Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công Ty trách nhiệm hữu hạn đầu tư - Thương mại - xây dựng Gia Thất

Lời Mở Đầu - Quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với xu thế tồn cầu hĩa và tính chất cạnh tranh ngày càng khĩc liệt, con người coi là nguồn tài sản vơ giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Cũng như tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tính hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp – nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. - Để tiếp xúc đứng vững trong mơi trường cạnh tranh gay gắt, địi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ riêng, cĩ năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo cơng ty và đào tạo cán bộ cơng nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. - Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Cơng ty Gia Thất cũng khơng nằm ngồi quy luật này. Phải quản lý nhân lực của cơng ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải cĩ cơng tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên em đã lựa chọn dề tài: “ Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân sự tại Cơng Ty TNHH – ĐT – TM – XD Gia Thất”. - Trong thời gian thực tế tại Cơng Ty Gia Thất, qua nghiên cứu cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty tơi thấy cơng tác này cịn một số điểm hạn chế .Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp gĩp phần hồn thiện quản trị nhân sự tại cơng ty. - Luận văn này ngồi lời nĩi đầu và kết luận, gồm 3 chương sau: Chương I: Cơ Sở Lý Luận Về Khoa Học Quản Lý Nhân Sự. Chương II: Thực Trạng Về Nhân Sự Và Cơng Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Cơng Ty Gia Thất. Chương III: Một Số Giải Pháp Nhằm Hồn Thiện Cơng Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Cơng Ty Gia Thất. - Do trình độ cĩ hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết cịn nhiều khiếm khuyết, em rất mong thầy cơ giáo và tập thể cán bộ cơng nhân viên Cơng Ty giúp đỡ, gĩp ý để bài luận văn thêm phong phú và hồn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: Cơ Sở Lý Luận Về Khoa Học Quản Lý Nhân Sự I. Khái niệm, vai trị và chức năng của quản lý nhân sự. 1. Khái niệm: - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đĩ, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v… cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. - Vậy quản lý nhân sự là tồn bộ các lien quan đến con người trong doanh nghiệp, đĩ là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy đối đa năng lực của mỗi người đảm bảo hồn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2.Vai trị, chức năng của quản lý nhân sự 2.1. Vai trị: - Quản lý nhân sự giữ vai trị đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu . Trong hoạt động cụ thể, cơng tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trị: Vai trị thể chế. Vai trị tư vấn. Vai trị dịch vụ. Vai trị kiểm tra. - Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lơi kéo nhân viên say mê với cơng việc, từ đĩ nâng cao chất lượng cơng việc và hiệu quả của tổ chức. 2.2.Chức năng: - Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh cĩ quy mơ nhỏ khơng cĩ phịng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp dỡ nhân viên mới làm quen với cơng việc và tổ chức của xí nghiệp. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực hiện cơng việc của nhân viên. Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong cơng việc. Giải quyết các chính sách và thủ tục của cơng ty cho nhân viên. Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. Phát triển khả năng tiềm tằng của các nhân viên. - Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.Trong các đơn vị, tổ chức cĩ phịng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phịng nhân sự ) phải thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phịng nhân sự và cĩ quyền hành mặc nhiên đối với các giám đốc điều hành của cơng ty về các lĩnh vực nhân sự. Phối hợp các hoạt động về nân sự. Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng… Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự. 2.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bổ sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và cĩ hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, bố trí lao động hợp lý, trên cở sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thơng qua việc thực hiện. Nội dung của quản trị nhân sự cĩ thể khái quát theo sơ đồ sau. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự Phân tích cơng việc: xác định nội dung đặc điểm của từng cơng việc,đánh giá tầm quan trọng của nĩ, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người cĩ khả năng thực hiện cơng việc. Sắp xếp sử dụng người lao động:Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa cơng việc. và người thực hiện cơng việc tốt. Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo mơi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt . Đánh giá và đãi ngộ: Nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp . II. Các Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự Mơi trường bên ngồi: - Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho cĩ thể thích nghi và phát triển tốt. - Cần duy trì lực lượng lao động cĩ kỹ năng cao để khi cĩ cơ hội mới sẽ sẵn sàn tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lại cơng nhân. - Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng địi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “ lão hĩa “ và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng đãi ngộ người lao động: địi hỏi giải quyết mối quan hệ về lao động .Đặc thù Văn hĩa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng khơng nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp…). - Việc đổi mới cơng nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; địi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệo, sắp xếp lại lực lượng lao đơng và thu hút nguồng nhân lực mới cĩ kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đồn thể cĩ ảnh hướng đến quản lý nhân sự về vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lịng khách hàng là yêu cầu sống cịn của doanh nghiệp. Khơng cị khách hàng tức là khơng cĩ việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để cĩ thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự .Đĩ là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, khơng để mất nhân tài vào tay đối thủ. Sơ đồ mơ hình đào tạo và phát triển nhân lực ở doanh nghiệp. Mơi trường bên ngồi Các KH của DN Các KH của tổ chức Đào tạo phát triển Đánh giá Chỉ đạo và kiểm tra Nhu cầu nhân lực Nguồn ngồi Phân tích nhu cầu Tuyển chọn sắp xếp đề bạt Nguồn trong Nguồn nhân lực M«i tr­êng bªn trong Doanh nghiƯp 2.Mơi trường bên trong: - Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, cơng nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hĩa doanh nghiệp tạo ra bấu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin,các thĩi quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. - Cồ đơng tuy khơng phải là thành phần điều hành cơng ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra hội đồng quản lý, đến các quyết định quản lý. Cơng đồn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vậ chất và tinh thần của người lao động). III. Những nội dung chính của cơng tác quản lý nhân sự: 1.Hoạch định tài nguyên nhân sự: - Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đối và sau đĩ tiển khai các chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đĩ. Tiến trình này bao gồm ba bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. Đánh giá những tài nghuyên nhân sự cần cĩ trong tương lai. Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đĩ. 2. Phân tích cơng việc và tuyển dụng: 2.1. Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nĩ mơ tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hồn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết,các điều kiện cần và đủđể hồn thành trách nhiệm với cơng việc được giao. Phân tích cơng việc cĩ ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự, là một cơng cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. 2.2. Tuyển dụng: Là một quá trình thu hút nhân lực cĩ khả năng đáp ứng cơng việc sử dụng bao gồm các khâu tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. - Tuyển mộ là thu hút những lao động cĩ nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác khơng đáp ứng được. - Tuyển chon là việc sàn lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết. - Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều lien quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ,cơng việc, mơi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hịa nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích cơng tác là một hệ thống chính xác để xem xét và đánh giá sự hồn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ. 3.Đào tạo và phát triển nhân lực: Đào tạo phát triển là một quá trình khơng bao giờ dứt. Các bước tiến hành thơng thường là: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. Ấn định các mục tiêu đào tạo. Lựa chọn các phương pháp thích hợp. Lựa chọn các phương tiện thích hợp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp cĩ thể thực hiện qua 3 giai đoạn: Đào tạo mới đầu nhân việc . Đào tạo trong lúc đang làm việc:(1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng cơng việc để học. Đào tạo cho việc tương lai. 4. Đánh giá khả năng hồn thành cơng việc: Đánh giá khả năng hồn thành cơng việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nĩ giúp cho cơng ty cĩ cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định khơng nhỏ sự thành cơng của cơng ty, xí nghiệp. Mục đích của việc đánh giá khả năng hồn thành cơng việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện cơng việc và cung cấp những thơng tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện cơng việc. Nâng cao và hồn hiện hiệu năng cơng tác. Đánh giá khả năng hồn thành cơng việc của nhân viên cịn là cơng việc quan trọng, bởi vì nĩ là cở sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên… giúp nhà quản lý trả lương một cách cơng bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hồn thành cơng việc gồm 5 bước: Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hồn thành cơng việc. Huấn luyện nhưỡng người làm cơng tác đánh giá . Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp. Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện cơng việc. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi: Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh tốn lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội. Tiền lương cĩ vai trị là một trong những hình thức kích thích lợi ít vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng địn bảy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động cĩ trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, địi hỏi cơng tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. 6.Tương quan nhân sự: Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thơi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. 6.1. Thi hành kỷ luật: Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên khơng đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ khơng nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đĩ thi hành kỷ luật thường khơng phải là một giải pháp tối ưu. Thơng thường cĩ nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của cơng ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên cĩ ý thức kỷ luật hơn, cĩ năng suất hơn vì thế cĩ lợi cho nhân viên trong tiến hành cơng tác. 6.2. Cho nghỉ việc: Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thơi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. 6.3. Xin thơi việc: Ngay cả khi cơng ty cĩ mhưỡng nổ lực tạo moi trường làm việc tốt vẫn cĩ những người xin thơi việc. Họ xin thơi việc thường rơi vào các lý do sau: Họ thấy khơng cĩ cơ hội thăng tiến trong cơng ty. Họ khơng được cấp trên quan tâm chú ý. Họ khơng hợp với đồng nghiệp. Cơng việc quá nhàm chán,đơn điệu. Cơng việc trong cơng ty khơng hợp với chuyên mơn. Bất mãn. v.v… 6.4. Giáng chức: Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thưong tổn đối với người bị giáng chức. 6.5. Thăng chức: Đây là một việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái “ tơi “ được thăng hoa. 6.6. Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển cĩ nhiều lý do đa dạng, nhiều cơng ty thường áp dụng chương trình đa dạng hĩa cơng việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phậnphịng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ cĩ thể thuyên chuyểncơng tác hoặc cĩ thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý nhân viên cũng cần phải chú ý đến tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đĩ. 6.7. Về hưu: Cĩ hai tâm lý về hưu: Một là do tuổi tác sức khỏe, cĩ người làm việc dưới mức mong đợi, cơng ty cho về hưu sớm. Hai là do cơng nhân viên cĩ tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để cĩ lợi nhiều hơn. Chương II: Thực Trạng Về Nhân Sự Và Cơng Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Cơng Ty Gia Thất I. Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển Của Cơng Ty: 1.Sự Ra Đời: Cơng Ty Gia Thất là Cơng Ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Xây Dựng Gia Thất .Cơng ty cĩ trụ sở chính là :11/0 Đường Trịnh Đình Trọng. Phường Phú Trung. Quận Tân Phú. TP. Hồ Chí Minh. Cơng ty cĩ tư cách pháp nhân, cĩ quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà cơng ty cĩ và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo tồn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Hoạt động chính của cơng ty là xây dựng nhà các loại. Xây dựng cơng trình đường sắt. Xây dựng cơng trình đường bộ. Xây dựng cơng trình cơng ích. Hoạt động xây dựng chuyên dụng: xây dựng bể bơi ngồi trời. Hồn thiện cơng trình xây dựng.Bán buơn các vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng.Bán buơn gạch xây, ngĩi, đá, cát, sỏi. Bán buơn cửa các loại. Sản xuất bê tơng và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao. Hoạt động thiết kế chuyên dụng. Hoạt động thiết kế đồ họa. Hoạt động tư vấn đầu tư ... Nguồn vốn do cơng ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Cơ Cấu Vốn Của Cơng Ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tổng vốn 4.281 7.264 8.580 Vốn cố định 135 396 524 Vốn lưu động 4.146 6.868 8.056 2.Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của cơng ty 2.1. Tổ chức bộ máy của cơng ty: Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, bộ máy quản lý của cơng ty Gia Thất được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Sơ đồ 1 :Sơ đồ tổ chức bộ máy của cơng ty Ban Giám Đốc Phịng Hành Chánh Phịng tài chính kế tốn Phịng Kỹ thuật Phịng nhân sụ Phịng Kinh doanh Phịng Vật tư ­ Thiết bị êGiám đốc: Là người cĩ quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp nhân của cơng ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc cơng ty là người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho cơng ty, là người cĩ quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của cơng ty. Giám đốc cơng ty cĩ thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc. Giám đốc cơng ty cĩ quyền ủy quyền cho cấp dưới thay minh điều hành các hoạt động của cơng ty trong thời gian giám đốc vắng mặt. êBộ máy giúp việc: Gồm văn phịng, các phịng ban chuyên mơn cĩ chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong quản lý điều hành cơng việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của cơng ty . êPhịng hành chánh: Tham mưu cho giám đốc cơng ty về cơng tác quản lý văn phịng, hội nghị,văn thu lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phịng, cơng tác bảo vệ và thơng tin liên lạc. êPhịng tổ chức lao động: Giúp doanh nghiệp tuyển nhân viên vào các vị trí thích hợp của từng cơng việc và phù hợp với từng khả năng của mỗi người. êPhịng kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuậtvà các dự án. Nhân viên của phịng địi hỏi phải cĩ trình độ chuyên mơn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo. êPhịng tài chính kế tốn:cĩ nhiệm vụ cung cấp thơng tin kinh tế quản lý tồn bộ cơng tác tài chính – kế tốn,quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp cáckhoản chi phí kinh doanh, tính tốn kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết tốn các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nướcvà các khoản phải nộp. êPhịng kinh doanh: Cĩ nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng đến với cơng ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày phát triển. Các nhân viêncủa phịng kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà cơng ty đang kinh doanh. êPhịng vật tư – thiết bị: cĩ chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư cho các cơng trình. Nhận xét: Bộ máy của cơng ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Đặc điểm cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phịng ban triển khai thực hiện. Vì cơng ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh. Giải quyết cơng việc theo hệ đường thẳng cho phép phân cơng lao động theo tính chất cơng việc, từng phịng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện cơng việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy khơng tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong cơng việc. 2.2 Đặc điểm lao động của cơng ty: Do đặc điểm là cơng việc thi cơng những cơng trình nên cơng việc luơn ổn định, vì vậy bố trí lao động trong cơn ty luơn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của cơng việc, Cơng ty phải tuyển them lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ diều kiện ngày càng phát triển. Yêu cầu lao động lao động làm trong phịng ban của cơng ty phải là những người cĩ trình độ, cĩ năng lực, cĩ bằng cấp và sức khỏe tốt. Bảngcơ cấu lao động trong cơng ty (2008 – 2010) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 80 90 Phân theo tích chất cơng việc Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4 Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6 Phân theo trỉnh độ, cấp bậc Đại học 10 14.2 12 15 15 16.7 Trung cấp + cao đẳng 60 85.8 68 85 75 83.3 Nam 55 78.6 64 80 70 77.8 N÷ 15 21.4 16 20 20 22.2 Nguồn: phịng nhân sự í Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2010 là cao nhất, điều này chứng tỏ cơng ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút them được lao động. Để đảm bảo cơng việc luơn tiến triển tốt, Cơng ty phải tuyển them lao động theo hợp đồng để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chí phí này được tính chi phí nhân cơng,đay là một trong các yếu tố trong quá trình làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp đề dễ dàng quản lý được lao độngtrong cơng ty. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong cơng ty, ta thấy lượng lao động nam trong cơng ty chiếm tỷ lệ cac hơn vì các phịng bancĩ nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của cơng việc. 2.3. Đặc điểm trang thiết bị: Cơng ty Gia Thất là cơng ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Xây Dựng trang thiết bị của cơng ty tương đối tốt. Tài sản cố định của cơng ty vào khoảng 3 tỷ đồng. Trong thời gian hoạt động gần được 4 năm nay, cơng ty đã tự trang thiết bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối tốt. Thơng qua hình thức huy động vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của cơng ty, nên hiện nay trang thiết bị của cơng ty đã lến tới khoảng 6 tỷ. Với thiết bị tương đối tốt như vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của cơng ty. 3.Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty Bảng 3:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty 2008 - 2010 Đơn vị:triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Doanh thu 7.963 22.739 23.271 Tăng so với năm trước (%) 185,6 2,3 Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5 Tăng so với năm trước (%) 960 22,6 Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755 Tăng so với năm trước (%) 18,2 4,0 Nguồn :tài chính kế tốn ê Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khĩ khăn, dưới sự cạnh tranh của các cơng ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệm cũng như trình độ của giám đốc và đội ngũ nhân viên đã giúp cơng ty vượt qua khĩ khăn để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khĩ khăn này, cơng ty cũng gặp chút khĩ khăn về cơng việc, nhưng với đội ngũ nhân viên cĩ năng lực đã tìm kiếm được những khách hang lớn cho cơng ty. II.Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty. Đánh giá theo năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của cơng ty cĩ hiệu quả khơng. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm,ta cĩ thể thấy được một nhân viên trong cơng ty cĩ thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong cơng ty, ta cĩ bảng sau: Bảng 4 : Năng suất lao động bình quân 2008 -2010 Chỉ tiêu Đơn Vị 2008 2009 2010 Tổng doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271 Số LĐ BQ trong năm Người 70 80 90 Năng suất lao đơng Tr.d /ng/năm 113,8 284,2 258,6 Nguồn :phịng hành chánh ê Nhận xét: Năng suất lao động năm 2009 tăng gắp gần 2.5 lần so với năm 2008. Nhưng năm 2010 lại giảm đơi chút, chỉ đạt 91 % so với năm 2009. Vì vậy, cơng ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình. 2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập Thu nhập bình quân của cán bộ cơng nhân cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh gía hiệu quả sử dụng lao động trong cơng ty. Thu nhập cĩ thể phản ánh được mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỷ tiền lương và thu nhập khác(quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). Nếu quỹ lương cao thì người lao động cĩ thu nhập cao, đời sống được cải thiện. Bảng 5 Thu nhập của người lao động trong cơng ty Chỉ tiêu Đơn Vị 2008 2009 2010 Doanh thu Trệu đồng 7.963 22.739 23.271 Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3 Quỹ lương năm Trệu đồng 506 1.632 1.928 Số lao động bình quân Người 70 80 90 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6 Tốc độ tăng NSLĐ % 149,7 - 9 Thu nhập BQ 1 CBCNV Tr.đ/ng/năm 2.100 2.400 2.800 Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6 ê Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hang năm (2008 – 2010). Năm 2008 là 2.100.000 ng.đ/ người/ tháng, năm 2009 là 2.400.000 ng.đ/ người/ tháng và năm 2010 đã lên tới 2.800.00 ng.đ/ người/ tháng. Điều này cho thấy cơng ty làm ăn với khách cũ và luơn tìm kiếm khách hàng mới, Cơng ty đã cĩ định hứơng mở rộng thị trừong trong tưong lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Cơng ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Cơng ty sẽ ngày càng làm ăn cĩ hiệu quả trong những năm tới. III. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Cơng ty. Đánh giá chung. Trước kia khi chưa chính thức thành lập, Cơng ty Gia Thất thì lực lượng lao động trong Cơng ty rất ít. Khi Cơng ty chính thức đi vào hoạt động với tư cách là doanh nghiệp, cĩ tư cách pháp nhân và cĩ vốn riêng, số lao động của Cơng ty luơn thay đổi, theo chu trình tăng dần : Năm 2008 là 70 ngừơi, năm 2009 là 80 người và năm 2010 là 90 người. – Năm 2010, Cơng ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và cĩ hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hĩa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Cơng ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thơng tin trong quản lý thơng suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Cơng ty một cách cĩ hiệu quả hơn. Hàng năm, Cơng ty đều cĩ đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại hoc mới ra trường là những người cĩ năng lực và trình độ thực sự. 2.Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của cơng ty 2.1.Đánh giá về số lượng lao động Vì là cơng ty xây dựng, cơng việc luơn bận rộn nên cơng ty luơn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình thi cơng cơng trình của mình. Vì vậy, Cơng ty phải tuyển thêm nhân viên, do vậy, lực lượng lao động tăng thêm đã gây khĩ khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong cơng ty. Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Cơng ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí cơng trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của cơng ty.Đây là một phần khĩ khăn của cơng ty, vì vậy cơng ty phải cĩ biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phịng ban của cơng ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng 6 : lao động trong các phịng ban Đơn vị người Phịng ban Tổng CBCNV hiện cĩ Tổng số lao động 90 Ban lãnh đạo 3 Phịng tài chính kế tốn 5 Phịng kỹ thuật 5 Phịng kinh doanh 5 Phịng hành chính 4 Phịng vật tư thiết bị 5 Phịng Nhân Sự 63 Nguồn :phịng hành chánh Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phịng ban của cơng ty khơng đống đều nhau, cĩ phịng nhiều nhân viên và cĩ phịng ít nhân viên là do mổi phịng co nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ cĩ ba người (1 giám đốc điều hành, 1giám đốc ngoại giao, 1phĩ giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy ,việc quản lý các phịng ban sẽ gặp nhiều khĩ khăn. Vì vậy, cơng ty nên bố trí thêm một người nữa trong ban lãnh đạo lả giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và diều hành trong các phịng ban đạt hiệu quả tốt nhất . 2.2.Đánh giá về chất lượng lao động Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong cơng ty, phần lớn lao động cĩ trình độ đại học, năm 2008 là 10 người, chiếm 14.2 %, năm 2009 số nhân viên này chiếm 15 % = 12 người và năm 2010 là 15 người, chiếm 16.7 % so với tổng nhân viên hiện cĩ trong cơng ty,cịn lao cĩ trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối lớn trong tổng số nhân viên trong cơng ty. Bảng7:Trình độ cán bộ lãnh đạo trong cơng ty Vị trí Trình độ Nơi đào tạo Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế ĐHKT Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học ĐHNG Phĩ Giám đốc Cử nhân kinh tế ĐHBK Nguồn:Phịng hành chính Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của cơng ty 100% là tốt nghiệp đại học: đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường đại học kinh tế , ngoại giao; vì vậy họ rất phú hợp với việc quản lý cũng như điều hành sãn xuất kinh doanh của cơng ty. Tuy nhiên ,do ban lãnh đạo tuổi đời cịn trẻ nên kinh nghiệm cũng như học hỏi quản lý Cơng ty được tốt hơn. 2.3. Thực trạng lao động của cơng ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nĩ phản ánh việc sử dung lao động trong cơng ty cĩ hiệu quả hay khơng. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng xuất lao động cao. Bảng 8:Cơ cấulao động thơng qua độ tuổi lao động Đơn vị:Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 100 80 100 90 100 1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 69 86,3 78 86,7 2. Từ 30 ÷ 40 tuổi 8 11,4 9 11,3 10 11,1 3. từ 40 ÷ 50 tuổi 2 2,9 2 3,8 2 2,2 4. Trên 50 tuổi 0 0 0 Nguồn:Phịng Hành Chính Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của cơng ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với cơng việc kinh doanh của cơng ty. Đây chính là điều kiện gĩp phần tăng hiệu quả sàn xuất kinh doanh của cơng ty. Bên cạnh đĩ, số CBCNV ở Độ tuổi 30-40chỉ chiếm 11,1% nhưng là những ngưởi cĩ trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, cĩ năng lực,trình độ chuyên mơn cao, do vậy trong cơng việc họ là lực lượng chủ chốt. Tĩm lại, sự đan xen giữa các lao động trong cơng ty là cần thiết, luơn cĩ sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên . .Cơng tác tuyển dụng Để cĩ được đội ngũ nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Cơng ty dung hùnh thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tai cơng ty. Sau khi được tuyển dụng , số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người cĩ khả năng hồn thành tốt cơng việcđược giao thì sẽ ký hợp đồng lao động với cơng ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của cơng ty sẽ khơng ký hợp đồng . Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc của cơng ty. Sau khi số nhân viên mới hồn thành mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Cơng ty sử dụng các loại hợp đồng sau: Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên khơng được hưởng bất kỳ một khoảng thu phụ cấp nào của cơng ty như ăn trưa, nghĩ mát, bảo hiểm …Đồng thời sẽ cĩ một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các cơng việc được giao và những đánh giá .Trong quá trình thử việc, người nhân viên được giao nhiều nhiệm vụ khác nhau, đồng thời chỉ huy trực tiếp cĩ trách nhiệm hứong dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ cĩ đáp ứng được các yêu cầu cơng việc hay khơng, khả năng giài quyết vấn đề đĩ dến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thừ việc,nhân viên phải làm một bản báo cáo về vấn đề mình biết và học hỏi trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định cĩ nhận hay khơng. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thư thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, cơng ty cĩ thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sai khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đù điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động dầu tiên với thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. 2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, cơng ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khĩa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho cơng ty hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệpthành đạt trên thế giớicho thấy cơng ty nào cĩ ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình dào tạo, bồi dưỡng cán bộ cơng nhân viên thì cơng ty dĩ thành cơng trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này mà khơng những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà cịn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các cán bộ và tồn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nĩ cịn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người , cơng việc và mơi trừơng. Quá trình phát triển đối với một nhân viên đuợc tiến hành từ khi người đĩ bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đĩ hịa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Cơng ty Gia thất đã được ban Giám đốc đưa ra gay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ cĩ trình độ cao, hang năm Cơng ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ cĩ thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Cơng ty trong tưong lai. + Đối với nhân viên mới làm trong Cơng ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Cơng ty trực tiếp cử người cĩ trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hang về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong cơng việc. + những chi phí về đào tạo cho cán bộ cơng nhân viên đều do Cơng ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Cơng ty vẫn trả lương cho họ +Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Cơng ty , họ đã giúp rất nhiều cho Cơng ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 2.6.Đãi ngộ đối với người lao động: Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đĩ vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là tầm quan trọng. Nĩ cĩ ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty. + Chế độ về tiền lương : Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lực chọn những nhân viên cĩ khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là địn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và cĩ hiẹu quả hơn trong cơng việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lựơng lao động làm việc tại Cơng ty bởi đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hang ngày của họ. Nĩ là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Cĩ thể nĩi ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hang đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp cĩ tuyển chọn được đội ngũ lao động cĩ trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng khơng phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ khơng được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ khơng cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã tar61 khĩ, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà cĩ thể giữ chân được họ lại là điều khĩ hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Cơng ty Gia Thất sử dụng tiền lương khơng chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà cịn thơng qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Cơng ty cĩ nhiều cơng việc khác nhau nên cĩ nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng cơng việc, điều đĩ khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm sốt dễ dàng hơn. Cơng ty áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lưong theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nh ân viên trong Cơng ty. Để trả lương chinh xác, kế tốn căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm cơng và hệ số lương của từng người để tính tốn. Hiện nay theo quy định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bảy nên lương theo thời gian được tính như sau : TL = (Hs + Pc ) * M * Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (480.000 đồng) Nh: Ngày cơng thực tế Ví dụ: Một người cĩ hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 480.000 * 4,1 = 1.968.000 đồng ( Tiền lương tối thiểu Nhà nước quy định là:1.968.000 đồng). Ngồi ra, theo quy định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M * (Hs + Pc) * Số ngày nghỉ phép, ốm + Chính sách thửơng của Cơng ty: Ngồi phần lương chính là nhữnh khoản thu bồ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm trịn cơng việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận đựơc tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều cĩ khoản trích thưởng cho cán bộ cơng nhân viên cĩ thành tích tốt trong cơng việc. Hàng năm, Cơng ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là địi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hồn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngồi ra, Cơng ty cịn khen thưởng cho các cá nhân , tập thể về các thành tích sau: - Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sang tạo ra phương thức làm việc hiệu quả: - Khen thửơng cho các nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý, - Vào các ngày tết âm lịch hang năm, Cơng ty cĩ thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của tất cả CBCNV ttrong Cơng ty Gia Thất thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/ tuần), sang từ 7h30’ – 11h30’ , chiều từ 13h30’ – 17h30’ . Thời gian nghỉ ngơi tại Cơng ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngồi 8 ngày lễ tết trong năm, tồn thể CNV trong Cơng ty được nghỉ thêm 12 ngày phép ( sau khi đã làm đủ 12 tháng ) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hơn, con kết hơn, gia đình cĩ tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, Cơng ty Gia Thất đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. * Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội. Cơng ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Cơng ty. Qua thời gian khỏa sát thực tế, kết hợp với quá trình phân thích tình hình nhân sự tại Cơngty Gia Thất, tơi thấy Cơng ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể, Việc tuyển dụng và đào tạo, kguyến khích người lao động đã được Cơng ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Cơng ty tăng lên . Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn cịn tồn tại một số ít mặt hạn chế, tơi xin mạnh dạn đánh giá như sau: 3.1. Những thuận lợi Cơng ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của tồn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Cơng ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Cơng ty cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi dáng kể và dần dần hồn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Cơng ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những Cơng ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phịng ban trong Cơng ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luơn luơn được đánh giá tốt. Cơng ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong cơng việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đĩ chất lượng cơng việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo cĩ chủ trương, đường lối điều hành Cơng ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong cơng việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Cơng ty. Cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty đều một long vì sự phát triển của Cơng ty, quyết tâmký kết được những hợp đồng lớn cho Cơng ty nhằm thu lợi nhuận. Các hợp đồng lớn mà Cơng ty ký kết đều được sự đơn đốc của ban lãnh đạo. 3.2. Những khĩ khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Cơng ty cũng khơng thể tránh khỏi những thiếu sĩt, khiếm khuyết trong cơng tác quản lý cơng việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận khơng cao do chưa cĩ nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phịng ban chức năng cịn chưa chặt chẽ. - Cịn một số cán bộ cơng nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cịn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Cơng ty, ý thức trách nhiệm trong cơng việc chưa cao. - Cơng tác khuyến khích vật chất chưa cĩ tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích cơng tác quản lý nhân sự trong Cơng ty , ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích cơng việc, khơng cĩ cán bộ chuyên trách đảm nhận, khơng được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích cơng việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngồi và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Do Cơng ty chỉ dán thơng báo tuyển dụng nhân sự và thơng báo trong nội bộ Cơng ty nên cĩ sự hạn chế về tìm kiếm những người cĩ năng lực, trình độ và cĩ tài. - Trong cơng tác tuyển dụng lao động, Cơng ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà cơng tác tuyển dụng cần cĩ. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. - Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Cơng ty thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua cơng việc, qua thời gian làm việc chứ khơng đựơc đào tạo một cách cơ bản. Chương III : Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân sự tại Cơng ty Gia Thất I. Phương hướng và nhiệm vụ của Cơng ty trong thời gian tới 1. Phương hướng và nhiệm vụ đề ra trong năm tới 1.1. Phương hướng Căn cứ vào kết quả đạt được trong thời gian vừa qua, cùng với những điều kiện mà Cơng ty đang cĩ, Cơng ty đã đưa ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới như sau: + Cơng ty sẽ tham gia ký kết những hợp đồng cĩ giá trị lớn và những hợp đồng quen thuộc trong khu vực và những hợp đồng nhỏ lẻ để bố trí đội ngũ nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để phục vụ cho Cơng ty. + Cơng ty sắp xếp lại cán bộ, sắp xếp lại bộ máy quản lý, mở thêm các chi nhánh, văn phịng đại diện của Cơng ty ở các vùng lân cận nhằm giúp Cơng ty ngày càng đứng vững trên thị trường. + Đầu tư thêm thiết bị tốt nhất để phục vụ lợi ích kinh doanh cho Cơng ty. + Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong Cơng ty, đặc biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận, với tinh thần vì sự nghiệp vì tính ổn định bền vững và vì sự pghát triển của Cơng ty. 1.2. Nhiệm vụ : Căn cứ vào năng lực hiện nay, Cơng ty đã đề ra nhiệm vụ phải đạt được trong thời gian tới như sdau: - Doanh thu: 20 tỷ đồng. - Tỷ suất lợi nhuận: 1,7 % - Thu nhập bình quân đầu người của cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty 2.800.000 đ / 2.900.000 đồng / tháng; thanh tốn lương kịp thời, đúng thời hạn theo thỏa ước lao động. - Xây dựng đội ngũ nhân viên cĩ tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động và cĩ sự đổi mới về tư duy kỹ thuật. - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ cơng nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn cĩ. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh cơng cộng, tác phong làm việc. - Phối hợp cơng việc giữa các phịng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân cơng, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ cơng nhân viên ở các phịng ban khác nhau. - Đẩy mạnh cơng tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong tồn thể CBCNV phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, cĩ chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến, cĩ quà cho các cháu vào dịp lễ tết. 2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực của Cơng ty Để đạt được phương hướng, mục tiêu mà Cơng ty đề ra trong thời gian tới, Cơng ty cần phải đưa ra giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khĩ khăn đã nêu. Với những kiến thức đã học và qua thời ngian thực tập tại Cơng ty, tơi xin đưa ra một số giải pháp khắc phục những khĩ khăn trên như sau: 2.1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Cơng ty Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành cơng hay thất bại của Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty phải thường xuyên chăm lo đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Cơng ty cĩ hiệu quả nhất. Cơng ty phải cĩ bộ phận chuyên mơn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy củ mình. Để hợp lý, Cơng ty nên tiến hành phân tách phịng hành chính thành 2 phịng chuyên mơn là: Phịng hành chính phụ trách về nhân sự. Cơng ty luơn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây khơng phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học cơng nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Cơng ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên mơn khơng đáp ứng được nhu cầu của Cơng ty đặt ra làm ành hưởng đến Cơng ty. Vì vậy,Cơng ty cần cĩ biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Cơng ty ngày càng phát triển. Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty Ban Giám Đốc Phịng Hành Chính Phịng tổ chức lao động – tiền lương Phịng Kỹ Thuật Phịng nhân sự Phịng Kinh doanh Phịng vật tư – thiết bị Phịng kế tốn – tài chánh 2.2. Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý vá phát huy coa khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện cơng tác này gĩp phần khơng nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Cơng ty. Cần đa dạng hĩa hình thức thuyển dụng trên mọi phương tiện như : truyền hình, truyền thanh, báo chí… thay cho hình thức dán thơng báo tuyển dụng ở cơ quan. Cơng việc này sẽ giúp cho quy mơ chọn lựa nhân lực, cơng việc tìm người phù hợp với cơng việc chuẩn xác hơn. Cơng ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hện trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thơng qua các bước sau: - Bước 1 : Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng . Cơng ty thành lập hội dồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn vế tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của cơng việc. Hội đồng thuyển dụng này bao gồm những người cĩ trình độ, cĩ kinh nghiệm phỏng vấn, cĩ khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoc học để đánh giá con người. - Bước 2: Thơng báo tuyển dụng . Cơng ty nên thơng báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển. Cĩ như vậy mới cĩ thể tìm được những người mà Cơng ty cần. - Bước 3: Cơng ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. - Bước 4 : Cơng ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm vàphỏng vấn nhằm chọn những người cĩ đủ khả năng cho cơng việc - Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. - Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Cơng ty cần cĩ một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Cơng ty đã chọn lao động. Cơng ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn cĩ hiệu quả hơn nữa, theo tơi nên tạo cho bầu khơng khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hĩm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn khơng nên quá dài ( chỉ từ 20 – 30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt cĩ thể đièu chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng khơng nên kéo dài quá 45 phút. Cĩ như vậy các ứng viên mới cĩ thể trả lời chính xác các cậu hỏi mà người phỏng vấn dặt ra và ứng viên cũng cĩ ấn tượng tốt về sự quan tâm của Cơng ty dành cho họ thơng qua phỏng vấn . Ngồi ra, nội dung phỏng vấn kgơng chỉ nên bĩ gọn về kiến thức chuyên mơn, hiểu biết xã hội mà cần cĩ những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái dộ, quan diểm của ứng viên như : ê Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp. + Người quản lý cĩ cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn ? + Bạn sẽ giải quyết nhu thế nào nếu như chất lượng cơng việc khơng được như ý ? + Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong cơng việc ? + Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đế mà bạn đã làm đúng hoặc cĩ thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm ,quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý ? * Giải pháp về thu hút lao động : Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Cơng ty cĩ thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý cơng việc kinh doanh hoặc cĩ thể là quản lý mọi hoạt động của Cơng ty, trong trừong hợp Cơng ty đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý cĩ năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ. Quản lý là một cơng việc cần thiết; nĩ là một cơng việc khĩ khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Cơng việc này luộn căng thẳng, nĩ đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhĩm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, cơng việc này phải cĩ những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất ytrắc. Vấn đề đặt ra đối với Cơng ty GiaThất là làm sao cĩ thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý cĩ tài năng thật sự và tâm quýêt với Cơng ty, họ cĩ thể sống hết mình vì cơng việc, vì sự phát triển của Cơng ty. Những nhà quản lý rất khác nhau,họ cĩi những địi hỏi, mong muốn và đơng cơ khác nhau, vì vây giải pháp ở đây chính là một phần thưởng đối với việc quản lý, do những quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ. Tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để cĩ nhiều dip đạt những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình cĩ cơng đĩng gĩp vào các.mục tiêu của doanh nghiệp. Cơng ty nên mở rộng thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phịng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội đê một nhà quản lý phát huy tài năng của mình. Thứ hai,ngừoi quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, họ muốnđược khen thưởng xứng đáng vì sự đĩng gĩp của họ. Mặc dù tiền bạc khơng phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý, nhưng chúng ta khơng thể phủ nhận được một sự thật là tiền bạc biểu hiên nhiều thứ, trong đĩ cĩ cả sự thừa nhận. Thứ ba, phần thưởng với ngưới quản lý là quyền lực. Là ngưới qủn lý trong cơng ty, họ phải là những người cĩ quyền lữc nhất định đối với cơng việc của họ. Cĩ nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế,quyền khen thưởng ( quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia( quyền cĩ được do được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến( người cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại. 3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực Để đạt được mục tiêu kinh doanh, cơng ty cần đẩy mạnh cơng tác đào tạo phát triển nhân lực để tạo ra nguồn sinh khí mới cho cơng ty cơng tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên chánh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì cơng tác đào tạo đã đựoc thực trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong cơng ty.Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ các trường đại học,cơng ty cần sử dụng các biện pháp sau: + Tổ chức qun hệ chẵt chẽ với nhà trừong để cĩ thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ cơng nhân viên cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của cơng ty . + Cơng ty cần cĩ một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đĩ cĩ các pương pháp huấn luyện họ. + Cơng ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đĩđể kích thích họ, dồng thời cĩ chế độ ưu đãi đối với những người tiên bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. + Ngồi ngồi những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận của các phịng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho việc lao động. 4.Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo đơng lực cơ bản cho nhân viên và sử dung nhân viêncĩ hiệui quả trong cơng ty.Tiền thửơng là một khoản bổ sung cho tiền lương,nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong cơng ty luơn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho cơng ty. Chế độ phạt : Do là cơng ty thi cơng cơng trình luơn bận rơn với cơng việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hồn thành cơng việc đúng thời hạn mà cơng ty giao phĩ. Vì vậy theo em, để đảm bảo thưởng phạt cơng minh, Cơng ty cần áp dụng các biện pháp sau: Đối với việc ăn cắp, ăn trộmtài sản của cơng ty, khai khống thì cơng ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hồnsố tiền thiệt hại. Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước tồn thể cơng ty. Về giờ giấc, nhân viên trong cơng ty phải đi làm đúng giờ nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì bị cơng ty trừ vào tiền lương . Quy kết trách nhiệm cánhân đối với những trường hợplàm thất thốt tiền vốn, hư hỏng tài sản của cơng ty, việc này sẽ được bàn bạc cơng khai trong cán bộ cơng nhân viên Ngồi ra cơng ty cần phải áp dung 3 phương pháptác đơng đến người lao đơng như sau. Phương pháp giáo dục: tác động vào tình cảm nhận thứccủa nhân viên trong cơng ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụngcác quyi luật tâm lý để tác động trong người lao động. Phương pháp kinh tế: sử dung phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chấtcủa người quản lý đối với nhân viên.Kích thích kinh tế tác đơng nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sang tạo và sự nhiệt tìnhcủa nhân viên bởi vì con người làm việc cĩ độn cơ. Phương pháp hành chính:Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của một hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh ngiệp, là cách tác đơng của chủ doanh nghiệp lên tập thể cơng nhân dứoi quyền bằng các quyết định dứt khốt, mang tính bắt buộc địi hỏi nhân viên phải chấp hành nếu vi phạm sẽ bị xự lý. Nĩ xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Đãi ngơ tinh thần Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phú hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân cĩ thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của cơng ty dành cho CBCNV Cơng ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Cơng ty : nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình, thừong xuyên tham hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong cơng ty để người lao động đảm bảo được sức khỏe và cĩ tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế nghĩ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp. 5. Xây dựng hệ thống định mức lao động Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép: + Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phịng ban dể khơng gây lãng phí lao động trong qua trình sử dụng lao động + Thực hiện sự phân cơng quyền hạn của mỗi nhân trong tập thể cơng ty. Cĩ sự phân cơng quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi cá nhân viên mới làm hết ức mình để dụng vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của cơng ty. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đĩng gĩp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đĩ cĩ biện pháp kịp thời kích người lao động về vật chất và tinh thần. cùng với sự phát triển khơng ngừng của cơng nghệ, cơng ty Nhất Vinh cũng phát triển khơng ngừng. Điều này địi hỏi cơng ty phải luơn phát triển và hồn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong cơng ty cũng phải khơng ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên mơn, trình độ quản lý. Cơng ty Nhất Vinh khơng cĩ chỗ cho những ai thỏa mãi với những gì mình cĩ, thỏa mãi những kết quả đạt được. + Hệ thống định mức của cơng ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Ví thế, cơng ty nên cĩ tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ rang dựa trên tình hình thực tế chứ khơng được bằng kinh nghiệm. cơng ty nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, cĩ hiểu biết về cơng tác cĩ định mức. Tổ chức bộ máy làm cơng tác định mức lao động trong cơng ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Cơng ty nên giao nhiệm vụ theo dõi, hứong dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dười hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của cơng ty cũng cần hướng vào một số cơng việc cụ thể: Rà sốt các mức hiện cĩ, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những cơng việc chưa cĩ mức. Trên cơ sở chính sách tiền lương của nhà nước,dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và của cơng ty, xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho từng bước cơng việc, tùng sản phẩm, từng cơng việc từng được hồn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thúc trả lương theo sản phẩm vào theo lương khốn. Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đĩ thiết kế các biên nhận để khuyến khích tăng năng xuất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp lien quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong cơng ty. Giải phát này rất quan trọng nĩ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp KẾT LUẬN Con người là tài sản vơ giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xâu dựng chủ nghĩa xã hội nĩi chung và sự nghiệp cơnmg nghiệp hĩa – hiện đại hĩa nĩi riêng là một vấn đề lớn ví chủ nghĩa xã hội vì tất cả vì con người. Sự nghiệp của đất nước cũng như sự thành cơng của mỗi doanh nghiệp khơng thể thiếu yếu tố con người. trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp cĩ tồn tại và phát triển hay khơng điểu phụ thuộc vào việc cơng ty cĩ sử dụng và quản lý nguồn năng lựccủa mình cĩ hiệu quả hay khơng. Vì vậy cơng ty pahỉ chú trọngđến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách cĩ hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại cơng ty và nghiên cứu đề tài này, tơi đã học hỏi kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. cùng với sự giúp của ban lãnh đạo,cán bộ nhân viên tại các phịng bantrong cơng ty và với sự hướng dẫn của cơ giáoTiến sĩ Phan Mỹ Hạnh , giúp tơi đã hồn thành luận văn tốt nghiệp. Đây lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên khơng thể tránh khịi những thiếu sĩt. Tơi rất mong nhận được sự gĩp ý để đề tài này được hồn thiện hơn. Một làn nữa tơi xin chân thành cơ giáoTiến sĩ Phan Mỹ Hạnh cùng tập thể cán bộ cơng nhân viên Cơng ty Gia Thất đã giúp đỡ tơi hồn thành tốt luận văn này. . Tp.HCM ngày 30 tháng 03 năm2011 Sinh viên Phạm Nguyễn Xuân Anh 3 Tài liệu tham khảo Quản lý doanh nghiệp thương mại PGS.TS.Phạm Vũ Luận – Trường Đại Học Thương Mại Kinh Tế Doanh Nghiệp Phạm Cơng Đồn - Trường Đại Học Thương Mại Giáo Trình Quản Lý Nhân Lực PGS.TS Phạm Đức Thành 4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty Gia Thất. MỤC LỤC LỜI NĨI ĐẦU 1 Chương I :Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự 3 I:Khái niệm và vai trị: 3 1.Khái niệm: 3 2. Vai trị và chức năng: 3 2.1. Vai trị: 3 2.2. Chức năng: 4 II.Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QLNS: 6 1.Mơi trường bên ngồi: 6 2.Mơi trường bên trong: 8 III. Những nội dung chính của cơng tác QLNS: 8 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự: 8 2. Phân tich cơng việc và tuyển dụng: 9 2.1. Phân tich cơng việc 9 2.2. Tuyển dụng 10 3. Đào tạo và phát triển nhân lực: 10 4.Đánh giá khả năng hồn thàh cơng việc 11 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi 12 6.Tương quan nhân sự 12 6.1 Thi hành kỷ luật 12 6.2 Cho nghỉ việc 13 6.3 Cho thơi việc 13 6.4 Giáng chức 13 6.5 Thăng chức 14 6.6 Thuyên chuyển 14 6.7 Về hưu 14 Chương III: Thực trạng về nhân sự và cơng tác QLNH tại cơng Gia thất 15 I. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty 15 1. Sự ra đời 15 2. Đặc điểm về cơ cấu bơ máy lao động trang thiết bị của cơng ty 16 2.1 Tổ chức bộ máy của cơng ty 16 2.2 Đặc điểm lao động của cơng ty 18 2.3 Đặc điểm trang thiết bị 20 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty 20 II.Phân tích các chỉ tiêu đánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty 21 1 Đánh giá theo năng suất lao động 21 2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 22 III.Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty 22 1 Đánh giá chung 23 2.Thực trạng sử dung5lao động hiện nay của cơng ty 24 2.1 Đánh giá chung về số lượng lao động 24 2.2 Đánh giá về chat lượng lao động 25 2.3 Thực trạng lao động của cơng ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo đơ tuồi 26 2.4 Cơng tác tuyển dụng 27 2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 29 3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của cơng ty 33 3.1 Những thuận lợi 33 3.2 Những Khĩ khăn 34 Chương III: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QLNSTai5 cơng ty Gia Thất 36 I. Phương hướng và nhiệm vụ của cty trong thời gian tới 36 1. Phương hướng và nhiệm vụ đề ra trong năm tới 36 1.1 Phương hướng 36 1.2 Nhiệm vụ 36 2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QLNS 37 2.1 Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong cơng ty 37 2.2 Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ nghiêm túc 39 3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực 40 4. Xây dựng chế độ trả lương , Bảo Hiểm, trợ cấp hợp lý 43 5. Xây dựng hệ thống định mức lao động 45 Kết luận 46 Tài liệu tham khảo 47 Mục lục 48