Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang

LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trước xu thế quốc tế hóa, toàn cầu hoá nền kinh tế, môi trường kinh doanh mang tính cạnh tranh cao. Mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình hướng đi riêng sao cho phù hợp với xu thế của thị trường, phát huy được thế mạnh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận và phát triển hơn nữa trong tương lai. Thực tế cho thấy rằng NVL là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất: Lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động, và NVL chiếm tới trên 60% giá thành sản phẩm, do đó nguồn NVL dù thiếu hay thừa cũng đều gây tổn thất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà máy. Nếu thiếu nguyên liệu sẽ dẫn tới tình trạng đình chệ trong hoạt động sản xuất từ đó gây thiệt hại cho nhà máy do không khai thác hết nguồn lực, máy móc thiết bị, nhân lực,…Nhưng thừa nguồn nhiên liệu cũng phát sinh các chi phí như chi phí bảo quản, chi phí lưu kho, chi phí ứ đọng vốn,…. Như vậy việc xác định chính xác lượng NVL cần thiết để tổ chức mua sắm là rất quan trọng đối với nhà máy. Xuất phát từ sự ảnh hưởng không nhỏ của công tác quản trị cung ứng NVL tới hoạt động SXKD nhà máy nên hoàn thiện nội dung công tác quản trị cung ứng NVL vì nếu làm tốt công tác này mang lại hiệu quả không nhỏ trong sản xuất do xác định chính xác nhu cầu nguyên liệu, giảm thiểu được các chi phí không cần thiết như chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, chi phí vốn,… Qua một thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại nhà máy Luyện Gang em thấy hoạt động quản trị cung ứng NVL chưa thực sự hiệu quả. Do đó em chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang” để làm đề tài cho khoá luận. 2. Mục đích nghiên cứu Với sự ra đời của đề tài này đã đóng góp một phần vào các ly thuyết về kinh tế lượng dựa trên những điều kiện thực tế về hoạt động SXKD tại nhà máy. Đồng thời nhằm đưa ra kết quả nghiên cứu vào tình hình thực tế tại nhà máy để hoàn thiện công tác quản trị cung ứng NVL tại nhà máy. Hơn nữa tác giả của đề tài mong muốn kết quả nghiên cứu của đề tài tạo ra các giải pháp hữu ích, khắc phục những tồn tại, nhược điểm đóng góp vào việc hoàn thiện công tác cung ứng NVL của nhà máy Luyện Gang. 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu những vấn đề trong phạm vi NVL và những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng NVL tại nhà máy Luyện Gang. 4. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quá trình cung ứng NVL của nhà máy bao gồm các hoạt động: Hoạch định nhu cầu NVL, lựa chọn nhà cung ứng NVL, tổ chức hoạt động vận chuyển, lưu kho, cấp phát, bảo quản tại nhà máy Luyện Gang. 5. Phương pháp nghiên cứu Đây là đề tài mà đòi hỏi có những nhìn nhận vấn đề không những trong một nhà máy mà còn phải xem xét vấn đề trên khía cạnh vĩ mô. Do vậy trong đề tài này em đã sử dụng các phương pháp như: Phân tích, so sánh, tổng hợp đồng thời kết hợp với vốn kiến thức được học trong nhà trường để đưa ra những kết luận xác đáng cho khóa luận. 6. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài gồm 3 chương Chương I: Cơ sở lý luân chung về công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu Chương II: Thực trạng về công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại nhà máy Luyện Gang Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu của nhà máy Luyện Gang. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 1. KHÁI NIỆM, VỊ TRÍ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 1.1 Khái niệm và vị trí của nguyên liệu đối với quá trình sản xuất a. Khái niệm: Nguyên vật liệu là phạm trù mô tả các loại đối tượng lao động được tác động vào để biến thành sản phẩm (dịch vụ). b. Vị trí: Cơ sở để cấu thành thực thể của sản phẩm là nguyên vật liệu. Nó là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất (Tư liệu lao động, đối tượng lao động, sức lao động). Nguyên vật liệu chính là bộ phận chủ yếu tạo ra thực thể của sản phẩm được chế tạo, do vậy việc nghiên cứu hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất có ý nghĩa kinh tế to lớn. Cung cấp kịp thời và đầy đủ về số lượng và chất lượng các loại nguyên vật liệu là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho quá trình tái sản xuất được diễn ra liên tục và không bị gián đoạn. 1.2 Đặc điểm của nguyên vật liệu Trong các doanh nghiệp sản xuất, nguyên vật liệu giữ vị trí quan trọng và chiếm phần lớn trong chi phí sản xuất của sản phẩm. Nguyên vật liệu là đối tượng lao động, dưới tác động của con người và máy móc nguyên vật liệu thay đổi hình thái vật chất ban đầu. Mọi loại NVL đều chỉ tham gia một lần vào quá trình sản xuất sản phẩm (dịch vụ). Sự tham gia này có thể dẫn đến quá trình biến dạng NVL theo ý muốn của con người. Ví dụ như mía cây bị ép để thành nước mía. NVL cũng có thể bị tiêu biến đi về mặt vật chất,…chẳng hạn như xăng đưa vào làm nhiên liệu cho các phương tiện giao thông. Song giá trị toàn bộ của mọi loại NVL không bị mất đi mà kết tinh vào giá trị sản phẩm (dịch vụ) được tạo ra từ NVL đưa vào sản xuất. 1.3 Phân loại nguyên vật liệu Mỗi doanh nghiệp do tính chất đặc thù trong sản xuất kinh doanh mà sử dụng những loại nguyên vật liệu khác nhau. Vật liệu dùng vào sản xuất gồm rất nhiều loại với nội dung và tính năng lý hoá học khác nhau. Để thực hiện tốt việc cung ứng nguyên vật liệu thì cần tiến hành phân loại nguyên vật liệu theo tiêu thức nhất định. Phân loại nguyên vật liệu là việc nghiên cứu các loại nguyên vật liệu theo từng nội dung, công dụng, tính chất thương phẩm có nhiều cách để phân loại nguyên vật liệu. Căn cứ và nội dung kinh tế và chức năng của nguyên vật liệu Nguyên vật liệu chia làm 6 loại bao gồm: + Nguyên vật liệu chính: Là toàn bộ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất tham gia cấu thành chính nên thực thể sản phẩm. Trong nhiều doanh nghiệp khác nhau thì nguyên vật liệu chính cũng khác nhau như sắt, thép, xi măng trong doanh nghiệp xây dựng, vải trong doanh nghiệp may....Ngoài ra bán thành phẩm mua ngoài với mục đích tiếp tục cho quá trình sản xuất sản phẩm cũng được gọi là nguyên vật liệu chính như bàn đạp, khung xe đap,…trong công nghệ lắp ráp xe đạp, vật liệu kết cấu xây dựng cơ bản… Nguyên vật liệu chính dùng trong sản xuất hình thành nên chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, giá trị NVL chính chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí NVL. + Vật liệu phụ: Là những loại vật liệu mang tính chất phụ trợ trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó không quyết định đến toàn bộ chất lượng và đặc tính của sản phẩm. Vật liệu phụ có thể kết hợp với vật liệu chính để làm tăng thêm tác dụng của sản phẩm (chỉ thêu, thuốc nhuộm,… trong doanh nghiệp may), phục vụ lao động của người sản xuất (sơn, que hàn,…) hoặc để duy trỳ hoạt động bình thường của phương tiện hoạt dộng (dầu nhờn, dầu lau máy,…). + Nhiên liệu: Bao gồm nhiều loại ở thể rắn, lỏng, khí. Thực chất nó là loại nguyên vật liệu phụ nhưng do đặc tính lý, hoá (cung cấp nhiệt lượng) và do yêu cầu quản lý mà người ta xếp riêng. Nhiên liệu được sử dụng cho công nghệ sản xuất sản phẩm, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị hoạt động trong quá trình sản xuất như: Xăng, dầu, khí đốt, than... + Phụ tùng thay thế: Đây là những chi tiết, những phụ tùng dùng để thay thế sửa chữa cho máy móc thiết bị sản xuất, phương tiện vận tải... + Thiết bị xây dựng cơ bản: Là những vật kết cấu, công cụ khí cụ dùng cho công tác xây lắp, xây dựng cơ bản. Gồm thiết bị cần lắp và không cần lắp. + Vật liệu khác: Là các loại vật liệu không được xếp vào các loại kể trên, các loại vật liệu này do quá trình sản xuất loại ra, phế liệu thu hồi từ thanh lý tài sản cố định... Căn cứ vào yêu cầu quản lý và đặc trưng của từng loại mà trong từng loại vật liệu lại được chia thành từng nhóm, từng thứ một cách chi tiết. Việc phân này trong các doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xây dựng số điểm danh vật liệu, dùng kí hiệu, mã số thay cho tên gọi quy cách của vật liệu. Các cách phân loại trên đây chỉ mang tính tương đối, tuỳ từng doanh nghiệp cụ thể mà người ta coi nó là nguyên vật liệu chính hay vật liệu phụ. Nhờ cách phân loại này giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ trong công tác quản lý và cung ứng nguyên vật liệu, có kế hoạch bảo quản và sử dụng hợp lý. Căn cứ vào nguồn hình thành Nguyên vật liệu bao gồm 3 loại: Nguyên vật liệu mua ngoài Nguyên vật liệu tự chế biến, gia công Nguyên vật liệu do các bên góp liên doanh Cách phân loại này giúp kế toán có kế hoạch nắm bắt nguồn cung cấp vật tư, nắm bắt việc hình thành giá nguyên vật liệu trong chi phí nguyên vật liệu. 2. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 2.1 Khái niệm và nội dung về quản trị cung ứng nguyên vật liệu a, Khái niệm: Quản trị cung ứng nguyên vật liệu là tổng hợp các hoạt động quản trị xác định cầu và các chỉ tiêu dự trữ nguyên vật liệu (hàng hoá); tổ chức mua sắm, vận chuyển và dự trữ hợp lí nhất nhằm đảm bảo luôn cung ứng đúng, đủ các loại nguyên vật liệu (hàng hoá) theo tiêu chuẩn chất lượng và thời gian phù hợp với yêu cầu sản xuất – kinh doanh với hiệu quả cao nhất. b, Nội dung về quản trị cung ứng NVL Quản trị cung ứng nguyên vật liệu bao gồm các nội dung chủ yếu là: Thứ nhất: trên cơ sở chiến lược phát triển xây dựng chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ hợp lí. Thứ hai: Tính toán và xác định chính xác số lượng, chất lượng mỗi loại nguyên vật liệu cần mua sắm và dự trữ trong từng thời kỳ kế hoạch. Thứ ba: Xây dựng các phương án và quyết định phương án mua sắm, bố trí kho tàng, đường vận chuyển và sự kết hợp vận chuyển tối ưu. Thứ tư: Tổ chức mua sắm bao gồm việc xác định và lựa chọn bạn hàng, tổ chức nghiệp vụ đặt hàng, lựa chọn phương thức giao nhận, kiểm kê, thanh toán... Thứ năm: Tổ chức vận chuyển hàng hoá bao gồm việc lựa chọn và quyết định tự vận chuyển hay thuê ngoài, quyết định lựa chọn phương án vận chuyển, quyết định lựa chọn người vận chuyển và quyết định phương án vận chuyển nội bộ. Thứ sáu: Quản trị kho tàng và cấp phát kịp thời theo yêu cầu sản xuất. Mục tiêu của hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu là luôn luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ, đúng chủng loại, số lượng và chất lượng các loại nguyên vật liệu (hàng hoá) cần thiết cho quá trình sản xuất (tiêu thụ) với chi phí kinh doanh tối thiểu. 2.2 Xác định cầu, lượng đặt hàng và dự trữ NVL 2.2.1 Xác định cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch a, Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu NVL trong kỳ kế hoạch Kế hoạch dự trữ của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Trước hết đó là kế hoạch sản xuất (tiêu thụ) sản phẩm (dịch vụ) trên cơ sở cầu thị trường và các nhân tố khác. Thứ hai là định mức tiêu dùng. Thứ ba là tình hình giá cả và các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu. Thứ tư là tình hình tài chính của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Thứ năm là năng lực kho tàng của doanh nghiệp... Việc xác định cầu về nguyên vật liệu trong từng thời kỳ còn là kết quả của sự thoả hiệp giữa nhiều bộ phận quản trị khác nhau trong doanh nghiệp - Bộ phận tiêu thụ mong muấn có dự trữ thành phẩm nhiều nhằm luôn thoả mãn các yêu cầu của khách hàng trong mọi tình huống - Các bộ phận sản xuất muốn có dự trữ nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang cung như bán thành phẩm nhiều nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục - Bộ phận tài chính muốn giảm thiểu dự trữ - Bộ phận quản trị chung không muốn có dự trữ lớn vì như thế không đảm bảo tính hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. b, Xác định cầu NVL cần thiết cho một thời kỳ kế hoạch gồm có các phương pháp sau Thứ nhất:Dựa theo định mức tiêu dùng và sản lượng sản phẩm sản xuất trong năm kế hoạch Theo phương pháp này thì kế hoạch mua sắm NVL được xây dựng trên các căn cứ Nhu cầu sản phẩm cần sản xuất Định mức tiêu hao NVL Ta có công thức: Trong đó: - Lượng NVL i cần sử dụng (tính theo tấn) - Định mức tiêu hao NVL i của sản phẩm j (tính theo tấn) - Số lượng sản phẩm j (tính theo tấn) Phương pháp này có những ưu điểm và nhược điểm sau + Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính đối với những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm + Nhược điểm: -Việc xác định nhu cầu NVL chưa được chính xác, cụ thể còn mang tính phỏng đoán chủ quan của người xây dựng kế hoạch. - Các căn cứ dùng để xây dựng kế hoạch chưa thực sự chính xác: Việc xác định cầu sản phẩm (Q) chỉ mang tính phỏng đoán, chưa có một cách thức hay công cụ xác định một cách cụ thể mà chỉ dựa vào những số liệu của năm cũ và xu hướng biến động của năm dự báo. Xác định định mức sử dụng NVL chỉ mang tính ước lượng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế sản xuất. Thứ hai: Hoạch định nhu cầu NVL bằng phương pháp MRP1 Khái niệm MRP: Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm khác nhau và có xu thế ngày càng đa dạng hoá những sản phẩm của mình. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi có một số lượng chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa lượng nguyên vật liệu cần sử dụng và những thời điểm khác nhau và thường xuyên thay đổi. Vì vậy tổng số danh mục các loại vật tư, nguyên liệu và chi tiết bộ phận mà doanh nghiệp quản lý rất nhiều và phức tạp, đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên vật liệu góp phần quan trọng giảm chi phí sản xuất và hạ gí thành sản phẩm. Lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu, đúng khối lượng và thời điểm yêu cầu là cơ sở quan trọng để dự trữ lượng nguyên vật liệu ở mức thấp nhất, nhưng lại là một vấn đề không đơn giản. Các mô hình quản trị hàng dự trữ chủ yếu là dữ cho mức dự trữ ổn định mà không tính tới những mối quan hệ phụ thuộc với nhau giữa NVL, các chi tiết, bộ phận trong cấu thành sản phẩm, đòi hỏi phải đáp ứng sẵn sàng vào những thời điểm khác nhau. Cách quản lý này thường làm tăng chi phí. Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp những loại NVL, linh kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu, người ta đưa ra phương pháp hoạch định nhu cầu NVL. MRP1 là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu NVL, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phận chia nhu cầu NVL thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp cần những loại NVL, chi tiết, bộ phận gì? Cần bao nhiêu? Khi nàp cần và trong khoảng thời gian nào? Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại NVL, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thúch hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài. Mục tiêu của MRP: Vai trò của MRP thể hiện trong những mục tiêu mà hệ thống MRP nhằm đạt tới. Những mục tiêu chủ yếu của hoạch định nhu cầu các nguồn lực đặt ra là: - Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu - Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng. MRP1 xác định mức dự trữ hợp lý, đúng thời điểm, thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất. - Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng - Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp - Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Phương pháp MRP1 giúp cho các doanh nghiệp thực hiện công tác lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ và theo dõi các loại vật tư, nguyên vật liệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn, giảm nhẹ các công việc tính toán hàng ngày và cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp ứng. Các yêu cầu trong ứng dụng MRP Hoạch định nhu cầu NVL đem lại lợi ích rất lớn trong việc giảm mức dự trữ trong quá trình chế biến mà vẫn duy trì, đảm bảo đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời điểm khi cần và là phương tiện để phân bổ thời gian sản xuất hoặc đặt hàng. Những lợ ích này của MRP phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về NVL. Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu sau: - Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông tin - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP - Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong: + Lịch trình sản xuất + Hoá đơn NVL + Hồ sơ dự trữ NVL - Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ dữ liệu cần thiết. Sơ đồ 1: Quy trình hoạch định nhu cầu NVL theo phương pháp MRP1 §Çu vµo Qu¸ tr×nh xö lý §Çu ra Ch­¬ng tr×nh m¸y tÝnh MRP LÞch tr×nh s¶n xuÊt Hå s¬ ho¸ ®¬n NVL Hå s¬ NVL dù tr÷ Nh÷ng thay ®æi LÞch ®Æt hµng theo kÕ ho¹ch Xo¸ bá ®¬n hµng B¸o c¸o nhu cÇu NVL hµng ngµy B¸o c¸o vÒ kÕ ho¹ch B¸o c¸o ®¬n hµng thùc hiÖn C¸c nghiÖp vô dù tr÷ §¬n hµng Dù b¸o ThiÕt kÕ sù thay ®æi Dù b¸o TiÕp nhËn Rót ra Để thực hiện quy trình hoạch định nhu cầu NVL cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu như: - Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo - Số lượng đơn đặt hàng - Mức sản xuất và dự trữ - Cấu trúc của sản phẩm - Danh mục NVL, chi tiết, bộ phận - Thời điểm sản xuất - Thời hạn cung ứng hoạc thời gian thi công - Dự trữ hiện có và kế hoạch - Mức phế phẩm cho phép Những thông tin này được thu thập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính. Chúng được thu thập từ 3 tài liệu chủ yếu sau: - Lịch trình sản xuất - Bảng danh mục NVL - Hồ sơ dự trữ NVL 2.2.2 Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng, lượng đặt hàng NVL Cầu về nguyên vật lệu (hàng hoá) của một thời kỳ kế hoạch không được cung ứng một lần mà phải chia ra làm nhiều lần cung ứng với số lượng xác định. Nếu đặt hàng với khối lượng lớn sẽ giảm được số lần đặt hàng, có thể được giảm giá do mua hàng với số lượng lớn, tiết kiệm được chi phí kinh doanh đặt hàng, đảm bảo tính chắc chắn của việc cung cấp NVL, loại trừ được yếu tố tăng giá có thể xảy ra và còn có ý nghĩa đầu cơ khi giá cả NVL trên thị trường biến động tăng, tạo sơ sở cho việc duy trì mối quan hệ bạn hàng bền chặt với người cấp hàng,...Tuy nhiên lượng đặt hàng lớn lại dẫn đến lượng lưu kho lớn, cầu về vốn lưu động lớn điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến khả năng thanh toán của doanh nghiệp, dẫn đến chi phí kinh doanh trả lãi về vốn cao, tăng chi phí kinh doanh liên quan đến thuê mượn hoặc mở rộng kho tàng, chi phí kinh doanh bảo quản cũng như bảo hiểm NVL. Mặt khác đặt hàng lớn sẽ dẫn đến thời gian bảo quản dài làm tăng lượng nguyên vật liệu bị hỏng trước khi đưa vào sử dụng. Như vậy lượng đặt hàng lớn không đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Nếu đặt hàng với số lượng nhỏ sẽ giảm chi phí kinh doanh lưu kho song nếu lượng đặt hàng quá nhỏ cũng dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao vì chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm và vận chuyển lớn, hoặc nguyên vật liệu có thể không cung ứng kịp thời cho sản xuất (tiêu thụ) hoặc phải chấp nhận mua NVL với giá cao. Vấn đề đặt ra là phải xác định chính xác kích cỡ lô hàng và lượng đặt hàng nhằm đem lại tổng chi phí kinh doanh mua sắm, vận chuyển và dự trữ nhỏ nhất (lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu). 2.2.2.1 Mua hàng theo lô Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương pháp này là cần bằng nào mua bằng ấy, đúng thời điểm cần. Số lượng mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng NVL hoặc chi tiết, bộ phận. Cách làm này thích hợp vớ những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm rất nhiều chi tiết, bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng khác nhau từ đó sẽ mất nhiều chi phí đặt hàng và không thích hợp với những phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá. 2.2.2.2 Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản hơn trong theo dõi, ghi chép NVL dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn vào một đơn hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng. Chẳng hạn muấn cung cấp 2 giai đoạn một lần thì lấy tổng nhu cầu thực của 2 tuần liên tiếp. Thời điểm cần có hàng sữ bằng thời điểm cần có hàng của thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng. Phương pháp này tiện lợi, đơn giản nhưng lại có khó khăn là khối lượng của đơn hàng rất khác biệt nhau. Bởi vậy để có cỡ lô hợp lý hơn người ta áp dụng biến dạng của nó theo nhóm các giai đoạn không có định theo phương pháp thử “đúng sai”. 2.2.2.3 Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận Thực chất cũng là phương pháp ghép lô nhưng vớ chu kỳ không cố định các giai đoạn. Các lô được ghép với nhau trên cơ sở xem xét tổng chi phí dự trữ đạt tới mức thấp nhất có thể được. Đây là chính sách cỡ lô mà trong đó lượng đặt hàng khác nhau tuỳ thuộc vào mối quan hệ giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Phương pháp này không cho phép xác định cỡ lô tối ưu nhưng lại là phương pháp có chi phí thấp. Do đó nó là cách tiếp cận được sử dụng phổ biến. Phương pháp này cố gắng cân đối giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Thuật thực hiện là lấy tổng nhu cầu về NVL hoặc chi tiết, bộ phạn trong các giai đoạn liên tiếp cho đến khi có chi phí đặt hàng gần nhất vớ chi phí lưu kho thành một đơn vị đặt hàng. Về mặt kinh tế, cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau: EPP = Chi phí đặt hàng Chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng trong 1 giai đoạn Thực tế cỡ lô tìm được sau khi ghép các giai đoạn theo nguyên tắc công dồn sẽ được lựa chọn khi tổng lượng nhu cầu gần nhất với cỡ tối ưu vừa tính được. Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt trong hình thành các đơn đặt hàng mà vẫn quan tâm đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ. Nó cũng làm khoảng cách chênh lệch giữa cỡ lô trong các đơn đặt hàng. Tuy nhiên nó không phải là giải pháp tối ưu. 2.2.2.4 Phương pháp xác định cỡ lô theo mô hình EOQ Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ): Số lượng mỗi lần mua làm cự tiểu chi phí dự trữ. Mô hình EOQ được xây dựng trên các giả thuyết: Dòng nhu cầu không đổi ở tốc độ r Không cho phép thiếu hụt Mỗi lần mua một lượng không đổi Q và chấp nhận số thập phân Hàng được cung cấp ngay lập tức và giá mua không phụ thuộc vào số lượng mua Ta có công thức Trong đó: Q* : Là nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn k : Là chi phí cố định mỗi lần đặt hàng không phụ thuộc vào số lượng mua r : Là nhu cầu về sản phẩm trong một giai đoạn h : Là chi phí bảo quản một đơn vị sản phẩm. Khi đó tổng chi phí dự trữ (TC) sẽ là nhỏ nhất TC* : Là tổng chi phí dự trữ tối ưu. Mở rộng mô hình Wilson Với mô hình đơn giản, chỉ có ý nghĩa nếu sản phẩm có đơn vị tính là tấn, mét…Trường hợp sản phẩm là các đơn vị có số nguyên thì phải mở rộng mô hình Wilson. Bước1: Tính Qw như công thức Wilson. Nếu chấp nhận được thì Q*=Qw. Nếu không chuyển sang bước2. Bước2: Ta có công thức Thì Q* = dL Thì Q* = dU Thì Q* = dL hay Q* = dU Trong đó dL là ngưỡng dưới và dU là ngưỡng trên thoả mãn dL<Qw<dU. Mở rộng mô hình Wilson với tốc độ cung cấp hữu hạn Trường hợp việc cung cấp không thể ngay lập tức, nói cách khác hàng hoá được cung cấp bởi một dây truyền có tốc độ p (giả thiết p>r) Dây truyền sản xuất ra sản phẩm với tốc độ p và tiêu thụ với tốc độ r, vì vậy tốc độ tồn kho là p-r Khi đó lượng tồn kho tối đa là Lưu kho trung bình là Tổng chi phí Mở rộng mô hình Wilson với giá mua phụ thuộc vào số lượng mua. Trường hợp mua với số lượng lớn có giảm giá và chi phí bảo quản tính theo tỉ lệ của giá mua. Gọi bi là giá mua ở ngưỡng giá thứ i và f là tỷ lệ của chi phí bảo quản so với giá mua. Phương trình tổng chi phí là (*) Bước1: Tính Qw ở từng mức giá bi Bước2: Tính và tổng chi phí TC theo công thức (*) Bước3: Chọn lượng đặt hàng có TC tính ở bước 2 là nhỏ nhất. Đặt hàng nhiều loại một lần và từ một nhà cung cấp Nhu cầu về mỗi loại hàng hoá là ri và chi phí cố định k không phụ thuộc vào số chủng loại. Giả sử các mặt hàng có cùng chu kỳ đặt hàng t. Tổng chi phí là hàm số của t + Chi phí không phụ thuộc vào số chủng loại đặt hàng 2.2.3 Xác định lượng dự trữ của doanh nghiệp 2.2.3.1 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) Mô hình xác định lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) Giả thiết quan trọng của mô hình là: - Nhu cầu phải biết trước và không đổi - Phải biết trước khoảng thời gian kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhận được hàng và thời gian đó không đổi. - Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và được thực hiện ở một thời điểm đã định trước - Chỉ tính đến hai loại chi phí là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng - Sự thiếu hụt dữ trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện đúng. Với những giả thiết trên đây, sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ có dạng sau đây: Sơ đồ 2: Biểu diễn mô hình EOQ Q* 0 A B C Thời gian Khối lượng hàng Trong đó: Q*: Lượng hàng của một đơn hàng (lượng hàng dự trữ tối đa: Qmax = Q*). O : Mức dự trữ tối thiểu (Qmin = 0) là lượng dự trữ trung bình OA = AB = BC là khoảng thời gian kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết hàng của một đợt dự trữ. Với mô hình này, lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỷ lệ không đổi vì nhu cầu không thay đổi theo thời gian. a, Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ (Mô hình Wilson) Mục tiêu của hầu hết các mô hình dự trữ đều nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dự trữ. Với giả định đã nêu ra ở trên thì có hai loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi. Đó là chi phí lưu kho (Clk) và chi phí đặt hàng (Cdh), còn chi phí mua hàng (Cmh) thì không thay đổi. Có thể mô tả mối quan hệ giữa các loại chi phí bằng đồ thị sau: Q* Khối lượng dự trữ Chi phí Clk TC' = 0 TC Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các loại chi phí Trong đó: Cdh : Là chi phí đặt hàng Clk : Là chi phí lưu kho TC : Là đường tổng chi phí dự trữ Q* : Là lượng dự trữ tối ưu (hay lượng đặt hàng tối ưu). Trong đó: D - là nhu cầu về hàng dự trữ trong một gai đoạn Q - Lượng hàng trong một đơn đặt hàng H – Là chi phí lưu kho1đơn vị trong một giai đoạn b. Xác định điểm đặt hàng lại (ROP) Trong mô hình dự trữ EOQ chúng ta giả định rằng sự tiếp nhậ một đơn hàng là thực hiện trong một chuyến hàng. Nói cách khác chúng ta giả định rằng doanh nghiệp sẽ chờ đến khi hàng trong kho hết mới tiến hành đặt hàng và sẽ nhận ngay tức khắc. Tuy nhiên trong thực tế thời gian từ đặt hàng đến nhận hàng có thể ngắn trong vòng vài giờ hoặc rất dài đến hàng tháng. Do đó quyết định điểm đặt hàng lậi được xác định như sau: Điểm đặt hàng lại ROP = d x L Trong đó: d là nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ. d = D Số ngày sản xuất trong năm (N) L – là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng (thời gian chờ hàng) Biểu diễn ROP trên sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Điểm đặt hàng lại ROP Thời gian Lượng hàng Q* ROP 0 A L B 2.2.3.2 Mô hình lượng đặt hàng sản xuất (POQ) Trong mô hình EOQ, chúng ta giả định toàn bộ lượng hàng của một đơn hàng được nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên có những trường hợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định. Trong trường hợp như thế chúng ta phải tìm kiếm một mô hình đặt hàng khác với EOQ. Mô hình này sẽ được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích luỹ dần cho đến khi lượng đặt hàng được tập kết. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng. Trong những trường hợp như thế này, chúng ta phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng. Vì mô hình này đặc biệt thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặt hàng nên nó được gọi là mô hình đặt hàng theo sản xuất (POQ). Trong mô hình này, các giả thiết về cơ bản giống như mô hình EOQ, điểm khác biệt duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến. Bằng phương pháp giống như EOQ ta có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*. Gọi: p – Là mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngày d – Nhu cầu sử dụng hàng ngày (d<p) t - Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn đặt hàng (hoặc thời gian cung ứng). Mô hình POQ có dạng như sau: Sơ đồ 5: Mô hình POQ Thời gian B A t T 0 Q* Lượng hàng* Trong mô hình này: Mức dự trữ Tổng số đơn vị Tổng số đơn vị tối đa = hàng cung ứng - hàng được sử dụng (sản xuất) trong thời gian (t) trong thời gian (t) Lượng đặt hàng tối ưu 2.2.3.3 Mô hình dự trữ thiếu BOQ Trong mô hình dự trữ trên, chúng ta không chấp nhận có dự trữ thiếu hụt trong toàn bộ quá trình dự trữ. Trong thực tế có nhiều trường hợp, trong đó doanh nghiệp có ý định trước về sự thiếu hụt vì nếu duy trì thêm một đơn vị dự trữ thì chi phí thiệt hại còn lớn hơn giá trị thu được. Cách tốt nhất trong trường hợp này là doanh nghiệp không nên dự trữ thêm hàng theo quan điểm hiệu quả. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở giả định rằng tình trạng dự trữ thiếu hụt có chủ định trước và do đó ta xác định được chi phí thiếu hụt do việc để lại một đơn vị dự trữ tại nơi cung ứng hàng năm. Như vậy, mô hình này giống với các mô hình trước đây, duy chỉ có một yếu tố bổ sung được đưa vào xem xét là chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm. Gọi: B – Chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm b - Lượng hàng còn lại sau khi đã trừ đi lượng thiếu hụt có chủ định. Sơ đồ của mô hình được thể hiện như sau: Sơ đồ 6: Mô hình dự trữ thiếu BOQ Lượng dự trữ Q* b* Q*-b* Thời gian Tổng chi phí dự trữ trong trường hợpnày gồm 3 loại: - Chi phí dặt hành - Chi phí lưu kho - Chi phí cho lượng hàng để lại 2.2.3.4 Mô hình khấu trừ theo số lượng Để tăng doanh số bán hàng, nhiều công ty thường đưa ra chính sách giảm giá khi số lượng mua cao lên. Chính sách bán hàng như vậy được gọi là bán hàng khấu trừ theo lượng mua. Nếu chúng ta mua với số lượng lớn sẽ được hưởng giá thấp. Nhưng lượng dự trữ sẽ tăng lên và do đó chi phí lưu kho sẽ tăng. Xét về mức chi phí đặt hàng thi lượng đặt hàng tăng lên sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi. Mục tiêu đặt ra là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng năm là nhỏ nhất. Trường hợp này ta áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Tổng chi phí về hàng dự trữ được tính như sau: Trong đó: Pr x D là chi phí mua hàng Để xác định được lượng hàng tối ưu trong một dơn hàng, ta tiến hành 4 bước sau đây: Bước 1:Xác định lượng hàng tối ưu Q* ở từng mức giá i theo công thức Trong đó: I – Chi phí lưu kho tính theo giá mua Pri - Là gái mua một đơn vị hàng dự trữ i – Các mức giá. Bước 2:Xác định lượng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau. Ở mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở bước1 tấp không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được hưởng giá khấu trừ. Ngược lại nếu lượng hàng cao hơn thì điều chỉnh xuống bằng mức tối đa. Bước 3:Sử dụng công thức tính tổng chi phí dự trữ nêu trên để tính tổng chi phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2 Bước 4:Chọn Q** nào có tổng chi phí dự trữ thấp nhất đã xác định ở bước 3. Đó chính là lượng hàng tối ưu của đơn hàng. 2.2.4Tìm kiếm và lựa chọn người cung cấp Sự cần thiết Do giá trị NVL chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (khoảng từ 50% đến 70% đối vớ doanh nghiệp sản xuất và cao hơn đối với doanh nghiệp thương mại) nên việc lựa chọn người cấp hàng với tổng giá cả và chi phí vận tải nhỏ nhất sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm và do đó làm tăng lợi nhuận có thể thu được. Ý nghĩa của việc lựa chọn người cấp hàng càng lớn với các doanh nghiệp chi phí NVL chiếm tỷ trọng càng cao trong giá thành, thị trường NVL càng mở rộng, nhân tố giá cả và nhân tố vận chuyển có ảnh hưởng lớn đến chi phí kinh doanh mua sắm bình quân. Nhân tố ảnh hưởng Để lựa chọn người cấp hàng phải có số liệu bao quát về thị trường. Đó là số liệu về số lượng người cung cấp, về khả năng giá cả, chất lượng, chủng loại,... của từng người cấp hàng cụ thể. Các số liệu này thường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải định kỳ bổ sung. Phải có các số liệu cụ thể về giá cả: giá đơn vị sản phẩm; đặc điểm của giá, điều kiện thanh toán, hình rhức thanh toán... Bên cạnh đó, phải thu thập và phân tích các số liệu về quãng đường vận chuyển, phương thức và phương tiện vận chuyển, hệ thống kho tàng trung gian, phương thức giao nhận và kiểm tra hàng hoá... Tiếp đến là nhân tố chất lượng như sự thích hợp về kỹ thuật của NVL, tuổi thị của NVL; sự tin cậy đối với người cấp hàng cả về thời gian, số lượng và chất lượng NVL, tính rõ ràng và minh bạch của người cung cấp... Tìm kiếm và lựa chọn người cấp hàng Xét về mặt hình thức có hai nguồn cung cấp chủ yếu: Người cấp hàng đã có sẵn trên thị trường và người cấp hàng mới xuất hiện Để lựa chọn người cung cấp một cách khách quan doanh nghiệp phải xác định trước các tiêu chuẩn nhất định đối với người cung cấp cho mình như các tiêu chuẩn về năng lực của người cấp hàng, độ tin cậy về chất lượng nguyên vật liệu và thời gian cung ứng, các yêu cầu tối thiểu về giá cả và phương thức thanh toán, cự li vận chuyển...Tuỳ thuộc vào số lượng, tầm quan trọng và đặc điểm của từng loại nguyên vật liệu được cung cấp mà doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể thích hợp đối với người cấp hàng cho mình. Cân nhắc và lựa chọn người cung cấp. Qua phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cung ứng, so sánh và cân nhắc giữa những người cấp hàng cả cũ và mới doanh nghiệp có thể lựa chọn bạn hàng cho mình. 2.2.5 Tổ chức hoạt động vận chuyển Khái quát về hoạt động vận chuyển Hoạt động vận chuyển của doanh nghiệp là việc tham gia có kế hoạch của các phương tiện vận chuyển để vận chuyển đối tượng cần vận chuyển, sản phẩm hàng hoá từ nơi cần chuyển đi đến mục tiêu cần chuyển đến Các nhân tố ảnh hưởng lớn đến quyết định bộ phận vận chuyển là khối lượng, quãng đường và đặc điểm của đối tượng vận chuyển. Các tính toán và quyết định về quy mô sản xuất, đặc điểm đối tượng vận chuyển, sự phân bổ sản xuất về không gian địa điểm của doanh nghiệp, của khu vực sản xuất cũng như sự cân nhắc về chi phí kinh doanh vận chuyển. Có thể phân hoạt động vận chuyển của doanh nghiệp thành vận chuyển bên trong và vận chuyển bên ngoài. Quản trị hoạt động vận chuyển trong doanh nghiệp Cũng như các hoạt động khác, mục tiêu của hoạt động vận chuyển là vận chuyển đối tượng vận chuyển từ nơi cần vận chuyển đến mục tiêu cần chuyển đúng thời gian, đảm bảo chất lượng vận chuyển với chi phí vận chuyển thấp nhất. Muốn đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải tổ chức quản trị vận chuyển. Thứ nhất: Lựa chọn phương thức vận chuyển. Lựa chọn và quyết định phương thức tự vận chuyển (thuê ngoài) có ý nghĩa dài hạn, tác động lâu dài đến hiệu quả hoạt động vận chuyển của doanh nghiệp. Vận chuyển bên trong thường phải do bản thân doanh nghiệp tự đảm nhiệm để đảm bảo tính chủ động của hoạt động này. Đối với vận chuyển bên ngoài doanh nghiệp thường phải cân nhắc giữa tự vận chuyển hay thuê ngoài. Quyết định lựa chọn này dựa trên cơ sở sự cân nhắc giữa nhiều nhân tố: Khối lượng và tính ổn định của công việc vận chuyển, tốc độ đòi hỏi, đặc trưng của đối tượng vận chuyển và chi phí kinh doanh vận chuyển... Thông thường nếu trường hợp vận chuyển tương đối ổn định sẽ ưu tiên cho quyết định có chi phí vận chuyển thấp; nếu khối lượng vận chuyển không ổn định mà chi phí kinh doanh tự vận chuyển không quá chênh lệch so với thuê ngoài sẽ ưu tiên thuê ngoài; trong trường hợp đối tượng cần được vận chuyển có tính nhạy cảm cao sẽ ưu tiên tự vận chuyển... Thứ hai: Lựa chọn phương tiện vận chuyển. Lựa chọn phương tiện vận chuyển phụ thuộc vào nhiều nhân tố như khối lượng và đặc điểm của phương tiện vận chuyển; quãng đường cần vận chuyển, độ tin cậy, chi phí vận chuyển cho từng loại phương tiện, khả năng tài chính của doanh nghiệp... Thứ ba: Quản trị hoạt động vận chuyển. Đầu tiên là việc định hướng vận chuyển. Ngoài các quyết định lựa chọn trên, các định hướng quan trọng có thể được xem xét phù hợp với việc phục vụ cho chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Trong các thời kỳ ngắn hạn hơn phải xấy dựng kế hoạch vận chuyển. Các kế hoạch vận chuyển phải giải quyết nhiệm vụ vận chuyển với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Nhiệm vụ vận chuyển phụ thuộc vào nhiệm vụ sản xuất, cầu về NVL, lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, đặc điểm của đối tượng vận chuyển, phương thức và phương tiện vận chuyển đã lựa chọn... Vấn đề tiếp theo là tổ chức hoạt động vận chuyển theo kế hoạch đã xác định. Đây chính là việc điều hành bộ phận vận chuyển sao cho ăn khớp với nhịp độ sản xuất, triển khai các giải pháp cần thiết hằm thực hiện hoá các mục tiêu và nhiệm vụ vận chuyển bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Trong quá trình tổ chức thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát để đánh giá và thực hiện các điều chỉnh cần thiết là quan trọng. Các điều chỉnh này phải phù hợp với tình hình sản xuất đã thay đổi nhằm luôn đảm bảo hoạt động vận chuyển đáp ứng yêu cầu sản xuất với hiệu quả cao nhất 2.2.6 Hệ thống kho tàng kho tàng và quản trị nguyên vật liệu trong kho Hệ thống kho tàng Hầu hết các loại nguyên vật liệu đều mang đặc trưng cơ bản là có sự tách biệt giữa quá trình mua sắm và quá trình sử dụng chúng. Với những loại nguyên vật liệu này doanh nghiệp phải tổ chức dự trữ chúng. Bên cạnh đó các điều kiện bất ổn về thị trường cung cấp dẫn đến nguy cơ không có lợi cho doanh nghiệp (thị trường khan hiếm hơn, giá cả sẽ tăng cao hơn...). Trong điều kiện đó doanh nghiệp không những dự trữ cân đối với nhiệm vụ sản xuất mà doanh nghiệp cò phải tính tới dự trữ mang tính đầu cơ (trong điều kiện khả năng tài chính cho phép). Mọi nguyên vật liệu (hàng hoá) sau khi được mua sắm ở thị trường phải được vận chuyển về doanh nghiệp và tạm thời dự trữ trong kho. Doanh nghiệp cần tính toán, bố trí hệ thống kho tàng phải nhằm mục tiêu đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất với tổng chi phí kinh doanh mua sắm, vận chuyển và lưu kho tối thiểu Kho tàng của doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau - Diện tích kho tàng phải đủ lớn, đáp ứng được các nhu cầu lưu trữ, nhập kho, vào kho - Kho tàng phải sáng sủa, dễ quan sát - Đảm bảo an toàn - Trang thiết bị khi tàng phải đáp ứng yêu cầu trang thiết bị tối thiểu do chính đặc điểm của nguyên vật liệu lưu kho đòi hỏi. Quản trị NVL trong kho + Phân loại NVL Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hoá, NVL là cần thiết, khách quan, vì duy trì hàng dự trữ có những vai trò sau: Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giũa các khâu, các giai đoạn của quá trình sản xuất Đảm bảo kịp thời nhu cầu khách hàng trong bất kỳ thời điểm nào Tuy nhiên không phải loại hàng hoá nào cũng có vai trò như nhau, được quan tâm như nhau trong việc bảo quản. Để đáp ứng được yêu cầu về hiệu quả kinh tế trong việc dự trữ doanh nghiệp cần tìm cách phân loại chúng. Có nhiều cách phân loại khác nhau: Thứ nhất: Kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp thành ba nhóm: Nhóm A, Nhóm B, Nhóm C. Căn cứ vào mối quan hệ giá trị hàng năm với số lượng chủng loại hàng. Giá trị hàng hoá dự trữ hàng năm được xác định bằng tích số giữa giá bán một đơn vị dự trữ với lượng dự trữ hàng năm. Số lượng chủng loại hàng là: Số các loại hàng hoá dự trữ của doanh nghiệp trong năm. - Nhóm A bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất, chúng có giá trị từ 70%- 80% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng, chủng loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại hàng dự trữ - Nhóm B bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình, chúng có giá trị 15%-25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng, chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ. - Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng hoá dự trữ, tuy nhiên số lượng chủng loại chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng dự trữ. Bằng đồ thị, chúng ta có thể biểu thị tiêu chuẩn của các nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật phân tích ABC như sau: Sơ đồ 7: Mô hình dự trữ ABC % về giá trị hàng dự trữ Nhóm A Nhóm B 100% 80% 5% 20% 50% % về số chủng loại 15% 45% 100% Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản trị dự trữ có những tác dụng sau: Các nguồn vốn dùng mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên dầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A. Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát về hiện vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất. Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác. Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tàng tăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát từng nhóm hàng. Tóm lại, kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng ta những kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hoá lượng dự trữ. Thứ hai, nếu căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá lưu kho có thể phân loại theo các tiêu thức khác nhau như hình dáng, kích thước, tính chất dễ vỡ hay không…để phân chúng thành các nhóm loại khác nhau. Thứ ba: Phân loại theo thời gian và mức sử dụng hàng hoá để đảm bảo sắp xếp chúng trong kho một cách khoa học. + Tiếp nhận NVL Tiếp nhận NVL phải đảm bảo mục tiêu đúng về chủng loại, số lượng, chất lượng và thời gian Tiếp nhận NVL thuộc nhiệm vụ của bộ phận quản trị kho tàng. Hoạt động này liên quan đến bộ phận cung ứng và vận chuyển NVL về kho doanh nghiệp Khâu tiếp nhận là khâu quyết định. Đội ngũ nhân viên làm công tác này phải tuân thủ triệt để quy trình tiếp nhận từng loại NVL. Thủ tục tiếp nhận bao gồm khâu sử dụng các dụng cụ đo đếm cần thiết để kiểm tra chặt chẽ về số lượng và chất lượng bằng các phương pháp thích hợp; ghi nhận những sai lệch so với mẫu mã, chứng từ của bên cấp hàng để ghi chép vào tài liệu giao nhận. Công việc tiếp theo là phân loại, đánh dấu và nhập kho. Việc sắp xếp NVL vào kho phải đảm bảo yêu cầu dễ tìm, dễ thấy, dễ kiểm tra cũng như tuân thủ nguyên tắc hàng nhập trước xuất trước và hàng nhập sau xuất sau. Phân loại và xếp đặt từng loại NVL phải phù hợp với trang thiết bị lưu kho và bảo quản NVL. Bảo quản NVL trong kho liên quan nhiều đến trang thiết bị lưu kho và đặc điểm cũng như việc sắp xếp từng loại NVL. - Công tác định mức tiêu dùng NVL phải được chú ý đúng mức. Định mức phải được xây dựng phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản từng loại NVL và phải xây dựng cho mọi khâu công việc có sử dụng NVL cụ thẻ. Do các điều kiện sử dụng và lưu kho thường xuyên thay đổi nên bộ phận định mức cũng phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện định mức. - Chuẩn bị cấp phát NVL cũng là một nội dung quan trọng Có hai hình thức cấp phát nguyên vật liệu: Cấp phát theo lệnh và cấp phát theo kế hoạch Cấp phát theo lệnh là dựa vào các lệnh xuất kho để cấp phát nguyên vật liệu. Cách này đảy nhân viên cấp phát vào thế bị động, có thể không chuẩn bị được nguyên vật liệu sẵn sàng theo yêu cầu của lệnh cấp phát Cấp phát theo kế hoạch là kế hoạch cấp phát nguyên vật liệu phù hợp với kế hoạch tác nghiệp và định mức tiêu dùng nguyên vật liệu. Phương pháp này cho phép bộ phận cấp phát chủ động chuẩn bị nguyên vật liệu cũng như các điều kiện cần thiết khác cho công tác cấp phát. - Ghi chép, theo dõi cấp phát phải liên tục và đầy đủ theo các mẫu biểu được thiết kế khoa học. Công tác thống kê, lập sổ sách theo dõi việc xuất nhập, tồn kho đối với từng loại NVL cụ thể phục vụ cho công tác theo dõi, kế toán và tính toán chi phí kinh doanh. Tuỳ theo từng loại NVL mà sử dụng hình thức sổ sách, thẻ theo dõi hoặc hoá đơn chứng từ nhập xuất thích hợp. - Kiểm kê NVL lưu kho định kỳ và bất thường. Công tác kỉêm kê định kỳ phải được tiến hành phù hợp với yêu cầu lưu kho và tính toán chi phí kinh doanh. Kiểm kê bất thường khi có những dấu hiệu hoặc biểu hiện đột biến về số lượng, chất lượng NVL lưu kho. Kiểm tra kho tàng và NVL trong kho là rất quan trọng vì chỉ có thông qua kiểm tra mới có thể xác định xem liệu giữa tồn kho trên thực tế và trong báo cáo có trùng nhau không? Liệu các yêu cầu về công tác lưu kho NVL có được thực hiện và thực hiện ở mức độ nào?...Thông qua kiểm tra, phân tích mới có thể phát hiện nguyên nhân của thực trạng đã kết luận và trên cơ sở đó mà có giải pháp thích hợp. Tuỳ từng loại kiểm tra mà sử dụng lực lượng và phương tiện thích hợp. - Tính chi phí kinh doanh lưu kho cũng là một nội dung cần thiết. Muốn tính được chi phí kinh doanh phải có kiến thức về phân loại chi phí kinh doanh khoa học và tính chi phí kinh doanh theo quan điểm. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu Nhân tố chủ quan: Tính chất của nguyên vật liệu, đặc điểm của sản phẩm, quy mô sản xuất, kế hoạch sản xuất sản phẩm, Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, năng lực của đội ngũ lao động, tình hình tài chính của doanh nghiệp, năng lực kho tàng của doanh nghiệp, chi phí kinh doanh lưu ko, nhịp độ sản xuất,… Nhân tố khách quan: Số lượng nhà cung cấp, tình hình giá cả thị trường nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng NVL, khoảng cách giữa nhà cung cấp với doanh nghiệp, thị trường sản phảm, đối thủ cạnh tranh,… 2.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu ở mọi doanh nghiệp đều gồm ba nội dung chủ yếu là: Mua sắm, vận chuyển và bảo quản nguyên vật liệu (hàng hoá) trong kho. Nguyên vật liệu là một trong các yếu tố sản xuất cơ bản, nhiều chủng loại tham gia vào sản xuất với số lượng rất khác nhau. Vì cung ứng nguyên vật liệu đảm bảo cung cấp thường xuyên nguyên vật liệu cho sản xuất nên là một trong các điều kiện tiền đề nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất có hiệu quả. Ở nhiều doanh nghiệp sản xuất giá trị của nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành thì hoạt động cung ứng nguyên vật liệu có hiệu quả sẽ càng góp phần rất quan trọng vào tăng hiệu quả kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp thương mại cung ứng hàng hoá đầu vào là điều kiện tiền đề để tiêu thụ chúng: mua sắm đúng, dự trữ đúng sẽ tiêu thụ tốt với hiệu quả cao; Ngược lại mua sắm không đúng, dự trữ không phù hợp vừa gây khó khăn, gián đoạn cho hoạt động tiêu thụ, vừa làm giảm hiệu quả của tiêu thụ hàng hoá. Làm tốt công tác quản trị cung ứng NVL là đáp ứng được nhu cầu sản xuất với chi phí thấp đồng thời làm giảm hàng tồn kho. Tồn kho có nghĩa là đầu tư vốn giảm được hàng tồn kho là giảm được đầu tư vốn đó là một lợi ích quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Kinh doanh càng phát triển, phạm vi hoạt động càng rộng lớn, thị trường không phải chỉ trong phạm vi một tỉnh, một vùng mà mở rộng ra phạm vi cả nước, khu vực và quốc tế thì hoạ động cung ứng nguyên vật liệu càng trở nên rất quan trọng. Khi đó lượng dự trữ các loại nguyên vật liệu (hàng hoá) đều lớn dẫn đến cầu về năng lực kho tàng và vận chuyển lớn, sự tính toán, dự trữ và vận chuyển tối ưu đóng vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Do đó hoạt động cung ứng nguyên vật liêu được phát triển thành phạm trù hậu cần kinh doanh. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU I. ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NHÀ MÁY LUYỆN GANG 1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của nhà máy Tên, địa chỉ doanh nghiệp Nhà máy Luyện Gang là một đơn vị thành viên trực thuộc công ty Gang Thép Thái Nguyên (TISCO) thuộc tổng công ty Thép Việt Nam. -Tên đơn vị: Nhà máy Luyện Gang -Tên giao dịch: VIETNAM STEEL CORPORATION – VSC -Cơ quan trực thuộc: Công ty Gang Thép Thái Nguyên. -Cơ quan chủ quản: Bộ Công Nghiệp -Địa chỉ: Phường Cam Gía, TP Thái Nguyên. 1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Nhà máy Luyện Gang với sự giúp đỡ của Trung Quốc được khởi công xây dựng chính thức ngày 02/09/1960 với công suất thiết kế 20 vạn tấn/ năm. Diện tích mặt bằng là 150 ha trong đó: Nhà cửa, vật kiến trúc là 7 ha. Quy mô gồm 14 hệ thống công trình trong đó có 9 hệ thống là sản xuất, 5 hệ thống là phục vụ sản xuất, 30 đơn vị thành viên. Nhà máy Luyện Gang là một đơn vị thành viên trực thuộc công ty Gang Thép Thái Nguyên. Là một khâu quan trọng trong dây truyền sản xuất gang thép khép kín của công ty. Có tư cách pháp nhân đầy đủ về phân cấp quản lý các mặt: Kế hoạch, kỹ thuật, vật tư, tổ chức lao động và tài chính. Nhà máy có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng, có quyền giao dịch, ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài công ty. Cuối năm 1963 hoàn thành công việc ở giai đoạn 1. Ngày 29/11/1963 lò cao số 1 đi vào sản xuất và ra mẻ gang đầu tiên và ngày này được chọn là ngày truyền thống của công ty Gang Thép Thái Nguyên. Giai đoạn 2 được xây dựng cơ bản và hoàn thành trước cuộc chiến tranh leo thang của Mỹ ra miền Bắc nước ta. Ngày 05/08/1964 là cao số 2 và số 3 đi vào sản xuất. Từ đó đến nay, cùng với công ty Gang Thép nhà máy Luyện Gang đã trải qua nhiều bước thăng trầm của lịch sử. Tuy nhiên được sự chỉ đạo quan tâm của công ty, Đảng uỷ - Giám đốc nhà máy cùng các phòng ban chức năng đã chủ động khắc phục những khó khăn, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm các chi phí, nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm. Quy mô hiện tại của doanh nghiệp Nhà máy Luyện Gang là đơn vị phụ thuộc của công ty Gang Thép Thái Nguyên trực thuộc tổng công ty thép Việt Nam, được hình thành và đi vào hoạt động ngày 29/11/1963. Hoạt động của nhà máy là khâu đầu trong dây truyền sản xuất luyện kim của công ty Gang Thép Thái Nguyên. Nhà máy thực hiện nhiêm vụ sản xuất lao động chính là sản xuất gang thỏi và gang lỏng bằng công nghệ lò cao. Sản phẩm của nhà máy một phần nhỏ cung cấp cho thị trường phần còn lại cung cấp cho các đơn vị nhà máy trong công ty (phục vụ cho quá trình luyện thép). Nhà máy có quy mô: Tổng số lao động của nhà máy tính đến năm 2008 là 750 lao động. Với vốn kinh doanh là 139.252.763.997 (đồng). Bảng 1: Cơ cấu vốn Chỉ tiêu Giá trị (đ) Tỷ lệ (%) Vốn kinh doanh 139.252.763.997 100 Vốn cố định 44.929.338.042 32,26 Vốn lưu động 94.323.425.955 67,74  (Số liệu: Phòng tổ chức hành chính) Bảng 2: Cơ cấu lao động STT Đơn vị Người Tỷ lệ % Tổng số lao động 750 100 1 Khối cơ quan 60 8 2 Khối phân xưởng 610 81,33 3 Khối phục vụ 80 10,67 (Số liệu: Phòng tổ chức hành chính) Nhà máy Luyện Gang có 3 lò sản xuất, nguồn nguyên liệu chính là quặng sắt khai thác ở mỏ trại cau, nguồn nguyên liệu than cốc một phần lấy ở nhà máy Cốc Hoá và một phần mua từ Trung Quốc. Hệ thống sản xuất của nhà máy gồm có: - Lò cao số 2 và số 3 dung tích hữu ích mỗi lò là 120m3 - Một khu thiêu kết - Một hệ thống tập kết và trung hoà nguyên liệu - Một trạm gia công cơ khí - Một trạm hoá nghiệm - Một hệ thống đúc liên tục, một hệ thống băng tải, boong ke chứa nguyên liệu. - Một văn phòng nhà máy. Mặt bằng nhà máy được bố trí trong tổng thể chung của một khu công nghiệp luyện kim đen, đã được tiêu chuẩn hoá theo nguyên tắc thẳng dòng và hành trình ngắn nhất, đản bảo khả năng mở rộng, đảm bảo an toàn lao động và tránh ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý đất đai trong xây dựng và sản xuất. Cuối năm 2001 tiến hành thực hiện 2 giai đoạn Giai đoạn 1: Nâng cấp lò cao số 2 và số 3 từ 100m3 lên 120m3 và nâng cấp khu sản xuất thiêu kết và một khu đúc liên tục Giai đoạn 2: Nhà máy chuẩn bị đầu tư cho 1 công nghệ phun than để giảm bớt lượng than cốc cho vào lò. Công nghệ vê viên. 1.2 Những đặc điểm của nhà máy trong quá trình sản xuất kinh doanh 1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm 1.2.1.1 Các loại sản phẩm chủ yếu của nhà máy Sản phẩm của nhà máy gồm có gang lỏng và gang thỏi Gang lỏng gồm có: + Gang lỏng GĐ + Gang lỏng GM Gang thỏi gồm có: + Gang thỏi GĐ + Gang thỏi GM 1.2.1.2 Tính năng, công dụng của sản phẩm Gang là hợp kim giữa sắt và cacbon cơ bản giống nhan về cấu tạo, khác nhau về tỷ lệ thành phần cacbon có trong chúng. Gang theo định nghĩa là hợp kim Fe-C với hàm lượng cacbon lớn hơn 2,14%. Thực tế trong gang luôn có các nguyên tố khác như: Si, Mn, P và S. Gang thông dụng thường chứa: 2,0÷4,0% Cacbon; 0,2÷1,5% Mn; 0,04÷0,65% P; 0,02÷0,05% S. Thành phần hoá học của gang bao gồm chủ yếu là sắt (hơn 95% theo trọng lượng) và các nguyên tố hợp kim chính là cacbon và silic. Hàm lượng của cacbon trong gang nằm trong miền từ 2,1% đến 4,3% trọng lượng, với miền có hàm lượng cacbon thấp hơn 2,1% của họ hợp kim sắt sẽ là thép cacbon. Một phần đáng kể silic (1-3%) trong gang tạo thành tổ hợp kim Fe-C-Si. Tuy nhiên, gang được xem tương tự như hợp kim chứa hai nguyên tố là sắt và cacbon ở trạng thái đông đặc, trên biểu đồ trạng thái sắt – cacbon tại điểm austectic (1154°C và 4,3%C). Gang với thành phần hoá học gần điểm austectic có nhiệt độ nóng chảy trong khoảng từ 1150 đến 1200°C, thấp hơn 3000°C so với sắt nguyên chất. Nhìn chung người ta xem gang như là một loại hợp kim có tính dòn. Màu xám ở mặt gãy thường là đặc điểm nhận dạng của gang: Chính là sự phân bổ ở dạng tự do của khối cacbon với hình thù dạng tấm khi hợp kim đông đặc. Với đặc tính điểm nóng chảy thấp, độ chảy loãng tốt, tính đúc tốt, dễ gia công, có khả năng chịu mài mòn nên giá thành gia công rất thấp, do đó gang được sử dụng trong rất nhiều chi tiết, lĩnh vực khác nhau. 1.2.1.3 Yêu cầu về chất lượng của sản phẩm Bảng 3: Yêu cầu về chất lượng sản phẩm Sản phẩm gang đúc theo TCVN 2361_ 78 Ký hiệu Thành phần hoá học gang đúc (%) G Si Mn P S GD0 3.5 ÷ 4.4 3.46 ÷ 3.75 ≤1 ≤0.2 ≤0.4 GD1 3.6 ÷ 4.1 2.76 ÷ 3.25 ≤1 ≤0.2 ≤0.4 GD2 3.7 ÷ 4.2 2.26 ÷ 2.75 ≤1 ≤0.2 ≤0.05 GD3 3.8 ÷ 4.3 1.76 ÷ 2.25 ≤1 ≤0.2 ≤0.05 GD4 3.9 ÷ 4.4 1.26 ÷ 1.75 ≤1 ≤0.2 ≤0.05 GM1 4.6 ≤ 0.9 >1.5 ≤0.2 ≤0.07 GM2 4.6 0.91 ÷ 1.25 >1.5 ≤0.2 ≤0.07 (Nguồn: Phòng kỹ thuật) 1.3 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ và khách hàng của nhà máy Nhà máy Luyện Gang là đơn vị trực thuộc của tổng công ty Gang Thép nên sản phẩm của nhà máy chủ yếu là gang lỏng cung cấp cho nhà máy luyện thép. Phần ít còn lại được chuyển thành gang đúc và được bán cho các doanh nghiệp ngoài. Danh sách khách hàng gồm có trong công ty và ngoài công ty. Bảng 4: Danh sách khách hàng trong công ty năm 2008 STT ĐƠN VỊ MUA HÀNG ĐVT Số lượng Doanh thu(đ) Tỷ lệ% I Nhà máy luyện thép Lưu Xá mét 728.541.502.273 80,030 1 Băng tải TH Tấn 80 8.000.000 0,001 2 Thép phế thu hồi Tấn 277,33 1.753.828.000 0,241 3 Gang lỏng GD Tấn 5.606,19 28.149.838.681 3,864 4 Gang lỏng GM Tấn 93.579,26 472.520.643.520 64,858 5 Gang lỏng GD lò 3 Tấn 4.423,42 24.518.025.175 3,365 6 Gang lỏng GM lò 3 Tấn 39.880,13 201.591.166.897 27,671 II Nhà máy Cốc Hoá 33.640.887 0,004 1 Gang thỏi GD lò 3 Tấn 5,62 33.640.887 100,000 III Phòng kế hoạch kinh doanh 181.502.561.346 19,938 1 Gang lỏng GM Tấn 8.376,897 47.526.421.111 26,185 2 Gang lỏng GM lò 3 Tấn 25.234,543 133.976.140.235 73,815 IV Xí nghiệp vận chuyển đường sắt 12.591.600 0,001 1 Điện Kw 14.400 12.591.600 100,000 V Mỏ sắt Gườm Cháng Cao Bằng 225.440.000 0,025 1 Thép phế thu hồi Tấn 28,18 225.440.000 100,000 VI Nhà máy Cán Thép TN 21.420.000 0,002 1 Thép phế thu hồi Tấn 2,55 21.420.000 10,000 TỔNG CỘNG 191.894,12 910.337.156.106 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh) Qua bảng danh sách khách hàng trong Công ty ta thấy khách hàng chính của nhà máy là nhà máy Luyện Thép Lưu Xá với 728.451.502.273(đ) tương ứng với 80,03%, sau đó là phòng kế hoạch kinh doanh chiếm tỷ lệ 19,94%. Bảng 5: Danh sách một số khách hàng chính ngoài công ty năm 2008 STT ĐƠN VỊ MUA HÀNG ĐVT Số lượng Doanh thu(đ) I Nhà máy cán thép Gia sàng 37.400.744.855 1 Gang thỏi GM lò 3 Tấn 3.638,51 21.667.063.367 2 Gang thỏi GM lò 2 Tấn 2.230,15 15.733.681.488 II Doanh nghiệp Ngọc Hưng 34.061.098.162 1 Gang thỏi GM lò 3 Tấn 2.146,11 12.994.540.521 2 Gang thỏi GM lò 2 Tấn 1.654,89 13.073.510.193 3 Gang đúc GD lò 2 Tấn 1.221,66 7.993.047.447 III Công ty CP Cơ khí 19.632.143.662 1 Gang thỏi GM lò 3 Tấn 2.622,33 13.255.688.110 2 Gang thỏi GM lò 2 Tấn 817,54 6.376.455.553 IV Doanh nghiệp Phương Tân 18.988.953.857 1 Gang thỏi GM lò 3 Tấn 1.972,59 12.867.993.606 2 Gang thỏi GM lò 2 Tấn 1.057,26 6.120.960.251 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh) 1.4 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh của nhà máy Luyện Gang ở thị trường trong tỉnh là các doanh nghiệp như: Doanh nghiệp Huyền Vọng, Doanh nghiệp Cao Bằng và dự báo trong thời gian tới đây sẽ có thêm một số doanh nghiệp nhỏ sẽ tham gia vào thị trường cạnh tranh của nhà máy. Về quy mô và sản lượng của nhà máy đều lớn hơn so với các doanh nghiệp trong tỉnh. Các đối thủ cạnh tranh của nhà máy trên địa bàn tỉnh là chưa nhiều, họ đều là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản xuất ít về chủng loại, hệ thống phân phối của các đối thủ là phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, các hình thức xúc tiến bán hàng thì chưa được chú trọng nhiều. Bảng 6: Thị phần tiêu thụ của nhà máy năm 2008 STT Tên doanh nghiệp Thị phần (%) 1 Nhà máy Luyện Gang 75 2 Doanh nghiệp Huyền Vọng 12 3 Một số doanh nghiệp khác 7 4 Doanh nghiệp Cao Bằng 6 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Sơ đồ 8: Biểu đồ thị phần của nhà máy 1.5 Đặc điểm về đội ngũ lao động và cơ sở vật chất 1.5.1 Đội ngũ lao động - Về số lượng lao động: Nhà máy Luyện Gang là đơn vị trực thuộc của tổng Công ty Gang Thép. Nhà máy có đội ngũ lao động đông đảo, cán bộ có trình độ và công nhân lành nghề. Hiện nay tổng số lao động của nhà máy là 750 người, trong đó khối cơ quan, khối phân xưởng và khối phục vụ (nhà ăn, bảo vệ, vệ sinh công nghiệp). Bảng 7: Cơ cấu lao động STT Đơn vị Người Tỷ lệ % Tổng số lao động 750 100 1 Khối cơ quan 60 8 2 Khối phân xưởng 610 81,33 3 Khối phục vụ 80 10,67 (Số liệu: Phòng tổ chức hành chính) -Về trình độ chuyên môn Bảng 8: Cơ cấu trình độ chuyên môn đội ngũ lao động Số lao động (người) Tỷ lệ % Đại học 145 19,3 LĐ kỹ thuật đã qua đào tạo 480 64,0 LĐ kỹ thuật chưa qua đào tạo 97 12,9 LĐ giản đơn 28 3,7 (Số liệu: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học và lao động kỹ thuật đã qua đào tạo chiếm tỷ lệ khá cao (chiếm 83,3%), còn lao động chưa qua đào tạo và lao động giản đơn (chiếm 16,7%). Chứng tỏ nhà máy rất quan tâm tới trình độ chuyên môn của đội ngũ người lao động. Về cơ cấu tuổi: Bảng 9: Cơ cấu tuổi lao động Độ tuổi Số lao động(người) Tỷ lệ % Từ 18 đến 35 270 36,0 Từ 35 đến 50 335 44,7 Từ 50 đến 60 145 19,3 (Số liệu: Phòng tổ chức hành chính) Cơ cấu lao động là tương đối trẻ, tuy nhiên xét riêng cho hai đối tượng lao động là cán bộ quản lý và công nhân viên thì lại hoàn toàn khác. Cán bộ quản lý chủ yếu là những người lao đông lâu năm, có thâm niên làm việc lâu dài, có uy tín và được sự tin tưởng của mọi người với độ tuổi trung bình là 42. Còn công nhân viên thì ngược lại, chủ yếu là lực lượng lao động trẻ, có sức khoẻ, bền bỉ và nhiệt tình trong công việc, độ tuổi trung bình là 25 - Về quy chế lao động: Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển lâu dài của toàn nhà máy, duy trì ổn định lực lượng lao động lãnh đạo nhà máy đã đề ra các quy chế hợp lý, khoa học trong quản lý lao động. Kỹ càng ngay từ khâu tuyển dụng, thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm, công tác đào tạo và bảo hộ lao động. Bên cạnh đó nhà máy cũng bảo đảm những khuyến khích vật chất, tinh thần hợp lý cho toàn bộ đội ngũ lao động của nhà máy. Như chế độ lương thưởng, công tác xã hội quan tâm đến đời sống của con em cán bộ công nhân viên. Nhờ những chính sách đúng đắn đó mà nhà máy đã tạo cho cán bộ công nhân viên an tâm gắn bó và có trách nhiệm đối với nhà máy. 1.5.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật Quá quá trình hình thành và phát triển lâu dài đến nay nhà máy Luyện Gang đã xây dựng được hệ thống cơ sở vật chất đầy đủ đảm bảo đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Tổng diện tích mặt bằng của nhà máy là 150ha trong đó: Nhà cửa, vật kiến trúc là 7ha. Ban lãnh đạo nhà máy đã có đầu tư đổi mới một số trang thiết bị, ứng dụng khoa học công nghệ, những năm gần đây nhà máy đầu tư nâng cấp là cao số 2 và số 3 từ 100m3 lên 120m3 và nâng cấp một khu sản xuất thiêu kết và một khu đúc liên tục. Nhờ vậy mà sản lượng của năm 2008 tăng rõ rệt. Tới đây nhà máy chuẩn bị đầu tư cho một công nghệ phun than để giảm bớt lượng than cốc cho vào lò. Công nghệ vê viên Tuy nhiên một số trang thiết bị của nhà máy vẫn còn cũ kỹ, lạc hậu, hỏng hóc... do đó về lâu dài để đảm bảo cho hoạt động nhà máy đạt hiệu quả cao cần có những biện pháp quản trị cơ sở vật chất khoa học và hợp lý. 1.6 Cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất của nhà máy 1.6.1 Cơ cấu tổ chức của nhà máy Số cấp quản trị của nhà máy: Nhà máy gồm có 3 cấp quản trị. - Quản trị cấp cao: Giám đốc nhà máy - Quản trị cấp trung: Phó giám đốc - Quản trị cấp cơ sở: Trưởng phòng cơ điện, trưởng phòng kế hoạch kinh doanh, trưởng phòng kế toán, trưởng phòng tổ chức lao động, trưởng phòng kỹ thuật. Để phục vụ cho quá trình quản lí và điêu hành sản xuất của doanh nghiệp, nhà máy đã tổ chức cơ cấu bộ máy quản lí theo sơ đồ sau: Sơ đồ 9: Tổ chức bộ máy quản lí của nhà máy Luyện Gang Qua sơ đồ bộ máy quản lí của nhà máy ta thấy: Nhà máy đã tổ chức bộ máy quản lí theo kiểu trực tuyến chức năng. Đứng đầu là giám đốc, kế tiếp là các phó giám đốc, dưới là các phòng ban và các phân xưởng. Mặt khác bộ máy được bố trí theo kiểu trực tuyến thì các phòng ban chức năng chỉ có tác dụng tham mưu với cấp trên trực tiếp quản lí. Với cơ cấu tổ chức quản lí của nhà máy thì các nhà lãnh đạo sẽ dễ dàng trong việc chỉ huy, điều hành và thực hiện các chế độ chính sách, các quyết định một cách có hiệu quả nhất. Giám đốc PGĐ quản lí thiết bị PGĐ sản xuất PGĐ phụ trách công nghệ Phòng cơ điện Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng kế toán thống kê – tài chính Phòng tổ chức lao động Phòng kỹ thuật Đội bảo vệ Phân xưởng nguyên liệu Phân xưởng cơ điện Nhà Ăn 20/10 Phân xưởng lò cao Phân xưởng thiêu kết Phân xưởng đúc Hoá nghiệm Trực tuyến Chức năng 1.6.2 Quy trình sản xuất Với nguyên liệu chính để sản xuất là quặng, nhiên liệu chính là than cốc. Nguyên liệu chính, phụ và nhiên liệu qua trạm cân được xác định khối lượng và tỷ lệ cho phù hợp sau đó được đưa tới lò cao. Sản phẩm là gang và phế liệu thu hồi. Công nghệ sản xuất sản phẩm chính của nhà máy Luyện Gang được trình bày như sau: Nguyên liệu và nhiên liệu sau khi được KCS kiểm tra chất lượng, nếu chất lượng không đạt yêu cầu sẽ được trả lại nhà sản xuất. Nếu đạt yêu cầu về chất lượng thì nguyên, nhiên liệu sẽ được đổ vào các máng nhận, từ máng nhận lên các băng tải sau đó vào các kho chứa liệu để trung hoà và thiêu kết. Nhiên liệu sau khi đã được trung hoà theo băng truyền và được tải lên các kho chứa, tại đây nguyên liệu sẽ được tải lên trạm cân cùng với nhiên liệu và năng lượng thông qua băng truyền sẽ được đưa đến lò cao. Sản phẩm ra lò là gang lỏng được chuyển sang nhà máy luyện thép để phục vụ cho quá trình luyện thép, còn lại sẽ được đúc liên tục để tạo thanh gang thỏi. Phế liệu thu hồi: Xỉ, gang máng, gang vụn. Sơ đồ10: Lưu đồ sản xuất gang đúc và gang luyện thép Quặng cỡ Trợ dung Than cốc Đá vôi Quặng cám KCS KCS Trả nhà cung cấp BÃI TRUNG HOÀ CHUẨN BỊ LIỆU THIÊU KẾT BUNKE LÒ CAO NẠP LIỆU LÒ CAO LÒ CAO COI NƯỚC GIÓ NÓNG TRƯỚC LÒ Xỉ hạt THÙNG CHỨA GANG KCS Hạ cấp sản phẩm TRẠM CÂN NM LUYỆN THÉP ĐÚC GANG LIÊN TỤC KCS Hạ cấp sản phẩm KHO THÀNH PHẨM Than cám 1.7 Hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong hai năm 2007 và 2008 1.7.1 Kết quả về giá trị sản lượng và tiêu thụ Thông qua bảng kết quả tiêu thụ qua 2 năm ta thấy: Số lượng sản phẩm và doanh thu tiêu thụ của năm 2008 đều tăng so với năm 2007. Cụ thể tăng nhiều nhất là ở sản phẩm gang lỏng GM lò 3: Tăng 68,7% về số lượng và 238,3% về doanh thu. Giảm nhiều nhất là ở sản phẩm gang thỏi GD lò 3: Giảm 90,9% về số lượng và 85,3% về doanh thu. Nguyên nhân của sự tăng giảm này là do nhà máy tăng sản lượng gang lỏng để cung cấp đủ cho các đơn vị thành viên thuộc tổng công ty Gang Thép Thái Nguyên, phần còn lại được chế biến thành gang đúc và được tiêu thụ trong và ngoài công ty. Bảng 10: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của năm 2007 và 2008 STT Sản phẩm ĐVT Số lượng Tỷ lệ % Doanh thu Tỷ lệ % 2007 2008 2007 2008 1 Gang lỏng GĐ Tấn 51.717.700 56.061.900 8,4 20.534.271.816 28.149.838.681 37,1 2 Gang lỏng GM Tấn 936.575.800 935.792.600 -0,1 329.050.516.104 322.520.643.520 -2,0 3 Gang lỏng GĐ lò 3 Tấn 34.071.700 44.234.200 29,8 12.641.595.713 24.518.025.175 93,9 4 Gang lỏng GM lò 3 Tấn 177.164.400 298.801.300 68,7 59.587.817.966 201.591.166.897 238,3 5 Gang thỏi GĐ lò 3 Tấn 619.100 56.200 -90,9 229.613.955 33.640.887 -85,3 6 Gang thỏi GM Tấn 87.406.100 83.768.970 -4,2 30.886.983.938 27.526.421.111 -10,9 7 Gang thỏi GM lò 3 Tấn 174.099.100 252.345.430 44,9 59.234.472.047 133.976.140.235 126,2 Tổng Tấn 1.461.653.900 1.671.060.600 512.165.271.539 738.315.876.506 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-kinh doanh) 1.7.2 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và một số chỉ tiêu tài chính Bảng 11: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Stt Chỉ tiêu Mã số Năm So sánh 2007 2008 Tuyệt đối % 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,80 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3 DTT về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,80 4 Giá vốn hàng bán 11 87.952.786 125.270.015 37.317.229 42,43 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 37.086.848 72.038.338 34.951.490 94,24 6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.427.130 3.536.936 2.109.806 147,84 7 Chi phí tài chính 22 4.943.132 2.151.339 -2.791.793 -56,48 Trong đó: Chi phí lãi vay 23 3.228.801 1.503.759 -1.725.042 -53,43 8 Chi phí bán hàng 24 250.057 442.212 192.155 76,84 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 365.430 605.658 240.228 65,74 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 32.955.359 72.376.065 39.420.706 119,62 11 Thu nhập khác 31 4.933.592 78.524 -4.855.068 -98,41 12 Chi phí khác 32 547.632 61.938 -485.694 -88,69 13 Lợi nhuận khác 40 4.385.960 16.586 -4.369.374 -99,62 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 37.341.319 72.054.924 34.713.605 92,96 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 - - - - 16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 70 37.341.319 72.054.924 34.713.605 92,96 Nguồn: Phòng KT – TC Qua bảng phân tích trên ta thấy doanh thu thuần năm 2008 tăng so với năm 2007 là 72.268.719 nghìn đồng tương đương tăng 57,80%, Nhà máy không có hàng bán bị trả lại và hàng kém chất lượng phải giảm giá nên không có các khoản giảm trừ doanh thu, do vậy doanh thu thuần bằng doanh thu. Giá vốn hàng bán năm 2007 là 87.952.786 nghìn đồng, năm 2008 là 125.270.015 nghìn đồng tương đương tăng 37.317.229 nghìn đồng với tỷ lệ tăng là 42,43%. Nguyên nhân là do Nhà máy mua các nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất tăng lên cả về giá trị và sản lượng, hàng hóa tiêu thụ trong năm cũng tăng lên, mặt khác tình hình giá cả của các nguyên vật liệu sản xuất năm 2008 cũng biến động mạnh và không ổn định. Giá vốn hàng bán tăng nhưng tốc độ tăng nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu nên lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của năm 2008 vẫn cao hơn năm 2007 là 34.951.490 nghìn đồng tương đương tăng 94,24 %. Hoạt động tài chính năm 2007 đem lại doanh thu tài chính là 1.714.331 nghìn đồng, năm 2008 là 1.385.597 nghìn đồng giảm so với năm 2007 là 328.734 nghìn đồng tương đương giảm 19,18%. Nguyên nhân là do năm 2008 các khoản tiền gửi ngân hàng giảm xuống và thu lãi nội bộ vay cũng giảm. Đặc biệt là phần lợi nhuận khác của Nhà máy giảm mạnh qua hai năm, năm 2007 là 4.385.960 nghìn đồng, năm 2008 là 16.586 nghìn đồng giảm so với năm 2007 là 4.369.374 nghìn đồng tương đương giảm 99,63% nguyên nhân là do Nhà máy không tiến hành đấu thầu các công trình xây dựng như năm 2007, do đó mà doanh thhu từ hoạt động khác của Nhà máy là rất ít so với năm 2007. Nhưng hoạt động khác chỉ góp phần nhỏ vào lợi nhuận của Nhà máy, năm 2007 lợi nhuận của Nhà máy là 37.341.319 nghìn đồng, năm 2008 là 72.054.924 nghìn đồng tăng so với năm 2007 là 34.713.605 nghìn đồng tương đương tăng 92,96% nguyên nhân là do Nhà máy vẫn tiêu thụ được lượng hàng sản xuất, bởi vì Nhà máy chủ yếu sản xuất để cung cấp cho nội bộ Công ty theo kế hoạch. Sở dĩ hàng tồn kho nhiều là do khối lượng sản phẩm dự trữ năm 2007 chuyển sang cộng thêm sản phẩm không tiêu thụ được năm 2008 đã làm hàng tồn kho tăng lên. Như vậy, năm 2008 hoạt động kinh doanh vẫn diễn ra bình thường và lợi nhuận đem lại tăng gần gấp đôi. Bảng 12: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định của Nhà máy Stt Chỉ tiêu Năm So sánh ĐVT 2007 2008 Tuyệt đối % 1 Doanh thu tiêu thụ 1000đ 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,79 2 Lợi nhuận 1000đ 37.341.319 72.054.924 34.713.605 92,96 3 VCĐ BQ 1000đ 9.545.719 60.460.563 50.914.844 533,38 4 Nguyên giá TSCĐ 1000đ 189.424.487 244.439.456 55.014.969 29,04 5 Hao mòn lũy kế TSCĐ 1000đ 178.584.052 130.679.643 -47.904.409 -26,82 6 GTCL TSCĐ 1000đ 10.840.435 113.759.813 102.919.378 949,40 7 Tổng tài sản 1000đ 117.867.562 331.857.484 213.989.922 181,55 8 Hàm lượng VCĐ (3/1) lần 0,08 0,31 0,23 287,5 9 Hiệu suất sử dụng VCĐ (1/3) lần 13,10 3,26 -9,84 -75,09 10 Tỷ suất lợi nhuận VCĐ (2/3) lần 3,91 1,19 -2,72 -69,53 11 Hệ số hao mòn TSCĐ (5/4) lần 0,94 0,53 -0,41 -43,29 12 Hiệu suất sử dụng TSCĐ (1/4) lần 0,66 0,81 0,15 22,28 13 Tỷ suất đầu tư TSCĐ (6/7) lần 0,09 0,34 0,25 272,72 Qua bảng số liệu trên ta có: - Hiệu suất sử dụng VCĐ: Trong năm 2007 cứ một đồng VCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 13,10 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, năm 2008 cứ một đồng VCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 3,26 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩm giảm hơn năm 2007 là 9,84 đồng tương đương 75,09%. Như vậy, TSCĐ của Nhà máy đã được đầu tư theo chiều sâu nhưng không nâng cao hiệu quả sử dụng trên một đồng vốn cố định bỏ ra, Nhà máy không sử dụng hết công suất dẫn tới tốc độ tăng của doanh thu thấp hơn tốc độ tăng của vốn cố định nên hiệu suất sử dụng VCĐ giảm xuống. - Hiệu suất sử dụng TSCĐ: Trong năm 2007 thì cứ một đồng nguyên giá TSCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra được 0,66 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩm, năm 2008 cứ một đồng nguyên giá TSCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra được 0,81 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩm, tăng so với năm 2007 là 0,15 đồng tương ứng tăng 22,28%. Điều này cho thấy nguyên giá TSCĐ trong tình trạng hoạt động tốt nên đã tạo ra doanh thu tiêu thụ cao hơn qua các năm, như vậy Nhà máy nên phát huy khả năng hoạt động của TSCĐ trong năm tới để nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ. - Tỷ suất lợi nhuận VCĐ: Năm 2007 tỷ suất lợi nhuận của Nhà máy là 3,91, năm 2008 là 1,19 nghĩa là cứ một đồng VCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra 3,91 đồng lợi nhuận sau thuế năm 2007 và 1,19 đồng lợi nhuận sau thuế năm 2008 giảm so với năm 2007 là 2,72 đồng tương đương giảm 69,53 đồng. Như vậy, tuy tỷ suất lợi nhuận VCĐ có giảm nhưng lợi nhuận vẫn là số dương cho thấy một đồng VCĐ của Nhà máy đã mang lại hiệu quả nhưng chưa được cao, do tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng của VCĐ nên tỷ suất lợi nhuận VCĐ giảm xuống. - Hàm lượng VCĐ: Năm 2007 hàm lượng VCĐ của Nhà máy là 0,08, năm 2008 là 0,31 nghĩa là để tạo ra một đồng doanh thu thì cần 0,31 đồng VCĐ, như vậy so với năm 2007 thì năm 2008 đã tăng 0,23 đồng tương đương tăng 287,50% tức là để tạo ra một đồng doanh thu thì năm 2008 Nhà máy phải bỏ ra một lượng VCĐ nhiều hơn 0,23 đồng, đây là một dấu hiệu không tốt vì để tạo ra một đồng doanh thu thì cần một lượng VCĐ nhiều hơn, điều này chứng tỏ Nhà máy có đầu tư thêm TSCĐ mới và có tăng doanh thu nhưng tốc độ tăng của TSCĐ nhiều hơn tốc độ tăng của doanh thu nên phần doanh thu tạo ra không đủ bù đắp chi phí tạo ra. - Hệ số hao mòn TSCĐ: Năm 2007 hệ số hao mòn TSCĐ là 0,94, năm 2008 là 0,53 giảm so với năm 2007 là 0,41 tương ứng giảm 43,29%. Như vậy, Nhà máy cần đổi mới máy móc vì đã khấu hao gần hết, GTCL còn không nhiều để nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. - Tỷ suất đầu tư TSCĐ: Năm 2007 tỷ suất đầu tư TSCĐ là 0,09, năm 2008 là 0,34 tăng so với năm 2007 là 0,25 tương đương tăng 272,72%, điều này cho thấy qua hai năm thì Nhà máy đã chú trọng đến việc đầu tư trang thiết bị công nghệ để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, trong năm tới Nhà máy cần đầu tư máy móc cho sản xuất kinh doanh để nâng cao chất lượng sản phẩm. Trên đây là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng VCĐ tại Nhà máy Luyện Gang Thái Nguyên, thông qua các chỉ tiêu ta thấy, trong hai năm qua Nhà máy đã đầu tư thêm trang bị máy móc và lợi nhuận đem lại cũng tăng nhưng tốc độ tăng của doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng của TSCĐ được đâu ftư mới nên hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy chưa cao Bảng 13: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động Stt Chỉ tiêu ĐVT Năm So sánh 2007 2008 Tuyệt đối % 1 Doanh thu tiêu thụ 1000đ 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,79 2 Doanh thu thuần 1000đ 125.039.634 197.308.353 72.268.719 57,79 3 Lợi nhuận 1000đ 37.341.319 72.054.924 34.713.605 92,96 4 VLĐ bình quân 1000đ 30.250.782 52.693.101 22.442.319 74,18 5 Các chỉ tiêu a Vòng quay VLĐ (2/4) vòng 4,13 3,74 -0,39 -9,40 b Kỳ luân chuyển VLĐ (360/a) ngày 87 96 9 10,38 c Hàm lượng VLĐ (4/1) lần 0,24 0,26 0,02 10,38 d Hiệu suất sử dụng VLĐ (1/4) lần 4,13 3,74 -0,39 -9,40 e Tỷ suất lợi nhuận VLĐ (3/4) lần 1,23 1,36 0,13 10,77 Nguồn: Phòng KT – TC * Thông qua bảng số liệu trên ta có: - Vòng quay VLĐ năm 2007 là 4,13 vòng, năm 2008 là 3,74 vòng giảm so với năm 2007 là 0,39 vòng tương đương giảm 9,40% là do tốc độ tăng của doanh thu thuần lớn hơn tốc độ tăng của VLĐ bình quân nên làm cho vòng quay VLĐ giảm xuống đây là dấu hiệu tốt song cần đẩy mạnh hơn nữa công tác thu hồi, sử dụng VLĐ một cách linh hoạt và hiệu quả hơn. - Kỳ luân chuyển VLĐ còn dài, năm 2007 là 87 ngày, năm 2008 là 96 ngày tăng so với năm 2007 là 9 ngày tương đương tăng 10,38% là do số vòng quay VLĐ giảm 0,39 vòng nên làm cho kỳ luân chuyển VLĐ năm 2008 lớn hơn năm 2007 là 9 ngày. Điều này chứng tỏ Nhà máy sử dụng VLĐ chưa tốt cần có kế hoạch thu hồi các khoản phải thu nhanh hơn và sử dụng linh hoạt hơn để kỳ luân chuyển vốn giảm xuống. - Hàm lượng VLĐ của Nhà máy năm 2007 là 0,24 lần, năm 2008 là 0,26 lần. Nghĩa là để tạo ra một đồng doanh thu thì Nhà máy phải chi ra 0,24 đồng VLĐ năm 2007 và 0,26 đồng VLĐ năm 2008. Như vậy, năm 2008 việc sử dụng vốn đưa vào sản xuất kinh doanh kém hiệu quả hơn nên việc chi VLĐ cho một đồng doanh thu là lớn hơn, nguyên nhân là do khủng hoảng kinh tế giá cả leo thang nên giá trị sử dụng của đồng tiền cũng giảm xuống. - Hiệu suất sử dụng VLĐ năm 2007 là 4,13 lần, năm 2008 là 3,76 lần giảm so với năm 2007 là 0,39 lần tương đương giảm 9,40%. Hiệu suất sử dụng VLĐ năm sau thấp hơn năm trước là do doanh thu tiêu thụ năm 2008 tăng so với năm 2007 là 157,60%, mặt khác VLĐ bình quân tăng 173,33% nên hiệu suất sử dụng VLĐ thấp hơn năm 2007. - Tỷ suất lợi nhuận VLĐ năm 2007 là 1,23 nghĩa là một đồng VLĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra 1,23 đồng lợi nhuận, năm 2008 một đồng VLĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra một lượng lợi nhuận cao hơn năm 2007 là 1,36 đồng lợi nhuận tăng so với năm 2007 là 0,13 đồng tương đương tăng 10,77% là do lợi nhuận trước thuế tăng lên so với năm 2007. * Tóm lại, một đồng VLĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh chưa mang lại hiệu quả cao cho Nhà máy, do vậy trong năm tới Nhà máy cần tìm ra nguyên nhân và có giải pháp thích hợp sao cho việc sử dụng VLĐ có hiệu quả nhất. Đặc biệt quan tâm tới vấn đề hàng tồn kho vì hàng tồn kho lớn như hiện nay thì sẽ gây ra tình trạng ứ đọng vốn qua nhiều II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NVL CỦA NHÀ MÁY LUYỆN GANG 2.1 Chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ của nhà máy Luyện Gang Chính sách mua sắm và dự trữ NVL là hệ thống các quy định mang tính thống nhất, chi phối hoạt động mua sắm cũng như dự trữ NVL của nhà máy đảm bảo NVL mua sắm phù hợp về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí. Đảm bảo cho các hoạt động SXKD trong kỳ cũng như các kỳ tiếp theo. Công tác xây dựng chính sách Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của nhà máy thường là những quy định mang tính lâu dài, ít thay đổi, nó được xây dựng dựa trên yêu cầu về NVL trong sản xuất, dựa trên các mối quan hệ của nhà máy với các nhà cung ứng NVL và quy trình mua sắm, dự trữ NVL... Do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy là đơn vị thành viên trong Công ty. Nên sản lượng sản phẩm sản xuất phụ thuộc vào tình hình hoạt động của các đơn vị thành viên. Do đó nhu cầu về NVL trong các thời kỳ là không giống nhau dẫn đến chính sách về dự trữ mua sắm NVL khác nhau vào những thời điểm khác nhau trong năm. +Quý I Đây là thời kỳ nhu cầu về sản phẩm của nhà máy là không nhiều. Do khách hàng của nhà máy mới tổng kết một năm tài chính, bắt đầu bước vào một năm kinh doanh mới và bắt đầu bắt tay vào thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Do vậy mà cường độ sản xuất của nhà máy trong thời kỳ này thường thấp vì vậy nhu cầu về NVL là không cao. Hoạt động mua sắm NVL ít, nhà máy chủ yếu sử dụng NVL tồn kho của năm trước. Tuy nhiên với đặc trưng NVL của nhà máy có thể dự trữ được trong thời gian lâu dài nên nhà máy vẫn chủ trương mua NVL trong giai đoạn này nếu nguồn nguyên liệu đảm bảo các yếu tố giá cả, chất lượng, số lượng và chủng loại NVL.Quy trình mua sắm NVL của giai đoạn này được rút ngắn và các hợp đồng mua sắm NVL được thực hiện chủ yếu với các nhà cung ứng truyền thống nhằm đảm bảo tính ổn định, khắc phục tính bất ổn định của nhu cầu NVL. Chính sách dự trữ trong giai đoạn này là dự trữ đủ để có thể đảm bảo hoạt động SXKD của nhà máy trong quý II và quý III. Các hoạt động quản lý NVL, kho tàng trong giai đoạn này cũng không có nhiều. Trong thời gian này tận dụng thời gian kho tàng, phân xưởng sản xuất rảnh rỗi để thực hiện việc sửu chữa nâng cấp chuẩn bị cho thời kỳ sản xuất với cường độ sản xuất lớn trong các quý tiếp theo. Về hoạt động vận chuyển, nhà máy tự vận chuyển bằng phương tiện vận tải hiện có nhằm khai thác và sử dụng hết nguồn lực hiện có Như vậy trong giai đoạn này chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ NVL của nhà máy là có tổ chức các hoạt động mua sắm, dự trữ nhưng số lượng ít. + Quý II + Quý III Đây là giai đoạn nhu cầu về sản phẩm của nhà máy bắt đầu tăng.Từ thời điểm đầu quý II nhà máy dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm (trong Công ty và ngoài Công ty) từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất của nhà máy làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch NVL. Chính sách mua sắm NVL của nhà máy: trong giai đoạn này nhà máy xác định được nhu cầu sản phẩm từ lượng cầu sản phẩm của các đơn vị thành viên và hoạt động nghiên cứu thị trường cầu sản phẩm bên ngoài Công ty. Đây là cơ sở để nhà máy tổ chức mua sắm NVL đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu cần thiết cho hoạt động SXKD trong quý và trong quý IV. Đồng thời hoạt động nghiên cứu tìm kiếm nhà cung ứng NVL vẫn tiếp tục được tiến hành để đáp ứng nhu cầu đột xuất của các đơn hàng trong thời gian tiếp theo. Chính sách dự trữ NVL: Trong giai đoạn này lượng sử dụng NVL bắt đầu tăng cao. Lượng NVL được dự trữ với khối lượng lớn để đảm bảo cho hoạt động sản xuất của nhà máy cũng như có khả năng đáp ứng số lượng lớn các đơn hàng đột xuất trong quý tiếp theo. Tuy nhiên chính sách dự trữ cũng cần phải cân đối với các yếu tố như khả năng tài chính của nhà máy, sức chứa của hệ thống kho bãi và các chi phí phát sinh khác. Về hoạt động kho tàng: Trong thời gian này phải thường xuyên kiểm kê số lượng, chất lượng NVL cùng công tác bảo quản NVL cũng như cách thức tổ chức sắp xếp nguồn nguyên liệu sao cho phù hợp đảm bảo được sự thuận tiện nhanh chóng khi xuất NVL đưa vào sử dụng. Khối lượng công việc công tác quản trị cung ứng NVL là tương đối lớn đặc biệt là hoạt động mua sắm dự trữ NVL cũng như quản lý công tác vận chuyển, hệ thống kho tàng và đảm bảo cân đối về mặt chi phí NVL của nhà máy. +Quý IV Đây là giai đoạn nhu cầu về sản phẩm gang tăng cao. Nhà máy Luyện Thép trong Tổng Công ty và các khách hàng ngoài Công ty mua sản phẩm với số lượng lớn. Nhu cầu về sản phẩm trong giai đoạn này rất biến động vì vậy phải sẵn sàng khả năng cung ứng NVL tránh tình trạng không đáp ứng được đơn hàng do thiếu NVL. Điều này đòi hỏi các cán bộ NVL phải chuẩn bị sẵn sàng nguồn NVL đồng thời phải có mối quan hệ đối với nhà cung ứng. Tuy nhiên cũng cần lưu ý các chi phí phát sinh trong quá trình mua sắm và dự trữ NVL vì đây là những chi phí không nhỏ. Về chính sách vận chuyển: Cũng giống như các giai đoạn trước, quá trình vận chuyển là do nhà máy đảm nhận Chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ NVL của nhà máy được thống nhất trong toàn nhà máy, phổ biến từ trên xuống dưới nên mọi cá nhân có trách nhiệm liên quan đều phải tuân thủ nghiêm ngặt. Chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ NVL là những quy định mang tính tổng quát và sẽ là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động quản trị cung ứng NVL. Quy trình mua sắm NVL của nhà máy Luyện Gang Sơ đồ 11: Quy trình mua sắm NVL của nhà máy Nhu cầu NVL Ngiên cứu thị trường NVL Lựa chọn nhà cung ứng Tổ chức mua sắm NVL Vận chuyển Kho, bãi chứa NVL 2.1.3 Tổ chức thực hiện và quản lý việc thực hiện các chính sách Các chính sách mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu được thống nhất trong toàn bộ nhà máy, phổ biến từ trên xuống nên mọi cá nhân có trách nhiệm liên quan đều phải tuân thủ nghiêm ngặt. Với thực tiễn của nhà máy để quản lý việc thực hiện các chính sách này thì tất cả mọi chứng từ phát sinh trong quá trình mua sắm của nhà máy đều được kế toán vào sổ sau đó báo cáo cho phó giám đốc sản xuất để đối chiếu, tổng hợp, đánh giá rồi đưa ra kiến nghị trình lên giám đốc nhà máy. Qua các chứng từ liên quan (hoá đơn mua hàng, vận chuyển, phiếu nhập kho, xuất kho, biên bản kiểm nghiệm...) để kiểm tra thời gian, chi phí mua hàng, chi phí lưu kho, hao hụt NVL..., thực hiện khen thưởng cho những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm chi phí cho nhà máy và ngược lại sẽ kỷ luật những người cố tình vi phạm quy định, chính sách chung. Tóm lại chính sách mua sắm, vận chuyển và dự trữ NVL của nhà máy là tương đối phù hợp với tình hình sản xuất thực tế hiện nay. Lượng NVL đáp ứng đủ và kịp thời cho nhu cầu sản xuất. 2.2 Thực trạng công tác xác định cầu NVL của nhà máy 2.2.1 Kế hoạch theo quý Xác định cầu NVL là xác định chính xác về số lượng và chủng loại NVL cần đáp ứng cho hoạt động SXKD của nhà máy. Muốn vậy cần phải tổ chức xây dựng kế hoạch NVL. Hiện nay nhà máy đã tổ chức xây dựng kế hoạch NVL theo từng năm và từng quý. Để đảm bảo hoạt động SXKD phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải xác định lượng sản phẩm cần sản xuất cụ thể. Xác định được sản lượng cần phải cung cấp cho các đơn vị thành viên và sản lượng cung cấp cho thị trường bên ngoài và dựa tình hình tiêu thụ trong thời gian trước của nhà máy. Dựa trên số lượng và chủng loại sản phẩm cần sản xuất phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ xác định cụ thể số NVL, khối lượng NVL cần sử dụng là bao nhiêu Sơ đồ 12: Quy trình xây dựng kế hoạch NVL Thị trường P.Kế hoạch sản xuất kinh doanh Giám đốc Quy trình xây dựng kế hoạch NVL được tiến hành qua hai bước: Thứ nhất: Thông tin về nhu cầu sản phẩm trong quý tới Thứ hai: Kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm được trình lên giám đốc phê duyệt Kế hoạch mua sắm NVL được xây dựng trên các căn cứ: Nhu cầu sản phẩm cần sản xuất Định mức tiêu hao NVL Lượng NVL tồn kho của quý trước Dự báo nhu cầu NVL của quý sau Kế hoạch về nhu cầu sản phẩm của nhà máy vào quý I năm 2009 như sau: Bảng 14: Nhu cầu sản phẩm của nhà máy quý I/2009 STT Tên sản phẩm Số lượng (tấn) 1 Gang lỏng GD 10.725.000 2 Gang lỏng GM 210.925.000 3 Gang lỏng GD lò 3 8.055.550 4 Gang lỏng GM lò 3 52.446.000 5 Gang thỏi GD lò 3 20.000 6 Gang thỏi GM lò 3 17.175.243 7 Gang thỏi GD 16.000 8 Gang thỏi GM 43.113.081 Tổng 342.475.874 (Nguồn: Phòng sản xuất kinh doanh) Từ đó, nhu cầu NVL của nhà máy được xác định theo công thức sau: W = Q*M – TK + DT Trong đó: W - Lượng NVL cần sử dụng (tính theo tấn) Q - Lượng sản phẩm cần sản xuất (tính theo tấn) M - Định mức tiêu hao (tính theo tấn) TK - Lượng NVL tồn kho của quý trước (tính theo tấn) DT - Lượng dự trữ (tính theo tấn) Nhu cầu sản phẩm được xác định dựa trên những chỉ tiêu của tổng công ty giao xuống và một phần nhu cầu của thị trường bên ngoài Công ty. Định mức tiêu dùng NVL của nhà máy Bảng 15: Định mức tiêu dùng NVL của gang thỏi GD STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Định mức tiêu hao I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 1,965 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 1,875 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 0,130 2 Đá vôi 5X15 Tấn 0,083 3 Đá vôi 15X40 Tấn 0,075 4 Đá 5X25 XD m3 0,067 5 Gạch cao nhôm Tấn 0,0004 6 Gạch G1-G6 Kg 0,0003 7 Quặng Quắc Zit Tấn 0,02 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 0,9187 2 Than kôk vụn Tấn 0,0085 3 Than cám 5-KH Tấn 0,651 4 Bánh xe máy đúc Tấn 0,0006 5 Khuân lanh gô Tấn 0,0115 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 0,2 (Nguồn: Phòng kỹ thuật) Bảng16: Lượng NVL tồn kho của quý IV năm 2008 STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 26.020,125 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 6.428,099 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 450,000 2 Đá vôi 5X15 Tấn 229,750 3 Đá vôi 15X40 Tấn 140,070 4 Đá 5X25 XD m3 5 Gạch cao nhôm Tấn 6 Gạch G1-G6 Kg 20.997,800 7 Quặng Quắc Zit Tấn 150,000 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 20.965,639 2 Than kôk vụn Tấn 3 Than cám 5-KH Tấn 450,000 4 Bánh xe máy đúc Tấn 1,340 5 Khuân lanh gô Tấn 30,490 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 280,000 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanht) Lượng dự trữ NVL của nhà máy hiện nay chưa được xác định một cách cụ thể, lượng dự trữ phụ thuộc vào tiến độ sản xuất cũng như tình hình mua sắm NVL của nhà máy, và phụ thuộc vào từng thời kỳ trong năm. Dựa vào các thông tin này xác định nhu cầu NVL của nhà máy trong quý I năm 2009. Bảng 17: Nhu cầu NVL trong quý I năm 2009 của gang thỏi GD STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 33.587,568 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 33.578,572 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 3.586,248 2 Đá vôi 5X15 Tấn 6.854,725 3 Đá vôi 15X40 Tấn 3.487,257 4 Đá 5X25 XD m3 32,452 5 Gạch cao nhôm Tấn 13,576 6 Gạch G1-G6 Kg 5.486,587 7 Quặng Quắc Zit Tấn 450,000 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 43.572,682 2 Than kôk vụn Tấn 987,572 3 Than cám 5-KH Tấn 2.834,588 4 Bánh xe máy đúc Tấn 12,872 5 Khuân lanh gô Tấn 147,586 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 1,957 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Ngoài ra kế hoạch mua sắm NVL còn được xác định dựa vào nhu cầu NVL vào thời điểm cùng quý của năm trước. Những căn cứ về nhu cầu sản phẩm, cũng như thị trường cung ứng NVL trong thời gian đó biến động như thế nào cũng sẽ là một trong những căn cứ để nhà máy xác định số lượng, chủng loại NVL sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất và sự biến động của thị trường NVL. Trong công tác lập kế hoạch NVL cần chú trọng trong thời kỳ mà sản phẩm tiêu thụ được nhiều. Vì việc đảm bảo cung ứng tốt nguồn nguyên liệu sẽ đảm bảo cho khả năng sản xuất của nhà máy, tránh tình trạng làm gián đoạn sản xuất gây thiệt hại cho nhà máy. 2.2.2 Kế hoạch cả năm Từ những kết quả dự đoán nhu cầu NVL theo từng quý sẽ tổng hợp nên kết quả nhu cầu thực tế hàng năm của nhà máy. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu NVL trong quý I năm 2009 ta có kế hoạch NVL cả năm như sau: Bảng 18: Kế hoạch NVL năm 2009 của gang thỏi GD STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 174.655,354 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 174.608,574 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 18.648,490 2 Đá vôi 5X15 Tấn 35.644,570 3 Đá vôi 15X40 Tấn 18.133,736 4 Đá 5X25 XD m3 168,750 5 Gạch cao nhôm Tấn 70,595 6 Gạch G1-G6 Kg 28.530,252 7 Quặng Quắc Zit Tấn 2.340,000 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 226.577,946 2 Than kôk vụn Tấn 5.135,374 3 Than cám 5-KH Tấn 14.739,858 4 Bánh xe máy đúc Tấn 66,934 5 Khuân lanh gô Tấn 767,447 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 10,176 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh) Bảng 19: Kế hoạch NVL năm 2008 của gang thỏi GD STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 184.051,370 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 165.221,499 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 23.302,040 2 Đá vôi 5X15 Tấn 31.191,570 3 Đá vôi 15X40 Tấn 12.969,080 4 Đá 5X25 XD m3 144,000 5 Gạch cao nhôm Tấn 62,879 6 Gạch G1-G6 Kg 20.997,800 7 Quặng Quắc Zit Tấn 2.385,760 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 186.324,394 2 Than kôk vụn Tấn 4.359,940 3 Than cám 5-KH Tấn 14.158,970 4 Bánh xe máy đúc Tấn 59,200 5 Khuân lanh gô Tấn 643,850 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 11,760 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh) Thông qua số liệu về nhu cầu NVL của năm thực hiện (năm 2008) so với năm kế hoạch (năm 2009) ta thấy không có sự thay đổi nhiều. Do nhà máy không tăng sản lượng, lượng dự trữ thì ước tính theo nhu cầu sản xuất và dựa vào số liệu cùng kỳ của năm 2008. Như vậy công tác xây dựng kế hoạch nhu cầu NVL đã được xây dựng dựa trên những căn cứ về định mức tiêu dùng NVL, khối lượng sản phẩm cần sản xuất, lượng NVL tồn kho và lượng NVL dự trữ. Tuy nhiên chất lượng công tác xây dựng nhu cầu NVL còn rất nhiều hạn chế, chưa thực sự chính xác, cụ thể, đúng thời điểm... 2.2.3 Thực trạng xác định lượng đặt nguyên vật liệu của nhà máy Trong nhà máy Luyện Gang khối lượng các đơn đặt hàng dựa trên các căn cứ: Thứ nhất, là tình hình NVL cụ thể của nhà máy tại thời điểm mua hàng Thứ hai, là số lượng NVL còn thiếu hụt so với kế hoạch đặt ra Thứ ba, là các chính sách giá được hưởng khi mua các đơn hàng có khối lượng khác nhau Thứ tư, là xu hướng NVL trong thời gian tới Đây là những căn cứ cũng khá xác thực tuy nhiên việc xác định khối lượng đặt hàng dựa trên các yếu tố này mới chỉ xét đến nhu cầu NVL của nhà máy chứ chưa xét đến chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho. Do đó hiệu quả trong việc mua sắm NVL là chưa cao. Vì vậy muốn xây dựng nhu cầu NVL thực sự chuẩn xác, hạn chế được các chi phí lưu kho, bảo quản, chi phi đặt hàng... mà vẫn đảm bảo cung cấp NVL một cách kịp thời cho sản xuất thì nhà máy cần: Căn cứ vào tình hình của nhà máy (Định mức tiêu dùng, tình hình kho bãi, giá cả NVL...) Phối hợp giữa nhiều bộ phận quản trị khác nhau (bộ phận tiêu thụ, bộ phận sản xuất, bộ phận tài chính...) Bộ phận tiêu thụ cung cấp số liệu tiêu thụ, tình hình và khả năng tiêu thụ của từng loại mặt hàng để nhà máy dự báo nhu cầu sản phẩm được chính xác. Bộ phận sản xuất cho biết tình hình sản xuất (năng lực sản xuất, điều kiện sản xuất) Bộ phận tài chính sẽ cung cấp thông tin tình hình tài chính hiện tại của nhà máy. Bảng 20: Lượng mua và sử dụng của NVL quặng sắt 8-45 trong quý IV năm 2008. Ngày ĐVT Mua vào Xuất dùng Tồn kho 1/8 Tấn 28.758,923 22/8 Tấn 4.578,230 33.337,153 26/8 Tấn 2.546,000 35.883,153 30/8 Tấn 12.578,269 23.304,884 25/9 Tấn 5.248,971 28.553,855 25/9 Tấn 7.892,100 20.661,755 8/10 Tấn 3.589,255 24.251,010 20/10 Tấn 5.482,000 29.733,010 25/10 Tấn 8.675,233 21.057,777 28/10 Tấn 7.528,963 28.586,740 10/11 Tấn 13.897,255 14.689,485 21/11 Tấn 4.583,566 19.273,051 27/11 Tấn 3.583,266 22.856,317 1/12 Tấn 4.552,368 27.408,685 10/12 Tấn 4.589,273 31.997,958 27/12 Tấn 7.823,238 24.174,720 27/12 Tấn 1.845,405 26.020,125 Tổng Tấn 48.127,297 50.866,095 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất) Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy lượng mua sắm NVL quặng sắt 8-45 trong quý IV của năm 2008 không sát với lượng sử dụng thực tế, tồn kho quá lớn với lượng trung bình là 25.914,624 (tấn) gấp đến 8,7 lần lượng NVL sử dụng trung bình trong tháng ( 2.992,123 tấn) kết hợp với lượng NVL mỗi lần mua sắm ta thấy rõ ràng đây là một tỷ lệ hoàn toàn không hợp lý bởi dự trữ lớn trong khi lượng mua thì nhỏ nhặt, liên tục nên chi phí dự trữ không thể giảm trong khi chi phí mua hàng cũng chắc chắn lớn bởi số lần mua hàng quá nhiều, số lượng ít. Đó là nguyên nhân làm tăng chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Mặc dù nhà cung ứng NVL là nhà cung ứng truyền thống dễ dàng trong việc đặt hàng và mua hàng thì hình thức mua hàng của nhà máy như vậy là chưa hợp lý đòi hỏi những người chịu trách nhiệm phải tìm cách khắc phục. 2.3 Dự trữ nguyên vật liệu của nhà máy Dự trữ NVL là khâu cơ bản trong hoạt động quản trị cung ứng NVL. Nhiều doanh nghiệp rất quan tâm đến vấn đề này. Làm tốt công tác dự trữ NVL không nhưng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh với chi phí thấp mà còn giảm được chi phi lưu kho, lưu kho có nghĩa là đầu tư vốn, giảm được hàng tồn kho là giảm sự đầu tư vốn và đó là lợi ích quan trọng đối với các doanh nghiệp. Bảng 21: Tồn kho NVL năm 2007 của nhà máy STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 20.284,264 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 5.275,000 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 400,000 2 Đá vôi 5X15 Tấn 284,845 3 Đá vôi 15X40 Tấn 125,899 4 Đá 5X25 XD m3 5 Gạch cao nhôm Tấn 6 Gạch G1-G6 Kg 18.985,259 7 Quặng Quắc Zit Tấn 145,000 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 18.984,566 2 Than kôk vụn Tấn 3 Than cám 5-KH Tấn 450,000 4 Bánh xe máy đúc Tấn 1,200 5 Khuân lanh gô Tấn 28,258 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 274,599 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh) Bảng 22: Tồn kho NVL năm 2008 của nhà máy STT Tên nguyên vật liệu ĐVT Khối lượng I NVL chính 1 Quặng sắt 8-45 Tấn 26.020,125 2 Quặng sắt 0-8 Tấn 6.428,099 II NVL phụ 1 Đô lô mít Tấn 450,000 2 Đá vôi 5X15 Tấn 229,750 3 Đá vôi 15X40 Tấn 140,070 4 Đá 5X25 XD m3 5 Gạch cao nhôm Tấn 6 Gạch G1-G6 Kg 20.997,800 7 Quặng Quắc Zit Tấn 150,000 III Vật tư khác 1 Than kôk luyện kim Tấn 20.965,639 2 Than kôk vụn Tấn 3 Than cám 5-KH Tấn 450,000 4 Bánh xe máy đúc Tấn 1,340 5 Khuân lanh gô Tấn 30,490 6 Trục bánh xe máy đúc Kg 280,000 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh) Ta thấy lượng dự trữ NVL của năm 2008 có tăng so với năm 2007 ở hầu hết các NVL. Là do năm 2008 nhà máy đã tăng sản lượng ở hầu hết các sản phẩm. Dự trữ của nhà máy vẫn còn mang tính chủ quan, chưa có công cụ tính toán cụ thể chỉ dựa vào tình hình sản xuất và số liệu tồn kho của cùng kỳ năm trước vì vậy mà có sự sai lệch giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu tính toán. 2.4 Nghiên cứu thị trường NVL và lựa chọn nhà cung ứng 2.4.1 Nghiên cứu thị trường NVL Công tác nghiên cứu thị trường NVL là hoạt động đầu tiên cần phải tiến hành. Thông tin về thị trường, chất lượng, giá cả NVL, nhà cung ứng sẽ là những nguồn thông tin quan trọng cho việc dự báo về tình hình NVL từ đó làm cơ sở cho việc tổ chức hoạt động mua sắm và dự trữ NVL. Các phương thức tiến hành nghiên cứu thị trường NVL của nhà máy Nghiên cứu thị trường cung ứng NVL là việc thu thập thông tin về các nhà cung cấp Đối với mỗi loại NVL cần thiết cho sản xuất nhà máy thường xây dựng mối quan hệ lâu dài với một số nhà cung ứng truyền thống, duy trì một lượng đặt hàng nhất định hàng năm, qua đó có thể có những trao đổi thông tin định kỳ cần thiết. Tuỳ tính chất của các loại NVL hàng tháng hoặc quý sẽ có những thông tin cần thiết từ nhà cung ứng này thông qua các bảng báo giá, thư mời, thư ngỏ...Cán bộ vật tư thông qua những tài liệu này sẽ tổng hợp lại thành những thông tin đầy đủ để cung cấp cho người ra quyết định. Bảng 23: Một số nhà cung ứng truyền thống của nhà máy STT Tên nhà cung cấp Danh mục NVL 1 Mỏ sắt Ngườm Cháng Cao Bằng Quặng sắt 8-45 và quặng sắt 0-8 2 Mỏ sắt và cán thép Tuyên Quang Quặng sắt 8-45 và quặng sắt 0-8 3 Mỏ sắt Trại Cau Quặng sắt 8-45 và quặng sắt 0-8 4 Xí nghiệp vận chuyển đường sắt Quặng sắt 8-45 và quặng sắt 0-8 5 Nhà máy Cốc Hoá Than kôk luyện kim và Đô Lô Mít 6 Mỏ Quắc Zit Phú Thọ Quặng Quắc Zit 7 Trung Quốc Quặng sắt 8-45 và quặng sắt 0-8 và than kôk (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuấ kinh doanht) Tuy nhiên hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường NVL của nhà máy được thực hiện chủ yếu thông qua các mối quan hệ hoặc do các nhà cung ứng chủ động giới thiệu, việc chủ động tìm kiếm thông tin về nhà cung ứng mới là rất ít. Chính vì vậy nguồn NVL của nhà máy nhiều khi còn thiếu và chưa đảm bảo chất lượng. Công tác dự báo tình hình biến động NVL của nhà máy được tiến hành không thường xuyên, định kỳ và kết quả chưa thực sự chuẩn xác. Công tác đánh giá thị trường NVL chủ yếu căn cứ vào các thông tin tại thời điểm cùng kỳ năm trước từ đó xác định thời điểm nào có khả năng cung ứng số lượng NVL lớn nhất, chủng loại số lượng NVL vào thời điểm đó và đánh giá qua các thông tin trên phương tiện truyền thông như báo, đài, truyền hình,...Mặc dù đây là nguồn thông tin quan trọng tuy nhiên thực tế tình hình NVL thường xuyên biến động. Do đó cần xác đinh cả những thông tin về tình hình NVL vào thời điểm hiện tại. Từ đó có những quyết định chuẩn xác nhất về hoạt động mua sắm NVL. Để từ đó có những quyết định về thời điểm mua, chủng loại và giá cả của NVL,... Như vậy thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp nhà máy đánh giá được tình hình thị trường NVL hiện tại. Từ đó có thể lựa chọn nhà cung ứng tốt và thời điểm mua NVL một các phù hợp nhất đảm bảo cung ứng đầy đủ và kịp thời NVL cho nhu cầu SXKD và tối thiểu hoá chi phí NVL. 2.4.2 Lựa chọn nhà cung ứng Với chủ trương là lựa chọn cả nhà cung ứng truyền thống và nhà cung ứng mới với số lượng lớn miễn là đảm bảo được các tiêu chí về giá cả, số lượng, chủng loại NVL thoả mãn tốt yêu cầu của nhà máy. Hiện nay nhà máy đã xây dựng cách thức lựa chọn nhà cung ứng thông qua các bước lựa chọn sau: 2.4.2.1 Các bước lựa chọn nhà cung ứng Từ những thông của hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ đảm bảo cho nhà máy có những hiểu biết tổng quát về thị trường NVL. Sau khi có những thông tin cần thiết cán bộ NVL sẽ tiến hành lựa chọn nhà cung ứng. Việc lựa chọn nhà cung ứng được tiến hành qua ba bước sau: Bước 1: Tìm hiểu thông tin về nhà cung ứng Cán bộ NVL sẽ thu thập thông tin về các nhà cung ứng, những thông tin về giá cả, số lượng, chất lượng NVL, thời gian vận chuyển, uy tín của nhà cung ứng. Việc thu thập thông tin chủ yếu được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp nhà cung ứng hoặc qua mối quen biết bạn bè hoặc các doanh nghiệp khác. Những thông tin thu thập này sẽ là những căn cứ để lựa chọn nhà cung ứng. Bước 2: Giai đoạn lựa chọn nhà cung ứng Từ những thông tin thu thập được về các nhà cung ứng, cán bộ NVL sẽ tiến hành xử lý các thông tin, đánh giá, so sánh các nhà cung ứng về ưu điểm, nhược điểm thông qua một vài tiêu chí như uy tín, thời gian hoạt động của các nhà cung ứng, giá cả chất lượng NVL của các nhà cung ứng, so sánh và lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất. Thông thường tiêu chí về giá cả, số lượng và chất lượng NVL được lựa chọn hơn cả. Sau khi lựa chọn được nhà cung ứng nhà máy tiến hành đàm phán đi đến ký kết hợp đồng mua NVL. Bước 3: Giai đoạn đàm phán đi đến ký kết hợp đồng Đàm phán là quá trình thống nhất trao đổi giữa hai bên đi đến thống nhất về giá cả, chất lượng, cách thức giao nhận NVL. Nội dung trong quá trình đàm phán được thực hiện dựa trên yêu cầu của ban giám đốc về nguồn nguyên liệu cũng như khả năng thực tế của nhà cung ứng đó. Trong quá trình đàm phán nếu có sự thay đổi nào về yêu cầu NVL phải có sự đồng ý của ban giám đốc nhà máy sao cho những thay đổi về thời gian, số lượng, chủng loại cũng như chi phí NVL phải phù hợp với tình hình SXKD của nhà máy. Nhìn chung quá trình lựa chọn nhà cung ứng của nhà máy thực hiện qua 3 bước tuy nhiên đối với những nhà cung ứng khác nhau các quá trình lựa chọn có thể thay đổi linh ho