Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội

Môc lôc Danh môc b¶ng biÓu Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.1. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn Bảng 2.4. Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006 Bảng 2.5. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ của Công ty năm 2006 Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm Bảng 2.7. Bảng thống kê công tác đào tạo của Công ty qua các năm Bảng 2.8. Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ Công ty năm 2006 Bảng 2.9. Bảng thống kê thực chi cho công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty qua các năm Bảng 2.10. Kết quả thi nâng bậc lương CBCNV của Công ty qua các năm Bảng 2.11. Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty Bảng 2.12. So sánh trình độ đào tạo thực tế với yêu cầu công việc đang đảm nhận của CBCNV Bảng 2.13. Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo qua các năm Bảng 3.1. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008 Bảng 3.2. Bảng kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2007-2008 Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty Sơ đồ 2.3. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty Lêi nãi ®Çu Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nền kinh tế. Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Trường phái Nguồn nhân lực từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “ Nguồn nhân lực là nguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn”. Nay khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người trong xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con người cũng không ngừng được nâng cao. Tại Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: “…nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển và tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “ …con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hoá…”. Đại hội Đảng lần X cũng nhấn mạnh: “ phát triển mạnh kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo động lực thúc đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức ”. Như vậy, thời nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Do đó, Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát triển tiềm lực con người. Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổi không ngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội (CTCPDVDLĐSHN), qua tìm hiểu phân tích thực trạng của Công ty, nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội”. Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ĐT & PT NNL) của Công ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, việc xây dựng và thực hiện chương trình ĐT đến việc bố trí và sử dụng NNL trước và sau ĐT. Từ đó tôi đã tổng kết những thành tựu và vấn đề còn tồn tại trong công tác ĐT & PT NNL của Công ty kết hợp với nghiên cứu cơ sở lý luận về ĐT & PT để đưa ra những kiến nghị và giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT NNL trong tương lai. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT & PT NNL. Phạm vi nghiên cứu là CTCPDVDL ĐSHN. Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống kê những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi. Nội dung đề tài ngoài lời mở đầu và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐT & PT NNL trong tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác ĐT & PT NNL trong CTCPDVDL ĐSHN. Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT NNL tại CTCPDVDL ĐSHN. Ch­¬ng 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì. Nguồn nhân lực (NNL) là một đối tượng rất phức tạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân, nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau như nhu cầu kinh tế, nhu cầu tinh thần, văn hóa, xã hội… Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong tổ chức. Trường phái nguồn nhân lực vào những năm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài sản của tổ chức. Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( Training and Development ). 1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động học tập được thực hiện có tổ chức và trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ, cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động: Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ. Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học được một nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ. Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằm phát triển trình độ nói chung của người lao động. Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu hiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt dựa vào mục đích hoạt động. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại. Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc trong tương lai của tổ chức. Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai ( Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản trị nhân lực ) NXB Lao động xã hội năm 2004 Mục đích của đào tạo và phát triển: Mục đích của đào tạo và phát triển là đào tạo và phát triển nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổ chức cũng như đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuận lớn và sự phát triển bền vững. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL 1.2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 1.2.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo… 1.2.1.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật lực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn. Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại. 1.2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1.4. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nếu những người làm công tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo có chất lượng. 1.2.1.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động. Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn ) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại. Đó là do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới. 1.2.1.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu. 1.2.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.2.2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Vì thực chất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị trường lao động. Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động. Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ chức mình. 1.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng cao. Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào? Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm… 1.3. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển NNL 1.3.1. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển* Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Xác định mục tiêu đào tạo Các qui trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập qui trình đánh giá 1.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau: - Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị. - Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng được nhu cầu của họ. - Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanh nghiệp. Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên. Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không. Trạng thái lý tưởng Nhu cầu đào tạo Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên 1.3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là làm cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết thúc. Trong đó mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng. Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian đào tạo. 1.3.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo. Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau: Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo. Ví dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo… Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ… 1.3.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. 1.3.1.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển. Chi phí đào tạo được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động. 1.3.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được thành công. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện. Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo. Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. 1.3.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo. Phòng Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phương thức sau: Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo. Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo. Đây là cơ sỏ để đánh giá hiệu quả đào tạo. Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là: mục tiêu đào tạo hợp lí không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không, trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánh giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên. Tổ chức thi sau đào tạo. Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử dụng là thi kiểm tra. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn. Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo. Việc đánh giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở về cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề. Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo. 1.3.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khác nhau. Do đó để cho các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng. Có hai phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. 1.3.2.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training ) Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật. Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó chỉ dẫn, được giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc. Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo. Phương pháp này thích hợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất. Kèm cặp và chỉ bảo Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc cho đến khi thành thạo. Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên quản lý. Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6 tháng đến 12 tháng. Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được một công việc, một nghề. Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể. Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí. Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sản phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viên giảng dạy riêng. Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng. Việc tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên. Nhược điểm: Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống. Người giảng dạy ở đây không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đến truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu. Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn. Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc sau: Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn lành nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt. Ngoài ra phải có hợp đồng kèm cặp giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó qui định cụ thể về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng dẫn, thù lao của người hướng dẫn. Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp bao lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì. Thù lao cho người kèm cặp phải thoả đáng để bù đắp giảm năng suất lao động của người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thù lao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèm cặp chưa tốt. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện những công việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc. Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản xuất và nhân viên quản lý. Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc. Đối với nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như: - Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thay đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm cho xử lí công việc. - Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi. - Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Ưu điểm: - Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn. Học viên được học các kỹ năng, tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau. - Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách linh hoạt. Nhược điểm: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống. 1.3.2.2. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và được học tập trong lớp học. Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo. Nhược điểm của phương pháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhất định. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu. Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân sản xuất. Chương trình đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó phần lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập ( xưởng sản xuất ) do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc. Việc đào tạo được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và không tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo. Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp. Cử đi học ở các trường chính qui Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các trường chính qui có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như: Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế… Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần. Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Hội nghị, hội thảo, bài giảng Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt cho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các buổi hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thông thường người này là một cấp quản lý nào đó. Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho công việc của mình. Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng chưa tốt. Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ… Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam. Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng dẫn. Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân viên kế toán, nhân viên quản lý… Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được các chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc. Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình. Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạn chế nhất định. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. 1.4. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 1.4.1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý máy móc thiết bị công nghệ, phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong các nhân tố trên, yếu tố con người đặc biệt quan trọng. Thiết bị công nghệ có hiện đại đến mấy nhưng con người không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng bị thua trên sân nhà. Muốn có đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của thời đại mới, tất yếu doanh nghiệp phải đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, khi nhắc đến đào tạo, các nhà quản lý thường hay than phiền “ cử nhân viên đi học về tưởng thay đổi được gì, ai dè anh ta làm vẫn như cũ ” hay “đầu tư đào tạo hết hơi, đến lúc “ đủ lông đủ cánh ” là nhân viên bỏ mình ra đi ”…Vậy liệu doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp trước khi quyết định đào tạo hay chưa, đã đào tạo đúng người, đúng lúc và đúng kĩ năng chưa? Doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhân viên trước khi cử đi học chưa v.v… Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển để giải quyết tốt những vấn đề trên. 1.4.2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt Nam nói chung và Công ty CPDVDL ĐSHN nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn. Công ty có thể thích ứng được với điều kiện mới hay không, có đứng vững và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố nguồn nhân lực của Công ty. Nguồn nhân lực đứng vị trí số một trong các yếu tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội. Nguồn nhân lực đó phải đảm bảo đủ năng lực, trình độ, khả năng thích ứng cao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động và một số tố chất khác mới có thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vững trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt khi nước ta vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO. Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt, thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề. Hơn nữa, sự phân công, bố trí sử dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập. Nhiều lao động có trình độ nhưng không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã chuyển đi và có tới 60% lao động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty. Thực tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa đổi tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Ch­¬ng 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN 2.1.1.1. Những thông tin chung Tên Công ty: Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: HARATOUR Địa chỉ giao dịch: Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576. Fax: 04.5182095,04.5182933. Loại hình doanh nghiệp Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của bộ giao thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội. Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng. Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu của công ty. Mục tiêu hoạt động của Công ty Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động. 2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty CPDVDLĐSHN tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT. Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảm bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sở sang hạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt. Công ty phục vụ đường sắt Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tại quyết định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục đường sắt. Tuy nhiên, bước đầu thực hiện công ty đã gặp không ít khó khăn thách thức: cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu chỉ có duy nhất một khách sạn công nhân đường sắt ( 80 Lý Thường Kiệt ) 5 tầng mà thực chất chỉ là phòng trọ, phòng ăn tập thể, lực lượng lao động chưa qua đào tạo làm du lịch trong đó có cả cán bộ lãnh đạo khách sạn và thương mại, xuất nhập khẩu. Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệu quả của các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng 6 năm 2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội đã chuyển sang mô hình công ty cổ phần tại quyết định số 3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT. Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số 0103007241 do sở KHĐT- phòng đăng ký kinh doanh cấp. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu: 2.1.2.1. Chức năng: Công ty CPDVDLĐSHN có chức năng chung là quản lý và điều hành doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đó là: - Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoàn hảo của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. - Chức năng thương mại là thực hiện thật tốt các hoạt động mua và bán các hàng hoá và dịch vụ. - Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốn trong hoạt động của công ty. - Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát, chỉ huy để tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không để chệch mục tiêu kế hoạch dự định. 2.1.2.2. Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch, khách sạn, thương mại; Tổ chức tốt du lịch lữ hành và dịch vụ du lịch cho khách trong nước và quốc tế; Kinh doanh thương mại tổng hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt hàng giải khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt đảm bảo an toàn vệ sinh cho người tiêu dùng. Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửa chữa, mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầu đáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty. 2.1.2.3. Các hoạt động chủ yếu: -Kinh doanh du lịch: kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ phục vụ khách du lịch. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng -Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách -Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bất động sản; -Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức: Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên. Đến năm 1989 còn lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đã giao lại cho các xí nghiệp liên hợp vận tải ( nay là các công ty vận tải ). Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh độc lập, công ty đã không ngừng tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Hiện nay, sau khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty còn 127 người. Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức năng nhiệm vụ công ty đã thiết lập cơ cấu tổ chức như sau: Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ P.TCHC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC T ỔNG GI ÁM ĐỐC Các đơn vị trực thuộc P. Du lịch P.TCKH P. ĐTKD Ban quản lí nhà 142 Lê Duẩn Chi nh¸nh Lµo Cai Chi nh¸nh Mãng C¸i Chi nh¸nh Vinh Chi nh¸nh phÝa Nam Trung t©m th­¬ng m¹i phÝa Nam Trung t©m dÞch vô thÓ thao Trung t©m NguyÔn KhuyÕn Trung t©m ®iÒu hµnh vµ h­íng dÉn DL Trung t©m th­¬ng m¹i vµ kinh doanh dÞch vô Kh¸ch s¹n Mïa Xu©n Kh¸ch s¹n Kh©m Thiªn 2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảo luận và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên và bất thường: báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tình hình Công ty, báo cáo của HĐQT… Hội đồng quản trị: Là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị được qui định tại Điều lệ Công ty. Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn qui định tại Điều lệ Công ty. Chủ tịch Hội đồng quản trị: Là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giải quyết các công việc giữa hai kì họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị được qui định tại Điều lệ của Công ty. Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. Tổng giám đốc: Là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm (hoặc thuê), có trách nhiệm điều hành việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn do Đại hội đồng cổ đông qui định. Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được Tổng giám đốc giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được Tổng giám đốc giao. Các phòng ban chức năng: Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo, bảo hộ lao động, giải quyết các chế độ đối với người lao động. Tham mưu về công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh của Công ty. Phòng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng các công trình phục vụ công tác phát triển sản xuất kinh doanh. Tham mưu phát triển sản xuất kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề mới. Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý về công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty. Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty. Phòng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh du lịch - lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch. Tham mưu điều hành kinh doanh du lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn công ty. Ban quản lí 142 Lê Duẩn: Trực tiếp điều hành các hoạt động nhằm khai thác tối đa hiệu quả văn phòng cho thuê tại toà nhà 142 Lê Duẩn như: đảm bảo dịch vụ tốt nhất (điện nước, an ninh trật tự…); quảng cáo tiếp thị kịp thời tìm nguồn khách thuê khi có khách hàng trả lại, đàm phán với khách hàng để tham mưu với Tổng giám đốc kí các hợp đồng cho thuê. Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị): 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du lịch và dịch vụ du lịch; 5 đơn vị kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữ hành du lịch (chủ yếu là du lịch nội địa), dịch vụ du lịch; 2 đơn vị kinh doanh thương mại và du lịch. 2.1.4. Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh: 2.1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh của Công ty gồm có: - Các tour: tour du lịch xuyên Việt, tour du lịch hè, tour du lịch cuối tuần, tour du lịch quốc tế; - Dịch vụ lưu trú; - Dịch vụ vận chuyển; - Các dịch vụ vui chơi giải trí tại các điểm du lịch; - Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó; - Các hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch; - Một số dịch vụ bổ sung: Thông tin liên lạc, mua vé, giặt là… 2.1.4.2. Đặc điểm về thị trường: Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tình, chính xác với lịch trình từng tour, giá cả lại phải chăng và nhiều chương trình mới thường xuyên thay đổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch qua Công ty. Nguồn khách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: Trung Quốc, Nhật, Pháp, Mỹ, Thái Lan. Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịch vào Việt Nam. Cụ thể ta có số liệu như sau: Khách Quốc tế vào Việt Nam: Năm 2004: 5.314 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 5.247 lượt khách, Pháp: 13 lượt khách. Năm 2005: 470 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 283 lượt khách, Pháp: 28 lượt khách, Mỹ: 9 lượt khách, Nhật: 3 lượt khách, khách khác: 147 lượt khách. Năm 2006: 29 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 26 lượt khách, khách khác: 3 lượt khách. Khách nội địa ra quốc tế: Năm 2004: 2.017 lượt khách; năm 2005: 2.253 lượt khách; năm 2006: 2.779 lượt khách. Qua đó ta có thể thấy lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam luôn đạt ở mức cao hơn so với các nước khác rất nhiều. Thị trường khách du lịch từ Trung Quốc vào Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng, tuy nhiên từ năm 2005 và 2006 thì lượng khách du lịch Trung Quốc giảm mạnh do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình quan hệ, chính sách giữa hai Chính phủ. 2.1.4.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty CPDVDLĐSHN có tổng giá trị tài sản dài hạn là 23,457,650,227 đồng ( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu, sáu trăm năm mươi nghìn, hai trăm hai mươi bảy đồng). Trong đó tài sản cố định 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi ba tỷ, không trăm năm mươi mốt triệu, hai trăm tám lăm nghìn, tám trăm tám sáu đồng ) và chi phí xây dựng dở dang là: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tư triệu, ba trăm ba tư nghìn, tám trăm bảy mốt đồng ). Thương hiệu của Công ty ( Haratour ) đã được khách hàng biết đến và có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Công ty đã có một cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ với trang thiết bị máy móc hiện đại cho từng phòng, từng bộ phận như : điện thoại, máy fax, máy vi tính, mạng internet, máy điều hoà…Công ty có diện tích 1000 mét vuông là văn phòng cho thuê, có một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn. Năm 2004 và 2005 Công ty được bình chọn trong top 19 doanh nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lòng do báo Sài Gòn tiếp thị thực hiện. Đó chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty. 2.1.4.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu của năm 2005 là thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005 Công ty mới bước vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, mặt khác do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởng lớn đến lượng khách du lịch nội địa và ra nước ngoài. Nhưng từ năm 2006 thì doanh thu của Công ty tăng mạnh do công ty đã bước đầu đi vào ổn định, có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành và thương mại. Về chi phí, chi phí quản lí và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng tăng dần theo qui mô hoạt động của Công ty, đó là do từ năm 2005 công ty đã cho đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phòng ban, tuy nhiên tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty tăng. Qua bảng số liệu ta cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần qua 3 năm, đặc biệt là năm 2006 tăng mạnh chứng tỏ công ty đã hoạt động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và là cơ sở vững chắc để công ty tiếp tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai. STT Năm Chỉ tiêu 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 1 Doanh thu BH và CCDV 74,486,668,266 60,262,944,665 71,458,116,700 2 Các khoản giảm trừ 2,244,631,843 1,488,365,923 0 3 Doanh thu thuần về BH và CCDV 72,242,036,423 58,774,578,742 71,458,116,700 4 Giá vốn hàng bán 62,886,418,797 50,215,803,224 60,643,362,036 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (3-4) 9,355,617,626 10,047,141,440 10,814,754,664 6 Doanh thu hoạt động tài chính 9,180,184 7,677,420 15,638,511 7 Chi phí tài chính 774,987,965 459,478,717 457,594,900 8 Chi phí bán hàng 5,743,106,598 8,296,645,998 8,055,017,867 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,470,694,269 -1,756,026 0 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (5+(6-7)-(8+9)) 376,008,978 1,298,694,145 2,317,780,408 11 Thu nhập khác 1,078,722,022 1,213,467,682 47,575,454 12 Chi phí khác 841,143,616 126,800,904 87,798,108 13 Lợi nhuận khác (11-12) 237,578,406 1,086,666,778 -40,222,654 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (5+10+13) 9,969,205,010 12,432,502,363 13,092,312,418 Bảng 2.1. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm* Nguồn: Phòng Tài chính kế toán 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 2.2.1. Các nhân tố bên trong Công ty 2.2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công ĐT và PT NNL Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự hoạt động và phát triển của Công ty, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốn đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó là một trong những nhiệm vụ chiến lược của Công ty. Lãnh đạo Công ty đã xem xét, nghiên cứu và vận dụng tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao động, làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự, và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Hàng năm, Công ty có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động và chi phối nên đôi khi ban lãnh đạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức, kịp thời cho hoạt động đào tạo và phát triển, nhiều kế hoạch đào tạo của cấp dưới (phòng Tổ chức hành chính) chưa được xét duyệt đã gây khó khăn không nhỏ cho công tác đào tạo và phát triển, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động. 2.2.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, thị trường du lịch được mở rộng ra thế giới, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thay đổi để có thể cạnh tranh và thu hút nhiều khách nước ngoài đến với Công ty. Để làm tốt điều đó, không chỉ nhờ đến hoạt động quảng cáo, marketing, khuyến mại giảm giá…mà Công ty còn phải có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, đủ năng lực và trình độ. Vì vậy, Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển hoàn thiện đội ngũ lao động, đặc biệt những người làm công tác quản lý, thị trường, marketing để quảng bá thương hiệu HARATOUR ra thị trường trong và ngoài nước. Hơn nữa, với khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” Công ty đã tổ chức nhiều tour du lịch trong nước và ra nước ngoài với dịch vụ chu đáo, hướng dẫn viên nhiệt tình mà giá cả lại khá hấp dẫn để thu hút khách du lịch. Đặc điểm về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Công ty Công ty CPDVDLĐSHN trực thuộc ngành đường sắt Việt Nam - Bộ giao thông vận tải, vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực du lịch chưa được quan tâm đúng mức, thiếu chỉ đạo, điều hành, nhận thức trong ngành về hoạt động của Công ty chỉ là hoạt động bên cạnh vận tải. Công ty hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, các hoạt động kinh doanh chưa mang tính chỉ huy, điều hành tập trung. Mặt khác các đơn vị thuộc Công ty hoạt động kinh doanh phân tán xa Công ty, do đó điều kiện để tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho mọi hoạt động không thuận lợi. Sản phẩm mang tính xã hội cao, phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan như: điều kiện tự nhiên, tâm lý xã hội, sự phát triển kinh tế xã hội…Ngoài ra, công việc một người phải kiêm nhiệm nhiều vì vậy công tác đào tạo toàn diện cho nhân lực trong Công ty khó thực hiện. 2.2.1.4. Đặc điểm về lao động và quản lý của Công ty Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp: Hiện tại Công ty có 127 nhân viên trong đó 15 nhân viên được xếp vào lao động gián tiếp và 95 nhân viên được xếp vào lao động trực tiếp còn lại là tự lo lương* Tự lo lương: là một bộ phận được Công ty giao khoán cho một công việc nhất định, tuy nằm trong cơ cấu của Công ty nhưng độc lập về kinh doanh, hạch toán và chi trả lương cho nhân viên. và nhân viên khác. Như vậy cứ 6 nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm thì có 1 nhân viên quản lý. Cơ cấu này tương đối hợp lý. Trong cách chia lao động gián tiếp hay lao động trực tiếp, do đặc thù của ngành dịch vụ lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm trong đó có tính cả nhân viên phòng Du Lịch. Những người này trực tiếp tiếp cận thị trường và cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Lao động gián tiếp gồm có lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý kỹ thuật và lao động quản lý hành chính. Ngoài ra còn có nhân viên khác: y tế, lái xe, bảo vệ… Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính: Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Độ tuổi Giới tính Tổng Nam Nữ SL % <= 30 16 34 50 39.37 31 – 40 22 21 43 33.86 41 – 50 12 11 23 18.11 > 50 8 3 11 8.66 Tổng SL 58 69 127 100 % 45.67 54.33 Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 45.67%, nữ chiếm 54.33%. Tỷ lệ trên khá hợp lí cho thấy sự cân bằng về giới trong Công ty. Qua cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty tương đối trẻ. Tỷ lệ lao động dưới hoặc bằng 40 tuổi chiếm 73% trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi. Đây là một tỷ lệ rất lớn cho thấy tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, nhanh chóng thích nghi với xu thế của thời đại, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh du lịch của Công ty. Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao động này cũng đóng vai trò quan trọng trong Công ty, họ là nền tảng vững chắc với nhiều năm kinh nghiệm trong nghề. Họ sẽ dìu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ vững vị thế của Công ty trên thị trường du lịch. Trong tương lai, Công ty cần có hướng bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trẻ để bổ sung, thay thế cho những lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu. Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn STT TRÌNH ĐỘ VĂN HOÁ CHUYẾN MÔN TỔNG SỐ ĐỘ TUỔI <=30 31-40 41-50 >50 tuổi 1 Trên đại học 2 1 1 2 Đại học 60 Kinh tế vận tải, KTXD 5 1 2 2 Kinh tế ăn uống công cộng 2 1 1 Tài chính kế toán 14 6 5 3 Quản trị kinh doanh 19 13 5 1 Kinh tế lao động 3 1 1 1 Đại học ngoại ngữ 10 8 2 Kế hoạch vật tư, thống kê 4 2 1 1 XD dân dụng và CN 1 1 Luật 2 2 3 Cao đẳng 3 2 1 4 Trung học chuyên nghiệp 17 7 5 1 4 5 Công nhân kỹ thuật 8 2 6 6 Lớp 12 26 4 11 11 7 Lớp 9 11 3 3 3 2 Cộng 127 50 43 23 11 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Qua bảng trên ta thấy trình độ của đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao. Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá lớn (48%) trong tổng lao động toàn Công ty, từ đó cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với chất lượng đội ngũ lao động. Phần lớn lao động có trình độ đại học là lao động trẻ. Trong số 60 lao động có trình độ đại học có đến 31 lao động dưới 30 tuổi, 17 lao động từ 31 đến 40 tuổi, còn lại 13 lao động từ 41 tuổi trở lên. Bên cạnh đó, có 37 lao động có trình độ hết lớp 9, lớp 12 (chiếm 30%) đa số từ 31-50 tuổi, chủ yếu là lao động làm công tác vệ sinh và quản lý toà nhà 142 Lê Duẩn, nên không cần đến chuyên môn. Sự phân công lao động trên là phù hợp với trình độ người lao động và nhu cầu của Công ty, không làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Cơ cấu lao động phân theo chức danh Bảng 2.4. Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006 STT CHỨC DANH TỔNG SỐ LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ Đã học qua quản lí KT SL % Sơ cấp Trung cấp Cao cấp cử nhân 1 GĐ, phó GĐ, kế toán trưởng 3 2.4 3 3 2 Trưởng, phó phòng, đội trưởng, đội phó và tương đương 16 12.6 3 9 3 Kỹ sư, chuyên viên, cán sự 44 34.6 24 4 Nhân viên 64 50.4 Cộng 127 100 0 0 6 36 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Cơ cấu chức danh cho thấy Công ty có tỷ lệ nhân viên chiếm đa số (50.4%) lao động toàn Công ty, ngoài ra kỹ sư, chuyên viên và cán sự cũng chiếm tỷ lệ khá lớn (34.6%). Đây là đội ngũ lao động đông đảo trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh của Công ty. Đội ngũ lao động quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ (15%) trong tổng lao động nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động điều hành, quản lí của Công ty. Bên cạnh đó, nếu xét trình độ lí luận chính trị đối với các chức danh trên thì những lao động có trình độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân đều là lao động quản lí. Theo thống kê thì trong số 19 lao động quản lý thì có 6 người có trình độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân, 12 người đã được đào tạo qua quản lý Kinh tế. Trong số 44 kỹ sư, chuyên viên, cán sự thì có 24 người (chiếm 55%) đã được đào tạo quản lí Kinh tế. Điều đó chứng tỏ Công ty đã coi trọng chất lượng của đội ngũ lao động quản lý cũng như lao động kỹ thuật. Đó là lợi thế của Công ty trong việc cạnh tranh với thị trường. Tuy vậy, nếu xét tổng thể thì số cán bộ công nhân viên đã được đào tạo về quản lí kinh tế và lí luận chính trị còn rất hạn chế. Tỉ lệ lao động có trình độ lí luận chính trị rất thấp, chỉ có 5% so với tổng số lao động toàn Công ty trong đó chỉ tập trung vào những cán bộ quản lí cấp cao. Số lao động đã học qua quản lí kinh tế là 36 người, chiếm 29%, trong đó chủ yếu là các chức danh: giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng, phó phòng, đội trưởng, đội phó, chuyên viên, kỹ sư, cán sự. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ Hiện nay Công ty có đến 65 công nhân chiếm trên 50% tổng lao động toàn Công ty trong đó có 12 người làm dịch vụ du lịch, 11 bảo vệ và 11 nhân viên phục vụ, còn lại là lễ tân, buồng khách sạn, lái xe…Có 12 bậc thợ từ bậc 1 đến bậc 12 trong đó duy nhất nhân viên phục vụ là lên đến bậc 12 còn các loại công nhân khác chỉ lên đến bậc 6. Như vậy để lên được đến bậc cuối cùng thì người lao động phải phấn đấu rất lâu, do đó không khuyến khích tạo động lực lao động cho người lao động, nhất là người mới vào nghề. Bảng 2.5. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ của Công ty năm 2006 STT LOẠI CÔNG NHÂN Tổng số BẬC THỢ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Dịch vụ du lịch 12 3 7 1 1 2 Lế tân 3 2 1 3 Buồng KS 2 5 4 Kinh doanh thương mại 7 1 1 4 1 5 Thủ kho thương mại 4 2 1 1 6 Lái xe 2 2 7 Bảo vệ 11 1 2 2 6 8 NV điện nước 3 1 1 1 9 Nhân viên phục vụ 11 3 3 2 3 1 7 2 Cộng 65 9 11 10 4 15 1 3 2 3 1 7 2 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) 2.2.1.5. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty Nguồn nhân lực của Công ty được quản lý theo một hệ thống chuyên môn, vì doanh nghiệp không lớn nên tổ chức quản lý nguồn nhân lực được ghép vào phòng Tổ chức – Hành chính thể hiện ở sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty Phó tổng giám đốc phụ trách Phòng TC-HC Chuyên viên phụ trách Các đơn vị trực thuộc Các phòng chuyên môn Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận: Phó TGĐ: Căn cứ định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện tại nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và nghị quyết của HĐQT. Thẩm định, chỉ đạo, điều hành kế hoạch về lao động: Tuyển dụng, điều động, sắp xếp để cân đối nguồn nhân lực toàn Công ty theo đúng quy chế và quy định của Công ty sao cho có hiệu quả nhất. Phòng TC-HC ( Chuyên viên phụ trách ): Tham mưu giải quyết các công việc về lao động ( nhân lực ) từ khâu tuyển dụng, quản lý, bố trí sử dụng đến khâu giải quyết các chế độ cho người lao động. Các nội dung công việc trên đều thực hiện theo quy chế, sự chỉ đạo điều hành của cấp trên có thẩm quyền. Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động cho từng bộ phận, từng cá nhân khi cần thiết như: Nâng bậc lương hàng năm, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, bổ sung kiến thức mới về các lĩnh vực có liên quan. Các phòng, đơn vị trực thuộc: Là nơi trực tiếp quản lý và sử dụng nhân lực theo các điều khoản đã được ký kết giữa Tổng giám đốc Công ty và người lao động. 2.2.2. Các nhân tố bên ngoài Công ty 2.2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực nước ta Việt Nam được xem là quốc gia có nhiều lợi thế so sánh trong việc tham gia vào thị trường toàn cầu vì có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lao động trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần thừa nhận rằng lực lượng lao động Việt Nam nhiều nhưng trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động thấp, cơ cấu phân bố chưa hợp lý, có nhiều ngành đào tạo thừa không sử dụng hết, nhưng có những ngành quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật thiếu ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế. Trong khi đó, thực trạng về đào tạo và trang bị kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý các doanh nghiệp của Việt Nam rất đa dạng, đa số là vừa học vừa làm, từ những công nhân bậc thấp phấn đấu trở thành quản đốc phân xưởng, rồi là cán bộ quản lý hoặc từ các doanh nghiệp nhỏ phát triển theo nhu cầu thị trường, rút kinh nghiệm trong thực tế vì thế nghiệp vụ cụ thể thường rất giỏi nhưng kiến thức sâu rộng có hệ thống trong quản lý thì rất yếu khi doanh nghiệp được mở rộng. Một vấn đề khá nóng bỏng ở Việt Nam hiện nay là lao động chất xám ở Việt Nam đang khan hiếm trầm trọng ở tất cả các giám đốc, chuyên gia tài chính, ngân hàng, kinh doanh marketing, kỹ thuật… Trước tình trạng khan hiếm lao động chất xám, Công ty đã thiết lập mối quan hệ với một số trường Đại học, cao đẳng để tham gia ý kiến về nội dung, phương pháp đào tạo, kết hợp dạy lý thuyết và thực hành nhằm nâng cao chất lượng đào tạo. 2.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ Trước sự phát triển và xâm nhập của khoa học công nghệ vào mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội, hàng loạt vấn đề đã thay đổi trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và trong Công ty nói riêng như sự thay đổi về tác phong làm việc, cung cách quản lý, tính chất công việc và sự hiện đại của trang thiết bị máy móc…Để thích ứng với những thay đổi đó, không bị tụt hậu so với thời đại buộc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải có những kiến thức, kỹ năng mới và như vậy họ phải được đào tạo và phát triển. Nếu như trước đây các hình thức và nội dung đào tạo của Công ty còn sơ sài, tỏ ra kém hiệu quả, chủ yếu là các phương pháp truyền thống dựa trên phương tiện giảng dạy lạc hậu thì nay nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật mà các hình thức và nội dung đào tạo cũng đa dạng hơn, xuất hiện thêm đào tạo về lĩnh vực công nghệ thông tin. Các buổi hội thảo, giảng dạy có thêm sự trợ giúp của các phương tiện thiết bị hiện đại như: phòng chiếu, máy chiếu slide, các chương trình máy tính…đã làm cho chất lượng và hiệu quả của chương trình đào tạo được nâng lên nhiều. 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 2.3.1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty là một hệ thống liên hệ mật thiết với nhau từ trên xuống dưới, từ Tổng cục Du lịch đến ban lãnh đạo Công ty, phòng Tổ chức – Hành chính xuống đến các phòng ban chuyên môn và đơn vị trực thuộc. Như trên đã nói do Công ty không lớn nên hoạt động quản lý NNL được ghép với phòng Tổ chức – Hành chính. Việc thực hiện công tác đào tạo thuộc trách nhiệm của phòng Tổ chức hành chính của Công ty. Bộ phận chuyên về đào tạo, tuyển dụng có nhiệm vụ lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo cho CBCNV. Cụ thể, chuyên viên phòng Tổ chức - Hành chính sẽ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu đào tạo các phòng ban và đơn vị trực thuộc đề nghị để thiết lập kế hoạch đào tạo cụ thể, trình lên Phó tổng giám đốc. Sau khi Phó tổng giám đốc xem xét thấy phù hợp sẽ phê duyệt, chỉ đạo, điều hành kế hoạch đào tạo đó. Phòng Tổ chức – hành chính sẽ trực tiếp thực hiện chương trình đào tạo và phát triển dưới sự chỉ đạo của cấp trên như: lên danh sách các đối tượng được đào tạo, thông báo nội dung, địa điểm học, chi phí đào tạo… Sự phân rõ chức năng nhiệm vụ cũng như mối liên hệ mật thiết giữa các cấp, các bộ phận thực hiện đào tạo giúp cho công tác đào tạo được thực hiện kịp thời, hiệu quả mà không bị chồng chéo về nhiệm vụ. Tuy vậy, thực tế bộ phận trực tiếp thực hiện công tác đào tạo lại chỉ gồm một chuyên viên phụ trách, mà chuyên viên này chưa có nhiều kinh nghiệm, lại chưa được đào tạo chuyên môn về lĩnh vực đó nên việc thực hiện công tác đào tạo chưa đạt được hiệu quả cao. 2.3.2. Các phương pháp đào tạo: Hiện nay Công ty CPDVDLĐSHN áp dụng các phương pháp đào tạo sau: 2.3.2.1. Kèm cặp, chỉ bảo: Dành cho những nhân viên hoặc công nhân mới vào nghề chưa có kinh nghiệm. Những nhân viên lâu năm sẽ hướng dẫn, chỉ bảo cách làm, truyền đạt một số kinh nghiệm của mình để nhân viên mới có thể thực hiện công việc một cách nhanh chóng. Phương pháp này có ưu điểm là người lao động có thể vận dụng được kiến thức, kỹ năng được học hiệu quả hơn. Nhược điểm là nhân viên mới có thể học cả những tật xấu, cách làm lạc hậu; dễ tạo cảm giác ức chế, không thoải mái cho người được kèm cặp do đó ít được áp dụng trong Công ty. 2.3.2.2. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Hình thức này rất phổ biến trong Công ty, nó được áp dụng với cả lao động trực tiếp và gián tiếp. Đơn cử một trường hợp ở phòng Du lịch một nhân viên đang làm hướng dẫn viên du lịch được chuyển sang làm công tác quỹ sau khi người đó học xong văn bằng hai chuyên ngành tài chính kế toán. Hay một trường hợp khác ở phòng Tổ chức hành chính một cán bộ đang làm công tác Đoàn và bảo vệ, quân sự được chuyển sang làm Phó phòng Tổ chức hành chính phụ trách về công tác tổ chức-cán bộ. Phương pháp này có ưu điểm là tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có trong tổ chức mà không mất công sức, chi phí tuyển dụng từ bên ngoài, vừa khắc phục được sự nhàm chán trong công việc, tạo động lực cho người lao động. Song nó cũng có nhược điểm là nếu người lao động được thuyên chuyển sang công tác khác không phù hợp với trình độ, năng lực của họ thì rất khó có thể thực hiện tốt công việc hoặc mất nhiều thời gian để làm quen với công việc mới. 2.3.2.3. Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước: Công ty cử một số nhân viên đi đào tạo những khoá học ngắn hạn trong nước hoặc ra nước ngoài, thời gian có thể từ vài ngày đến vài tháng tuỳ khoá học. Việc tham gia những khoá ngắn hạn giúp cho nhân viên học hỏi được nhiều kiến thức mới cũng như củng cố kiến thức, kỹ năng cũ. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi Công ty phải tốn khá nhiều chi phí đào tạo. 2.3.2.4. Hội thảo, chuyên đề: Phương pháp này được sử dụng rất phổ biến trong Công ty. Các buổi hội thảo, chuyên đề với nội dung rất đa dạng và sự tham gia của các Công ty khác cùng ngành Du lịch cũng như các ngành khác và các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm nhằm nâng cao hiểu biết, cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới về quản lý công nghệ, quy trình sản xuất kinh doanh và thường được tổ chức một cách đột xuất theo yêu cầu của công việc trước mắt. Các buổi hội thảo, chuyên đề thường được tổ chức ở khách sạn Kim Liên, một địa điểm nằm không xa Công ty để tiện việc đi lại cho nhân viên. Một số hội thảo được tổ chức ngay tại Công ty như hội thảo thảo luận về lĩnh vực công nghệ thông tin giữa các chuyên viên công nghệ thông tin trong Công ty nhằm trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Hầu hết các cuộc hội thảo, chuyên đề đều rất thiết thực, bổ ích cho công việc của CBCNV trong Công ty do đó Công ty nên tiếp tục phát huy và thu hút sự tham gia của nhiều người lao động hơn nữa. 2.3.2.5. Bồi dưỡng nâng bậc lương: Hàng năm Công ty thường tổ chức các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng bậc lương cho CBCNV. Sau khoá đào tạo, người lao động sẽ được thi nâng bậc lương do Công ty tổ chức, cán bộ đào tạo của Công ty ra đề và chấm bài. Ưu điểm là người lao động vừa có điều kiện học tập nâng cao trình độ vừa có cơ hội nâng bậc lương của mình, tạo động lực lao động, khuyến khích họ nhiệt tình trong công việc. 2.3.2.6. Hoạt động tham quan: Công ty cử người lao động đi tham quan ở các cơ sở cùng ngành trong nước để học tập, trau dồi kiến thức, kỹ năng và phương pháp làm việc tiên tiến của Công ty bạn. Ví dụ Công ty cử nhân viên phục vụ buồng bàn ở khách sạn Mùa Xuân đến tham quan tại khách sạn có quy mô lớn hơn là khách sạn Công Đoàn ở Thanh Hoá để học hỏi cách làm, kỹ năng phục vụ của nhân viên phục vụ ở đó. Phương pháp này có ưu điểm là người lao động dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kỹ năng cần thiết qua quan sát thực tế ở các Công ty khác, cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Song áp dụng phương pháp này khá tốn chi phí và có thể ảnh hưởng đến thời gian làm việc của người lao động, nhất là trường hợp Công ty bạn cách xa Công ty. 2.3.2.7. Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc: Đây là một hoạt động rất bổ ích và thu hút được đông đảo CBCNV trong Công ty tham gia. Công ty thường tổ chức các buổi kỉ niệm những ngày lễ lớn của đất nước trong đó lồng ghép cuộc thi tìm hiểu về nhiều lĩnh vực như: lịch sử phát triển của ngành Du lịch, các điểm du lịch nổi tiếng trong nước và nước ngoài, kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc…CBCNV có thể tham gia trả lời theo nhóm hoặc cá nhân, được một hội đồng ban giám khảo gồm các cán bộ có trình độ, kinh nghiệm trong Công ty đánh giá, chấm điểm. Người thắng cuộc sẽ được trao phần thưởng. Các cuộc thi vừa mang tính chất vui chơi có thưởng, vừa là cơ hội học hỏi, trao đổi lẫn nhau, làm tăng vốn kiến thức và hiểu biết cho người lao động. Mặt khác, phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp kèm cặp, chỉ bảo là những người đi trước có thể truyền đạt nhiều kinh nghiệm quí cho các nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm mà không tạo cảm giác ức chế cho họ. 2.3.3. Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển NNL Chương trình đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trình tự các bước tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rõ ràng về trách nhiệm ở từng khâu. Điều đó được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Trách nhiệm Sơ đồ Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xác định nhu cầu ĐT Trưởng của các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xem xét Không cần Dừng Cần thiết Phòng TC-HC của Công ty Lập kế hoạch ĐT & PT Xem xét phê duyệt Phó Tổng giám đốc Công ty Không đạt Đạt Nội bộ, bên ngoài Thực hiện chương trình ĐT Cán bộ đào tạo Kiểm tra kết quả Không đạt Đạt Phòng TC-HC của Công ty Tổng hợp kết quả và lưu hồ sơ 2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng và thực hiện một chương trình đào tạo. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc về chuyên viên các phòng ban. Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trên những tiêu thức sau: + Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tuỳ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong ngắn hạn hay dài hạn mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo tương ứng. + Theo kế hoạch của Tổng cục Du lịch. Hàng năm, Tổng cục Du lịch có gửi văn bản kế hoạch chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong đó có kế hoạch về số lượng, trình độ, ngành nghề cần đào tạo và tỷ lệ chi phí đào tạo trích từ chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ căn cứ vào bản kế hoạch đó để đề ra kế hoạch cụ thể về từng chỉ tiêu sao cho phù hợp với yêu cầu công việc và điều kiện thực tế của mình. + So sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác cần có những văn bản quy định cụ thể về chức trách, hiểu biết và yêu cầu về trình độ đối với từng vị trí làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng. So sánh với kết quả đánh giá năng lực, trình độ của người lao động có thể biết từng người thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức gì để đáp ứng yêu cầu công việc từ đó có hướng đào tạo bồi dưỡng thích hợp, kịp thời. Công ty đã xây dựng bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ cho một số đối tượng cụ thể trong Công ty. Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty được xây dựng cho các chức danh: Cán sự, chuyên viên, kỹ sư, chuyên viên chính, kỹ sư chính là những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm, những hiểu biết và trình độ yêu cầu đối với từng chức danh nghề viên chức, mặt khác làm cơ sở tuyển dụng, định mức lao động, bố trí công việc, và xếp lương theo bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi chức danh nghề viên chức được xác định trên 4 nội dung sau: 1. Chức trách 2. Hiểu biết 3. Yêu cầu 4. Trình độ Dưới đây là ví dụ về qui định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đối với chuyên viên. Nội dung tiêu chuẩn chuyên viên: Chức trách: - Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện công việc được giao. - Hướng dẫn, theo dõi, đôn đốc, kiểm tra và đề xuất các biện pháp điều chỉnh để thực hiện tốt kế hoạch. - Biết soạn thảo các văn bản về qui chế quản lý, qui trình nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc được giao. - Phân tích, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao - Tổ chức thu thập thông tin, thống kê, lưu trữ tư liệu, số liệu. - Phối hợp các viên chức nghiệp vụ khác liên quan và hướng dẫn viên chức nghiệp vụ ở ngạch thấp hơn. - Chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của viên chức nghiệp vụ ở ngạch cao hơn. Hiểu biết: - Nắm được chính sách chung của Nhà nước, ngành và doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nghiệp vụ được giao. - Hiểu được tình hình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp - Nắm được những kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực được giao. - Viết được các văn bản qui định và hướng dẫn thực hiện trong doanh nghiệp theo lĩnh vực chuyên môn được giao Làm được: - Các nội dung công việc cụ thể do doanh nghiệp qui định theo thống kê các công việc cho từng chức danh nghề đầy đủ của viên chức trong doanh nghiệp. Yêu cầu trình độ: - Có trình độ đại học đúng chuyên ngành. Trường hợp có trình độ đại học khác thì phải qua bồi dưỡng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên. - Đọc, hiểu được tài liệu, hồ sơ, sách chuyên môn, một ngoại ngữ. ( Nguồn: Trích tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty ) Qua bảng trên cho thấy với những quy định rõ ràng, cụ thể về chức trách, hiểu biết, làm được, yêu cầu trình độ thì ta có thể căn cứ vào đó để so sánh với kết quả đánh giá người lao động về trình độ, hiểu biết cũng như sự thực hiện công việc của họ đến đâu, còn khiếm khuyết gì…Do vậy, có thể nói đây là cơ sở rất hữu ích cho việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. + Nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị. Tuỳ yêu cầu thực tế công việc trong từng thời kỳ mà các phòng ban, đơn vị có đề nghị ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho một số lao động đi đào tạo, trong đó có trình bày cụ thể về số lượng lao động cần được đào tạo, đào tạo về kiến thức, kỹ năng gì, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo để Công ty xem xét hỗ trợ. Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 Nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị 20 15 12 Nhu cầu Công ty duyệt 20 15 12 Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty duyệt 100% 100 % 100 % ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Số liệu cho thấy qua 3 năm nhu cầu đào tạo mà các đơn vị đề nghị lên Công ty còn rất thấp và có xu hướng giảm dần từ 20 người năm 2004 đến năm 2006 là 12 người. 100 % nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị lên đều được Công ty duyệt. Điều đó chứng tỏ Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, cố gắng tạo điều kiện cho Cán bộ công nhân viên đào tạo nâng cao trình độ. Do nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn hẹp nên việc hỗ trợ chi phí cho người lao động hạn chế, chỉ có một số ít trường hợp được hỗ trợ toàn bộ chi phí và hỗ trợ một phần, còn lại là tự túc chi phí. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị Công ty. Nhu cầu đào tạo mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị sẽ được trưởng của phòng, các đơn vị đó xem xét, cân nhắc tính cần thiết. Nếu thấy không cần thiết thì nhu cầu đó sẽ không duyệt, nếu cần thiết nhu cầu đó sẽ được gửi tới phòng TC-HC của Công ty để lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 2.3.3.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: Dựa trên nhu cầu đào tạo các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị mà phòng TC-HC sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp. Kế hoạch đào tạo gồm kế hoạch về mục tiêu, đối tượng, dự tính chi phí cho công tác đào tạo… Mục tiêu đào tạo: Công ty đã xác định mục tiêu chung cho công tác đào tạo, đó là: Tăng khả năng thực hiện công việc, đáp ứng sự thay đổi, tác động từ bên ngoài; hoàn thành thực hiện nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao phó và kế hoạch phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể của khoá đào tạo cho từng đối tượng và từng loại hình đào tạo: cuối mỗi khoá đào tạo thì học viên cần đạt được những kiến thức, kỹ năng nào; kết quả đào tạo phải đạt được là bao nhiêu… Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên: Yêu cầu công việc: Mỗi công việc đòi hỏi người lao động phải có những kiến thức, kỹ năng nhất định nhưng không phải người lao động nào cũng có đủ tiêu chuẩn cần thiết để có thể thực hiện công việc của mình do họ được bố trí công việc không đúng chuyên môn đào tạo hoặc trình độ của họ chưa đủ để đáp ứng công việc hiện tại. Khi đó người lao động cần được đào tạo nhằm trau dồi kiến thức, tăng khả năng thực hiện công việc. Nhu cầu của bản thân CBCNV: Nhu cầu được đào tạo của người lao động rất đa dạng, có thể là nhu cầu đào tạo ngành, lĩnh vực chuyên môn phục vụ cho công việc của họ nhưng cũng có những nhu cầu đào tạo lĩnh vực khác không liên quan đến công việc mà chỉ là sở thích cá nhân. Hầu hết lao động có nguyện vọng đào tạo đều được Công ty tạo điều kiện về thủ tục, thậm chí hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí học tập nâng cao trình độ. Đối tượng được ưu tiên: Công ty ưu tiên những đối tượng là cán bộ quản lý có năng lực, khả năng tiếp thu tốt, có thành tích công tác tốt tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị…đặc biệt những cán bộ quản lý chưa được đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực. Như vậy, Công ty mới chỉ ưu tiên những cán bộ quản lý đã có trình độ, năng lực mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, trình độ, do vậy không tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc cho tổ chức. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo và phát triển là một phần trong chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuỳ chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng năm, từng thời kỳ mà Công ty sẽ đầu tư chi phí cho công tác đào tạo và phát triển tương ứng. Việc dự tính chi phí đào tạo trong năm thường dựa vào chi phí của những năm trước đó. Phòng Tổ chức hành chính đệ trình kế hoạch đào tạo lên cho Phó Tổng giám đốc Công ty xem xét phê duyệt. Phó Tổng giám đốc sẽ căn cứ vào tình hình và điều kiện thực tế, nhu cầu chung của Công ty để xem kế hoạch đào tạo đó có thật cần thiết, khả thi hay không. Nếu kế hoạch không được duyệt thì phòng tổ chức lại lập kế hoạch khác, nếu được duyệt thì chương trình đào tạo sẽ được thực hiện. 2.3.3.3. Thực hiện chương trình đào tạo: Tuỳ chương trình đào tạo theo phương pháp nào mà việc thực hiện sẽ do nội bộ Công ty hay bên ngoài đảm nhiệm. Chương trình đào tạo sẽ được thực hiện theo đúng kế hoạch đào tạo đã được thiết kế. Trên thực tế đa số các chương trình đào tạo của Công ty do tổ chức bên ngoài thực hiện. Mặc dù tốn nhiều chi phí hơn nhưng đỡ tốn thời gian hơn cho cán bộ Công ty trong việc đào tạo, trang thiết bị học tập đầy đủ tiện nghi hơn, có tính chuyên môn cao hơn nên hiệu quả đào tạo lớn hơn so với nội bộ Công ty thực hiện. Bảng 2.7. Bảng thống kê công tác đào tạo của Công ty qua các năm STT Các hình thức ĐT Kinh phí BQ/ người (triệu đồng) Thời gian Số LĐ tham gia ĐT qua các năm ( người ) 2004 2005 2006 1 Đào tạo tại chức 8 9 5 -Tài chính kế toán 1,6 6 tháng 3 4 2 -Quản trị kinh doanh 1,6 6 tháng 3 3 3 -Ngoại ngữ 1,7 6 tháng 2 2 0 2 Bồi dưỡng ngắn hạn 1 2 1 -Kế toán trưởng 1,1 4 tháng 0 1 0 -Công nghệ thông tin 0,5 1 tuần 1 1 1 3 Bồi dưỡng nâng bậc lương 0,2 1 tuần 18 9 13 4 Chuyển ngạch 0 1 3 -CV Tài chính kế toán 0,5 0 1 -CV Đầu tư xây dựng 0,5 1 1 -CV Lao động tiền lương 0,5 0 1 5 Hội thảo, chuyên đề 3,0 2 3 4 6 Lí luận chính trị 12 10 7 -Cao cấp 5,0 2 tháng 2 2 2 -Tìm hiểu về Đảng 0,5 1 tuần 10 8 5 Tổng số 41 34 33 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Trong 5 năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức đào tạo như: đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc lương…ngày càng thu hút được nhiều lao động tham gia đào tạo. Năm 2004 có 41 người tham gia chiếm 16,6% lao động toàn Công ty, năm 2005 là 34 người chiếm 18,4%, năm 2006 là 33 người chiếm 26%. Tuy rằng con số trên còn khá khiêm tốn song nó là một tín hiệu cho sự khởi sắc của công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Nội dung đào tạo: Các chương trình đào tạo của Công ty có nội dung rất phong phú, không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn, an toàn vệ sinh lao động mà còn tìm hiểu các vấn đề kinh tế xã hội, môi trường kinh doanh du lịch…, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến việc Việt Nam gia nhập WTO. Các đơn vị tổ chức cũng rất đa dạng bao gồm: CLB Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Du lịch, Tổng Công ty đường sắt Việt Nam, Công an Hà Nội, BHXH quận Đống Đa…Từ đó cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác bồi dưỡng cán bộ nhằm làm hoàn thiện hơn những kiến thức, kỹ năng cũng như hiểu biết về các vấn đề của đời sống kinh tế xã hội của Cán bộ công nhân viên. Hơn nữa, đây là một hoạt động rất bổ ích giúp anh chị em nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi với các CBCNV ở Công ty khác. Tuy nhiên, do chi phí Công ty phải chi trả cho người được đào tạo không phải là nhỏ, thường từ 200.000 đồng đến 500.000 đồng nên số người được cử đi tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn vẫn còn rất ít, thường tập trung ở một số đối tượng nhất định dẫn đến hiệu quả của công tác đào tạo còn hạn chế. Mặt khác, ngoài đào tạo về kiến thức chuyên môn nội dung chương trình đào tạo còn gồm đào tạo ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung,…) và đào tạo tin học (Excel, Word, Foxpro, SPSS…). Ngày Tên khoá học Đơn vị tổ chức Số lượt người Chi phí BQ 1 người (đ) 5-6 / 01 Tập huấn an toàn lao động và vệ sinh lao động BHXH quận Đống Đa 2 300.000 09 / 02 Thông tin về nội dung VN Gia nhập WTO CLB DN 2 250.000 22 / 03 Hội thảo xúc tiến du lịch Quảng Tây Trung Quốc Tổng cục Du lịch 2 200.000 18 / 04 Toạ đàm hợp tác kinh tế Quảng Đông TQ - VN Hội chợ triển lãm & quảng cáo VN 4 0 22-24 / 05 Tập huấn quản lý tài chính TCT ĐS VN 5 300.000 11-13 / 07 Chuyên đề: Giới thiệu nội dung đàm phán VN gia nhập WTO CLB DN 4 0 19-20 / 07 Tập huấn về công tác bảo vệ Công an Hà Nội 3 500.000 02 / 08 Tập huấn về luật đấu thầu Phòng TM VN 2 200.000 15 / 08 Hội thảo về luật Thương mại Hiệp hội DN 3 0 19 / 08 Hội thảo về môi trường Du lịch & năng lượng Phòng TM & CN VN 3 300.000 11 / 09 Hội thảo về xuất nhập khẩu tại thị trường Nga Phòng TM VN 2 500.000 27 / 10 Hội thảo về công tác an toàn GTVT Tổng Công ty đường sắt 3 0 20 / 12 Hội thảo dự án tổ chức ngành du lịch Asean Tổng cục Du lịch 5 0 Bảng 2.8. Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ Công ty năm 2006* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính 2.3.3.4. Chi phí đào tạo Có thể khái quát chi phí đào tạo của Công ty qua bảng sau: Bảng 2.9. Bảng thống kê thực chi cho công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 Tổng chi phí đào tạo và phát triển triệu đồng 38,1 32,5 28 Lao động bình quân người 247 185 127 Mức chi phí BQ/LĐ triệu đồng/ người 0,16 0,18 0,22 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán ) Qua bảng trên cho thấy mức chi phí đào tạo bình quân cho mỗi lao động có xu hướng ngày càng tăng, tăng từ 0,16 triệu đồng/ người ( năm 2004 ) lên 0,22 triệu đồng/ người ( năm 2006 ), tức là tăng 37,5%. Đây là một dấu hiệu đáng mừng thể hiện chiến lược đào tạo và phát triển của Công ty theo hướng ngày càng đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động. Song mức phí chi cho đào tạo tính bình quân một lao động còn khá khiêm tốn, chỉ đủ chi cho bồi dưỡng ngắn hạn nâng bậc lương chứ không đủ cho các khoá học khác. Chủ yếu người lao động muốn được đào tạo phải tự lo kinh phí hoặc Công ty chỉ có thể hỗ trợ phần nào. Theo điều tra trên 40 lao động thì có 11 lao động được Công ty chi trả toàn bộ chi phí đào tạo ( chiếm 26% ), 7 lao động được Công ty hỗ trợ một phần ( chiếm 22% ) trong đó 2 người được hỗ trợ mức phí từ 30-50% và 5 người được hỗ trợ trên 50% chi phí, còn lại 22 lao động phải tự lo toàn bộ chi phí ( chiếm 52% ). 2.3.3.5. Cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên giảng dạy phục vụ cho công tác đào tạo Nếu việc đào tạo được thực hiện bởi tổ chức bên ngoài thì cơ sở vật chất do tổ chức đó phục vụ. Ở đó cơ sở vật chất, phương tiện giảng dạy sẽ đầy đủ hơn nhưng điều kiện thực hành không tốt bằng ở Công ty. Nếu đào tạo nội bộ thì với diện tích mặt bằng khá rộng (1000 mét vuông) nhưng một phần diện tích đã cho thuê kinh doanh, thương mại nên điều kiện cơ sở vật chất không đáp ứng được việc dạy và học. Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy Công ty luôn đặt ra những yêu cầu rất khắt khe. Các giáo viên giảng dạy đều là các chuyên gia, giáo viên có trình độ đại học trở lên, có kinh nghiệm lâu năm trong các lĩnh vực chuyên môn, có phương pháp sư phạm tốt từ các trường chính qui hoặc các Trung tâm đào tạo được Công ty mời về giảng dạy. Nếu việc đào tạo được thực hiện tại Trung tâm, trường chính qui thì các chuyên gia, giáo viên giỏi có kinh nghiệm giảng dạy tại Trung tâm, trường đó giảng dạy. 2.3.3.6. Đánh giá chương trình đào tạo Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, đánh giá trình độ của học viên sau khi được đào tạo thì phải kiểm tra kết quả đào tạo. Việc kiểm tra kết quả do cán bộ đào tạo đảm nhận. Tuỳ từng phương pháp đào tạo mà Công ty có cách kiểm tra kết quả đào tạo khác nhau. Đào tạo tại Công ty: Sau khi được đào tạo tại Công ty, người lao động sẽ làm bài thi kiểm tra chất lượng khoá đào tạo do cán bộ phòng Tổ chức hành chính ra đề và chấm bài. Nếu bài kiểm tra từ 5 điểm trở lên tức là đạt, dưới 5 điểm tức là không đạt. Trường hợp không đạt thì người lao động phải thi lại. Bảng 2.10. Kết quả thi nâng bậc lương CBCNV của Công ty qua các năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Số lao động dự thi nâng bậc ( người ) 10 12 13 Số lao động lên được bậc ( người ) 8 10 12 Số lao động không lên được bậc ( người ) 2 2 1 Tỷ lệ % lên được bậc ( % ) 80 83,33 92,31 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc lương cho CBCNV đã thu hút được một số người tham gia. Theo thống kê qua 3 năm 2004, 2005 và 2006 thì năm 2006 số lao động dự thi nâng bậc là nhiều nhất và có tỷ lệ % lên được bậc cao nhất chiếm 92,31 %. Kết quả cho thấy số lao động dự thi nâng bậc lương có xu hướng tăng, số lao động lên được bậc ngày càng nhiều chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng cao, người lao động quan tâm hơn đến việc nâng cao trình độ của bản thân. Đây là một tín hiệu khả quan đối với Công ty. Tuy vậy, nếu xét số tuyệt đối thì số người tham gia dự thi nâng bậc vẫn còn quá ít so với tổng lao động toàn Công ty ( năm 2004 là 10 người chiếm 4%, năm 2005 là 12 người chiếm 6,5% , năm 2006 là 13 người chiếm 11% ) do vậy hàng năm số người được lên bậc không nhiều. Đào tạo tại Trung tâm: Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng tương tự như đào tạo tại Công ty chỉ khác ở chỗ Cán bộ Trung tâm sẽ ra đề và chấm bài. Đi tham quan, tập huấn ở Công ty khác: Sau khi người lao động hoàn thành khoá tập huấn, cán bộ đào tạo tại cơ sở tập huấn sẽ trực tiếp kiểm tra kết quả đào tạo thông qua phỏng vấn về những hiểu biết, kỹ năng học được và vận dụng vào thực hiện công việc của người đó. Qua điều tra bằng phiếu điều tra đối với 40 nhân viên trong đó có 38 người trả lời trong thời gian công tác đã tham gia đào tạo, 2 người chưa từng tham gia đào tạo. Theo đánh giá của bản thân người lao động thì đa số cho rằng sau khoá đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ của họ được cải thiện phần nào (chiếm 62,5% ); 27,5% là được cải thiện hoàn toàn; 10% là không được cải thiện. Khi được hỏi hiệu quả của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc như thế nào thì có đa số cho rằng mức độ thực hiện công việc tốt hơn một chút (21 người, chiếm 52,5% ), có 18 người cho rằng tốt hơn trước nhiều ( chiếm 45% ), chỉ có 1 người trả lời không tốt hơn ( chiếm 2,5% ). Mặt khác, khi được hỏi về tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc thì 47,5% cho rằng tăng khả năng thực hiện công việc, 30% cho rằng phản ứng nhanh với tình huống xảy ra, 22% trả lời tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo kết quả trên thì hầu hết người lao động đều nhận thấy tác dụng tích cực của đào tạo là giúp cải thiện được phần nào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, làm tăng khả năng thực hiện công việc một chút, phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra. Điều đó cho thấy công tác đào tạo đã phát huy tác dụng tốt, ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của người lao động về tầm quan trọng, ý nghĩa của việc đào tạo. Cách đánh giá này giúp cán bộ đào tạo có thể hiểu được tâm tư, nguyện vọng cũng như sự đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp. Nhưng nó có thể cho kết quả không chính xác do câu trả lời mang tính chủ quan của người lao động ảnh hưởng đến việc ra quyết định của cán bộ đào tạo. Bảng 2.11. Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty Đơn vị tính: người Câu hỏi Ý kiến SL % Tổng SL % Sau khi được đào tạo, mức độ cải thiện chuyên môn nghiệp vụ ? Hoàn toàn được cải thiện 11 27,5 40 100 Cải thiện được phần nào 25 62,5 Không cải thiện 4 10 Hiệu qủa của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc ? Tốt hơn trước nhiều 18 45 40 100 Tốt hơn một chút 22 52,5 Không tốt hơn 1 2,5 Tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc ? Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh 9 22,5 40 100 Tăng khả năng thực hiện công việc 19 47,5 Phản ứng nhanh với tình huống xảy ra 12 30 Ý kiến khác 0 0 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Sau khi người lao động được kiểm tra kết quả, nếu đạt ( thường từ 5 điểm trở lên ) thì kết quả đó sẽ được lưu lại trong hồ sơ của họ, nếu không đạt sẽ phải thi lại hoặc đào tạo lại. Để có thể đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo thì ngoài việc kiểm tra kết quả ngay sau khoá đào tạo còn phải đánh giá nhân viên sau một thời gian đào tạo về mức độ thực hiện công việc, khả năng xử lý các tình huống khó khăn trong công việc, thái độ làm việc, tác phong làm việc…Theo điều tra khảo sát trên 40 nhân viên cho thấy Công ty chủ yếu đánh giá kết quả đào tạo của nhân viên ngay sau khi đào tạo bằng bài thi kiểm tra ( chiếm 75% ) mà chưa quan tâm đánh giá hiệu quả lâu dài thông qua sự thực hiện công việc của họ (chiếm 10%). Như vậy, Công ty chưa thấy được một trong những mục đích cuối cùng của việc đào tạo chính là tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Sau khi kiểm tra kết quả đào tạo, phòng Tổ chức hành chính sẽ tổng hợp kết quả kiểm tra và lưu vào hồ sơ. Những kết quả đó sẽ là một trong những cơ sở để cán bộ quản lý đánh giá quá trình công tác, học tập của người lao động. 2.3.4. Bố trí, sử dụng lao động 2.3.4.1. Bố trí, sử dụng lao động trước đào tạo Công tác bố trí, sắp xếp công việc tại Công ty CPDVDLĐSHN rất bất hợp lý. Tình trạng này rất phổ biến ở các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ở Công ty CPDVDLĐSHN nói riêng. Đa số người lao động được phân công công việc không đúng chuyên ngành đào tạo. Theo thống kê của phòng Tổ chức - hành chính thì tỷ lệ CBCNV trong Công ty làm trái ngành là 60%. Con số trên cho thấy một hạn chế rất lớn trong công tác bố trí, sắp xếp công việc trong Công ty, hậu quả là hiệu quả thực hiện công việc còn thấp. Mặt khác, người lao động không thể phát huy hết khả năng và kiến thức đã học vào công việc của mình, do đó không tạo được niềm say mê, tích cực sáng tạo trong công việc. Có nhiều trường hợp được sắp xếp vào vị trí làm việc sau đó khi có cơ hội mới đi đào tạo chuyên môn. Đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả thực hiện công việc của Công ty chưa cao. Do quy mô Công ty không lớn lắm, sau khi tiến hành cổ phần hoá, Công ty tiến hành tinh giảm biên chế, thanh lọc đội ngũ lao động, có trên 60 lao động chuyển đi, chỉ giữ lại những lao động có chất lượng, có trình độ, đủ khả năng đáp ứng công việc trong điều kiện mới. Trước đây, một lao động thường chỉ đảm nhiệm một công việc nhưng nay một lao động phải kiêm nhiệm nhiều việc, có khi một người phải kiêm đến 3 chức vụ như Phó Tổng giám đốc vừa là thành viên của Hội đồng quản trị vừa là Trưởng phòng tổ chức hành chính, dẫn đến sự thực hiện công việc không chuyên sâu. Do đặc thù của Công ty là kinh doanh dịch vụ du lịch, nguồn khách rất đa dạng từ nhiều quốc gia song chủ yếu là từ Trung Quốc nên chỉ có 2 thứ ngoại ngữ thông dụng nhất là tiếng Anh và tiếng Trung, còn các ngoại ngữ khác ít được sử dụng đến. Dẫn đến một thực trạng là nhiều hướng dẫn viên có trình độ nhưng “không có đất dụng võ ”, làm thui chột khả năng của họ. Nhu cầu về số lượng các ngoại ngữ tuy đa dạng nhưng lại không thường xuyên do đó không cần đến nhiều hướng dẫn viên biết các ngoại ngữ khác ngoài tiếng Anh và tiếng Trung mà khi cần Công ty có thể thuê với các cộng tác viên là các hướng dẫn viên từ các trung tâm đào tạo hướng dẫn viên du lịch hoặc từ các Công ty du lịch khác. Do vậy mà Công ty chưa khai thác và phát huy được tiềm lực của những lao động trẻ, giỏi một số ngoại ngữ ( tiếng Pháp, Đức…), họ không được bố trí công việc phù hợp với trình độ của mình, lại không được Công ty áp dụng chế độ đãi ngộ đặc biệt nào nên đã chuyển đi. Đó quả là một sự thất thoát, lãng phí về chất xám; song Công ty vẫn chưa tìm ra cách khắc phục nên thực trạng trên vẫn tồn tại. Vì vậy, để khai thác và phát huy triệt để lao động có trình độ, bảo toàn và gìn giữ nguồn nhân lực, trong tương lai Công ty cần phải có hướng sử dụng những lao động trẻ có trình độ vào công việc phù hợp, có chế độ đãi ngộ xứng đáng. Qua so sánh trình độ thực tế và yêu cầu công việc ở một số vị trí đã thu thập được kết quả sau: Bảng 2.12. So sánh trình độ đào tạo thực tế với yêu cầu công việc đang đảm nhận của CBCNV* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Chức danh Yêu cầu công việc đang đảm nhiệm Nghề nghiệp và trình độ đào tạo thực tế Ngành Đào tạo Trình độ Chuyên môn Thâm Niên nghề Trình độ ngoại ngữ Ngành Đào tạo Trình độ Chuyên môn Thâm Niên nghề Trình độ ngoại ngữ Trưởng Phòng DL DL, QTKD DL ĐH 5 năm trở lên Anh C Kinh tế vật tư ĐH 10 năm Anh B GĐ khách sạn Mùa Xuân QTKD, DLKS ĐH 3 năm trở lên Anh B Sơ cấp 14 năm Phó phòng TC-HC QTNL, KTLĐ ĐH 5 năm trở lên Anh B trở lên TC-KT ĐH tại chức 1 năm Anh A CV điều hành và thị trường DL Du lịch ĐH 3 năm trở lên Tiếng Anh B trở lên Luật ĐH 4 năm Anh B CV quản lý LĐ-TL QTNL, KTLĐ ĐH 2 năm trở lên Anh B trở lên QTKD ĐH 2 năm Anh B Hướng dẫn viên DL (HDV DL) HDVDL, Ngoại ngữ ĐH hoặc HDV của sở DL Kinh tế ĐH Nhân viên bảo vệ Nghiệp vụ bảo vệ Trung cấp QTKD ĐH 4 năm Bảng trên cho thấy sự bất hợp lý giữa yêu cầu công việc và trình độ thực tế. Chỉ xét riêng văn phòng Công ty CPDVDLĐSHN thì từ cấp lãnh đạo đến nhân viên đều có tình trạng phân công công việc không hợp lý. Qua phân tích các vị trí ở các phòng ban Công ty cho thấy: Phòng Tổ chức hành chính: gồm có 9 lao động: 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, 2 chuyên viên, 1 cán sự, 1 nhân viên quản trị hành chính, 1 lái xe, 1 nhân viên y tế. Đây là bộ phận phân cấp quản lý về tổ chức, xây dựng tổng biên chế, bộ máy quản lý song lại tồn tại nhiều mặt hạn chế trong công tác bố trí lao động: Trưởng phòng Tổ chức hành chính: được đào tạo đại học chuyên ngành Kinh tế ăn uống công cộng (KTAUCC), có nhiều năm kinh nghiệm trong công tác quản lý dịch vụ ăn uống phục vụ ngành đường sắt và dịch vụ du lịch đồng thời giữ các chức vụ quan trọng trong Công ty ( Phó tổng giám đốc kiêm thành viên Hội đồng quản trị ). Nhưng được phân công làm quản lý về lao động - tiền lương, nhân sự trong khi công việc này đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức tổng hợp về các mảng: kinh doanh dịch vụ du lịch, khách sạn, quản trị nhân lực, quản lý tiền lương, có khả năng nhạy bén nắm bắt thông tin thị trường, có kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, khách sạn, có khả năng điều hoà các mối quan hệ…trong đó KTAUCC chỉ là một mặt nhỏ và phải được đào tạo đại học chính quy chuyên ngành Kinh tế lao động (KTLĐ) hoặc Quản trị nhân lực (QTNL). Do tiền thân Công ty CPDVDLĐSHN là Công ty ăn uống đường sắt có chức năng chính là phục vụ ăn uống, dịch vụ nghỉ ngơi cho hành khách và nhân viên ngành đường sắt nên lúc đó được đào tạo chuyên ngành KTAUCC là hợp lý, đúng chuyên môn song tình hình đã thay đổi, hiện nay các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty là: dịch vụ du lịch, lữ hành, kinh doanh dịch vụ khách sạn, thương mại…Chuyên ngành KTAUCC không thích hợp với vai trò quản lý lao động - tiền lương. Cán bộ này có thể tiếp tục công tác lãnh đạo quản lý chung song vị trí Trưởng phòng tổ chức hành chính trong tương lai cần được thay thế bằng một cán bộ có đủ trình độ, năng lực cũng như có kiến thức và hiểu biết tổng hợp đặc biệt là về mảng kinh doanh du lịch, lữ hành mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc theo định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian sắp tới. Phó phòng Tổ chức hành chính phụ trách mảng công tác cán bộ ( kiêm thành viên của Hội đồng quản trị ): Cũng được đào tạo đại học chuyên ngành KTAUCC, có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phục vụ dịch vụ ăn uống công cộng của ngành đường sắt, giữ chức vụ quản lý trong thời kỳ Công ty còn là doanh nghiệp nhà nước, khi Công ty chuyển đổi hình thức kinh doanh thì được thuyên chuyển sang vị trí phó phòng tổ chức hành chính, phụ trách mảng công tác cán bộ. Tuy nhiên cán bộ này không thể đảm nhiệm tốt được công việc hiện tại vì vị trí này đòi hỏi phải được đào tạo đại học chính quy chuyên ngành QTNL, KTLĐ. Trước mắt Công ty có thể cử cán bộ này đi đào tạo khoá ngắn hạn về chuyên ngành QTNL, KTLĐ nhưng về lâu dài phải tìm kiếm một người có năng lực, được đào tạo chuyên môn, năng động nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc để đảm nhiệm vị trí phó phòng tổ chức hành chính. Phó phòng Tổ chức hành chính phụ trách mảng lao động - tiền lương: Được đào tạo ngành Tài chính kế toán như vậy không phù hợp với yêu cầu công việc phải được đào tạo từ ngành QTNL hoặc KTLĐ. Thêm vào đó cán bộ này lại chưa có nhiều kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực quản lý lao động – tiền lương, không tránh khỏi nhiều sai sót, hạn chế trong thực hiện công việc. Tuy được phân công thực hiện công tác lao động – tiền lương nhưng trên thực tế nhiệm vụ chính của phó phòng TC-HC là phụ trách mảng công tác Đảng, quân sự, bảo vệ. Công ty cần bố trí lại công việc cho phù hợp hơn hoặc cử cán bộ này đi học một khoá tập huấn ngắn hạn về nghiệp vụ quản trị nhân lực. Chuyên viên L