Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cao su Sao Vàng

Lời nói đầu Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH – HĐH đất nước là con người do đó đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực con người luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã được đầu tư phát triển khá mạnh mẽ. Là một sinh viên theo học năm thứ tư của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên ngành QTKD TH em đã nhận thức được rõ rằng. QTNL là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội. Trong thời gian thực tập tại Công ty “Cao Su Sao Vàng” cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng”. Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL Chương II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của hai thầy giáo : Phạm Văn Minh và Trần Quang Huy để giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện một cách tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực I. Khái niệm và thực chất của QTNL: Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay, người ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản suất cũng như trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản suất kinh doanh truyền thống trước đây, việc tận dụng tiềm năng con người về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con người đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm. Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL: * Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người”. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL. QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp. * Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con người. Như vậy, chúng ta có thể khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất. Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được kết quả cao nhất có thể. II. Đối tượng, nội dung nghiên cứu của QTNL? 1. Đối tượng Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực riêng có của mỗi con người bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực: +Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác của người đó. +Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của người đó. Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mõi người cần phải có biện pháp khai thác phù hợp. Như vậy, đối tượng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. 2. Nội dung của QTNL 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực: Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này * Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau: - Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực: Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố như: + Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu? + Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. + Khả năng tài chính của công ty. + Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. + Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động. + Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?... - Bước 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt. - Bước 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp sau: + Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài. + Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời. - Bước 4: Kiểm tra, đánh giá. Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2.2. Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí. * Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo: - Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn. * Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. + Ưu điểm: ã Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. ã Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. ã Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty. + Nhược điểm: ã Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. ã Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó. - Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau: Người thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu. Các nhân viên cũ của công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng. Nhân viên của hãng khác. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc. + Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại được nguồn sinh khí mới cho tổ chức. + Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao. * Quá trình tuyển dụng nhân viên : Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước: - Bước 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân viên cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ. - Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất. - Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên. + Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất. + Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được (bản sao hoặc bản gốc). + Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình. - Bước 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên. Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất đối với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Bước 5: Quyết định tuyển dụng : Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng. Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình. Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc. Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty. Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của Công ty. Nó giúp Công ty có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, người lao động và xã hội. 2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép người lao động có thể thực hiện một loạt các bước công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, người công nhân nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng người. Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc. Phân công công việc trong nội bộ công ty được thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá nhân người lao động cũng như các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất. Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới, đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong công ty. 2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:. - Đào tạo : là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình. - Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể chuyển sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật. Như vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể. 2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi. Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con người và ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc. 2.6 Tạo động lực trong lao động : Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra đối với nhà quản trị . Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao. Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong một gia đình. - Khuyến kích vật chất: Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên. + Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị Công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm họ là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng. + Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương. ã Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng. ã Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần thu nhập ổn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được. ã Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội. ã Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối với sự phát triển của Công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trường hợp đặc biệt khó khăn. + Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có : Trả lương theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lương hợp lý cho người lao động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình trức trả lương này gắn liền với mức độ hoàn thành công việc của mình. Trả lương theo thời gian : áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được: Ví dụ như những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị... Trả lương khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lương. Hình thức trả lương này đôi khi không phù hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán được mà không để ý đến uy tín, chất lượng của sản phẩm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp. Lương kết hợp với thưởng: Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lượng trên và cũng tạo ra sự kích thích đói với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật. Những khuyến kích về mặt tinh thần: Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì là chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận, ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thàn trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định. Tóm lại, Công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động. Như vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn. III. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng , thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat được hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn như: + Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh doanh + Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh + Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó IV. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNL trong một doanh nghiệp: 1. Khoa học công nghệ : Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới. Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp. 2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động. Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao. Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì như thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp? 3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp. Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QTNL và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này. Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kyc thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước,đưa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa. Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nước và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình. V. một số kinh nghiệm trong công tác QTNL ở các doanh nghiệp nước ngoài Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết luận :Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác QTNL của Nhật Bản Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản được thể hiện như một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật của những phương thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn:Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty Một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL như sau: 1. Về tuyển chọn nhân sự Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mớivào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác,các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau: * Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay. * Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội:Người Nhật cho rằng một các nhân tốt là người được mọi người xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý ”Sức mạnh của công ty không phải là những cá nhân suất sắc,mà nhờ công ty có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau” * Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp sau đó mới đến các đối tượng khác Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty. Khi đó ,họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó… 2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp : Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn + Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu: Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu người và việc trong Công ty để biết cách liên hệ trong công tác. Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên . Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể: + Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lương cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty. 3. Phát huy nhân tố con người trong công ty: Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty. Hệ thống các biện pháp của họ gồm: Chế độ thu dụng suốt đời Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty Hoạt động của các nhốm không chính thức của công ty Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác QTNL. chương II thực trạng công tác qtnl tại công ty cao su vàng I. quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao vàng Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao su ...Trụ sở chính của Công ty đặt tại 231 Đường Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân- TP Hà Nội. Công ty Cao Su Sao Vàng mà tiền thân là Nhà Máy Cao Su Sao Vàng được khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1958, nằm trong tổng thể khu công nghiệp Thượng Đình (gồm ba nhà máy:Cao Su, Xà Phòng, Thuốc Lá), chính thức khánh thành và đi vào hoạt động ngày 23/5/1960. Trải qua nhiều năm xây dụng và trưởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầu của ngành sản xuất chế phẩm cao su trong cả nước. Cho đến nay, Công ty đã khẳng định được vai trò của mình và từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường. Trong những năm đầu mới thành lập, mặt hàng chủ yếu của Công ty là săm lốp xe đạp. Mặt hàng này được sản xuất theo kế hoạch đã định trước của nhà nước và chủ yếu sử dụng cho việc phân phối. Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính, quan liêu bao cấp (1960-1978) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lao động không ngừng tăng lên, nhưng nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến về mẫu mã do không có đối thủ cạnh tranh, bộ máy gián tiếp cồng kềnh, người đông song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Từ năm 1988-1989: Nhà máy trong thời kỳ quá độ, chuyển đổi từ cơ chế hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường.Với tinh thần sáng tạo, đoàn kết, nhất trí, Nhà máy đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại sản xuất một cách có chọn lọc,bổ xung và tháo gỡ những ách tắc trong cơ chế cũ như: + Tổ chức lại sản xuất, giảm thiểu số bộ máy quản lý + Phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ sở + Xây dựng mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc Cùng với phương châm: Vì lợi ích của Nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của riêng mình đã đưa Nhà máy dần thoát khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần dần ổn định, thu nhập người lao động có chiều hướng tăng lên, đã có nhiều biểu hiện tích cực chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế thị trường. Từ năm 1991 đến nay: Công ty đã khẳng định được vị trí của mình là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, hiện nay Công ty Cao Su Sao Vàng có mạng lưới bán hàng rộng khắp cả nước. Để mở rộng quy mô hơn nữa Công ty tích cực nghiên cứu thị trường, tìm ra và đáp ứng thị trường bằng những mặt hàng mới phù hợp. Đặc biệt công ty đã không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những biện pháp như bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu tiêu thụ. Với nỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo Công ty với các phòng ban, cùng CNVC-LĐ trong toàn Công ty. Đến nay, Công ty Cao Su Sao Vàng đã thực sự khẳng định được vị trí khá chắc chắn của mình và đạt được nhiều thành tích đáng kể như: Theo QĐ số 645/CNNg ngày 27/8/1992của Bộ Công Nghiệp Nặng đổi tên Nhà máy thành Công ty Cao Su Sao Vàng. Ngày 1/1/1993Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao Su Sao Vàng. - Ngày 5/5/1993 Theo QĐ số 215/TCNDT của Bộ công nghiệp nặng cho thành lập lại doanh nghiệp nhà nước. Để chuyên môn hoá đối tượng quản lý, ngày 20/12/1995 Thủ Tướng chính phủ quyết định số 835TTcp và nghị định 02/cp ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Theo văn bản này, Công ty Cao Su Sao Vàng được đặt dưới sự quản lý của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Chúng ta đi xem xét kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trông những năm gần đây: * Năm 1960: + Giá trị tổng sản lượng: 2459442 đồng + Sản phẩm chủ yếu: - Lốp xe đạp: 93664 chiếc - Săm xe đạp: 38388 chiếc + Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 người, được phân bổ trong 3 phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ ( không có ai tốt nghiệp đại học, có hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp) + Vốn sản xuất chủ yếu là vốn cố dịnh, không quá 1.000.000 đồng vốn lưu động do nhà nước cấp * Năm 2000: + Giá trị tổng sản lượng: 332.894.000.000 đồng + Sản phẩm sản xuát khá đa dạng và .phong phú gồm nhiều chủng loại, mẫu mã nhưng có một số loại chủ yếu sau: - Lốp xe đạp: 8013264 chiếc - Săm xe đạp: 7524563 chiếc - Lốp ô tô: 160877 chiếc - Săm ô tô: 100137 chiếc -Yếm ô tô: 23041 chiếc - Lố xe máy: 1644156 chiếc - Pin các loại: 42495780 chiếc + Đội ngũ cán bộ công nhân viên là 2726 người, trong đó trên đại học có một người và 258 người có trình độ đại học, còn lại là công nhân kỹ thuật và cao đẳng, trung cấp. Để đẩy mạnh sản xuất, bên cạnh những biện pháp tổ chức nhằm phát huy những tiềm năng sẵn có, điều chỉnh lại bộ máy quản lý thì việc đổi mới công nghệ và cải tiến mẫu mã sản phẩm vẫn luôn được Công ty coi là một yêu cầu bức thiết cần quan tâm. Do máy móc, thiết bị đuợc đầu tư trước đây đại đa số đã bị hao mòn hữu hình, một số đã khấu hao hết, một số hết khả năng sử dụng và số khác không còn phù hợp với yêu cầu hiện nay về chất lượng, số lượng và quy cách sản phẩm. Công ty đã mạnh dạn huy động các nguồn vốn nhằm đầu tư có chiều sâu, đổi mới có trọng điểm. Và kết quả là sản phẩm Công ty sản xuất ra không chỉ đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước mà còn có khả năng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Cùng với việc sản xuất và đổi mới công nghệ Công ty còn mở rộng quy mô của mình bằng cách liên tục sát nhập với các xí nghiệp, nhà máy ở các địa phương khác nhằm thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và bán thành phẩm. Tháng 3-1994: Công ty sát nhập với Xí Nghiệp Cao su Sao Vàng Thái Bình và đưa xí nghiệp này trở thành một chi nhánh của Công ty tại Thái Bình. Xí nghiệp này chuyên sán xuất, tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe thồ... Tháng 8-1995:Công ty sát nhập với Nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà và Nhà máy này trở thành chi nhánh của Công ty tại Xuân Hoà, chuyên sản xuất về pin các loại. Gần đây nhất là tháng 10-2000: Công ty sát nhập với Nhà máy Cao Su Nghệ An và mở tại đây một chi nhánh vừa là cơ sở sản xuất các sản phẩm tù cao su đồng thời cũng là chi nhánh chính để thực hiện các hoạt động tiêu thụ của Công ty tại địa bàn lân cận. Tính đến nay, Công ty đã có hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Hiện nay, Công ty đang là một trong những đơn vị kinh tế quốc doanh làm ăn có hiệu quả nhất ở Hà Nội, xứng đáng được coi là con chim đầu đàn của nghành chế phẩm cao su trong cả nước. Trong những năm gần đây, các sản phẩm cao su của công ty luôn được đánh giá cao. Doanh thu của công ty hàng năm tăng rất nhanh, thu nhập người lao động được nâng cao và đời sống ngày càng được cải thiện . Ngoài ra, sản phẩm của Công ty cũng ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn rất nhiều và được tặng thưởng nhiều huy chương về chất lượng cao, được khách hàng tín nhiệm. Như vậy, qua nhiều năm thành lập và phát triển, Công ty Cao Su Sao Vàng đã hoàn toàn đứng vững và khẳng định được vai trò của mình trong nền kinh tế thị trường ngày một phát triển như hiện nay. II. Những đặc điểm kinh tế –kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cao Su Sao Vàng ảnh hưởng tới việc tổ chức sản xuất, bố trí sử dụng lao động, giải quyết việc làm, chăm lo đời sống cnvc-lđ. 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty Công ty Cao Su Sao Vàng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham mưu, đứng đầu là giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ với các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong đó có nhiều người đã từng tu nghiệp ở nước ngoài. Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (hình2.1) chúng ta có thể xác định rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban đó cũng như các xí nghiệp, cơ sở sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời. Quá trình quản lý thu được hiệu quả cao nhất. * Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban gồm: Chức năng của ban giám đốc + Giám đốc Công ty: Lãnh đạo chung, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ bộ máy quản lý và sản xuất của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước nhà nước về mọi hoạt động của Công ty. + Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc về mặt kỹ thuật và phụ trách khối kỹ thuật. + Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ của Công ty + Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty. + Phó giám đốc đối ngoại XNK: Chỉ đạo về đường lối đối ngoại và XNK, nghiên cứu, hợp tác khoa học mang tính quốc gia + Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Phụ trách toàn bộ khâu sửa chữa, xây dựng của toàn Công ty. + Bí thư Đảng uỷ và văn phòng Đảng uỷ: Lãnh đạo về công tác Đảng của Công ty. .+ Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàn của Công ty. - Chức năng của các phòng ban: +Phòng kỹ thuật cao su: Phụ trách các vấn đề về công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, triển khai các đề án cấp nhà nước. + Phòng kỹ thuật cơ năng: Phụ trách các hoạt động cơ khí, năng lượng, động lực và an toàn lao động. + Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng vật tư hàng hoá đầu vào, đầu ra, thí nghiệm nhanh để đánh giá các mẻ luyện. +Phòng XDCB: Tổ chức thực hiện các đề án xây dựng cơ bản theo chiều rộng và chiều sâu, trình giám đốc xem xét các dự án khả thi để có kế hoạch đầu tư tiếp. +Phòng tổ chức hành chính:Tổ chức quản lý nhân sự, lao động, tiền lương, đào tạo và văn phòng +Phòng điều độ: Đôn đốc giám sát tiến độ sản xuất kinh doanh, kịp thời báo cáo số liệu về sản xuất, kinh doanh, ngày, tháng, năm, quý... + Phòng quân sự bảo vệ: Bảo vệ tài sản, vật tư, hàng hoá của Công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng và huấn luyện tự vệ... + Phòng kế hoạch thị trường: Mua sắm vật tư hàng hoá đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất-kỹ thuật, tài chính, trình duyệt và theo dõi thực hiện. + Phòng tài chính kế toán: Làm công tác hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính, quyết toán tài chính theo niên độ. Thường xuyên báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh cho ban giám đốc. + Phòng đối ngoại XNK: Nhập khẩu các vật tư, hàng hoá công nghệ cần thiết mà trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất chưa đạt yêu cầu chất lượng sản phẩm của Công ty. +Phòng đời sống: Chăm lo sức khoẻ, đời sồng vật chất, công tác y tế, quan tâm đến môi trường làm việc của công nhân viên. Các xí nghiệp: Sản xuất theo kiểu chuyên môn hoá, nhằm tận dụng được hết khả năng của từng nơi và từng địa bàn hoạt động. * Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động lớn và bộ máy điều hành, tổ chức hết sức khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng dược một cách tối đa các ưu điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là người thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của công ty một cách thường xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới và ý thức tự quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuẫt mới có được hiệu quả một cách tối đa 2. Đặc điểm về sản phẩm: Là một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất các sản phẩm cao su phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng, sản phẩm chính của Công ty trong thời gian qua gồm có: + Lốp xe đạp gồm có các loại: + Lốp 650 đỏ, đen, hai màu + Lốp 660: đen, hai màu + Lốp mini: đỏ, đen, hai màu + Lốp xe thồ - Săm xe đạp: chủmg loại tương đương với lốp xe đạp nhưng chỉ có hai màu đen và đỏ - Lốp ô tô: một bộ lốp ô tô gồm có lốp, săm, và yếm. Lốp ô tô các loại có 500-10; 500-12; 600-12; 650-14; 750-20; 825-20; 925-20;..trong đó lốp 900-20 được coi là lốp chuẩn - Săm lốp ô tô xe máy gồm có các loại: Honda; Sim Son; Mínkl Ưin; Future - Ngoài ra Công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác như: Pin R20, băng tải các loại, phụ tùng máy bằng cao su, ủng cao su, các loại cao su kỹ thuật khá Có thể khẳng định rằng, sản phẩm của Công ty rất đa dạng. Với cùng một loại sản phẩm nhưng công ty đã cố gắng sản xuất nhiều mẫu mã, kích thước khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Chẳng hạn như lốp xe máy của Công ty có rất nhiều loại khác nhau từ lốp xe Honda đến lốp của nhiều loại xe mới hiện nay như: Future, Ware...Ngoài ra một số sản phẩm của công ty mang tính đồng bộ cao, Ví dụ như lốp xe ôtô 500 – 20 đến 650 – 14 bao giờ cũng gồm 01 lốp, 01 săm, 01 yếm. Chính sự đa dạng đó đòi hỏi công nghệ sản xuất cũng phải liên tục được cải tiến một cách linh hoạt thích ứng với sự thay đổi về mẫu mã cũng như quy cách sản phẩm. 3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Là một doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam nêu nguyên liệu của Công ty có những đặc thù riêng. Đó là những nguyên tố hoá học, những chất vô cơ, hưu cơ có công thức hết sức phức tạp. Để chế tạo ra một sản phẩm phải có những nhóm nguyên liệu chính sau: + Nhóm 1: Bao gồm các loại cao su: Cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp. Đây là nhóm nguyên liệu chính của Công ty. + Nhóm 2: Chất liệu hoá (chủ yếu là lưu huỳnh). + Nhóm 3: Chất tiếp xúc D, M, DM, TMTD... + Nhóm 4: Các chất trợ xúc tiến: ZnO, axits, Stric... + Các chất phòng bão như D, A, RD... + Nhóm 6: Chất phòng tự lưu: AP. + Nhóm 7: Chất độn, than đen, N330, N774, Cao lanh... + Nhóm 8: Chất làm mềm: paraphin, antilux 654. + Nhóm 9: Vải mành, vải mành ô tô, xe đạp, xe máy, các loại vải mành khác dùng để làm dây cua roa. + Nhóm 10: Tanh các loại (dùng cho ô tô, xe đạp, xe máy...). + Nhóm 11: Các nguyên vật liệu phụ: xăng công nghiệp, vải lót, nilông bọc... Có thể nói việc phân chia các nhóm trên đây chỉ mang tính tương đối vì một chất có thể vừa là chất độn, vừa là chất xúc tiến. Do đặc điểm về nguyên liệu của Công ty nên công nghiệp sản xuất săm lốp cao su đòi hỏi phải có sự chính xác cao độ nhất ở công đoạn sử dụng các chất lưu hoá, xúc tiến... Tình hình nguyên vật liệu của Công ty có một số nét nổi bật sau: Thứ nhất, hầu hết các nguyên vật liệu quan trọng của ngành cao su đều phải nhập khẩu từ nước ngoài (100% các chất phòng bão, tanh, silicon, cao su tổng hợp đều phải nhập ở nước ngoài. Các nước thường xuất khẩu cho ta là Nhật Bản, Nam Triều Tiên, úc và trước kia là Liên Xô, phương thức nhập khẩu của Công ty được tiến hành theo hai cách: + Công ty trực tiếp nhập của nước ngoài với khối lượng lớn như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí và không phải qua trung gian. + Công ty nhập thông qua các nhà trung gian với khối lượng nhỏ. Theo phương thức này, Công ty sẽ tiết kiệm được thời gian, mức độ rủi ro thấp nhưng chi phí cao. Chính do việc Công ty phải nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài nên dẫn đến tình trạng bị phụ thuộc vào các nhà cung uứng, dễ bị gây sức ép về giá cả và thời gian giao hàng, kế hoạch kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng. Thứ hai: Việc dự trữ vật tư không đảm bảo các nguyên tắc an toàn kinh tế. Việc tính dự trù vật tư được tiến hành như sau: Lượng vật tư cần = ồ số lượng x dự trù định mức + chênh lệch tồn kho. Việc tính toán được giao cho phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhận. Trên thực tế do kho chứa vật tư không đảm bảo về kỹ thuật, diện tích nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguyên vật liệu và thời gian bốc dỡ hàng. Biểu 2.1. Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu ba năm 1998. 1999, 2000. Năm Tên vật tư ĐVT 1998 1999 2000 1. Giá trị nhập khẩu USD 4.100.000 7.300.400 12.000.880 2. Số lượng - Cao su tổng hợp Tấn 800 1.120 1.310 - Vải mành Tấn 500 690 820 - Than đen Tấn 70 95 110 - Dây thép tanh Tấn 300 420 560 - axit Stearic Tấn 60 128 310 - Silicon Tấn 4 11 21 - Van ô tô Chiếc 100.000 347.514 462.000 - Van xe máy Chiếc 700.000 130.200 1.456.921 - Lưu huỳnh Tấn 30 37 46 - Silicat Tấn 16 19 18 ( Nguồn: Phòng đối ngoại XNK ) 4. Đặc điểm về tài chính. Bước sang nền kinh tế thị trường trong điều kiện hạch toán kinh doanh độc lập, cũng như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác, Công ty Cao su sao vàng đã gặp không ít khó khăn, đặc biệt về thị trường, vốn, máy móc thiết bị cũ, lạc hậu. Đứng trước tình hình đó, Công ty đã xác định lại phương án sản xuất kinh doanh là vừa sản xuất, vừa đầu tư và đầu tư có trọng điểm . Công ty đã mạnh dạn tạo vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua ba nguồn: + Vốn tự có: Chủ yếu trích từ khấu hao TàI SảN Cẩ địNHĐ và lợi nhuận để lại Công ty, cùng với việc huy động từ chính người lao động trong tập thể Công ty. Tính đến cuối năm 2000, tổng số vốn tự có của Công ty vào khoảng 60 tỷ đồng. + Vốn ngân hàng cấp. + Vốn liên doanh, liên kết. Tiến tới Công ty có kế hoạch cổ phần hoá từng phần doanh nghiệp của mình trong tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Khi đó chính người lao động sẽ là các cổ đông và họ thực sự gắn bó quyền lợi, trách nhiệm của mình với Công ty hơn. Chúng ta có thể xem xét tình hình tài chính của Công ty qua các năm gần đây thông qua biểu sau: Biểu 2.2: Tình hình sử dụng vốn của Công ty từ 1997 - 2000. (Đơn vị: 1.000.000 VNĐ). Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 Số tiền L% Số tiền L% Số tiền L% Số tiền L% Tổng vốn 96.656 00 107.665 00 110.752 00 123.000 00 Vốn lưu động 43.051 4.54 26.486 4.6 26.470 3.9 28.659 3.3 Vốn cố định 53.605 5.46 81.179 5.4 84.282 6.1 94.341 6.7 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Qua biểu trên ta thấy: - Từ cơ cấu vốn của Công ty có thể chứng tỏ đây là một Công ty có quy mô lớn và tốc độ tăng trưởng vốn là khá nhanh: so sánh các năm ta có bảng sau: Biểu 2.3: Mức tăng trưởng vốn qua các năm 98, 99, 2000. (Đơn vị: 1.000.000 VNĐ) Chỉ tiêu 98/97 99/98 2000/99 Tổng vốn 11.009 3.087 12.248 Vốn lưu động - 16.565 - 16 2.189 Vốn cố định 27.574 3.103 10.059 Nhìn vào bảng mức độ tăng trưởng vốn ta có thể nhận thấy nguồn vốn tăng qua các năm và năm sau cao hơn năm trước. - Nguồn vốn tăng chủ yếu là vốn cố định. Đây cũng là một đặc trưng đối với doanh nghiệp sản xuất. Nguồn vốn cố định tăng lên như vậy chủ yếu để đầu tư cho máy móc thiết bị và có một số máy móc thiết bị chính như: Máy luyện, máy lưu hoá lốp xe đạp, máy định hình lưu hoá lốp ô tô, máy cắt vài và lò đốt dầu... Như vậy, với nguồn vốn lớn mạnh và các hình thức sử dụng vốn một cách có hiệu quả, Công ty có thể đứng vững và phát triển một cách nhanh chóng, đảm bảo đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay go va quyết liệt như hiện nay. Đồng thời, cùng với việc đầu tư đúng mức sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty không chỉ cạnh tranh với thị trường trong nước mà cả các sản phẩm của thị trường nước ngoài, đưa nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển hơn nữa, có khả năng hoà nhập với sự phát triển chung của nền kinh tế trong khu vực. 5. Đặc điểm về thiết bị máy móc và công nghệ sản xuất. 5.1 Đặc điểm về công nghệ sản xuất. Quy trình công nghệ của Công ty cao su Sao vàng là qui trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến song do chu kỳ sản xuất ngắn nên việc sản xuất chỉ diễn ra ở một xí nghiệp. Nhìn chung, công nghệ sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô về cơ bản không khác nhau nhiều. Hai qui trình sản xuất săm xe đạp và lốp xe đạp được thê rhiện trong các hình 2.2 và 2.3. Qua quy trình công nghệ sản xuất lốp xe đạp, chúng ta có thể thấy một số công đoạn rất quan trọng trong dây chuyền sản xuất lốp xe đạp đó là công đoạn luyện, cán, tráng, lưu hoá, thành hình. Những công đoạn này có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm (KCS). * Công đoạn luyện chia làm hai giai đoạn, giai đoạn đầulà sơ luyện có tác dụng biến cao su sống thành cao su có độ dẻo thích hợp; gia đoạn hai là hỗn luyện, cao su sau khi sơ luyện được kết hợp với hoá chất cho ra sản phẩm cao su có màu thích hợp phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm cao su theo yêu cầu. Đây là công đoạn quyết định đến chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, công đoạn này nhân viên KCS tự cân đong hoá chất và kiểm tra luôn sản phẩm sau khi đã hỗn luyện. * Công đoạn cán tráng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm lốp xe đạp, lốp xe máy, lốp ô tô, công đoạn này có 4 bước công việc là: sấy khô vải, nhiệt luyện cao su, táp cao su một mặt, tráng cao su hai mặt. Yêu cầu của công đoạn cán tráng là sản phẩm làm ra không được quá dày hoặc quá mỏng. Cao su phải được cán đều hai mặt, mặt trong mỏng hơn mặt ngoài. * Công đoạn thành hình lốp, công đoạn này sử dụng một số bản thành phẩm của các công đoạn khác như: Sử dụng vải của công đoạn tráng, sử dụng tanh của công đoạn sản xuất tanh. ở công đoạn này, yêu cầu kích thước lốp phải chuẩn, mặt lốp được định hình và cũng có nhân viên KCS theo dõi, kiểm tra. * Công đoạn lưu hoá là công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất, lốp xe đạp sau khi được định hình đưa vào nấu chín ở nhiệt độ cao từ 150 độ đến 160 độ C. Công đoạn này, công nhân có quyền lựa chọn bán thành phẩm của khâu định hình vì khi cao su đã được nấu chín, nếu hỏng sẽ không sử dụng lại được và sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động. Sản phẩm làm ra sẽ được nhân viên KCS kiểm tra và đóng dấu chất lượng. Hỗn luyện Nhiệt luyện ép suất Luồng ống Lưu hoá Định dài Cắt van Mài đầu Phết keo Nối đầu Thử chân không Đóng gói Nhập kho Hóa chất Cao su Sàng sẩy Sơ luyện Hình 2.2: Quy trình sản xuất săm xe đạp Hình 2.3: Qui trình sản xuất lốp xe đạp Dây thép tanh Đảo tanh Cắt ren tanh Luồn ống nối Dập cắt ba via Vòn tanh tròn Cắt hình mặt lốp Cao su sống Cắt sấy Sơ luyện Phối lực Gia công cắt sấy Hoá chất Vải mành Cán tráng Sấy Hỗn luyện Xé vải Nhiệt luyện Cuộn vải Thành hình lốp Định hình lốp Lưu hoá lốp Kiểm tra Nhập kho Cốt hơi  Tóm lại, do tính chất phức tạp của bước công việc ở các công đoạn nêu trên viện bố trí công nhân lành nghề có trình độ phù hợp với mức độ phức tạp của bước công việc trong dây chuyền đã được các xí nghiệp sản xuất hết sức quan tâm. Việc sắp xếp này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác trả lương sản phẩm ở các xí nghiệp. Nếu bố trí lao động hợp lý thì người lao động sẽ nhận được tiền lương phù hợp với hao phí lao động do chính họ bỏ ra và xí nghiệp sẽ thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nếu bố trí lao động không hợp lý thì sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành công việc cũng như đảm bảo cho người lao động có được nguồn thu nhập thoả đáng. 5.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Trước đây, phần lớn các máy móc hoạt động trong các xí nghiệp sản xuất của Công ty là máy móc của Trung Quốc. Mặc dù một số máy móc thiết bị đã hết thời gian sử dụng nhưng vẫn được dùng như: Máy luyện kín, máy luyện hở, máy lưu hoá săm lốp xe đạp... Số máy cũ chủ yếu tập trung ở XNCS 1, XNCS2, XNCS3, khi sử dụng máy móc này chúng gây ra tiếng ồn lớn, toả hơi nóng tốn nhiên, nguyên vật liệu. Đến nay, Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ, thay đổi máy móc thiết bị tiên tiến của các nước như: Liên Xô, Đức, Nhật, Đài Loan và cả Việt Nam... Do việc đầu tư đúng hướng, Công ty đã liên tục cải tiến và mua sắm thêm thiết bị mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất với những mặt hàng có chất lượng cao, có uy tín, số lượng lớn, phù hợp với nhu cầu phong phú của thị trường. Hiện nay Công ty đã và đang sử dụng các loại máy móc sau: Biểu 2.4: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty. STT Tên máy móc, thiết bị Nướcsản xuất Nămđưavàosử dụng Nguyêngiá(VNĐ) Máy luyện các loại VN, TQ, LX 1960,1976,1992 886.719.711 Máy cán các loại Trung Quốc 1971,1976,1993 861.861.921 Máy thành hình lốp VN, TQ 1975,1993,1994 1.208.272.810 Máy định hình Việt Nam 1989 7.196.125 Máy lưu ho cácloại TQ,VN,LX 1965. 1987, 1996 2.152.425.656 Máy đột dập tanh Việt Nam 1976, 1979, 1993 5.190.610 Máy cắt băng VN, Đức 1973, 1977, 1990 127.139.191 Các loại bơm TQ 1987, 1996 251.132.113 Máy nén khí QT, Nhật 1992, 1993, 1996 91.655.000 10. Máy cuộn vải VN, Mỹ 1961, 1975, 1993 6.910.410 11. Máyép,máycuộn đầu săm Trung Quốc 1965, 1975, 1993 1.270.000.000 12. Máy ép vải mành Việt Nam 1978 851.767 13.. Các loại khuôn Đài Loan 1971, 1988, 1995 95.106.410 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Mặt khác, do đặc điểm của Công ty là tiến hành sản xuất ba ca nên số lượng máy móc được đưa vào sử dụng hết công suất. Số lượng máy móc mới mua về được tiến hành tính khấu hao nhanh nhằm thu hồi vốn để tiếp tục đầu tư vào đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã sản phẩm. Như vậy, nhìn chung Công ty đã nhận thức được vấn đề cải tiến máy móc thiết bị sản xuất một cách đúng đắn, số lượng máy móc đầu tư được sử dụng một cách tối đa nhằm tránh được lãng phí máy móc và hao phí vô hình. Tuy nhiên, để đạt được điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải biết sắp xếp nguồn nhân lực cho phù hợp cũng như tìm kiếm những thị trường mới, ngách để tiêu thụ được các sản phẩm của Công ty mình một cách cao nhất có thể. 6. Đặc điểm về lao động. Lao động là yếu tố quan trọng đảm bảo cho qúa trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả và là yếu tố đầu vào cho mỗi qúa trình sản xuất kinh doanh. Trước đây, trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, Nhà máy cao su sao vàng có: 262 người phân bổ trong ba phân xưởng sản xuất và sáu phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không ai tốt nghiệp đại học, chỉ có hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp. Nhưng những năm gần đây Công ty Cao su sao vàng đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lượng và số lượng: Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty năm 2000 lên tới 2873 người, trong đó trên đại học có 1 người và 244 là có trình độ đại học, ngoài ra còn có nhiều kỹ sư đã được đi nghiên cứu ở nước ngoài về. Để làm chủ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng chỉ đạo tốt công tác nhân sự: Đào tạo, xây dựng quy chế đào tạo và tuyển dụng lao động. Trong hai năm gần đây Công ty đã tuyển dụng thêm được 41 kỹ sư thuộc ngành kinh tế, chế tạo máy, điện, tin học, hoá công nghiệp... Đã tổ chức các lớp học nghề ngay tại Công ty, đào tạo được 49 công nhân cao su bổ xung cho sản xuất. Tổ chức thi nâng bậc cho 670 công nhân, lập kế hoạch đào tạo 50 công nhân cho đơn vị sản xuất bán thành phẩm. Sau đây là tình hình lao động của Công ty Cao su Sao vàng Biểu 2.5 : Cơ cấu lao động của Công ty Cao su Sao vàng. Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 Số LĐ TL% Số LĐ TL% Số LĐ TL% Số LĐ TL% Tổng số lao động 2069 100 2.559 100 2.610 100 2.726 100 1. Theo giới tính 1.1. Nam 1.286 62.2 1.586 61.98 1.610 61.91 1.730 63.46 1.2. Nữ 783 37.8 973 38.02 994 38.09 996 36.54 2.Theo trình độ 2.1. ĐH và trên ĐH 207 10 214 8.36 225 8.62 259 9.5 2.2. Trung cấp 73 3.5 87 3.39 97 3.71 110 4.04 2.3. PTTH 1.789 86.5 2.258 88.23 2.288 87.67 2.357 86.46 3.Theohình thức làm 3.1. LĐ gián tiếp 280 3.5 301 11.7 322 12.33 369 13.54 3.2. LĐ trực tiếp 1.789 6.5 2.258 8.23 2.288 87.67 2.358 86.46 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Như vậy, qua biểu trên ta thấy số lượng lao động tăng qua các năm do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động của Công ty có vẻ hợp lý hơn. Lao động nam chiếm đa số trong tổng số lao động của Công ty. Đây là một thuận lợi về mặt sức khoẻ do yêu cầu của công việc sản xuất tại phân xưởng. Số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 8,52% vẫn là một tỷ lệ qúa nhỏ. Tuy nhiên, đây là một doanh nghiệp sản xuất nên con số này cũng có thể chấp nhận được. Lao động có trình độ PTTH vẫn còn chiếm tỷ lệ quá cao và chủ yếu trong Công ty do đó đòi hỏi Công ty phải có biện pháp đào tạo bổ sung. Nắm bắt được yêu cầu này nên sản phẩm do Công ty sản xuất ra rất phong phú và đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Ngoài ra, chất lượng sản phẩm lại cao, giá cả phải chăng, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của tất cả các tầng lớp dân cư. Khách hàng của Công ty có thể mua hàng trực tiếp tại kho của Công ty hoặc tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm; hoặc giao tận nơi với số lượng tuỳ ý. Mọi phương thức thanh toán theo sự thoả thuận của Công ty và khách hàng. Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, Công ty còn tổ chức dịch vụ vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu, thực hiện bảo hành sản phẩm, vận chuyển miễn phí, giảm phí đối với khách hàng mua với khối lượng lớn. Hiện nay, Công ty có 7 chi nhánh và trên 200 đại lý hoạt động trên địa bàn toàn quốc. Công ty xây dựng được mạng lưới quan hệ bạn hàng rất tốt. Kết quả doanh thu mà Công ty đạt được năm 2000 là: 335.829 tỷ đồng. iii. kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cao su sao vàng (1997-2000) Có thể nói, trong những năm vừa qua Công ty Cao su Sao vàng không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Từ một doanh nghiệp Nhà nước hình thành trong điều kiện kinh tế nghèo nàn và lạc hậu, Công ty đã không ngừng cố gắng cải tiến mẫu mã, đầu tư máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm để sản phẩm của Công ty không chỉ đứng vững ở thị trường trong nướ mà còn phát triển ra thị trường nước ngoài. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực, Công ty đã tìm cách huy động các nguồn lực bằng nguồn vốn tự có, đi vay, liên doanh, liên kết và nguồn huy động từ chính người lao động. Không chỉ ngồi chờ vào nguồn vốn ngân sách cấp và các chính sách chỉ đạo cải cách từ trên xuống, Công ty đã từng bước cải cách bộ máy quản lý của mình để trở thành một doanh nghiệp vẫn chịu sự quản lý củaa Nhà nước nhưng lại thích nghi được với nền kinh tế thị trường một cách nhanh chóng và hoàn hảo nhất. Để làm rõ điều đó chúng ta có thể xem biểu sau: Biểu 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1997 - 2000. Chỉ tiêu ĐV 1997 1998 1999 2000 Doanh thu TrVNĐ 233.824 286.731 275.436 335.829 Lợi nhuận TrVNĐ 6.947 13.812 17.828 26.677 Tổng vốn kinh doanh TrVNĐ 96.656 107.665 110.752 123.000 Lương bình quân ng/tháng NghVNĐ 950.000 125.000 1310.000 1390.000 Tỷ suất lợi nhuận/vốn KD % 7,187 12,828 16,097 21,688 Tỷ suất lợi nhuận/D.thu % 2,971 4,817 6,472 7,94 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Như vậy, qua bảng trên ta thấy trong 4 năm từ 1997 - 2000. + Lợi nhuận và doanh thu hàng năm của Công ty tăng lên rất nhanh do đó tỷ suất lợi nhuận của Công ty được tính theo công thức: Theo doanh thu: Tổng lợi nhuận H = ----------------------- x 100% Tổng doanh thu Cũng tăng lên một cách nhanh chóng chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt được từ đồng lợi nhuận và doanh thu cũng tăng lên. Hơn nữa tốc độ lợi nhuận tăng lớn hơn nhiều so với tốc độ tăng doanh thu đã tạo động lực khuyến khích sản xuất kinh doanh, thay đổi trang thiết bị, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm toàn Công ty. + Xem xét một chỉ tiêu nữa là: Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh ta có: Tổng lợi nhuận H = ----------------------------- x 100% Tổng vốn kinh doanh Ta thấy tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh cũng tăng qua các năm cho thấy hiệu quả sử dụng đồng vốn kinh doanh ngày càng tăng do đó hình thức liên kết của Công ty Cao su Sao vàng để mở rộng quy mô, tăng cường và bổ sung nguồn vốn trong những năm gần đây là hoàn toàn đúng đắn. Hơn thế nữa, Công ty Cao su Sao vàng là một doanh nghiệp Nhà nước nên ngoài việc kinh doanh có hiệu quả cao về lợi nhuận thì việc tổ chức giải quyết công ăn việc làm đảm bảo đời sống cho người lao động cũng là một yêu cầu quan trọng đáng được quan tâm. Do đó cùng với những kết quả đạt được của Công ty trong 4 năm gần đây chứng tỏ Công ty là một trong những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả nhất hiện nay và là con chim đầu đàn trong ngành chế phẩm cao su. iv. thực trạng của công tác qtnl tại Công ty cao su sao vàng. 1. Về công tác hoạch định nguồn nhân sự Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Cao su Sao vàng có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vưc khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hàng năm, Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hưu mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó. ở đây Công ty dựa vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết. 2. Về công tác tuyển dụng 2.1. Nội dung và phương pháp tuyển chọn Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng của cán bộ công nhân viên trong Công ty có hợp lý hay không. Nhận thức được vấn đề đó nên Công ty Cao su Sao vàng tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động. Chẳng hạn như: những năm gần đây, mạng lưới sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng do việc liên doanh liên kết, sát nhập với nhiều nhà máy, xí nghiệp ở các địa phương thuộc các khu vực khác nhau trên cả nước như: Nhà máy Pin điện lực Xuân Hoà, xí nghiệp Cao su Thái Bình, Nhà máy cao su Nghệ An. Do đó hàng năm, nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp sản xuất tăng lên rất nhanh để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Nguồn tuyển dụng chính của Công ty. Công ty tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn nội bộ trong Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc trong Công ty thường hay biết rõ bạn mình, con mình đang cần một công việc nên họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty biết được về nhu cầu tuyển nhân viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn đã có ứng viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó. Hơn nữa, làm như thế sẽ tạo cho nhân viên trong Công ty cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn, như con họ sẽ có cơ hội vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm đáng kể sau: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặc khác do chỉ tiêu ưu tiên cho con, người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi các ứng viên không đáp ứng được yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn những người không quen biết mà có năng lực thật sự thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. Phương pháp tuyển dụng: Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo. Do nguồn tuyển dụng là nguồn nội bộ nên việc ưu tiên con em, người thân trong Công ty là yêu cầu đầu tiên và hết sức quan trọng trong công tác tuyển dụng Sau khi ứng viên nộp hồ sơ xin việc, trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không? Đơn xin việc của ứng viên theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu hồ sơ đầy đủ và đạt được các yêu cầu tối thiểu cần thiết về các văn bằng chứng chỉ thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ đưa lên cho ban giám đốc xem xét và duyệt. Sau khi hồ sơ đạt được yêu cầu của ban giám đốc sẽ được thông qua Tổng Công ty và quyết định tuyển chọn. Công ty chỉ thực hiện phỏng vấn trong một số rất ít các trường hợp đặc biệt Việc tuyển chọn thông qua các bước này sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Công ty, đem lại kết quả tốt nếu như ban giám đốc và trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tương lai. Tuy nhiên, dù sao đi nữa dự đoán của các nhà quản trị ít nhiều đều mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khoẻ phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn. 2.2. Hợp đồng lao động. Về hợp đồng lao động của Công ty, đây là hình thức đảm bảo cho người lao động những quyền lợi và trách nhiệm khi được tuyển chọn vào Công ty. Trong hợp đồng lao động của Công ty có nêu ra các điều khoản về quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng khi vào Công ty như: - Công ty có trách nhiệm nộp tiền BHXH, BHYT cho người lao động khi thực hiện lao động trong Công ty. - Tổ chức công đoàn của Công ty sẽ bảo vệ quyền lợi cho người lao động khi quyền lợi đó bị xâm phạm. - Người lao động được quyền hưởng một môi trường lao động an toàn, (không độc hại)... Ngoài ra, trong hợp đồng cũng nêu ra trách nhiệm và quyền hạn của người lao động như: - Qua thời gian thực hiện thử việc cán bộ của Công ty sẽ quyết định xem có tiếp tục nhận nhân viên vào làm tại Công ty hay không. - Người lao động chỉ có quyền hạn nhất định trong lĩnh vực mình phụ trách... Như vậy, hợp đồng lao động của Công ty là phương tiện ràng buộc giữa Công ty và người lao động khi được tuyển chọn vào làm việc tại Công ty. Nó xác định trách nhiệm và nghĩa vụ của hai bên cũng như quyền lợi của mỗi bên: Công ty (người đại diện hợp pháp) và người lao động. Khi hợp đồng đã được ký kết thì cả hai đều phải có trách nhiệm thực hiện. 3. Phân công lao động đã được tuyển chọn Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời đại hiện nay ở hầu hết các công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi nhuận Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo dược thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản suất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý, đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết.Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm gần đây Công ty đã tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuất tới hầu hết các phòng ban và xí nghiệp trong công tymột cách khá triệt để 4. Tạo động lực cho người lao động: Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động do đó việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động, người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty Cao su Sao vàng qua một số hình thức sau: 4.1. Hình thức trả lương, khen thưởng, kỷ luật. Trong mấy năm trở lại đây, giống như các Công ty khác trong ngành, tổ chức tiền lương, tiền thưởng ở Công ty Cao su Sao vàng trở thành một yếu tố quan trọng, là một nhân tố chủ yếu kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhưng công tác tiền lương, tiền thưởng cần phải phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nước, nó còn phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay, Công ty đã có những thay đổi lớn về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, đó là việc áp dụng linh hoạt chế độ lương mới vào Công ty các điều kiện, căn cứ xét thưởng, mức thưởng được xây dựng lại chính xác hơn. Hàng năm, Công ty tiến hành ký kết thoả ước lao động tập thể kèm theo đó giám dodóc ban hành quy chế phân phối thu nhập, có văn bản hướng dẫn tính lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Các văn bản này đều được thông qua tại đại hội công nhân viên tháng, quý, năm cho CBCNV trong Công ty. 4.1.1. Lương của CBCNV trong Công ty được tính theo công thức sau + Phần lương cứng phụ thuộc vào cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, tính ra bậc lương cho CBCNV đó. + Phần lương mềm là phần thu nhập biến đổi theo từng tháng, khoản thu nhập này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con người. + Lương cấp bậc bản thân được giữ nguyên để làm căn cứ tính lương những ngày công thời gian, ngày công phép, tết, lễ, công nghỉ BHXH và công khác phát sinh trong qúa trình làm việc do cấp trên giao cho. Ngoài ra còn làm căn cứ để trích nộp BHXH, BHYT cho người lao động. + Trong cùng cấp bậc công việc, nếu là kỹ sư hoặc tương đương làm việc có hiệu quả hơn thì có hệ số lương cao hơn. + Quỹ lương của Công ty được chia làm hai khối, khối sản xuất trực tiếp và khối quản lý, phục vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ điều hành. + Tổng quỹ lương trong tháng được phân chia như sau: 90% được phân phối cho người lao động theo các hình thức tiền lương hiện hành của Công ty, 8% để làm quỹ thi đua trong tháng, thưởng lao động giỏi còn 2% để làm quỹ dự phòng, cuối năm phân bổ cho người lao động. Sau đây chúng ta sẽ đi xem xét cả thể việc thanh toán lương cho người lao động. a) Đối với khu vực sản xuất trực tiếp. Việc trích lương cho khối công nhân sản xuất được sử dụng kết hợp cả hai phương pháp, phương pháp tính lương theo sản phẩm và phương pháp tính lương theo thời gian. - Phương pháp tính lương theo sản phẩm chủ yếu được áp dụng trong khoán lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. - Phương pháp tính lương theo thời gian: áp dụng tính cho thời gian ngừng việc, nghỉ việc trong qúa trình làm việc. Tiền lương thanh toán cho công nhân sản xuất tính như sau: TLcnsx = TLsản phẩm + TLcđ + Pc (1) Trong đó: TLcnsx : Tiền lương cho công nhân sản xuất. TLsp : Tiền lương được tính theo sản phẩm làm ra của công nhân. TLcđ : Tiền lương cho những ngày nghỉ theo chế độ. Pc : Các khoản phụ cấp theo chế độ qui định. - Tiền lương được tính theo sản phẩm làm ra của công nhân được tính như sau: TLsp = Sli x ĐGi + TK Trong đó: Sli : Số lượng sản phẩm i làm ra trong kỳ ĐGi : Đơn giá tiền lương của sản phẩm i. TK : Khoản tiền người CN nhận được cho thời gian ngừng việc, nghỉ việc trong khâu sản xuất hoặc thời gian mà họ phải làm các công việc khác ngoài qui định do cấp trên giao hoặc phát sinh trong khâu sản xuất được tính theo lương thời gian. - Tiền lương cố định: (TLcđ) tiền lương cho những ngày nghỉ chế độ bao gồm nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ phép hưởng 100% lương, khoản tiền lương này được tính theo lương thời gian. TLcđ = SN x SLN SN : là số ngày nghỉ theo chế độ SLN : là suất lương trả cho từng ngày. SLN cơ bản được tính theo công thức sau: SLN = 210.000 x HSi/26 His : là hệ số cấp bậc công nhân hoặc hệ số cấp bậc công việc tương ứng. - Pc : Tiền phụ cấp khác theo lương gồm: phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khác, các khoản BHXH được hưởng khi ốm đau. Ngoài ra, trong việc tính lương BHXH khi ốm đau được tính bằng 75% lương cơ bản cho những ngày nghỉ. Tiền lương cơ bản của công nhân phụ thuộc chủ yếu vào hệ số lương của họ, hệ số lương xác định phụ thuộc vào cấp bậc công nhân. Tuy nhien đối với trường họp công nhân làm đúng cấp bậc của mình là sử dụng hệ số lương tương ứng, còn đối với công nhân làm khác bậc thì phụ thuộc vào cấp bậc công việc mà người công nhân đó thực hiênj. - Các khoản phụ cấp độc hại trong khâu sản xuất phụ thuộc vào mức độ độc hại. - Trong các công đoạn sản xuất thì tuỳ thuộc vào sản phẩm làm ra mà tính đơn giá cho các sản phẩm khác nhau. Tóm lại, việc tính đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào thời gian hao phí cần thiết để hoàn thiện công việc đó và mức độ phức tạp của công việc đó. Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân phụ thuộc vào đơn giá và khối lượng sản phẩm sản xuất ra. Về việc xây dựng đơn giá, nhìn chung phương pháp xây dựng đơn giá của Công ty là đúng, nhưng đơn giá này phụ thuộc rất lớn vào các công tác định mức, bấm thời gian lao phí cho mỗi BC việc. Thực tế, công tác định mức cuả Công ty cho khối lượng công việc nhiều, số lượng cán bộ định mức ít (2 người), một số công đoạn trong quy trình sản xuất lốp xe đạp không thay đổi nên ta thấy có nhiều mức vẫn giữ nguyên công (vấn đề: khâu phối luyện năm 1986 là 0,00062 công thì năm 1999 vẫn là 0,00062 công), mức này được xây dựng dựa vào nhiều phương pháp thống kê kinh nghiệm nên độ chính xác chưa cao. Khảo sát bấm giờ chỉ được Công ty và các xí nghiệp áp dụng khi xây dựng mức cho một số công đoạn do thay đổi máy móc và một số công đoạn mới cần phải xây dựng định mức. Việc chuyển đổi nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường đã gắn trách nhiệm của công nhân với sản phẩm do chính họ làm ra và mức cũ không còn phù hợp nữa (công nhân hoàn thành mức từ 115% đến 125% tuỳ từng sản phẩm). Việc xác định đơn giá chi tiết cho từng bước công việc đã giúp cho việc trả lương ở Công ty phát huy được ưu điểm của hình thức trả lương theo sản phẩm đó là đánh giá đúng đắn số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí để trả công cho thích hợp. Đồng thời nó cũng đánh giá được đầy đủ các yếu tố như: trình độ lành nghề, kỹ năng kỹ xảo, sức khoẻ, ý thức người lao động. Hai người công nhân cùng bậc, làm cùng một công việc như nhau nhưng mức thu nhập nhận được lại khác nhau, điều này phụ thuộc vào mức độ lành nghề của từng người. Như vậy hình thức trả lương này sẽ góp phần khuyến khích người lao động làm ra nhiều sản phẩm đúng quy cách, chất lượng và phát huy hết khả năng nghề nghiệp của mình để có được mức thu nhập hợp lý. Tuy nhiên để hạn chế tình trạng người công nhân chạy theo số lượng sản phẩm mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm thì công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm phải được tiến hành chặt chẽ. b) Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp. Chế độ trả lương này được Công ty áp dụng cho bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty. Tiền lương của bộ phận quản lý và phục vụ phụ thuộc trựctiếp vào sản lượng các loại hàng hoá thực hiện trong kỳ của Công ty và đơn giá tiền lương trả cho bộ phận này. ĐGpv, quản lý = ồni=1 (Tđmi x Lcbi) Trong đó: ĐGpv,quản lý là đơn giá của bộ phận phục vụ và bộ phận quản lý tính cho một đơn vị sản phẩm. Tđmi : Mức thời gian hao phí ứng với bộ phận i. Lcbi : Lương cấp bậc công việc bình quân của cán bộ i. n : Tương ứng với bộ phận quản lý và phục vụ. Lpv,quản lý = ồni=1 (ĐGi x Q) Lpv,ql : lương của bộ phận phục vụ và quản lý. Q : Số, lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ. Bộ phận phục vụ và quản lý ở các xí nghiệp được chia thành các bộ phận: - Giám đốc, phó giám đốc Hệ số 2; 1,8 - Trưởng ca, trưởng ngành Hệ số 1,6 - Nhân viên kinh tế và kỹ thuật Hệ số 1,3 - Tổ vệ sinh công nghiệp Hệ số 0,8 - Tổ cơ khí sửa chữa Hệ số 0,94 - Tổ phục vụ vận chuyển Hệ số 0,94 Việc chia lương giữa các bộ phận này phụ thuộc vào bảng hệ số chức danh và độ phức tạp công việc sau: Biểu 4.1: Bảng hệ số chức danh và độ phức tạp công việc ở XNCS1 STT Chức danh Hệ số Số người HS - người 1 Giám đốc xí nghiệp 2 1 2 2 Phó giám đốc xí nghiệp 1.8 4 7.2 3 Trưởng ngành 1.6 3 4.8 4 Trưởng ca 1.6 3 4.8 5 Nhân viên kỹ thuật 1.3 6 7.8 6 Nhân viên kinh tế 1.3 7 9.1 7 Cơ khí 0.94 9 8.46 8 Phục vụ vậnchuyển 0.94 24 22.56 9 Vệ sinh công nghiệp 0.8 2 1.6 Tổng 59 68.32 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Các hệ số trên được Trưởng phòng tài vụ xí nghiệp Cao su số 1 xác định. Căn cứ vào hệ số trên thì việc chia lương cho từng bộ phận 9từng tổ) trong xí nghiệp sẽ được tính như sau: Lpv, ql TLBpi = (HS - người)i x --------------- 68,32 Trong đó: TLBpi = là tiền lương của tổ i (HS - người)i: hệ số người của bộ phận i Tại các bộ phận quản lý và phục vụ này cách chia lương được căn cứ vào ngày công thực tế của mỗi người và lương bình quân mỗi ngày của cả tổ: Tổng tiền lương sản phẩm tổ được lĩnh Lương bình quân 1 ngày = ------------------------------------------------- Tổng số ngày công thực tế của tổ LCNi = Lbqn Số ngày công thực tế của công nhân i. * Nhận xét về cách chia lương này: Hình thức chia lương này mang nặng tính bình quân, phương pháp chia lương quá đơn giản. Trong từng bộ phận đó, chất lượng lao động có khác nhau. Ví dụ: ở bộ phận cơ khí ở XNCS1 có 9 người trực ca như sau: 2 CN bậc thợ cơ khí 3 4 CN bậc thợ cơ khí 5 3 CN bậc thợ cơ khí 6 Bởi vậy, ta thấy cách chia lương trên đã không gắn lương cơ bản của người lao động và mức độ tích cực lao động của họ trong kỳ. Do đó người lao động ai cũng như ai, chỉ cần cố gắng đi đủ ngày công mà không khuyến khích người lao động nâng cao trình độ tay nghề, kiến thức của họ. Để thấy rõ cách chia lương cho các tổ phục vụ và quản lý, tôi xin lấy ví dụ cụ thể ở tổ cơ khí trực ca. Tiền lương của tổ cơ khí trực ca nhận được sẽ chia cho các thành viên trong tổ dựa vào ngày công thực tế của họ trong kỳ. Công nhân cơ khí trực ca đều có chung một hệ số 0,94. Xét cụ thể khi phân phối tiền lương ở tổ cơ khí trực ca (tổng lương 5.899.278 đồng ) Biểu 4.2: Chia lương ở tổ cơ khí trực ca. STT Ngày công LCN = Ngày công x Lbq CN1 26 26 x 26.103 = 678.678 CN2 26 26 x 26.103 = 678.678 CN3 25 25x 26.103 = 652.575 CN4 24 24 x 26.103 = 626.472 CN5 25 26 x 26.103 = 678.678 CN6 26 26 x 26.103 = 678.678 CN7 26 26 x 26.103 = 678.678 CN8 23 23 x 26.103 = 600.369 CN9 25 25 x 26.103 = 652.575 Tổng 226 5.899.278 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) 5.899.278 Lương bình quân ngày của công nhân cơ khí = --------------- = 26.103 226 Tiền lương của mỗi công nhân bằng số ngày công thực tế trong tháng của anh ta nhân với lương ngày bình quân của công nhân cơ khí qua đó ta có nhận xét: Tiền lương của bộ phận phục vụ và quản lý gắn bó với kết quả sản xuất kinh doanh của công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm từ đó ảnh hưởng đến tiền lương tổ cơ khí trực ca. Điều này góp phần khuyến khích công nhân cơ khí nâng cao chất lượng phục vụ của mình, đảm bảo cho máy móc, thiết bị luôn hoạt động tốt, giảm thời gian ngừng sản xuất do hỏng máy. Tuy nhiên, việc chia lương ở tổ cơ khí trực ca quá đơn giản, mang nặng tính bình quân, nó mới chỉ khuyến khích người lao động đi làm đủ ngày công mà chưa đảm bảo đánh giá đúng sức lao động của họ bỏ ra, chưa đánh giá đến chất lượng lao động (cấp bậc công nhân, trình độ lành nghề). Để thực hiện trả lương sản phẩm có hiệu quả thì công tác định mức phải được coi trọng. Tiền lương công nhân được hưởng dựa trên số sản phẩm làm ra trong kỳ là đơn giá sản phẩm ứng với công đoạn mà công nhân đó đảm nhiệm. Đơn giản được xác định chính xác hay không hoàn toàn phụ thuộc vào công tác định mức lao động. Nếu mức lao động không chính xác dẫn đến việc tính toán đơn giản kém chính xác làm ảnh hưởng đến mức lương thực lĩnh của công nhân, do đó không khuyến khích được công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động. Nhận thức được điều đó Công ty đã tiến hành thực hiện công tác định mức từ nhiều năm nay và ngày càng được hoàn thiện. Công ty đã chỉ ra những cán bộ chuyên trách về vấn đề này, thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện mức, kịp thời có những bổ sung và điều chỉnh mức để đảm bảo mức lao động phù hợp với điều kiện sản xuất. Công tác này được giao cho hai cán bộ có trình độ đại học nắm vững cả chuyên môn và quy trình công nghệ, do đó công tác định mức của Công ty thực hiện khá thuận lợi. Hệ thống mức của Công ty hầu hết được xây dựng bằng phương pháp chụp ảnh bấm giờ thời gian làm việc của công nhân. Một vài năm gần đây ở các xí nghiệp sản xuất có tiến hành mua sắm máy móc nhằm hiện đại hoá quy trình công nghệ đã làm thay đổi mức lao động, buộc các cán bộ định mức phải xuống xí nghiệp khảo sát lại, điều chỉnh và xây dựng những mức mới phù hợp với sự thay đổi quy trình công nghệ. Việc xây dựng lại mức lao động phù hợp với hao phí sức lao động của người công nhân bỏ ra đã khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động. c) Tiền lương đối với khu vực gián tiếp sản xuất. Việc tính lương cho khu vực gián tiếp sản xuất bao gồm ban quản lý điều hành, lãnh đạo Công ty được trả lương theo thời gian. Tiền lương ở đây được tính theo công thức: TLtg = Lcb (1 + x) + Lnn + Lcđ + Lbhxh - HBXH - BHYT Trong đó: TLtg: là lương cán bộ tính theo thời gian. Lcb : là lương cơ bản trong tháng tính theo công thức sau: Lcb = SLN x SN SN: Số ngày thực tế làm việc SLN: Suất lương ngày = 210.000 x HSi/26 X% : là % hoàn thành kế hoạch giá trị tổng số lượng Lnhà nước : là lương tính theo thời gian nghỉ làm những công việc khác như đi họp, báo cáo, làm công tác khác. Lcđ : Lương tính cho những ngày nghỉ theo chế độ lương 100% lương như nghỉ phép, nghỉ lễ tết, đi học... Lbhxh : là lương BHXH được nhận trong những ngày nghỉ ốm đau được hưởng 75% lương cơ bản. Lbhxh = SLN x Nhà nước x 75% NN : là số ngày nghỉ ốm Cùng là cán bộ quản lý, cùng phòng ban, những người vào làm mới sẽ hưởng lương thấp hơn người trước đó. Nhưng qua một thời gian, nếungười đó làm việc tốt hơn, được đề bạt, thì cấp bậc công việc cao hơn. Lúc đó tiền lương nhận được có thể cao hơn so với người làm lâu nhưng do làm việc không hiệu quả. * Nhận xét tình hình trả lương theo thời gian. Trong qúa trình làm việc của CBCNV thuộc các phòng ban, một số người trong giờ làm việc bỏ sang bộ phận khác làm việc riêng, do vậy thời gian không làm việc nhưng vẫn được tính và hưởng lương. Hình thức này có các ưu nhược điểm sau: - ưu điểm: Do chính sách lương khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ ngày công trong tháng. ở Công ty có sự kiểm tra chặt chét thời gian đi làm, do ban bảo vệ quản lý, ghi vào sổ đến cuối tháng căn cứ vào đó để tính số ngày làm việc. Đối với một số bộ phận phòng ban, ban giám đốc giao kế hoạch cho toàn bộ phòng ban thực hiện, làm cho CBNV tích cực hơn trong công tác. - Nhược điểm: Do cách trả lương cho người lao động gắn liền với cấp bậc công việc và ngày công thực tế cho nên lương nhận được chưa gắn với hiệu quả sản xuất và chất lượng công việc của người lao động. Tiền lương của nguời lao động chỉ phụ thuộc vào hiệu quả chất lượng công việc của từng người dẫn đến tình trạng người làm việc với chất lượng cao cũng chỉ nhận lương ngang với người làm việc với chất lượng thấp miễn là đi làm đầy đủ. Từ đó xuất hiện tình trạng người lao động giảm hiệu suất lao động, không khai thác được hết khả năng của người lao động CBCNV , chất lượng hiệu quả chưa cao. 4.1.2. Về công tác phân phối tiền thưởng hiện nay có thể xem xét một số nét sau: Nguồn tiền thưởng được tính từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của bộ phận nào được chia cho tiền thưởng thực lĩnh của bộ phận đó và được phân phối theo nguyên tắc sau: ồ tiền thưởng Tiền lương theo Tiền thưởng = ------------------------------ x CBCNVcủa của CBCNA ồ tiền lương theo CBCNV CBCNVA Chế độ tiền thưởng của Công ty thông thường chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lương. Ngoài ra còn có các khoản thưởng khác như thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, tiền thưởng của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đóng góp ý kiến sáng tạo cho Công ty, làm tăng thu nhập cho người lao động. Tuy nhiên trong Công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không được áp dụng, đây là một sai lầm mà phía quản lý cần quan tâm tới. Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra động lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi người công nhân, đồng thời sẽ làm tăng năng suất lao động của toàn Công ty. 4.1.3. Về kỷ luật Công ty thực hiện cảnh cáo đến đuổi việc đối với công nhân vi phạm nội quy, quy định của Công ty như: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật lao động... phạt tiền bằng cách khấu trừ vào lương đối với những phân xưởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu quá định mức cho phép, hay số sản phẩm hỏng vượt quá phần trăm quy định. Trong năm qua, Công ty kỷ luật và buộc thôi việc 7 công nhân sản xuất, còn nếu có số sản phẩm hỏng vượt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đó ngoài thị trường. Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lwng từ 10 - 15% hoặc giảm hẳn nếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy hai hình thức khen thưởng và kỷ luật hiện nay ở Công ty được thực hiẹen khá tốt, người lao động trong Công ty đều chấp hành đầy đủ. Tuy nhiên để kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn Công ty cần áp dụng thêm một số hình thức thi đua khác nữa như: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thưởng kịp thời đối với các phát minh sáng kiến mới. Như thế sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong qúa trình sản xuất. 4.2. Thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động. Hàng năm, Công ty có tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương cho công nhân. Hình thứ này vừa để nâng cao thu nhập cho người công nhân tiến bộ trong Công ty đồng thời cũng để xác định chất lượng chung của Công ty từ đó có chế độ đào tạo, bổ sung kịp thời. Việc tổ chức thi nâng bậc rất chặt chẽ, dưới sự kiểm tra, giám sát của các cán bộ phòng tổ chức, phòng kỹ thuật và đại diện của ban giám đốc. Điều này cũng sẽ làm cho công nhân phấn khởi và hăng say hơn trong sản xuất. Họ cố gắng làm việc vừa để nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và đảm bảo ổn định cho công việc của mình. + Đối với các phòng ban quản lý, Công ty đánh giá năng lực, trình độ của các cán bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng và kiến nghị của Công ty sản xuất toàn Công ty từ đó có thể thực hiện: - Thuyên chuyển vị trí làm việc từ bộ phận này tới bộ phận kia đối với những cán bộ có vị trí công tác chưa phù hợp với năng lực của mình. - Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệt trong công việc, đưa ra được những phát minh sáng chế làm lợi cho Công ty... - Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng như không đủ năng lực đảm nhận công việc của mình. Do là một doanh nghiệp Nhà nước nên trong qúa trình thực hiện các công việc này đòi hỏi phải thông qua nhiều sự phê chuẩn, xét duyệt của cấp trên mà Công ty trực thuộc. Vì thế những đánh giá này đòi hỏi phải có độ chính xác cao, có bằng chứng kỹ thuật cụ thể, hợp pháp. Tuy nhiên, việc làm đó của Công ty đã góp phần làm cho người lao động trở nên tích cực hơn, nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động của Công ty lên rất nhiều. 4.3. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho CBCNV - lao động trong Công ty là một điều khoản đã được thoả thuận và ký kết trong hợp đồng của hầu hết các Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Hơn thế nữa Công ty Cao su Sao vàng lại là một doanh nghiệp trọng điểm của Nhà nước nên việc thực hiện điều khoản này càng phải đòi hỏi cao hơn và được thực hiện tốt hơn. Để hoàn thành tốt trách nhiệm này Công ty đã thực hiện một số công tác sau: a) Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Đây là công tác giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân người lao động trước mắt và lâu dài (lúc đã nghỉ hưu). Mọi công nhân viên có mặt trong Công ty đều phải đóng BHXH bằng 5%, BHYT bằng 1% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân. (cả phụ cấp trách nhiệm nếu có). Hai khoản này được tính vào khoản khấu trừ thu nhập của người lao động. Bên cạnh việc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đóng BHXH và BHYT thì chính Công ty cũng phải đóng BHXH và BHYT cho người lao động. Công ty đóng BHXH bằng 15% và BHYT bằng 2% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân của người lao động đó. Theo qui định những tháng nghỉ đẻ theo chế độ, nghỉ hưởng chế độ BHXH cả tháng thì người lao động không phải đóng khoản tiền trên. Song những tháng nghỉ hưởng lương thì phải đóng 23% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân, trong đó 20% cho BHXH, 3% cho BHYT. Tất cả tính theo mức lương tối thiểu 210.000 đồng/tháng. Trong những năm qua, Công ty đều thực hiện đóng nộp BHXH đầy đủ cho Nhà nước, trong năm 2000 Công ty nộp BHXH cho Nhà nước khoảng 17 tỷ đồng. Điều này đảm bảo cho người lao động có một khoản thu nhập đáng kể khi về già, đảm bảo đủ cho cuộc sống khi không còn làm việc nữa, và người lao động yên tâm với công tác sản xuất kinh doanh hiện nay. Ngoài ra, Công ty qui định bổ xung các chế độ BHXH, BHYT áp dụng cho người lao động đã ký hợp đồng lao động như sau: * Chế độ trợ cấp ốm đau: Thời gian tối đa người lao động được hưởng trợ cấp, ốm đau là: - 30 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH dưới 15 năm. - 40 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH dưới 80 năm. - 5 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH từ 30 năm trở lên. Mức độ trợ cấp bằng 75% mức tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. * Chế độ thai sản: Lao đông nữ làm việc trong Công ty trước và sau khi sinh con lần thứ nhất, thứ hai được nghỉ năm tháng, hưởng lương 100% mức tiền lương đóng BHXH trước khi nghỉ. Ngoài ra, khi sinh con còn được trợ cấp một lần bằng một tháng tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. b) Trợ cấp và phụ cấp. Các khoản phụ cấp được chi cho người lao động hiện nay ở Công ty Cao su Sao vàng là: * Phụ cấp độc hại: Được tính bằng 3% lương cấp bậc công việc của CBCNV: áp dụng cho các đối tượng sau: Công nhân ở các khâu: luyện, lưu hoá, cán... Ngoài ra còn tuỳ thuộc vào kết quả do điều kiện không khí, ánh sáng, tiếng ồn của từng phân xưởng mà điều chỉnh mức phụ cấp phù hợp. * Phụ cấp thợ giỏi, cán bộ quản lý kinh tế giỏi trong Công ty. Đối tượng xét chọn là tất cả các CBCNV thuộc các loại trong Công ty như công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ và viên chức quản lý kinh tế - kỹ thuật đang làm việc trong Công ty dưới hình thức hợp đồng lao động không thời hạn hoặc có thời hạn từ một năm trở lên. Quá trình xét chọn trình tự theo các bước: - Các phân xưởng, xí nghiệp thành viên, các đơn vị trực thuộc Công ty Tổng hợp danh sách theo kết quả, bình xét của tổ, đội, ban và thông báo công khai sau khi tập hợp ý kiên tham gia của công nhân (ưu tiên những người có hoàn cảnh khó khăn). - Theo danh sách đề nghị Công ty tuỳ thuộc vào kết quả hoạt động của cá nhân đó mà xem xét cấp là bao nhiêu. Hội đồng của Công ty xét đề nghị Tổng giám đốc duyệt. Chế độ phụ cấp này được thanh toán ngay sau khi bình xét. * Phụ cấp thêm giờ: Làm thêm giờ trong những ngày bình thường được hưởng phụ cấp thêm 50% lương cấp bậc, có thể là lương cấp bậc bản thân hoặc lương cấp bậc công việc cho giờ làm thêm đó. Làm thêm giờ trong các ngày nghỉ, ngày lễ được phụ cấp 100% lương cấp bậc công việc hoặc chức vụ cho giờ làm thêm đó. Trong trường hợp Công ty huy động đi làm ngoài chức năng, nhiệm vụ được giao thì giám đốc qui định chế độ bồi dưỡng riêng. Mỗi ngày người lao động làm việc 8h theo qui định Nhà nước, nếu người lao động làm việc liên tục thì được nghỉ 30 phút ăn giữa ca, thời gian nghỉ được tính vào giờ làm việc. * Trợ cấp: Trong các năm qua Công ty đã tiến hành xét trợ cấp cho người lao động trong Công ty gặp phải trường hợp khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ. Điều này đã thể hiện tinh thần trách nhiệm của Công ty đối với người lao động và giúp họ nhanh chóng trở lại với công việc. Trong điều 42 thoả ước