lao động chính thức) trong tổng số lao động Trung tâm còn lại khối sản xuất chiếm 82% (bao gồm cả hai nguồn: lực lượng lao động chính thức và lao động thời vụ). Biểu đồ 2.4: Kết cấu lao động theo khối. Lực lượng lao động khối chức năng bao gồm các phòng: Ban Giám đốc, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Tổng hợp, phòng Kỹ thuật. Lực lượng lao động khối sản xuất bao gồm: Bưu cục Datapost, Xưởng sản xuất. Xét theo giới tính: Bảng 2.4: Số lượng lao động theo giới tính. Giới tính Năm 2011 (người) Tỷ trọng (%) * Số lượng lao động chính thức: - Nam - Nữ * Số lượng lao động thời vụ: - Nam - Nữ 33 17 34 26 66 34 57 43 Nguồn: phòng Tổng hợp Đối với số lượng lao động chính thức: nhìn chung số lao động nam nhiều chiếm tỷ trọng cao (chiếm 66%) nguyên nhân là do hoạt động sản xuất của Trung tâm hầu như là vận hành thiết bị máy móc (máy gấp lồng, máy cắt phôi, máy sản xuất phong bì) nên lực lượng lao động chủ yếu là nam. Còn lao động nữ chiếm tỷ trọng 34% một số tập trung ở Bưu cục Khai thác, số còn lại là lao động gián tiếp tập trung ở khối chức năng. Đối với số lượng lao động thời vụ: số lao động nam chiếm tỷ trọng cao (57%) hơn số lao động nữ (43%) do tính chất công việc. Điển hình như: khâu in ấn, đóng túi dành cho đối tượng nam, khâu đếm, khai thác sản xuất dành cho đối tượng nữ. 2.2.2. Hoạch định công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm: 2.2.2.1. Quá trình hoạch định nhân sự: Đây là đơn vị con trực thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh cho nên đối với các nhân sự chủ chốt của Trung tâm như: Giám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng, trưởng các đơn vị là do Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh căn cứ vào nguồn lực lao động hiện có của Bưu điện xét khả năng trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu công việc của đương sự; qua sự đề xuất của phòng Tổ chức lao động Bưu điện thành phố, từ đó được sự đồng ý của Giám đốc Bưu điện thành phố, phòng Tổ chức ra quyết định giao nhiệm vụ mới cho viên chức với thời gian bổ nhiệm (của các chức danh: Giám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng, trưởng các đơn vị) là ba năm kể từ ngày nhận nhiệm vụ. Các quyết định về chức danh này sẽ do phòng Tổ chức Bưu điện thành phố lập và do Giám đốc Bưu điện thành phố ký duyệt. Trên thực tế, tại Trung tâm không có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực chỉ khi có sự thay đổi về nhân sự điều hành Trung tâm (Giám đốc). Từ đó, với sự điều hành của Giám đốc Trung tâm mới, việc thành lập các bộ phận, phòng ban chức năng và sản xuất, phân bổ nhân sự và số lượng nhân sự, thay đổi cơ cấu tổ chức của Trung tâm là do Giám đốc quyết định nhưng phải báo cáo bằng văn bản (phòng Tổng hợp lập văn bản) với phòng Tổ chức lao động và thông qua phòng Tổ chức báo cáo đến Giám đốc Bưu điện thành phố. Đối với các chức danh: phó đơn vị, trưởng Bưu cục (thời gian bổ nhiệm là ba năm) Giám đốc Trung tâm là người đề xuất nhưng phải được sự đồng ý của Giám đốc Bưu điện thành phố thông qua phòng Tổ chức lao động. Các quyết định này sẽ do phòng Tổng hợp lập và do Giám đốc Trung tâm ký duyệt căn cứ vào sự đồng ý ký duyệt của Giám đốc Bưu điện thành phố trên tờ trình (đề xuất nhân sự) của Trung tâm. Trong quá trình thay đổi cơ cấu lao động tại Trung tâm sẽ xảy ra một số trường hợp sau: + Trong trường hợp tuyển dụng: Dựa vào văn bản đề xuất của Trung tâm, phòng Tổ chức sẽ xem xét lại nguồn nhân lực xem đề xuất có hợp lý hay không?. Nếu không hợp lý, phòng Tổ chức sẽ bác bỏ đề xuất trên bằng cách phúc đáp bằng văn bản gửi lại cho Trung tâm; nếu hợp lý phòng Tổ chức sẽ đưa ra 02 phương án: một là điều chuyển nhân sự nội bộ từ các đơn vị trực thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh hoặc từ các phòng ban Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh, hai là kết hợp cùng Trung tâm tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài (có thể tuyển chọn ngay chính nhân sự cần tuyển dụng từ nguồn lao động thời vụ đang công tác tại Trung tâm nếu hội đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu). + Trong trường hợp điều chuyển nhân sự nội bộ Trung tâm: phòng Tổng hợp xem xét trình độ, năng lực, khả năng đáp ứng công việc của nhân sự nào phù hợp cần điều chuyển từ khối sản xuất. Khi được sự đồng ý của Giám đốc, phòng Tổng hợp sẽ ra quyết định điều chuyển nội bộ đối với CB-CNV. + Trong trường hợp kiêm nhiệm: là những người có thời gian công việc không tới tám giờ trong ngày, những người này sẽ đảm nhận thêm một số công việc ngoài phần việc chuyên môn theo lệnh thống nhất của Ban lãnh đạo, nhằm giải quyết một số công việc quá tải của nhân viên khác. Nguồn lao động thời vụ: Trưởng Xưởng sản xuất và Bưu cục dựa vào lệnh sản xuất BM01/TT-7.01 của phòng Kinh doanh lập; từ đó, lập kế hoạch phân công khối lao động chính thức trực tiếp và thời vụ thực hiện đơn hàng. Trong trường hợp khối lao động chính thức trực tiếp và thời vụ không đủ nhân lực đáp ứng đơn hàng theo thời gian yêu cầu của phòng Kinh doanh thì Trưởng Xưởng sản xuất và Bưu cục lập phiếu đề nghị cung ứng nhân lực BM08/TT-6.01 nộp về phòng Tổng hợp. Phòng Tổng hợp căn cứ nhu cầu trên phiếu BM08/TT-6.01 đồng thời so sánh định mức lao động. Nếu việc đề nghị cung ứng nhân lực hợp lý, phòng Tổng hợp triển khai việc tuyển dụng lao động thời vụ đáp ứng yêu cầu của các đơn vị thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của phòng Kinh doanh cũng như của cả Trung tâm. 2.2.2.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm: Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng qua các năm. Chỉ tiêu Năm 2010 (người) Năm 2011 (người) * Số lượng lao động chính thức: - Số lao động trực tiếp tuyển dụng * Số lượng lao động thời vụ: - Số lao động trực tiếp tuyển dụng 40 0 40 0 50 10 60 20 (Nguồn: phòng Tổng hợp) Qua bảng 2.7 ta thấy: Nguồn lao động chính thức: năm 2011, số lao động trực tiếp tăng thêm 10 người để bổ sung cho Bưu cục Datapost; nguyên nhân là do Trung tâm triển khai thêm một số dịch vụ Bưu chính cộng thêm như: dịch vụ EMS, dịch vụ VE, dịch vụ báo phát, dịch vụ ghi số đối với dịch vụ Datapost, sản xuất phong bì nội bộ, phong bì bán ra ngoài. Trong đó, có 6 nhân sự nữ phân bổ cho Bưu cục Khai thác và 4 nhân sự nam phân bổ cho Xưởng sản xuất. Nguồn lao động thời vụ: số lượng lao động trực tiếp năm 2011 tăng 20 người nguyên nhân là do đa số các đơn đặt hàng đều nhằm vào đầu tháng là đợt cao điểm gấp lồng giấy báo cước cho các Viễn thông tỉnh. Điều này, khiến Xưởng sản xuất và Bưu cục phải tăng thêm người để phân bổ công việc sao cho hàng hóa lưu thoát một cách nhanh chóng với chất lượng cao. 2.2.3. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm: 2.2.3.1. Nguồn tuyển dụng nhân sự: Nguồn lao động chính thức: Thân nhân, người quen của cán bộ - công nhân viên trong Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh: CB-CNV trong Bưu điện khi biết Trung tâm có nhu cầu ở các vị trí, họ giới thiệu cho thân nhân và người quen cuả họ vào Trung tâm để làm. Người lao động từ nguồn này có ưu điểm là dễ thích ứng nhanh với công việc và với công ty do có sự hướng dẫn nhiệt tình từ người quen hoặc thân nhân của họ, dễ tin cậy. Mặc dù, người lao động từ nguồn đủ trình độ chuyên môn nhưng lại không có kinh nghiệm, do đó cần phải được đào tạo lại. Nguồn lao động thời vụ: Chủ yếu từ các trường trung học chuyên nghiệp Khai thác Bưu chính. Các trường này sẽ thông tin đến sinh viên, thứ nhất vừa tạo được điều kiện kinh tế cho những sinh viên khó khăn có nhu cầu làm việc, thứ hai sinh viên sẽ có kinh nghiệm làm việc khi ra trường. Thân nhân, người quen của nhân viên trong công ty, kể cả người thân quen của lao động thời vụ. Khi Trung tâm có nhu cầu, họ sẽ giới thiệu bạn bè, người thân quen vào làm việc mặc dù công việc không dài lâu mà chỉ là vài ngày. Hầu hết, nguồn lao động thời vụ này không có trình độ chuyên môn cao; vả lại đây là công việc lao động chân tay nên không cần trình độ cao, tối thiểu là tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên. Đây là môi trường làm việc tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho sinh viên, nhưng lại không mang lại hiệu quả cao cho Trung tâm vì số lao động này không có kinh nghiệm, nguồn lao động này chỉ giải quyết nhất thời những đơn hàng lớn cùng một thời điểm. 2.2.3.2. Trình tự và hình thức tuyển dụng nhân sự: Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm được thực hiện qua các bước như sau: Xác định nguồn tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng. Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Thử việc Không đạt ngưng Đánh giá kết quả Đạt Ký kết hợp đồng Sơ đồ 2.3: quy trình tuyển dụng tại Trung tâm. Nguồn lao động chính thức: Bước 01: xác định nguồn tuyển dụng, thông báo tuyển dụng. Dựa vào kế hoạch sản xuất – kinh doanh, phương hướng hoạt động của Trung tâm hàng năm, định hướng của Ban Giám Đốc Trung tâm về phát triển nguồn nhân lực, trưởng các đơn vị có trách nhiệm xác định nhu cầu cung ứng nhân lực cho đơn vị mình và lập phiếu : + Phiếu đề nghị cung ứng nhân lực TT-6.01/BM21 (năm /đột xuất). Khi có nhu cầu tuyển dụng dựa trên phiếu BM21/ TT-6.01, phòng Tổng hợp liên hệ với các tổ chức bên ngoài (thông qua Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh hay người thân quen ở Trung tâm) có liên quan đến yêu cầu cung ứng nhân lực của các đơn vị để tuyển chọn. Bước 02: Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ. Phòng Tổng hợp sẽ kiểm tra hồ sơ dự tuyển. Bộ hồ sơ dự tuyển bao gồm: + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch + Giấy khám sức khỏe + Bản sao các văn bằng, chứng chỉ (đã công chứng). Phòng Tổng hợp của Trung tâm sẽ lọc bớt các ứng viên nào không đạt yêu cầu dự tuyển dựa vào văn bằng, chứng chỉ trong bộ hồ sơ dự tuyển. Bước 03: phỏng vấn. Phòng Tổng hợp lập và gửi phiếu mời ứng viên lần 1 (TT-6.01/BM10) được chọn đến Trung tâm để phỏng vấn. Đây là bước quan trọng nhất giúp Trung tâm kiểm tra những ứng viên đã qua bước khảo sát hồ sơ dự tuyển, qua bước này phòng Tổng hợp xác thực được ngoại hình, tác phong, tư cách ứng xử, kiểm tra lại những kiến thức cơ bản, khả năng, sự năng động, giải quyết các vấn đề trong công việc bằng cách trả lời các câu hỏi trực tiếp. Mục đích khác nữa là: + Bổ sung một số vấn đề mà trong bộ hồ sơ chưa phản ánh đầy đủ. + Thỏa thuận với ứng viên những điều kiện cơ bản về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trước khi tuyển dụng. Bước phỏng vấn này tiếp tục loại bỏ những ứng viên nào không đạt yêu cầu. · Trường hợp tuyển dụng cán bộ quản lý, kỹ sư, chuyên viên: việc phỏng vấn ứng viên do Ban Lãnh đạo Trung tâm trực tiếp thực hiện. · Đối với trường hợp tuyển dụng công nhân trung cấp kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ: trưởng đơn vị có nhu cầu hoặc trưởng phòng Tổng hợp trực tiếp phỏng vấn . Bước 04: thử việc. Căn cứ kết quả chọn những ứng viên đạt yêu cầu (Phiếu phỏng vấn ứng viên TT-6.01/BM24) sau khi được Trưởng các đơn vị hoặc ban Lãnh đạo Trung tâm phỏng vấn, phòng Tổng hợp thực hiện: Lập, gởi phiếu mời ứng viên lần 2 (TT-6.01/BM10) đến Trung tâm thử việc trong thời gian qui định của luật định và theo sự thoả thuận thông qua hợp đồng thử việc. Lập chương trình thử việc cho ứng viên TT-6.01/BM12 dựa trên bộ tiêu chuẩn chức danh công việc Trung tâm và có tham khảo ý kiến của Trưởng đơn vị sử dụng. Trong thời gian thử việc, người lao động bắt buộc phải ký hợp đồng lao động dưới hình thức thuê khoán do Giám đốc Trung tâm ký, đây là thủ tục bắt buộc nhằm đảm bảo quyền và nghĩa vụ của đôi bên. Bước 04: đánh giá kết quả. Thời gian thử việc do trưởng đơn vị tiếp quản nhân viên mới quyết định. Sau thời gian thử việc, trưởng đơn vị lập phiếu nhận xét và đánh giá nhân viên (BM13/TT – 6.01). Bước 05: ký kết hợp đồng. Căn cứ kết quả trên phiếu nhận xét và đánh giá nhân viên nhân viên (BM13/TT – 6.01), phòng Tổng hợp lập văn bản trong các trường hợp sau: + Nếu Trưởng đơn vị không đồng ý, phòng Tổng hợp không ký tiếp hợp đồng lao động chính thức. + Nếu Trưởng đơn vị đồng ý, phòng Tổng hợp lập tiếp hợp đồng lao động chính thức nhưng do Giám đốc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh ký với thời hạn xác định 01 (một) năm. Nhận xét: Qua công tác tuyển dụng nêu trên của Trung tâm, ta thấy: mặc dù có nhiều bước để tiến tới được việc ký kết hợp đồng lao động, nhưng do nguồn tuyển dụng chủ yếu là tìm kiếm người thân quen trong nội bộ Trung tâm và Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh. Nên việc chọn ra được người đáp ứng công việc rất ít, lại tốn nhiều chi phí cho việc thử việc người lao động, bởi vì các ứng viên thường là những người chưa có việc làm nên không có kinh nghiệm, cần phải có thời gian họ mới thích nghi với môi trường của Trung tâm. Nguồn lao động thời vụ (thời gian lao động từ 01 – 03 tháng, tại thời điểm tháng hiện tại): Dựa vào kế hoạch sản xuất – kinh doanh, lệnh sản xuất BM01/TT-7.01 do phòng Kinh doanh lập, trưởng các đơn vị (Bưu cục và Xưởng) lập phiếu : + Phiếu đề nghị cung ứng nhân lực TT-6.01/BM21 (năm /đột xuất). Khi có nhu cầu tuyển dụng dựa trên phiếu BM21/ TT-6.01, phòng Tổng hợp liên hệ với các tổ chức bên ngoài (hay người thân quen ở Trung tâm) có liên quan đến yêu cầu cung ứng nhân lực của các đơn vị để đáp ứng nhu cầu thực hiện đơn hàng. Tuỳ theo tình hình thực tế nhu cầu nhân sự tại các đơn vị, phòng Tổng hợp thực hiện việc tuyển dụng và chuyển giao số lao động phổ thông được chọn cho các đơn vị có nhu cầu lao động. Trước khi làm việc, số công nhân thời vụ được trưởng đơn vị trực tiếp quản lý thực hiện công tác hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ cơ bản, kiểm tra tay nghề (nếu cần) và đánh giá phù hợp với yêu cầu vị trí công việc dự kiến được bố trí. Phòng Tổng hợp lập hợp đồng lao động thời vụ theo luật định cho số lao động thời vụ được chọn vào làm việc chính thức. Vì đây là lực lượng lao động phổ thông nên việc tuyển dụng không cần đáp ứng theo trình độ chuyên môn của công việc mà chỉ cần sự chăm chỉ, đạt hiệu quả công việc được giao. 2.2.4. Thực trạng đào tạo và sử dụng nhân sự tại Trung tâm: 2.2.4.1. Thực trạng đào tạo nhân sự tại Trung tâm: Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Trung tâm là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên Trung tâm và Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Quá trình đào tạo nhân sự lực lượng lao động chính thức cũng như lực lượng thời vụ vì lực lượng lao động nào cũng là nguồn lao động trực tiếp sản xuất do đó, cần phải nắm vững quy trình thao tác, vận hành, an toàn bảo hộ