Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công Ty trách nhiệm hữu hạn công nghiệp Hung Cheng Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam khởi nghiệp là một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu, vì thế nó còn mang ít nhiều khiếm khuyết, nhưng chính nhờ sự quản lý của nhà nước trong mọi hoạt động của cá nhân cũng như doanh nghiệp trong việc mở ra những chính sách mới về kinh tế và hỗ trợ hết mình cho những cá nhân , tổ chức phát triển. Đến nay, thì nền kinh tế đã ổn định và đang trên đà phát triển mạnh mẽ, đồng thời nền kinh tế Việt Nam đang tứng bước hòa nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Để có thể thích ứng kịp thời trong nền kinh tế thì một số cá nhân, doanh nghiệp phải đổi mới cho phù hợp với xu thế của thời đại. Nhờ có sự thích ứng kịp với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũng như củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế có nhiều loại hình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Nhưng bên cạnh đó cũng còn có những doanh nghiệp còn thụ động phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế không phát huy được những thế mạnh khắc phục những điểm yếu của mình để đến tới những kết cục trong đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế thị trường. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Công việc đầu tiên và trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là quản lý và tuyển dụng tốt, và biết cách sắp xếp bố trí nguồn nhân lực này như thế nào, để tạo ra một bộ máy nhân lực gọn nhẹ và có hiệu quả nhất. Sau thời gian học tập được trang bị kiến thức đầy đủ cũng như làm việc tại công ty TNHH CN HUNG CHENG VN tôi xin chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công Ty TNHH CN Hung Cheng VN ” Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu: Thông qua phương pháp này để tổng hợp và phân tích tình hình thực hiện công tác tổ chức quản lý và tuyển dụng tại Công ty Hung Cheng. Và các phương pháp khác như: Phương pháp quan sát, Phương pháp phỏng vấn thu nhập thông tin thực tế… Kết cấu của chuyên đề ngoài phần mở đầu và phần kết luận, phần nội dung của báo cáo gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Chương 2: Thực trạng của quản trị nhân sự tại công ty TNHH CN Hung Cheng VN. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH CN Hung Cheng VN. Mục đích của báo cáo này dựa trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác quản lý và tuyển dụng nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác quản lý và tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ “ Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý, bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. “PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,ThS Nguyễn Vân Điềm, ( 2007) Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân” Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng của DN. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. Quản lý nhân sự phải theo hệ thống, việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt , đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên… cần đặt trên cơ sở khoa học, trong mối tương quan với nhiều vấn đề. Như vậy, quản lý nhân sự là toàn bộ những việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp như việc tuyển mộ, bố trí, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về con người nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức sản xuất – kinh doanh nào cũng nhận thấy con người là yếu tố quan trọng và cần thiết, là yếu tố sống còn của tổ chức vì vậy dẩn đến tình hình bất ổn trong nội bộ tổ chức, và người quản lý trực tiếp cần khắc phục giúp doanh nghiệp phát tiển tốt hơn. Mục tiêu, chức năng quản trị nhân sự. Mục tiêu. Mục tiêu quản lý nhân sự nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả, để đạt những mục tiêu này cần phải biết tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Muốn thực hiện được điều này, trước hết doanh nghiệp cần đảm bảo các mục tiêu của xã hội cũng như mục tiêu cá nhân của doanh ngiệp. Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình. Mục tiêu về tổ chức: quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả. Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy được quản trị nhân sự là một phương tiện giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra, bên cạnh đó còn chịu sự chi phối của các yếu tố khác như: công nghệ khoa học kỹ thuật, luật pháp… nhưng cốt lõi vẩn là con người làm nền tảng cơ bản. Chức năng quản trị nhân sự. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,ThS Nguyễn Vân Điềm (2007) cho rằng quản trị nhân sự có ba chức năng cơ bản như sau: Chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện tối đa cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân… Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chính vì những chức năng cơ bản nêu trên giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn và hoàn thiện bản thân doanh nghiệp hơn đồng thời chú trọng về nguồn lực con người tốt hơn. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp nhà quản lý tìm ra được ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên tốt nhất, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức. SỰ CẦN THIẾT CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ HIỆN NAY. Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác , quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức , và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý cho mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay quản lý nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động , trong đó nhân tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc , đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm của các nhà quản trị trong tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo , điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hang đầu. Nghiên cứu về vấn đề nhân lực của các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ . Ngày nay, các doanh nghiệp hay tổ chức đều áp dụng có sự kế thừa dựa trên các học thuyết đã tồn tại trước đây. Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra.  Bảng 1.1: So sánh ba học thuyết về con người. Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá về con người -Con người về bản chất là không muốn làm việc. -Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. -Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản sang kiến hoặc tự kiểm tra. -Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. -Con người muốn tham gia vào công việc chung. -Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác. -Người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. -Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cư xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố dẫn đến sự thành công của người quản trị. Phương pháp quản lý -Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. -Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. -Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. -Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. -Có quan hệ hiểu biết và thong cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. -Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. -Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện. Tác động tới nhân viên -Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. -Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. -Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sang tạo -Tự mình thấy có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. -Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. -Tin tưởng trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. Đôi khi nghĩ lại thụ động và trong chờ “Nguồn:Quản trị nguồn nhân lực- NXB Đại học Kinh Tế quốc Dân HN 2007” Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước. Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ. Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ khá nhanh. Và các nhà quản lý phải đối mặt với với sự thay đổi và phải luôn thích nghi cho phù hợp với xu thế phát triển, vì vậy nhận định được nguồn gốc của vấn đề là điều quan trọng và thiết yếu, có rất nhiều yếu tố tác động đến doanh nghiệp . Sự quản trị của một tổ chức chịu nhiều áp lực từ nhiều phía, và nhóm áp lực này được phân chia thành hai nhóm cơ bản. Một là nhóm môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị , xã hội, kỹ thuật. Hai là nhóm môi trường vi mô bao gồm: nhà cung cấp, khách hang, đối thủ cạnh tranh, công chúng… Nếu doanh nghiệp hay tổ chức điều phối được những sự tác động của hai nhóm thì doanh nghiệp sẽ đạt được những thành công trong hoạt động kinh doanh. Môi trường vĩ mô. Môi trường pháp lý: "Môi trường pháp lý bao gồm luật, văn bản dưới luật, quy trình , quy phạm kỹ thuật sản xuất...Tất cả các quy phạm kỹ thuật sản xuất kinh doanh đểu tác động trực tiếp đến hiệu quả và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”. Đó là các quy định của nhà nước về những thủ tục, vấn đề có liên quan đến phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào môi trường kinh doanh cần phải nghiên cứu, tìm hiểu và chấp hành đúng theo những quy định đó. Môi trường pháp lý tạo môi trường hoạt động, một môi trường pháp lý lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiến hành thuận lợi các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình lại vừa điều chỉnh các hoạt động kinh tế vĩ mô theo hướng chú trọng đến các thành viên khác trong xã hội, quan tâm đến các mục tiêu khác ngoài mục tiêu lợi nhuận. Ngoài ra các chính sách liên quan đến các hình thức thuế, cách tính, thu thuế có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường pháp lý tạo sự bình đẳng của mọi loại hình kinh doanh, mọi doanh nghiệp có quyền và nghĩa vụ như nhau trong phạm vi hoạt động của mình. Trong nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập không thể tránh khỏi hiện tượng những doanh nghiệp lớn có khả năng cạnh tranh sẽ thâu tóm những doanh nghiệp nhỏ. Nhà nước đứng ra bảo vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp “yếu thế ” có thể duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và điều chỉnh các lĩnh vực sản xuất cho phù hợp với cơ chế, đường lối kinh tế chung cho toàn xã hội. Tính công bằng và nghiêm minh của luật pháp ở bất kỳ mức độ nào đều có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu môi trường kinh doanh mà mọi thành viên đều tuân thủ pháp luật thì hiệu quả tổng thể sẽ lớn hơn, ngược lại, nhiều doanh nghiệp sẽ tiến hành những hoạt động kinh doanh bất chính, sản xuất hàng giả, trốn lậu thuế, gian lận thương mại, vi phạm các quy định về bảo vệ môi trường làm hại tới xã hội. Môi trường chính trị, văn hoá- xã hội: Hình thức, thể chế đường lối chính trị của Đảng và Nhà nước quyết định các chính sách, đường lối kinh tế chung, từ đó quyết định các lĩnh vực, loại hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường chính trị ổn định sẽ có tác dụng thu hút các hình thức đầu tư nước ngoài liên doanh, liên kết tạo thêm được nguồn vốn lớn cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ngược lại nếu môi trường chính trị rối ren, thiếu ổn định thì không những hoạt động hợp tác sản xuất kinh doanh với các doanh nghiệp nước ngoài hầu như là không có mà ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ở trong nước cũng gặp nhiều bất ổn. Môi trường văn hoá- xã hội bao gồm các nhân tố điều kiện xã hội, phong tục tập quán, trình độ, lối sống của người dân... Đây là những yếu tố rất gần gũi và có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể duy trì và thu được lợi nhuận khi sản phẩm làm ra phù hợp với nhu cầu, thị hiếu khách hàng, phù hợp với lối sống của người dân nơi tiến hành hoạt động sản xuất. Mà những yếu tố này do các nhân tố thuộc môi trường văn hoá- xã hội quy định. Môi trường kinh tế : Môi trường kinh tế là một nhân tố bên ngoài tác động rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế quốc dân, chính sách kinh tế của Chính phủ, tốc độ tăng trưởng, chất lượng của sự tăng trưởng hàng năm của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, cán cân thương mại...luôn là các nhân tố tác động trực tiếp đến các quyết định cung cầu và từ đó tác động trực tiếp đến kết quả va hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Là tiền đề để Nhà nước xây dựng các chính sách kinh tế vĩ mô như chính sách tài chính, các chính sách ưu đãi với các doanh nghiệp, chính sách ưu đãi các hoạt động đầu tư... ảnh hưởng rất cụ thể đến kế hoạch sản xuất kinh doanh và kết quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra, tình hình kinh doanh hay sự xuất hiện thêm của các đối thủ cạnh tranh cũng buộc doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh của mình. Một môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp cùng phát triển, cùng hướng tới mục tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Tạo điều kiện để các cơ quan quản lý kinh tế nhà nước làm tốt công tác dự báo điều tiết đúng đắn các hoạt động và có các chính sách mang lại hiệu quả kinh tế cho các doanh nghiệp. Môi trường thông tin: Trong nền kinh tế thị trường cuộc cách mạng về thông tin đang diễn ra mạnh mẽ bên cạnh cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật. Để làm bất kỳ một khâu nào của quá trình sản xuất kinh doanh cần phải có thông tin, vì thông tin bao trùm lên các lĩnh vực, thông tin để điều tra khai thác thị trường cho ra một sản phẩm mới, thông tin về kỹ thuật sản xuất, thông tin về thị trường tiêu thụ sản phẩm, thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin về kinh nghiệm thành công hay nguyên nhân thất bại của các doanh nghiệp đi trước. Doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình có hiệu quả thì phải có một hệ thống thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác. Ngày nay thông tin được coi là đối tượng kinh doanh, nền kinh tế thị trường là nền kinh tế thông tin hoá. Biết khai thác và sử dụng thông tin một cách hợp lý thì việc thành công trong kinh doanh là rất cao, đem lại thắng lợi trong cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định phương hướng kinh doanh tận dụng được thời cơ hợp lý mang lại kết quả kinh doanh thắng lợi Môi trường quốc tế: Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế như hiện nay thì môi trường quốc tế có sức ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các xu hướng, chính sách bảo hộ hay mở cửa, sự ổn định hay biến động về chính trị, những cuộc bạo động, khủng bố, những khủng hoảng về tài chính, tiền tệ, thái độ hợp tác làm ăn của các quốc gia, nhu cầu và xu thế sử dụng hàng hoá có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp đều có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ với những doanh nghiệp. Môi trường quốc tế ổn định là cơ sở để các doanh nghiệp tiến hành nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Môi trường vi mô. Ngoài các nhân tố vĩ mô với sự ảnh hưởng như đã nói ở trên, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được quyết định bởi các nhân tố bên trong doanh nghiệp, đây là các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân tố quản trị doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức: Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được chỉ đạo bởi bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp từ quyết định mặt hàng kinh doanh, kế hoạch sản xuất, quá trình sản xuất,huy động nhân sự, kế hoạch, chiến lược tiêu thụ sản phẩm, các kế hoạch mở rộng thị trường, các công việc kiểm tra, đành giá và điều chỉnh các quá trình trên, các biện pháp cạnh tranh, các nghĩa vụ với nhà nước. Vậy sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào vai trò điều hành của bộ máy quản trị . Bộ máy quản trị hợp lý, xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh khoa học phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp, có sự phân công, phân nhiệm cụ thể giữa các thành viên trong bộ máy quản trị, năng động nhanh nhạy nắm bắt thị trường, tiếp cận thị trường bằng những chiến lược hợp lý, kịp thời nắm bắt thời cơ, yếu tố quan trọng là bộ máy quản trị bao gồm những con người tâm huyết với hoạt động của công ty sẽ đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Doanh nghiệp là một tổng thể, hoạt động như một xã hội thu nhỏ trong đó có đầy đủ các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hoá và cũng có cơ cấu tổ chức nhất định. Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các phòng ban, các chức vụ trong doanh nghiệp, sự sắp xếp này nếu hợp lý, khoa học, các thế mạnh của từng bộ phận và của từng cá nhân được phát huy tối đa thì hiệu quả công việc là lớn nhất, khi đó không khí làm việc hiệu quả bao trùm cả doanh nghiệp. Không phải bất lỳ một doanh nghiệp nào cũng có cơ cấu tổ chức hợp lý và phát huy hiệu quả ngay, việc này cần đến một bộ máy quản trị có trình độ và khả năng kinh doanh, thành công trong cơ cấu tổ chức là thành công bước đầu trong kế hoạch kinh doanh. Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bất hợp lý, có sự chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ không rõ ràng, các bộ phận hoạt động kém hiệu quả, không khí làm việc căng thẳng cạnh tranh không lành mạnh, tinh thần trách nhiệm và ý thức xây dựng tổ chức bị hạn chế thì kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không cao. Nhân tố lao động và vốn: Con người điều hành và thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp, kết hợp các yếu tố sản xuất tạo ra của cải vật chất và dịch vụ cho xã hội, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là vấn đề lao động. Công tác tuyển dụng được tiến hành nhằm đảm bảo trình độ và tay nghề của người lao động. Có như vậy thì kế hoạch sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh mới thực hiện được. Có thể nói chất lượng lao động là điều kiện cần để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác tổ chức lao động hợp lý là điều kiện đủ để doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao. Trong quá trình sản xuất kinh doanh lực lượng lao động của doanh nghiệp có thể có những sáng tạo khoa học và có thể áp dụng vào hoạt động sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Lực lượng lao động tạo ra những sản phẩm (dịch vụ) có kiểu dáng và tính năng mới đáp ứng thị hiếu thị trường làm tăng lượng hàng hoá dịch vụ tiêu thụ được của doanh nghiệp, tăng doanh thu làm cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh. Lực lượng lao động là nhân tố quan trọng liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, trình độ sử dụng các nguồn lực khác như vốn, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu nên tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngày nay hàm lượng khoa học kỹ thuật kết tinh trong sản phẩm ngày càng lớn đòi hỏi người lao động phải có mộ trình độ nhất định để đáp ứng được các yêu cầu đó, điều này phần nào cũng nói lên tầm quan trọng của nhân tố lao động. Bên cạnh nhân tố lao động của doanh nghiệp thì vốn cũng là một đầu vào có vai trò quyết định đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có khả năng tài chính không những chỉ đảm bảo cho doanh nghiệp duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định mà còn giúp cho doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị tiếp thu công nghệ sản xuất hiện đại hơn nhằm làm giảm chi phí, nâng cao những mặt có lợi, khả năng tài chính còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp, nâng cao tính chủ động khai thác và sử dụng tối ưu đầu vào. Trình độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật: Doanh nghiệp phải biết luôn tự làm mới mình bằng cách tự vận động và đổi mới, du nhập những tiến bộ khoa học kỹ thuật thời đại liên quan đến lĩnh vực sản xuất của doanh nghiệp mình. Vấn đề này đóng một vai trò hết sức quan trọng với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh vì nó ảnh hưởng lớn đến vấn đề năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ có hàm lượng kỹ thuật lớn mới có chỗ đứng trong thị trường và được mọi người tin dùng so với những sản phẩm dịch vụ cùng loại khác. Kiến thức khoa học kỹ thuật phải áp dụng đúng thời điểm, đúng quy trình để tận dụng hết những lợi thế vốn có của nó nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hay tăng năng suất lao động đưa sản phẩm dịch vụ chiếm ưu thế trwn thị trường nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vật tư, nguyên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyên liệu của doanh nghiệp: Đây cũng là bộ phận đóng vai trò quan trọng đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài những yếu tố nền tảng cơ sở thì nguyên liệu đóng vai trò quyết định, có nó thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới được tiến hành. Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thực hiện thắng lợi được hay không phần lớn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu có được đảm bảo hay không NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ. Hoạch định nhân sự. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong thị trường, thì việc đầu tiên phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phù hợp cho tổ chức, doanh nghiệp mình. Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Chẳng hạn như việc tuyển mộ nguồn lao động mới, thì tổ chức cần xác định rõ những vấn đề sau: XÁC ĐỊNH: - Hiện trạng NNL? - Cần bao nhiêu người? - Khi nào cần ? - Nguồn cung ứng từ đâu? - Ngân sách bao nhiêu? KẾ HOẠCH KINH DOANH KH tuyển dụng KH đào tạo phát triển KH lương bổng & đãi ngộ KH giữ nhân viên giỏi XÁC ĐỊNH: - Hiện trạng NNL? - Cần bao nhiêu người? - Khi nào cần ? - Nguồn cung ứng từ đâu? - Ngân sách bao nhiêu? KẾ HOẠCH KINH DOANH KH tuyển dụng KH đào tạo phát triển KH lương bổng & đãi ngộ KH giữ nhân viên giỏi Hình 1.2 : Hoạch định tài nguyên nhân sự “ 29/07/2010 “ Hoạch định nguồn nhân sự còn phụ thuộc vào các yếu tố sau: Kế hoạch sản xuất kinh doanh: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Loại sản phẩm Tính không ổn định của môi trường. Yếu tố kỹ thuật của máy móc thiết bị. Khi xác định được những yếu tố cần thiết nêu trên, và xác định nguồn nhân lực phù hợp với từng kế hoạch kinh doanh cụ thể, thì doanh nghiệp chủ động thấy được những khó khăn và sẽ tìm ra biện pháp khắc phục, xác định rõ tình trạng của tổ chức đồng thời tăng cường sự quản lý và hỗ trợ nhân sự tốt hơn, nhằm mục tiêu đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Phân tích công việc 1.5.2.1 Khái niệm, mục đích. Trong xu thế chung ngày nay thì công tác quản lý nhân sự phải tuân thủ nghiêm khắc về nhân quyền và quyền bình đẳng của người lao động theo luật pháp Việt Nam. Chính vì điều nay, nên việc phân tích công việc ngày càng trở nên quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực, nhằm phân hiệu rõ ràng nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Có thể cho rằng phân tích công việc là một công cụ quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức.Vậy phân tích công việc là một quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cũ thể thì người lao động có trách nhiệm và nghĩa vụ như thế nào, họ thực hiện hoạt động nào và thực hiện như thế nào, máy móc và những công cụ nào được xây dựng, điều kiện làm việc kiến thức chuyên môn cần có, kỹ năng và khả năng người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phải thừa nhận rằng , phân tích công việc mang một ý nghĩa hết sức quan trọng đối với tổ chức. Bởi vì, nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác địng được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời nó cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân sự có hiệu quả và đúng đắn giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định về nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên những tiêu chí cụ thể chứ không mang tính chủ quan và mơ hồ. 1.5.2.2 Nội dung phân tích công việc. Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện chức năng của một tổ chức, nó mô tả ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, …. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý nhân sự, là công cụ cơ bản để hoạch định tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. Hình 1.3 Nội dung phân tích công việc Bước 1: Mô tả công việc. Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng , quyền hạn, các nhiệm vụ, các hoạt động, các điều kiện làm việc, quan hệ trong công việc… Quan sát xem xét công việc được thực hiện như thế nào. Tiếp xúc trao đổi với những người thực hiện những công việc cụ thể, khi tiếp xúc sẽ thu thập được những thong tin cần thiết, tạo cơ hội trao đổi về những vấn đề khúc mắt. Bước 2: Xác định công việc. Thiết lập cụ thể những chức năng, quyền hạn… bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả và có thể tìm ra những điểm bất hợp lý và khắc phục chúng. Từ đó xác định bảng mô tả mới theo tiêu chuẩn công việc như: Tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người, mức lương… Bước 3: Tiêu chuẩn về nhân sự. Là những yêu cầu về năng lực, phẩm chất, mà người đảm nhận công việc phải có như là: Sức khỏe, trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích, hoàn cảnh gia đình. Ở đây với người thực hiện công việc cần yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức độ có thể chấp nhận được. Không nên yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc. Bước 4: Đánh giá công việc. Đo lường đánh giá tầm quan trọng của công việc, trong khi đánh giá cần chính xác khách quan, tránh tư tưởng chủ quan của người đánh giá. Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào một nhóm, việc xếp loại công việc sẽ giúp rất nhiều trong công việc quản lý. Dựa trên những tiêu chí cơ bản ở hình 1.3 hiện công ty đã xây dựng được bảng mô tả công việc cho các phòng ban, mặc dù vẩn còn những khiếm khuyết nhưng cũng đáng trân trọng vì công ty bước đấu có những đổi mới trong cách quản lý. Tuyển dụng tuyển mộ. Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc đưa vào sử dụng, bao gồm các khoản tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. Tuyển mộ là thu hút những người lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau. Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn người đạt yêu cầu chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết. Bố trí sử dụng là giới thiệu về tấc cả những điếu lien quan đến tổ chức chính sách , điều lệ, môi trường làm việc để người lao động nắm vững và thích ứng về môi trường làm việc. Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và hòan thành chức trách của mỗi cá nhân được thực hiện theo định kỳ. Mỗi công ty có những chính sách tuyển dụng và tuyển mộ riêng, đối với công ty Hung Cheng việc tuyển dụng cũng như sử dụng và đánh giá nhân viên được dựa trên những thể chế quy định của công ty Hung Cheng. Sử dụng và đánh giá người lao động. Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lao động thong qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực có chủ định và hợp lý. Mặc khác, các dạng thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi một cách chủ động và có hiệu quả nhất. Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Định hướng bao gồm các thông tin. Chế độ làm việc bình thường hằng ngày Các công việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc. Tiền công và phương thức trả công. Tiền thưởng , các phúc lợi và dịch vụ. Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thong tin và y tế. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất và dịch vụ của doanh nghiệp. Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp. Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp. Các thông tin đó phải cung cấp cho người lao động mới một cách chính xác thông qua nhiều hình thức khác nhau. Bố trí nhân lực là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc bằng cách thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác. Thuyên chuyển có thể đề xuất từ phía doanh nghiệp hoạt có thể từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp. Đề bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơ, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt có hai dạng đề bạt ngang và đề bạt thẳng. Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ vị trí của bộ phận này sang vị trí của bộ phận khác với cấp bậc khác cao hơn hoạt tương đương ở một bộ phận khác. Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Thôi việc là một quyết định chấm dức quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Trên thực tế, thường diển ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tử thôi việc. Giãn thợ: là sự chấm dức quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất hay do tính chất của sản xuất. Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động. Người lao động bị đuổi việc do lý do kỷ luật lao động. đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Bị sa thải do lý do về sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Tự thôi việc: là nguyên nhân xuất phát từ người lao động. Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống dựa trên việc thực iện công việc của người lao động. Nó là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tấc cả các tổ chức. Trong một hệ thống chính thức, việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định và sử dụng những phương pháp đánh giá có thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vòa mục đích đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc có mục tiêu cơ bản như là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến , kỷ luật….Ngoài ra, nó còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự có thể đánh giá được sự thắng lợi của các hoạt động chức năng về quản lý nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng , thăng tiến, đào tạo….. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của cn người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng một hệ thống đánh giá khách quan. Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơn bản: Hình 1.4: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực công việc Thông tin phản hồi Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên Tiêu chuẩn thực hiện CV Đo lường sự thực hiện CV “Nguồn: Wiliam B. Werther, Jr, Keith Davis, “Human Resources and persionel Management”, fifth edition, Irwin MacGraw-Hill, 1996, trang 344” Hình 1.4 cho thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức thường diển ra như trình tự sau: Xem xét hoạt xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn. Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc. Các phương pháp sử dụng đánh giá công việc như: Thang đo đánh giá đồ họa Danh mục kiểm tra Ghi chép các sự kiện quan trọng Thang đo dựa trên hành vi So sánh Bản tường thuật Quản lý bằng mục tiêu Như vậy, ta có thể coi việc đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đúng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo nguồn nhân lực: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện công việc có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Phát triển nguồn nhân lực: Là các hoạt động học tập vược ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Các hoạt động đào tạo và phát triển không diển ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực. chính vì vậy các hoạt đào tạo và phát triển phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức và xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với từng tổ chức. Hình 1.5 : Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định mục tiêu đao tạo Lựa nguồn bên ngoài/ Môi trường bên trong và chính sách nhân sự Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Các quy trình đánh giá được, xác định phần nào có thể đo lường được các mục tiêu Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá THCV chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Đánh giá lại nếu cần thiết “ Nguồn: PGS:TS Nguyễn Vân Điềm (2007) – GT. Quản Trị Nhân Sự – NXB. ĐH Kinh Tế Quốc Dân” Trong thực tế các bước thực hiện ở hình 1.5 được thực hiện song song với nhau và hộ trợ nhau torng quá trính đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. Nói tóm lại quản trị nhân sự là một hoạt động quan trọng trong mỗi doanh nghiệp hay tổ chức, nó quyết định sự tồn tại của tổ chức và thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân và tổ chức. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CN HUNG CHENG VN 2.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CN HUNG CHENG VN. 2.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH CN Hung Cheng VN. Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH CN Hung Cheng Việt Nam Tên quốc tế: HUNG CHENG INDUSTRY CO.,LTD Địa chỉ: Số 5 đường 1A KCN Biên Hòa II, Đồng Nai Số diện thoại: 061.3991051 Fax: 061.3991050 Email: hc-7712986@hcm.vnn.vn Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự thay đổi liên tục, nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần hoạt động theo cơ chế có sự quản lý của nhà nước. Đặc biệt, sau khi nhà nước ta đã thực hiện chính sách mở cửa, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giớivà đặc biệt hơn nữa Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, thành công vượt bậc với vai trò chủ nhà APEC, và liên tục phát triển. Điều này đã mở ra cho Việt Nam chúng ta những thách thức và cơ hội mới, đồng thời đã thu hút rất nhiều nguồn vốn đầu tư kinh doanh của nước ngoài, trong đó có một phần đóng góp nhỏ của công ty TNHH CN Hung Cheng Việt Nam. Công ty TNHH CN Hung Cheng Việt Nam hoạt động chính về lĩnh vực công nghiệp, điều này phù hợp với tiêu chí nước ta là xây dựng đất nước thành một nước có nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Chính vì điều này, trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hung Cheng có sự giúp đỡ rất nhiều từ các ban nghành của nước sở tại và cho đến hôm nay Công ty đã và đang phát triển mạnh mẽ. Công Ty Hung Cheng là chi nhánh Công ty TNHH JIAN JIUN đặt trụ sở tại Đài Loan. Do ông KUO CHUI YUAN làm Tổng Giám Đốc, sau khi tìm hiểu thị trường Việt Nam. Ông ủy thác cho ông TSAI-HSI, CHIANG là người đại diện tại Việt Nam và thành lập Công ty TNHH CN Hung Cheng Việt Nam nhằm sản xuất các mặt hàng dây đồng bọc sơn men cách điện, dây đồng hợp kim, dây điện có đầu cắm liền. Công ty TNHH CN Hung Cheng Việt Nam được thành lập vào tháng 5/2001 theo giấy phép đầu tư số 79/GP-KCN-ĐN do ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai cấp ngày 11/05/2001. Nghành nghề kinh doanh của Công ty: Sản xuất dây đồng bọc sơn men cách điện, dây đồng hợp kim, dây điện có đầu cắm liền nhưng vì điều kiện khó khăn và nguồn vốn có hạn nên hiện tại công ty chỉ sản xuất một mặt hàng duy nhất là dây đồng bọc sơn men cách điện và sản xuất mặt hàng phụ là đèn led và chi tiết đèn led với số lượng rất ít chiếm khoảng 6% trong tổng số thu nhập công ty hằng năm. Công ty TNHH CN Hung Cheng là công ty 100% vốn đầu tư của Đài Loan, có đầy đủ tư cách pháp nhân, công ty nằm trên địa bàn tỉnh Đồng Nai với vốn đầu tư là 3.000.000 USD và vốn pháp định 900.000 USD và tổng diện tích hiện nay là 3,500.00 m2. Thời gian hoạt động của doanh nghiệp là 28 năm kể từ khi cấp giấy phép đầu tư. Thuế thu nhập doanh nghiệp bằng 10% lợi nhuận thu được trong suốt thời gian thực hiện dự án. Công ty được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong bốn năm kể từ năm kinh doanh bắt đầu có lãi và giảm 50% trong bốn năm tiếp theo. Từ những điều này cho thấy, chính sách thuế quan của nước Việt Nam rất ưu ái đối với các doanh nghiệp có vốn đấu tư nước ngoài. Là một đơn vị nằm trong khu công nghiệp thuộc tỉnh Đồng nai vừa sản xuất vừa kinh doanh. Công ty Hung Cheng có những nhiệm vụ sau: Sản xuất và kinh doanh các chủng loại dây đồng bọc men sơn cách điện nhiều kích cỡ, đèn led và chi tiết đèn led. Đồng thời kinh doanh nhập khẩu vật tư kim loại màu như: Đồng, nhựa, phụ gia, phụ tùng và phụ kiện phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty. Và xuất khẩu các sản phẩm do công ty sản xuất và mở cửa hàng để giao dịch tiêu thụ sản phẩm. Kết hợp liên doanh, liên kết với các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước để đổi mới công nghệ, thiết bị, phát triển sản xuất của Công ty. 2.1.1.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức. Trong mỗi thời kỳ kinh doanh, công ty đều có một mô hình quản lý phù hợp với điều kiện, nhu cầu công việc cụ thể. Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay, công ty có mô hình tổ chức quản lý mới phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mới, mô hình này bắt đầu hoạt động từ năm 2005. Sơ đồ 2.6: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị nhân sự. Tổng Giám Đốc P. Tổng Giám Đốc Giám Đốc Xưởng trưởng Bộ phận sản xuất Bộ phận hành chính P. Nhân sự P.Kinh doanh P. KCS P. Kỹ thuật P. Kế toán tài vụ Tổ bọc sơn Tổ kéo dây “ Nguồn: P. nhân sự 2010 Công ty - TNHH CN Hung Cheng VN” Theo sơ đồ 2.6 này Tổng giám đốc là người quản lý chung toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản lý trực tiếp các phòng ban trong công ty. Các bộ phận sản xuất chịu sự chỉ đạo của xưởng trưởng. Qua mô hình trên ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Công ty theo kiểu trực tuyến do vậy giữa các khâu không có sự chồng chéo nhau. Nó phân định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi bộ phận, mỗi nhân viên. Người có quyền quyết định cao nhất trong Công ty là Tổng giám đốc, với mô hình này giám đốc có thể nắm bắt được các thông tin kinh doanh của các bộ phận một cách kịp thời để ra quyết định chính xác và nhanh chóng. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban: Tổng giám đốc: là người trực tiếp lãnh đạo, quản lý, điều hành, quyết định hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty đồng thời tổ chức sắp xếp cán bộ và điều hành nguồn máy của tổ chức. Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp cũng như những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn. Hàng năm tổ chức thực hiện kế hoạch, các phương án kinh doanh. Tổ chức điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của toàn công ty. Phó tổng giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành, tổ chức quản lý quá trình sản xuất của Công ty, lập kế hoạch sản xuất, phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh, hành chính, quản trị, đời sống. Tiến hành triển khai thực hiện thông qua sự chỉ đạo của các quản đốc đối với các phân xưởng, tổ, ca… Chỉ huy thống nhất kỹ thuật sản xuất hàng ngày, điều phối lao động và duy trì kỹ thuật lao động cho toàn Công ty. Cho từng phân xưởng, đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Đồng thời tổ chức sắp xếp, bố trí hợp lý lực lượng lao động trực tiếp sản xuất sao cho đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất, đề xuất và tham gia bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. Khi giám đốc vắng mặt, uỷ quyền cho Phó Giám đốc sản xuất chỉ huy điều hành mọi mặt hoạt động của Công ty. Giám đốc và xưởng trưởng: Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phương án đầu tư, phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xây dựng chính sách quản lý kỹ thuật cho từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau sao cho đáp ứng được yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng như của từng sản phẩm. Xây dựng tiêu chuẩn hóa sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hướng đến hoàn thiện các tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn. Xưởng trưởng có nhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt công tác quản lý kỹ thuật cụ thể như chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ, thiết bị kiểm tra chất lượng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất, duy trì, bảo trì máy móc thiết bị, năng lượng đảm bảo tiến hành sản xuất liên tục, xây dựng định mức chi phí vật tư, năng lượng, nhiên liệu, lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động… Bộ phận hành chính: Phòng nhân sự: tổ chức quản lý chung trong công ty với chức năng là hướng dẫn khách hàng, nắm vững những thông tin cuộc hẹn của khách hàng để trình lên cấp trên, làm thủ tục lưu trú ngắn hạn cho các chuyên gia nước ngoài, điều động xe công tác, tổ chức việc chấm công lao động. Thực hiện việc tuyển dụng lao động theo nhu cầu và những tiêu chuẩn đã quy định. Theo dõi, quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên, có kế hoạch bố trí sắp xếp lao động theo khả năng trình độ và năng lực công tác. Tham gia thực hiện, giải quyết các chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động, quản lý điều hành về an toàn phòng cháy chữa cháy. Tổ chức phát động thi đua, khen thưởng kịp thời. Xây dựng nội quy, quy chế làm việc phù hợp từng thời kỳ từng giai đoạn, đưa ra các chính sách mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng cường ý thức tổ chức kỷ luật trong công ty. Phòng kế toán tài vụ: có nhiệm vụ kế toán hàng tồn kho, kế toán công nợ, vốn vay, xây dựng cơ bản, thủ quỹ. Ghi chép các nghiệp vụ đồng thời quản lý nguồn vốn và vốn kinh doanh trên cơ sở bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời giám sát kiểm tra việc sử dụng tài sản bảo đảm an toàn và có hiệu quả. Phòng kinh doanh: Chi phối chủ yếu mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có trách nhiệm tìm nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, đồng thời có trách nhiệm tìm thị trường tiêu thụ, tìm bạn hàng, nắm bắt thông tin về những bạn hàng mà Công ty sản xuất kinh doanh và giá cả các mặt hàng đó. Bộ phận sản xuất: Phòng kỹ thuật: Xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quy cách từng mặt hàng có thiết kế, khuôn mẫu, nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật tiến bộ, khoa học kỹ thuật phục vụ trực tiếp cho sản xuất. Phòng KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi giao hàng nhằm đảm bảo sản phẩm luôn đạt chất lượng cao. - Theo dõi tình hình sản xuất của công ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra. - Kiểm tra các mặt hàng mà công ty thực hiện hoạt động xuất nhập khẩu. Tổ kéo dây: thực hiện thao tác kéo dây từ quy cách dây đồng 2.6 mm kéo mảnh theo các quy cách từ 1.0 mm trở xuống dựa theo các bảng sắp xếp trình tự kéo dây để thực hiện. Tổ bọc sơn: thực hiện quy trình bọc sơn dây đồng sau khi tổ kéo dây đã hoàn thành kéo mảnh dây theo các quy cách dể cho ra thành phẩm. Do tính chất là sản xuất nên công ty phân công lao động ở bộ phận sản xuất cụ thể như sau: nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Tổ trưởng tổ kéo dây và bọc sơn có trách nhiệm trông coi toàn bộ cơ sở vật chất và điều hành lao động trong tổ. Tổ được chia làm 3 ca: sáng, chiều, đêm. Ca sáng từ 6h đến 14 h - Ca chiều từ 14 h đến 22 h - Ca đêm từ 22 h đến 6h Tất cả các mối liên hệ và hoạt động của các phòng, ban, bộ phận đều dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc, mọi phòng ban hoạt động rất năng động trong cơ chế thị trường, đã đem đến những thắng lợi nhất định cho công ty như ngày nay. 2.1.1.2 Đặc điểm về công nghệ và sản phẩm công ty. Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty Hung Cheng đã không ngừng đổi mới công nghệ nhằm từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh với các đơn vị khác, với những chiến lược đầu tư phù hợp. Hiện nay Công ty đã trang bị cho mình những dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến. Nguyên vật liệu của Công ty là đồng tấm catholes có độ sạch cao (Cu ³ 99,97%) và nhựa hạt dùng cho sản xuất vỏ bọc dây. Nguồn nguyên liệu này được nhập từ những nhà cung cấp có uy tín trong và ngoài nước để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. Một mặt, việc nhập khẩu nguyên vật liệu đầu vào và đảm bảo chất lượng cho sản phẩm sản xuất ra, mặt khác đây cũng là nguyên nhân dẫn tới giá thành sản phẩm nâng lên gây khó khăn trong cạnh tranh tiêu thụ sản phẩm. Dưới đây là những sản phẩm chủ yếu của Công ty: Dây đồng bọc men sơn cách điện. Đèn led và chi tiết đèn led. Trong các hoạt động trên thì sản phẩm đèn led và chi tiết đèn led có chất lượng tốt và được đánh giá cao, sản xuất ra bao nhiêu là tiêu thụ hết bấy nhiêu. Còn các sản phẩm dây đồng bọc men sơn cách điện thì mang lại doanh thu nhiều nhất cho công ty thông qua việc xuất khẩu, đồng thời dây đồng bọc men sơn cách điện có uy tín cao trên thị trường nhờ dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại. Với chủ trương khai thác triệt để những tiến bộ của công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại, Công ty Hung Cheng trong những năm qua đã tiến hành nhập khẩu những thiết bị hiện đại. Nội dung các bước cơ bản trong quy trình công nghệ: Sơ đồ 2.7: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất. Nguyên liệu dây đồng CN Kéo nguội lần 1 Kéo nguội lần 2 Kéo nguội lần 3 Hệ thống xử lí nước Tráng thiếc Tráng men sơn cách điện Kiểm tra Đóng gói Nhập kho “Nguồn: Bộ phận sản xuất 2010 - Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” Hiện tại công ty có những loại máy móc sau: Hệ thống đúc – kéo đồng liên tục (3 hệ thống ), Hệ thống đúc – cán đồng ( 2 hệ thống), Máy kéo dây đồng, Máy kéo trung liên tục, Máy kéo dây đơn, Máy kéo bện xoán cáp 37 sợi, Máy bện kiểu ống cao tốc…. Nhờ liên tục đầu tư đổi mới chiều sâu, nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm mà hiện nay trình độ trang thiết bị của công ty tương đối đồng đều và hiện đại. Với 80% máy móc thiết bị hiện có của công ty được sản xuất sau năm 2000 tại các nước có nền công nghiệp tiên tiến như CHLB Đức, Phần Lan, Nhật, Italia, Tây Ban Nha, Đài Loan, Trung Quốc… Được đặt tại các khâu quan trọng, mà ở đó nó đóng góp không nhỏ trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên các dây chuyền sản xuất còn chưa được đồng bộ vì xuất xứ tại nhiều quốc gia khác nhau cũng làm ít nhiều ảnh hưởng đến năng suất lao động của công ty. Để khắc phục những nhược điểm đó, đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên phải lành nghề. 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty. Bảng 2.8 : Mặt hàng kinh doanh và thị trường kinh doanh. STT MẶT HÀNG Năm 2009 Năm 2010 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng 1. 2. Dây điện bọc sơn men cách điện. Đèn led và chi tiết đèn led 1.680.000 kg 120.000 cái 93.33% 6.67% 1.900.000 kg 105.000 cái 94.76 % 5.24 % Tổng 1.800.000 100 % 2.005..000 100 % STT THỊ TRƯỜNG Năm 2009 Năm 2010 Giá trị (kg) Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) 1 Xuất khẩu 1.480.000 82.22 1.520.000 75.81 2 Nội địa 320.000 17.78 485.000 24.19 Tổng 1.800.000 100 2.005.000 100 “Nguồn : Phòng kinh doanh 2010 – Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” Mặt hàng kinh doanh của công ty qua hai năm 2009 và 2010 không có gì biến động, nhưng về mặt giá trị hàng hoá có sự biến động nhẹ trong hai năm. Mặt hàng dây điện bọc sơn men cách điện năm 2010 tăng so với năm 2009 là 20.000 kg tương ứng tăng 1.43 % trong năm. Trong khi đó, đèn led lại giảm 10.000 cái, tương ứng giảm 1.43 %. Sự giảm sút của mặt hàng đèn led không gây ảnh hưởng gì đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như về lợi nhuận mà công ty thu được từ mặt hàng này. Về phía mặt hàng đèn led có giảm sút 1.43 % . Điều này cho thấy mặt hàng đèn led này không được ưa chuộng cho lắm, sự giảm sút này do nhiều nguyên nhân như: đây chỉ là mặt hàng phụ, sản xuất không chuyên, mẫu mã không hợp, chất lượng chưa cao, giá thành cao do sản xuất không chuyên… Trong các năm kế tiếp nếu mặt hàng này cứ giảm sút liên tục, thì công ty nên xem xét lại về mẫu mã, chất lượng sản phẩm và thị hiếu của người tiêu dùng, đặc biệt là vấn đề giá thành. Nếu mặt hàng này không đem lại lợi nhuận cho công ty trong thời gian tới, công ty nên xem xét ngưng sản xuất lại. Theo bảng 2.8 thì về thị trường kinh doanh trong hai năm có tăng đôi chút. Giá trị xuất khẩu năm 2010 tăng so với năm trước là 40.000 kg. Giá trị xuất khẩu gia tăng có thể nhận thấy rằng công ty đã và đang trong quá trình cải tiến bộ máy hoạt động của mình nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tăng doanh số. Để làm được điều này công ty từng bước thay đổi và nhập khá nhiều loại máy móc tiên tiến hiện đại cho hoạt động sản xuất. Từ năm 2006 trở lại đây, công ty đã nhập những loại máy móc sau: máy kéo dây đơn, máy kéo bện xoán, máy bện kiểu ống cao tốc... và một số loại máy móc khác, đại đa số máy móc được nhập tứ các nước như Nhật, Italy… Đồng thời, công ty đã và đang gầy dựng được uy tín của mình trên thị trường và được sự chấp nhận của đối tác và nhiều nguyên nhân khác như: thị trường kinh doanh được mở rộng, quy mô công ty mở rộng , giá thành rẻ so với đối thủ cạnh tranh… Đồng thời, công ty đã đẩy mạnh uy tín của mình ở thị trường trong nước được chứng minh qua việc tăng 6.41% ở thị trường nội địa. 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Trong những năm qua mặc dù có những biến động lớn động lớn trên thị trường. Nhưng Công ty vẫn duy trì được tấc độ tăng trưởng và vượt kế hoạch Tổng công ty giao và cũng như kế hoạch Công ty tự đặt ra cho chính mình. Trong 10 năm qua doanh thu của công ty tăng nhẹ so với từng năm. Với những lợi thế của mình về các sản phẩm xuất khẩu đã đem lại cho công ty một lợi thế không nhỏ so với các công ty khác. Doanh thu trên thị trường ngoài nước các năm gần đây lúc nào cũng chiếm hơn 50% tổng doanh thu của cả Công ty. Trong năm 2010, hoạt động sản xuất của công ty Hung Cheng đã đạt được những kết quả tốt. Các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, đầu tư mới, thu nhập bình quân đầu người đều tăng so với năm 2009 và vượt mức so với kế hoạch đề ra. Được thể hiện ở bảng 2.9 Bảng 2.9 Kết quả hoạt động kinh doanh “Nguồn: P. kinh doanh 2010 - Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” CHỈ TIÊU ĐVT THỰC HIỆN SO SÁNH % 2009 2010 2010/2009 Doanh thu Lợi nhuận Đầu tư mới Tỷ đồng Tỷ đồng Triệu đồng 162.781 3.264 98.487 164.871 9.992 791.641 101,283 306,127 803,802 Dựa vào bảng 2.9 kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm 2009 và 2010, ta có thể thấy trong năm 2010 tổng doanh thu của công ty tăng 1.283 %, và lợi nhuận đạt được là khá cao. Trong năm 2010 công ty đã gia tăng khá nhiều tiền trong việc chi cho đầu tư máy móc tại công ty. Nhìn chung trong năm 2010 tuy đã thực hiện vượt mức các chỉ tiêu đề ra. Công ty đạt được những kết quả trên là do những nguyên nhân sau: Tập thể cán bộ công nhân viên luôn đồng tâm hiệp lực đoàn kết tốt vượt qua những khó khăn thử thách. Ban giám đốc đã phát huy tinh thần “ Tập thể lãnh đạo – cá nhân phụ trách “ phát huy được năng lực lãnh đạo của các thành viên trong ban giám đốc, dân chủ công khai trong thảo luận các biện pháp sản xuất, huy động được nguồn lực nội bộ, xây dựng niềm tin với khách hàng. Công ty đã tiết kiệm chi phí sản xuất để ổn định thu nhập cho người lao động và đồng thời chăm lo cho đời sống tinh thần thông qua các hoạt động của đoàn thể, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, xây dựng được tinh thần đoàn kết. Trong năm 2010 tỷ lệ lao động nghỉ bỏ việc giảm xuống. Công ty luôn coi người lao động là động lực giúp công ty hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của công ty giao. Bên cạnh đó công ty cũng tồn đọng những mặt thuận lợi và khó khăn như sau: Thuận lợi: Công ty được trang bị hệ thống thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu mới góp phần tăng năng suất lao động. Do nguồn lao động dồi dàu , tiền lương công nhân thấp làm cho chi phí đầu tư cũng như giá thành sản phẩm thấp. Những khó khăn: Do lạm phát của nền kinh tế nên việc cung cấp nguyên vật liệu sản xuất gặp nhiều khó khăn về vấn đề chi phí để nhập nguyên vật liệu về sản xuất, trong khi đó giá xuất khẩu và tiêu thụ nội địa không tăng. Hiện tại có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng là vấn đề khó khăn của công ty. 2.1.4 Phương hướng hoạt động của công ty. Mục tiêu bao trùm lâu dài của mọi doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh tối đa hóa lợi nhuận. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm cung cấp cho thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận. Muốn vậy doanh nghiệp phải sử dụng những nguồn lực nhất định, để tạo ra sản phẩm có giá trị cao và tiêu thụ được. Doanh nghiệp càng tiết kiệm sử dụng những nguồn lực này bao nhiêu thì càng có nhiều cơ hội thu được lại lợi nhuận bấy nhiêu. Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải luôn tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh và đồng thời cũng đề ra những định hướng mang tính chiến lược, kế hoạch trong từng điều kiện cụ thể. Trong những năm tới Công ty Hung Cheng không ngừng khai thác thị trường hiện có và liên tục nghiên cứu để phát triển thị trường mới làm cho sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên. Để đạt được những thành công trong chiến lược phát triển thị trường, Công ty đã tăng cường hoạt động chiếm lĩnh thị trường Trước hết, công ty sẽ mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thêm những mặt hàng mới là: dây đồng hợp kim và dây điện có đầu cắm liền theo giấy phép đầu tư mà công ty được cấp. Tiếp tục nhập khẩu những loại máy móc mới nhằm phục vụ sản xuất trong thời gian tới. Công ty sẽ tuyển dụng thêm một số nhân sự mới nữa trong hai quý cuối năm, nguồn nhân lực này phải có trình độ cao, kinh nghiệm, sáng tạo và nhiệt tình trong công việc. Cụ thể kế hoạch tuyển dụng trong năm 2011 là 25-40 lao động và đến năm 2015 toàn bộ lao động trong công ty là 250 lao động , và bộ phận gián tiếp chiếm 88% lao động . Công ty sẽ xem xét về giá của sản phẩm ở mức thích hợp. Ngoài ra, Công ty đã có những dịch vụ hỗ trợ khách hàng ở thị trường mới nhằm tạo cho họ cảm giác an toàn, yên tâm về sản phẩm và tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng. Số lượng sản phẩm xuất khẩu phải đảm bảo về chi phí cho hoạt động xúc tiến trên thị trường mới và xuất khẩu chiếm 80% trong tổng sản lượng. Công ty đã nắm bắt được nhu cầu của thị trường nên đã tìm cách nghiên cứu, xâm nhập vào các thị trường có triển vọng nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Nhìn chung, trong 10 năm đầu với sự nỗ lực của toàn thể nhân viện, công ty đã và đang đứng vững trong thị trường Việt nam. Đã đem lại thu nhập cho một số người lao động, góp ích vào sự phát triển xã hội. Hy vọng rằng trong thời gian tới Công ty TNHH Hung Chen VN vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng và có chiến lược thị trường đúng đắn mang lại hiệu quả kinh tế cao. 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY. 2.2.1 Hoạch định nhân sự. Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất đa dạng, một số công việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những người có trình độ cao, đại học hoặc trên đại học. Còn một số công việc không đòi hỏi chuyên môn cao thì công ty chỉ sử dụng những lao động phổ thông hay những người có trình độ trung cấp là có thể hoàn thành tốt công việc. Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát huy tối đa năng lực của nhân viên đồng thời sẽ giảm được chi phí trả lương nhân viên ở mức tối thiểu. Từ khi thành lập cho đến nay, tình hình nhân sự công ty có nhiều biến động. Do đặc điểm công việc là làm theo dự án nên sẽ có những lúc do tiến độ công việc gấp rút đòi hỏi nguồn nhân lực rất cao, tuy nhiên vào thời điểm khi dự án kết thúc thì công nhân dường như không có việc để làm, gây lãng phí cho công ty rất nhiều. Đây là thời điểm công nhân thường hay nghỉ việc nhất và khi công ty bắt đầu vào dự án mới thì phải bắt đầu quá trình tuyển dụng và đào tạo những người mới rất tốn kém và không hiệu quả. Trong quý 4 năm 2011, với kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất với hai mặt hàng mới là: dây đồng hợp kim, dây điện có đầu cắm liền. Theo kế hoạch đề ra của Tổng giám đốc, thì phòng nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp và đào tạo họ thành những nhân viên thuần thục để có thể tiến hành tham gia sản xuất. Dựa trên nhu cầu thực tế cần sử dụng lao động trong công ty. Trưởng bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên vào làm việc theo từng phòng ban sẽ có trách nhiệm tham gia vào Ban phỏng vấn. P. nhân sự lê kế hoạch tuyển dụng căn cứ vào nhu cầu trong giai đoạn cuối năm về nhân sự như sau: P. nhân sự chịu trách nhiệm lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự theo các tiêu chí sau: Giám đốc : 2 người có trình độ trên đại học. Trưởng phòng: 2 người trình độ đại học Giám sát : 4 người trình độ cao đẳng trở lên. Xưởng trưởng: 3 người cao đẳng Kỹ sư: 5 người trình độ đại học Nhân viên hành chính: 8 người trình độ cao đẳng trở lên. KCS: 6 người trình độ trung cấp nghề. Lao động phổ thông: 50 người trình độ THPT. Độ tuổi tuyển dụng đối với bộ phận trực tiếp: 22 tuổi – 35 tuổi, bộ phận gián tiếp từ 18 – 32 tuổi. Đối với bộ phận trực tiếp tuyển dụng từ 20 % nhân viên nữ, bộ phận gián tiếp 80% nhân viên nam. Đồng thời khi tuyển dụng phải dựa trên những nội qui của công ty và pháp luật nước sở tại. Mặc dù những điều khoản quy định này sẽ gây ít nhiều khó khăn đến vấn đề tuyển dụng lao động, nhưng phải chấp hành nghiêm chỉnh và đầy đủ. P. nhân sự xây dựng kế hoạch chiêu mộ, phát triển, khuyến khích người lao động đến công ty làm việc. 2.2.1.1 Đặc điểm Cơ cấu lao động theo độ tuổi Vấn đề xác định độ tuổi để tuyển chọn đội ngũ lao động phù hợp gặp nhiều khó khăn: Các độ tuổi trung bình quá trẻ thì rất thích hợp với tính chất công việc sản xuất nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp. Ngược lại độ tuổi trung bình quá cao, có kinh nghiệm nghề nghiệp song lại không phù hợp với tính chất công việc sản xuất. Để hiểu rõ hơn về cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty ta phân tích và xem xét bảng 2.10 sau: Bảng 2.10 Số lượng lao động theo độ tuổi của Công ty. Stt Đơn vị Số lượng (Người) Độ tuổi trung bình 1 Ban giám đốc 8 45 2 P. kế toán tài vụ 5 30 3 P. nhân sự 5 31 4 P. kinh doanh 7 30 5 P. chế tạo 8 32 6 P.KCS 13 26 7 Bọc sơn 35 26 8 Kéo dây 35 25 Tổng 116 Bình quân 47.34 “Nguồn: Phòng nhân sự 2010 – Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” Qua bảng 2.11 ta thấy: Độ tuổi trung bình của lao động trong công ty 47.34 so với độ tuổi này có thể nói, lao động trong công ty có 1 độ tuổi trung bình là tương đối khá cao so với tính chất của công việc sản xuất. Lao động ở 2 tổ bọc sơn và kéo dây, người lao động có độ tuổi khá cao do công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, nên độ tuổi trung bình khá cao này sẽ gây ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất vì sức khỏe của người lao động không đảm bảo, những người lao động lớn tuổi khó có thể du nhập được những kiến thức mới mà công nghệ sản xuất đòi hỏi. 2.2.1.2 Đặc điểm Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo giới tính. Stt Đơn vị Nam Nữ Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Ban giám đốc 5 5.1020 3 16.6666 2 P. kế toán tài vụ 1 1.0204 4 22.2222 3 P. nhân sự 2 2.0408 3 16.6666 4 P. kinh doanh 3 3.0612 4 22.2222 5 P. chế tạo 7 7.1428 1 5.5555 6 P.KCS 11 11.2244 2 11.1111 7 Bọc sơn 34 34.6938 1 5.5555 8 Kéo dây 35 35.7142 - - Tổng 98 100 18 100 “Nguồn: Phòng nhân sự 2010 – Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” Hiện tại công ty có 116 lao động làm việc tại công ty, trong đó số lượng lao động nam là 98 chiếm 84.5 % số lượng nữ là 18 chiếm 15.5 % tổng số lao động trong công ty. Lao động nam chủ yếu tập trung ở các bộ phận lao động trực tiếp. Lao động nữ tập trung ở các bộ phận gián tiếp. Với tỷ lệ này, thì số lượng lao động nữ là tương đối thấp nhưng vì do đây là lĩnh vực sản xuất cần nhiều nam, nên với tỷ lệ này là khá phù hợp. 2.2.1.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ . Bảng 2.12 Tình hình nhân lực trong công ty năm 2010. Chỉ tiêu Đơn vị (Người) Đại Học Cao Đẳng Trung cấp và THPT. Hợp đồng dài hạn ( Từ 3 năm – vô thời hạn ) 81 16 6 49 Hợp đồng ngắn hạn ( Từ 3 tháng – 1 năm ) 35 7 3 25 “Nguồn: P. nhân sự 2010 - Công ty TNHH CN Hung Cheng VN ” Hợp đồng ngắn hạn: Thời gian thử việc 1-3 tháng tùy theo kinh nghiệm và vị trí của ứng viên. Trong thời gian thử việc ứng viên chỉ được hưởng 70% lương chính thức theo thỏa thuận ban đầu. Hợp đồng lao động dài hạn: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng làm việc, khả năng ngoại ngữ, khả năng hòa nhập với môi trường làm việc…thì Trưởng bộ phận trực tiếp điều hành đề nghị với Ban Giám đốc ký hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức đối với nhân viên. Theo bảng 2.12 thì hiện tại công ty có nhiều người lao động ký hợp đồng dài hạn, tỷ lệ này chiếm khá cao. Hiện tại trong công ty có 116 lao động, nhưng hợp đồng dài hạn đã chiếm hết 81 người tương ứng là 69.83% còn lại 30.17% tức là 35 người lao động là ngắn hạn. Con số này cho chúng ta thấy được việc người lao động được ký kết hợp đồng dài hạn là khá cao. Nhìn chung, số lượng lao động trong Công ty là khá hợp lý, tuy nhiên còn một số nhân viên tốt nghiệp chuyên nghành khác không phải nghành kỹ thuật, thì công ty cần mở những lớp bồi dưỡng về chuyên nghành, nghiệp vụ do các trường tổ chức. Độ tuổi trung bình của nhân viên là quá cao do nhu cầu đòi hỏ về sức khỏe và vấn đề đào tạo lại là khó khăn. Nhưng bên cạnh đó có những thuận lợi là sau nhiều năm hoạt động, Công ty đã có một đội ngũ nhân viên lành nghề, nhiều kinh nghiệm và tận tâm với công việc. Điều này không phải Công ty nào cũng có được. Hầu hết các nhân viên đều tận tâm, tận lực với công việc luôn sẵn sàng làm việc để nâng cao hiệu suất công ty. 2.2.2 Phân tích công việc. Mỗi phòng ban trong công ty, đều có những công việc cụ thể khác nhau, tôi xin trình bày những nội dung liên quan đến việc quản lý nhân sự tại phòng nhân sự. Phòng nhân sự có thể coi là phòng trung tâm của công ty, vì mọi hoạt động liên quan đến hoạt động của con người đều liên quan và chịu sự tác động chi phối của phòng nhân sự,chẳng hạn như kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty cần sự trợ giúp của phòng nhân sự về nhân lực đồng thời sẽ xem xét giải quyết những việc liên quan đến cá nhân người lao động về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội… có thể nhận thấy rằng phòng nhân sự là bộ phận đầu não của toàn công ty. Với một số lượng lao động không phải là nhiều (116 người) nhưng trong quá trình quản lý cũng gặp nhiều khó khăn và thách thức trong công tác bố trí và sử dụng lao động. Theo sơ đồ 2.6 thì tổng giám đốc là người quản lý chung toàn bộ hoạt động công ty và chỉ đạo trực tiếp các tổ các bộ phận sản xuất. Lao động trong công ty được chia làm nhiều phòng ban khác nhau và có chức năng nhiệm vụ khác nhau, từ đó tạo nên một cơ cấu quản lý kinh doanh hiệu quả. Để xây dựng được bảng mô tả công việc cần dựa vào tiến trình như sau: Trình tự để thực hiện phân tích công việc Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể dử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Hiện tại công ty đã xây dựng bảng mô tả công việc cho nhân viên bộ phận giá tiếp như sau: Các phương pháp phân tích công việc Để tiến hành phân tích công việc người ta thường hay sử dụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật. Ngoài ra, có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với nhau để lập ra bản phân tích công việc, bao gồm: Đánh giá tại nơi làm việc. Phỏng vấn cán bộ nhân viên. Phỏng vấn cán bộ giám sát. Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu. Sử dụng bản kiểm kê công việc. Sử dụng danh sách kiểm tra công việc Sử dụng bản câu hỏi mở. Quan sát. Sử dụng nhật ký công việc của cán bộ nhân viên. Các phương pháp phân tích công việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể như loại công việc, số lượng công việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong công ty và vị trí công việc. Bảng 2.13 Mô tả công việc của một Nhân Viên Văn Phòng. 1. Vị trí cần tuyển: Nhân viên Văn Phòng 2. Báo cáo cho: Trưởng phòng Nhân Sự, Giám đốc 3. Mục tiêu: Thực hiện các công việc của nhân viên bằng cách tổ chức, sắp xếp các phần công việc thường lệ của Giám đốc, làm đầu mối liên hệ giữa Giám đốc với các đơn vị trong Công ty. 4. Yêu cầu: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế. Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm tại vị trí Thư ký ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Yêu cầu thông thạo tiếng Anh, vi tính. 5. Trách nhiệm chính 5.1 Các nhiệm vụ chủ yếu: Hàng ngày, nhận và trả lời email của trưởng bộ phận tại các hộp thư: của Công ty, của yahoo  sau khi đã xin ý kiến chỉ đạo của trưởng bộ phận. Nhận, kiểm tra form mẫu, thẩm quyền ban hành của các văn bản trình ký trưởng bộ phận, sau đó trình trưởng bộ phận ký và chuyển tới bộ phận Văn thư của Công ty. Sắp xếp lịch và nhắc lịch làm việc hàng ngày, hàng tuần của trưởng bộ phận. Lưu trữ các tài liệu thuộc phòng làm việc của trưởng bộ phận. Theo dõi các dự án do trưởng bộ phận trực tiếp điều hành và báo cáo tiến độ công việc với trưởng bộ phận cũng như làm cầu nối thông tin giữa trưởng bộ phận và các thành viên trong dự án. 5.2: Các nhiệm vụ thứ yếu Chuẩn bị tài liệu cho các cuộc họp, buổi nói chuyện … khi trưởng bộ phận tham dự. Thay mặt trưởng bộ phận giải quyết các sự vụ đã được uỷ quyền khi trưởng bộ phận đi công tác. Tập hợp báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng quý của các đơn vị. 6. Địa bàn hoạt động: Đa số các hoạt động sẽ được thực thi tại văn phòng. Thời gian đi công tác tới các chi nhánh và nơi thực hiện dự án sẽ chiếm khoảng 10% thời gian. 7. Các đối tác cần giao tiếp Công việc này đòi hỏi giao tiếp, gặp gỡ nhiều với Trưởng phòng Hành chính, các Trưởng phòng kinh doanh, các nhân viên trong dự án và đối tác ngoài công ty. Việc tạo dựng được mối quan hệ tốt, hiểu biết, thân thiện với các đối tác cần giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành tốt công việc đảm nhiệm. 8. Chỉ tiêu công việc Trong 2 tháng thử việc đầu tiên tìm hiểu về cơ cấu tổ chức và các quy định, quy trình, hệ thống sản phẩm, dịch vụ  của Công ty. Sau 2 tháng thử việc, bắt  đầu thực hiện các công việc của vị trí nhân viên văn phòng đã được mô tả cụ thể tại mục 6 của Bảng phân tích công việc này. Sau 6 tháng làm việc, thực hiện tốt các công việc của vị trí Thư ký Giám đốc. Sau 1 năm làm việc, đánh giá kết quả công việc để ứng cử vào vị trí Trợ lý Giám đốc. 9. Kiến thức, kỹ năng Có kiến thức trong lĩnh vực thương mại điện tử, dịch vụ GTGT trên mạng Internet. Sử dụng thành thạo các phần mềm vi tính văn phòng, sử dụng Internet hiệu quả. Kỹ năng soạn thảo văn bản, lập kế hoạch, phân tích số liệu Khả năng làm việc độc lập và theo nhóm. 10. Tính cách: Trung thực, thân thiện, ngăn nắp. Sáng tạo Biết lằng nghe Quyết đoán 11. Sức khoẻ, giới tính: Nam, tuổi từ 27 đến 35, cao 1m70 trở lên Đủ sức khoẻ để làm việc. 2.2.3 Tuyển dụng, tuyển mộ. Để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, Công ty Hung Cheng đã có những đổi mới trong công tác quản trị nhân sự, một trong số đó là công tác tuyển chọn, sử dụng lao động. Cũng như các công ty khác, việc tuyển chọn lao động ở công ty Hung Cheng chủ yếu là hợp đồng ngắn hạn, sau một thời gian làm việc, hết hạn hợp đồng cũ nếu xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì sẽ ký hợp đồng dài hạn. Sự đổi mới trong hình thức tuyển chọn này là ưu việt và tiến bộ. Nó giúp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, ngoài ra nó còn giảm chi phí đào tạo lại nguồn lao động. Tuy nhiên, nhiều khi tuyển dụng lao động có những hạn chế, tuy công ty có uy tín nhưng không thể giữ chân một số cán bộ, lao động giỏi, họ tới những cơ sở có điều kiện làm việc tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, công ty phải có những vấn đề khuyến khích và đãi ngộ một cách thoả đáng nhằm ổn định tình hình nhân lực cũng như tạo chất lượng cao cho nguồn nhân lực của mình. 2.2.3.1 Nguồn tuyển dụng của công ty. Chính sách tuyển dụng Đối với cấp quản lý: ưu tiên con em công nhân viên có bằng cấp được tuyển thẳng vào công ty, sẽ được bố trí công việc phù hợp. Đối với cấp quản lý chủ chốt sẽ được đề bạt, thăng cấp từ chính nhân viên trong công ty, còn nhân viên khác khi cần thiết sẽ tuyển thẳng từ các nguồn bên ngoài, ưu tiên người có kinh nghiệm. Đối với công nhân sản xuất: tổ chức tuyển dụng rộng rãi, không cần thiết phải là người có tay nghề cao, khi được tuyển sẽ được đào tạo thêm. Khi Công ty cần tuyển chọn tăng thêm người lao động để phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, phòng nhân sự có trách nhiệm thông báo đầy đủ, công khai các điều kiện tuyển dụng, quyền lợi, trách nhiệm của người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình làm việc, giấy khám sức khoẻ, sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ có liên quan… Phòng nhân sự xét nếu thấy phù hợp thì soạn thảo hợp đồng lao động đệ trình Giám đốc công ty. Sau khi đã giao kết hợp đồng lao động, người lao động được công ty điều động về các đơn vị trong công ty và phải tuân thủ đúng theo các điều khoản đã giao kết trong hợp đồng lao động. 2.2.3.2 Nội dung tuyển dụng. Hình 2.14 Quy trình tuyển dụng tại công ty.Thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ Sàng lọc hồ sơ Thông báo phỏng vấn Đánh giá, quyết định tuyển dụng “Nguồn: P. nhân sự 2010 - Công ty TNHH CN Hung Cheng VN ” Bước 1: Thông báo tuyển dụng Sau khi giám đốc công ty quyết định mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động kinh doanh. Phòng nhân sự có trách nhiệm phải xây dựng nguồn nhân lực (lao động phổ thông) cho dự án mới này của công ty. Trưởng phòng nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự, đầu tiên bắt đầu bằng việc tuyển lao động phổ thông cho nhà máy nhằm đào tạo tay nghề cho công nhân trước khi bắt tay vào việc sản xuất. Các nhân viên trong phòng nhân sự thực hiện công việc thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, lựa chọn và thông báo phỏng vấn. Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo trên các báo như: báo tuổi trẻ, báo đồng nai, … nhưng chủ yếu là thông báo rộng trong toàn công ty và dán thông báo tại cổng công ty nhằm giảm chi phí tối đa. Nội dung của mỗi hồ sơ tuỳ theo mỗi vị trí khác nhau. Nội dung của mỗi hồ sơ theo mỗi vị trí khác nhau, một hồ sơ nội dung gồm: Số người và vị trí cần tuyển. Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau. Học vấn: trình độ trung cấp trở lên. Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác… Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ. Sau khi soạn thảo nội dung bảng thông báo, nhân viên in một bảng và trình lên trưởng phòng xem xét. Được sự đồng ý của trưởng phòng, photo bảng gốc này thành nhiều bảng, trực tiếp gởi đến các phòng ban trong công ty. Đồng thời dán một bảng tại bảng thông báo chung của công ty và trước cổng công ty. Nhằm thu hút sự chú ý của tất cả các nhân viên trong công ty, những nhân viên này sẽ là một kênh truyền thông tốt nhất và điều quan trọng là công ty không phải mất một khoản chi phí cho việc đăng tuyển thông qua phương tiện truyền thông đại chúng. Đồng thời, sẽ thu nhận được một số lượng lao động nhất định có tay nghề và phẩm chất đạo đức cũng như năng lực cá nhân. Tiếp theo đó, phòng nhân sự kết hợp với tổ bảo vệ công ty mua giấy đề can, vải, những dụng cụ khác … xây dựng các băng rôn, áp phích thông báo tuyển dụng đặt trước cổng công ty và các ngã tư đường chủ yếu. Nhằm thu hút sự chú ý của người lao động và họ sẽ nộp đơn xin việc. Việc thông báo tuyển dụng theo cách này hoàn toàn phù hợp với tiêu chí ban đầu của công ty là tiết kiệm chi phí trong việc tuyển dụng lao động. Bước 2: Thu nhận và sang lọc hồ sơ. Sau khi thông báo phòng nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ. Việc thu nhận hồ sơ sẽ dừng khi đã thu nhận được đủ số hồ sơ như dự tính. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ xếp phân loại hồ sơ theo các vị trí mà ứng cử viên đăng ký. Nội dung của mỗi hồ sơ theo mỗi vị trí khác nhau một hồ sơ nội dung gồm: Đơn xin việc: trong mỗi đơn này có các phần: họ và tên, ngày tháng năm sinh, trình độ, kinh nghiệm trước đây, do công ty thảo ra và các ứng cử viên phải điền đầy đủ thông tin vào đó. Ảnh và số CMND. Phiếu khám sức khoẻ. Các văn bằng, chứng chỉ photo công chứng. Sơ yếu lí lịch cá nhân: Nêu tóm tắt lí lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình. Phòng nhân sự sẽ nghiên cứu các hồ sơ sau khi đã thu thập và loại dần các hồ sơ không đạt yêu cầu. Phòng nhân sự sẽ nghiên cứu các hồ sơ sau khi đã thu nhập và loại dần các hồ sơ không đạt yêu cầu. Những hồ sơ bị loại là những hồ sơ thiếu những giấy tờ nêu trên, hoạt lý lịch không rõ ràng... Những hồ sơ được chọn là những hồ sơ có đầy đủ các giấy tờ trên. Bước 3: Đánh giá và quyết định tuyển dụng Để đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác nhất, mỗi ứng cử viên sẽ được đánh giá trên 1 bảng đánh giá. Bảng đánh giá này sẽ là sự kết hợp cho điểm theo các tiêu chí, chỉ tiêu ở các vòng phỏng vấn trước đó hay bài chấm điểm thi tuyển để chọn ra số người có tổng số số điểm cao nhất, chính xác nhất để làm việc trong công ty theo các vị đã tuyển. Công ty sẽ thành lập hội đồng đánh giá gồm: Giám đốc hoặc Phó giám đốc, Trưởng phòng nhân sự là những người trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Ngoài ra là một số cán bộ chuyên môn đang phụ trách, lãnh đạo vị trí cần tuyển. Từ đó sẽ đưa ra các thông tin, kết hợp lại và đánh giá nhằm lựa chọn để đưa ra quyết định tuyển dụng. Quyết định tuyển dụng sẽ do Giám đốc và Trưởng phòng nhân sự quyết định dựa vào hồ sơ và bảng đánh giá tổng hợp cuối cùng của ứng cử viên.Thông báo kết quả của công tác tuyển dụng tới người lao động và phòng tổ chức hành chính sẽ sắp lịch cho các ứng cử viên mới đến thử việc tại các bộ phận của công ty, bản kế hoạch đó sẽ được trình lên Giám đốc và phải được Giám đốc kí quyết định. Hội nhập mới vào môi trường làm việc của công ty. Đây được coi là giai đoạn thử việc của công ty, diễn ra trong 6 tháng và nhận được lương thử việc của công ty. Quá trình thử việc của công ty trong vòng 3 tháng, tùy vào vị trí công việc khác nhau mà mức lương mới của người lao động mới cũng khác nhau. Mỗi nhân viên khi làm thử việc tại công ty không có nghĩa đã là nhân viên chính thức mà qua thời gian thử việc, nếu không làm tốt rất có thể họ sẽ phải rời khỏi công ty. Cho nên giai đoạn này rất quan trọng, họ phải nỗ lực, cố gắng hết sức để hoàn thành công việc có chất lượng, hiệu quả và họ luôn có tinh thần trách nhiệm cao. Để đào tạo các nhân viên mới này tốt, công ty luôn tạo điều kiện cho họ làm việc hòa nhập với không khí làm việc chung trong công ty. Công ty luôn cử những người có kinh nghiệm làm việc tại công ty theo dõi, hướng dẫn người mới làm việc của họ. Qua sự chỉ đạo hướng dẫn, tạo điều kiện từ phía những người lao động trong công ty, người mới có thể hạn chế được các sai lầm có thể gặp phải và tự tin hơn với những công việc khác được giao. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng phòng tổ chức nhân sự sẽ cùng với tổ trưởng, trưởng các bộ phận hay giám đốc quyết định tiếp nhận lao động chính thức hay không tiếp nhận họ. Nếu tiếp nhận, người lao động sẽ tiếp tục làm việc tại công ty với cương vị là một nhân viên chính thức. Còn trường hợp người mới không tiếp nhận là nhân viên chính thức thì trưởng phòng nhân sự và cấp trên quản lý trực tiếp người mới đó sẽ giải thích rõ những sai lầm của họ để thấy rõ được mình không được nhận vì lí do gì. Và phòng nhân sự sẽ giữ lại hồ sơ và các tài liệu có liên quan đến họ để khi cần hợp tác, công ty sẽ xem xét tới họ. Nhờ quá trình làm việc tốt, các nhân viên được tiếp nhận chính thức sẽ được thông báo và giám đốc hay người được giám đốc ủy quyền sẽ lập ra quyết định tiếp nhận, điều động và quyết định lương cho nhân viên mới, kết thúc thời gian thử việc của họ. Bảng 2.15 Kết quả tuyển dụng ba năm gần đây. Vị trí tuyển Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Nội bộ Bên ngoài Trình độ Nội bộ Bên ngoài Trình độ Nội bộ Bên ngoài Trình độ 1.Cán bộ quản lý 1 0 ĐH 0 0 1 0 ĐH 2.Nhân viên 0 2 0 2 Kế toán 0 1 CĐ 0 0 0 1 ĐH Kinh doanh 0 0 1 0 ĐH 0 0 Kỹ thuật 0 0 0 1 ĐH 0 1 ĐH Nhân sự 0 1 CĐ 0 0 0 Bảo vệ 0 0 1 0 THPT 0 0 Tổng 1 2 2 1 “Nguồn: Phòng nhân sự 2010 - Công ty TNHH CN Hung Cheng VN ” Ba năm gần đây đã có bước tiến đáng kể, ngày càng hoàn thiện hơn về số lượng và chất lượng tuyển dụng góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và bản thân thu nhập của người lao động cũng tăng lên, và giải quyết được những vị trí còn trống trong công ty bằng nguồn tuyển dụng bên ngoài và bên trong thể hiện ở bảng 2.14. Do đặc điểm là công ty sản xuất nên công ty cần một đội ngũ công nhân giàu kinh nghiệm và cứng cáp. Nếu như những năm trước đây trình độ của người công nhân mới tuyển là trung cấp, trung học thì hiện nay, đặc biệt là từ năm 2008 trở đi công ty đã tuyển chọn người công nhân có trình độ cao đẳng và hạn chế dần số công nhân có trình độ thấp hơn. Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay thị trường, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty. Tỷ lệ lao động là công nhân chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. 2.2.4 Sử dụng và đánh giá nhân sự. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, .. đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Mục đích của việc đánh giá là nâng cao khả năng thực hiện công việc, đồng thời nó cũng là cơ sở khen thưởng động viên khích lệ hay kỷ luật nhân viên… giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Với chính sách sử dụng lao động của Công ty là giảm lao động gián tiếp và tăng lao động trực tiếp tham gia sản xuất công ty đã có chính sách tuyển dụng và đào tạo cũng như sử dụng lao động hợp lý cho nên đến năm 2015 số lao động của 250 lao động trong đó lao động trực tiếp là 88% và lao động gián tiếp điều là các lao động có chất lượng cao. Sự lớn mạnh của Công ty Hung Cheng đã nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty lên một tầm cao mới. Với phương pháp tính lương hợp lý đã thúc đẩy công nhân viên hăng hái sản xuất, nâng cao năng xuất lao động. Qua đó nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên, nâng cao đơi sống. của người lao động. Ở các bộ phận, lao động được bố trí vào những chức vụ khác nhau gắn với từng chức năng, nhiệm vụ cụ thể dưới sự giám sát của ban giám đốc, phó giám đốc, tổ trưởng các bộ phận. Lao động được phân công theo công việc với thời gian biểu rõ ràng, ca làm việc hợp lý với từng lĩnh vực khác nhau. Như bộ phận sản xuất về thời gian cần bố trí lao động làm việc 24/24h trong ngày chia làm ba ca (sáng, chiều, đêm). Bộ phận hành chính các nhân viên chịu sự quản lý của trưởng phòng trong việc tiến hành thực hiện các kế hoạch. Nhìn chung việc bố trí lao động và sử dụng lao động trong công ty đã đạt được một số thành công thể hiện ở sự bố trí hợp lý phân công lao động hiệu quả ở mỗi bộ phận. Các bộ phận này có khả năng hoạt động tương đối tốt, ít gặp phải những vướng mắc về quản lý, cơ cấu, về công việc, về cường độ lao động, về quan hệ giữa các nhân viên trong công ty Lao động trong công ty được tổ chức theo kiểu khối, tổ: Mỗi tổ làm những công việc khác nhau tùy theo tính chất của từng công việc. Việc quản lý nhân sự có phó giám đốc và trưởng phòng nhân sự. Riêng các bộ phận mỗi tổ thì có tổ trưởng mỗi tổ. Những bộ phận không phải trực tiếp tiếp sản xuất thì làm việc theo giờ hành chính. Còn những bộ phận trực tiếp thì chia làm ba ca. Nói chung, việc tổ chức lao động làm theo ca là hợp lý đối với những người lao động trong sản xuất. Hàng ngày, hàng ca các tổ trưởng thực hiện chấm công lao động. Trong quản lý tổ chức lao động công ty cho phép mọi người lao động có quyền đóng góp ý kiến hoặc chất vấn về các chủ trương, công tác, chỉ tiêu kế hoạch, các mặt quản lý của công ty nhưng phải đảm bảo nguyên tắc: có tổ chức, đúng nơi, đúng quy định. Hiện tại công ty quản lý nhân viên quá thủ công, việc này thể hiện qua công tác chấm công lao động tại công ty như sau. Bảng 2.16 Chấm công lao động tại công ty BẢNG CHẤM CÔNG Ngày …./…./…… Tên nhân viên:……………………………… Tuần:………………. Họ và Tên Có mặt Giờ vào Giờ ra Trễ Ghi chú …………………… …………………... …………………… …………………... …………………… …………………... …………………… …………………... …………………… …………………... …………………… …………………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… “Nguồn P. nhân sự 2010 – Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” Trong biểu mẫu trên nhân viên cấp cao có trách nhiệm điền đầy đủ thông tin vào: ngày, tên nhân viên, tuần…. Mục họ và Tên: Trong biểu mẫu của công ty đã có sẵn tên cụ thể của từng công nhân có trong phân xưởng kể cả xưởng trưởng và KCS, nhưng riêng đối với xưởng trưởng, nhân viên cấp cao không có quyền chấm công. Khi công nhân vào xưởng từ 7h đến 7h30, mỗi công nhân tự đọc tên mình sau đó trình thẻ nhân viên để được vào cổng và đánh dấu vào ô có mặt. Mục giờ vào: ghi giờ cụ thể của từng nhân viên đến. Mục trễ: nếu có công nhân nào đến trễ so với giờ làm việc là 7h30, thì ghi vào mục giờ vào và mục giờ trễ cụ thể là trễ bao nhiêu phút. Mục ghi chú: khi công nhân đi làm trễ phải có lý do. Vì vậy, phải ghi vào ô ghi chú: lý do mà công nhân đi làm trễ. Trong một tháng đi trễ quá nhiều lần thì sẽ bị phê bình và kỷ luật. Mục giờ ra: trong suốt quá trình làm việc (một ngày), người lao động có sự cố gì về sức khỏe hay việc gia đình đột xuất thì ghi giờ ra cụ thể của công nhân đồng thời ghi ở ô ghi chú lý do ra về. Nhưng người lao động muốn rời bỏ công việc và rời khỏi công ty với bất cứ lý do gì thì phải có giấy xác nhận của tổ trưởng, tổ sản xuất. Có hai trường hợp nghỉ lao động tạm thời như sau: Trường hợp 1: Nghỉ việc tạm thời không dự tính: nghĩa là công nhân nghỉ việc do bệnh hay gia đình có việc đột xuất như: ma chay, tai nạn lao động… Tổ trưởng, tổ sản xuất đã có sẵn biểu mẫu giấy xác nhận xin nghỉ việc đột xuất, khi công nhân trình bày lý do và điền đầy đủ vào giấy xác nhận tổ trưởng ký xác nhận. Sau đó công nhân cầm hai giấy xác nhận trình với nhân viên cấp cao và nhân viên cấp cao có trách nhiệm xác nhận cho công nhân nghỉ làm việc tạm thời, nhân viên cấp cao giữ một bảng và công nhân giữ một bảng để ra cổng trình bảo vệ công ty. Sau khi xác nhận xong, nhân viên cấp cao có trách nhiệm điền thông tin vào bảng chấm công ờ các mục: giờ ra, lý do… Trường hợp 2: Nghỉ việc có dự tính: nghĩa là công nhân nghỉ việc có dự định trước và viết đơn xin phép. Nếu công nhân có nhu cầu nghỉ làm trong một hay hai ngày trong tuần có lý do hợp lý xác đáng đồng thời phù hợp với việc sản xuất, thì công nhân phải báo trước với tổ trưởng và nhân viên cấp cao. Nhận đơn từ nhân viên cấp cao điền vào thông tin sau đó nộp lại cho nhân viên chấm công. Trong đơn phải có xác nhận của tổ trưởng thì nhân viên cấp cao mới được nhận đơn từ công nhân và xác nhận cho công nhân nghỉ làm việc ngày hôm sau. Công nhân nghỉ việc sẽ không bị trừ lương trực tiếp vào ngày công lao động mà họ nghỉ trong tháng, công nhân phải trả ngày công bị thiếu vào ngày chủ nhật của tuần tiếp theo trong tháng và phải trả trong vòng một tháng. Đồng thời lương ngày chủ nhật vẫn được tính bình thường không theo mức lương ngày chủ nhật là nhân hai vì đây là trả công ngày lao động mà công nhân đã thiếu đối với công ty. Bảng 2.17 Giấy xác nhận nghỉ việc tạm thời. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do – Hạnh phúc ĐƠN XIN NGHỈ VIỆC NGẮN HẠN Tôi tên: ……………………………………………… Sinh năm: …………………………………………… Chức vụ: ……………………………………………. Thuộc bộ phận: ……………………………………… Thuộc tổ: ……………………………………………. Số ngày nghỉ: ……………………………………….. Từ ngày: …………..Đến ngày: …………………….. Lý do:………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….. ………………............ ………………………………………………………………… Ký tên: Xác nhận NVCC Xác nhận tổ trưởng “Nguồn P. nhân sự 2010 – Công ty TNHH CN Hung Cheng VN” Với cách thức quản lý nhân viên như thế này còn tồn tại nhiều khuyết điểm, trong thời gian tới công ty sẽ xem xét lại nên điều chỉnh cách quản lý nhân viên như hiện nay, điều này chưa khẳng định được tiềm năng về nhân sự cũng như sự phát triển của công ty. Quản lý lao động theo biện pháp hành chính. Ngoài những quy định của Nhà nước ban hành, trong quy chế về lao động, Công ty có đưa ra quy định riêng. Quy định được đề ra nhằm giáo dục cán bộ nhân viên nghiêm chỉnh, tự giác, chấp hành những quy định, có ý thức cao đối với trách nhiệm được giao. Nội quy của quy định bao gồm: Qui định về phạm quy trách nhiệm. Kỷ luật lao động. Kỷ luật quản lý tài chính, tài sản. Điều khoản thi hành. Trong đó đối với trường hợp vi phạm nhẹ hoặc vi phạm lần đầu thì nhắc nhở, phê bình. Tái phạm hoặc vi phạm nặng thì sẽ bị xử phạt có thể trừ vào tiền lương. Nếu lỗi nặng thì xử lý kỷ luật tuỳ theo mức vi phạm. Tuy nhiên trong thời gian thực tế tại đây tôi thấy việc quản lý lao động của công ty vẫn chưa chặt chẽ, các cán bộ quản lý chưa thật sự nghiêm khắc với nhân viên cho nên tác phong làm việc của nhân viên trong công ty chưa được tốt. Khen thưởng Sau khi hoàn thành bản chấm công lao động cho công nhân trong một tuần (từ thứ 2 đến thứ 7), nhân viên phòng nhân sự xem xét và hệ thống xem trong bảng chấm công lao động ai là người đi trễ, đi sớm, số người đi làm trong ngày trong tuần và những lý do mà công nhân nêu ra khi đi làm trễ. Sau đó đánh dấu và ghi chép cụ thể vào bảng theo dõi của mình. Thứ 7 mỗi tuần nhân viên cấp caonhân viên cấp cao phải gặp bảo vệ thu lại bảng chấm công của 2 ca còn lại và thực hiện công việc chấm điểm. Nhân viên cấp cao hệ thống những vi phạm của công nhân trong vòng một tuần và đưa vào bảng mẫu như trên và làm trong bốn tuần. Điểm A: Công nhân trong một tuần không đi trễ. Đi làm đúng giờ từ 7h đến 7h30 -14h đến 14h30 – 22h đến 22h30 Không xin nghỉ tạm thời có lý do. Hoàn thành tốt công việc được giao. Điểm B: Công nhân đi trể một lần trong một tuần. Không nghỉ phép tạm thời có lý do. Điểm C: Công nhân đi trễ ba lần trong một tuần. Nghỉ phép tạm thời có lý do. Không hoàn thành trách nhiệm được giao. Nhân viên cấp caocó trách nhiệm đánh vào những mục có điểm A,B,C phù hợp với những vi phạm nêu trên. Đến cuối tháng, nhân viên cấp cao có trách nhiệm nộp lại bảng theo dõi cho phòng nhân sự, đồng thời nộp thêm giấy đề nghị khen thưởng, phê bình công nhân. Trưởng phòng nhân sự xem xét và phê duyệt giấy đề nghị khen thưởng , sau dó dán tại bảng thông báo chung của công ty. Nhằm tạo động lực thúc đẩy cho công nhân làm việc tốt hơn cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, trung thành với công ty và đi làm đều đặn đúng giờ nhằm nâng cao năng xuất lao động cho công ty, góp phần làm tăng lợi nhuận của công ty. Đồng thời công nhân sẽ có thói quen, lề lối trong công việc và tác phong trong công nghiệp. Phê bình. Sau khi hệ thống thang điểm, Phòng nhân sự trực tiếp thông báo cho người bị điểm B sẽ bị phê bình nếu trễ quá 4 lần /tháng. Nếu không sửa chửa ở các tháng tiếp theo, và 3 tháng liên tục sẽ bị kỷ luật hành chánh. Nhắc nhở, nhằm giúp công nhân vươn lên không rơi vào kỷ luật hành chánh. Kỷ luật Nếu công nhân trong một tháng suốt bốn tuần liền đều trễ và xin nghỉ có lý do sẽ bị khiển trách trên bảng thông báo, không chấp hành nội quy công ty đề ra, có thái độ không hợp tác, không mang đồng phục, sử dụng đúng những công cụ, dụng cụ trong quá trình làm việc….. Nhân viên phòng nhân sự có trách nhiệm nhắc nhở vào mỗi tuần để người lao động biết và tránh việc đi trễ. Đồng thời công nhân đó sẽ bị trừ lương tương ứng là 100.000 VNĐ nếu trễ trên 8 lần/ tháng. Việc nhắc nhở và trừ lương phải thông báo rõ ràng cho công nhân biết trong tháng. Với việc kỷ luật này Việc kỷ luật về mặt hành chánh sẽ tạo sự công bằng trong công việc và lương thưởng, tránh tình trạng kẻ đến sớm người đi muộn, số tiền phạt sẽ chuyển sang tiền khen thưởng làm cho nguồn tiền của công ty không bị ảnh hưởng nhiều. Tạo tâm lý thúc đẩy sự thi đua nhau trong công việc, và công nhân sẽ đi làm đúng giờ. Phòng nhân sự sẽ tiến hành cho thôi việc nếu những nhân viên này cố chấp không sữa chữa gây ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất. 2.2.5 Chế độ đãi ngộ tại công ty. Đãi ngộ vật chất hay còn gọi là khuyến khích tài chính nó tác động đến hành vi lao động của con người, mục đích của nó là nhằm đẩy mạnh năng suất lao động và giúp Doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất. Đây là một chiến lược khá quan trọng của Doanh nghiệp, nếu Doanh nghiệp biết cách vận dụng công cụ khuyến khích tài chính một cách tối ưu thì Doanh nghiệp sẽ đạt được những thành quả tốt hơn, điều này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng một số phụ cấp và thu nhập khác. Hình 2.18: Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên HỆ THỐNG KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VẬT CHẤT TINH THẦN Trực tiếp - Lương - Thưởng - Hoa hồng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp Công việc - Nhiệm vụ thích thú - Trách nhiệm công việc - Cơ hội thăng tiến - Cảm giác hoàn thành công việc Môi trường làm việc - Điều kiện và chính sách làm việc. - Quan hệ đồng nghiệp - Thời gian làm việc và nghĩ ngơi Cơ hội thăng tiến Cơ hội học tập, đào tạo Tiền lương Tiền lương là đòn bẩy kinh tế quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, có tác dụng động viên và khuyến khíchcông nhân viên chức phấn khởi, tích cực lao động, nâng cao hiệu quả công tác. Chế độ lương được tính theo luật định của nhà nước Việt Nam đối với từng cấp bậc cụ thể. Mỗi cấp bậc có hệ số lương, bậc lương tùy theo thâm niêm công tác, trình độ, chuyên môn của cá nhân. Chế độ tính tiền lương ở công ty được tính theo ngày / tháng, nó có nhiều hạn chế vì tiền lương không gắn với kết quả lao động, nó mang tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Phương án trả lương Công ty có chính sách trả lương bằng tiền mặt cho tất cả nhân viên. Kỳ trả lương là mỗi tháng 1 lần: + Nhân viên văn phòng: trả lương ngày 1 hàng tháng. + Kỹ sư, công nhân : trả lương ngày 10 dương lịch hàng tháng. Mỗi nhân viên khi ký hợp đồng lao động đầu tiên với công ty đều được kế toán công ty mở tài khoản cá nhân tại ngân hàng công ty có mở tài khoản giao dịch. Kỳ trả lương là mỗi tháng một lần vào ngày cuối tháng. Các đối tượng ký hợp đồng thử việc và cộng tác viên lĩnh tiền mặt tại công ty. Trước hết quỹ lương, thưởng được phân phối cho nhân viên, cán bộ công ty theo các khoản sau: Công lao động trong giờ hành chính là công được trả phụ thuộc vào cấp bậc, bậc lương, đây là lương cơ bản. Lương cơ bản: lương này áp dụng cho cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn theo bảng lương cơ bản là 1.800.000 vnd/ người. Lương hợp đồng gắn hạn 1.560.000 vnd/ người. Các chế độ phụ cấp tại công ty: Các khoản phụ cấp đãi ngộ cũng là nguồn động viên lớn đối với tinh thần và hiệu năng lao động của nhân viên toàn công ty. Để động viên nhân viên làm việc, công ty đã áp dụng nhiều khoản phụ cấp nhằm chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể nhân viên. Phụ cấp công tác phí: Công tác phí là một khoản chi phí trả cho nhân viên công t