Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phẩn đầu tư Thái Bình

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: Quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Cũng như các loại tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý cho tốt. Việc hiểu và tổ chức nội dung quản lý nhân sự là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt là trong các Doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo Công ty và đào tào cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học- kỹ thuật trên thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng hiện tại và tương lai, Công ty Thái Bình Shoes cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân sự của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Sau một thời gian thực tế tại Công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ” Mục tiêu nghiên cứu Hiểu rõ thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty Thái Bình , đánh giá tình hình sử dụng lao động tại Công ty thông qua số luợng lao động, chất luợng lao động… Hiểu rõ công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty. Đề ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Đối tuợng, phạm vi nghiên cứu Đối tuợng nghiên cứu của đề tài này là phòng nhân sự nói riêng và toàn bộ công nhân viên Công ty Thái Bình nói chung thông qua các số liệu cụ thể. Đề tài này được giới hạn trong phạm vi hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty thông qua các số liệu thống kê về tình hình nhân sự trong khoản thời gian từ năm 2008– 2010. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp được sử dụng trong bài báo cáo gồm: phương pháp quan sát, phương pháp thu thập số liệu, phân tích, tổng hợp, đánh giá và xử lý số liệu. Kết cấu của đề tài: gồm 3 phần: Phần mở đầu Phần nội dung chính gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Chương 3: Một số đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Phần kết luận chung CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ Khái niệm và vai trò của Quản trị nhân sự 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong Doanh nghiệp, đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Doanh nghiệp. 1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự QTNS giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: Vai trò thể chế Vai trò tư vấn Vai trò dịch vụ Vai trò kiểm tra. Nghiên cứu QTNS giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức. 1.1.3 Nội dung của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau. 1.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự 1.1.4.1 Thu hút nhân lực Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các Doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung Học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở Địa phương và Trung ương. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. 1.1.4.2 Bố trí và sử dụng nhân lực Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: - Đặt đúng người vào đúng việc - Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp - Đào tạo nhân viên - Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên - Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc - Giải quyết các chính sách và thủ tục của Công ty cho nhân viên - Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên - Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên - Bảo vệ sức khỏe của nhân viên. Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám Đốc nhân sự (hoặc Trưởng Phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: - Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự - Phối hợp các hoạt động về nhân sự - Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng... - Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự. Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự 1.2.1.1 Khái niệm: là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến nhân sự trong Công ty một cách có hệ thống. Giúp cho Doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và cách thức quản trị nhân lực của mình, bảo đảm cho Doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường để thực hiện công việc có năng suất chất lượng hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhận sự Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo, phân tích công viêc Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực Chính sách Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Kế hoạch chương trình Thực hiện: Thu hút Đào tạo và phát triển Trả công và kích thích Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định theo các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho Doanh nghiệp - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hay xác định các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch Công ty thực hiện giúp cho Doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp trong năm. 1.2.2 Phân tích công việc 1.2.2.1 Khái niệm - Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để  thực hiện tốt công việc. 1.2.2.2 Ý nghĩa của hoạt động phân tích công việc - Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ  nào cần thiết khi thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong Doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. 1.2.2.3 Nội dung và trình tự thực hiện hoạt động phân tích công việc - Bảng mô tả công việc: là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc. - Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. Trình tự thực hiện hoạt động phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.. 1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự 1.2.3.1 Tuyển mộ nhân sự - Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. - Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động. 1.2.3.2 Nguồn ứng viên Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ Doanh nghiệp: - Là cách tìm ra những nhân viên có phẩm chất, có năng lực thực hiện các công việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc được giao mà ra quyết định. Ưu điểm: Tuyển người theo cách này có lợi cho tổ chức là nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, kiểm nghiệm về tinh thần làm việc đồng thời khuyến khích nhân viên hoạt động, đóng góp sức lực, năng lực cho Công ty. Nhược điểm: Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong Doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây sức ỳ cho hoạt động của Doanh nghiệp, do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm khi Doanh nghiệp ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. Nguồn ứng viên từ bên ngoài Doanh nghiệp: - Khi Công ty cần nhân viên mới cho công việc mà trong nội bộ không có người phù hợp hay không đáp ứng được thì có thể yêu cầu phòng nhân sự tìm kiếm người có khả năng, đầy đủ điều kiện từ bên ngoài. - Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Từ bạn bè, người thân của nhân viên, các nhân viên cũ của tổ chức, ứng viên tự nộp đơn, từ các trung tâm giới thiệu việc làm, từ các trường Đại Hoc, Cao Đẳng, dạy nghề… 1.2.3.3 Trình tự quy trình tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự Tập hợp nhu cầu Phê duyệt Yêu cầu lao động Thông báo tuyển dụng Tập hợp hồ sơ Phỏng vấn lần 2, xác minh điều tra, ra quyết định tuyển dụng, bố trí công việc Theo dõi quản lý và lưu hồ sơ Phê duyệt Điều chuyển nội bộ Lập kế hoạch tuyển dụng Trả hồ sơ Xem xét hồ sơ,phỏng vấn sơ bộ Kết thúc Mục đích: Quy trình được lập ra nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự, tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao, giảm chi phí huấn luyện, giảm rủi ro trong kinh doanh, nhân viên được giao việc đúng khả năng, giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc. Nội dung cơ bản của quy trình tuyển dụng nhân sự: - Tập hợp nhu cầu: người đề nghị nhu cầu trực tiếp ghi nhu cầu theo phiếu đề nghị nhân sự sau đó chuyển trực tiếp cho quản lý bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự xem xét và chuyển cho Tổng Giám Đốc xem và phê duyệt. - Lập kế hoạch tuyển dụng: sau khi được Tổng Giám Đốc phê duyệt, quản lý phòng Nhân Sự tiến hành lên kế hoạch tuyển dụng theo BM của từng Công ty. - Thông báo tuyển dụng: sau khi kế hoạch được phê duyệt, phòng nhân sự tiến hành thông báo tuyển dụng qua báo, đài, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đào tạo hoặc niêm yết với yêu cầu cụ thể như: các hồ sơ xin việc bao gồm những gì, mức lương khởi điểm, địa điểm làm việc,địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ… - Tiếp nhận kiểm tra hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ: phòng nhân sự tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra xem xét sàn lọc các hồ sơ của ứng viên: ứng viên có đủ hồ sơ hay không, có bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm để đáp ứng được công việc hay không…những ứng viên có đủ yêu cầu phòng nhân sự sẽ lập danh sách riêng và làm thông báo mời tham dự phỏng vấn gửi cho các ứng viên. - Phỏng vấn: Phòng nhân sự chuyển ứng viên cho người phỏng vấn để kiểm tra hồ sơ, chuyên môn, kinh nghiệm làm việc. Tùy trường hợp người phỏng vấn sẽ phỏng vấn, trắc nghiệm trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề của ứng viên. - Tiếp nhận, bố trí công việc: Phòng nhân sự tiến hành gửi quyết định tuyển dụng đến ứng viên đạt yêu cầu, sắp xếp, bố trí công việc, tiến hành thời gian thử việc cho nhân viên. 1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự 1.2.4.1 Khái niệm - Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. - Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai. Có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. - Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề. 1.2.4.2 Phân tích các hình thức đào tạo nhân sự - Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt. Các bước tiến hành thông thường là: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp. - Việc đào tạo nhân viên trong một Doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: - Đào tạo mới đầu nhận việc - Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học - Đào tạo cho công việc tương lai. 1.2.4.3 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự - Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong QLNS. Nó giúp cho Công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của Công ty, Xí nghiệp. - Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên... giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước: - Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc - Huấn luyện những người làm công tác đánh giá - Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp - Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc - Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. 1.2.5 Động viên và duy trì nguồn nhân sự 1.2.5.1 Khái niệm và vai trò động viên - Khái niệm: Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện. Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. - Vai trò của động viên: Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau. Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cẩu của cá nhân họ ở các thời điểm khác nhau. Trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng bất mãn, chán nản dẫn đến việc làm không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức. Do đó nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. 1.2.5.2 Động viên bằng vật chất - Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và có thể tuân theo mức sản xuất ấn định. Đây cũng là một hình thức động viên có ý nghĩa nhất đối với người lao động, được trả thù lao xứng đáng với sức lao động họ bỏ ra điều này cũng góp phần làm hài lòng và tăng năng suất lao động hơn. Quan tâm chăm sóc không những cho người lao động mà còn cả người thân của họ, người lao động sẽ yên tâm và nhiệt tình khi làm việc, họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc thật tốt và có hiệu quả. Các hình thức trả lương: Lương sản phẩm cá nhân Lương sản phẩm tập thể Lương sản phẩm gián tiếp Lương sản phẩm có thưởng Lương khoán Lương theo doanh thu Lương theo thời gian - Ngoài hình thức động viên bằng cách trả lương còn có các hình thức khác như: Các hình thức thưởng: thưởng khi vượt mức sản lượng, thưởng rút ngắn thời gian hoàn thành, thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thưởng định kỳ… - Phúc lợi, phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, trượt giá… 1.2.5.3 Động viên bằng tinh thần Động viên thông qua thiết kế công việc: Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Thiết kế công việc tốt phải thỏa mãn hai chức năng: Bố trí người đúng việc: thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp vào làm công việc đó với yêu cầu: Phù hợp với năng lực, với tính khí và tạo được sự hòa hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm. Bố trí việc đúng người: thiết kế công việc phù hợp với những người mà tổ chức có. Vì vậy yêu cầu công việc phải đa dạng, cần nhiều kỹ năng, bảo đảm có ý nghĩa và tạo ra sự thống nhất nhiệm vụ chung của tổ chức. Động viên thông qua cơ hội thăng tiến Động viên thông qua sự tham gia của người lao động Động viên thông qua cách dùng người 1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 1.2.6.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự Môi trường bên ngoài - Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến QTNS. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến QTNS, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Đặc thù Văn Hóa - Xã Hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến QTNS với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...). - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến QTNS về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp, QTNS sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của Doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến QTNS. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. Môi trường bên trong - Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Văn hóa Doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của Doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). 1.2.6.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự - Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức Kinh tế - Chính trị - Xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu. - Bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị thì không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất và không khái thác, sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả. - Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả Kinh tế - Xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất. Kết luận chương 1 - Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó. - Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động vào những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty - Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình - Tên giao dịch đối ngoại: THAI BINH SHOES Co. ,Ltd (TBS’) - Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương - Điện thoại: 84- 8-37241241 - Fax: 84- 8-8960223 - Email: info@thaibinhshoes.com.vn - Website: - Tổng diện tích sản xuất kinh doanh: 200.000m2 - Vốn điều lệ: 500.000.000.000VNĐ, Công ty vốn 100% Việt Nam - Logo của Công ty: - Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UP ngày 05 tháng 03 năm 1993. - Đăng ký lần đầu : Ngày 13/06/2005 Quá trình phát triển - Ngày 24/04/2000 Ban lãnh đạo Công ty đã đầu tư thành lập một công ty hoạt động lĩnh vực địa ốc mang tên Công ty Cổ Phần Địa Ốc ARECO. - Ngày 08/05/2000 tiếp tục đầu tư thành lập Công ty TNHH giày Thanh Bình chuyên sản xuất đế phục vụ cho sản xuất giày xuất khẩu. - Ngày 06/11/2001 ban lãnh đạo Công ty quyết định thành lập Công ty liên doanh Pacific, góp phần vào sự phát triển vững mạnh của nhóm Công ty TBS’Group. - Tháng 09/2002 thành lập Nhà máy sản xuất khuôn mẫu kỹ thuật cao TBS với công suất chế tạo 1.000 khuôn/năm. - Tháng 05/2003 thành lập Nhà máy sản xuất đế gồm 1 phân xưởng sản xuất Evapholy, một phân xưởng cán luyện ép đế và một xưởng hoàn thiện đế. - Tháng 03/2004 thành lập xưởng may Đồng Xoài với 27 chuyền may. - Ngày 01/08/2005 Công ty TNHH Thái Bình đổi tên thành Công ty Cổ Phần giày Thái Bình. - Tháng 12/2005 thành lập xí nghiệp giày Hiệp Bình ( mua lại 2 nhà máy công ty giày Hiệp Hưng). - Tháng 10/2006 thành lập nhà máy 434. - Ngày 23/11/2010 đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Như vậy có thể nói rằng, sau những năm hình thành và phát triển, về cơ bản nhóm công ty TBS’Group đã thực hiện được những việc sau: Xây dựng được nền móng về tài chính, nguồn lực, công nghệ với một cơ sở sản xuất 15ha, 13 chuyền gò đồng bộ và hơn 100.000m2 nhà xưởng cùng đội ngũ công nhân lành nghề. Chính sách và mục tiêu của công ty Chính sách của công ty: - Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện bình đẳng, dân chủ và tôn trọng pháp luật. - Quản lý điều hành hoạt động Công ty là Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT, chịu trách nhiệm quyết định các chính sách, các mục tiêu chất lượng và chỉ đạo hoạt động tài chính của Công ty. Dưới Tổng Giám Đốc là nhóm tự hạch toán, tự đảm bảo hiệu quả Kinh doanh của mình. Công ty quản lý theo đích tới: quan tâm tới lợi nhuận và liên tục hoàn thiện hệ thống quản lý nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và các bên có liên quan. Mục tiêu của Công ty: - Sản lượng giày dép xuất khẩu mỗi năm của Công ty đều tăng, đặc biệt năm 2010 số lượng đơn hàng tăng khá mạnh. Tuy nhiên sản phẩm xuất khẩu chủ lực của Công ty mới chỉ có giày thể thao, mục tiêu của Công Ty là cần có các giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã hơn nữa để có thể gia tăng xuất khẩu sang các thị trường. - Hoa Kỳ là một thị trường vô cùng hấp dẫn nhưng cũng nhiều rào cản và khó khăn để thâm nhập vào thị trường này, việc đầu tư nghiên cứu để đẩy mạnh xuất khẩu giày dép vào thị trường Hoa Kỳ là vô cùng cần thiết đối với Công ty để có thể đạt được mục tiêu mà Công ty hướng đến đó là trong những năm tới tỷ trọng xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ chiếm 40%, EU chiếm 40%, thị trường khác chiếm 20% tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty. 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và thị trường của Công ty 2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh của Công ty - Gia công các mặc hàng may mặc, sản xuất gia công các mặc hàng xuất khẩu, kinh doanh các vật tư phục vụ may mặc, giày dép, sản xuất giày vải xuất khẩu. - Trong mảng đầu tư tài chính, nhóm Công ty đã đầu tư vào một số Công ty như: Công ty Cổ phần cáp điện Sài Gòn SCC, Công ty Cổ phần vận tải biển Saigon Ship, Quỹ đầu tư Tài chính Vietcombank, Công ty Cổ phần đầu tư và xúc tiến thương mại Lefaco,… - Thị trường tiêu thụ: chủ yếu là các nước EU và Mỹ. 2.1.3.2 Vị trí cạnh tranh trên thị trường - Hiện nay thị phần xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ của Công ty không cao, toàn sản lượng giày dép xuất khẩu của Việt Nam cũng chỉ chiếm 8% kim ngạch nhập khẩu giày dép của Hoa Kỳ thì so với các đối thủ khác chẳng hạn như các đối thủ từ Trung Quốc thì thị phần của Công ty là khá bé nhỏ. Nhưng với năng lực không ngừng phát triển như hiện nay, sự tin tưởng của các khách hàng Hoa Kỳ và nếu Công ty có những chiến lược phù hợp thì trong tương lai thị phần của Công ty sẽ ngày càng tăng mạnh. Đối thủ nước ngoài: - Theo thống kê của Hiệp hội giày da Mỹ (AAFA), các nước xuất khẩu giày dép chủ yếu vào thị trường Mỹ gồm Trung Quốc, Việt Nam, Mexico, Indonesia, Thái Lan, Ấn Độ, Canada, Đài Loan, Brazil, Hong Kong, Italy. Trong đó, Trung Quốc là nước xuất khẩu giày dép vào thị trường Mỹ với số lượng nhiều nhất, chiếm khoảng 87% thị phần giày dép Hoa Kỳ. - Tuy hiện nay Việt Nam chiếm vị trí thứ 2 và đứng sau Trung Quốc nhưng với thị phần bé nhỏ khoảng 8% thì việc cạnh tranh để giành thị phần tại Hoa Kỳ là cực kì khó khăn. Vì thế không chỉ riêng Công ty Thái Bình mà cả ngành giày da Việt Nam cần thời gian và từng bước đưa ra các giải pháp hết sức đúng đắn và hiệu quả thì mới có thể thay đổi miếng bánh thị phần giày da đầy tiềm năng tại thị trường Hoa Kỳ. Đối thủ trong nước: - Việt Nam có khoảng hơn 550 Doanh nghiệp xuất khẩu giày dép. Điển hình là các Công ty Việt Nam như Biti’s, Công ty TNHH giày Thượng Đình, Công ty Vina giày...,các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Công ty Pouchen Việt Nam, Công ty Pouyoen…đều là những Công ty có sản lượng xuất khẩu lớn mạnh hàng năm và năng lực sản xuất vượt trội. Cạnh tranh gay gắt là điều không thể tránh khỏi đối với Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Chính vì thế Công ty cần tạo ra những lợi thế cho riêng mình để có thể vượt qua các đối thủ khác. 2.1.3.3 Chất lượng sản phẩm của Công ty - Công ty đã được cấp chứng nhận chất lượng ISO 9000, chứng nhận về an toàn sản phẩm vì thế đây là điều kiện giúp nâng cao uy tín của Công ty cũng như sự an tâm vào sản phẩm của khách hàng. Công ty vẫn không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để làm hài lòng các đối tác. - Người tiêu dùng Hoa Kỳ rất quan tâm đến vấn đề nhân quyền con người, họ sẵn sàng tẩy chay một mặt hàng nếu sản phẩm đó được làm ra có sự vi phạm về nhân quyền như sức khỏe nhân công, bóc lột lao động…. về điều này Công ty Thái Bình luôn đảm bảo các sản phẩm được tạo ra là an toàn và không vi phạm bất cứ điều gì đối với các công nhân của Công ty. Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu của Công ty lại được nhập khẩu từ nhiều quốc gia khác nhau (hơn 10 quốc gia) nên dẫn đến chất lượng sản phẩm của Công ty không đồng đều. - Công nghệ kỹ thuật hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm tuy được Công ty chú trọng nhưng các máy móc chủ yếu là hàng dùng rồi từ Trung Quốc, Đài Loan, làm cho chất lượng sản phẩm chưa thực sự có sức cạnh tranh. - Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định sự thành công của Doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm là giải pháp cần thiết hiện nay đối với Công ty. Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính ổn định về chất lượng của sản phẩm, tạo uy tín với khách hàng từ đó tăng khả năng cạnh tranh vào thị trường Hoa Kỳ, tạo được lợi thế cho Công ty. 2.1.3.4 Những lợi thế mà Công ty đang có và đạt được trong những năm gần đây (2008-2010) Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình là một trong 10 Doanh nghiệp có giá trị xuất khẩu giày dép cao nhất trong cả nước. Với kinh nghiệm hoạt động lâu năm, Công ty đã tạo được uy tín cao với các bạn hàng Quốc tế cũng như thiết lập được mối quan hệ tốt với các ban ngành trong lĩnh vực Kinh tế, Thương mại, Hải quan trong nước. Tuy thị trường chủ lực nhất của Công ty vẫn là EU và hiện nay có thêm Hoa Kỳ nhưng các thị trường khác cũng khá đa dạng, tạo thuận lợi và tránh được rủi ro trong hoạt động kinh doanh của Công ty khi có biến động tại các thị trường chủ chốt. Với sản phẩm chủ lực của Công ty là giày thể thao ( chiếm 100% thị phần xuất khẩu của Công ty). Đây là sản phẩm có uy tín của Công ty và có ưu thế cao, hơn nữa sản phẩm giày thể thao luôn là sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất trên thế giới bởi tác dụng và phong cách thời trang cá tính của nó, đặc biệt là đối với giới trẻ. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty 2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình TP bán GĐ TT mẫu GĐ chất lượng GĐ KHVT CBSX GĐ sản xuất GĐ kinh doanh Đại diện chất lượng GĐ tài chính TP KD TT TP NCPT SP TP Mua TP QLNSTL TP phát triển TP HC QT Đoàn thể TP kế toán PGÑ KH ÑHSX PGÑ đầu vào sản xuất PGÑ khối may PGÑ sản xuất đế PGÑ gò 1 PGĐ gò 2 TP KHĐH SX TP kế hoạch VT TP CNT bị QĐ PX chặt QĐ PX thêu QĐ PX CBSX May 1 May 2 May 3 May 4 QĐ PX cán ép QĐ PX hoàn thành May 4 May 4 GĐ nhân sự Tổng Giám Đốc (Nguồn: P. Nhân sự) Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận tại Công ty BAN GIÁM ĐỐC: - Tổng Giám Đốc (TGĐ): là người điều hành mọi hoạt động của Công ty. Tổng Giám Đốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo Công ty thực hiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của Hội đồng quản trị (HĐQT). Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Phó Tổng Giám Đốc: trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban theo chức năng nhiệm vụ của phòng ban đó và những nhiệm vụ do Tổng Giám Đốc giao phó hoặc ủy quyền. Phó Tổng Giám Đốc góp ý kiến, tham mưu giúp cho Tổng Giám Đốc có những cơ sở quyết định các công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất trong đầu tư, sản xuất kinh doanh. - Giám Đốc Kinh Doanh: phụ trách hoạt động của phòng kinh doanh, chịu trách nhiệm điều hành việc kinh doanh, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, quản lý các thị trường tiêu thụ. Giám Đốc Kinh Doanh chịu trách nhiệm trước TGĐ. - Giám Đốc Trung Tâm Mẫu: phụ trách hoạt động của phòng tạo mẫu và thiết kế mẫu. Bảo đảm thiết kế và nghiên cứu ra những mẫu mã mới đạt tiêu chuẩn. Chịu trách nhiệm trước TGĐ. - Giám Đốc Chất Lượng: phụ trách hoạt động của phòng quản lý chất lượng sản phẩm. Bảo đảm sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật. Chịu trách nhiệm trước TGĐ. - Giám Đốc Thu Mua: phụ trách hoạt động của phòng thu mua, bảo đảm cung cấp đầy đủ và kịp thời cho vật tư sản xuất. Chịu trách nhiệm trước TGĐ. - Giám Đốc Sản Xuất: phụ trách hoạt động của phòng sản xuất, bảo đảm tiến độ sản xuất kịp thời đúng thời gian giao hàng. Chịu trách nhiệm trước TGĐ. - Giám Đốc Nhân Sự: phụ trách phòng nhân sự, bảo đảm việc bố trí điều phối lao động trong Công ty đáp ứng cho sản xuất. Chịu trách nhiệm trước TGĐ. - Giám Đốc Tài Chính: phụ trách hoạt động của phòng tài chính, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng tài chính. Chịu trách nhiệm trước TGĐ. CÁC PHÒNG BAN: Phòng Kinh Doanh: - Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, phân tích lợi thế cạnh tranh trong và ngoài nước và các hợp đồng đã ký đưa ra các yêu cầu cho việc lập kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm phù hợp. - Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công tác xuất nhập khẩu của Công ty. Tổ chức tìm kiếm thị trường mới, củng cố, phát triển thị trường hiện tại và tương lai của Công ty. - Phối hợp với phòng tài chính kế toán đề xuất với Giám Đốc chính sách giá cả, tỷ lệ huê hồng, chiết khấu cho từng thời kỳ. Phòng tài chính Kế Toán: - Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch tài chính và có trách nhiệm cân đối thu chi để cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thực hiện vai trò kiểm tra, kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính nhằm mục tiêu sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh. Phòng phát triển nguồn nhân lực: - Xây dựng sơ đồ quản lý, sắp xếp cơ cấu tổ chức trong Công ty, quản lý cán bộ công nhân viên theo phân cấp quản lý. - Tham mưu cho Tổng Giám Đốc tuyển dụng, đào tạo mới và đào tạo lại, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên theo cấp quản lý. Phòng Công Nghệ: - Nghiên cứu phát triển áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đổi mới công nghệ…đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra. Đảm bảo kiểm soát việc áp dụng các quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, chất lượng sản phẩm theo đúng các tài liệu đã ban hành. - Tham gia về mặt kỹ thuật cho các phân xưởng, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng đơn vị sản phẩm. Phòng Sản Xuất: - Xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch bảo trì và sửa chữa công cụ, dụng cụ sản xuất. Tổ chức triển khai thực hiện, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Điều độ sản xuất hàng ngày, tháng. Phối hợp các phân xưởng trong việc triển khai sản xuất theo kế hoạch và đơn hàng đã có hiệu lực. Phòng nghiên cứu và phát triển mẫu: - Nghiên cứu và thiết kế mẫu mã nhằm đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng và yêu cầu của khách hàng. Thiết kế, sản xuất mẫu chào hàng đến khách hàng. - Phối hợp với các phòng ban có liên quan trong việc kiểm tra sản phẩm có đúng với thiết kế hay không. Phòng thu mua: - Tổ chức tìm kiếm và quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu để mua nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất. Kết hợp với các phòng ban liên quan để lập kế hoạch mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Quản lý, bảo đảm và phân phối nguyên vật liệu đến các nhà máy tránh mất mát hư hỏng. Phòng kiểm toán: - Tổ chức và tiến hành kiểm tra sổ sách kế toán theo định kỳ. Báo cáo tình hình cho Ban Giám Đốc, phối hợp với phòng Kế Toán kiểm tra và sửa chữa khi có sai sót. 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 -2010 (Đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu 754 957 1100 203 26.9 143 14.9 2. Lợi nhuận 117 119 133 2 1.7 14 11.8 3. Chi phí 32 36 45 4 12.5 9 25 (Nguồn: P. Tài chính Kế toán) Biểu đồ 2.1: Kết quả Sản Xuất Kinh Doanh của Công Ty năm 2008-2010 Nhận xét: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty đều tăng qua các năm, cụ thể năm 2009 tăng so với năm 2008 là 26.9% và 1.7%, nhưng con số này chỉ còn 14.9% và 11.8% giữa năm 2010 và 2009. Điều này xảy ra là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế vào năm 2008 gây tác động trực tiếp đến thị trường xuất khẩu của Công ty: Châu Âu, Mỹ, Anh, Pháp…., làm số lượng sản phẩm xuất khẩu giảm, giá nguyên vật liệu tăng lên. Dẫn đến chi phí cũng tăng (từ 12.5% lên 25%). Công ty cần có giải pháp nhằm giảm thiểu chi phí nguyên vật liệu như phân khúc thị trường, lựa chọn nguyên vật liệu thay thế có giá thành thấp để giảm chi phí nhằm đem lại Doanh thu và Lợi nhuận ngày càng cao cho Công ty. 2.1.6 Phân tích kết quả xuất nhập khẩu của Công ty Bảng 2.2: Tình hình xuất nhập khẩu của Công ty qua các năm (2008-2010) (Đơn vị: USD) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Kim ngạch XK 54.941.460 69.737.869 95.753.551 14.796.409 27 26.015.682 37.3 Kim ngạch NK 14.851.431 19.981.638 60.072.358 5.130.207 34.5 40.090.720 200.64 Tổng kim ngạch 69.792.891 89.719.507 155.825.909 19.926.616 61.5 66.106.402 237.94 (Nguồn: P. Xuất Nhập Khẩu) Biểu đồ 2.2: Tình hình XNK của Công ty qua các năm (2008-2010) Nhận xét: Kim ngạch xuất khẩu giày dép của Công ty luôn tăng qua các năm, tốc độ tăng khá ổn định. Điều đó cho thấy, Công ty đã thực hiện tốt mục tiêu và các chiến lược kinh doanh của mình. Sản lượng giày dép cũng tăng đều theo từng năm. Năm 2008 Công ty xuất khẩu 7.042.665 đôi đạt kim ngạch 54.941.460 USD. Năm 2009 Công ty xuất khẩu được 7.622.368 đôi đạt kim ngạch là 69.737.869 USD tăng 27% so với năm 2008 . Riêng năm 2010 với sản lượng là 9.660.871 đôi, kim ngạch là 95.753.551 USD tăng 37.3% so với năm 2009 và là năm có giá trị xuất khẩu cao nhất trong 3 năm trở lại đây, điều này có thể được lí giải do nền kinh tế thế giới cũng như trong nước ổn định và tăng trưởng sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cuối năm 2007 đầu năm 2008 kéo dài đến năm 2009, nhu cầu tiêu dùng tăng, các đối tác tăng cường đặt hàng với Công ty hơn. Đồng thời tỷ giá VND/USD tăng là một trong những yếu tố thuận lợi tác động đến hoạt động xuất khẩu của Công ty trong năm 2010. - Kim ngạch nhập khẩu của Công ty luôn tăng lên theo mỗi năm và có sự tăng đột biến trong năm 2010. Ta thấy năm 2009 kim ngạch nhập khẩu chỉ tăng 34,5% so với năm 2008 nhưng đến năm 2010 lại tăng bất ngờ đến 200,64% so với năm 2009, tăng cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của kim ngạch xuất khẩu trong năm này. Lý do là từ cuối 2009 sang năm 2010 tỷ giá VND/USD biến động theo chiều hướng tăng mạnh và đơn hàng vào Công ty rất nhiều do đó Công ty phải nhập rất nhiều nguyên vật liệu cho sản xuất nên tỷ trọng nhập khẩu mới tăng cao như vậy. 2.2 Phân tích tình hình quản lý nhân sự và sử dụng lao động tại công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình 2.2.1 Tình hình quản trị nhân sự tại Công ty 2.2.1.1 Tổng số và cơ cấu lao động của Công ty - Hiện nay tổng số lao động của nhà máy và Văn phòng Công ty là 4414 lao động, trong đó bao gồm: 1573 lao động Nam, chiếm tỷ lệ 35%. 2841 lao động Nữ, chiếm tỷ lệ 65%. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ phân loại giới tính Nhận xét: Trong ngành giầy da do đặc thù của ngành thì lao động Nữ gấp gần 2 lần lao động Nam. Nhà máy với số lượng lao động nữ đông đảo sẽ có rất nhiều thuận lợi như: họ thường tỉ mỉ thận trong hơn nam giới, trí nhớ tốt, khéo tay, chính xác, nhạy bén và thích ứng nhanh với công việc, rất phù hợp với đặc thù của ngành nghề kinh doanh này. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi nhân viên của Công ty (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) TỔNG LĐ 1467 2315 4414 848 57.8 2099 90.7 DƯỚI 35 TUỔI 1366 2142 4087 776 56.8 1945 90.8 TỪ 36-50 TUỔI 95 165 314 70 73.7 149 90.3 TRÊN 50 TUỔI 6 8 13 2 33.3 5 62.5 (Nguồn: P. Nhân sự) Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi nhân viên của Công ty Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy : Số lao động trẻ dưới 35 tuổi : có số lượng cao nhất trong tổng số lao động, cụ thể 2008 là 1336 người chiếm tỉ trọng 93%, sang năm 2009 tăng lên 2142 người, tỷ lệ tăng 56.8%. Đến năm 2010 tổng số lao động này là 4087 người so với 2009, tỷ lệ tăng 90.8%,chiếm tỷ trọng là 92.6%. Số lao động trong độ tuổi từ 36 -50 tuổi: Cũng có sự biến động qua các năm nhưng mức biến động không đáng kể. Năm 2008 tổng số lao động này là 95 người, chiếm tỉ trọng 6.5%, năm 2009 là 165 người so với năm 2008, tỷ trọng chiếm 7%, tỉ lệ tăng 73.7%, đến năm 2010 là 314 so với năm 2009 chiếm tỉ trọng 13.6%, tỉ lệ tăng 90.3%. Số lao động trên 50 tuổi: Chiếm tỷ lệ thấp nhất trong các nhóm tuổi: Năm 2008 tổng số có 6 người chiếm 0.4% trong tổng số, đến năm 2009 là 8 người chiếm 0.3%, năm 2010 là 13 người chiếm 0.29% trong tổng số, tỉ lệ tăng 62.5% so với năm 2009. - Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của Công ty đang được trẻ hóa dần qua các năm. Số lượng lao động dưới 35 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi. Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tuổi luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công việc. Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm này. Đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho Công ty. 2.2.1.2 Trình độ lao động tại công ty qua các năm (2008-2010) Bảng 2.4: Trình độ lao động tại Công ty qua các năm (2008-2010) (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) TỔNG LĐ 1467 2315 4414 848 57.81 2099 90.7 ĐẠI HỌC & CĐ 32 60 132 28 87.50 72 120 TRUNG HỌC 485 818 1625 333 68.66 807 98.7 PHỔ THÔNG 950 1437 2657 487 51.26 1220 84.9 (Nguồn: P.Nhân sự) Biểu đồ 2.5: Trình độ lao động tại Công ty qua các năm (2008-2010) Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy rằng trình độ lao động của Công ty tương đối thấp, cụ thể số lượng lao động bậc Trung học và Phổ thông năm 2010 là 1625 người và 2657 người. Tăng tỉ lệ 98.7% và 84.9% so với năm 2009. Điều này cho thấy mặt bằng dân trí của nhà máy còn rất thấp. Người lao động có trình độ thấp thì có lợi cho Doanh nghiệp vì chi phí nhân công ít, nhưng mặt trái của nó gây những khó khăn sau như: - Khả năng nhận thức về tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp thấp. - Ý thức chấp hành nội quy nhà máy còn hạn chế. - Khó khăn cho công tác tuyên truyền, huấn luyện, đào tạo. - Tần suất sai phạm trong sản xuất là rất lớn. Số lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng : Năm 2008 là 32 người chiếm tỷ trọng 2.2% trong tổng số lao động, năm 2009 tăng 60 người, tỷ trọng 2.6% tổng số lao động. Đến năm 2010 số lao động này là 132 người tỷ trọng chiếm 3% và tỷ lệ tăng 120% so với năm 2009. Như vậy số lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng được nâng lên. Điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có trình độ để hiện đại hoá lực lượng lao động của mình. 2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình 2.2.2.1 Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Bảng 2.5:Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Công ty Thái Bình năm 2008 đến 2010. (Đơn vị tính: người) CÁC CHỈ TIÊU Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 08/09 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Tồng số LĐTD 460 848 2099 388 84 1251 148 1. THEO ĐỘ TUỔI - Dưới 35 tuổi 410 776 1945 366 89 1169 151 - Từ 36-50 tuổi 48 70 149 22 46 79 53 - Trên 50 tuổi 2 2 5 0 0.0 3 60 2. THEO GIỚI TÍNH - Nam 175 318 963 143 82 645 67 - Nữ 285 530 1136 245 86 606 53 3. THEO TRÌNH ĐỘ - Đại Học & CĐ 18 28 72 10 56 44 61 - Trung học 217 333 807 116 53 474 59 - Phổ thông 225 487 1220 262 116 733 60 (Nguồn: P.Nhân sự) Nhận xét: Năm 2008 / 2009: Theo độ tuổi: năm 2008 số lượng lao động dưới 35 tuổi là 410 người,năm 2009 tuyển thêm 776 người tỷ lệ tăng 89%, tiếp theo đó là nguồn lao động dày dặn kinh nghiệm từ 36 đến 50 tuổi có tăng nhưng không đáng kể, tăng 22 người so với năm 2008 tỉ lệ tăng 46%, bên cạnh đó thì nguồn lực trên 50 tuổi tăng 2 người, không có sự chênh lệch về tỉ lệ do Công ty vẫn chú trọng đến đội ngũ lao động trẻ, khả năng làm việc và năng suất lao động của họ đạt kết quả cao, ít vướng bận việc gia đình và họ thích nghi nhanh chóng với môi trường làm việc tại Công ty. Theo giới tính: do đặc tính ngành nghề là sản xuất giầy đòi hỏi đội ngũ lao động là Nữ nhiều hơn vì họ làm việc cẩn thận, tỉ mỉ, khéo tay hơn so với Nam giới cho nên nguồn lực của Công ty đa phần là Nữ. Năm 2008 số lượng lao động Nữ tuyển vào trong năm là 285 người đến năm 2009 tăng lên 530 người chiếm tỷ lệ 86%, tuy số lượng nhân viên Nam ít hơn Nữ nhưng sao với năm 2008 thì tỉ lệ vẫn tăng 82%. Theo trình độ: lực lượng lao bậc Trung học và Phổ thông chiếm đa số. Năm 2009 tỉ lệ lao động bậc Phổ thông và Trung học tăng 53% và 116% so với năm 2008. Tiếp theo đó là số lượng nhân viên có trình độ Đại học và Cao Đẳng trong năm 2009 tuyển thêm được 10 nhân viên chiếm tỷ lệ 56%. Năm 2009 / 2010: năm 2010 số lượng lao động công ty tăng mạnh do mở rộng quy mô sản xuất. Theo độ tuổi: dưới 35 tuổi là 1945 người tăng 1169 người so với năm 2009, nhân viên từ 36-50 tuổi là 149 người tăng 79 người, lao động trên 50 tuổi là 5 người , tăng lên 3 người với tỷ lệ 60%. Theo giới tính: Nữ luôn chiếm số lượng nhiều hơn Nam, có 1136 người tăng lên 606 người, tỉ lệ tăng 53%. Tuy nhiên do năm 2010 Công ty mở rông thêm nhà máy khuôn đế nên đội ngũ công nhân Nam cũng được tuyển thêm nhiều hơn cụ thể tăng 67% so với năm 2009. Theo trình độ: trình độ lao động của Công ty ngày càng được cải thiện, trong đó nhân viên có trình độ Đại học và Cao Đẳng tăng 44 người, tỷ lệ là 61%, nhóm này tập trung vào các cấp quản lý và văn phòng Công ty, tiếp theo là lao động với trình độ Trung học tăng 474 người tương đương với tỷ lệ 59%, bên cạnh đó lao động phổ thông tăng 733 người với tỷ lệ 60%, tỷ lệ này giảm so với năm 2009. - Nhìn chung ta thấy nguồn lao động của Công ty ngày càng được cải thiện, nói lên rằng về công tác tuyển dụng của Công ty ngày càng được cải thiện và nâng cao, giúp cho Công ty tìm được những nhân tài và người lao động có tay nghề phục vụ tốt công tác sản xuất và quản lý. 2.2.2.2 Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng 2.2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng bên trong Công ty - Trong những năm vừa qua Công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với các ứng viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không?”. Nghĩa là Công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong Công ty. Để thực hiện chính sách này Công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong Công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan, dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên đồng thời cũng như việc cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như thiếu khả năng, không chịu học hỏi...hay cho thôi việc đối với các trường hợp lười, thiếu trách nhiệm gây hậu quả nghiêm trọng cho Công ty… - Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp Công ty đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì Công ty sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người. - Như vậy Công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với Công ty hơn. Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả thu được khá chính xác. Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng. 2.2.2.2.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty - Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu thì Công ty mới tìm kiếm nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết Công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty, đây là nguồn tuyển dụng hiện được Công ty rất quan tâm. Những ứng viên có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong Công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của Công ty, có ý thức tự vươn lên. Công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của Công ty qua người thân của họ. - Nguồn tuyển bên ngoài của Công ty có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển, Công ty tiến hành công bố tuyển dụng như: thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu và các đơn vị cung ứng lao động. Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Công ty theo nguồn tuyển. (Đơn vị tính: người) Nguồn tuyển dụng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ Chênh Lệch Tỷ lệ (%) (%) 1. Bên trong 58 125 325 67 115.5 200 160.0 2. Bên ngoài 402 723 1774 321 79.9 1051 145.4 TỔNG SỐ 460 848 2099 21 4.6 1251 147.5 (Nguồn: P. Nhân sự) Biểu đồ 2.6: Kết quả tuyển dụng tại Công ty phân theo nguồn tuyển Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy trong những năm gần đây nguồn tuyển dụng của Công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài còn thuyên chuyển trong nội bộ chiếm tỷ lệ nhỏ hơn trong tổng số nhân viên được tuyển: Năm 2008 trong số 460 người được tuyển có 58 người từ nguồn nội bộ. Năm 2009 số người tuyển từ nguồn nội bộ là 125 người tăng 67 người so với năm 2008 tương đương tăng 115.5%. Năm 2010 lại tăng 200 người so với năm 2009, tỷ lệ tăng tương ứng là 160%. Như vậy, trong thời gian qua Công ty luôn khuyến khích mọi người có đủ điều kiện tham gia tuyển dụng, luôn tạo điều kiện cho các nhân viên trong hay ngoài Công ty để họ được thể hiện hết khả năng của mình. Việc sử dụng nguồn nội bộ ngoài việc tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, nó còn tạo cơ hội cho nhân viên nâng cao năng lực để Công ty khai thác được năng lực đó, đồng thời nhân viên cũng cảm thấy các cơ hội thăng tiến trong tương lai khi làm việc tại Công ty. Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ sẽ bị hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên, đồng thời có thể gây ra xáo trộn trong tuyển dụng... 2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty 2.2.3.1 Công tác đào tạo nhân sự tại Công ty - Việc xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm tại Công ty sẽ do Phòng nhân sự đảm nhiệm. Toàn bộ kế hoạch của các đơn vị đều phải được gửi về Phòng nhân sự xem xét trước khi trình lên Tổng Giám Đốc duyệt. - Đối với các đơn vị trong Công ty chưa được phân cấp quản lý trong lĩnh vực đào tạo. Phòng nhân sự có trách nhiệm lên kế hoạch đào tạo cho những đơn vị này. Hình thức đào tạo: Công ty áp dụng các hình thức đào tạo sau: Học nghề: Hình thức này áp dụng cho những công nhân mới, học nghề tại Công ty. Thời gian học nghề tại Công ty được quy định như sau: - Học viên chưa có tay nghề: 3 tháng - Học viên biết nghề nhưng chưa may các mẫu mã, chủng loại sản phẩm của Công ty: 2 tháng - Học viên biết nghề, đã từng may một vài loại sản phẩm tương tự như sản phẩm của Công ty: 1 tháng Kèm cặp tại nơi làm việc: những công nhân mới vào làm sẽ được kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ. Trong quá trình thực hiện công việc, công nhân mới sẽ quan sát, ghi nhớ, học tâp và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Quá trình đào tạo diễn ra như sau: - Giải thích cho công nhân về toàn bộ công việc - Thao tác mẫu, cách thức thực hiện công việc - Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, giải thích cho công nhân cách thực hiện tốt hơn - Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc. - Việc đào tạo nhân lực tại Công ty đã được Ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức như: đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ, có kinh nghiệm lâu năm truyền đạt, hướng dẫn lại cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng, về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. Trong thời gian đầu Công ty cố gắng dành thời gian đào tạo cho nhân viên, giúp họ có thêm sự hiểu biết về công việc, có tay nghề hơn, sẽ giúp cho công việc sau này được trôi chảy và thuận lợi, đạt được kết quả cao trong công việc, đem lại lợi ích cho Doanh nghiệp. Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 2.2.3.2 Công tác phát triển nhân sự tại Công ty - Đối với những cán bộ có trình độ cao, có kinh nghiệm lâu năm, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn, mở những lớp học nâng cao tay nghề, chuyên sâu hơn trong công việc, các lớp học quản lý để họ có thể giúp Công ty quản lý, giải quyết các vấn đề phức tạp, khó khăn phát sinh do sự hội nhập và ngày càng phát triển của đất nước, giúp họ nắm được các chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai. Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ. 2.2.4 Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty 2.2.4.1 Quy trình tuyển dụng lao động gián tiếp tại Công ty Điều chỉnh Ko đạt Ko đạt Ko đạt Tổng hợp nhu cầu/đề suất bổ sung nhân sự Phê duyệt Lập kế hoạch tuyển dụng và thông báo tuyển dụng Xác định nhu cầu bổ sung nhân sự Tiếp nhận & phân loại hồ sơ ứng viên Mời kiểm tra nghiệp vụ & phỏng vấn Tổng hợp kết quả PV đạt yêu cầu Mời thử việc Huấn luyện hội nhập và thử viêc Đánh giá kết thúc thời gian thử việc Tiếp nhận và ký kết HĐLĐ chính thức Kết thúc QT tuyển dụng Phê duyệt Loại hồ sơ/ chuyển hồ sơ lưu Chấm dứt thử việc Chuyển hồ sơ sang bộ phận QLCB Ko đạt (Nguồn: Phòng nhân sự) Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tổng quát tại Công ty Thái Bình Xác định nhu cầu: - Trưởng các phòng ban đưa ra yêu cầu vị trí cần tuyển dụng và điền vào phiếu yêu cầu tuyển dụng. - Nhân viên tuyển dụng xem xét lại yêu cầu tuyển dụng và đối chiếu với kế hoạch nhân sự hằng năm của Công ty. Các yêu cầu tuyển dụng nhân sự phải có sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng đề xuất nguồn hỗ trợ tuyển dụng với quản lý nhân sự. Tổng hợp nhu cầu, đề xuất bổ sung nhân sự: - Phòng quàn lý nhân sự sẽ tổng hợp lại tất cả nhu của các trưởng phòng ban, trình Giám Đốc phê duyệt. Lập kế hoạch tuyển dụng và thông báo tuyển dụng: - Công ty thường sử dụng các loại phương thức đăng tuyển chủ yếu là đăng tuyển trên mạng và trên báo.Thường thì thông tin tuyển dụng sẽ được cập nhật lên website Công ty, hoặc thông tin đăng tuyển sẽ được gửi đến các văn phòng giới thiệu việc làm của các báo, trung tâm xúc tiến việc làm, các phương tiện thông tin đại chúng. Nội dung đăng tuyển thường bao gồm: Tên Công ty, vị trí của công việc cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ. Tiếp nhận và phân loại hồ sơ ứng viên: - Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơ ứng viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của Công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn thông báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu. Mời kiểm tra nghiệp vụ và phỏng vấn: - Phòng Nhân sự kết hợp với các trưởng phòng yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn.Thành phần phỏng vấn của Công ty bao gồm: Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng. Ban Giám Đốc Công ty (nếu cần). Trưởng phòng Nhân sự - Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của Công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với Công ty. - Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp, đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Những ứng viên không được chọn, phòng Nhân sự sẽ loại hồ sơ và chuyển sang hồ sơ lưu. Tổng hợp kết quả phỏng vấn đạt yêu cầu: - Kết thúc quá trình phỏng vấn, phòng Nhân sự sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng viên đạt yêu cầu lên Giám Đốc. Mời thử việc: - Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng Nhân sự đã trình lên, Giám đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm việc tại Công ty. Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, thì cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu về thời gian để tiến hành nhận thử việc. Bên cạnh đó gửi Email cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu cầu bày tỏ sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với Công ty. Huấn luyện hội nhập và thử việc: - Trước khi nhân viên mới đến phòng Nhân sự thông báo cho những người có liên quan để tiếp nhận nhân viên mới bao gồm: Thông báo Giám Đốc nhân sự về nhân viên mới. Báo cáo quản lý bộ phận có liên quan về thời gian đi làm của nhân viên. Thông báo về thời gian nhận việc của nhân viên mới và các thông tin cho các phòng ban có liên quan, bộ phận lễ tân, bảo vệ trước ít nhất 3 ngày để chuẩn bị tốt cho ngày đầu tiên nhân viên mới đến làm việc. Thu xếp nơi làm việc của nhân viên mới. Lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới (giới thiệu Công ty, nội quy lao động, an toàn lao động…). Đặc biệt, chú trọng đến các vấn đề về bảo mật thông tin: lương, bí mật công nghệ, chiến lược kinh doanh… - Phòng Nhân sự soạn thảo và trình Tổng giám đốc Công ty kí quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Thời gian thử việc được Công ty quy định chung là: 2 tháng - Một số trường hợp được Tổng Giám Đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Quyết định thử việc được làm thành 2 bản: một bản lưu hồ sơ cán bộ, một bản lưu hồ sơ ISO. Đánh giá kết thúc thời gian thử việc: - Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc: Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng Nhân sự, sau đó trình Tổng Giám Đốc Công ty. Tiếp nhận và ký kết HĐLD chính thức: - Tổng Giám Đốc Công ty đưa ra ý kiến chỉ đạo kí hợp đồng đối với người được tuyển theo quy định của bộ luật lao động. Thời hạn của hợp đồng lao động tùy thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng Nhân sự soạn thảo 2 bản hợp đồng lao động theo mẫu của bộ lao động thương binh và xã hội trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Tổng giám đốc (phiếu đánh giá kết quả thử việc). - Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ kí của người lao động và Tổng Giám Đốc sẽ được lưu tại phòng tổ chức cán bộ 1 bản và gửi cho người lao động 1 bản. Kết thúc quy trình tuyển dụng tại Công ty. 2.2.4.2 Quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Do lao động trực tiếp tại Công ty chủ yếu là công nhân, những người lao động tay chân, trình độ học vấn không cao, chủ yếu là có sức lao động nên quy trình tuyển dụng và yêu cầu của Công ty đặt ra cũng đơn giản. Gồm các bước sau: 1. Chuẩn bị tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 4. Phỏng vấn sơ bộ 5. Xác minh, điều tra 6. Ra quyết định tuyển dụng 7. Khám sức khỏe 8. Bố trí công việc Đánh giá chung về công tác tuyển dụng: Những ưu điểm: Công tác thu hút tuyển chọn tại Công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong Công ty. Về quy trình tuyển dụng: Mặc dù chưa được hoàn thiện nhưng quy trình tuyển dụng của Công ty khá bài bản và khoa học. Điều này giúp cho Công ty chọn lọc được các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc. Về xác định nhu cầu tuyển dụng: Công ty căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà Công ty luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời với nhu cầu thực tế, đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt. Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của Công ty cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong Công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những người thân của nhân viên trong Công ty. Nguồn tuyển dụng đa dạng cũng giúp cho Công ty thu hút và lựa chọn được nhiều ứng cử viên, từ đó Công ty có nhiều cơ hội để tuyển dụng nhân sự từ trong số ứng cử viên đó. Phỏng vấn: Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức, phẩm chất phù hợp với đặc điểm của công việc, Công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học, Công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền như Tổng Giám Đốc, trưởng bộ phận yêu cầu cần tuyển dụng, trưởng bộ phận tổ chức nhân sự. Những người này có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nên có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác nhất. Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: theo đúng bộ luật lao động của Nhà nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn không đáng có. Những nhược điểm Bên cạnh những việc đã làm được công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số những hạn chế: Chính sách ưu tiên tuyển con em trong ngành có nhiều ưu điểm, nhưng cũng đem lại cho Công ty trong một số trường hợp gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, đúng ngành, đúng nghề. Công ty cũng chưa quan tâm đến nguồn lao động từ các cơ sở đào tạo. - Tuy nhiên về việc xác định nhu cầu tuyển dụng thì cũng còn những hạn chế do bản mô tả công việc của các trưởng bộ phận chưa được rõ ràng về vị trí tuyển dụng. Do đó, cũng gây một số những khó khăn hạn chế đến công tác tuyển dụng của cán bộ tuyển dụng. Vậy Công ty nên khắc phục khuyết điểm này để hoàn thiện hơn. Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt, Công ty không thường xuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có công việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp, điều này dẫn đến tình trạng bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi. Như vậy Công ty đã mất đi một đội ngũ nhân tài. Việc kiểm tra sức khỏe của các ứng cử viên đã trúng tuyển còn chưa được quan tâm đúng mức. Công ty chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng cử viên trong hồ sơ, mà những thông tin này có khi không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng cử viên. Tỷ lệ biến động nhân sự khá cao, nhân sự cấp độ và nhân viên trình độ không đồng đều, trình độ chuyên môn còn chưa cao, mặt bằng lương còn thấp, chưa thu hút nhân sự có chuyên môn giỏi, việc tuân thủ kỷ luật, nội quy Công ty của nhân viên chưa đạt, việc quản lý khá mất thời gian. 2.2.4.3 Thông qua hiệu quả sử dụng vốn - Việc tuyển dụng nhân sự của Công ty cũng được đánh giá thông qua tình hình doanh thu hàng năm và hiệu quả sử dụng vốn như thế nào cho tốt để đạt được kết quả như mong muốn. Bảng 2.7: Tình hình doanh thu của Công ty trong những năm gần đây (ĐVT: tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 754 957 1100 Giá vốn 632 846 901 Lợi nhuận gộp về bán hàng và dịch vụ 50 51 59 Chi phí khác 11 12 15 Lợi nhuận trước thuế 76 77.7 81 Khoản thu nhập khác 3.4 4.2 5.7 Lợi nhuận sau thuế 67.2 68.9 74.3 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Nhìn chung doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm. Cụ thể, năm 2010 các khoản lợi nhận trước thuế và doanh thu đều cao nhất trong ba năm tương ứng là 81 tỷ đồng và 1100 tỷ đồng. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận trước thuế so với doanh thu của năm 2010 lại không cao chỉ chiếm 7.36%. Trong khi đó, lợi nhuận trước thuế của năm 2008 và năm 2009 không cao hơn năm 2010 nhưng tỷ lệ giữa lợi nhuận trước thuế và doanh thu của hai năm này lại cao hơn năm 2010: năm 2008 là 10.07% và năm 2009 là 8.1%. Như vậy, 2010 việc quản lý sử dụng lao động là chưa tốt, tuy doanh thu của Công ty vẫn tăng đều qua các năm nhưng giá vốn của các sản phẩm và chi phí cũng tăng, nguyên nhân một phần cũng do việc tuyển dụng lao động, đào tạo lao động tốn kém, chi phí nhân công ngày càng tăng mà sản phẩm công nhân làm ra vẫn chưa đạt chất lượng cao, cần thêm nhiều thời gian để họ quen với công việc và nắm rõ chi tiết của sản phẩm hơn. Công ty cần đánh giá, phân tích tình hình thực tế để có nhận thức đúng đắn về tình hình quản lý và sử dụng lao động trong hiện tại và cần đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng giảm năng suất lao động, nâng cao hiệu suất làm việc của từng lao động trong Công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh. Các biện pháp đưa ra nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cho việc sử dụng lao động như: Tiến hành cải thiện điều kiện lao động, lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề ,có chính sách đào tạo nhân viên một cách hợp lý, giám sát, chỉ đạo hữu hiệu. 2.2.4.4 Thông qua việc sử dụng lao động - Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau Bảng 2.8: Năng suất lao động bình quân của Công ty (2008-2010) (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Tổng Doanh thu Tỷ đồng 754 957 1100 203 26.92 143 14.94 Số LĐ BQ Người 1467 2315 4414 848 57.81 2099 90.67 NS lao động Tr.đ/ng/năm 105 114 116 9.3 8.88 2 1.75 (Nguồn: P. Nhân sự) Biểu đồ 2.7: Năng suất lao động bình quân của Công ty năm (2008-2010) Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy năng suất lao động năm 2009 tăng 8,88% so với năm 2008 với số lượng lao động tăng 848 người tương ứng tăng 57.81%, đồng thời doanh thu cũng tăng 203 tỷ đồng tương ứng tăng 26.92%. Nhưng năm 2010 mặc dù số lượng lao động tăng tương đối cao 2099 người tương ứng tỉ lệ tăng 90.67% nhưng năng suất lao động chỉ tăng 1,75% so với năm 2009, điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty chưa thực sự ổn định. Công ty cần đánh giá, phân tích tình hình thực tế để có nhận thức đúng đắn về tình hình quản lý và sử dụng lao động trong hiện tại và cần đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và tăng năng suất lao động cao hơn nữa, nâng cao hiệu suất làm việc của từng cán bộ công nhân viên, công nhân trong Công ty, nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Các biện pháp đưa ra nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cho việc sử dụng lao động như: Tiến hành cải thiện điều kiện làm việc cho lao động, lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn, hướng dẫn đào tạo tay nghề công nhân một cách chuyên nghiệp, giúp họ nắm bắt được nhanh chóng về mẫu mã, sản phẩm mới, đẩy mạnh sự phối hợp giữa các phòng ban, các bộ phận, thiết kế công việc một cách hợp lý. 2.2.5 Tình hình đãi ngộ nhân sự tại Công ty 2.2.5.1 Chế độ đãi ngộ lao động tại Công ty - Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình đã thực hiện tốt các khoản phúc lợi cho tấc cả CBCNV. Các khoản trích như: BHXH, BHYT, nghỉ việc có hưởng lương, kinh phí công đoàn…được thực hiện một cách đầy đủ theo quy định của Nhà nước. Ngoài ra, Công ty còn chăm lo tốt đến đời sống của CBCNV. Chính điều này đã động viên khích lệ và làm cho họ cảm thấy gắn bó hơn và cần phải nỗ lực hơn nữa cho sự phát triển của Công ty và cảm nhận được rằng đây là gia đình thứ 2 của mình, chỉ có sự phát triển của Công ty mới có thể đảm bảo cho họ cũng như gia đình của họ tồn tại và phát triển. Một số khoản trợ cấp từ nguồn quỹ phúc lợi của Công ty như: Trợ cấp khó khăn, bệnh tật: Tùy trường hợp có thể từ 300.000đ-500.000đ/tháng. Thăm người ốm đau: Tùy trường hợp để Công ty đi thăm hỏi. Sinh nhật: Tùy trường hợp có thể từ 100.000đ – 200.000đ/tháng Mừng đám cưới: Tùy trường hợp từ 100.000đ – 500.000đ/tháng. Phúng điếu: tùy trường hợp có thể từ 300.000đ - 500.000đ/tháng. Ngày thành lập quân đội nhân dân Việt Nam: Trích từ quỹ phúc lợị để tổ chức tiệc cho toàn thể cán bộ, công nhân lao động. Ngày Quốc tế thiếu nhi: Tổ chức vui chơi, phát quà cho con em CBCNV. Quỹ khen thưởng phúc lợi dành cho con CBCNV đạt thành tích giỏi trong học tập: Cấp I: 100.000đ/ cháu. Cấp II: 200.000đ/ cháu. Cấp III: 300.000đ/ cháu. Đại học: 500.000đ/ cháu. Ngoài tiền thưởng còn có các phần quà là sản phẩm của Công ty sản xuất. Chế độ tiền lương Hình thức thanh toán tiền lương: - Thanh toán tiền lương: tiền lương hàng tháng được Công ty chi trả 2 lần vào các kỳ: Kỳ tạm ứng lương. Kỳ thanh toán lương. - Công ty có 2 hình thức trả lương là : Trả lương sản phẩm (đối với công nhân viên lao động trực tiếp), trả lương theo thời gian (đối với công nhân viên lao động gián tiếp). Lương theo thời gian bao gồm: - Theo ngày: MLngày = (MLtháng + PC)/ Ncđ Trong đó: MLngày: Mức lương ngày PC là các khoản phụ cấp nếu có Ncđ là số ngày chế độ của tháng. - Theo tháng: MLtháng= MLcb,cv + PC= (Hhsi x TLmin )+ PC Trong đó: MLtháng : Mức lương tháng Hhsi: : Hệ số lương MLcb, cv : Mức lương cấp bậc, chức vụ TLmin : Tiền lương tối thiểu PC : Các khoản phụ cấp nếu có - Hình thức trả lương này khuyến khích người lao động quan tâm đến thời gian lao động, chú trọng đến chất lượng công việc. Tuy nhiên không khuyến khích người lao động quan tâm đến năng suất lao động, không khuyến khích người lao động hăng hái trong công việc, tăng năng suất sản phẩm cho doanh nghiệp. Lương theo sản phẩm: - Cách tính: Lci= Số lượng SP x Đơn giá SP - Trong đó đơn giá theo sản phẩm có thể là đơn giá cố định, gia tăng lũy tiến, gia tăng suy thoái hoặc có thể là đơn giá theo sản phẩm, theo doanh thu, theo khối lượng công việc. Tác dụng của phương pháp trả lương này là làm tăng năng suất lao động, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ. Hình thức trả lương này thường áp dụng đối với bộ phận sản xuất. - Hạn chế của phương pháp này là người lao động chỉ chú trọng đến việc làm sao cho tăng năng suất lao động mà không chú trọng đến chất lượng của sản phẩm gây ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của Công ty. Bảng 2.9: Thu nhập của người lao động trong Công ty Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Doanh thu Tỷ đồng 754 957 1100 203 26.92 143 14.94 Quỹ lương năm Tỷ đồng 200 250 310 50 25 60 24 Số lao động bình quân Người 1467 2315 4414 848 57.81 2099 90.67 Thu nhập BQ 1 CBCNV Tr.đ/ng/tháng 1.8 2.1 2.4 0.3 16.67 0.3 14.29 (Nguồn: P. Nhân sự) Biểu đồ 2.8: Thu nhập của người lao động trong Công ty Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm (2008 ¸ 2010). Năm 2008 là 1,8 tr.đ/người/tháng, năm 2009 là 2,1 tr.đ/người/tháng tương ứng tăng 16.67% so với năm 2008 và năm 2010 đã lên tới 2,4 tr.đ/người/tháng tương ứng tăng 14.29%. Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được mối quan hệ làm ăn với khách hàng và luôn tìm kiếm khách hàng mới giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ ngày càng có hiệu quả cũng như doanh thu và lợi nhuận của Công ty cũng sẽ tăng trong thời gian tiếp theo. 2.2.5.3 Chế độ đãi ngộ tinh thần Nhằm phát huy tinh thần làm việc và tăng năng suất lao động, biểu dương những anh, chị có sáng kiến hay đóng góp trong công việc, Công ty có nhiều hình thức khen thưởng, đãi ngộ nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên. - Được thực hiện theo chế độ cũng như quy định của Công ty, theo đó tương ứng với mỗi hình thức khen thưởng thì ứng với mỗi khoản thưởng tương ứng do ban lãnh đạo Công ty đề xuất. Thường thì thưởng theo tháng, các ngày lễ lớn trong năm hay vào dịp cuối năm. Riêng các hình thức như thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến,…thì tùy vào mức độ đóng góp sáng kiến của người lao động thì có tỷ lệ thưởng trên lợi ích của mỗi sáng kiến đó đem lại cho Công ty, cụ thể như sau: Thưởng định kỳ: - Hàng tháng, nhằm động viên người lao động có thành tích trong công việc khuyến khích họ phát huy năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, Công ty đã đưa ra chế độ “Thưởng định kỳ” cho những đóng góp tích cực đó. Những lao động trong tháng của từng bộ phận, từng phân xưởng sẽ được biểu dương toàn Công ty, được khen thưởng bằng “tiền”, mức tiền thưởng này do ban Giám Đốc Công ty đề ra trong từng tháng tùy thuộc vào sự đóng góp của người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty. - Một năm một lần vào cuối năm, Công ty sẽ tổ chức xét xếp loại cuối năm và hình thức khen thưởng đối với người lao động có thời gian công tác trên một năm. Tùy tình hình thực tế tại Công ty mà Tổng Giám Đốc có quyết định cụ thể về mức thưởng cụ thể cho hàng năm nhưng đảm bảo không thấp hơn mức quy định của Nhà nước có tham khảo ý kiến của BCH công đoàn cơ sở. Thưởng đột xuất: - Thưởng đột xuất là thưởng cho các cá nhân hoặc tập thể người lao động có thành tích đóng góp thiết thực mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. - Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tiết kiệm nguyên liệu theo đề nghị của ban lãnh đạo Công ty. - Trường hợp cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong phong trào được các cơ quan, đơn vị trong và ngoài ngành công nghiệp tặng danh hiệu từ bằng khen trở lên thì được Tổng Giám Đốc xét khen thưởng đột xuất tùy theo thành tích đóng góp để mức khen thưởng có tính chất động viên kịp thời cá nhân và tập thể đó. - Ngoài ra hàng năm, căn cứ vào kết quả kinh doanh, Công ty sẽ trích quỹ khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế để thưởng cho những người quản lý, những người có thành tích xuất sắc trong sản xuất. Môi trường làm việc: - Việc cải thiện điều kiện làm việc luôn được Công ty quan tâm, hàng năm Công ty luôn dành một khoản đầu tư lớn để cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên cũng như người lao động. - Đối với cán bộ công nhân viên văn phòng: môi trường làm việc khá tốt, được trang bị đầy đủ các thiết bị phục vụ cho công việc, tất cả các phòng ban đều được trang bị hệ thống máy lạnh, mạng thông tin nội bộ, điện thoại nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc trao đổi thông tin và nhận chỉ đạo của cấp trên. - Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất: Công ty đầu tư nâng cao máy móc thiết bị, công nghệ, cung cấp đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, nhà máy thoáng mát, sạch sẽ. Chế độ an toàn, bảo hộ lao động: - Công ty luôn chú trọng vấn đề an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn phòng cháy, chữa cháy cho toàn bộ đội ngũ bảo vệ của Công ty phòng những trường hợp khẩn cấp đều có thể xử lý nhanh chóng và kịp thời. Trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn lao động cho công nhân như khẩu trang, găng tay, áo bảo hộ…Có đội ngũ y tế phục vụ nhanh chóng nhu cầu cấp cứu khi có sự cố xảy ra. 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty 2.3.1 Ưu điểm: Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Công ty cũng như lợi ích của chính mình. - Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những Công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. - Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Công ty. - Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn được đào tạo và nâng cao trình độ nên có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, yêu nghề, có nhiều thợ lành nghề gắn bó lâu dài với Công ty từ khi thành lập. Cơ sở hạ tầng tốt đảm bảo an toàn lao động, đáp ứng được yêu cầu và được kiểm tra đánh giá thường xuyên của khách hàng Quốc tế. 2.3.2 Nhược điểm Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số cán bộ công nhân viên trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ và có tài. Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. Kết luận chương 2 - Công tác thu hút tuyển chọn tại Công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong Công ty. Công ty đã có nhiều hình thức, biện pháp nhằm động viên và duy trì nguồn nhân lực, một số biện pháp đã mang lại hiệu quả thiết thực, chăm lo đến đời sống của người lao động.Thái Bình là một doanh nghiệp kinh doanh gia công các mặt hàng giày dép, mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt cho công tác của Công ty. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên là điều rất cần thiết cho Công ty trong thời gian này. Vì Công ty ngày càng mở rộng quy mô hơn, đòi hỏi phải có đội ngủ quản lý giỏi và nhân viên có chuyên môn tay nghề cao. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 3.1 Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của Công ty trong những năm tới (2010-2015) 3.1.1 Mục tiêu - Nâng cao kỹ thuật công nghệ, trang bị đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những dự án lớn đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động thông qua việc đầu tư các trang thiết bị nhằm đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên. - Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt cho công việc kinh doanh của Công ty. - Là Công ty có lực lượng nhân sự quản lý và nhân viên kinh nghiệm nhiệt tình, trung thành thông qua việc Công ty chăm lo đến đời sống, tinh thần và các chế độ chính sách cho người lao động. 3.1.2 Kế hoạch kinh doanh năm 2011 Căn cứ vào năng lực hiện nay, Công ty đã đề ra kế hoạch phải đạt được trong năm 2011 như sau: - Tổng doanh thu tăng trưởng từ 15%- 20%/năm. - Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu từ 20% đến 30%/năm. - Vốn chủ sở hữu tăng từ 500 tỷ lên 610 tỷ vào cuối năm 2011. - Tăng cường phúc lợi và chế độ cho người lao động từ 15% đến 20%. - Hoạt động trong lĩnh vực từ thiện xã hội đạt tổng giá trị 20- 25 tỷ đồng. - Tiếp tục nắm bắt đầu tư công nghệ, thiết bị mới, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, phát triển đào tạo lực lượng kỹ thuật chủ động trong khâu thiết kế sản phẩm, mẫu mã mới. - Áp dụng sâu rộng công nghệ thông tin trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động và có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật. - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh công cộng, tác phong làm việc. - Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau. - Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể CBCNV phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, có chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến, có quà cho các cháu vào dịp lễ tết. 3.2 Phương hướng phát triển của Công ty 3.2.1 Định hướng phát triển thị trường tiêu thụ Hiện nay Công ty chỉ có một hình thức để thâm nhập thì trường Hoa Kỳ đó là xuất khẩu gián tiếp thông qua các trung gian nhập khẩu bằng việc lắp ráp sản xuất theo đơn hàng của họ. Qua phương thức xuất khẩu này Công ty có kinh nghiệm để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Hoa Kỳ, Công ty không phải tốn kém chi phí cho việc thăm dò, nghiên cứu thị trường. Vì thế Công ty vẫn phải duy trì hình thức xuất khẩu này, tiếp tục tìm kiếm các đối tác đặt hàng mới cho Công ty. Bên cạnh việc duy trì lắp ráp sản xuất đơn hàng cho đối tác Công ty nên tạo lập mối quan hệ và liên minh với một số nhà nhập khẩu, nhà bán lẻ, từng bước đưa sản phẩm mang thương hiệu của Công ty bán ra thị trường. Từ đây Công ty sẽ kiểm soát được sản phẩm của mình, lâu dài sẽ xuất khẩu trực tiếp sang thị trường Hoa Kỳ với mức giá cao hơn so với mức giá xuất khẩu gián tiếp, gia tăng kim ngạch xuất khẩu hơn nữa. Công ty cần chú trọng vào hoạt động quảng cáo các sản phẩm và thương hiệu của mình. Công ty nên sử dụng việc quảng cáo thông qua các tờ báo chuyên ngành của Hoa Kỳ, Công ty nên tận dụng tối đa website của mình cho hoạt động quảng cáo và bán hàng vì Hoa Kỳ là quốc gia ứng dụng thương mại điện tử hàng đầu thế giới và các doanh nghiệp xuất khẩu khác trên thế giới cũng đang ứng dụng hiệu quả thương mại điện tử để thâm nhập thị trường này. Tại các hội chợ triển lãm giày da quốc tế Công ty nên khéo léo để lôi kéo sự chú ý của các khách hàng về phía gian hàng của mình bằng việc trưng bày các sản phẩm sao cho bắt mắt. Nên tặng một số sản phẩm mẫu có chất lượng cho các khách hàng, đi kèm với sản phẩm là một cuốn catologue có đầy đủ thông tin về Công ty cũng như các sản phẩm mà Công ty sản xuất, có thể kèm theo thông tin về giá cho khách hàng để họ có thể tham khảo và liên lạc với Công ty khi cần. Các sản phẩm giày của Công ty mặc dù có chất lượng không thua kém các sản phẩm của Trung Quốc thậm chí còn được đối tác đặt đơn hàng đánh giá cao hơn nhưng Trung Quốc vẫn có lợi thế hơn về giá do đó ở phân khúc sản phẩm giá rẻ Công ty khó có thể cạnh tranh lại. Còn đối với các sản phẩm chất lượng cao thì trình độ cũng như quy mô Công ty chưa đủ mạnh để có thể sản xuất với số lượng nhiều các sản phẩm này, hơn nữa so với các thương hiệu lớn có uy tín lâu năm và được người tiêu dùng Hoa Kỳ tin tưởng thì Công ty không thể cạnh tranh lại. Vì thế Công ty nên đầu tư sản xuất các sản phẩm có chất lượng trung bình thì mới có thể đẩy mạnh thâm nhập vào thị trường này. Công ty nên sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường vì các sản phẩm của Công ty đã có chất lượng tốt nhờ Công ty có kinh nghiệm sản xuất đơn hàng lâu năm cho các thương hiệu lớn có uy tín nên với mức giá thấp hơn một số đối thủ sẽ giúp Công ty từng bước gia tăng thị phần. Đối với hoạt động phân phối, ngoài duy trì hai kênh phân phối mà Công ty đang áp dụng thì Công ty nên liên minh với các đối tác có sẵn kênh phân phối như wal- mart, ký kết hợp đồng với một số nhà nhập khẩu, nhà bán lẻ tại Hoa Kỳ để bán sản phẩm mang thương hiệu của Công ty. Công ty nên tận dụng kênh phân phối là các Kiều bào sống tại Hoa Kỳ, số lượng người Việt Nam sống tại Hoa Kỳ khá đông nên việc thông qua cộng đồng người Việt ở đây sẽ làm cho thương hiệu của Công ty được biết đến nhiều hơn. 3.2.2 Định hướng phát triển sản phẩm Hiện nay Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình chỉ chuyên sản xuất, xuất khẩu giày thể thao, việc đa dạng hóa sản phẩm là rất cần thiết vì người tiêu dùng Hoa Kỳ có sở thích tiêu dùng đa dạng. Hơn nữa đa dạng hóa sản phẩm nhằm giúp Công ty tránh rủi ro khi chỉ chuyên sản xuất một loại sản phẩm. Biện pháp thực hiện: Ban thiết kế của Công ty cần phải có những chuyên viên giỏi không những có khả năng sáng tạo ra các mẫu mã đẹp, đa dạng còn phải có khả năng tìm hiểu những xu hướng giày dép, thị hiếu của người tiêu dùng Hoa Kỳ để sáng tạo trên cơ sở xu hướng và thị hiếu của họ. Muốn vậy Công ty nên liên kết với các đối tác đặt hàng để cho ban thiết kế thăm dò và tìm hiểu thêm thị hiếu cũng như xu hướng của người tiêu dùng đối với mặt hàng giày dép trên thị trường Hoa Kỳ. Công ty cần cử 2 chuyên viên thiết kết mỗi năm ít nhất một lần sang Hoa Kỳ để trực tiếp tìm hiểu, cập nhật xu hướng thời trang giày dép của thị trường giày dép Hoa Kỳ. Hai chuyên viên này cần phải có trình độ ngoại ngữ tiếng Anh giao tiếp tốt. Vì sản phẩm chủ lực của Công ty là giày thể thao nên việc đưa vào sản xuất các loại sản phẩm giày dép khác cần được Công ty xem xét và tính toán kĩ lưỡng, phải có sự thăm dò thị trường về thị hiếu, thăm dò các đối tác đặt hàng về các sản phẩm cũng như mẫu mã. Từ đó mới tiến hành sản xuất hàng loạt. Công ty nên tham khảo các mẫu giày đẹp, thịnh hành trên thế giới đặc biệt là trên thị trường giày dép Hoa Kỳ để nắm bắt xu thế từ đó sáng tạo thêm mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng tạo một đặc điểm riêng, lợi thế riêng cho Công ty. Các sản phẩm mà Công ty nên nghiên cứu thiết kế để thực hiện đa dạng hóa là các sản phẩm được tiêu thụ nhiều tại Hoa Kỳ như giày da nam nữ (giày thời trang), sandal, dép.Việc thiết kế nên có sự hỗ trợ nhau qua việc đánh giá góp ý lẫn nhau .Các sản phẩm muốn có chất lượng cạnh tranh thì phải có những đặc tính như nhẹ, dễ mang, đế giày phải êm, không gây đau chân, kiểu dáng không quá cầu kỳ bởi người tiêu dùng Hoa Kỳ thích sự đơn giản. Định hướng quản trị nhân sự của Công ty trong thời gian tới - Công ty cần thống nhất trong việc tuyển dụng con em của cán bộ, nhân viên trong Công ty. Công ty nên có chính sách tuyển mộ nhân viên rộng rãi, nguồn bên trong và cả nguồn bên ngoài, các ứng cử viên là con em công nhân viên cũng phải thực hiện tất cả các bước theo quy trình phỏng vấn tuyển dụng của Công ty, tạo nên yếu tố công bằng giữa các ứng cử viên trong công tác tuyển dụng, đảm bảo cho công tác tuyển dụng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình - “đúng người, đúng việc”. - Công ty nên xây dựng một quy trình phỏng vấn tuyển dụng riêng cho mình, các biểu mẫu, bản câu hỏi trắc nghiệm, và hồ sơ tuyển dụng riêng để công tác tuyển dụng nhân sự, cũng như công tác quản lý và xây dựng hệ thống thông tin cá nhân, nhân viên tại Công ty trở nên đồng bộ và đơn giản hóa. Bên cạnh đó, sẽ sàng lọc tốt hơn các ứng cử viên đến tuyển dụng và phân loại được trình độ của ứng viên theo chuyên môn, trình độ học vấn, khả năng tư duy, sáng tạo để phục vụ tốt cho công việc. Tổ chức công tác huấn luyện nghiệp vụ cho nhóm nhân viên tư vấn mới để giúp nhân viên hòa nhập với công việc tốt hơn. 3.3 Một số đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình 3.3.1 Về công tác tuyển dụng nhân sự Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc. Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet, trung tâm giới thiệu việc làm... Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường Đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Hiện nay Công ty đã xây dựng được mô hình tuyển dụng nhân sự tổng quát nhưng vẫn còn trong quá trình thử nghiệm. Tuy nhiên sau đây tôi xin bổ sung một số ý chính trong từng bước nhằm hoàn thiện và công tác tuyển dụng có hiệu quả hơn. Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi trên các phương tiện như truyền thanh, truyền hình, báo chí, website: www.vietnamworks.com và các trung tâm cung ứng việc làm bên ngoài. Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. Bước 4. Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc. Bước 5: Kiểm tra sức khỏe Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong những bước quan trọng của quá trình tuyển dụng. Do đó khi tiến hành phỏng vấn một nhân viên không nên kéo dài thời gian phỏng vấn quá lâu, vấn đề là cần phải tạo được bầu không khí thoải mái khi phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như: - Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? - Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? - Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? - Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? - Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? 3.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty 3.3.2.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong Công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân sự để tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Tuy nhiên cần phải thực hiện khâu đánh giá, so sánh hiệu quả công việc trước và sau khi đào tạo của nhân viên như số lượng và chất lượng công việc được hoàn thành. Đánh giá chất lượng khóa đào tạo thông qua những câu hỏi trắc nghiệm nhằm ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên và qua đó ta có thể nắm bắt được chất lượng của công tác đào tạo cũng như trình độ của mỗi nhân viên sau mỗi khóa đào tạo. Ngoài ra, muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường Đại học, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: - Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. - Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Công ty. - Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. - Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về Ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho công việc. 3.3.2.2 Lắng nghe các đề nghị, kiến nghị Kiến nghị từ phía nhà nước: Nhà nước cần có biện pháp miễn giảm thuế cho các Doanh nghiệp xuất khẩu, đặc biệt là với các Doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu nhiều như Công ty Thái Bình. Cần phải nghiên cứu áp dụng một tỷ lệ nội địa hóa bắt buộc trong các sản phẩm giầy xuất khẩu. Điều này thúc đẩy các Doanh nghiệp sản xuất nguyên phụ liệu, giảm chi phí cho các Doanh nghiệp sản xuất giầy, cũng như tránh bớt thất thu cho nhà nước khi phải nhập khẩu quá nhiều nguyên vật liệu nước ngoài giảm thuế. Xây dựng chính sách thương mại nhằm ổn định giá cả hàng hóa, giá cả có thể thay đổi nhưng trong giới hạn mức giá cho phép, không được cao quá cũng không được thấp quá vì điều này sẽ gây thiệt hại trực tiếp cho Công ty. Một khía cạnh khác của vai trò ổn định giá của Nhà nước là tạo ra một môi trường cạnh tranh công bằng không cho phép các Doanh nghiệp lớn chèn ép các Doanh nghiệp nhỏ, qua đó khuyến khích sự phát triển đồng bộ của hệ thống Doanh nghiệp trong cả nước. Về chính sách tiền tệ: hầu hết các sản phẩm xuất khẩu được định giá theo ngoại tệ chủ yếu là đồng USD, do vậy tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tới giá bán và sức mua của thị trường. Một chính sách ổn định tỷ giá hối đoái sẽ thúc đẩy khả năng xuất khẩu của Công ty sẽ được mở rộng thêm. Đây cũng là một điều vô cùng quan trọng góp phần vào sự ổn định của Công ty. Chính phủ cần tạo điều kiện giúp các Doanh nghiệp có thị trường rộng lớn bằng việc ký các hợp đồng thương mại song phương giữa các Chính phủ. Điều này giúp các Doanh nghiệp Việt Nam tìm kiếm được thị trường và thâm nhập dễ dàng hơn vào thị trường nước ngoài. Kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty Thái Bình Shoes Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với khối công nhân trực tiếp sản xuất. Điều này có thể làm giảm chất lượng sản phẩm làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. Do đó cần tăng cường các tổ trưởng, tổ phó và giám sát theo từng khu vực nhằm đảm bảo sản phẩm làm ra đúng tiêu chuẩn, tránh tình trạng hàng thành phẩm mà một công đoạn trước đó bị lỗi thì sẽ không khắc phục được. Quyết định tuyển chọn là khâu cuối cùng và là khâu quan trọng, do đó cần phải xem xét các yếu tố mà ứng viên có thể làm tốt và điều họ muốn làm tốt, nghiên cứu chọn lọc kỹ lưỡng và cho điểm một cách hệ thống hơn là tuyển dụng một cách ồ ạt. Cần quan tâm sâu sắc hơn về quyền lợi của người lao động như: vấ