Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Mừng Quý

CHƯƠNG 1 LỜI MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài. Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới công ty làm việc và cống hiến. Đào tạo và phát triển là đào tạo những kỹ năng và kiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc trong tuơng lai. Công ty TNHH Mừng Quý là công ty mới được thành lập chưa lâu, do đó đội ngũ lao động của công ty vẫn có những sự xáo trộn và trình độ kiến thức của người lao động vẫn còn chậm thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công ty. Vì vậy, thực trạng của công ty luôn đặt ra những đòi hỏi với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty để làm sao có thể đào tạo nguồn lao động thực sự phù hợp với những mục tiêu mà công ty đã đề ra trước mắt và cả trong lâu dài. Nhận thấy sự thực trạng của công ty như trên em quyết định chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý” làm khóa luận tốt nghiệp. 1.2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. Việc nghiên cứu đề tại này nhằm: Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý. Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý. Đề ra các pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài. 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài. Nghiên cứu tình hình thực tiễn trình độ của đội ngũ công nhân viên tại công ty TNHH Mừng Quý. Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu. Pham vi thời gian: Từ năm 2006 tới nay. Phạm vi không gian: Nghiên cứu tình hình nhân sự tại trụ sở chính của công ty và các đại lý các nhà phân phối của công ty. 1.4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Bài khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên sau đây: Phương pháp thống kê. Phương pháp so sánh. Thu thập thông tin qua thực tế thực tập, phiếu điều tra. Phương pháp chuyên gia. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Nội dung của quản trị nhân sự. 2.1.1. Nội dung của quản trị nhân sự Môn học quản trị nhân sự (QTNS) bao gồm nhiều nội dung khác nhau nhưng nói chung nó gồm: Kế hoạch nguồn nhân sự: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh. Thiết kế và phân tích công việc: Vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó. Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: Nghiên cứu viêc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp. Tạo động lực trong lao động: Vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm. Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động. Đào tạo và phát triển: Đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. Đãi ngộ và phúc lợi: Có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp. Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao động. An toàn và sức khỏe cho người lao động: Chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động. Tổ chức hệ thống QTNL: Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng QTNL và của nhân viên quản lý. 2.1.2. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực. 2.1.2.1. Khái niệm Bất cứ một tổ chức nào cũng đều được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của thân thể phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thông, việc tận dụng các tiềm năng về thể của người lao động luôn được quan tâm, không bao giờ lãng quên và gần như được khai thác một cách triệt để. Sự khai thác trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa bao giờ khai thác cạn kiệt. Có rất nhiều khái niệm về quản trị nhân sự nhưng nói chung thì: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng”. 2.1.2.2. Đối tượng của quản trị nhân lực Đối tượng của Quản trị nhân lực (QTNL) là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợim nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 2.1.2.3. Mục tiêu của QTNL Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chưc nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. QTNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chât lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 2.1.2.4. Vai trò của QTNL Không một tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu “ Quản Trị nhân lực “. QTNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. QTNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong các tổ chức xuất phát từ tầm quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chứcm và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác quản lý các nguông lực khác nhau cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đếu thực hiện bởi con người. Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay ta cang thấy sự quan trọng của việc quản trị nhân sự. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm hiểu đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 2.1.3. Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực. 2.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Muốn vậy tổ chức cần tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích việc thường sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao… Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức lựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 2.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tồi đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mối khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. 2.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. 2.2. Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngày nay mỗi xã hội, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều cần đến các nguồn lực khác nhau. Các nguồn lực như nguồn lực tài chính, khoa học công nghệ, nguồn lực con người… đều cần được huy động và sử dụng có hiệu quả nhằm đảm bảo và duy trì một xã hội phát triển. Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người hay nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu, đây là nguồn lực đóng vai trò quyết định trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực còn lại. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ càng đòi hỏi nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng. Không nằm ngoài quy luật đó, trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người cũng ngày càng đóng vai trò to lớn. Với các doanh nghiệp, thế mạnh về nguồn nhân lực chính là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới việc doanh nghiệp đó có sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính hay máy móc công nghệ không? Đặc biệt là nguồn lực con người ảnh hưởng rất lớn tới những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, nguồn nhân lực để đáp ứng các nhu cầu đó không thể tự nhiên xuất hiện mà phải qua quá trình dài học tập lao động mới có thể đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp. Quá trình học tập của những người lao động phải trải qua nhiều quá trình, một trong những quá trình đào tạo của người lao động chính là quá trình đào tạo trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải đào tạo người lao động vì rất nhiều lý do: Người lao động mới cần có sự đào tạo để có thể quen với công việc trong một môi trường lao động hoàn toàn mới, qua đó họ mới có thể hòa nhập nhanh chóng và có hiệu quả trong công việc. Còn với những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thì việc học tập của họ nhằm nâng cao những khả năng cần thiết để hoàn thành ngày càng tốt công việc mà họ đang đảm nhiệm hoặc công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn trong tương lai. Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. 2.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. 2.2.2. Phát triển nguồn nhân lực. Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. 2.2.3.Mục tiêu, ý nghĩa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của cả doanh nghiệp và những người lao động trong doanh nghiệp đó. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao các khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển đáp ứng được yêu cầu công việc hay chính là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Xã hội ngày nay đang biến đổi một cách nhanh chóng, nhất là cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ. Do vậy, những nhu cầu đặt ra với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày càng cao. Đặc biệt là khi ngày nay các doanh nghiệp đang áp dụng một cách rộng rãi và triệt để các ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh. Chính điều đó làm cho vai trò của đào tạo và phát triển là không thể thiếu trong việc giúp các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu đó. Đào tạo và phát triển là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là điều tất yếu nếu như một doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường. Đào tạo và phát triển là một trong những điều kiện quan trọng để có thể áp dụng tiến bộ của khoa học công nghệ vào trong doanh nghiệp. Việc áp dụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất kinh doanh là đòi hỏi tất yếu đối với các doanh nghiệp ngày nay, và việc áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện khi có đội ngũ nhân lực đủ trình độ thực hiện. Đội ngũ lao động đó chỉ có thể có được thông qua quá trình đào tạo và phát triển, không chỉ trong trường lớp mà còn cả ở trong doanh nghiệp thì những người lao động đó mới có thể đáp ứng nhu cầu được đặt ra. Đào tạo và phát triển giúp nâng cao năng suất lao động, nâng cao khả năng thực hiện công việc. Người lao động được học tập đào tạo sẽ tạo điều kiện cho họ có thể thực hiện công việc nhanh chóng với nhiều sáng kiến hơn, như vậy là đồng nghĩa với việc năng suất lao động tăng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc sẽ góp phần làm giảm bớt sự giám sát của doanh nghiệp, như vậy cũng làm giảm bớt áp lực với người lao động. Cả người lao động và doanh nghiệp đều có lợi, người lao động được tự chủ hơn trong công việc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt nhân lực ở bộ máy giám sát và đưa vào thực hiện những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân lực hơn. Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp có cơ hội nâng cao tính ổn định và sự năng động của mình. Sự ổn định của doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, trong đó nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới sự ổn định của toàn bộ doanh nghiệp. Vì nguồn nhân lực chính là nhân tố giúp các nhân tố khác có thể hoạt động một cách nhịp nhàng, thông suốt qua đó làm cho hoạt động của doanh nghiệp không gặp cản trở đồng thời tạo nên tình ổn định trong hoạt động của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không những nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu của người lao động đó là nhu cầu được học tập và nâng cao trình độ bản thân. Đây là nhu cầu tất yếu của người lao động nhằm nâng cao giá trị cũng như vị thế của họ trong doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Qua đó cải thiện được đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong doanh nghiệp. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Năng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động Tạo ra sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 2.3. Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp. Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc dể lựa chọncho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây là một số phương pháp cơ bản trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 2.3.1. Đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nó bao gồm các phương pháp như sau: 2.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả với một số công việc quản lý. Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên về công việc bằng cách chỉ bảo, quan sát người học việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo. Phương pháp này có mặt mạnh là làm giản thời gian cho người học việc, gắn kết người lao động với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế. Đó là người học việc không được học lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết của người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm. Đồng thời phương pháp này không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn. 2.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề. Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó người học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc. Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài. Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyết và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốn kinh phí để đào tạo. 2.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo. Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏi hơn. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý. Có ba cách thường dùng để thực hiện: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bởi người cố vấn Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được chi phí đào tạo. Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của người hướng dẫn. Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn. Đồng thời người lao động dễ bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn. 2.3.1.4. Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau. Với phương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn. Có ba cách đào tạo là: Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mới ngoài chuyên môn của họ Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyên môn của mình Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao động hiểu và biết được nhiều nghề khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khả năng của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc ngay với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rât nhiều. Tuy nhiên phương pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động nếu không có khả năng thì rất khó thực hiện được phuơng pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao, đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống 2.3.2. Đào tạo ngoài công việc Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực tế trong khi được đào tạo. Nhóm phương pháp này bao gồm: 2.3.2.1. Phương pháp lớp tổ chức cạnh tranh doanh nghiệp Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề khá phức tạp, mang tính chất đặc thù. Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy. Với phương pháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học sẽ được trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài. Sau khi học xong lý thuyết thì người lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập. Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học. Hạn chế của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việc xây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp. 2.3.2.2. Cử đi học tại các trường chính quy. Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như vậy, rõ ràng với phương pháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lý thuyết và cả thực hành. Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạo cao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đi học phải là người có đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình học tập. Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo những người lao động trẻ, có trình độ. 2.3.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận về những chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiêm và có chuyên môn. Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời. Đồng thời các buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cung cấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng của người lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiên phương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể xắp xếp những buổi thảo luận đầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí. 2.3.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính. Với sự phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập, trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trình hóa trên máy tính. Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết sẵn trên máy tính. Phương pháp này có thể đào tạo được nhiều người, đồng thời có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo. Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợ giúp của máy tình thì người được đào tạo phải có trình độ hiểu biết nhất định về máy tính. Ngoài ra người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề do không có giáo viên hướng dẫn. 2.3.2.5. Phương pháp đào tại từ xa. Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian như các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúp của internet. Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc với người giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp. Phương pháp đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được công việc giảng dạy. Rõ ràng cùng với sự phát triển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự phát triển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tính thuận tiện của nó. Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì cần có phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao. Đồng thời phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao. 2.3.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập mô phỏng để giải quyết vấn đề. Qua đây người học có thể thực hành những tình huống giả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc. 2.3.2.7. Mô hình hóa hành vi. Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả định các tình huống thực tế, tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình huống đó. 2.2.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lí công văn giấy tờ. Người học sẽ được giao các loại giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luyện khả năng ra những quyết định đúng đắn và nhanh chóng. 2.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có rất nhiều cách để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình. Để có thể thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức thì các doanh nghiệp không thể tiến hành một cách thiếu khoa học và thiếu những trình tự hợp lý. Nếu thực hiện không theo những trình tự hợp lý và có khoa học thì công tác đào tạo nguồn nhân lức không những không đạt hiệu quả mong muốn mà còn gây ra những lãng phí do quá trình đào tạo đó, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Vì vậy, để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp nên thực hiện theo 7 bước sau đây: Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Mừng Quý Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá 2.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp cần phải quan tâm . Đây là khâu trọng yếu trong toàn bộ quá trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo. Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình là ở đâu, ở bộ phận nào, tại thời điểm nào trong năm. Những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo. Do vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc phân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu đào tạo của mình. Các công việc bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu quả sản xuất kinh doanh, các vấn đề liện quan đến ý thức lao động, năng suất lao động… Do đó, để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở sau: Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các mục tiêu cho nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp. Ngoài ra việc phân tích này còn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức của toàn doanh nghiệp qua đó thấy được điểm mạnh và yếu và từ đây xác định được kế hoạch cho đội ngũ lao động gồm có các công việc sau đây: Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng và trọng tâm. Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo. Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào. Từ đây mới có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo chọ người lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại cán bộ công nhân viên tương ứng. KT = Trong ®ã: KT.Nhu cầu nhân viên thuộc nghề i. T: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất. Q: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề i. H: Khả năng hoàn thành vượt mức kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i. Phương pháp tính toán căn cứ vào số máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT= Trong đó: SM: Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng . H: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng máy móc trang thiết bij do công nhân viên kỹ thuật phải tính. Phương pháp chỉ số: dựa vào số tăng sản phẩm, số tăng công nhân viên, chỉ số tăng năng suất của kỳ kế hoạch. 2.4.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao động nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho người lao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu… 2.4.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng. Bước này có sự liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên cứu động cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao động. Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động. 2.4.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo. Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo. Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo. Chương trình đào tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quá trình đào tạo người lao động. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả. Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thu được hiệu quả đào tạo cao nhất. Tùy theo yêu cầu doanh nghiêp có thể lựa chọn hai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình. Đó là nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp. 2.4.1.5. Dự tính chi phí đào tạo. Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển. Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm. Những chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau: Chí phí dành cho những người tham gia đào tạo. Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy. Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy . Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạy ngoài công ty. Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động… 2.4.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên . Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quan trọng. Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo cần phải hết sức quan tâm tới điều này. Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy mà doanh nghiệp lựa chọn. Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáo viên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và thành thạo trong công việc. Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài. Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có những hình thức giáo viên phù hợp riêng. Với giáo viên trong doanh nghiệp thì có lợi thế là họ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo. Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệp lại không được trang bị kiến thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẽ hạn chế khả năng truyền đạt kiến thức và tiếp thu của người học. Còn với giáo viên từ bên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạm tốt, do đó có thể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về vấn đề được giảng dạy. Nhưng giáo viên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn tới tình trạng bài giảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạy chặt chẽ. 2.4.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo. Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa được qua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo. Để đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều chỉ tiêu như: chỉ tiêu về hiệu qua kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu về chi phí đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức của người lao động… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợp để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào tạo hay theo chu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn. 2.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.5.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Ngày nay trong các doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu tất yếu, đòi hỏi này xuất phát từ cả lí do khách quan và chủ quan của doanh nghiệp. Lí do khách quan là doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh và các nhu cầu của thị trường. Khi một doanh nghiệp tiến hành đào tạo để nâng cao khả năng cạnh tranh của họ thì doanh nghiệp khác không thể đứng ngoài cuộc mà họ cũng phải tiến hành việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể tạo nên ưu thế trên thị trường. Còn lý do chủ quan là các doanh nghiệp luôn cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của chính doanh nghiệp mình. Đó là đào tạo người mới vào cho quen với thực tế sản xuất kinh doanh, những người đã làm việc lâu thì cần đào tạo thêm để nâng kiến thức. Nói chung mục đích của doanh nghiệp là cần đào tạo để nâng cao năng suất của người lao động, nhằm giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh và làm cho doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận. 2.5.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý Mới được thành lập từ năm 2006 nên khả năng về vốn, nhân lực của công ty vẫn còn rất hạn chế, quy trình bộ máy quản lý của công ty còn nhiều xáo chộn cần có sự củng cố, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo lực lượng lao động cho quá kinh doanh lâu dài của công ty. Cũng như những doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường, công ty phải tìm cách để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Đặc biệt công ty TNHH là công ty kinh doanh thương mại, và dịch vụ sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sản phẩm công ty kinh doanh ngày càng đa dạng và phong phú trên thị trường vì vậy yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty sao cho phù hợp với những đặc điểm kinh doanh vốn có mà lại có thể mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Do đó việc tìm hiểu về thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH Mừng Quý là một yêu cầu đang đặt ra nhằm tìm những ưu điểm để phát huy và những hạn chế còn tồn tại để khắc phục. Từ đây có thể nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Mừng Quý. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỪNG QUÝ 3.1. Khái quát về công ty TNHH Mừng Quý 3.1.1. Tên công ty, địa chỉ của công ty TNHH Mừng Quý Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỪNG QUÝ Tên nước ngoài: MUNG QUY COMPANY LIMITED Tên công ty viết tắt: MUNG QUY CO; LTD Địa chỉ trụ sở chính: Thị Tứ Bô Thời, xã Hồng Tiến, huyện Khoái Châu, tỉnh Hưng Yên Ngày thành lập: 17/05/2006 Điện thoại: 03213.219230 Mã số thuế: 0504000395 Người đại diện theo pháp luật của công ty Giám đốc: Phan Ngọc Mừng. Sinh ngày : 28/12/1972 Dân tộc : Kinh, Quốc tịch: Việt Nam Giấy CMND số: 145399411 Nơi cấp: Công an tỉnh Hưng Yên Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Hồng Tiến- Khoái Châu – Hưng Yên 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Mừng Quý trước khi thành lâp khoảng từ năm 2001đến 2006 là đại lý cấp 1 của công ty nhựa Tiền Phong trong khoảng thời gian này Mùng Quý đã gặt hái được khá nhiều thành công nhất là trong lĩnh vực chuyên phân phối các sản phẩm phục vụ ngành nước. Do nắm bắt được nhu cầu thị trường, tâm lý người tiêu dùng, các thị trường tiềm năng. Quá trình phát triển ngày càng nhanh, tháng 5/2006 chủ đại lý Phan Ngọc Mừng quyết định thành lập công ty TNHH Mừng Quý chủ yếu kinh doanh các thiết bị phục vụ ngành nước dựa trên nền tảng sẵn có. Kể từ khi thành lập đến nay công ty đã rất nhiều thành công đăc biệt là giai đoạn năm 2008, 2009. Năm 2008 đây là giai đoạn khó khăn với kinh tế toàn cầu, rất nhiều tâp đoàn lớn rơi vào tình trạng phá sản nhưng Mừng Quý vẫn đứng vững không nhưng đủ chi trả các khoản nợ mà còn sinh lời và chi trả đầy đủ cho các thành viên trong công ty giúp công ty thoát khỏi thời kỳ khủng hoảng. Năm 2009 khi vừa thoát khỏi cơn khủng hoảng công ty đã có được mức tăng trưởng gấp hơn 2 lần so với năm 2008 và vượt cả doanh thu năm 2007. Trong khoảng cuối năm 2009 và những tháng đầu năm 2010 doanh ngiệp vẫn đang có mức độ tăng trưởng tương đối tốt, đăc biệt là đã xuất hiện nhiều hơn những đơn hàng lớn và những khách hàng mới tìm đến doanh nghiệp 3.1.3. Ngành nghề kinh doanh Các thiết bị phục vụ ngành nước Những sản phẩm chính chủ yếu là Ống u.pvc Ống PE 80 Ống PP R Phụ tùng u.pvc Phụ tùng PE80 Phụ tùng PPR Bình Pro ,Star, Ti, TiPro Và một số sản phẩm khác như ( máy bơm nước, các loại van, ông kẽm ..vvv ). 3.1.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo hình thức công ty TNHH gồm có các phòng ban: Phòng Giám Đốc, Phòng kinh Doanh, Phòng kế Toán Tài chính, Phòng Nhân Sự. Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Mừng Quý GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ BỘ PHẬN KINH DOANH BỘ PHẬN MARKETING XƯỞNG LẮP RÁP PHÓ GIÁM ĐỐC p_- Với đặc điểm kinh doanh của công ty ( công ty thương mại và dịch vụ ) và vẫn là một công ty nhỏ vừa, mới được hình thành ( năm 2006 ) thì cơ cấu công ty vẫn còn tương đối nhỏ và được bố trí tương đối đơn giản. Sau đây là nhiệm vụ của từng phong ban trong công ty: Giám đốc ( ông Phan Ngọc Mừng ): Giám đốc doanh nghiệp là được chủ sở hữu doanh nghiệp có quyền điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm về các hành vi của mình, cũng như kết quả công việc của công ty. Là người chủ sở hữu cao nhất trong công ty. Giám đốc có nhiệm vụ hoạch định lên các chính sách kinh doanh trong lâu dài., vạch ra các mục tiêu mang tính chiến lược, đưa ra các quyết định cho cấp dưới thực hiện công việc, phân cấp, phân quyền cho cấp dưới. Là người ra các chỉ thị, mệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải chấp hành, tổ chức bộ máy quản trị đủ về số lượng, mạnh về chất lượng quản trị viên đảm bảo quan hệ bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng hoàn thành tôt nhiệm vụ đề ra, quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Phó giám đốc (2 người ): Thay mặt giám đốc làm các công việc được giám đốc giao và ủy quyền. Là người có quyền hạn sau giám đốc, chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ mình làm dưới sự ủy quyền của giám đốc. Phó giám đốc phối hợp với giám đốc nhằm điều hành công ty thực hiện các chiến lược kinh doanh trong lâu dài, giúp công ty phát triển. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ: Phân phối sản phẩm. Dự báo nhu cầu từng loại sản phẩm. Tư vấn, giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng. Mở rộng, tìm kiếm thị trường. Nhận và xử lý đơn hàng. Điều hành các hoạt động kinh doanh khác của doanh nghiệp. Lắp đặt sửa chữa các thiết bị, sản phẩm của công ty. Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ: Điều tiết tình hình tài chính của doanh nghiệp. Tính toán giá thành sản phẩm. Thanh toán và tính toán các khoản nợ. Báo cáo tình hình tài chính của doanh nghiệp từng quý. Thanh toán tiền lương, thưởng và các phụ cấp khác cho nhân viên công ty. Vào sổ các khoản nợ, các khoản thuế từ đó thanh toán các khoản nợ và hoàn thành các khoản thuế cho nhà nước theo đúng quy định của pháp luật. Phòng quản lý nhân sự: Quản lý nhân viên của công ty Quản lý giờ giấc và chấm công cho nhân viên. Lập kế hoạch và lên danh sách khen thưởng, kỷ luật. Tổ chức các cuộc họp. Bố trí nhân viên cho phù hợp với công việc của công ty. Lập kế hoạch và lên danh sách khen thưởng kỷ luật. Hoạch định các kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nhân viên trong công ty. Tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp các tiện nghi cho nhân viên trong công ty. Tạo động lực lao động. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của cả doanh nghiệp và những người lao động trong doanh nghiệp. Lên kế hoạch chiến lược để phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Lên kế hoạch đảm bảo số nhân viên trong công ty có đủ cả về số lượng và chất lượng nhằm duy trì hoạt động của công ty, giúp công ty ngày càng phát triển. 3.1.5. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Mừng Quý. Là công ty phân phối các sản phẩm độc quyền các thiết bị phục vụ ngành nước cho toàn tỉnh Hưng Yên. Công ty TNHH Mừng Quý là công ty chuyên nhập khẩu trực tiếp các thiết bị, các sản phẩm thuộc ngành nước, các thiết bị điện về phân phối cho các đại lý, các cửa trong tỉnh và ngoài tỉnh. Lắp ráp và sửa chữa các thiết bị điện, các thiết bị phục vụ ngành nước. Cho thuê các thiết bị, nhà xưởng. 3.1.6. Đặc điểm sản phẩm và thị trường tiêu thụ 3.1.6.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm Là doanh nghiệp chuyên kinh doanh, phân phối và lắp ráp các thiết bị phục vụ ngành nước nhưng nhờ đã có chiến lược kinh doanh hợp lý, cùng với khả năng quan hệ của Giám đốc thì công ty đã có được mạng lưới cửa hàng, các đại lý phân phối sản phẩm của công ty là tương đối rộng. Sau đây là một số cửa hàng và các đại lý phân phối sản phẩm cho công ty: Các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của công ty Bảng 1: Một số cửa hàng và đại lý của công ty TNHH Mừng Quý STT Tên cửa hàng Địa chỉ 1 Cửa hàng Hoà Bình Văn Giang, Hưng Yên 2 Cửa hàng Đại Minh 76 Lê Hồng Phòng, Nam Định 3 Cửa hàng Việt Cường Phủ Lý, Hà Nam 4 Cửa hàng Bình Sơn Phủ Lỗ, sóc Sơn, Hà Nội 5 Cửa hàng Phúc Lợi Kim Bôi, Hòa Bình 6 Cửa hàng Tuấn Lợi Giếng Đáy, Hạ Long, Quảng Ninh 7 Của hàng Phan Ánh Ngô Quyền, TP Hải Phòng 8 Cửa hàng Nghĩa Hưng Kinh Môn, Hải Dương 9 Cửa hàng Hạnh Vân Từ Sơn Bắc Ninh 10 Cửa hàng Lan Tốt Thi Trấn Lục Lam Bắc Giang 11 Nhà phân phối Thiên Phú Gia Lâm Hà Nội 12 Nhà phân phối Phúc Sơn Ngô Quyền Thành Phố Thái Nguyên Các khu vực thị trường của công ty năm 2009 Bảng 2: Phân phối sản phẩm khu vực thị trường năm 2009 KV 1 2 3 4 5 Số ĐL 50 34 32 15 6 Trong đó KV1: Khu vực Hưng Yên , Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình KV2: Khu vực HN , Hòa Bình. KV3: Khu vực Bắc Ninh, Bắc Giang,Vĩnh Phúc,Thái Nguyên, Lạng Sơn, Tuyên Quang. KV4: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh. KV5: Một số khách hàng quen của công ty ở các tỉnh ,Thanh Hóa, Sơn La,Yên Bái. 3.1.6.2. Đặc điểm sản phẩm của công ty Công ty TNHH Mừng quý chuyên phân phối một số sản phẩm phục vụ ngành nước. Các sản phẩm của công ty là tương đối đa dạng và phong phú, có đủ kích thước và mẫu mã được phân phối rộng rãi trong toàn tỉnh và các tỉnh lân cận ( ở 5 khu vực thị trường ). Sau đây em xin giới thiệu một số sản phẩm của công ty đang phân phối ( Phụ lục 1 ) 3.1.7. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 3.1.7.1. Số lượng lao động trong công ty Bảng 3: Quy mô lao động của công ty TNHH Mừng Quý 2007 2008 2009 Số người % Số người % Số người % Lao động trực tiếp 70 86,42 82 87,23 121 87,05 Lao động gián tiếp 11 13,58 12 12,77 18 12,95 Tổng 81 100 94 100 139 100 Với bất cứ một loại hình kinh doanh nào, với các doanh nghiệp nào thì lực lượng lao động trực tiếp thường lớn hơn so với lực lượng lao động gián tiếp. Qua bảng 1 ta có thể thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất trong công ty TNHH Mừng Quý, năm 2009 lượng lao động này chiếm tới 87,05% lao động của toàn công ty, còn lao động gián tiếp chỉ chiếm 12.95%. Điều này là tương đối hợp lý vì công ty TNHH Mừng Quý kinh doanh trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Cùng với việc công ty ngày càng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh thì lực lượng lao động trực tiếp trong công ty cũng ngày một tăng lên để đáp ứng đòi hỏi của hoạt động kinh doanh điều này thể hiện rõ ở tỷ trọng lao động trong công ty qua các năm. Nhìn vào bảng ta cũng thấy rằng số lượng lao động của công ty là tăng dần qua các năm qua đó có thể suy luận ra sự lớn mạnh dần về quy mô của công ty. Như vậy với đặc điểm kinh doanh của mình thì số lượng lao động trong các ngành kinh doanh của công ty là hợp lý. Lực lượng lao động được phân bố như trên là thuận lợi để công ty có thể phát triển mở rộng thị trường, tuy nhiên kéo theo những thuận lợi ấy là những thách thức cho công ty khi thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình. Đội ngũ lao động của công ty có sự chênh lệch về độ tuổi, trình độ, giới tính, thâm niên trong nghề do vậy nên có sự đòi hỏi với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là phải có kế hoạch và chương trình đào tạo hợp lý, cũng như phải thực hiện được việc đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo phải chính xác đầy đủ. Như vậy mới đem lại hiệu quả cao đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Trong công ty thì tỷ lệ giữa lao động trực tiếp và gián tiếp có xu hướng giảm trong những năm vừa qua, tỷ lệ lao động gián tiếp năm 2007 là 13,58% tới năm 2009 là 12,95%. Tuy nhiên điều này là khá hợp lý vì công ty vừa được thành lập chưa lâu, bộ máy tổ chức của công ty là chưa ổn định, cần có thời gian trước giành cho việc ổn định về bộ máy quản lý, cần tuyển lao động trực tiếp để mở rộng quy mô cùng với đó là tăng cường chi phí cho việc nâng cao chất lượng lao động. 3.1.7.2. Cơ cấu tuổi của lao động trong công ty TNHH Mừng Qúy Bảng 4: Cơ cấu tuổi và giới tính của lao động tại công ty TNHH Mừng quý.  Giới tính Độ tuổi Tổng số người Nam Nữ ≤30 31-45 46-60 Số người % Số người % Số người % Số người % Số người % 2007 54 66,67 27 33,33 50 61,73 23 28,39 8 9,88 81 2008 65 69,15 29 30,85 73 77,66 11 11,7 10 10,64 94 2009 87 62,59 52 37,41 80 57,55 41 29,5 18 12,95 139 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Mừng Quý. Một đặc điểm dễ thấy trong công ty là lực lượng lao động trong công ty còn khá trẻ và được duy trì trong những năm qua. Qua bảng 2 thấy rằng năm 2009 lao động trong độ tuổi từ 18 đến 30 của công ty có tỷ lệ cao nhất chiếm 57,55%, sau đó là lao động trong độ tuổi 31 đến 45 chiếm 29,5%, cuối cùng là lao động trong độ tuổi 46-60 chiếm tỷ trọng thấp nhất là 12,45%. Lực lượng lao động trẻ trong công ty chủ yếu tập trung vào tổ lắp ráp và sửa chữa, bán hàng và kinh doanh, đây là lợi thế đối với công ty nhưng lại đặt ra thách thức đối với công tác đào tạo của công ty. Hệ thống nhà máy của công ty được trang bị máy móc thiết bị tương đối hiện đại do vậy yêu cầu về trình độ với người lao động là khá cao, tương tự như vậy hệ thống các cửa hàng, đại lý phân phối của công ty là nơi được trang bị hiện đại đồng thời với đội ngũ nhân viên tương đối trẻ làm cho công việc kinh doanh tương đối năng động. Lực lượng lao động trẻ trong các bộ phận này là một lợi thế khi họ phát huy được các khả năng của mình như năng nổ, nhanh nhẹn cùng với khả năng tiếp thu nhanh kiến thức khoa học công nghệ hiện đại tuy nhiên lao động trẻ lại thiếu kinh nghiệm và khả năng xử lý tình huống. Do vậy vấn đề đặt ra với công tác đào tạo của công ty chính là làm sao cung cấp cho họ những kiến thức kinh nghiệm còn thiếu để hoàn thành tốt các công việc mà yêu cầu để thực hiện chúng ngày càng đòi hỏi cao hơn. Còn với lực lượng lao động có độ tuổi từ 31- 45 và 46-60 của công ty tuy không có tỷ trọng cao nhưng lại là những người có kinh nghiệm và kiến thức do vậy công tác đào tạo cần phải thu hút được lực lượng lao động này vào công tác đào tạo để phục vụ cho giảng dạy giúp đỡ những người lao động trẻ hơn. Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo thì công ty TNHH Mừng Quý cũng đã nhận thức được điều này và đã thực hiện việc đào tạo bằng nhiều hình thức để phát huy khả năng của các nguồn lực này, đó là việc công ty thực hiện các khóa đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên phục vụ, thực hiện phương pháp đào tạo tại chỗ thông qua sự hướng dẫn của lao động có kinh nghiệm… Bảng 5: Cơ cấu tuổi của lao động được đào tạo tạicông ty TNHH Mừng Quý năm 2009 Đơn vị : người ≤30 31-45 46-60 Tổng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Đào tạo tại chỗ 50 35,97 15 10,72 15 10,79 80 Cử đi đào tạo 0 0 3 2,16 1 0,72 4 Đào tạo lại 30 21,58 10 5,76 2 1,44 42 Cử đi học ngắn hạn nước ngoài 0 0 0 0 0 0 0 Tổng 80 57,55 28 18,64 18 12,95 126 Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mừng Quý Do đặc điểm của công ty là công ty thương mại và dịch vụ, sửa chữa và lắp đặt các thiết bị ngành nước. Cùng với đó công ty vừa được thành lập năm 2006 công ty cần có một chiến lược đào tạo hợp lý, cần có sự lựa chọn các hình thức đào tạo.Có thể thấy kết quả của công tác đào tạo và phát triển của công ty khi thực hiện theo hướng như trên được thể hiện thông qua bảng 6. Qua quá trình đào tạo thì lượng lao động được đào tạo năm 2009 chủ yếu là từ 18-30 chiếm 57,55% tiếp đó là độ tuổi từ 31-45 chiếm 18,64% và cuối cùng là độ tuổi 46-60 chiếm 12,95%. Qua bảng trên cũng có thể thấy rằng với mỗi độ tuổi khác nhau thì công ty tập trung vào đào tạo theo những kỹ năng khác nhau. Với độ tuổi từ 18-30 thì công ty tập trung đào tạo lại và đào tạo tại chỗ thông qua các hình thức như mở lớp cạnh doanh nghiệp, đào tạo về kỹ năng lao động và các vấn đề về an toàn. Còn với những người ở độ tuổi từ 31-60 nhất là ở độ tuổi 31-45 đang sung sức và đã chín chắn trong nghề nghiệp thì công ty tập trung đào tạo nâng cao thông qua các lớp học ngắn ngày ví dụ như các lớp đào tạo về quản lý, về kỹ năng làm việc … Như vậy có thể thấy công ty đã có sự lựa chọn đối tượng đào tạo khá kỹ càng và hợp lý… 3.1.7.3. Cơ cấu giới tính tại công ty TNHH Mừng Quý. Qua bảng 4 ở trên có thể thấy rằng cơ cấu giới tính ở công ty TNHH Mừng Quý có sự tăng lên của nữ giới năm 2007 là 66,67% đến năm 2009 là 62,59%, sự tăng lên ở tỷ trọng của nữ giới là do công ty đã tuyển thêm một số lượng nhân viên phục vụ cho việc bán hàng, cho các đại lý, công ty của công ty. Nhưng công ty cũng tăng về số nhân viên nam trong công ty chủ yếu là phục vụ cho xưởng lắp ráp và sửa chữa các thiết bị của công ty. Bảng 6: Cơ cấu giới tính chia theo lao động gián tiếp và lao động trực tiếp năm 2009 của công ty TNHH Mừng Quý. Đơn vị: người Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Số lượng % Số lượng % Nam 12 66,67 105 86,78 Nữ 6 33,33 16 13,22 Tổng 18 100 121 100 Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mừng Quý. Hiện nay trong công ty TNHH Mừng Quý có sự chênh lệch giữa giới nam và nữ, nhưng sự chênh lệch này không đồng đều trong cả công ty. Tại khối lao động trực tiếp thì tỷ trọng giới nam cao hơn so với giới nữ và ngược lại ở khối lao động gián tiếp. Tuy nhiên trong cùng khối lao động trực tiếp thì lại có sự phân chia về tỷ trọng giới. Giới nữ chiếm tỷ trọng cao hơn ở trong các bộ phận kinh doanh, kế toán, bán hàng và marketing, còn giới nam lại tập trung nhiều tại các xưởng lắp ráp và sửa chữa. Điều này được quyết định do đặc thù đào tạo và kinh doanh của công ty là bộ phận bán hàng, maketing thường sử dụng nhân viên nữ trong công việc phục vụ, còn ở các xưởng lắp ráp thường tập trung công nhân là nam giới do tính chất công việc nặng nhọc hơn, đòi hỏi có kỹ thuật máy móc nhiều. Mỗi giới đều có những đặc điểm khác nhau làm ảnh hưởng tới khả năng lao động, nữ giới thì thường là phù hợp hơn với những công việc đòi hỏi tính cần cù tỉ mẩn đồng thời nữ giới cũng phù hợp hơn với những công việc cần sự tinh tế, cẩn thận và nhẹ nhàng. Trong khi đó thì nam giới lại thích hợp với những công việc có tính năng động sáng tạo, kỹ thuật, sự hấp dẫn. Do đó để đem lại hiệu quả trong thực hiện công việc thì công tác đào tạo của công ty cần phải được thực hiện rất kỹ càng đặc biệt là công tác đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo của người lao động để tránh tình trạng xuất hiện mâu thuẫn giữa những người được đào tạo và người không được đào tạo trong công ty. Điều này đòi hỏi với người làm công tác đào tạo của công ty phải có sự xác định, bố trí và sắp xếp kế hoạch đào tạo một cách hợp lý. 3.1.7.4. Cơ cấu trình độ đào tạo của lao động trong công ty TNHH Mừng Quý Bảng 7: Cơ cấu đào tạo của lao động trong công ty TNHH Mừng Quý. 2007 2008 2009 Số người % Số người % Số người % Đại học 12 14,81 15 15,96 16 11,51 Cao đẳng, trung cấp 30 37,04 28 29,79 60 43,17 Công nhân kỹ thuật 28 34,57 32 34,04 38 27,34 Lao động khác 11 13,58 19 20,21 25 17,98 Tổng 81 100 94 100 139 100 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Mừng Quý. Qua bảng trên thấy rằng lao động trong công ty TNHH Mừng Quý phần lớn có trình độ đào tạo là Cao đẳng, Trung cấp, công nhân kỹ thuật và các lao động khác. Có thể thấy, lao động trong công ty có trình độ cao đẳng và trung cấp là chiếm nhiều nhất( chiếm 43,17% năm 2009) sau đó là số lượng công nhân kỹ thuật và cả 2 loại lực lượng tăng dần qua các năm. Điều là hoàn toàn phù hợp với hình thức kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp ( doanh nghiệp nhỏ và vừa ). Bên cạnh đó là sự tăng lên dần của các lực lượng lao động có trình độ khác nhau. Từ đó có thể suy ra sự tăng dần của quy mô và chất lượng lao động trong công ty. Lao động có trình độ đại học và cao đẳng không nhiều nhưng tập trung chủ yếu vào lao động ở vị trí của các quản lý ở các lĩnh vực khác nhau. Đây là điều dễ hiểu ở bất cứ công ty nào nhất là ở công ty TNHH Mừng Quý một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ nên sử dụng nhiều lao động có khả năng bán hàng, những người có trình độ kỹ thật trong việc lắp ráp và sửa chữa các thiết bị. Với điều kiện của công ty thì công ty đã lựa chọn những chương trình đào tạo khá là đúng đắn, cùng với đó là số lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn thì khả năng tiếp thu các kiến thức đào tạo của công ty là tương đối tốt. Điều này được thể hiện trong phần đánh giá kết quả đào tạo sau: Hình 3: Ứng dụng kiến thức được học vào thực tiễn của lao động được đào tạo tại công ty TNHH Mừng Quý (đơn vị %). Nguồn: Điều tra 80 lao động tại công ty TNHH Mừng Quý. Có tới 82% trong số người lao động được hỏi cho rằng những kiến thức mà họ học được ứng dụng hoàn toàn vào thực tiễn lao động, 20% là không ứng dụng được vào thực tiễn nhưng lực lượng chủ yếu rơi và độ tuổi từ 45 tới 55 tuổi. Tuy nhiên khi lao động trực tiếp có trình độ ngày càng tăng lên thì lao động gián tiếp có trình độ cao trong công ty lại ít thay đổi cả về chất và lượng, trong ba năm vừa qua công ty không có lao động gián tiếp nào có trình độ đào tạo trên đại học và cũng ít có sự thay đổi số lượng người có trình độ đại học. Trong khi đó lĩnh vực hoạt động lắp ráp, kinh doanh của công ty lại ngày càng đòi hỏi người lao động nhất là lao động gián tiếp của công ty phải có sự phát triển về số lượng và chất lượng. 3.1.7.5. Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Mừng Quý Bảng 8: Vốn kinh doanh qua các năm (2007, 2008, 2009) Đơn vị: tỷ vnđ Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 08/07 09/08 Số tiền % Số tiền % Số tiền % ± % ± % Tổng số vốn 50 100 35.7 100 45.7 100 -14.3 -28.6 10 28.01 1. Vốn chủ sở hữu 19.2 38.4 20 56.02 25.3 55.4 0.8 4.17 5.3 26.5 2. Vốn vay 31.8 61.16 15.7 43.98 20.4 44.6 -16.1 -24.43 4.7 29.94 Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty TNHH Mừng Quý. Nhìn vào bảng dễ dàng thấy được công ty có một nguồn vốn kinh doanh tương đối ổn định qua các năm, các doanh nghiệp tiếp cận với vốn vay vô cùng khó khăn, trước tình hình khó khăn trong năm 2008 nhưng công ty vẫn huy động được một lượng tiền khá lớn đó là 15.7 tỷ là minh chứng cho tài chính, sự ổn định về vốn kinh doanh của công ty trước những biến động của thị trường . Công ty luôn duy trì vốn vay ở khoảng 43.6% tới 63.6% tổng vốn kinh doanh đây là một hệ số tương đối an toàn do đặc điểm của công ty chuyên thực hiện nhập và phân phối sản phẩm. Khi việc kinh doanh của công ty ngày càng phát triển thì đòi hỏi công ty cần có 1 chiến lược kinh doanh hợp lý, đội ngũ nhân viên có khả năng, được đào tạo tốt.Doanh số và lợi nhuận của công ty luôn luôn ở mức cao, đặc biệt năm 2008 dù trong điều kiện rất khó khăn, có tới hơn 80% các doanh nghiệp làm ăn không có lãi, Mừng Quý vẫn thu được một khoản lợi nhuận đáng kể, đảm bảo được sự ổn định cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Bảng 9: doanh thu và lợi nhuận của công ty 2007-2009 Đơn vị: tỷ vnđ Năm 2007 2008 2009 Doanh số 120 55 130 LN trước thuế 7.91 2.64 9.02 LN sau thuế 5.7 1.9 6.01 Từ bảng trên ta thấy doanh thu của công ty tăng đột biến vào năm 2009. Vượt qua thời kì khó khăn năm 2008,thời kì suy thoái của nền kinh tế thế giới, đã có nhiều công ty phải đóng cửa thì công ty không những không bị thua lỗ mà vẫn thu được lợi nhuận, doanh thu không hề suy giảm. Đến năm 2009 thì nhờ sự đi lên của toàn bộ nền kinh tế, cùng với 1 chiến lược kinh doanh hợp lý, đội ngũ công nhân viên được đào tạo bài bản hơn thì sự tăng lên của lợi nhuận công ty là tất yếu; tăng từ 1.9 ( Năm 2008 ) lên 6.01 ( năm 2009 ). Bảng 10: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 Đơn vị: vnđ Chỉ tiêu Mã số Năm nay Năm trước A B 1 2 1. Doanh thu bán hàng và dịch vụ 01 129.640.932.906 55.344.223.410 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 129.640.932.906 55.344.223.410 4. Giá vốn bán hàng 11 113.789.044.100 48.672.277.845 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 15.851.888.780 6.671.945.565 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 600.798.244 385.063.352 7. Chi phí tài chính - Trong đó chi phí lãi vay 22 23 2.448.456.456 230.641.8151 8. Chi phí quản lý kinh doanh 24 5.518.565.166 2.250.000.760 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 7.884.867.162 2.500.590.066 10. Thu nhập khác 31 565.200.056 751.200.034 11. Chi phí khác 32 427.812.560 614.200.130 12. Lợi nhuận khác 40 137.387.496 136.999.904 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 8.022.254.658 2.637.589.970 14. Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 2.005.563.665 7.385.251.916 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 6.016.690.994 1.899.064.805 Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy. Năm 2009 là năm nền kinh tế hồi phục trở lại sau khủng hoảng, đây là dấu hiệu tốt với tất cả mọi lĩnh vực kinh doanh. Chính vì vậy góp phần thúc đẩy doanh thu bán hàng của công ty tăng đột biến. Cũng trong năm này tình hình của công ty cải thiện đáng kể bằng chứng là lợi nhuận sau thuế tăng hơn 3 lần so với năm trước đó. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 2.4% so với năm 2008 đây chính là những thay đổi lớn nằm trong kế hoạch xây dựng doanh nghiệp theo chiều sâu ( phát triển bền vững và lâu dài ). Trong năm nhờ chiến lược kinh doanh hợp lý và sự linh hoạt của tập thể nhân viên phòng kinh doanh, sự tận tụy cẩn thận và tay nghề ngày càng tăng của nhân viên lắp ráp sửa chữa của công ty đã giúp thu hút được thêm hơn 50 đại lý trực thuộc các tỉnh thành phía Bắc thường xuyên nhập và bán hàng của công ty tạo cho hệ thống phân phối của công ty được mở rộng đáng kể. Nhờ chú trọng vào việc quản lý, chất lượng tay nghề của nhân viên và mở rộng thị trường, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhập và phân phối thêm những mặt hàng mới như các loại ống kẽm, van đồng… nguồn nhân lực không ngừng tăng cả về số lượng và chất lượng, góp phần lớn vào sự phát triển của công ty. Bảng 11: Tổng vốn, vốn chủ sở hữu và vốn vay của công ty Đơn vị: tỷ vnđ Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng số vốn 50 100 35.7 100 45.7 100 1. Vốn chủ sở hữu 19.2 38.4 20 56.02 25.3 55.4 2. Vốn vay 31.8 61.16 15.7 43.98 20.4 44.6 Nhìn vào bảng dễ dàng thấy được công ty có một nguồn vốn kinh doanh tương đối ổn định qua các năm, năm 2008 mặc dù nhà nước thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, các doanh nghiệp tiếp cận với vốn vay vô cùng khó khăn, trước hoàn cảnh đó công ty vẫn có thể huy động được một lượng tiền khá lớn đó là 15.7 tỷ đấy là minh chứng cho khả năng ổn định về vốn kinh doanh của công ty trước những biến động của thị trường . Công ty luôn duy trì vốn vay ở khoảng 43.6% tới 63.6% tổng vốn kinh doanh đây là một hệ số tương đối an toàn do đặc điểm của công ty chuyên thực hiện nhập và phân phối sản phẩm. Khi nhu cầu lên cao công ty phải liên hệ với nhiều đối tác làm ăn mới để đáp ứng được nhu cầu xã hội và thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của mình . Doanh số và lợi nhuận của công ty luôn luôn ở mức cao, đặc biệt năm 2008 dù trong điều kiện rất khó khăn, có tới hơn 80% các doanh nghiệp làm ăn không có lãi, Mừng Quý vẫn thu được một khoản lợi nhuận đáng kể, đảm bảo được đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Việc doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng qua các năm làm cho kinh phí dành cho đào tạo của công ty có khả năng được tăng cường, do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được đầy đủ và có điều kiện hơn. Tuy nhiên áp lực của việc tăng doanh thu hàng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu với người lao động trong công ty là cao hơn để có thể đạt được mục tiêu đề ra, như vậy cũng lại đặt ra yêu cầu với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong công ty là làm sao để có thể đào tạo người lao động đáp ứng được những mục tiêu này của công ty. 3.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý. 3.2.1. Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 3.2.1.1. Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý Công ty TNHH Mừng Quý là công ty phân phối độc quyền các sản phẩm thuộc ngành nước, cùng với sự lớn mạnh dần thì công ty đang lấn sang thị trường của các tỉnh lân cận. Điều này là nhờ vào khả năng của Giám đốc công ty đặc biệt là đội ngũ cán bộ công nhân viên. Sau đây em xin đưa ra bảng số liệu về số lượt đào tạo tại công ty TNHH Mừng Quý: Bảng 12: Số lượt người được đào tạo qua các năm của công ty TNHH Mừng Quý Hình thức đào tạo 2007 2008 2009 Số lượt % Số lượt % Số lượt % Đào tạo tại chỗ 40 72,73 52 62,65 90 65,22 Cử đi học lớp ngắn hạn 2 3,64 6 7,23 18 13,04 Đào tạo lại 15 23,63 25 30,12 30 21,74 Cử đi học nước ngoài 0 0 0 0 0 0 Tổng 55 100 83 100 138 100 Từ bảng 12 ta có thể thấy lượt đào tạo tại chỗ của công ty là lớn nhất nó phù hợp với tình hình thực trạng của công ty. Công ty TNHH Mừng Quý thực hiện chính sách đào tạo tại chỗ như mở những lớp, tổ cạnh doanh nghiệp được công ty tổ chức để đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ cho người lao động như các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên kinh doanh, nhân viên tại xưởng. Hình thức đào tạo bằng cách cử đi học lớp ngắn hạn được tổ chức để đào tạo các cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật bằng cách cử họ đi học ở những trường chính qui để đào tạo kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết trong công việc. Hình thức đào tạo lại chủ yếu được công ty sử dụng để nhắc lại cho người lao động về những nội quy, quy chế, bổ sung lại các kỹ năng của từng người. Hình thức cử đi học nước ngoài là hình thức người lao động được công ty cho đi nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm và các công nghệ tiên tiến của các nước khác. Qua bảng trên có thể thấy năm 2007, 2008 số lượt người lao động được đào tạo không thay đổi lớn trong đó đào tạo lại và đào tạo tại chỗ vẫn chiếm vai trò chủ yếu trong việc đào tạo người lao động trong công ty tỷ lệ tương ứng của hai hình thức đào tạo trên qua các năm là 23,63%, 72,73% năm 2007; 30,12%, 62,65% năm 2008; năm 2009 thì lượt người được đào tạo là 21,74%, 65,22%. Qua đây ta thấy được lượt đào tạo lại năm 2009 tăng 120%, đào tạo tại chỗ tăng 173% điều này hoàn toàn hợp lý với một công ty vừa mới được thành lập, công ty cần tập trung đào tạo tại chỗ làm người lao động thích hợp với hình thức hoạt động và những đòi hỏi của công ty nhằm nâng cao chất lượng lao động. 3.2.1.2. Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo và phát triển của công ty TNHH Mừng Quý. 3.2.1.2.1. Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua phòng Hành chính nhân sự, phòng Tổ chức hành chính hướng dẫn các đơn vị khác trong công ty thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo của mình. Nhu cầu đào tạo lao động của công ty được xác định căn cứ vào phương hướng hoạt động kinh doanh, căn cứ vào tình hình thực tế mà có nhu cầu cụ thể của từng đơn vị theo chức danh quản lý, từng chuyên ngành, chuyên môn nghiệp vụ. Hàng năm thông qua mục tiêu của công ty về sản phẩm mới, thiết bị mới, lao động mới tuyển dụng và nhu cầu nâng cao tay nghề mà các bộ phận trong công ty sẽ đưa lên phòng Hành chính nhân sự bản kế hoạch đào tạo. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo của công ty bao gồm: Một là: Chiến lược kinh doanh và tình hình kinh doanh cụ thể của công ty, thông qua chiến lược kinh doanh mà công ty có thể xác định lượng lao động mới cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm là bao nhiêu, qua đó công ty có thể dự trù được lượng lao động mới, lĩnh vực cần đào tạo mới. Cùng đó với kế hoạch chi tiết hàng năm về sản phẩm, sản lượng, cũng như doanh thu hàng năm mà công ty có thể xác định số người lao động cần bồi dưỡng, nâng cao trình độ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra. Hai là: Thông qua đánh giá hàng kỳ của người quản lý để phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty. Qua đánh giá thực hiện công việc mà người quản lý so sánh năng lực của người lao động rồi so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc từ đó để thấy những kỹ năng cần thiết phải đào tạo đối với người lao động để thực hiện công việc có hiệu quả. Ba là: Dựa trên nhu cầu được đào tạo của người lao động để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty lấy ý kiến của người lao động điển hình để xác định nhu cầu đào tạo trong từng ngành sản xuất kinh doanh là gì cùng với định hướng sản xuất kinh doanh, từ đó xác định ngành nghề gì cần được ưu tiên đào tạo để tạo hiệu quả lao động tốt nhất. Dựa trên những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo của công ty cổ thì thấy rằng công ty xuất hiện nhu cầu đào tạo khi: Cần tuyển thêm lao động là công nhân lắp ráp, lao động mùa vụ, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng. Mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng quy mô kinh doanh. Muốn nâng cao trình độ, trang bị thêm kiến thức cho người lao động hiện tại. Đảm bảo hiệu quả và các tiêu chuẩn về an toàn lao động, vệ sinh, đời sống của nhân viên. Như vậy, nhu cầu đào tạo của công ty cổ phần được xác định cụ thể thông qua các bộ phận cơ sở, cùng với các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo như trên nên công ty có thể xác định nhu cầu đào tạo khá phù hợp với việc kinh doanh của công ty. Công ty có thể xác định nhu cầu đào tạo cụ thể với từng bộ phận, công việc và các đối tượng khác nhau. Do đó có thể giúp công ty đào tạo đúng người, đúng việc đồng thời nâng cao hiệu quả đào tạo cũng như hiệu quả lao động sau đào tạo và tránh những lãng phí không cần thiết do việc xác định nhu cầu thiếu chính xác. 3.2.1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hàng năm công ty TNHH Mừng Quý đưa ra mục tiêu đào tạo hàng năm: Một là: Nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng quản lý của người lao động để có thể thực hiện hiệu quả công việc của người lao động Hai là: Nắm bắt được xu hướng phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh của thị trường. Ba là: Đào tạo người lao động để có thể bắt kịp nhu cầu thị trường trong thời gian tới. Cụ thể mục tiêu đào tạo của công ty với các loại lao động là: Với đội ngũ cán bộ quản lý Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý, đảm bảo khả năng điều hành công việc phù hợp với thực tế của công ty. Đảm bảo đội ngũ lao động quản lý có đầy đủ năng lực và phẩm chất chính trị. Với đội ngũ nhân viên kỹ thuật: Có trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng thực hiện tốt công việc. Có khả năng làm việc linh hoạt, cẩn thận nhanh, thành thạo. Có khả năng ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào phục vụ công việc. Với đội ngũ công nhân bán hàng và nhân viên lắp ráp. Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc với trình độ chuyên môn của người lao động. Nhân viên bán hàng có tác phong chuyên nghiệp, công nhân sản xuất có trình độ lành nghề cao. Có tác phong công nghiệp và có khả năng sử dụng máy móc tốt. Mục tiêu của công ty chủ yếu để đào tạo người lao động có tay nghề, nghiệp vụ cao và có kinh nghiệm quản lý. Do đó công ty đặc biệt chú trọng đào tạo nâng cao người lao động, ví dụ công ty khuyến khích đào tạo nhân viên bán hàng… Điều này để đáp ứng chiến lược mở rộng kinh doanh của công ty. do vậy công ty rất chú trọng vào việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. 3.2.1.2.3. Phân tích việc xác định đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý.. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty được xác định dựa trên kế hoạch đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Công ty dựa trên nhiều tiêu chí để lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp. Các khóa học về an toàn lao động, quy trình sản xuất, an toàn phòng chống cháy nổ, các khóa học ngắn hạn tại các trường nghề… thì đối tượng đào tạo là toàn bộ công nhân viên của công ty nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả trong quá trình lao động và sản xuất, đây là yêu cầu bắt buộc nên toàn bộ lao động trong công ty đều phải được đào tạo qua khóa học này. Đối với các khóa học mà người lao động được cử đi học ngắn hạn để nâng cao kiến thức thì công ty thường ưu tiên lựa chọn những cán bộ nguồn để đào tạo, những cán bộ có khả năng cao trong lĩnh vực lắp ráp sản phẩm của công ty. Những người này phải thỏa mãn những yêu cầu như: phải là những người có trình độ, có khả có độ tuổi chưa cao, những người điều kiện đi học phải ký hợp đồng dài hạn với công ty (để đảm bảo sự gắn bó với công ty trong thời gian dài), đang làm việc tại những khâu chính và quan trọng trong công ty. Danh sách đối tượng đào tạo của công ty thường được kèm theo cùng với phương pháp được sử dụng trong giảng dạy và các chi tiết có liên quan tới quá trình đào tạo như những yêu cầu với người quản lý của công ty tạo điều kiện vật chất và các điều kiện về thời gian hay phương tiện đi lại nếu cần thiết… sau khi danh sách này được trình lên phòng tổ chức và được giám đốc xét duyệt thì người lao động sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo của công ty trong năm đó. Như vậy, có thể thấy việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý là để đáp ứng nhu cầu kinh doanh hàng năm và trong dài hạn của công ty, việc xác định đối tượng này của công ty là do các trưởng bộ phận trong công ty thực hiện dựa trên cơ sở các bản đánh giá đối với người lao động cũng như sự đánh giá chủ quan của người quản lý. 3.2.1.2.4. Phân tích nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý Nội dung chương trình đào tạo Chương trình đào tạo phải bao gồm được những môn học, bài giảng mà thông qua đó thể hiện những kỹ năng, kiến thức mà người lao động sẽ được tiếp thu sau mỗi khóa học. Chương trình đào tạo của công ty được xây dựng khá đầy đủ cả về đối tượng, kiến thức và kỹ năng, thời gian đào tạo. Công ty chú trọng vào đào tạo các chương trình dành cho việc bán hàng và lắp đặt các thiết bị nhà hàng. Ví dụ như chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp và bán hàng phục vụ của nhân viên kinh doanh, đối tượng đào tạo là nhân viên bán hàng tại hệ thống đại lý, cửa hàng của công ty. Đòi hỏi với người học là phải có trình độ phổ thông trở lên, có khả năng giao tiếp tốt. Với khóa học này công ty sử dụng hình thức mở lớp đào tạo tập trung trong thời gian ngắn và khóa học sẽ cung cấp cho người học về kỹ năng giao tiếp và bán hàng. Thời gian đào tạo của khóa học này kéo dài trong hai tuần. Đây là điều mà công ty thực hiện khá tốt trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, công ty đã dựa vào những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của nhân viên bán hàng thông qua bảng mô tả công việc cộng với điều tra thực tế nhân viên về những kỹ năng mà họ thiếu hụt để xây dựng nên nội dung đào tạo trên. Như vậy thấy rằng công ty TNHH Mừng Quý đã làm khá tốt việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Qua điều tra 80 lao động được đào tạo của công ty thì có 58 người tương ứng với 72% đánh giá phần trình bày của giáo viên là dễ hiểu, cùng với đó người lao động đánh giá chung về khóa học là xuất sắc chiếm 82%. Hình 4: Đánh giá về chương trình đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý (đơn vị %). Qua biểu trên có thể thấy các học viên đánh giá chương trình đào tạo là tốt, đa phần người học thấy bài học dễ hiểu và thấy rằng các nội dung trong bài học là phục vụ thiết thực để phục vụ trong công việc, số người cho rằng các kiến thức mà khóa học cung cấp có thể vận dụng vào thực tế là 66 người tương ứng với 82%. Nhìn chung nội dung chương trình đào tạo của công ty là tốt, công ty đã xác định được đầy đủ nội dung của chương trình và điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo của mình. Phương pháp đào tạo trong công ty Công ty TNHH Mừng Quý hiện nay có sử dụng khá nhiều các phương pháp đào tạo khác nhau để thực hiện việc đào tạo cho người lao động như: phương pháp chỉ dẫn trong công việc, kèm cặp chỉ bảo, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử người đi học ở trường chính quy… Thứ nhất: Đối với phương pháp chỉ dẫn trong công viêc: phương pháp này được áp dụng chủ yếu với những người lao động mới vào công ty. Đặc biệt là những lao động thời vụ vì công việc của họ là khá giản đơn, chỉ cần họ được hướng dẫn và cho làm thử một thời gian ngắn là có thể thực hiện được công việc như đóng gói sản phẩm, xếp sản phẩm và các thiết bị theo yêu cầu. Hoặc với những nhân viên mới làm trong lĩnh vực bán hàng và lắp ráp sản phẩm. Phương pháp đào tạo này được công ty áp dụng nhiều trong quá trình lắp ráp vì công việc này đòi hỏi phải có sự tiếp xúc thực tế cao nhất. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này chỉ giúp người lao động làm quen với những công việc đơn giản ban đầu, còn về sau để thực hiện công việc thuần thục thì phải thông qua những khóa đào tạo nâng cao người lao động mà công ty tổ chức hàng năm. Thứ hai: Với phương pháp kèm cặp và chỉ bảo thì được dùng trong công ty để đào tạo chủ yếu là lao động quản lý mới vào hay những kỹ thuật viên ở xưởng. Với cán bộ quản lý mới thì được người lãnh đạo trực tiếp như trưởng phòng hướng dẫn và giám sát giúp làm quen với công việc. Còn với những kỹ thuật viên mới vào làm trong các nhà máy sẽ được những người làm lâu năm ở đó giúp đỡ như là quản đốc hay người tổ trưởng sản xuất. Phương pháp này có thể thực hiện ngay tại nơi làm việc của người lao động do đó có thể tận dụng được cơ sở vật chất và đội ngũ lao động trong công ty để thực hiện đào tạo, và như vậy cũng giúp người lao động hiểu thêm về công ty và công việc đang làm. Thứ ba: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, đây là phương pháp chưa được dùng phổ biến ở công ty do điều kiện về cơ sở vật chất, tài chính dành cho việc mở lớp. Thứ tư: Cử đi học ở các trường chính quy là phương pháp đào tạo công ty áp dụng đối với những người làm công tác lãnh đạo các cấp trong công ty hay đối với những người có trình độ chuyên môn cao và cần được nâng cao trình độ để đáp ứng mục tiêu của công ty. Với phương pháp này công ty cử người đi học tại các trường để đào tạo cán bộ cần trình độ về chính trị như phó giám đốc, hay công ty cử trưởng phòng và quản đốc đến học ở học ở các học viện để nâng cao trình độ quản lý. Ngoài ra công ty còn cử các cán bộ kỹ thuật như kỹ thuật viên lắp ráp, sửa chữa hay những người có trách nhiệm trong các khâu vận hành máy đến Trung tâm dự phòng để học tập nhằm đáp ứng đòi hỏi của công việc. Thứ năm: Cử đi học ở nước ngoài, đây là chương trình đào tạo mà công ty chưa có khả năng và cần phải có thời gian để thực hiện do điều kiện khách quan của công ty chưa cho phép thực hiện và do lĩnh vực kinh doanh. 3.2.1.2.5. Phân tích đội ngũ giáo viên giảng dạy của công ty TNHH Mừng Quý Giáo viên thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý bao gồm cả giáo viên bên trong và bên ngoài công ty. Đối với giáo viên bên trong công ty chủ yếu là các cán bộ quản lý của công ty như giám đốc, giám đốc các ci nhánh,đại lý; quản đốc xưởng hoặc là những người lao động giỏi lâu năm có trình độ tay nghề cao. Giáo viên bên trong công ty phải đảm bảo được những yêu cầu nhất định để đảm bảo chất lượng giảng dạy như: phải có trình độ đại học trở lên, đã có kinh nghiệm làm việc tại các vị trí được giảng dạy. Với giáo viên bên ngoài công ty là các giảng viên ở các trường đào tạo mà người lao động sẽ học, hoặc là giáo viên được thuê của các trường chính quy, các cơ sở đào tạo tư nhân…Những giáo viên này thường được ban lãnh đạo và phòng tổ chức của công ty lựa chọn các tiêu chí để phù hợp với yêu cầu kinh doanh của công ty. Nhưng số lượt giáo viên này tới giảng là rất ít ( năm 2009 ) Phòng Hành chính nhân sự sau khi xác định được nhu cầu đào tạo thì cùng với các bộ phận cở sở cùng xác định những nguời lao động sẽ là giáo viên kiêm nhiệm để thực hiện công tác đào tạo theo kế hoạch, còn nếu là giáo viên thuê ngoài thì các bộ phận cơ sở sẽ tự liên hệ và công ty sau khi xem xét nếu hợp lý sẽ ký kết hợp đồng đào tạo. Để giáo viên thực hiện công tác đào tạo hiệu quả thì công ty giao cho giáo viên những quyền hạn và nhiệm vụ như: Giáo viên có trách nhiệm biên soạn chương trình đào tạo dành cho người học, phù hợp với mục tiêu đào tạo của khóa học. Giáo viên có trách nhiệm tổ chức kiểm tra kết quả thực hiện công tác đào tạo sau mỗi khóa học. Giáo viên kiêm nhiệm được hưởng mọi quyền lợi như khi đang công tác trong quá trình giảng dạy, đồng thời giáo viên sẽ có thêm các khoản phụ cấp cho việc thực hiện công tác đào tạo. Có thể thấy giáo viên thực hiện giảng dạy tại công ty là không có quá nhiều, chủ yếu là do những cán bộ trong công ty giảng dạy, hay do những người có kinh nghiệm trong cônng ty giảng. Điều này thể hiện sự khó khăn trong việc tìm giảng viên ở ngoài giảng dạy của công ty. Chính vì vậy nhân viên trong công ty cần phải có sự năng động học hỏi thêm các kinh nghiệm ở ngoài. 3.2.1.2.6. Phân tích nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý. Bảng 13: Kinh phí đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý qua các năm Đơn vị: triệu đồng 2007 2008 2009 Đào tạo tại chỗ 45 60 80 Cử đi học ngắn hạn 10 20 50 Đào tạo lại 2 5 15 Cử đi học nước ngoài 0 0 0 Tổng 57 85 145 Có thể thấy rằng năm 2009 công ty cổ có sự tăng lên rất nhiều về kinh phí đào tạo so với hai năm 2007 và 2008 đặc biệt là tốc độ tăng trưởng về kinh phí đào tạo tại cho công nhân viên. Điều này được lý giải là khả năng chi phí dành cho công tác này so với khả năng tài chính của công ty trong từng thời kỳ. Điều này làm nảy sinh đòi hỏi là phải đào tạo người lao động để nâng cao trình độ mới có thể đáp ứng nhu cầu thực tiễn đặt ra. Đặc biệt lao động là cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng, các nhân viên phát triển thị trường, nhân viên lắp ráp ngoài ra là các loại hình đào tạo khác nhau giành cho các vị trí khác nhau. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được lấy từ nguồn lợi nhuận của công ty. Nguồn kinh phí này của công ty được hạch toán vào chi phí hàng năm của công ty, do vậy có thể nói công tác đào tạo và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty có ảnh hưởng lẫn nhau. Nguồn kinh phí đào tạo hàng năm của công ty được dự tính từ ban đầu, dựa trên kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm của công ty. Phòng Hành chính nhân sự tập hợp kế hoạch đào tạo hàng năm của các bộ phận cơ sở sau đó dự tính số người học, hình thức đào tạo như thế nào để xác định kế hoạch kinh phí đào tạo. Với những khóa đào tạo được tổ chức tại doanh nghiệp thì công ty tổ chức tìm các giáo viên phù hợp của công ty, số học viên, giảng viên trong để từ đó xác định được chi phí đào tạo cần thiết. Nếu là giảng viên trong công ty thì việc xác định chi phí là khá dễ dàng vì công ty ty sẽ trả tiền giảng dạy của giáo viên kiêm nhiệm theo các quy định của công ty. Đối với những khóa học mà người lao động được cử đi đào tạo ở những cơ sở đào tạo ngoài doanh nghiệp thì công ty có thể dự tính được chi phí đào tạo thông qua những lần đào tạo của một khóa học đã có sẵn. Tuy nhiên những khóa học như thế thường rất khó xác định được chi phí đào tạo một cách chính xác vì công ty phải ký kết hợp đồng đào tạo theo từng năm khác nhau nên chi phí có thể thay đổi theo từng năm, ngoài ra những lần cử người lao động đi học tại các trương là có sự biến động lớn. Chi phí đào tạo này chỉ được xác định sau khi có ý kiến của cán bộ cấp trên. Khi cử đi học tại các trường thì công ty vẫn phải trả lương cho nhân viên như ngày làm bình thường, bồi thường cho người tham gia khóa học. Đối với việc dùng người trong công ty làm giảng viên thì cần chi cho họ 300 nghìn cho mỗi lần giảng. Đối với kinh phí dành cho tiền tài liệu giảng dạy cũng có sự khác nhau. Nếu là các khóa học được ký kết hợp đồng với các cơ sở đào tạo bên ngoài thì chi phí về tài liệu đều do phía thực hiện giảng dạy cung cấp và điều này nằm trong hợp đồng đào tạo, điều này được thực hiện nhằm đảm bảo sự chủ động và liên tục trong suốt quá trình đào tạo và để đảm bảo hiệu quả đào tạo cho toàn khóa học. Còn với những khóa học mà do công ty tự tổ chức thực hiện thì chi phí cho tài liệu là do công ty tự cung cấp cho người học. Ngoài những khoản chi phí trên thì công ty còn trích mỗi năm khoảng 5% tổng chi phí đào tạo cho việc tổ chức thực hiện quá trình đào tạo, khoản này sẽ được chi cho người tổ chức thực hiện đào tạo, tiền điện nước, tiền quản lý, tiền hỗ trợ đi lại cho người lao động tham gia các khóa học ở xa… Những khoản chi phí này được công ty hạch toán cụ thể giúp cho người việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo của công ty được thực hiện trôi chảy hơn, điều này chứng tỏ công ty đã có sự quan tâm và nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty mình. Nhìn chung kinh phí đào tạo tăng dần theo các năm điều đó thể hiện được mong muốn có được một lực lượng lao động có chất lượng cao của công ty là tương đối rõ ràng. 3.2.1.2.7. Phân tích thực trạng kết quả đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý Sau mỗi khóa học công ty đều thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, việc này giúp cho công ty có thể nhận biết được chỗ hiệu quả và chưa hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty mình. Việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty còn giúp công ty có thể thấy rõ tác dụng của công tác đào tạo đối với kết quả sản xuất kinh doanh, đây là điều mà mỗi doanh nghiệp đều quan tâm. Đặc biệt khi thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty mình. Sau mỗi khóa đào tạo là công ty Mừng Quý lại có những cuộc đánh giá kết quả của khóa đào tạo mà công ty thực hiện nhờ vào khả năng áp dụng vào thực tế của họ sau một quãng thời gian làm việc. Để thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo công ty sử dụng những phương pháp đánh giá khác nhau cho những phương pháp đào tạo khác nhau. Đối với phương pháp đào tạo trong công ty như các lớp cạnh doanh nghiệp, chỉ dẫn kèm cặp… thì sau khi đào tạo công ty đều có những bài kiểm tra đối với các học viên, những bài kiểm tra này được biên soạn bởi các giáo viên. Để đạt yêu cầu thì người lao động cần phải đạt được điểm nhất định đối với bài kiểm tra. Còn đối với đào tạo tại các cơ sở ngoài doanh nghiệp thì việc kiểm tra sẽ do cơ sở đào tạo đó đảm nhiệm, họ sẽ ra bài kiểm tra và chấm điểm nếu đạt thì người lao động sẽ được cấp chứng chỉ. Với người lao động được cử đi nước ngoài thì sau khóa học người này sẽ làm một bài thu hoạch những gì đạt được qua chuyến đi chứ không thực hiện kiểm tra. Ngoài ra để đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty còn thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi đào tạo. Công ty sử dụng phiếu đánh giá nhân viên để nhân viên tự đánh giá, trong phiếu gồm có các nội dung như: Khả năng cá nhân: bao gồm các tiêu chí như thái độ làm việc, khả năng làm việc, thái độ với khách hàng… Khả năng làm việc: bao gồm các tiêu thức năng suất lao động, tính đánh tin cậy, khả năng sáng tạo, khả năng thích ứng khả năng hợp tác… Hai tiêu chí trên dùng cho nhân viên phục vụ và công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với cán bộ quản lý thì có thêm tiêu thức đánh giá là khả năng tổ chức. Các chỉ tiêu trên được cho thang điểm từ 5 đến 1 tương ứng là các mức tốt- khá- trung bình-yếu- kém. Sau khi thu thập sự đánh giá của nhân viên thì người quản lý cũng làm phiếu đánh giá của mình để đánh giá nhân viên, trong phiếu có các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc, nhận trách nhiệm, chuyên cần, cẩn thận và chính xác, hợp tác phối hợp, mức độ hoàn thành công việc, sáng kiến… Các tiêu thức này cũng được đánh giá theo mức độ như trên. Công ty sẽ tổng hợp tất cả các yếu tố trên để đánh giá công tác đào tạo của mình, từ đó công ty sẽ tìm ra ưu điểm và hạn chế của công tác đào tạo sau đó phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo… vào kế hoạch năm sau. 3.2.2. Đánh giá chung về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý 3.2.2.1. Đánh giá kết quả đào tạo của công ty TNHH Mừng Quý Số lượt người lao động được đào tạo của công ty được đào tạo đều tăng qua các năm tăng 83 lượt năm 2008 lên 138 lượt năm 2009. Có thể dễ dàng thấy rằng số người lao động được đào tạo của công ty mỗi năm đều tăng lên. Tuy nhiên có thể thấy công ty chỉ thực hiện đào tạo mỗi năm một lần cho các hình thức vì hạn chế về thời gian đào tạo, như vậy là với những nội dung đào tạo quan trọng và không quan trọng đều chỉ được công ty đào tạo một lần trong một năm. Điều này cho thấy công ty vẫn có những hạn chế trong khả năng đào tạo của mình. Trong những năm vừa qua công ty thực hiện đào tạo người lao động thông qua những phương pháp đào tạo chủ yếu như là kèm cặp, chỉ dẫn công việc, hội thảo… Phương pháp đào tạo được công ty thực hiện đào tạo với hình thức đào tạo ngay tại công ty có số người lao động tham gia cao nhất, năm 2009 có 90 lượt người được đào tạo so với tổng số 136 lượt người được đào tạo của toàn công ty. Điều này cho thấy hình thức đào tạo tại chỗ với sự tham gia giảng dạy của chuyên gia thuê từ bên ngoài của công ty được người lao động đánh giá cao và phát huy hiệu quả, cùng với đó việc đào tạo tại chỗ cũng phù hợp hơn với hoạt động sản xuất kinh doanh nên công ty có xu hướng đào tạo theo phương pháp nay nhiều hơn so với những phương pháp còn lại. Hàng năm với những khóa học được đào tạo tại chỗ công ty thường sử dụng giáo viên là cán bộ trong công ty và rất ít giáo viên thuê ngoài. Nếu sử dụng giáo viên thuê ngoài thì việc giảng dạy lý thuyết được diễn ra tại hội trường công ty còn thực hành được thực hiện ngay tại nơi làm việc của người lao động. Nếu giáo viên giảng dạy là cán bộ trong công ty thì việc giảng dạy được thực hiện ngay tại nơi làm việc của người lao động, thông thường đào tạo theo cách này chỉ được dùng để đào tạo lại người lao động về các nội quy, quy chế thực hiện an toàn lao động phòng chống cháy nổ và đặc biệt là tiêu chuẩn vệ sinh trong khi hoạt động sản xuất. Chi phí đào tạo hàng năm của công ty đều tăng qua 3 năm. Kinh phí đào tạo được sử dụng chủ yếu cho đào tạo tại chỗ và đào tạo ngắn hạn tại các trường. Tuy chi phí đào tạo là rất cao nhưng do yêu cầu của công việc đòi hỏi có một chiến lược đào tạo nhân sự trong lâu dài. Chi phí đào tạo hàng năm của công ty đều tăng nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cũng có sự phát triển đáng kể, do đó có thể nói công ty đã đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển một cách hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong công ty đồng thời cũng làm tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực con người trong quá trình sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty xác định nội dung đào tạo người lao động cho phù hợp, trong thời gian qua công ty đã thực hiện không quá nhiều khóa đào tạo nhưng nó đã mang lại một hiệu quả rất cao, việc tổ chức các khóa đào tạo của công ty khá đa dạng và đảm bảo hỗ trợ để phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty. Theo điều tra khảo sát 80 lao động tại công ty thì người lao động đánh giá khóa học là xuất sắc chiếm 82% còn lại 18% đánh giá khóa học công ty tổ chức là tốt và khá, như vậy cho thấy nội dung chương trình đạo tạo của công ty hấp dẫn và phong phú thu hút được người học, điều này là một sự hỗ trợ cho người lao động để tạo hứng thú cho họ trong thực hiện công việc và học tập nâng cao trình độ. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có nhiều những khóa học đáp ứng được nhu cầu đào tạo của người lao động, đồng thời công ty vẫn chưa có định hướng cho những khóa học để phục vụ cho kế hoạch trong dài hạn, hầu hết những khóa học của công ty chỉ nhằm phục vụ cho kế hoạch sản xuất ngắn hạn trước mắt. 3.2.2.2. Ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý. Do lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn nên khả năng học hỏi của đội ngũ lao động của công ty là rất tốt, cùng với sức trẻ học rất ham muốn học hỏi, năng động thì đây hứa hẹn sẽ là lực lượng lao động rất triển vọng của công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Mừng Quý căn cứ vào thực tiễn đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo nên khi đào tạo đều được người lao động đánh giá là áp dụng tốt vào thực tiễn lao động sản xuất. Họ có thể áp dụng các kiến thức đã học và trong thực tế công việc nên việc đào tạo đã gián tiếp góp phần vào nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty theo điều tra 80 lao động tại công ty thì có 78% cho rằng tác dụng của các khóa học là làm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, 82% người lao động được hỏi cho biết những kiến thức được học có thể ứng dụng phần lớn vào công việc. Có thể nói công tác đào tạo và phát triển mà công ty Mừng Quý thực hiện trong những năm vừa qua đã đảm bảo đi sát với đòi hỏi của hoạt động kinh doanh của công ty đặt ra. Các chương trình đào tạo của công ty tổ chức, đặc biệt là các chương trình đào tạo ngắn hạn tại công ty với sự giảng dạy của giáo viên bên ngoài có nội dung khá phong phú và hấp dẫn đảm bảo cho người lao động học được những kiến thức kỹ năng còn yếu nhưng không làm ảnh hưởng tới sự thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vì những khóa học ngắn hạn mà công ty tổ chức thường chỉ trong vòng một tuần và có sự đan xen những người học. Về giáo viên thực hiện công tác giảng dạy thì công ty đã có sự đầu tư khá tốt tuy rằng công ty vẫn chưa phải là một công ty lớn. Những người làm công tác giảng dạy trong công ty là nhưng người lao động lâu năm hiểu biết về nhiều lĩnh vực, làm ở nhiều công ty và có trình độ đại học trở lên. Còn đối v