Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần điện máy Miền Bắc

Lời mở đầu Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Công ty em thấy công tác này được Công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, do còn có một vài khó khăn cho nên Công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định trong công tác quản trị nhân sự. Vì vậy, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự 1. Khái niệm - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên…cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. - Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự * Vai trò Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: + Vai trò thể chế. + Vai trò tư vấn. + Vai trò dịch vụ. + Vai trò kiểm tra. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức. * Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của Công ty. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên. Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc. Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên. Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên. Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự. Phối hợp các hoạt động về nhân sự. Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng…. Lưu trữ và bảo quản hồ sơ mật. II. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý nhân sự 1. Môi trường bên ngoài - Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lược lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên. - Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hoá” và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Đặc thù văn hoá-xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau(giới tính, đẳng cấp…). - Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 2. Môi trường bên trong - Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. - Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho các chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. - Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành Công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng tới việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý. - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cũng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). III. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này bao gồm ba bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. 2. Phân tích công việc và tuyển dụng * Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức. Nó ghi nhận và mô tả mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc được giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. * Tuyển dụng Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. - Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. - Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết. - Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hoà nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ. 3. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt. Các bước tiến hành thông thường là: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể. Lựa chọn các phương pháp thích hợp. Lựa chọn các phương tiện thích hợp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: + Đào tạo mới đầu nhận việc. + Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học. + Đào tạo cho công việc tương lai. 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của một nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của Công ty. Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên… giúp cho nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước: Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc. Huấn luyện những người làm công tác đánh giá. Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp. Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. 6. Tương quan nhân sự Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các bước quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. * Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của một nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của Công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác. * Cho nghỉ việc Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. * Xin thôi việc Ngay cả khi Công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau: + Họ không thấy có cơ hội thăng tiến trong công ty. + Họ không được cấp trên quan tâm chú ý. + Họ không hợp với đồng nghiệp. + Công việc quá nhàm chán, đơn điệu. + Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn. + Bất mãn. + v.v.. * Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức. * Thăng chức Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái “tôi” được thăng hoa. * Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều Công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hoá công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dạng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. * Về hưu Có hai tâm lý về hưu: Một là do tuổi tác sức khoẻ, có người thường làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn. ở trên là phần tóm tắt lý luận về QLNS của doanh nghiệp. Chúng ta chuyển sang xem xét và đánh giá tình hình kinh doanh và những hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc trong chương II. Chương II Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. I. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà Nội trực thuộc Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh là doanh nghiệp được thành lập theo quyết định số 617/TM-TCCB ngày 20/7/1996 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, có tư cách pháp nhân thực hiện hạch toán kinh tế độc lập có con dấu riêng. Ngày 11/5/1999 Bộ Thương Mại đă có quyết định số 0548/1999/QĐ/BTM về việc: Chuyển giao cửa hàng vải sợi may mặc và toàn bộ cơ sở vật chất hiện có tại khu vực số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ thuộc Công ty Vải sợi may mặc miền Bắc sáp nhập với Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh. Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản tại Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Ba Đình, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, được sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước. Ngày 29/9/2003 theo quyết định số 1219/2003/QĐ-BTM của Bộ trưởng Bộ Thương mại phê duyệt phương án Cổ phần hoá và chuyển doanh nghiệp Nhà nước Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh thành Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp do Quốc hội Nước Cộng hoà xă hội chủ nghĩa Việt Nam khoá V kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999. 2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty Mua bán: Các sản phẩm thuộc ngành điện tử, điện máy, điện lạnh, điện gia dụng, thiết bị văn phòng, thủ công mỹ nghệ, hàng mỹ phẩm, thực phẩm công nghệ, vải sợi may mặc, văn phòng phẩm, hàng tiêu dùng, sản xuất gia công lắp ráp, máy móc thiết bị phụ tùng, tư liệu sản xuất hàng tiêu dùng, hàng trang trí nội thất… Xuất nhập khẩu: Các mặt hàng điện tử, điện lạnh, khí cụ điện, máy vi tính, hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp, nông lâm, thuỷ sản. Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng hoá, dịch vụ kho. Các ngành nghề kinh doanh khác được quyết định đặc biệt của cổ đông thông qua và được đăng ký tại cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Trụ sở đăng ký của Công ty tại: Số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ - Ba Đình - Hà Nội Tên giao dịch quốc tế là: North Machinery and Electronics Appliance Join Stock Co. ( Tên viết tắt TODIMAX-JSC ) 3.Chức năng nhiệm vụ của Công ty Chức năng: - Tạo tư cách pháp nhân và tư cách pháp lý để các bộ phận có điều kiện tốt nhất cho hoạt động kinh doanh. - Cung cấp nguồn vốn, hàng hoá thoả mãn nhu cầu kinh doanh trên cơ sở đúng mục đích và quy chế của đơn vị. - Kiểm tra, giúp giải quyết các khó khăn phát sinh của các đơn vị. Nhiệm vụ: - Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc được thành lập nhằm nắm bắt nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng của các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trường, mạng lưới tiêu thụ. Gắn kết các doanh nghiệp sản xuất-dịch vụ trong và ngoài nước để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát nguồn hàng tiêu thụ trong Công ty. - Nghiên cứu nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức lực lượng hàng hoá phong phú đa dạng về cơ cấu, chủng loại chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu thị trường trong nước. - Phát triển Công ty trên cơ sở khai thác, tận dụng mọi tiềm năng về con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, lợi thế mô hình của Công ty Cổ phần nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, tiến tới ổn định phát triển thêm nhiều mặt hàng, đầu tư mở rộng thị trường trong và ngoài nước, tổ chức thêm cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. - Huy động vốn từ các đối tác bên ngoài nhằm thu hút tiềm lực về vốn, công nghệ, thị trường. Tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên trong Công ty được phát huy năng lực và có thu nhập cao, ổn định. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả, tạo việc làm ổn định, tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nước. Đảm bảo hài hoà lợi ích Nhà nước - Doanh nghiệp - Nhà đầu tư và người lao động trong Công ty. 4. Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của C.ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng kế hoạch XNK Phòng tổ chức và hành chính Phòng kế toán Siêu thị tầng 1,2 Trung tâm kinh doanh dịch vụ CH kinh doanh Phan Bội Châu CH Kinh doanh Nguyễn Công Trứ * Hội đồng quản trị: Có quyền quyết định chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược trên cơ sở Đại hội đồng cổ đông thông qua, đề xuất mức cổ tức chi trả hàng năm… Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi miễn Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý khác. * Ban Giám đốc: Gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc được Hội đồng quản trị đề cử, Giám đốc là người quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu các trách nhiệm: Trước pháp luật Nhà nước, Hội đồng Quản trị, Cổ đông về mọi mặt hoạt động của Công ty quản lý, sử dụng khai thác vốn và tài sản do các Cổ đông giao cho.Trước tập thể CB-CNV về việc làm, thu nhập, chính sách chế độ Nhà nước và Hội đồng Quản trị đối với người lao động. Là đại diện pháp nhân của Công ty. Hai Phó Giám đốc có nhiệm vụ quản lý-điều hành việc của đơn vị khi đã được Giám đốc phân công chức năng nhiệm vụ cụ thể và làm tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực được phân công. * Chức năng của các bộ phận: * Phòng Tổ chức Hành chính: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nhân sự, bố trí sắp xếp, tuyển chọn nhân viên, quản lý con dấu của Công ty, xét duyệt bình bầu, khen thưởng thi đua, bảo vệ tài sản của Công ty, tham mưu về tiền lương nhân sự cho ban giám đốc. * Phòng Kế toán tài chính: Thực hiện chức năng quản lý vốn và tài sản của doanh nghiệp và có trách nhiệm: - Làm tham mưu cho Giám đốc trong nguyên tắc quản lý, sử dụng vốn và tài sản của Công ty nhằm bảo toàn và tăng trưởng vốn để phục vụ sản xuất-kinh doanh đạt hiệu quả cao. - Tổ chức thực hiện tốt chế độ hạch toán kế toán tài chính theo luật kế toán. Phản ánh kịp thời tình hình sử dụng, biến động tài sản, vốn trong quá trình kinh doanh, phải chính xác, trung thực, kịp thời cho Giám đốc Công ty theo định kỳ tháng, quý, năm. - Chấp hành chế độ nộp ngân sách thuế và các nghĩa vụ đối với Nhà nước theo luật pháp hiện hành. -Tổ chức tốt hệ thống kế toán để quản lý về mặt tài chính ở tất cả mọi khâu trong Công ty, thực hiện tốt các chế độ báo các định kỳ. *Phòng Kế hoạch kinh doanh-xuất nhập khẩu: - Thu thập thông tin, tham mưu cho Giám đốc nắm vững nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng kế hoạch kinh doanh sản xuất và định hướng phát triển của Công ty, báo cáo thống kê tình hình thực hiện cho yêu cầu của đơn vị và ban ngành liên quan. - Tổ chức mạng lưới kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, phục vụ đến tận tay người tiêu dùng, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường. Trực tiếp tính toán từng phương án kinh doanh mang lại hiệu quả cho đơn vị và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về phương án và hợp đồng đã ký. - Trực tiếp triển khai hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu đúng theo quy định của Nhà nước về luật thương mại và thông lệ quốc tế quy định không để sơ hở, sai sót trong các hợp đồng ngoại, kể cả uỷ thác cho đơn vị bạn nếu có nhu cầu. - Tham mưu cho Giám đốc xây dựng đề án hợp tác liên kết mở rộng khách hàng-mặt hàng kinh doanh. Đồng thời phối hợp với các phòng ban và các đơn vị trực thuộc, trực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Nắm vững nhu cầu thị trường. Thu nhập các thông tin liên quan để sản xuất kinh doanh, phản ánh kịp thời cho Lãnh đạo Công ty để ra quyết định quản lý được chuẩn xác. * Siêu thị điện máy số 5 Điện Biên Phủ: - Là nơi trưng bày, giới thiệu, tổ chức bán buôn và bán lẻ các mặt hàng chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng với chất lượng phục vụ tốt nhất bảo đảm uy tín của Công ty… Siêu thị có các tổ dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành bảo trì sản phẩm bán ra. - Được sự uỷ quyền của Giám đốc trong việc liên kết kinh doanh, hợp tác với các thành phần kinh tế, tổ chức khai thác nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường, phong phú về chủng loại, có chất lượng cao. * Trung tâm kinh doanh dịch vụ( Câu lạc bộ những người bạn): Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng hoá, dịch vụ kho. * Cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ: Là nơi tổ chức bán buôn, bán lẻ các mặt hàng được phép kinh doanh theo điều lệ của Công ty quy định phương thức kinh doanh và giá mua- bán phù hợp với nhu cầu của thị trường. 5. Một số kết quả hoạt động sản cuất của Công ty trong trong thời gian qua: Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu Đơn vị tính 2001 2002 2003 2002/2001 2003/2002 Mức Chênh % Mức Chênh % Doanh thu Triệu đồng 106. 053 206. 045 270. 098 99.992 1,94 64. 053 1,31 Chi phí Triệu đồng 106. 032 205. 942 269.913 99.910 1,94 63. 971 1,31 Lợi nhuận Triệu đồng 21 103 185 82 4,9 82 1,79 Nộp ngân sách Trệu đồng 17. 484 29. 713 31. 561 11. 689 1,66 2,38 1,08 Tổng số LĐ Người 85 110 139 25 1,29 29 1,26 Lương BQ/người/th Nghìnđồng 840 854 1. 184 14 1,016 330 1,38 * Nhận xét và đánh giá: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức kinh tế nào cũng đều dựa trên ba yếu tố chính là doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Là một doanh nghiệp đang trên đà phát triển, trong những năm gần đây bộ mặt Công ty đã có nhiều thay đổi lớn. Công ty luôn mở rộng hình thức kinh doanh mua bán trao đổi xuất nhập khẩu hàng hoá, luôn hợp tác với các tổ chức cá nhân, tổ chức kinh tế, trong nước và ngoài nước để đầu tư trang thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ. Bên cạnh đó, Công ty đã thường xuyên đa dạng hoá các mặt hàng và tạo lập được mạng lưới khách hàng đông đảo, thường xuyên và ổn định lâu dài, tiến tới thâm nhập được vào các thị trường mới. Lãnh đạo Doanh nghiệp là những nhà kinh doanh có năng lực, năng động và nhạy bén, luôn tìm mọi biện pháp huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, phục vụ tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh với mục tiêu đề ra là lợi nhuận năm nay cao hơn năm trước. Công ty luôn chấp hành vượt mức kế hoạch Nhà nước giao. Qua những số liệu trên cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong ba năm qua đạt kết quả tốt, doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể là: * Về doanh thu Năm 2002 so với năm 2001 doanh thu tăng 99.992 triệu đồng tương đương với mức tăng 1,94%. Năm 2003 so với năm 2002 doanh thu tăng 64.053 triệu đồng tương đương với tốc độ tăng 1,31%. * Về chi phí và lợi nhuận: Bên cạnh việc gia tăng về doanh thu thì chi phí và lợi nhuận của Công ty cũng gia tăng tương ứng. Năm 2002 so với năm 2001 chi phí tăng thêm 99.910 triệu đồng tương đương 1,94% và lợi nhuận tăng từ 21 triệu đồng lên 110 triệu đồng hay tăng thêm 4,9%. Năm 2003 so với năm 2002 chi phí tăng thêm 63.971 triệu đồng tương đương 1,31% và lợi nhuận tăng từ 103 triệu lên tới 185 triệu đồng hay tăng thêm 1,79%. Chi phí luôn gắn liền với hiệu quả, để kinh doanh có hiệu quả các Doanh nghiệp phải dữ chi phí ở mức hợp lý so với kết quả thu được. Việc gia tăng chi phí kinh doanh của Công ty trong ba năm qua là hợp lý vì doanh thu của Công ty cũng liên tục tăng trong cùng thời kỳ. Ngoài ra chi phí tăng còn do việc gia tăng của lực lượng lao động trong Công ty và mức lương bình quân của một nhân viên trong Công ty cũng không ngừng tăng lên. Năm 2002 so với năm 2001 lương bình quân tăng 14 nghìn đồng tương đương với mức tăng 1,016%. Năm 2003 so với năm 2002 lương bình quân tăng 330 nghìn đồng tương đương với mức tăng 1,38%. Đây là nhân tố khuyến khích người lao động hăng hái làm việc. * Về nghĩa vụ nộp ngân sách: Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước một cách đầy đủ, đúng hạn. Mức thuế thực hiện đối với Nhà nước năm sau cao hơn các năm trước. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 11.689 triệu đồng chiếm 1,66%, năm 2003 mức thuế Công ty đã nộp cho Nhà nước tăng thêm 2.388 triệu đồng tăng 1,08% so với năm 2002. Từ thực tế trên ta có thể thấy rằng tuy còn nhiều khó khăn trong kinh doanh vì phải cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường nhưng Công ty đã có sự cố gắng vượt bậc để tồn tại và đứng vững trên thị trường.Về quy mô doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm và cả lợi nhuận cũng vậy, điều này thể hiện chiến lược kinh doanh đúng đắn của Công ty ngày càng lớn mạnh. Nhờ vậy thu nhập của người lao động cũng ngày càng được cải thiện đa dạng. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển hơn. 6. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty nhìn chung tương đối hoàn chỉnh. Trụ sở của Công ty nằm ngay ở trung tâm Hà nội- trung tâm chính trị, văn hoá, kinh tế của cả nước. Đây là điều kiện quan trọng để hoạt động sản xuất kinh doanh được thuận lợi. Công ty trang bị khá đầy đủ các phương tiện phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các trang thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. II. Thực trạng nhân sự và công tác quản lý nhân sự của công ty trong thời gian qua 1. Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng: * Đặc điểm lao động: Biểu 2: Cơ cấu lao động tại Công ty trong 3 năm Các chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SS 2002/2001 SS 2003/2002 Số người TT (%) Số người TT (%) Số người TT (%) STĐ TT (%) STĐ TT (%) Tổng số LĐ 85 100 110 100 139 100 25 29 Cơ cấu theo loại HĐLĐ: + LĐ dài hạn + LĐ thời vụ 50 35 58,8 41,2 65 45 59,09 40,9 82 57 58,9 41 15 15 130 128,5 17 12 126,1 126,6 Cơ cấu theo giới tính: + LĐ Nam + LĐ Nữ 40 45 47,0 52,9 50 60 45,4 54,5 68 71 48,9 51,07 10 15 125 133,3 18 11 136 118,3 Cơ cấu theo trình độ: + Đại học + Cao đẳng + Trung cấp + Trình độ # 25 30 24 6 29,4 35,3 28,2 7,05 34 40 36 0 30,9 36,4 32,7 0 45 52 42 0 32,4 37,4 30,2 0 9 10 12 0 136 133,3 150 0 11 12 6 0 132,3 130 116,6 0 * Nhận xét: Thứ nhất, về cơ cấu theo loại hợp đồng lao động: Từ số liệu trên ta thấy, tình hình lao động dài hạn ở Công ty trong 3 năm qua chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Năm 2001 toàn Công ty có 50 lao động dài hạn chiếm 58,8% tổng số lao động. Sang năm 2002 số lao động dài hạn này là 65 người chiếm 59,09% tổng số lao động. Đến năm 2003 thì đã lên tới 82 người chiếm 58,9% tổng số lao động. Về số lao động thời vụ: Năm 2001 là 35 người chiếm tỉ trọng 41,2%, sang năm 2002 lao động thời vụ là 45 người chiếm tỉ trọng 40,9%. Năm 2003 số lao động này đã tăng lên tới 57 người chiếm tỉ trọng 41%. Nhìn chung số lao động dài hạn và lao động thời vụ của Công ty tăng đều qua 3 năm. Đây là lực lượng lao động chính tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu của Công ty. Thứ hai, về cơ cấu theo giới tính: Tình hình sử dụng lao động nam và lao động nữ trong 3 năm qua tại Công ty. Những năm qua số lao động làm việc trong Công ty luôn tăng đều trong các năm. Năm 2001 có 45 lao động nữ chiếm tỉ trọng 52,9% thì số lao động nam là 40 người chiếm tỉ trọng 47,0%. Sang năm 2002 số lao động nữ tăng lên tới 60 người chiếm tỉ trọng 54,5% còn số lao động nam tăng lên tới 50 người chiếm tỉ trọng 45,4%. Đến năm 2003 số lao động nữ của Công ty là 71 người tăng 11 người hay tăng 18,3% và số lao động nam của công ty là 68 người tăng 18 người hay tăng 36%. Qua phân tích trên đây ta thấy vấn đề sử dụng lao động nam hay nữ tuỳ thuộc vào tính chất hoặc đặc điểm của công việc, tính chất khối lượng của công việc ở các phòng ban đơn vị để có sự bố trí sắp xếp lao động nam hay nữ vào đó sao cho hợp lý để đạt được hiệu quả công việc cao. Thứ ba, về cơ cấu theo trình độ: Qua khảo sát thực tế chỉ cho chúng ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty tăng đều qua các năm cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể là: Lao động có trình độ đại học: Năm 2001 có 25 người chiếm 29,4%. Năm 2002 có 34 người chiếm 30,9% và năm 2003 có 45 người chiếm 32,4%. Số lao động có trình độ cao đẳng: Năm 2001 có 30 người chiếm tỉ lệ 35,3%. Năm 2002 có 40 người chiếm 36,4% và năm 2003 có 52 người chiếm tỉ trọng 37,4%. Lao động có trình độ trung cấp: Năm 2001 có 24 người chiếm tỉ lệ 28,2%. Năm 2002 có 36 người chiếm 32,7% và năm 2003 có 42 người chiếm tỉ trọng 30,2%. Số còn lại là trình độ khác. Với Công ty chuyên kinh doanh buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện máy, điện lạnh thì tỉ lệ lao động trên là hợp lý. Như vậy, nói một cách tổng quát là chất lượng chất lượng lao động hay trình độ chuyên môn tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty trong 3 năm qua là tương đối tốt. Xu hướng của công ty hiện nay là nâng cao chất lượng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điều này đã góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua, cụ thể là năng suất lao động tăng lên, doanh thu tăng lên. * Bố trí sử dụng lao động Biểu 3:Tình hình bố trí sử dụng lao động tại Công ty Bộ phận Số người Trình độ lao động ĐH-CĐ Trung cấp Trình độ # Văn phòng GĐ 3 3 0 0 Phòng TC- KT 7 6 1 0 Phòng TC HC 14 10 4 0 Phòng KH- XNK 5 5 0 0 Siêu thị Điện máy 44 29 10 2 Trung tâm KD-DV 48 30 16 2 CH Phan Bội Châu 8 6 2 1 CH Nguyễn Công Trứ 10 7 3 1 Như ta thấy Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là một Công ty chuyên buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện lạnh nên về cơ bản Công ty có đầy đủ các phòng ban để tiến hành công việc kinh doanh của mình. Công ty có đội ngũ lao động nhiều kinh nghiệm, khả năng chuyên môn cao, có tinh thần đoàn kết và khả năng độc lập hoàn thành công việc được giao. Cán bộ quản lý là những người có bản lĩnh trong việc điều hành Công ty, nhạy bén với tình hình thị trường và có tâm huyết với Công ty. Ngoài ra Công ty luôn chủ trương tăng giảm lao động ở các bộ phận để đáp ứng hiệu quả kinh doanh, khối lượng công việc ở các bộ phận và Công ty cũng sàng lọc giảm bớt những lao động không đạt hiệu quả lao động nhằm tối đa hạn chế chi phí phát sinh một cách vô ích. 2.Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút người lao động có nguyện vọng, khả năng đáp ứng công việc của Doanh nghiệp và bố trí sử dụng. Các hình thức tuyển dụng mà Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc đã và đang tiến hành là : * Nguồn nội bộ: - Thuyên chuyển, đề bạt(đối với các chức vụ quản lý). - Điều chỉnh lao động vào các chức danh còn bỏ trống(có thể thông báo yêu cầu để người lao động tự nguyện dự tuyển). * Nguồn bên ngoài: - Tuyển dụng qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty. - Tuyển dụng qua một số sinh viên thực tập tại Công ty. - Tuyển dụng người tốt nghiệp ở các trường(đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề). Có thể tuyển chọn từ trước khi tốt nghiệp, và sau đó đào tạo thêm về nghề nghiệp. - Quảng cáo tìm người. - Tuyển mộ những người đang làm việc tại các Công ty khác. Các hình thức tuyển dụng trên cho thấy việc quảng cáo tìm người có nhược điểm là phải bỏ ra chi phí rất lớn. Với cách làm này Công ty phải bỏ ra chi phí lớn để đăng quảng cáo trên báo chí, truyền hình. Đứng thứ hai là hình thức tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp. Công ty cử người tới trường hoặc gửi các thông báo tuyển người đến, sau đó tìm hiểu các thông tin của các ứng viên như: ứng viên có phù hợp với công việc sắp tới, quá trình học tập, kết quả tốt nghiệp của họ. Biện pháp tuyển người qua số sinh viên thực tập tại Công ty và qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty là hai biện pháp có kinh phí nhỏ hơn vì các nhà tuyển dụng của Công ty chỉ việc loại bỏ hồ sơ của các ứng viên không phù hợp sau đó phỏng vấn một số vấn đề liên quan. Hình thức tuyển mộ những người đang làm việc tại các Công ty khác giúp Công ty có thể bố trí sử dụng ngay. Các trường hợp khác nếu đáp ứng được yêu cầu đề ra các ứng viên còn phải được thử việc, đạt yêu cầu mới được tuyển dụng chính thức. Với từng đối tượng Công ty có những phương pháp khác nhau để tiến hành tuyển dụng. Nhìn chung các đối tượng tham gia vào quá trình tuyển dụng phải trải qua các bước sau:  Sơ đồ quá trình tuyển dụng tại Công ty Thu nhận hồ sơ Trắc nghiệm Xem xét đơn xin việc Phỏng vấn sâu Tra cứu hồ sơ Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Bố trí sử dụng Phỏng vấn sơ bộ Những người không đáp ứng yêu cầu Sau khi ứng viên nộp hồ sơ, phòng Tổ chức hành chính và Lao động Công ty sẽ tiến hành quá trình thanh lọc hồ sơ, các ứng viên sẽ được phỏng vấn một số vấn đề có liên quan đến công việc, những ứng viên nào qua được các bước trên là có đủ điều kiện nhận vào Công ty. Ban đầu họ được phân công vào các phòng ban cần tuyển nhân viên để thử việc, tất cả các ứng viên đều có thời gian thử việc là hai tháng. Các trưởng các phòng ban sẽ bố trí người theo dõi công việc của các nhân viên thử việc, sau đó đưa ra nhận xét. Đây là cơ sở để Công ty đưa ra quyết định đối với nhân viên thử việc. Nếu các trưởng các phòng ban cần tuyển nhân viên đánh giá là đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn của Công ty đề ra đối với công việc mà các ứng viên đang làm, họ sẽ được ký hợp đồng lao động. Chúng ta sẽ xem xét các trường hợp sau: Cán bộ công nhân viên của các Công ty khác là những người đang làm việc tại vị trí mà Công ty cần tuyển dụng. Vì vậy, để có được những thành viên này Công ty phải đưa ra những chính sách khuyến khích, ưu đãi thích hợp làm cho họ cảm thấy mong muốn làm việc cho Công ty, từ đó lôi kéo họ vào làm việc cho Công ty. Nhưng đối với đối tượng này Công ty phải có được câu trả lời chính xác cho các câu hỏi sau: - Năng lực bản lĩnh của người được tuyển chọn. - Thành tích và ý thức chấp hành kỷ luật của người được tuyển chọn ra sao. Khi đã trả lời được các câu hỏi trên thì Công ty mới đưa ra quyết định tuyển dụng hay là không. Bởi vì Công ty là một tổ chức có thể tha thứ cho những người mắc phải những sai lầm, nhưng không phải là nơi tuyển dụng và tạo chỗ đứng cho những người trong quá trình công tác không có ưu điểm và nhược điểm gì rõ rệt, vì họ là những con người thiếu năng động và vì vậy mới không vấp ngã bao giờ. Đối với những con người như vậy Công ty sẽ không tuyển dụng. Vì nếu tuyển dụng họ Công ty sẽ không đạt được mục đích tuyển dụng của mình mà chỉ làm cho tổ chức Công ty phình to về số lượng mà chất lượng lao động không thể cải thiện, không những vậy còn làm ảnh hưởng đến những người khác đang làm việc hết mình cho Công ty dù họ có một số sai phạm có thể coi là tha thứ được. Đối với những người có thể có sự vấp ngã trong công việc của họ nhưng họ biết cách tự khắc phục và trở thành người mà Công ty cho là có ích đối với Công ty thì Công ty sẽ mở rộng cánh cửa để tiếp nhận họ. Do đó họ không phải làm các thủ tục như những ứng viên bình thường mà sẽ được bố trí làm việc ngay cùng với những ưu đãi của Công ty đề ra. Đối với con em của cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty (không thuộc diện nói trên) Công ty ưu tiên hơn so với những ứng viên bình thường, bởi vì họ là những người đã hiểu được phần nào về quá trình phát triển và người thân của họ đã và đang góp sức vào chính sự phát triển của Công ty. Những người này có những thông tin đầu tiên về việc tuyển dụng của Công ty, vì họ có thông tin rất cập nhật từ người thân mà thông tin này lại là thông tin trực tiếp, hoàn toàn chính xác. Sau khi nộp hồ sơ, ứng viên sẽ được phỏng vấn nếu thấy có năng lực thì họ sẽ được thử việc, dù Công ty có ưu ái cho họ nhưng sau thời gian thử việc để được ký hợp đồng thì họ phải đáp ứng được yêu cầu công việc mà Công ty giao cho. Từ đó Công ty mới tiến hành ký hợp đồng với họ. Sinh viên sắp tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp là những người có thể được chiêu mộ hoặc là những sinh viên thực tập tại Công ty và sau đó có nguyện vọng làm việc cho Công ty, sau khi trải qua các bước trong quá trình tuyển dụng, những người này tạm thời được đánh giá là có đủ khả năng làm việc cho Công ty, họ được phân công tạm thời trong các phòng ban, được sự giúp đỡ và theo dõi công việc của các nhân viên đang làm việc trong phòng. Sự đánh giá của Trưởng phòng qua quá trình tạm thời làm việc và năng lực thực có của những nhân viên mới tuyển họ sẽ được coi là cơ sở chính để ký hợp đồng vào làm việc cho Công ty hay không. Những người đã tốt nghiệp nhưng công việc hiện tại không phải là những công việc đúng với chuyên ngành mà họ đã theo học ở trường, những người thất nghiệp tạm thời, những người đã tốt nghiệp ra trường nhưng chưa có công ăn việc làm: Hai đối tượng này có thể gộp lại là một bởi vì sau khi hoàn thành công việc học tập tại trường họ đã không làm được công việc mà họ đã được đào tạo hoặc không có việc làm. Do đó kiến thức của họ có thể bị mai một. Để có thể tiếp nhận họ, cần có thời gian và người hướng dẫn cụ thể thì họ mới phần nào thích nghi với công việc sắp tới để từ đó có thể được ký hợp đồng lao động với Công ty và góp phần cho sự phát triển của Công ty. Biểu 4: Tình hình tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần Điện Máy Miền Bắc. TT Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 Tổng số lao động Người 85 110 139 1 Số lao động nghỉ hưu - 4 7 6 2 Lao động chuyển công tác đến đơn vị khác - 2 2 1 3 Số lao động tuyển mới: - 31 38 9 -Từ nguồn nội bộ - 10 22 7 -Từ nguồn (bên ngoài) - 21 16 2 Theo biểu 3 ta thấy số người lao động nghỉ hưu và chuyển công tác qua các năm có giảm nhưng Công ty vẫn tiếp tục tuyển thêm nhân viên. Chẳng hạn như năm 2001 có 4 người nghỉ hưu và 2 người chuyển công tác nhưng Công ty lại tuyển đến 31 người, tăng lên 25 người. Năm 2002 thì có 7 người nghỉ hưu và 2 người chuyển công tác, nhưng Công ty tuyển 38 người cũng tăng 27 người. Chỉ riêng năm 2003 số người nghỉ hưu và chuyển công tác là 7 người và Công ty tuyển 9 người. Điều này cho thấy việc tuyển dụng của Công ty luôn xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh cần bổ sung ngành nghề hoặc lĩnh vực nghiệp vụ chuyên môn. Về nguồn tuyển dụng của Công ty thì Công ty tuyển dụng nhân viên mới chủ yếu từ con em, người thân của CBCNV có chế độ ưu tiên trong Công ty và những sinh viên mới tốt nghiệp từ những trường đại học, cao đẳng… Như ta thấy năm 2001 tuyển 31 người thì 10 người là nguồn nội bộ còn lại là nguồn khác. Năm 2002 tuyển 38 người thì 22 người là nguồn nội bộ. Năm 2003 tuyển 9 người thì 7 người là nguồn nội bộ. Trong những năm qua, Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc đã giúp cho Công ty giải quyết được vấn đề thiếu hụt lao động, tuyển được những cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề… nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển của Công ty. Nhưng một điều dễ thấy, nguồn tuyển dụng của Công ty chủ yếu đặc biệt là ưu tiên cho con em CBCNV. Điều này có nhiều ưu điểm như làm cho các thành viên trong Công ty tích cực vì lợi ích của Công ty bởi vì nhiều thành viên trong Công ty tích cực vì lợi ích của Công ty gắn liền với lợi ích cá nhân gia đình họ. Nếu cứ tuyển dụng theo cách này thì cũng có một số nhược điểm như tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng và khi tuyển dụng sẽ dẫn đến thiên vị chủ quan là điều không tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con em, người thân của nhân viên trong Công ty nên nhiều khi ứng cử viên không đủ đáp ứng được nhu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm việc, còn những người không quen biết mà có năng lực thì vẫn có thể bị loại. 3.Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Sau khi được chính thức tuyển dụng, người lao động phải trải qua chương trình hội nhập với môi trường làm việc và tiếp đó cần được đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc, đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ trước mắt. Vốn kiến thức cơ bản được đào tạo trang bị từ nhà trường cũng như kinh nghiệm tích luỹ ban đầu (ở nơi làm việc trước) không đủ để hoàn thành các công việc mới, đặc biệt trong thời đại bùng nổ thông tin với những công nghệ mới đang tác động mạnh đến cung cách quản lý, kỹ năng lao động và tác phong, nếp nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Việc đào tạo không chỉ là đối phó với yêu cầu trước mắt mà cần được nhìn xa trông rộng, thấy trước được xu hướng phát triển trong một tương lai có thể dự đoán được. Vì vậy đào tạo là một phần quan trọng không thể thiếu trong quá trình phát triển nhằm hoàn thiện đội ngũ lao động của một doanh nghiệp và là phương pháp tốt nhất giúp doanh nghiệp làm mạnh thêm đội ngũ của mình. Nhận thức được khá rõ vấn đề này, ban lãnh đạo Công ty hàng năm thường gửi cán bộ công nhân viên chức đi học tập tại các lớp đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn do Bộ Thương Mại mở lớp hoặc gửi họ vào các trường đại học để đào tạo theo yêu cầu mà Công ty cần. Bên cạnh đó Công ty còn cử một số cán bộ ra nước ngoài nhằm nâng cao khả năng chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu về mặt trình độ mà Công ty đề ra. Biểu 5: Chi phí đào tạo và đào tạo lại năm 2003 Số nhân viên Công việc đang làm Đào tạo và đào tạo lại Thời gian Kinh phí/Người 20 Nhân viên bán hàng Nghiệp vụ bán hàng 6 tháng 2,1 triệu 5 Nhân viên kế toán Nghiệp vụ kế toán 6 tháng 2,1 triệu 7 Nhân viên kinh doanh Nghiệp vụ kinh doanh 6 tháng 2,1 triệu 3 Nhân viên kỹ thuật Nghiệp vụ kỹ thuật 6 tháng 2,1 triệu 1 Nhân viên hành chính Nghiệp vụ hành chính 6 tháng 2,1 triệu Do tính đặc thù của mặt hàng kinh doanh buôn bán, xuất-nhập khầu điện tử, điện máy và điện lạnh là chủ yếu loại hàng cần độ chính xác cao nên hàng năm Công ty đều tổ chức các khoá huấn luyện đào tạo tại Công ty. Biểu trên cho thấy Công ty đã đầu tư rất nhiều kinh phí cho việc đào tạo và đào tạo lại, cụ thể là 75,6 triệu đồng trong năm 2003. Với các nghiệp vụ bán hàng, kế toán, kinh doanh…Giảng viên được Công ty mời từ những trung tâm đào tạo có uy tín. Kết thúc khoá học số nhân viên tham gia lớp học sẽ được kiểm tra chất lượng, qua các đợt kiểm tra này, Công ty sẽ bố trí những người có trình độ nghiệp vụ vào những vị trí phù hợp, từ đó làm cơ sở để đề bạt chức vụ. Thực tế cho thấy việc đào tạo của công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc có thể đánh giá là khá tốt bởi qua quá trình đào tạo mang tính thường xuyên. Quá trình đào tạo thường là ngắn hạn. Công ty cũng khuyến khích vấn đề tự đào tạo đối với cán bộ công nhân viên, nhưng thực tế cho thấy nhu cầu tự đào tạo trong Công ty là tương đối nhiều. Biểu 6: Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Trình độ lao động ĐVT Lao động được đào tạo và nâng cao 2001 2002 2003 Trình độ chính trị Người 2 5 8 Đại học - 3 4 3 Cao đẳng - 6 5 4 Trung cấp - 9 15 21 Tổng số - 20 29 36 Theo số liệu trên ta thấy hàng năm Công ty đều tổ chức đào tạo và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên và con số người ngày càng tăng lên. Chẳng hạn như năm 2001 có 20 người thì sang năm 2002 đã tăng lên là 29 người và năm 2003 con số này là 36 người được đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Có thể nói hàng năm Công ty tổ chức đào tạo với số lượng tương đối lớn. Trong đó đào tạo chính trị năm 2001 là 2 người, năm 2002 là 5 người và năm 2003 đã lên tới 8 người. Đào tạo đại học năm 2001 có 3 người, năm 2002 có 4 người và năm 2003 có 3 người. Về đào tạo cao đẳng, trung cấp cũng vậy. Đào tạo nhiều nhưng số lao động tăng lại ít mà số lao động này lại đang rất cần được bổ sung, đào tạo cao đẳng năm 2001 có 6 người, năm 2002 là 5 người và năm 2003 có 4 người.Về đào tạo trung cấp thì năm 2001 có 9 người, năm 2002 có 15 người và năm 2003 con số này là 21 người. Qua phân tích đào tạo và nâng cao tay nghề cho CBCNV ta thấy có ưu điểm là trình độ nghiệp vụ của công nhân viên cao nên năng suất tăng dẫn đến doanh thu tăng. Nhược điểm là đào tạo tuy nhiều nhưng đào tạo trình độ cao đẳng và trung cấp vẫn còn ít cần phải đào tạo thêm. Tuy nhiên, trình độ lao động của Công ty cũng đã tăng lên qua từng năm. Năm nào cũng có một số lao động được đào tạo ngắn hạn để nâng cao nghiệp vụ, số lao động có trình độ đại học cũng tăng. Song cũng không phủ nhận sự cố gắng của ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng vào việc quản lý nhân sự qua đó từng bước cải thiện bộ máy quản trị nhân sự tại Công ty. 4. Chế độ đãi ngộ nhân sự Biểu 7: Chế độ đãi ngộ của Công ty đối với người lao động STT Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 Tổng số lao động Người 110 139 1 Số lao động được nâng lương - 33 42 Trong đó: Tăng lương trước thời hạn - 11 18 2 Số lao động được thưởng giấy khen bằng khen - 10 22 3 Số lao động được thăm hỏi khi ốm đau hay gặp hoàn cảnh khó khăn - 20 20 4 Tổng quỹ lương Triệu đồng 1.327.695 2.439. 038 5 Thu nhập bình quân của CBCNV đồng 854. 000 1.184. 000 4.1. Đãi ngộ vật chất 4.1.1. Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền lương: Đối với một doanh nghiệp muốn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thì cần phải khuyến khích thúc đẩy người lao động tích cực hơn trong công việc. Cũng như mọi Công ty và các đơn vị kinh tế khác, Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc luôn áp dụng các quy chế và hệ thống công cụ đãi ngộ khác nhau đối với người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và đãi ngộ tinh thần để gắn trách nhiệm của họ đối với chất lượng công việc đồng thời kích thích họ để tăng năng suất lao động. Chính vì thế mà hàng năm số người được nâng lương ngày càng cao như năm 2002 đã có 33 người và năm 2003 tăng đến 42 người, đặc biệt số người được tăng lương trước thời hạn cũng đáng kể. Năm 2002 có 11 người và năm 2003 có 18 người. Ngoài ra những người làm xuất sắc công việc của mình thì Công ty còn thưởng giấy khen hay và bằng khen để khuyến khích họ. Việc tăng lương là một đòn bẩy kích thích trực tiếp đến cán bộ công nhân viên. Họ cảm thấy sức lao động của mình bỏ ra mà tiền lương mà họ nhận được là thoả đáng. Chính vì vậy mà tổng quỹ lương tăng lên, năm 2002 là 1.327.695.000 đồng, sang năm 2003 tăng lên 2.439.038.000 đồng. Thu nhập bình quân của CBCNV cũng tăng, năm 2002 là 854.000 đồng thì trong năm 2003 thu nhập bình quân tăng lên 1.184.000 đồng. Hệ thống lương thưởng, các khoản phụ cấp của Công ty được áp dụng trong quy định chung của Nhà nước. Nhưng có sự lựa chọn và điều chỉnh để phù hợp với kết quả kinh doanh. Công ty luôn đảm bảo mức lương cơ bản của người lao động không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Các khoản trợ cấp cũng được Công ty xem xét và áp dụng ở mức độ khác nhau cho từng CBCNV trong Công ty. 4.1.2. Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền thưởng Như tất cả chúng ta cũng biết, ít người trong số nhân viên sẽ tỏ ra hăng hái, nhiệt tình làm việc nếu họ hiểu rằng sẽ chẳng nhận được gì thêm từ sự nỗ lực đó. Tiền thưởng là động lực hết sức đặc biệt, là yếu tố cùng với tiền lương tạo thành thu nhập cho người lao động. Với Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc, tiền thưởng là đòn bẩy kinh tế nhằm kích thích nhân viên nâng cao hiệu quả lao động. - Với các phòng nghiệp vụ chi nhánh thuộc Công ty, tiền thưởng được khuyến kích thông qua khoán doanh thu. Những phòng nghiệp vụ hay chi nhánh nếu vượt chỉ tiêu giao nộp cho Công ty thì từ khoản chênh lệch giữa chỉ tiêu và khoản thực hiện được Công ty tính như sau: 70% lợi nhuận dó nộp cho Nhà nước; 15% nộp quỹ phát triển kinh doanh; 5% nộp cho Công ty để tăng vốn lưu động; 10% sẽ thưởng cho các phòng nghiệp vụ hoặc chi nhánh đó. - Hàng năm, nếu hoàn thành kế hoạch Nhà nước giao được Bộ Tài chính xác nhận thì CBCNV sẽ được thưởng hoàn thành kế hoạch. Tuỳ theo kết quả hoạt động kinh doanh của mình Công ty đều tiến hành trích lập quỹ khen thưởng dùng để phân phối cho nhân viên. * Các loại tiền thưởng Công ty Cổ phần Điện máy miền Bắc đang sử dụng một số hình thức khen thưởng sau: Những hình thức khen thưởng năm của Công ty: Xét duyệt quyết định tặng giấy khen cho các cửa hàng, phòng ban, đơn vị trực thuộc có thành tích xuất sắc trong kinh doanh; xét phong danh hiệu cán bộ quản lý giỏi cho các giám đốc, các trưởng phó phòng các đơn vị trực thuộc, lao động giỏi cho cán bộ công nhân viên. Mức thưởng năm: + Các đơn vị trực thuộc tặng giấy khen hệ số khen thưởng là 1; + Phòng ban, cửa hàng thuộc đơn vị trực thuộc hệ số thưởng là 0,5; + Cá nhân được phong danh hiệu: “Cán bộ quản lý giỏi” – Giám đốc Công ty, các trưởng phó phòng hệ số thưởng là 0,7; “ Lao động giỏi”: Hệ số 0,3 Mức thưởng quý: Các phòng ban, đơn vị trực thuộc: Đạt loại giỏi: Hệ số thưởng là 1; đạt loại khuyến khích: Hệ số thưởng là 0,5. Mức thưởng của Công ty có thể thay đổi theo nguồn quỹ khen thưởng và tạm thời được chấp nhận ở mức sau: Thưởng năm hệ số I: 500.000 đồng; thưởng quý hệ số I: 1.500.000 đồng. 4.1.3. Đãi ngộ nhân sự thông qua các khoản phúc lợi * Phúc lợi về tài chính Để phục vụ cho công việc, Công ty đã tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên những cơ sở vật chất cần thiết như xe công, vay tiền giảm lãi... Công ty luôn phát động cán bộ công nhân viên thực hành tiết kiệm, giảm bớt chi phí hội họp, chi phí tiếp khách... Những khoản tiết kiệm đó sẽ được bổ sung vào quỹ phúc lợi và chia cho nhân viên khi cần thiết. Hàng tháng, Công ty có đài thọ ăn trưa cho cán bộ công nhân viên. Hàng năm, Công ty cử một số cán bộ chủ chốt đi học các lớp đào tạo về quản lý và mở các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên miễn phí. Nhờ có những khoá học này nên cán bộ công nhân viên của Công ty luôn được nâng cao trình độ nghiệp vụ và bắt kịp với những tư duy đổi mới, hiện đại. Tuy nhiên, đối với một số nhân viên, các khoá học này chỉ mang tính chất hình thức, bắt buộc làm giảm hiệu quả đào tạo và đào tạo ồ ạt không dựa trên nhu cầu sẽ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động, gây lãng phí cho Công ty. * Về hỗ trợ nghề nghiệp ở các phòng ban tại Công ty được hỗ trợ, cung cấp các loại sách báo cần thiết, kịp thời giúp cho cán bộ công nhân viên cập nhật những thông tin một cách nhanh nhất. Công ty cũng trích ra một phần quỹ phúc lợi để giúp đỡ, thăm hỏi những nhân viên bị đau ốm... Việc thăm hỏi nhân viên vào dịp cuối năm, tổ chức thăm hỏi nhân viên khi chẳng may họ hoặc người thân trong gia đình họ gặp chuyện không may. Đây là biện pháp cho thấy sự quan tâm của Công ty đối với nhân viên của mình và đã tạo được môi trường tâm lý tốt cho cán bộ công nhân viên, làm cho họ gắn bó với Công ty hơn. Các ngày lễ tết Công ty thường xuyên tổ chức các kỷ niệm. Trong dịp này Công ty luôn mời các nhân viên cũ đã về hưu để qua đó ôn lại truyền thống của Công ty. * Các dịch vụ giải trí Mỗi năm một lần Công ty tổ chức cho các CBCNV đi thăm quan, nghỉ mát để giúp họ thư giãn và tạo lập mối quan hệ tinh thần đoàn kết, các hoạt động mang tính chất vui chơi giải trí như tổ chức thi đấu cầu lông, bóng đá, bóng bàn… để tạo bầu không khí thoải mái thân mật giữa các thành viên trong Công ty. * Bảo hiểm Là Công ty Nhà nước nên cán bộ công nhân viên phải đóng bảo hiểm theo quy định tuỳ thuộc vào mức lương và thời gian công tác. Hiện nay có một khoản bảo hiểm mà tất cả cán bộ công nhân viên làm trong các doanh nghiệp phải đóng là bảo hiểm xã hội. Khoản bảo hiểm này như là khoản tích góp để đảm bảo đời sống tối thiểu cho người không còn lao động. Khi ấn định mức lương, Công ty sẽ tính đến khoản bảo hiểm mà nhân viên phải nộp. Do vậy, khi trả lương Công ty sẽ thông báo cho người lao động biết là họ đã nộp bao nhiêu vào bảo hiểm. Chính hình thức trả lương này giúp cho người lao động nhận thức được bảo hiểm là một loại phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên an tâm làm việc, gắn bó với Công ty nhiều hơn. Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc nộp bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên của Công ty theo quy định của bộ luật lao động. Công ty có trách nhiệm trả 15% và phải thu 5% tiền bảo hiểm từ phía nhân viên. Tất cả đều được tính vào lương. Về bảo hiểm y tế: Công ty cũng mua số bảo hiểm y tế cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty với tỷ lệ đóng góp phía Công ty là 2% và nhân viên là 1% trên tổng tiền lương. 4.2. Đãi ngộ tinh thần Hiện nay, khi đời sống ngày càng được nâng cao thì việc kích thích về tinh thần là vô cùng quan trọng. Trong một Công ty, mọi người đi làm vì nhiều mục đích khác nhau. Có người đi làm vì tiền bạc nhưng cũng có người đi làm chỉ để được giao tiếp với người khác hay được thể hiện mình...Vì thế, Công ty phải tạo điều kiện để họ làm việc một cách hăng say hơn. 4.2.1. Môi trường làm việc Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm và nhiệt tình với công việc. Nhận thức được điều này, Công ty đã đưa ra một số biện pháp đãi ngộ như sau: Công ty trang bị cơ sở vật chất khá đầy đủ cho các phòng ban, tạo điều kiện tốt nhất có thể giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái tiện lợi khi làm việc. Mỗi phòng thuộc Công ty đều được gắn với tên được phù hợp để thể hiện chức năng, nhiệm vụ của phòng đó và trong mỗi phòng mọi người được phân cấp rõ ràng và mỗi người có nhiệm vụ làm một số công việc nhất định mà cấp trên giao cho. Phân cấp gắn liền với việc tạo ra một biểu tượng địa vị cho người lao động và tạo ra ranh giới giữa người có năng lực quản lý với người không có khả năng quản lý hay giữa những người có khả năng về một công việc khác nhau. Chính những tên phòng và biểu tượng địa vị cho mọi cá nhân được công ty đặt ra để tạo cho cán bộ công nhân viên ý thức được trách nhiệm và tầm quan trọng của mình, từ đó họ sẽ cố gắng làm việc đúng với nhiệm vụ đặt ra. Giờ làm việc tại Công ty theo đúng quy định của Nhà nước là 1 ngày 8 tiếng và 1 tháng 22 ngày, buổi trưa nghỉ ngơi 1,5 tiếng. - Tuy đã được quan tâm chú trọng song cơ sở vật chất của Công ty vẫn chưa phù hợp với yêu cầu kinh doanh của ngành nghề. Số giờ lao động theo quy định của Nhà nước vẫn được thực hiện nhưng chưa mang lại hiệu quả tương xứng với số thời gian bỏ ra. Công ty Cổ phần Điện máy miền Bắc-Bộ Thương mại là một Công ty Nhà nước nên hoạt động của Công ty chủ yếu dựa trên các chính sách của Nhà nước, kể các chính sách đãi ngộ cho nên muốn phát huy hiệu quả tại Công ty thì ngay từ cấp Bộ, cấp Nhà nước đã phải chú ý tạo điều kiện để Công ty thực hiện việc này. 4.2.2. Công việc Đãi ngộ về công việc sẽ là động lực chính tạo nên sự yêu mến công việc của nhân viên mà không phải sử dụng tiền bạc. Các nhân viên mới đều phải trải qua thời gian thử việc để tự bộc lộ khả năng. Công ty luôn tạo môi trường cho cán bộ công nhân viên có điều kiện để phấn đấu và biết được những thành quả tạo ra như thế nào. Hàng năm, Công ty có tổ chức đánh giá hoạt động kinh doanh, thái độ làm việc... từ đó tổ chức khen thưởng và việc khen thưởng, kỷ luật sẽ được cấp lãnh đạo làm. Những việc này có tác dụng rất lớn đối với cán bộ công nhân viên: Những người làm việc tốt kỳ này sẽ cố gắng hơn ở kỳ sau, còn những người làm việc chưa tốt sẽ quyết tâm hơn trong những công việc sắp tới. 4.2.3. Tương quan nhân sự * Đề bạt Công ty Cổ phần Điện máy miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước; vì vậy tổ chức, sử dụng đúng lao động có hiệu quả và sử dụng đúng chính sách, chế độ nhằm khuyến khích người lao động trong sản xuất kinh doanh, công tác là một nội dung hết sức quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanhvà phát triển kinh tế. Thực hiện việc đề bạt nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn diện của tổ chức và hỗ trợ cho sự phát triển nhân lực cũng như lợi ích của người lao động là một vấn đề được ban lãnh đạo Công ty chú trọng. Mục đích của việc đề bạt: + Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, đồng thời giữ được những người lao động có tài năng. + Để thưởng công đối với năng lực, kỹ sảo và tính thật thà của người lao động. + Nhằm đề cao phẩm chất của người lao động. + Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình. + Trong đội ngũ lao động, việc đề bạt là cần thiết khi có đủ điều kiện. Trong trường hợp không có nhân sự để xếp vào chỗ trống của bộ phận đó, thì nên tìm kiếm một vài ứng cử viên khác ở trong doanh nghiệp. Các chính sách đề bạt: + Thực hiện việc chuyển công tác đối với những người phụ trách có năng lực chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác nếu có những cơ hội tốt hơn nhằm khuyến khích người lao động phát huy được hết khả năng lao động của mình. + Ranh giới trách nhiệm đối với những việc thực hiện những đề bạt cần được xác định với sự tư vấn, hỗ trợ từ phòng quản lý nhân lực. Thủ trưởng cần đề xuất những đề bạt nhân sự đối với những người phụ trách trực tiếp và nên là chủ thể phê chuẩn việc đề bạt. Điều đó như là sự kiểm tra tính chất công bằng trong đề bạt và đảm bảo rằng chính sách đề bạt sẽ được quản lý vững chắc. + Chính sách đề bạt và sự nhất trí tập thể cần đề cập đến việc chuẩn bị đầy đủ đối với người lao động hoặc những yêu cầu tập thể về một sự đề bạt đặc biệt. Thông thường một người điều hành hay quản lý nhân lực luôn được bàn bạc về chính sách đề bạt. Tại Công ty Cổ phần Điện máy miền Bắc, những người được đề bạt sẽ được bố trí theo ngành nghề mà họ đã được học, hoặc nghề nơi công tác cũ với mức lương theo chế độ chính sách chung của ngành xây dựng cơ bản hoặc theo giấy thôi trả lương ở đơn vị cũ. Nếu các phòng ban có yêu cầu đề bạt, tăng lương một người để họ có chức vụ cao hơn thì trương phòng lập báo cáo chi tiết so sánh các tiêu chuẩn, đề xuất với lãnh đạo Công ty, sau đó làm văn bản báo cáo. * Kỷ luật lao động, thôi việc Nền tảng của kỷ luật trong quản lý nguồn nhân lực là việc giáo dục, đào tạo và chỉ dẫn chi tiết. Ban quản lý giúp người lao động hiểu rằng, nếu mọi việc không được thực hiện theo đúng quy tắc đã định thì những hình phạt sẽ được áp dụng. Người lao động cũng hiểu rằng ban quản lý có quyền áp dụng những hình phạt theo quy định nếu họ sai phạm. Ban quản lý tiến hành công việc đó nhằm giữ gìn tính trung thực của người lao động, như vậy vấn đề kỷ luật sẽ giảm bớt. Kỷ luật cần không lớn hơn nhưng cũng không ít hơn mong đợi. Vì vậy, các quy tắc cần được coi trọng và không theo ý muốn cá nhân. Việc phổ biến các quy tắc đến với người lao động thông qua sổ tay hướng dẫn, giới thiệu về doanh nghiệp, qua các văn bản, công văn, hoạt động công đoàn và niêm yết trên bảng ở nơi công cộng trong doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc thì kỷ luật lao động, thôi việc được áp dụng như sau: + Nếu cán bộ công nhân viên phạm kỷ luật ở cấp nào thì cơ sở đó xử lý tại chỗ. Tuỳ mức độ vi phạm kỷ luật sẽ xử lý ở cấp cao hơn nhưng luôn tuân thủ thủ tục, nguyên tắc như: Cuộc họp có chính quyền, Công đoàn, Phòng tổ chức, người vi phạm kỷ luật. Mục đích của kỷ luật là tương xứng với sai phạm, phòng ngừa tái phạm. + Thôi việc, hình thức chính là người lao động tự xin thơi việc với các lý do chính đáng thì bộ phận quản lý nhân lực xem xét và giải quyết các chế độ theo chính sách hiện hành. Việc đãi ngộ bằng vật chất và tinh thần ở Công ty Cổ phần Điện Máy Miền Bắc đã làm cho người lao động cảm thấy phấn khởi, vì họ thấy mình được hưởng những thành quả lao động. Những nhân viên có sáng tạo và hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh được Công ty giao. Đối với mỗi cán bộ công nhân viên này cần có phần thưởng xứng đáng cho họ khi họ làm tốt công việc được giao. Tóm lại việc đánh giá thực trạng ta có thể thấy công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc còn một số tồn tại cần được giải quyết. Tất cả những khâu này ít nhiều cần phải khắc phục những mặt thiếu xót, yếu kém để từ đó nâng cao công tác quản lý nhân sự. III. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc. 1. Những ưu điểm: - Trong quá trình hoạt động, Công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý có bản lĩnh kinh nghiệm nắm bắt kịp với xu thế thị trường. - Kế thừa uy tín kinh doanh ngành hàng của Công ty. - Có cơ sở vật chất và vị trí đứng chân tương đối hoàn chỉnh, có quy mô vừa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh. - Giám đốc luôn quan tâm lo lắng đến việc nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, nhất là trong giai đoạn hiện nay. Ban giám đốc luôn tạo cơ sở vật chất giúp cán bộ làm việc có hiệu quả hơn. - Là doanh nghiệp Nhà nước được phép xuất-nhập khẩu trực tiếp, Công ty có cơ hội kinh doanh xuất nhập khẩu nhiều mặt hàng và tiếp cận với thị trường thế giới, có điều kiện chọn đối tác tốt nhất. - Công ty vẫn giữ được uy tín đối với bạn hàng nước ngoài cũng như khách hàng trong nước. Các bạn hàng của Công ty hầu hết là các bạn hàng truyền thống. - Nhìn chung, toàn thể cán bộ công nhân viên đã hết sức cố gắng vươn lên học hỏi các đơn vị bạn, tiếp cận thị trường, nắm bắt giá cả để điều chỉch cho phù hợp, bán hàng dưới nhiều hình thức, cố gắng bỏ dần các khâu rườm rà, nguyên tắc cứng nhắc. 2. Những nhược điểm còn tồn tại: Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty còn tồn tại mội số nhược điểm nhất định. Những nhược điểm này chính là những nguyên nhân hạn chế tại Công ty: - Chưa chủ động trong kinh doanh cũng như tổ chức hạch toán hoàn chỉnh của đơn vị hạch toán kinh tế độc lập. - Cơ cấu lao động của Công ty chưa hợp lý là do trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, CBCNV trong Công ty chủ yếu thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua chỉ thị, mệnh lệnh từ cấp trên mà không có sự phán xét, đánh giá của bản thân.Vì vậy, khi chuyển đổi nền kinh tế, cán bộ của Công ty làm việc thiếu năng động, còn mang nặng tư tưởng chờ đợi các văn bản chỉ thị, chờ giao công việc, chờ các cơ sở tự tìm đến với mình. Trước tình hình đó Công ty đã tuyển dụng thêm nhiều lao động mới để bắt kịp với nền kinh tế thị trường. Chính vì vậy lượng lao động thời vụ trong Công ty tăng lên nhiều. - Công ty chưa chú trọng vào việc đầu tư trang thiết bị cho khối văn phòng. Các phòng ban còn thiếu các trang thiết bị cần thiết cho công việc của mình dẫn đến những hạn chế trong việc phát huy khả năng của nhân viên. - Lực lượng CBCNV còn thiếu và yếu chưa đáp ứng được yêu cầu mở rộng kinh doanh là do công tác tuyển dụng trước đây để lại. - Công tác đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên chưa được triệt để. Việc khảo sát thực tế và việc phân tích trên đã cho phép làm rõ được tình hình quản lý nhân sự nói chung và các biện pháp khuyến khích ưu đãi người lao động nói riêng của Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc trong thời gian qua. Đây là căn cứ cho việc đề xuất mội số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân sự và các chính sách kích thích, ưu đãi người lao động Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc. Chương III Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc I. Mục tiêu phương hướng của công tác quản lý nhân sự tại Công ty trong thời gian tới 1. Xuất phát từ mục tiêu chiến lược của Công ty: - Tập trung phát triển những sản phẩm dịch vụ truyền thống và lợi thế của Công ty như: Điện tử, điện máy, điện lạnh, điện gia dụng, tư liệu sản xuất hàng tiêu dùng… và kinh doanh bất động sản. - Đầu tư xây dưng khu Thương mại và văn phòng cho thuê trên diện tích 20.000 m vuông. - Tiếp tục đa dạng hoá các mặt hàng, dịch vụ, nâng cao chất lượng hàng hoá, chất lượng phục vụ để đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao của thị trường. - Từng bước nâng cấp hoàn thiện để tăng hiệu quả kinh doanh tại Siêu thị điện máy, CLB những người bạn và các cửa hàng của Công ty. - Khai thác có hiệu quả hoạt động cho thuê văn phòng du lịch khách sạn, nhà hàng ăn uống, kho bãi… - Xây dựng mạng lưới bán hàng qua mạng Thương mại điện tử, liên doanh liên kết ký gửi hàng hoá….Tập trung tìm đối tác để phát triển mạng lưới các cửa hàng kinh doanh. - Chuẩn bị từng bước tham gia thị trường chứng khoán nhằm huy động vốn sản xuất kinh doanh. 2.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Công ty đã xây dựng định hướng công tác quản lý nhân sự để có được đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu thực hiện mục tiêu chung của công ty cụ thể như sau: - Về thu nhập của người lao động Nâng cao thu nhập của người lao động trên cơ sở hiệu quả kinh tế của Công ty, phấn đấu ở mức từ 1,2 triệu đồng trở lên/tháng/ người. Cụ thể: Năm 2004: thu nhập người lao động 1,2 triệu đồng/tháng/người. Năm 2005: thu nhập người lao động 1,3 triệu đồng/tháng/người. Năm 2006: thu nhập người lao động 1,4 triệu đồng/tháng/người. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc Trong xu hướng đổi mới chung của toàn Công ty, để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, sau một thời gian thực tập nghiên cứu lý luận tìm hiểu thực tiễn về quản lý nhân sự trong công ty, kết hợp với những kiến thức đã học trong trường, em xin đề xuất một số giải pháp sau: 1. Quan tâm tới đời sống vật chất tinh thần nhằm tạo ra động lực của người lao động. Có rất nhiều cách để tạo động lực cho người lao động, sau đây tôi xin đưa ra một số cách chủ yếu để tạo động lực cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. - Tạo động lực bằng cách kích thích vật chất: Công tác tiền lương, tiền thưởng là một công cụ hiệu quả tiền kích thích người lao động, nó là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động làm việc. Do đó Công ty phải biết tận dụng triệt để vào nhân tố này để đánh vào tâm lý người lao động nếu họ muốn làm việc với tất cả bầu nhiệt huyết của mình. Tiền lương trả đúng, công bằng hợp lý sẽ tạo tâm lý thoải mái khi làm việc, hăng say phấn đấu tăng năng suất lao độngvà thu nhập của người lao động. Việc khuyến khích lợi ích vật chất cũng có thể dựa trên các chế độ về tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp... của Nhà nước hoặc do Doanh nghiệp quy định, tuy nhiên phải áp dụng các chế độ này một cách hợp lý và năng động. Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động. + Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao dộng cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng như khuyến khích vật chất, khuyến khích về tinh thần cũng mang lại hiệu quả nhất định trong quá trình thực hiện công việc. + Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu riêng của công việc, Công ty phải tạo điều kiện thuận lợi làm giảm mức căng thẳng, mệt mỏi tạo không khí hứng khởi tại nơi làm việc. + áp dụng thời gian làm việc một cách linh động phù hợp với đặc thù riêng của Công ty. + Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ, lẫn nhau giữa Công ty và người lao động của Công ty, giữa người lao động với nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ sẽ phát huy hết khả năng của mình. + Xây dựng và trao tặng cho cán bộ công nhân viên các danh hiệu thi đua như: lao động tiên tiến, anh hùng lao động... + Xây dựng các hình thức khen thưởng bên cạnh bằng tiền là giấy khen, bằng khen đồng thời tổ chức khen thưởng công khai cho những người đạt thành tích mang lại lợi ích cho Công ty. + Đến tận nhà thăm hỏi, động viên mỗi khi cán bộ công nhân viên bị ốm đau, tai nạn... Có thể nói khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Tuy nhiên Công ty không nên quá coi trọng khuyến khích vật chất hoặc tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ cả hai loại khuyến khích này với các thưởng phạt nghiêm minh thì Công ty lao động mới đạt hiệu quả. 2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động. Đối với mỗi doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo, cho chiến lược của con người là yếu tố quyết định sản xuất kinh doanh. Với đà phát triển như hiện nay, trong tương lai Công ty sẽ ngày càng mở rộng. Vì vậy con người là yếu tố quan trọng cho Công ty hoàn thành nghĩa vụ sản xuất kinh doanh. Mục tiêu của đào tạo là tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ công nhân lành nghề để đảm đương nhiệm vụ của Công ty. Trong những năm qua công tác đào tạo xây dựng đội ngũ lao động ở Công ty đã được tiến hành thận trọng. Trước tình hình còn nhiều thử thách, Công ty cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo thì mới đáp ứng được đòi hỏi của mình. Hiện nay công tác tuyển chọn nguồn nhân lực của Công ty là tương đối hợp lý và đúng với chế độ chính sách. Tuy nhiên để công tác này có hiệu quả hơn nữa thì Công ty nên: - Đẩy mạnh công tác đào tạo và tuyển dụng thêm lao động, tạo luồng sinh khí mới cho doanh nghiệp. Công tác đào tạo là hết sức quan trọng, cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. - Xác định rõ những yêu cầu về trình độ của người lao động đối với tất cả các công việc. - Việc tuyển chọn nhân lực không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay sự giới thiệu của người khác, nên tập trung vào quá trình phỏng vấn thử việc để tìm ra người phù hợp với yêu cầu công việc mà Công ty sắp giao. - Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh cán bộ phòng cần phải liên tục trau dồi tốt cả về ngoại ngữ, tin học, giao dịch, ứng xử, giao tiếp tốt nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty. - Đối với công nhân viên làm việc trực tiếp cần có sự kiểm tra tay nghề định kỳ và tổ chức các cuộc thi giỏi nhằm phát hiện những người có năng lực để đề bạt cho tương lai. - Công ty nên có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ quản lý để họ được tiếp cận với các lý thuyết quản lý hiện đại áp dụng linh hoạt vào công tác quản lý. - Đào tạo về chương trình nâng cao nghiệp vụ kế toán cho cán bộ, phòng tài chính kế toán để họ giúp việc quản lý và sử dụng tài chích của Công ty sao cho đúng pháp luật và hợp lý tiết kiệm tối đa tài chính cho Công ty trong phạm vi quyền hạn có thể. 3. Dùng tiền thưởng để động viên khuyến khích người lao động. * Về tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng cần tách ra khỏi quỹ phúc lợi và việc sử dụng quỹ khen thưởng có thể được thực hiện như sau: Chia quỹ làm 2 phần: Phần 1: Hình thành quỹ chung. Quỹ này được trích một phần từ quỹ khen thưởng và do Giám đốc quản lý sử dụng. Mục đích của quỹ này là nhằm để Giám đốc trực tiếp khen thưởng cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đem lai kết quả tốt. Việc này làm cho nhân viên thấy được công việc của mình luôn được quan tâm, chú ý và động viên kịp thời, từ đó họ sẽ có sự cố gắng phấn đấu trong công việc để đạt được kết quả cao hơn. Phần 2: Phần này được dùng để chia đều bình quân cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Hàng tháng hoặc hàng quý đều có thể trích một phần nhỏ từ đây chia cho cán bộ công nhân viên để động viên, khuyến khích họ. Đặc biệt phần này sẽ tập trung chia cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ, tết hoặc từng đợt 6 tháng trong năm. Phần tiền thưởng này có tác dụng khuyến khích cho cả tập thể người lao động. Nó thể hiện được sự quan tâm của Công ty đối với người lao động, thể hiện được kết quả lao động của họ. Từ đó họ có ý thức trách nhiệm hơn đối với công việc chung của cả đơn vị góp phấn thúc đẩy sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. * Về quỹ phúc lợi: Nếu như tiền lương, tiền thưởng có tác dụng kích thích chủ yếu về mặt vật chất thì quỹ phúc lợi lại chủ yếu kích thích cán bộ công nhân viên về mặt tinh thần, tư tưởng. Do vậy, việc tách quỹ phúc lợi ra khỏi quỹ khen thưởng là một bước đi hợp lý, cần làm để tạo sự hoàn thiện trong các đòn bẩy kích thích người lao động trong Công ty. Việc sử dụng quỹ phúc lợi nên chia làm 3 phần: Phần 1: Lập quỹ chung dùng để tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi thăm quan, nghỉ mát... đặc biệt có thể sử dụng một phần quỹ này để mua tặng phẩm cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi. ở đây nếu xét về mặt giá trị thì có thể không lớn nhưng nó thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với nhân viên, làm cho nhân viên thấy gắn bó, biết ơn với Công ty, từ đó tác dụng thúc đẩy hoạt động kinh doanh chung lên cao. Phần 2: Quỹ này dành cho sự nghiệp, công trình công cộng như nhà ăn, câu lạc bộ... quỹ này có thể sử dụng để đầu tư cho cán bộ công nhân viên được công ty cử đi học, tổ chức gặp mặt con em cán bộ công nhân viên trong những ngày lễ tết, vào cuối năm học để khen thưởng, khích lệ. Quỹ này, phục vụ cho hoạt động vui chơi giải trí của cán bộ công nhân viên ngoài giờ, từ đó cũng có tác dụng thúc đẩy, khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Ngoài ra, nó còn thể hiện sự quan tâm tới nhân viên và gia đình của họ. Phần 3: Phần quỹ riêng: Phần này không mang tính chất chung đồng đều mà dành cho những người gặp khó khăn hơn so với các thành viên khác. Nó sử dụng trong việc thăm hỏi, giúp đỡ nhân viên khi ốm đau, gia đình gặp chuyện không may... phần quỹ này có tác dụng to lớn đối với người lao động. Họ thấy mình được quan tâm chia sẻ, làm cho họ tự thấy phải có trách nhiệm hơn trong công việc của mình. Từ đó sẽ khích lệ người lao động trong của mình và đó cũng chính là con đường để phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty. KếT Luận Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật, nghệ thuật lãnh đạo chỉ huy. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được nhưng nó lại là một nghệ thuật, nghệ thuật thì không phải ai cũng áp đụng được. Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước làm việc và thu được một số thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh. Công tác quản trị nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản trị nhân sự của Công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế nhỏ đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp giải quyết phù hợp trong thời gian tới. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tại Công ty, được sự giúp đỡ của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên tại các phòng ban cùng với sự hướng dẫn của cô giáo Th.s. Nguyễn Thị Thu Hà, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp và học hỏi được nhiều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố cho những kiến thức đã học ở trường Đại học. Nhưng do thời gian nghiên cứu không nhiều, trình độ nhận thức còn hạn chế, mặc dù đã cố gắng nhưng bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo và góp ý của các thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.s. Nguyễn Thị Thu Hà, cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc đã giúp em hoàn thành tốt bài luận văn này. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 2 I - Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự 2 1. Khái niệm 2 2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự 2 II - Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của quản lý nhân sự 3 1. Môi trường bên ngoài 3 2. Môi trường bên trong 4 III - Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự 4 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự 4 2. Phân tích công việc và tuyển dụng 4 3. Đào tạo và phát triển nhân lực 5 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc 5 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi 6 6. Tương quan nhân sự 6 Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc 8 I - Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc 8 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc 8 2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty 8 3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 9 4. Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận 10 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 12 6. Cơ sở vật chất kỹ thuật 14 II - Thực trạng nhân sự và công tác quản lý nhân sự của Công ty trong thời gian qua 14 1. Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng 14 2. Công tác tuyển dụng 16 3. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 21 4. Chế độ đãi ngộ nhân sự 23 4.1. Đãi ngộ vật chất 23 4.2. Đãi ngộ tinh thần 26 III - Đánh giá chung về công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc 29 1. Ưu điểm 29 2. Những nhược điểm còn tồn tại 29 Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. 31 I - Mục tiêu phương hướng của công tác quản lý nhân sự tại Công ty trong thời gian tới. 31 1. Xuất phát từ mục tiêu chiến lược của Công ty. 31 2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. 31 II - Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. 31 1. Quan tâm tới đời sống vật chất tinh thần nhằm tạo ra động lực của người lao động. 32 2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. 33 3. Dùng tiền thưởng để động viên khuyến khích người lao động. 33 Kết luận 35 Tài liệu tham khảo Tài liệu tham khảo Giáo trình quản lý nhân sự trường đại học QLKD Hà nội. Giáo trình tổ chức quản lý trường đại học QLKD Hà nội. Quản trị Nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê 1998. Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường ĐH KTQD – Chủ biên PGS.TS. Phạm Đức Thành – NXB Thống kê 1998. Các số liệu của Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Một số báo và tạp chí khác.