Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội

Lời núi đầu Trong mấy chục năm trở lại đây nền kinh tế thế giới có bước phát triển vượt bậc. Trong đó có nền kinh tế Viện Nam, Việt Nam tham gia hội nhập vào nền kinh tế thế giới từ 1986, có thể nói là hơi muộn, nhưng đó là giai đoạn đầy biến động của nền kinh tế Việt Nam. Đặc biệt là thập kỷ 90 của thế kỷ 20, kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng chưa từng có, trong 10 năm từ 1990 - 2000 trung bình tốc độ tăng trưởng là 7,5 %. Thu nhập bình quân đầu người đạt trên 300.000 nghìn/ tháng/ người. Nền kinh tế phát triển mọi mặt và điều đáng mừng lớn nhất là sự thích nghi và lớn mạnh của từng công ty. Các công ty tư nhân phát triển với số lượng lớn và ngày càng chiếm lĩnh những lĩnh vực hoạt động mà trước kia của nhà nước. Doanh nghiệp nhà nước dần lấy lại được sự tự chủ của mình về kế hoạch, sản xuất kinh doanh đã hoạt động theo nhu cầu thị trường, khai thác tốt tiềm lực tài chính của mình, tối đa hoá lợi nhuận. Chấm dứt thời kỳ thụ động, gò bó, kìm hãm, thua lỗ. Đã đóng góp to lớn vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội trong thời gian qua. Chiến lược sản phẩm là xu hướng khách quan một khuynh hướng phát triển đối với mọi doanh nghiệp .Nó là một nhân tố bảo đảm cho các doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay để tồn tại và phát triển. Trước xu hướng toàn cầu hoá, trong vài năm trở lại đây, nền kinh tế nước ta gặp rất nhiều khó khăn thử thách. Đặc biệt là cơ khí, bởi sự lạc hậu về công nghệ. Tuy vậy nhiều doanh nghiệp đã vươn lên bằng sức mạnh nội lực, đổi mới trang thiết bị, hợp tác cùng công ty nước ngoài duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo đảm thu nhập cho người công nhân, công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp như vậy. Đó là vì công ty luôn giữ hướng đi đúng " kết hợp phát triển chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm ". Sắp tới kinh tế Việt Nam gia nhập AFTA đó là cơ hội nhưng đồng thời là khó khăn thử thách. Để chuẩn bị cho diều này công ty đầu tư đổi mới trang thiết bị, tiếp tục nâng cao công tác hoạch định chiến lược sản phẩm thích ứng với những yêu cầu mới. Qua quá trình học tập nghiên cứu tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội và được thực tập tốt nghiệp tại công ty Cơ Khí Hà Nội. Từ thực trạng công ty hiện nay em chọn đề tài " Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội " làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn có kết cấu 3 chương: Chương I: Một số lý luận cơ bản chiến lược sản phẩm . Chương II: Đánh giá thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội. Dù được sự tận tình giúp đỡ của thầy GS.TS Đỗ Hoàng Toàn giáo viên hướng dẫn và phòng tổ chức công ty Cơ Khí Hà Nội. Với kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi thiếu sót, kính mong thầy và công ty bỏ qua cho em. Chương I Một số nội dung cơ bản chiến lược sản phẩm I. khái niệm và các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bất kể một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều thường hướng tới việc thực hiện ba loại mục tiêu cơ bản sau : Mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu tạo được thế lực trên thị trường Mục tiêu an toàn Để thực hiện tốt ba mục tiêu này thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình được một chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược sản phẩm là một nội dung quan trọng của chiến lược kinh doanh, do vậy trước hết chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm : Hiện nay còn có khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận : chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trang mới cao hơn về chất. 1.2 . Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh : Trong phạm vi chiến lược kinh doanh, các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản bao gồm : Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kì tương đối dài ( 3 – 5 năm ) Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “ Kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế “ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào tình thế phải xây dựng chiến lược kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo. 2. Khái niệm và vai trò của chiến lược sản phẩm 2.1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm: Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược sản phẩm, dưới đây chúng ta cung nghiên cứu một khái niệm điển hình nhất. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Vai trò : Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh tế của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không co lý do để tồn tại. Còn nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường loại hàng hoá và dịch vụ không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Trên ý nghĩa đó mà xét, thì chiến lược sản phẩm không những chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng quát. 3. Các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm 3.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá : Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất kinh doanh trên cơ sở : “ Kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp “. Tuy vậy, để bảo đảm kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn hoá. Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hoá có thể phát triển theo ba hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường : Chiến lược chi phối bằng chi phí. Đặc trưng của hướng chiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối lượng sản xuất và do các ưu thế của chuyên môn hoá đưa lại Chiến lược khác biệt hoá, nhằm theo hướng tạo và cung cấp một loại sản phẩm sản phẩm độc đáo cho thị trường. Chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông qua việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở : Nhóm khách hàng, vùng địa lý..... 3.2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh chóng theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn. Tuy vậy, đa dạng hoá sản phẩm theo hướng nào và mức độ nào thì cần tính toán cân nhắc Hướng sản phẩm hoặc ngành hàng chuyên môn hoá của doanh nghiệp Khả năng của doanh nghiệp Xu hướng biến động và các thách thức của môi trường kinh doanh Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành Trên thực tế có hai hình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã được đúc kết Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp, phát triển đa dạng các hoạt động kinh doanh có các đặc điểm kinh tế kĩ thuật khác nhau. 3.3. Chiến lược liên kết sản phẩm : Liên kết là hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động trong pham vi mô hinh chiến lược này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm. Trong phạm vi nghiên cứu, chiến lược liên kết có thể phát triển theo hai hướng : Liên kết về phía thượng lưu nhằm khác biệt hoá các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh Liên kết về phía hạ lưu nhằm khác biệt hoá các sản phẩm từ một hoặc một vài loại nguyên liệu chính ban đầu. Về thực chất đó là hướng phát triển đa dạng hoá sản phẩm từ nguyên liệu gốc ban đầu. 3.4. Chiến lược sản phẩm kết hợp : Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro và bất lợi trên thị trường đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp , đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình chiến lược kết hợp. Nói cách khác, phải khai thác các ưu thế và tránh các rủi ro trong các mô hình chiến lược trên bằng cách tìm một mô hình phối hợp giữa chúng. II. Phân loại chiến lược sản phẩm : Chiến lược sản phẩm có thể được phân loại theo nhiều hướng khác nhau : 1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia làm sáu loại Chiến lược thiết lập chủng loại : Là bảo đảm giữ cho được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được. Chiến lược hạn chế chủng loại : Là chiến lược đơn giản hoá kết cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số sản phẩm có triển vọng. Chiến lược biến đổi chủng loại : Là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Chiến lược tách biệt chủng loại : Là chiến lược tách các sản phẩm đa dạng sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trường, giữ lại một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay của hàng hoá. Chiến lược hoàn thiện sản phẩm : Là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm. Chiến lược đổi mới chủng loại : Là chiến lược phát triển sản phẩm mới. 2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, người ta chia chiến lược sản phẩm thành : Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có : Chiến lược này thường áp dụng trong giai đoạn đầu của hoạt động kĩnh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu từ một sản phẩm, sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình theo ba phương thức : + Khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn + Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm + Kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới : Chiến lược này nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng mức tiêu thụ Chiến lược sản phẩm biến cải trên thị trường hiện có : Trong chiến lược này, sản phẩm hiện có có thể được thay thế một phần hoặc hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp vì khách hàng bao giờ cũng muốn mua sản phẩm mới hoặc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn..... Chiến lược sản phẩm biến cải trên thị trường mới : Chiến lược này dùng sản phẩm biến cải tạo ra thị trường mới. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có : Chiến lược này được áp dụng khi đưa ra một sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm hoặc thay thế sản phẩm cũ mà vòng đời sản phẩm đã hết. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới : Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường tạo nhu cầu mới. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm Trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vấn đề định hướng chiến lược sản phẩm có vai trò quan trọng. Do đó doanh nghiệp cần có hiểu biết chính xác về các vấn đề liên quan tới chiến lược sản phẩm để từ đó có quyết định chính xác. Thường có những nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm : 1. Nhu cầu của thị trường Trong cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải bám sát nhu cầu của thị trường, sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp. Công việc này cần có phòng ban riêng biệt đó là phòng Marketing, họ sẽ điều tra nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường trước khi kinh doanh. Tuỳ theo hướng phát triển của doanh nghiệp ở từng thời kỳ mà doanh nghiệp sẽ có những tiêu thức khác nhau để xác định chiến lược sản phẩm cần tập trung vào. 0Kiểu cách mẫu mã, kích cỡ mỗi loại sản phẩm mà thị trường đòi hỏi. Việc phân tích nhu cầu thị trường co vai trò đặc biệt quan trọng giúp địng ra những căn cứ để ra quyết định sản xuất hay không? và sản xuất như thế nào? 0Nhu cầu các loại sản phẩm có liên quan đến người tiêu dùng, nghĩa là nghiên cứu bề rộng của nhu cầu sản phẩm. Để xác định chiến lược sản phẩm cần phải xem xét điều kiện để sản xuất sản phẩm đó, tính phức tạp, công nghệ... 0Các sản phẩm thay thế. Vấn đề này rất quan trọng nó giúp cho doanh nghiệp hạn chế rủi ro trong chiến lược sản phẩm 0Sự vận động của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó. Cần lựa chọn thời điểm tốt cho việc hoạch định chiến lược sản phẩm tránh chu kỳ suy thoái để giảm rủi ro. Mặt khác doanh nghiệp khi tiến hành chiến lược sản phẩm cần xác định quy mô tổng lượng nhu cầu thị trường về mỗi loại sản phẩm. Sau đây chúng ta cỏ thể tính tương đối về nhu cầu sản phẩm với thị trường của doanh nghiệp. Tóm lại việc nghiên cứu, phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố chủng loại và dung lượng nhu cầu sản phẩm trên thị trường giúp cho doanh nghiệp có quyết định chính xác về phương hướng và mức độ chiến lược sản phẩm không chỉ ở mặt lượng mà còn ở cả tính chất, nhu cầu và quan hệ với sản phẩm khác. 2. Khả năng của mỗi doanh nghiệp. Nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm vật chất và dịch vụ rất đa dạng và thường xuyên vận động. Chính điều đó tạo nên các cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp cần năng động và nhạy bén nắm bắt các cơ hội kinh doanh, phản ánh chúng trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Trong quá trình ấy phải ddanhs giá đúng khả năng hiện có và có thể có của doanh nghiệp. Việc phân tích khả năng của doanh nghiệp được thực hiện theo nhiều góc độ khác nhau như: tài lực, vật lực. Trong môi trường cạnh tranh, việc phát triển chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm cần đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty. Nghĩa là xuất phát từ những nhu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả... Bỏ qua điều này sẽ khó tránh khỏi trong sự tồn tại và phát triển. 3. Các quan hệ kinh tế Việc mở rộng các quan hệ liên kết kinh tế giữa chủ thể kinh tế là một xu thế khách quan. Việc tham gia các liên kết kinh tế tác động trực tiếp tới việc xác định phương hướng và nội dung thực hiện chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Điều đó thể hiện trên các mặt sau: - Quy định trực tiếp khả năng ứng dụng một số hình thức chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Ví dụ doanh nghiệp không thể áp dụng hình thức chuyên môn hoá, đa dạng hoá theo giai đoạn công nghệ hay theo bộ phận chi tiết sản phẩm, nếu không tổ chức tốt các hình thức hiệp tác hoá sản xuất thích đáng. - Tạo điều kiện tăng khả năng của doanh nghiệp qua việc tranh thủ sự hỗ trợ của bên ngoài. Việc tăng khả năng này thể hiện không những chỉ là khắc phục khâu yếu trên dây chuyền sản xuất, mà còn là sự hỗ trợ nhau về vốn, về năng lực nghiên cứu...để nắm bắt các cơ hội kinh doanh. - Tạo thành một tổ chức để thực hiện sự phân công sản xuất giữa các doanh nghiệp khắc phục tình trạng trùng lắp kém hiệu quả trong sản xuất, phát huy khả năng sở trường của doanh nghiệp. 4. Trình độ tiêu chuẩn hoá Nhân tố mang tính chất tổ chức- kỹ thuật này có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển tổ chức sản xuất kinh doanh khi xây dựng nền sản xuất lớn trong công nghiệp. Nó đòi hỏi tất cả các sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường phải theo tiêu chuẩn thống nhất. Tiêu chuẩn này không những chỉ là cơ sở để Nhà nước thực hiện việc kiểm tra giám sát mà còn là cơ sở để tổ chức mối liên hệ sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan. Chẳng hạn, quan hệ giữa các doanh nghiệp chuyên môn hoá bộ phận, chi tiết sản phẩm hoặc giai đoạn công nghệ. 5. Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm - kỹ thuật của đội ngũ lao động Sản xuất là sự kết hợp của nhiều yếu tố trong đó ba yếu tố cơ bản là: lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động. Trong đó vấn đề lao động là yếu tố quan trọng nhất, nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ, kinh nghiệm của người lao động có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, tới chất lượng sản phẩm, tới hoạt động của máy móc. Trình độ lao động tốt là cơ sở đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành tốt, liên tục là cơ sở nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Trình độ chuyên môn kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công tác đa dạng hoá. Để phát huy tối đa trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người lao động thì quá trình sử dụng và bố trí lao động cần quan tâm: + Phân công và bố trí lao động cần đáp ứng và tuân thủ yêu cầu về năng lực và nguyện vọng của từng người. + Đảm bảo về trách nhiệm và quyền hạn. + Đảm bảo có sự thăng tiến. + Trong sử dụng lao động phải đi đôi với việc đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ để có thể đáp ứng nhu cầu mới của công việc. Do vậy vấn đề lao động là đặc biệt quan trọng, không chỉ là vấn đề công ăn việc cho mọi người, không chỉ là vấn đề công việc thông thường mà nó đòi hỏi có sự nghiên cứu có được một quyết định sáng suốt về người lao động làm sao cho họ phát huy được mọi khả năng, nâng cao hiệu quả lao động 6. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Muốn thực hiện chiến lược sản phẩm cần khoa học công nghệ hiện đại. Ngày nay tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ, công nghệ mới ra đời rất nhanh, nguyên nhiên vật liệu cũng rất đa dạng từ tự nhiên và nhân tạo. Máy móc thiết bị có một vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp công nghiệp. Máy thiết bị không chỉ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn của doanh nghiệp mà còn quyết định điều kiện và khả năng sản xuất kinh doanh. Việc phát huy tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp có chỗ đứng chắc trên thị trường và sức mạnh cạnh tranh. Sử dụng máy móc một cách có hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Không những vậy, khia thác tốt công suất máy móc còn mang lại năng suất cao và giảm chi phí, giá thành, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy dưới sự tác động của tiến bô khoa học công nghệ cơ cấu ngành phong phú, đa dạng phức tạp hơn, các ngành có hàm lượng khoa học công nghệ cao sẽ phát triển nhanh hơn so với các ngành truyền thống hao tổn nhiều nguyên liệu, năng lượng. Tiến bộ khoa học cùng với khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp sẽ cho phép nâng cao chất lượng của sản phẩm, tạo ra sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 7. Tính chất nguyên liệu đưa vào sản xuất. Một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất đó là nguyên nhiên vật liệu đầu vào của các quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Chúng còn được gọi là đối tượng lao động một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Trong quá trình sản xuất con người sử dụng tư liệu lao động làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất lý hoá của đối tượng lao động nhằm tạo ra những sản phẩm công nghiệp có chất lượng ngày càng cao thoả mãn ngày càng đầy đủ nhu cầu thị trường. Do vậy nguyên nhiên vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, trực tiếp tạo nên thực thể của sản phẩm, thiếu nguyên vật liệu thì quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn hoặc bị đình chệ bởi lẽ sản xuất trong mỗi doanh nghiệp là quá trình liên tục tác động vào đối tượng lao động, giá trị sử dụng của nguyên vật được gia tăng gấp bội khi chúng liên tiếp được chế biến trong các doanh nghiệp để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Chúng ta có thể thấy điển hình như quặng sắt rồi thành sắt, sắt thành ôtô... sản phẩm của quá trình này lại là nguyên vật liệu của quá trình khác. Chủng loại nguyên vật liệu đơn giản hay phức tạp, chất lượng cao hay thấp đều có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến hiệu quả của việc phát triền đa dạng hoá sản phẩm và do vậy ảnh hưởng tới quá trình sản xuất và kết quả của nó. Ngược lại, mức độ đa dạng hoá trong doanh nghiệp cao hay thấp, theo hình thức nào đi chăng nữa thì đòi hỏi việc cung ứng phải đáp ứng được yêu cầu về tiến độ, số lượng, chủng loại, quy cách. Nhìn chung mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược sản phẩm với tính chất nguyên vật liệu đưa vào sản xuất thay đổi theo những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mỗi doanh nghiệp và thay đổi theo đà sản xuất kinh doanh. Do đó có được phương án đa dạng hoá sản phẩm hợp lý và có hiệu quả, mỗi doanh nghiệp phải chú ý và xác định chính xác sự ảnh hưởng của nguyên nhiên vật liệu tới quá trình sản xuất. Tóm lại, nhu cầu thị trường vê các loại sản phẩm vật chất và các loại dịch vụ rất đa dạng, phong phù và thường xuyên thay đổi. Do đó vừa là những thách thức nhưng đồng thời tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải năng động, nhạy bén, phải nắm bắt được các cơ hội trong kinh doanh và phản ánh chúng trong cơ cấu sản phẩm của mình. Muốn làm điều đó cần đánh giá khả năng hiện tại của doanh nghiệp và trong tương lai, khả năng các yếu tố sản xuất (nhân tài, vật lực), khả năng của các tài sản hữu hình, vô hình (máy móc, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường). Từ đó đánh giá đúng mức độ cạnh tranh của mình. IV. Nội dung của chiến lược sản phẩm Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi : doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì và cho ai. Đương nhiên, một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản phẩm. Vậy nội dung của chiến lược sản phẩm gồm : 1. Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược : Kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Kích thước của tập hợp sản phẩm bao gồm có ba số đo. Chiều dài của nó, biểu hiện số loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường, tức là phản ánh mức độ đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thường có chiều dài của tập hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung vào một vài loại sản phẩm nhất định theo hướng chuyên môn hoá. Trái lại, các doanh nghiệp muốn duy trì độ an toàn cao trong kinh doanh luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm dịch vụ. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lược sản phẩm phải đề cập đến chủng loại nào. Thí dụ : nếu là sản xuất giày thì chọn giày da hay giả da. Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của chiều rộng kích thước tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Sau cùng mỗi chủng loại được chọn sẽ cần chỉ ra những mẫu mã nào được đưa vào sản xuất để đưa ra thị trường. Như vậy, chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung, có nhiều cách lựa chọn và để chọn như thế nào tuỳ thuộc vào mỗi doanh nghiệp ở trong những thời kì khác nhau. 2. Nghiên cứu sản phẩm mới. Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Có nhiêu nguyên nhân thúc đẩy quá trình này, trước hết tiến bộ khoa học kĩ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện cho việc thiết kế và sản xuất sản phẩm mới. Thứ hai là cạnh tranh trên thị trường đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng. Trước tình hình này, doanh nghiệp nào thực h iện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm có thể tạo ra những sản phẩm mới thì có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh. Thứ ba là , mỗi loại sản phẩm đều có chu kì sống nhất định, do vậy khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp cần phải tạo sản phẩm mới thay thế. Chiến lược sản phẩm mới gồm các bước sau : Bước thứ nhất : Nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu được tính từ khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế kĩ thuật về loại sản phẩm đó. Bước thứ hai : Thiết kế sản phẩm mới. Sau khi có luận chứng kinh tế kĩ thuật chắc chắn, doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán xây dựng các thông số kĩ thuật của sản phẩm về hình dáng, mẫu mã..... Bước thứ ba : Chế thử sản phẩm. Mục đích của bước này là khẳng định thông số kĩ thuật đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế tài chính như giá thành chi phí Bước thứ tư : Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thị trường tiêu thụ, dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán và chọn thị trường tiêu thụ sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối. Chương II Thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty . 1. Khái quát quá trình hình thành, phát triển và phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty 1958-2002. Khái quát chung Công ty Cơ Khí Hà Nội (CKHN) có tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Ha Noi Mechanic Company) là một trong những công ty chế tạo máy lớn nhất Việt Nam hiện nay.Tiền thân của công ty là nhà máy trung quy mô hay nhà máy cơ khí Hà Nội. Hiện nay công ty CKHN là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIF), Bộ công nghiệp ,hoạch toán, kinh doanh theo chế độ độc lập, có tư cánh pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng (kể cả tài khoản ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêng theo quy định Nhà nước. Sản phẩm truyền thống của công ty là các loại máy công cụ, máy phục vụ cho các nghành Kinh Tế công nông nghiệp cả nước. Tên thường gọi : côngty cơ khí HàNội Tên viết tắt : HAMECO Tài khoản tiền Việt Nam : số 710A-00006 tại ngân hàng công thương Đống Đa. Tài khoản ngoại tệ : số 362111307222 tại ngân hàng ngân hàng ngoại thương Việt Nam. Địa chỉ giao dịch : số 24 Đường Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân –Hà Nội. Điện thoại : 04_8584416_8584354_8583163. Fax : 04_8583268. Giấy phép kinh doanh : 1152/QĐ_TCNSQT cấp 30/10/1995. Vốn lưu động : 8552000000VNĐ . Quá trình hình thành và phát triển của công ty .công ty cơ khí Hà Nội được khởi công xây dựng ngày 15/12/55 trên diện trình rộng 51000m thuộc Xã Nhân Chính,Quận 6 ngoại thành Hà Nội,nay thuộc phường Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân Hà Nội. Nhà máy được hoàn thành và chính thức đi vào hoạt động ngay12/4/1958. Công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các máy công cụ có độ chính xác cấp 2 để trang bị cho nền kinh tế khi đó Giai đoạn 1958 - 1965 . Nhà máy có tên gọi là nhà máy trung quy mô nhiệm vụ chính tròng giai đoạn này là thực hiện kế hoạch sản xuất 3 năm và tiến hành xây dựng Kế Hoạch 5 năm với mục tiêu xây dựng, khôi phục nền kinh tế đất nước sau chiến tranh. Sản phẩm chủ yếu là các loại máy phục vụ nông nghiệp và chiến tranh. Sản lượng bình quân 600 – 1000 máy/năm . Giai đoạn 1965 – 1973 Nhà máy đổi tên thành nhà máy cơ khí Hà Nội đi vào hoạt động với cơ chế bao cấp. Nhiệm vụ nhà máy này rất khó khăn và nặng nề đó là tiếp tục phục vụ sản xuất và góp phần thống nhất đất nước. Giai đoạn 1975 – 1986 Nhà máy hoạt động trong hoàn cảnh đất nước đã thống nhất. Nhiệm vụ của nhà máy là sản xuất khôi phục nền kinh tế sau chiến tranh và đi vào thực hiện kế hoạch sản xuất 5 năm lần thứ nhất. Thời kỳ này do sự cố gắng rất lớn của toàn thể cán bộ công nhân viên do vậy nhà máy được phong tặng là đơn vị anh hùng trong sản xuất và đổi tên thành nhà máy công cụ số 1. Giai đoạn 1987 – 1993 Đó là giai đoạn đầu tiên kinh tế nước ta bước vào sự hội nhập với khu vực và thế giới vì vậy nhà máy này đã gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất và trong kinh doanh qua bảng sau: Năm Tiêu thụ sản phẩm (máy) 1988 489 1990 92 1992 162 Do những khó khăn vậy nên nhiệm vụ của nhà máy là bằng mọi cách hướng ra thị trường đối mặt với cạnh tranh thị trường tìm bạn hàng, đối tác để hiện đại hoá trang thiết bị của nhà máy. Giai đoạn 1994 – 2002 Tháng 10/1996. Nhà máy liên doanh với VINA – SHIRORI của nhật bản. sau đó đổi tên thành công ty cơ khí Hà Nội như tên gọi ngày nay. Tên giao dịch HAMECO.trong giai đoạn này công ty có bước phát triển khá tốt. Năm Doanh thu(triệu đồng) 2000 48047 (triệu) 2001 63413 (triệu) Bước sang thế kỷ 21 doanh thu của nhà máy tăng rất cao tăng 63.413.48047 34,98%= *100% 48.047 Đó là con số doanh thu tuy nhiên không những tăng về con số doanh thu mà còn tăng cả về con số tổng thể (con số doanh thu SXCN và kinh doanh thương mại). Thu nhập bình quân đầu người tăng. Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 Đơn vị :tỷ VNĐ Chỉ tiêu Thựchiện 2000 Năm 2001 Kế hoạch Thực hiện Doanhthu SXCN 43,405 52.600 57,587 Trong đó:máy công cụ 6000 5.300 7,354 Phụ tùng các nghành 23,099 33,1000 32,168 Thép cán 14,306 14000 18,065 Kinh doanh thương mại 3,365 3000 5,825 Thu nhập bình quân/người 721.000 808000 940.300 (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2002) Bước sang thế kỷ 21 công ty đã đạt được kết quả khá khả quan. Tuy nhiên trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng nghành và trước ngưỡng cửa hội nhập AFTA. Sắp tới công ty cơ khí Hà Nội đặt ra chiến lược phát triển khoa học công nghệ và sản xuất từ 1998 – 2020 *Phương hướng phát triển: - Đầu tư quy mô lớn để đổi mới công nghệ và thiết bị sản xuất, lấy xuất khẩu làm phương hướng phát triển lâu dài. - Xây dựng mô hình sản xuất theo phương hướng đa dạng hoá sản phẩm cùng nhiều loại hình kinh doanh nhằm mục tiêu cung cấp các máy móc thiết bị cho các nghành kinh tế quốc dân. lấy định hướng sản phẩm xuấtt khẩu là chính. - Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu và kinh doanh nhập khẩu là mục tiêu phấn đấu để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường trong và ngoài nước. * Năm chương trình sản xuất kinh doanh chính: sản xuất máy công cụ phổ thông và chất lượng cao với tỷ lệ máy được CNC hoá ngày càng cao . sản xuất sản phẩm xuất khẩu thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung cấp thiết bị toàn bộ dưới hình thức BOT hoặc BT. Sản xuất sản phẩm xuất khẩu và kinh doanh xuất nhập khẩu máy và phụ tùng máy. Sản xuất thiết bị lẻ. Phụ tùng máy công nghiệp thép xây dựng và hàng kim khí tiêu dùng. Sản xuất sản phẩm đúc cung cấp cho nhu cầu nội bộ cho nền kinh tế quốc dân và xuất khẩu. Đó là chương trình cơ bản cần thiết cho sự phát triển mạnh mẽ công ty để khẳng định mình trong thị trường nội địa và vươn ra thị trường quốc tế. Khẳng định vị trí nghành cơ khí Việt Nam. 2. Hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty 2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngành nghề kinh doanh Như đã giới thiệu công ty cơ khí Hà Nội: Là đơn vị kinh tế quốc doanh, một doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động độc lập. Công ty có nhiệm vụ là sản xuất các sản phẩm cơ khí phục vụ đáp ứng nhu cầu của các ngành công nghiệp trong nền kinh tế quốc dân, trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Trong giai đoạn mới được thành lập thì nhiệm vụ chính của công ty trong những giai đoạn khác nhau thường vẫn là đáp ứng nhu cầu các cơ quan cấp trên phục vụ nhu cầu ngành công nghiệp và nhu cầu nền kinh tế lúc đó. Công ty cung cấp các sản phẩm chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy cắt,… Tất cả hoạt động của công ty đều được nằm trong kế hoạch của cấp trên từ nguồn nguyên liệu đầu vào tơí bao tiêu sản phẩm. Từ năm 1986 tức là thời kỳ đổi mới của đất nước, cơ chế thay đổi Nhà nước không còn can thiệp quá sâu vào hoạt động của công ty như trước nữa. Công ty tự phải lập kế hoạch sản xuất, từ tìm kiếm khách hàng và thị trường để tiêu thụ sản phẩm, tự tìm cho mình nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu sao cho đảm bảo hiệu quả nhất. Do vậy từ một đơn vị sản xuất như cái máy tức là bảo gì làm đó, giờ phải tự lực tất cả công ty đã năng động tìm khách hàng, đa dạng hoá sản phẩm thích nghi với nhu cầu thị trường hơn. Ngành nghề kinh doanh và sản xuất chủ yếu hiện nay là: Sản xuất các loại máy công cụ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán xây dựng, các loại phụ tùng thay thế cho máy công nghiệp như xi măng, đường mía, thuỷ điện, thiết kế các loại máy và lắp đặt các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong ngành công nghiệp. Ngoài ra còn tham gia hoạt động xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị sản xuất Tole hình mạ mầu, mạ kẽm, nhất là hiệp định thương mại Việt Mỹ công ty đã xuất Contener hàng sang Mỹ và Nhật Bản… Các sản phẩm của công ty: Sản phẩm của công ty bao gồm sản phẩm truyền thống ngay từ khi mới thành lập đó là các loại máy công cụ và các sản phẩm mới không phải là truyền thống. Sau năm 1986 để đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trường công ty đã đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới công nghệ và đầu tư cải tạo toàn bộ nhà máy. Hiện nay sản phẩm công ty rất đa dạng bao gồm: Máy công cụ : Các sản phẩm máy tiện của công ty như T630 , T630D, T18D , T14L, máy bào ngang B365, máy khoan cần K525. Các sản phẩm máy phay vạn năng, máy mài tròn ngoài, máy mài phẳng. Trong năm qua công ty bắt đầu chế tạo máy công cụ điều khiển số CNC. Phụ tùng và thiết bị công nghiệp : - Bơm và thiết bị thuỷ điện. Các loại bơm thuỷ lực như bơm bánh răng, bơm piston hướng kính, hướng trục, bơm trục vít, áp suất đến 30Mpa. Bơm nước đến 30000m3 /h. Các trạm thuỷ điện với công suất 2000km Phụ tùng và thiết bị đường: các sản phẩm cho nhà máy đường công suất 2000TM/ngày và thiết bị máy đập mía công suất 2800km, nồi nấu chân không,… Phụ tùng và thiết bị xi măng: Các sản phẩm phục vụ cho toàn bộ nhà máy xi măng mức 8000T/năm. Các thiết bị và phụ tùng thay thế cho nhà máy xi măng lò quay cỡ lớn. Các phụ tùng và thiết bị lẻ cho các ngành công nghiệp khác như dầu khí, giao thông, hoá chất. Thép cán xây dựng từ ỉ8 tới ỉ24 tròn hay vằn, thép góc các loại với công suất 5000 tấn/năm. 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty CKHN(sơ đồ). Qua sơ đồ chúng ta nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Mô hình này có những ưu điểm nổi bật như đảm bảo chế độ một thủ trưởng và đồng thời thu hút được sự tham gia của đông đảo các cán bộ lãnh đạo các cấp vào việc ra quyết định. Đảm bảo quyết định đưa ra vừa dân chủ vừa hiệu quả kinh tế vì nó là của cả tập thể. Đồng thời nâng cao sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng, tạo không khí hoà đồng trong công việc điều này vô cùng quan trọng, nó là động lực cho công việc từ đó phát huy tối đa năng lực của từng cán bộ công nhân viên, sáng tạo cống hiến cho sự phát triển của công ty. Qua sơ đồ chúng ta nhận thấy ban lãnh đạo công ty bao gồm một Giám đốc và các Phó giám đốc. Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm chính trước cấp trên về mọi kết quả hoạt động của công ty, đồng thời cũng là người có quyền hành cao nhất trong công ty. Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các lĩnh vực mình phụ trách. Dưới các Phó giám đốc là các Phòng ban chức năng. Qua quá trình khoả sát chúng ta nhận thấy cơ cấu này là khá phù hợp với công ty. Công ty CKHN hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực rất phức tạp nó đòi hỏi mỗi quyết định đưa ra của công ty cần phải phù hợp và chính xác. Do vậy chỉ với cơ cấu mà có sự tham gia của đông đảo cán bộ trong công ty. Tất nhiên là không phải lúc nào cũng như thế và cũng không phải ai cũng được tham gia mà chỉ có một số cán bộ cấp cao. Điều này làm cho quyết định đưa ra không quá chậm. Cơ cấu này cũng bộc lộ một số nhược điểm nếu áp dụng quá triệt để tức là có sự tham gia quá đông không cần thiết của mọi người làm cho quyết định đưa ra chậm chạp không thích ứng nhanh với sự đòi hỏi của thị trường. Tuy nhiên trong lĩnh vực công nghiệp cơ khí thì nhu cầu về sản phẩm đòi hỏi của thị trường về phản ứng nhanh của quyết định đưa ra không quá nhanh như một số lĩnh vực như điện tử thông tin nên nó khá phù hợp với công ty. Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về chức năng, nhiệm vụ bộ máy quản lý công ty. a-Giám đốc công ty Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất công ty, thống nhất quản lý mọi hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trước Nhà nước và pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Chức năng: Giám đốc công ty phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo điều lệ và trực tiếp điều hành: Văn phòng giám đốc, Tổ chức nhân sự, ban dự án. Trường THCN chế tạo máy. + Nhiệm vụ : Đề ra các chính sách, chỉ số chất lượng của công ty, quyết định xây dựng và xem xét định kỳ các hoạt động của công ty, quyết định xây dựng các phương án quan trọng khen thưởng và kỷ luật. b-Phó giám đốc phụ trách máy của công cụ + Chức năng: Trực tiếp điều hành và kiểm tra công việc sản xuất của xưởng máy công cụ, là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc của công ty về các mặt quản lý, tổ chức, điều hành, sử dụng các tiểm năng lao động, thiết bị và các nguồn lực khác. + Nhiệm vụ: Thực hiện các kế hoạch được giao, sử dụng lao động, thiết bị và phương tiện khác. Có quyền đình chỉ và báo cáo Giám đốc xử lý đối với các hoạt động vi phạm các quy định, quy phạm khác. c-Phó giám đốc phụ trách sản xuất + Chức năng: Được Giám đốc công ty uỷ quyền tổ chức điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, vật tư cơ điện theo mục tiêu đã định. + Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc chỉ đạo các hoạt động khác thuộc lĩnh vực kế toán thống kê điều hành sản xuất, vật tư, cơ điện. Thay Giám đốc công ty ký hợp đồng gia công bên ngoài phục vụ sản xuất. d-Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật + Chức năng: Giúp Giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lượng sản phẩm. + Nhiiệm vụ : Đề ra các giả pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh, gây cản trở trong sản xuất và phục vụ sản xuất. Quyền đình chỉ và báo cáo Giám đốc xử lý với các hoạt động vi phạm nội quy. e- Phó giám đốc KHKDTM và QHQT + Chức năng : Được Giám đốc uỷ quyền hoạt động kinh doanh thương mại và các quan hệ đối ngoại, xuất nhập khẩu của công ty. + Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chỉ đạo các hoạt động thuộc các lĩnh vực kế toán thống kê tài chính kinh tế đối ngoài và kinh doanh thương mại chỉ đạo các quan hệ kinh tế trong và ngoài nước. f- Phó Giám đốc nội chính + Chức năng : Được Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành các hoạt động về nội chính, đời sống, xây dựng cơ bản. + Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về điều hành giám sát thực hiện thuộc các lĩnh vực quản trị, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản. g- Các phòng chức năng Bao gồm những cán bộ nhân viên kỹ thuật kinh tế, tài chính, được tổ chức, phân công theo chức năng quản lý. Đặc điểm lớn là: Các phòng ban chức năng không có quyền ra lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu để xuất rồi thủ trưởng thông qua và bộ phận dưới thực hiện. Các xưởng và phân xưởng. Giám đốc phân xưởng do giám đốc bổ nhiệm, điều hành, kiểm tra công việc và có thể bãi nhiệm. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về mọi hoạt động mình phụ trách. 3. Thực trạng nguồn lực của Công ty Cơ khí Hà Nội 3.1. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty đa số lạc hậu chưa được hiện đại hóa kịp thời, ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì máy móc thiết bị là đặc biệt quan trọng. Nó ảnh hưởng tới mọi mặt hoạt động của công ty. Mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải đáp ứng được yêu cầu về nhu cầu và cạnh tranh được với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy số lượng và chất lượng máy móc thiết bị của doanh nghiệp nó sẽ quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp., nó làm tăng năng suất, giảm nguồn nguyên nhiên vật liệu hao phí từ đó làm giảm giá thành của sản phẩm nếu được trang bị hiện đại và ngược lại nó sẽ làm giảm năng suất, nâng cao giá thành sản phẩm. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty CKHN chủ yếu do Liên Xô (cũ) chế tạo và lắp đặt. Đa số các thiết bị này được sản xuất từ năm 1960, hiên nay nó đã quá lạc hậu so với yêi cầu của thị trường đòi hỏi. Trong thiết bị hầu hết là cơ khí, chỉ một số lượng nhỏ là tự động và bán tự động. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới việc đa dạng hoá sản phẩm. Cụ thể: Đa số máy móc thiết bị của công ty đã qua nhiều năm sử dụng, giá trị sử dụng gần như đã hết, độ chính xác của chúng kém, dù được bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ nhưng hiện nay chúng ta không có phụ tùng thay thế vì vậy máy móc thiết bị xuống cấp nhanh gây ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới yêu cầu đa dạng hoá sản phẩm hiện nay. Hệ thống lò luyện rất là cồng kềnh, cũ kỹ đã gần nửa thế kỷ, đã quá xuống cấp cần được tu sửa thay thế. Mặt khác nó làm tiêu hao nguồn nguyên liệu đầu vào rất lớn làm ảnh hưởng tới đa dạng hoá sản phẩm. Tuy nhiên, dưới sự tìm tòi sáng tạo, đam mê lao động của tập thể cán bộ nhân viên công ty đồng thời mua thêm một số máy móc thiết bị hiện đại bước đầu trang bị và một số bộ phận cơ bản và đã có kết quả bước đầu. Như máy hàn tự động(1990) của Mỹ, máy mài thẳng của ý, máy tiện SKJ 32-63 có thể tiện được chi tiết có đường kính 6,3m, máy tiện SUT 160CNC có thể doa lồ đường kính 2,5m dài 4m. Mức độ tự động hoá của trang thiết bị công ty cũng dần dần được cải thiện rõ rệt trong mấy năm gần đây. Công ty đã nghiên cứu nâng cấp hệ điều khiển 30 máy công cụ và thiết bị nhiệt luyện. Cùng với việc mua thêm 02 máy tiện và phay CNC, hiện nay công ty có 4 máy CNC, 18 máy và thiết bị NC hoặc được trang bị chỉ thị số . Như vậy, mặc dù đại đa số trang thiết bị của công ty là được sản xuất từ những năm 50 song việc đổi mới , và cải tạo nâng cấp máy móc thiết bị của một số ít máy móc đã giúp công ty có được kết quả ban đầu khả quan đã thực hiện xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ. Hiện nay, tập thể cán bộ công nhân viên công ty đang nỗ lực cải tiến thiết bị đầu tư mua mới và trước sư cạnh tranh của thị trường khu vực và thế giới đòi hỏi công ty cần đầu tư hơn nữa sắp tới việc hội nhấp AFTA. Biểu 2. Bảng máy móc thiết bị công ty TT Chủng loại Số lượng (chiếc) Đơn giá (USA) Mức độ(%) Hao mòn Năm Chế tạo 1 Máy tiện các loại 147 7000 65 1956 2 Máy phay các loại 92 4500 60 1956 3 Máy bào các loại 24 4000 55 1956 4 Máy mài các loại 137 4100 55 1956 5 Máy doa 15 5500 60 1960 6 Máy cưa 16 1500 70 1956 7 Máy chót ép 8 1500 60 1956 8 Máy hàn(tiện hơi) 35 1200 50 1963 9 Máy nén khí 17 6000 60 1956 10 Máy cắt đồng 14 4000 60 1960 11 Máy cắt tôn 3 1500 40 1956 12 Máy khoan 64 2000 65 1956 13 Cần trục 65 8000 55 1956 14 Lò luyện 6 1150 55 1956 15 Máy lùa 5 5000 60 1956 Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty năm 2002 3.2. Nguyên liệu chính của công ty phải nhập từ nước ngoài gây ảnh hưởng không tốt tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Mỗi doanh nghiệp nguồn nguyên vật liệu là một vũ khí cạnh tranh tích cực nếu việc thu mua thuận tiện nhanh gọn. Chính vì vậy mà hiện nay các nhà máy xi măng được xây dựng thường là ở các vùng có nguồn nguyên liệu đầy đủ, gần và thuận tiện. Các nhà máy đường được đặt ở các vùng trồng mía. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu mua vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm. Đó là một trong ba yếu tố không thể thiếu của doanh nghiệp sản xuất. Thiếu nó sẽ làm cho quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn, hoặc không thể thực hiện được. Giá cả và chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả và chất lượng sản phẩm của công ty. Nguồn nguyên liệu của công ty cơ khí hiện nay là rất rộng tuy nhiên nguồn nguyên liệu chính chủ yếu ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm của công ty thì lại phải nhập khẩu không phải ở trong nước. Đây là bất lợi lớn cho việc sản xuất và ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm. Các nhà cung cấp cho công ty hiện nay rất đa dạng và có thể mua ngay ở Hà Nội như vật tư hoá chất, gỗ mùn, dầu mỡ các loại. Nhưng đó chỉ là những nguồn vật liệu phụ. Nguồn vật liệu chính ở công ty hiện nay là thép hợp kim các loại đòi hỏi về chỉ số độ cứng độ bền để làm nguyên liệu đầu vào thì hiện nay chưa có khả năng sản xuất. Trong nước ta hiện nay không phải là không có thép, không có tôn tấm. Nhưng với nguyên liệu thép và tôn tấm hay như than điện cực thì không thể sử dụng nguồn trong nước. Trước những khó khăn đó công ty đã có những cố gắng và nhằm đảm bảo cho việc sản xuất của công ty diễn ra ổn định tuy nhiên việc phải nhập khẩu nguyên vật liệu chính phục vụ cho sản xuất đã gây ra những khó khăn và thiệt hại ảnh hưởng tới chất lượng, giá thành sản phẩm, tới sự đa dạng hoá sản phẩm, hạ giá thành. Thứ nhất là do phải nhập nguồn nguyên vật liệu chính từ nước ngoài nên công ty phải có ngoại tệ làm tăng thêm các hoạt đông chi phí đẩy giá thành nguyên vật liệu cao hơn so với mua ở trong nước. Thứ hai là do phải nhập từ nước ngoài nên chúng ta lệ thuộc vào nguồn hàng của họ, chịu sự ép giá của họ khi “sốt giá” gây ra cảnh bị động sản xuất của công ty làm ảnh hưởng sự ổn định và phát triển. Thứ ba là nguyên vật liệu phải nhập hiện nay của công ty phải nộp thuế nhập khẩu điều này cùng vơí việc phải vận chuyển đường xa làm cho nguyên vật liệu có giá thành cao, ảnh hưởng tới cạnh tranh sản phẩm công ty. Tóm lại: Với việc phải nhập khẩu nguồn nguyên vật liệu chính cho sản xuất là bất lợi lớn cho công ty làm cản trở việc đa dạng hoá sản phẩm công ty, làm giảm sức cạnh tranh của công ty, nhất là tiến trình hội nhập AFTA sắp tới vào năm 2006. Biểu 3. Bảng thống kê nguyên vật liệu công ty nhập khẩu TT Mặt hàng nhập khẩu Số lượng(tấn) Đơnvị (USD/tấn) Thị trường Cung ứng 1 Sắt thép chế tạo 100 450 Triều tiên 2 Tôn tấm các loại 200 350 Singapore 3 Than điện cực 20 120 Trungquốc (Nguồn phòng sản xuất của công ty CKHN nâm 2001) 3.3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của công ty có độ tuổi trung bình cao, cơ cấu chưa phù hợp Trong sản xuất kinh doanh vấn đề lao động được đặc biệt quan tâm. Cùng với nguyên vật liệu và máy móc thiết bị nó quyết định giá thành sản phẩm của công ty. Tuy được mệnh danh là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Nhưng trong thời gian đầu cọ sát với cơ chế thị trường. Công ty CKHN gặp phải muôn vàn khó khăn đó là khó khăn của một doanh nghiệp cơ khí lớn số lượng CBCNVC có lúc hơn 2000 người trước khó khăn đó cán bộ lãnh đạo công ty đã phải đưa ra kế hoạch làm sao giải quyết được công ăn việc làm cho họ. Do vậy cần chuyển hướng để tận dụng nguồn lao động và đa dạng hoá sẩn phẩm sẽ giúo cho công ty có thể đứng vững đồng thời đảm bảo nhu cầu việc làm cho CBCNV của công ty. Trong khi bước vào cơ chế thị trường công ty đã để mất đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ tay nghề cao dẫn tới việc thiếu hụt về lao động có kỹ thuật, trình độ thích ứng với những đòi hỏi của công việc sản xuất kinh doanh hiện nay. Vì chúng ta biết rằng để việc sản xuất diễn ra được tốt ngoài việc có đầy đủ nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị thì cái cơ bản là ở chỗ người trực tiếp sử dụng những công cụ để tạo ra sản phẩm. Chính họ sẽ góp phần làm giảm tiêu hao nguyên liệu, hạ giá thành sản phẩm. Khi đội ngũ công nhân được đào tạo có trình độ họ sẽ biết tự cải tiến trình độ sáng tạo không ngừng trong sản xuất làm lợi cho công ty. Ngược lại thì không những không thể cải tiến sáng tạo mà việc thiếu lao động có trình độ làm cho máy móc không sử dụng đúng công suất. Vấn đề hiện nay của công ty là ngoài việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cần có đội ngũ lao động có trình độ thích ứng nó như việc sử dụng tương thích trong mãy vi tính. Máy tốt cần có người biết sử dụng thì mới có hiệu quả. Do vậy công ty cần tổ chức sắp xếp lại cơ cấu lao động, bố trí đúng người đúng việc. Cần đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân hơn nữa. đa dạng hoá sản phẩm thành công là rất khó cần tiến hành đồng bộ các yếu tố của công ty từ máy moc thiết bị tới công nhân, vốn kinh doanh… Và phải dựa vào nội lực là chính từ đó phát huy sáng tạo trong sản xuất. Biểu 4. cơ cấu lao động công ty theo độ tuổi và giới tính TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Chỉ tiêu chung 952 929 953 Nữ 238 238 238 Tuổi bình quân 40,48 40,79 40,67 Tuổi bình quân nam 40,07 40,43 40,26 Tuổi bình quân nữ 41,71 41,84 41,92 Nhỏ hơn hoặc băng 20t 3 5 4 Từ 21- 30 tuổi 158 158 187 Từ 31- 40 266 233 191 Tư 41- 50 407 400 417 Trên 51 tuổi 117 133 154 (Phòng tổ chức công ty cơ khí Hà Nội năm 2002) Biểu 5. cơ cấu lao động theo trình độ Chỉ tiêu trình độ 1999 2000 2001 Trên đại học 3 2 3 Đại học 153 150 162 Cao đẳng 8 11 10 Trung học chuyên nghiệp 80 73 81 Trình độ sơ cấp 42 54 40 CNKT bậc 3 trở xuống 107 113 132 CNKT bậc 4 61 53 55 CNKT bậc năm 140 119 111 CNKT bậc 6 trở lên 241 253 260 Lao đông phổ thông 117 112 99 Tổng cộng 952 929 953 (Phòng tổ chức công ty cơ khí Hà Nội năm 2002) Qua biểu trên ta nhận thấy tỷ lệ nữ của công ty là (238/953).100% = 24,9% tức là chiếm 1/4 số cán bộ công nhân viên của công ty điều này là bình thường vì xuất phát từ bản chất công việc công ty là khá nặng nhọc số cán bộ công nhân viên là nữ thích hợp với các phòng ban như phòng tổ chức, kế toán, dịch vụ thì đa số các công việc khác là thích hợp với nam giới hơn điều này sẽ làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra thuận lợi và ổn định hơn. Bên cạnh đó cũng qua biểu này ta nhận thấy độ tuổi cán bộ công nhân viên ở công ty về trung bình là khá cao 40,67 tuổi. Số người trên 40 tuổi khá cao, cao hơn độ tuổi từ 20- 40: đó là (571/953).100% =59,9%. Điều này là không phù hợp với đặc điểm lao động nặng nhọc của công ty. Muốn phát triển được trong nền kinh tế trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong nước và cả nước ngoài như Trung quốc, Nhật bản. Doanh nghiệp cần có đội ngũ lao động đồng đều và đầy đủ. ở nhóm tuổi từ 25- 40 cần số lượng lớn tương ứng phù hợp với yêu cầu phục vụ cho sáng tạo trong mọi lĩnh vực của công ty. Do vây công ty cần chú ý về điểm này, mặt khác từ biểu 3 cho ta thấy. Số cán bộ công nhân viên có trình độ từ đại học trở lên là (165/953).100% = 17,3%, số CNKT là (639/953).100% =67,05%, trong đó số CNKT bậc 6 trở lên là (260/953).100% =27,2%, số lao đông phổ thông và sơ cấp là (133/953).100% =14,38%. Như vậy lao động của công ty chưa phù hợp với nhu cầu cần phải có hiện nay. Với số lượng công nhân kỹ thuật 67,05% là khá tốt nhưng chất lượng của công nhân kỹ thuật thì chưa cao bởi số công nhân kỹ thuật bậc cao chỉ là 27,2% còn thiếu so với nhu cầu phải có để sử dụng máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm. Mặt khác số lao động không có trình độ chiếm tới 14,58% khá cao làm ảnh hưởng tới khả năng sản xuất của công ty. Tóm lại, hiện nay lao động của công ty chưa được phủ hợp với yêu cầu cần có hiện nay khi mà việc cạnh tranh là rất lớn. Sự phù hợp giữa lao động và và máy móc thiết bị sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn tất nhiên sự phù hợp này là ở mức độ hiện đaị ở mức cao. 3.4 Thị trường sản phẩm của Công ty chủ yếu là trong nước Trong cơ chế kinh tế tập trung,việc sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Không phải là vấn đề lớn với doanh nghiệp bởi tất cả những điểu đó đã được các cơ quan cấp trên đưa ra và chịu trách nhiệm công ty chỉ việc tiến hành sản xuất theo đúng tiến độ và nội dung đã được giao. Do vậy sau năm 1986 Nhà nước xoá bỏ cơ chế kinh tế tập trung chuyển sang kinh tế thị trường công ty đứng trước thử thách lớn. Việc sản xuất cái gì? Như thế nào và sản xuất ra sao ?là vấn đề sống còn của công ty. Với phương châm hoạt động “tích cực chủ động tìm kiếm khách hàngvà thị trường, tìm nơi có nhu cầu để ký kết hợp đồng”. Công ty đã khẳng định mình là nhà cung cấp chính các sản phẩm máy móc, công cụ truyền thống và các phụ tùng cơ khí phụ trợ. Tuy vậy đó mới chỉ là ở danh mục sản phẩm số ít chưa phải là thế mạnh của công ty. Hơn nữa thị trường chủ yếu là trong nước được sự bảo hộ nâng đỡ của Nhà nước vì hàng nướcngoài bị đánh thuế nên khó cạnh tranh ở nước ta. Sắp tới chúng ta ra nhập AFTA hàng hoá nhập khẩu không bị đánh thuế hoặc ở mức thuế thấp sẽ là một đe doạ cho công ty nói riêng và ngành cơ khí nói chung nước ta. Trong khi thị trườngkhu vực và thế giới đang là thách thức với sản phẩm cơ khí của công ty. Năm 2000 lượng cung cấp sản phẩm cơ khí riêng của Đức sang Trung quốc là 211.4 triệu USD. Điều đó đang được quan tâm đang được công ty quan tâm bởi Trung quốc là thị trường rộng lớn nếu sản phẩm công ty đủ tiêu chuẩn để cạnh tranh thì nó sẽ là một thị trường đầy hứa hẹn. Trong năm vừa qua mặc dù là chưa xuất khẩu nhiều nhưng bước đầu có tín hiệu mới khả quan khi công ty đã ký kết hợp đồng với thị trường Mỹ, Nhật, Tây âu…dài hạn xuất khẩu sản phẩm sang các thị ,trường nước này. Riêng thị trường Mỹ công ty đã ký kết hợp đồng 10 năm với công ty TK International. Theo đó công ty TK International sẽ nhận tiêu thụ những sản phẩm máy và thiết bị công nghiệp của công ty CKHN tại thị trường Bắc mỹ và thế giới đầu tháng 1 năm 2002 vừa qua container trở máy chuyên dùng của công ty CKHN đã xuất sang Mỹ và được khách hàng đánh giá cao. Với thị trường Hàn Quốc công ty đã ký thoả thuận hợp tác dài hạn với công ty Samyoung M-TEK Hàn Quốc theo thoả thuận này công ty của Hàn Quốc nhận tiêu thụ các sản phẩm đúc chất lượng cao của công ty CKHN tại thị trường Mỹ, Nhật, Hàn Quốc. Và có thể xuất 60 tấn sản phẩm đầu tiên trong năm gần đây. Và cũng theo đó công ty còn trao đổi tu nghiệp sinh nâng cao trình độ tay nghề CBCNV công ty. Đây là những đối tác quan trọng trong quá trình nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm công ty. Thị trường trong nước của công ty như đã nói ở trên là thị trường mà sản phẩm công ty chưa thực sự chiếm thị phần lớn và đa dạng. Nhưng cũng có những bước phát triển đáng kể trong năm 2001 với việc thành công trong chế tạo thiết bị cho công ty Giấy Đông Nai, chế tạo các thiết bị cho lò cao số II Thái Nguyên, chế tạo các thiết bị cho ngành mía đường ở một số tỉnh như: Hoà Bình, Việt Trì, Thanh Hoá, Nghệ An, Bình Định,…Chế tạo thiết bị cho ngành xi măng, thép cán. Tóm lại, hiên nay thị trường sản phẩm tiêu thụ của công ty chưa lớn, chưa ổn định, chưa thật sự khẳng định vị thế của công ty là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Những kết quả mà công ty đạt được trong thời gian ngắn vừa qua chỉ là kết quả bước đầu chưa thực sự ổn định, chắc chắn điều này đòi hỏi công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, nghiên cứu cải tiến, nâng cao máy móc, thiết bị lớn hơn nữa để nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm đạt tiểu chuẩn ISO-9002. Khẳng định vị trí của công ty trên thị trường thế giới và trong nước. II. kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm chuyên môn hoá- sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp Công ty cơ khí Hà Nội được khởi công xây dựng từ tháng12/1955, năm 1958 nhà máy chính thưc đưa vào hoạt động. Ban đầu là một dự án cơ khí trung quy mô, chuyên sản xuất công cụ đó cũng là khởi điểm mà nghành chế tạo máy công cụ mới chính thức được khai sinh, những sản phẩm đầu tiên của nhà máy đó là, máy tiện, T616, máy bào B726, máy khoan HC12A…khẳng định vị trí là con chim đầu đàn của nghành cơ khí Việt Nam. Sản lượng của công ty tính đến năm 1998 là trên 1600 máy chiếm 30% tổng số máy trong cả nước, với cấp độ kỹ thuật cao hơn so với sản phẩm cạnh tranh trong nước,đó là những nét chính khởi đầu về nhà máy trong giai đoạn nền kinh tế đất nước chưa khởi sắc. Năm 1978 sản lượng của nhà máy đạt con số kỷ lục 1200/năm vượt công suất thiết kế 132%, có thể nói đó là năm mà sản lượng đat cao nhất trong thời điểm đó khi mà nhà máy còn rất nhiều vấn đề khó khăn nói lên sự quyết tâm lao động sáng tạo của tập thể nhân viên nhà máy. Trong 25 năm từ 1958-1983 nhà máy đã thiết kế và sản xuât thành công theo mẫu hoặc tự thiết kế và sản xuât 46 kiểu máy và các phụ tùng khác bao gồm: 32 kiểu máy vạn năng khác phục vụ cho ngành cơ khí, công nghiệp Việt Nam, 8 kiểu máy chuyên dụng, 6 kiểu đơn giản. Công ty cơ khí Hà Nội là nhà máy cơ khí lớn, có khoảng 600 thiết bị gia công cơ khí của liên xô cũ được sản xuất từ năm 50, 60, hầu hết là máy vạn năng và một số bán tự động bằng cơ khí và thuỷ lực. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường xoá bỏ cơ chế bao cấp, bao tiêu thì nhà máy đứng trước thách thức lớn. Nhà nước mở cửa hàng ngoại xâm nhập thị trường trong nước, nơi mà trước kia chỉ có các nhà cung cấp là của Việt Nam và số nhà cung cấp sản phẩm này không nhiều trong đó sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội được chú ý hơn cả, thì nay công ty chịu sự cạnh tranh quá mạnh của đối thủ, nước ngoài, mạnh mẽ làm cho công ty mất thị trường, bạn hàng, không còn người dìu dắt bao tiêu sản phẩm như trước nữa. Sản phẩm công ty không còn khả năng cạnh tranh do thay đổi khiến cách làm ăn mà công ty thì chưa quen chưa thích nghi và cũng vì quen việc sản xuất theo kế hoạch không có sáng kiến nâng cấp, cải tạo cộng thêm việc bản thân máy móc trang thiết bị vủa nhà máy thì đã cũ kỹ lạc hậu chưa được đầu tư. Công ty đã lỗ vốn trong thời kỳ dài tưởng như không thể qua khỏi. Nhận thức được tầm quan trọng của sự cạnh tranh CBCNV nhà máy đã thay đổi làm cơ sơ và bước ngoặt vượt qua thời điểm khó khăn bằng việc song song sản xuất sản phẩm thuyền thống, Công ty tiến hành sản xuất các mặt hàng như máy phay P72 . Máy tiện T6N16…. Các sản phẩm này chuyên dụng như máy cuấn dây đồng cho máy phát điện 1000KW… được đưa ra thị trường với hình thức mẫu mã đa dạng phong phú hơn. Trông có thẩm mỹ hơn đồng thời chất lượng cũng được nâng cao hơn. Một số sáng kiến nổi bật trong thời kỳ này là. - Cải tiến thành công máy tiện T16*1000 thành máy chỉ thị số đầu tiên ở Việt Nam. - Chế tạo thành công máy tiện tự động điều khiển số T18ACNC và đã được thưởng huy chương vàng tại hội trợ triển lãm quôc tế hàng công nghiệp 1997… - Triển khai thành công mô hinh CNC hoà những máy cắt gọt kim loại, nghiên cứu ứng dụng thành công: Nghiên cứu tích hợp hệ thống điều khiển cho máy công cụ và thiết bị công nghiệp và đã đạt giải ba, giải thưởng sáng tạo KHCN Việt Nam- VI FOTEC 2000. - Đặc biệt là trong năm 2001. Công ty chế tạo thành công hệ thống nồi nấu đứng bột giấy công suất 15000 tấn/năm cho cho công ty giấy Đồng nai. - Đã ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Từ tháng 6/2000. Công ty đã tiến hành cải tiến trang thiết bị nâng cấp và nếu có thể thì đầu tư mới trang thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm khác trong nước và ngoài nước. Với những thay đổi quan trọng hay nói chính xác là những thành tích của Nhà máy trong những năm qua chúng ta có thể nhận thấy : Giai đoạn 1996-1999 mặc dù có những thay đổi ban đầu trong công ty nhưng sản phẩm máy công cụ của Nhà máy vẫn chưa có tín hiệu sáng sủa hơn trước, cụ thể: Máy công cụ công ty sản xuất ra chiếm 15% so với tổng sản phẩm máy cả nước và trung bình giá trị máy công cụ công ty đạt 18% so với giá trị tổng sản lượng toàn công ty. Những tín hiệu sáng sủa này chúng ta có thể nhìn nhận được là do: + Sự khó khăn chung của các ngành công nghiệp trong nước. Đó là các bạn hàng lớn của công ty như các ngành mía đường, xi măng, giấy,… + Sự sâm nhập của các hàng cạnh tranh từ nước ngoài vào thị trường trong nước gây sự khó khăn cho sản phẩm của công ty. Bước sang thế kỷ 21 qua 2 năm đầu tiên là năm 2000 và 2001 sản phẩm máy công cụ của công ty đã có tín hiệu đáng mừng hơn sau hàng loạt những sáng kiến được ứng dụng, những đề tài KHCN trong thiết bị nhà máy đã được nâng cấp hiện đại hoá sản phẩm cơ khí máy công cụ của nhà máy đã có khả năng cạnh tranh cao hơn. trước năm 2000 doanh thu từ sản phẩm này là 6 tỷ và tiếp theo là 7,354 tỷ năm2001.Tốc độ tăng trưởng là 33,71%. Đó là con số rất cao khẳng định con số đi lên của sản phẩm máy cơ khí. Tình hình sản xuất kinh doanh máy công cụ của công ty CKHN. Biểu 6: Kết quả sản xuất kinh doanh máy công cụ công ty cơ khí Hà Nội 1998 ... 2001 Đơn vị Cái và Tỷ :VNĐ Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1. Doanh thu 5,975 4,007 6,000 7,354 2. DT/TổngDT 8,04 7,45 12,01 13,78 3. Giá trị TSL 4,527 4,649 5,867 7,001 Biểu 7 : Doanh mục sản phẩm máy công cụ của công ty Tên sản phẩm 1986 1999 2000 2001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Máy tiện T16P16L Máy tiện T18L Máy tiện T6M12L Máy tiện T630A Máy tiện T630LD Máy tiện T6P16 Máy tiện T612L Máy tiện T14L Máy tiện T6A25 Máy khoan bàn K612A Máy phay P72 Máy khoan cần K525 Máy bào B625 20 30 1 5 5 30 10 1 1 12 3 30 15 17 8 2 12 2 1 25 19 4 21 1 3 1 6 1 8 10 21 12 8 24 3 1 4 7 12 4 6 30 7 5 B Sản phẩm mới 1 Máy tiện T16.1000 1 5 10 2 Máy tiện T16.1000CS 1 4 8 3 Máy tiện T18A 28 30 32 4 Máy tiện T16.3000 1 5 8 5 Máy tiện T18ACNC 3 6 10 Qua biểu trên chúng ta nhận thấy rằng giá trị tổng sản lượng máy công cụ ngày càng cao tuy nó là sản phẩm truyền thống và giá trị tổng sản lượng cao là so năm sau với năm trước, không phải giá trị tổng sản lượng cao hơn so các sản phẩm đa dạng hoá bởi vì năm 2001 là 7,354 tăng22,37% so với năm 2000 là 6 tỷ. Và tăng33,71% so với kế hoạch năm2001là 5,5 tỷ. Nhưng tổng GTSL máy công cụ chiếm trong tổng số GTSL toàn công ty thì còn rất 7,354 nhỏ chỉ chiếm 11,6% = * 100 63,431 Điều này càng cho thấy hướng đi đúng đắn của đa dạng hoá, sản phẩm mới chiếm 90% tổng doanh thu công ty. Qua biểu trên cho thấy số lượng sản phẩm truyền thống của công ty đã tăng nhưng tăng là năm sau so với năm trứơc. Điều này càng khẳng định đúng đắn của kết luận trên. Sự cố gắng hăng say lao động sáng tạo của đội ngũ CBCNV công ty đang ngày càng phát huy hiệu quả của nó. 2. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm: Dụng cụ, Phụ tùng cho ngành cơ khí và lắp đặt các dây chuyền thiết bị đồng bộ cho các ngành công nghiệp như: Mí đường, Xi măng, Giấy, Thuỷ điện. * Như chúng ta biết sau hoà bình đất nước 1975. Cả nước tiến hành xây dựng và phát triển đất nước các ngành như công nghiệp mía đương, xi măng, thuỷ điện được đầu tư xây dựng phát triển mạnh mẽ. Do đó, vào đầu những năm 80 của thế kỷ 20 công ty đã có nhiệm vu triển khai sản xuất, chế tạo các thiết bị toàn bộ và phụ tùng thay thế cho các ngành đó. Trong thời điểm đó công ty còn hạn chế về nhiều mặt như kinh nghiệm, lao động kỹ thuật, phong cách lao động mới… Song ban lãnh đạo dông ty coi đó là bước khởi đầu quan trọng và đặc biệt quan tâm, quán triệt quan điểm vượt khó. Giai đoạn, thập kỷ 90 của thế kỷ 20 nhờ có kinh nghiệm của những năm trước và sự năng động tìm kiếm khách hàng và thị trường nhờ vậy đã có những kết quả khả quan trong những hợp đồng về chế toạ thiết bị cho nhà máy xi măng lò đứng, các nhà máy giấy, mía đường đã vực dậy một sức mạnh của con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Đáng kể là công trình thiết bị toàn bộ cho nhà máy xi măng lưu xà- Thái nguyên đó là ngành công nghiệp đầu tiên ở lĩnh vực không phải là truyền thống của công ty. Nó là thành công của bước ngoặt đặt niềm tin của toàn bộ ban lãnh đạo và CBVC công ty vào lĩnh vực mới đầy tiệm năng cần đầu tư khai thác. Giai đoạn cuối những năm 90 và đầu những năm của thế kỷ 21, dưới sự tăng trưởng kinh tế trở lại, các ngành kinh tế, công nghiệp trong nước có dấu hiệu trở lại thị một thị trường mới lại mở ra cho công ty đó là việc đầu tư xây dựng các nhà máy xi măng, nhà máy đường ở các tỉnh phía bắc, miền trung, và miền nam công suất lớn nhu cầu về thiết bị cho việc lắp đặt xây dựng là rất lớn. Mặc dù không phải công ty có thể cung cấp toàn bộ cho họ nhưng thị phần sản phẩm của công ty trong đó là không nhỏ. Nhờ lắm bắt nhu cầu thị trường và đã chỉ đạo ký kết hợp đồng ngay tại những nơi có công ty đã thu được các kết quả. - Sản xuất và lắp đặt phụ tùng thay thế cho xí nghiệp dầu khí Vũng tầu, phụ tùng VICASA, giấy Bãi bằng, điện tử HANEL, phụ tùng hoc nhà máy đường Quảng ngãi, Tây ninh. - Chế tạo, lắp đặt thiết bị cho các công trình sản xuất xi măng Lưu xà Thái nguyên, Lương sơn- Uông bí. - Các sản phẩm cho nhà máy phân đạm Hà bắc, phân lân Ninh bình. - Công ty là đơn vị đầu tiên trong toàn ngành cơ khí, chiếm thị phần lớn nhất về các sản phẩm cơ khí, cho các ngành mía đường. Công ty đã chế toạ theo đơn đặt hàng cho hầu hết các nhà máy đường như: Hoà bình, Việt trì, Thanh hoá, Nghệ an, Quảng ngãi, Bình dương, Gia lai, Đắc lắc, Long an… trong đó có các thiết bị chế tạo lần đầu tiên tại nước ta mà nhà máy đã tiến hành là: + Máy dập mía. + Cụm thiết bị dẫn hơi. + Nồi nấu đường. + Nồi tinh luyện đường. + Trục ly tâm. + Trục lò dính 0247. + Bộ gia nhiệt nước sạch. Công ty có bước tiến lớn từ chỗ chỉ cung cấp cho nhà máy đường công suất 100- 500 tấn/ngày thì nay công ty đã chế tạo thành công và lắp đặt cho nhà máy đường công suất 8000 tấn/ngày. từ chỗ chỉ cung cấp cho nhà máy giấy những sản phẩm hạng trung thì nay đã chế tạo thnàh công sản phẩm cho nhà máy hiện đại như: - Tháng 9/1997 công ty thắng thầu quốc tế cung ứng gần 500 tấn thiết bị cho nhà máy đường Nghệ an- Tale và Lyle công suất 6000tấn/ngày gía trị đạt 1,7 triệu USD - Trước đó là hợp đồng chế tạo đặt hơn 3000 máy, thiết bị trị giá hơn 2,6 triệu USD cho nhà máy Tây Ninh có công xuất 8000tân mia/ngày. - Năm 2001: chế tạo thành công “hệ thống nồi nấu đứng bột giấy công xuất 15000/năm”.cho công ty giấy Đồng Nai. Đây cũng là sản phẩm dây truyền hiện đại đầu tiên của nước ta sản xuất. Biểu 8: Kết quả sản xuất kinh doanh phụ tùng thiết bị các ngành của công ty CKHN (1998 – 2001) ĐVị 1998 1999 2000 2001 1.Doanh thu (DT) Tỷđồng 47,96 28,68 23,09 33,16 2.DT/Tổng DT % 64,56 56,68 48,07 50,72 3.GTTSL Tỷđồng 30,21 20,08 18,1 25,31 Biểu 9: kết quả sản xuất kinh doanh 2000 và 2001 Chỉ tiêu Thực hiện 2000 Năm 2001 So sánh % K.hoạch T.hiện 3/1 3/2 Gia trị TSL(Giá CN) 38,825 46,494 47,423 122,15 102,00 Tổng doanh thu 48,048 55,600 63,413 131,98 114,05 + Doanh thu SXCN -Máy cc+ thép cán -phụ tùng các nghành 43,405 20,306 23,099 52,600 19,5 33,100 57,587 25,419 32,168 132,67 125,179 139,26 109,48 96,03 97,18 + K D thương mại 3,365 3,000 5,825 173,11 194,17 (nguồn từ phòng kinh doanh công ty CKHN năm 2002) Đồ thị 2: Doanh thu bán hàng thiết bị phụ tùng các nghành. 3. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng thép cán Bước vào thập kỷ 90 của thế kỷ 20 trước sự khó khăn chung của nền kinh tế đất nước công ty gặp rất nhiều khó khăn như chúng ta đã biết đó là một nhà máy cơ khí lớn, công nhân viên đông, sản phẩm truyền thống máy công cụ đang bị bão hoà và công ty mất thị trường. Để thoát khỏi tình hình này công ty tiến hành nghiên cứu thị trường, đa dạng hoá sản phẩm cùng với việc sản xuất các sản phẩm máy công cụ truyền thống, các trang thiết bị cho ngành công nghiệp, kể từ 1993 công ty tiến hành sản xuất thép cán xây dựng công suất 5000 tấn/năm phục vụ nhu cầu thép xây dựng thị trường trong nước. Biểu 10 : Kết quả sản xuất kinh doanh thép cán của công ty CKHN 1998-2001. Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2. Doanh thu (DT) 16,28 11,57 14,306 18,065 3.Doanhthu/TổngDt (%) 21,92 22,93 29,77 28,48 4. GTTSL 17,02 11,42 15,20 20,12 (nguồn từ phòng kinh doanh công ty CKHN năm 2002) Đồ thị 3: Doanh thu bán hàng sản phẩm Thép cán. Biểu 11: Kết quả sản xuất kinh doanh 2001 so sánh 2000. Chỉ Tiêu Thực hiện Năm 2000 So Sánh 2000 K. Hoạch Thực hiện 3/1 3/2 Tổng doanh thu MCC+ phụ tùng các Ngành Kinh doanh thương mại Thép cán 48,048 29,099 3,365 14,306 55,600 38,5 3,000 14,000 63,413 39,512 5,825 18,065 131,98 35,78 73,11 126,28 114,05 2,6 94,17 129,04 (nguồn từ phòng kinh doanh công ty CKHN năm 2002) Nhận xét : Mặc dù đó là sản phẩm mới được công ty đâu tư dây chuyền sản xuất nhưng nó có vai trò vô cùng quan trọng trong công ty. Nó giúp công ty hoàn thành các chỉ tiêu trên đề ra. Qua các biểu trên chúng ta nhận thấy rằng doanh thu sản phẩm thép cán có chiều hướng tăng nhanh mặc dù ra đời sau một số sản phẩm cạnh tranh có uy tín như là thép Thái Nguyên, nhưng doanh thu về thép không ngừng tăng lên. Chỉ riêng năm 1999 là sản lượng thép cán giảm là do sự giảm chung của toàn ngành, sự trầm lắng của nền kinh tế trong nước như đã nói ở phần trên việc đầu tư xây dựng từ đó giảm, mặt khác do năm 1999 có sự thay đổi trong thuế xuất nhập khẩu thép 3% và 10% thuế VAT ngay từ hàng nhập khẩu khâu đầu chỉ cho phép chả chậm 30 ngày do vậy làm tăng chi phí sản xuất với công ty dần tới việc kém khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm thép công ty đã bị giảm sút. Năm 2001 vừa qua doanh thu về thép cán của công ty tăng một cách vượt bậc, tăng cao nhất từ khi có mặt hàng thép cán, tăng 20% so năm 2000 điều này càng khẳng định hướng đi đúng đắn của công ty, việc phát huy tính chủ động sáng tạo, không chịu lùi bước. Sản phẩm công ty năm 2001 vừa qua đều tăng khá, riêng sản phẩm thép cán xây dựng đạt được điều này là do thị trường thép đã ghi nhận tên tuổi sản phẩm công ty CKHN có đủ khả năng cạnh tranh với các sản phẩm khác, nhờ sự cố gắng toàn CBCNV công ty. Sau 9 năm có mặt trên thị trường vai trò của nó rất lớn đặc biệt là với công ty trong lúc các sản phẩm khác của công ty đang bị cạnh tranh ác liệt và bị giảm sút thì thép cán xây dựng xuất hiện nó là cứu cánh, một sách lược sáng suốt biết chớp thời cơ, vừa duy trì đội ngũ lao đông công ty vừa khẳng định sự thích nghi với môi trường đầy tiềm năng khi mà ngành xây dựng nước ta đang rất phát triển, chúng ta đang trong quá trình xây dựng đất nước vì thế vừa làm lợi cho công ty vừa tạo cho khách hàng thêm cơ hội lựa chọn. Tuy nhiên, trong thời gian tới công ty cần tích cực nghiên cứu thị trường hơn nữa cần nâng cao chất lượng và năng suất để có thể cạnh tranh cao hơn, toạ sự ổn định không chỉ với sản phẩm thép mà toàn bộ các sản phẩm công ty. 4. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Công ty Công ty Cơ Khí Hà Nội được mệnh danh là con chim đầu đàn của ngành cơ khí sản phẩm truyền thống củ công ty là các loại máy công cụ. Trong thời gian đầu cọ sát với kinh tế thị trường công ty gặp phải không ít khó khăn. Đó là có lúc đạt gần 3000 người, trang thiết bị cũ kỹ lạc hậu, phần lớn được tranh bị từ những năm 1960, sản phẩm truyền thống máy công cụ bị bão hoà ở thị trường trong nước, lại chưa đủ sức cạnh tranh xuất khẩu ra nước ngoài… Đã có thời gian sự nghi ngờ về sự tồn tại của công ty trước những khó khăn như vậy. Tuy nhiên dưới sự cố gắng, nỗ lực và sự sáng suốt của đội ngũ cán bộ quản lý và CBCNV của công ty, để thích nghi với tình hình mới, CKHN đã đồng thời tiến hành đồng bộ một loạt các giải pháp sau: + Về nhân lực: Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp trong toàn công ty, tăng đào tạo và đào tạo lại. + Về quản lý: Xây dựng hệ thống quản lý SXKD mới phù hợp với nền kinh tế thị trường, trọng tâm là xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO-9000. + Về công nghệ và kỹ thuật: Đẩy mạnh hoạt động khoa học và công nghệ trong công ty để nhanh chóng áp dụng thành tựu KHCN trong lĩnh vực chế tạo máy và đa dạng hoá sản phẩm. Công ty đã chế tạo và cung cấp được nhiều sản phẩm máy công cụ, thiết bị phụ tùng thay thế và các loại thép cán, xây dựng,… Phục vụ đa dạng các nhu cầu cho ngành cơ khí , xây dựng, và các ngành như thuỷ điện, nhiệt điện, mía đường, khai thác dầu khí,… Do vậy trong những năm gần đây kết quả sản xuất kinh doanh của công ty có những bước phát triển đáng khich lệ thể hiện (qua biến). Điều đáng nói ở đây là kết quả này hoàn toàn do nội lực của công ty, bắt đầu từ sự đổi mới tư duy chỉ đạo, phát triển ở cấp lãnh đạo và CBNV hăng say lao động sáng tạo đã có rất nhiều sáng kiến làm lợi cho công ty hàng tỷ đồng. Chỉ riêng hai năm 1997 và 1998 công ty có 402 sáng kiến được khen thưởng. Sự đầu tư đổi mới cũng được quan tâm nhưng do hạn chế về vấn đề vốn do vậy chủ trương công ty vẫn là câng cấp và cải tạo trong triết bị công ty. Kết quả đạt được trong mấy năm trở lại đây khẳng định một điều đúng đắn đó là đầu tư đổi mới trang thiết bị, phát huy sáng tạo CBCNV nâng cấp cải tạo máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm.Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu của công ty tư 1996-2001. Biểu 12: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CKHN. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 20001 Giá trị TSL 57.10 37.68 38.825 47.423 2.Tổng doanh thu - Doanh thu SXCN - Doanh thu TM 74,24 67,20 7,04 50,43 44,34 6,09 48,048 43,405 3,365 63,413 57,557 5,825 3. Các khoản nộp ngân sách 3.000 2.481 2,881 4,664 4. Thu nhập bình quân 1người/1tháng 750000 780000 721000 940500 Biểu 13: Giá trị tổng sản lượng của công ty CKHN Giá trị TSL (tỷ đồng) Tốc độ phát triển của Tỷ trọng so với toàn ngành Năm Công ty CKHN Ngành CKVN Công Ty Cơ Khí 1998 1999 2000 2001 57,10 37,68 38,825 47,413 3708,16 3424,54 3621,12 4002,56 -35,10 3,03 22,12 1,54 1,1 1,07 1,2 Biểu đồ 4: Tổng doanh thu của công ty CKHN Qua biểu đồ hình cột chúng ta nhận thấy rõ rằng giá trị tổng sản lượng công ty có chiều hướng tăng nhanh từ 1996 đỉnh cao là năm 1998 năm mà công ty áp dụng thành công nhiều sáng kiến cải tiến thành công (402 sáng kiến). Sau năm 1998 giá trị TSL giảm đột ngột rồi lại tăng lên cao khẳng định sự tăng trưởng trở lại cuả công ty. Biểu đồ 5: Tổng sản lượng của Công ty Cơ Khí hà Nội Nhận xét : Qua các biểu đồ trên chúng dễ dàng nhận thấy doanh thu về sản phẩm phụ tùng công ty cung cấp cho các ngành tăng cao từ 1996- 1998 đỉnh cao là 1998 đạt 47,96 tỷ đồng là con số kỷ lục mà hiên nay công ty vẫn chưa vượt qua nổi. Đạt được sự tăng trưởng cao trong giai đoạn này là do Một là: Do chính bản thân công ty phát huy nội lực là chính, tập thể cán bộ CNV công ty đã sáng suốt tự cải tiến nâng cao máy móc trang thiết bị của công ty, tiến hành dự án tự động hoá dây chuyền sản xuất ở những khâu quan trọng, rút ngắn thời gian, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, tăng năng suất giảm giá thành ở một số sản phẩm có thể từ đó nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Hai là : Do tiến hành đa dạng hoá sản phẩm đúng hướng theo nhu cầu thị trường đã toạ ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường, những sản phẩm này có hình dạng mẫu mã hiện đại hơn dễ được khach hàng ưu chuộng, chấp nhận. Ba là: Do sự đầu tư xây dựng của các ngành công nghiệp mía đường, xi măng, thuỷ điện trong thời kỳ này lớn từ đó đẩy nhu cầu thị trường về sản phẩm cơ khí là rất lớn. Nắm bắt được điều này ban lãnh đạo công ty một mặt tiến hành đa dạng hoá sản phẩm tạo ra những sản phẩm chất lượng có sức mạnh cạnh tranh, đồng thời tiến hành cử người tới từng khu vực nghiên cứu thị trường và tiến hành ký kết hợp đồng ngay khi có thể. Đó là những nguyên nhân chủ yếu làm tăng doanh thu công ty về sản phẩm này. Và năm 1998 chiếm 64,56% tổng doanh thu công ty. Giai đoạn 1999-2001 Giai đoạn này giảm sút rất lớn từ sau 1998 năm 1999 chỉ đạt 28,68 tỷ đồng goảm 19,28 tỷ tức là giảm 40% so với năm 1998 và tiếp theo năm 2000 đạt 23,099 tỷ đây là con số khả quan đối với các sản phẩm phụ tùng các nganh công nghiệp. Bước sang năm 2001 doanh thu về sản phẩm này đã tăng lên 32,168 tăng 39,26% so với năm 200. Kết quả này thể hiện rõ trong biểu 13. Vì sao có sự giảm sút lớn tới 40% năm 1999 và rồi tăng lên 39,26% năm 2000: Một là : Kinh tế nước ta còn nhỏ bé lại chịu ảnh hưởng của các nhà đầu tư nước ngoài và sự biến động của nền kinh tế thế giới. Mà các ngành cơ khí, công nghiệp cần đầu tư lớn nên đều chịu sự đầu tư của các nhà đầu tư nước ngoài. Năm 1999 là năm kinh tế thế giới không thực sự khởi sắc và nền kinh tế Việt Nam ảm đạm tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam thấp chưa từng có trong vòng 10 năm qua, chỉ đạt 4,8% . Đầu tư của các nhà đầu tư nước ngoài vào nước ta giảm sút nghiêm trọng đó cũng là lý do làm cho kinh tế nước ta giảm tăng trưởng và dĩ nhiên là ctt CKHN chịu sự ảnh hưởng của nó. Thứ hai là: Kinh tế nước ta còn nhỏ hẹp thị trường cho sản phẩm cơ khí chủ yếu là trong nước không có sức cạnh tranh ở thị trường ngoài khu vực và thế giới, do vậy khi nhi cầu về đầu tư xây dựng các nhà máy giảm tức là giảm nhu cầu các sản phẩm cơ khí của công ty do vậy chỉ cố gắng cũng không thể tránh khỏi sự giảm sút chung được. Thứ ba là: Công ty cũng đã đa dạng hoá sản phẩm đưa thị trường sản phẩm máy bơm nước dân dụng 125w nhưng không được tiếp thị, quảng cáo và công tác giới thiệu sản phẩm công ty không tốt do vậy trước sự giảm sút các sản phẩm khác phụ tùng phục vụ cho các ngành công nghiệp thì ngành cơ khí dan dụng công ty cũng không được thuận lợi làm giảm sút doanh thu công ty là dễ hiểu. Thứ tư là : Sở dĩ năm 2001 doanh thu về các sản phẩm phụ tùng máy móc thiết bị phục vụ cho các ngành công nghiệp lại tăng cao và tăng39,26% là do: - Sự đầu tư trở lại của các nhà đầu tư kinh tế nước ta khởi sắcđ hơn kéo theo nhu cầu sản phẩm công ty cao hơn trước đây là thuận lợi cơ bản. - Về phần công ty có những bước tiến mới về trang bị máy móc và dây chuyền sản xuất với hàng loạt các đề tài thành công do Giám đốc công ty Trần Việt Hùng chủ trì. Vì thế mà uy tín công ty đã lên cao, sau nhiều giải thưởng KHCN càng làm cho vị trí sản phẩm của công ty trên thị trường có uy tín cao hơn. Hai điều này làm ra sự tăng trưởng cao trong năm 2001 đạt 39,10%. - Sự tăng trưởng mới trở lại công ty trong năm qua đồng thời đã tìm bạn hàng nước ngoài mới là Mỹ, Hàn Quốc. Công ty cần cố gắng hơn nữa giữ sự tăng trưởng ổn định hơn mục tiêu cao hơn trong vài năm tới khi hội nhập AFTA đó là sự cạnh tranh thực sự bằng chất lượng của sp cơ khí Hà Nội, Việt Nam. III. Đánh giá thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm công ty CKHN 1. Một số kết quả đạt được trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội Tổng kết quá trình hoạt động của công ty từ sau khi đổi mới quá trình lập chiến lược sản phẩm, từ chỗ chỉ sản xuất máy công cụ là sản phẩm duy nhất cho đến nay công ty đã có sản phẩm chủ yếu là máy công cụ, phu tùng trang thiết bị cho các ngành công nghiệp như mia đường,… và sản phẩm thép cán. Chúng ta có thể đi đến kết luận rằng quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm đã được tiến hành một cách chặt chẽ và khoa học: Thứ nhất là: chiến lược sản phẩm tận dụng được nguồn lực hiện có của Công ty. Trong sản xuất, để tiến hành sản xuất cần ba yếu tố cơ bản: Tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người lao động. Trong công ty đội ngũ cán bộ lao động đông đủ. Riêng vấn đề đầu tư máy móc trang thiết bị mới để tiến hành sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường hiện tạ là khó khăn vì chúng ta biết rằng nguồn vốn công ty hạn hẹp, máy móc trang thiết bị phải mua nước ngoài giá rất cao trong khi máy móc. Dây truyền sản xuất công ty đang sẵn có. Do vậy, ban lãnh đạo công ty quán triệt phương trâm hành động là phải dựa vào những cái mà mình có. Công ty tiến hành cải tạo nâng cấp trang thiết bị bằng phát động thi đua sản xuất, sáng kiến kỹ thuật, cải tiến, nâng cấp máy móc, dây truyền sản xuất. Hiện tại máy móc trang thiết bị của công ty là cũ kỹ lạc hậu nhưng đó là những máy móc rất cơ bản như mảnh đất màu mỡ chưa được đầu tư khai thác đúng với tầm vóc của nó. Vì thế việc cải tiến hành nâng cấp để tạo ra máy móc hiện đại hơn là rất cân thiết. Ví Dụ như máy tiện SV – 160, máy mài SFBZ 1280 *4000… là những máy móc đã cũ, nhưng lại là những máy móc có khả năng nâng cấp cải tạo mà không nên tiến hành sử dụng nó mà mua máy mới thì sẽ rất lãng phí, xét hiệu quả kinh tế thì không thể không sử dụng nó. Công ty đã tiến đầu tư nhưng không phải là đầu tư mới mà đầu tư nâng cấp cải tạo, sử dụng nó hiệu qua hơn. kết quả là trong những năm qua liên tiếp các sản phẩm đa rạng hoá được ra đời mà việc đầu tư mới là rất ít. Thứ hai là: chiến lược sản phẩm nghĩa là làm việc với thị trường, làm theo nhu cầu thị trường, thể hiện sự thích nghi của công ty với sự biến động của môi trường. Thông qua chiến lược sản phẩm công ty tiếp xúc trực tiếp với nhu cầu phong phú đa dạng của thị trường, tìm kiếm và cung cấp những sản phẩm phù hợp hơn với thị trường tạo tiền đề phát triển cho công ty khi làm tốt theo nhu cầu thị trường. Minh chứng cho hướng đi đúng đắn của công ty đó là vị trí dẫn đầu trong cả nước về việc sản xuất và cung cấp trang thiết bị cho nghành. Mía đường, xi măng,giấy. Mặc dù công đã dữ vững được sự ổn định trong cung cấp các sản phẩm trang thiết bị cho các nghành đó. Nhưng đó là lĩnh vự không thật sự ổn định và phát triển bởi lẽ không phải thời kỳ nào cũng tiến hành xây dựng ồ ạt các nhà máy đường, xi măng hay giấy. Mà thiết bị thì không hỏng nhiều do vậy công ty chuyển hướng sang phục vụ nhu cầu cho lĩnh vực máy bơm dan dụng, lõi thép cán. Như vậy thông qua chiến lược sản phẩm , công ty ngày càng phục vụ nhu cẩu của thị trường, chiếm lĩnh nhiều lĩnh vực hơn so với trước đây. khẳng định vị trí tên tuổi của công ty cơ khí Hà Nội. Không chỉ trên thị trường trong nước mà còn ở thị trường khu vực và thế giới khi sản phẩm công ty đã được xuất sang Mỹ, Hàn Quốc trong năm vừa qua. Hứa hẹn một triển vọng trong tương lai. Thứ ba là: Qua quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm của công ty các chỉ tiêu như tổng doanh thu, lợi nhuận thu nhập bình quân đầu người trên tháng đều được tăng lên. Chúng ta đã thấy sự tăng trưởng của các chỉ tiêu trên khi xem xét thực trạng quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm công ty. Doanh thu các sản phẩm của công ty các chỉ tiêu như tổng doanh thu, lợi nhuận thu nhập bình quân đầu người trên tháng đều được tăng lên. Chúng ta đã thấy sự tăng trưởng của các chỉ tiêu trên khi xem xét quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm . Doanh thu các sản phẩm đa dạng hoá không ngừng tăng lên đẩy doanh thu tăng nhanh năm này qua năm khác mặc dù sản phẩm truyền thống vẫn ở mức độ trung bình. Trong thời kỳ 1993- 1998 giá trị tổng sản lượng tăng trung bình là 25%, doanh thu tăng 40% và năm vừa qua năm 2001 doanh thu tăng 31% thu nhập bình quân đầu người đạt 940.500 đ/tháng. Tăng 30,44% so với năm 2000 tăng 16,4% so với kế hoạch đặt ra là 808.000 đ/tháng. Các khoản nộp ngân sách tăng lên khá cao, năm 2000 là 2,881 tỉ thì năm 2001 là 4,664 tỉ tăng 61,89%, đó là con số rất lớn. Các chỉ tiêu như giá trị hợp đồng hàng năm cũng tăng cao năm 2000 là 42,986 tỉ thì năm 2001 là 50,972 tỉ, tăng 18,63%. Thể hiện sự phát triển của công ty khi mà giá trị các hợp đồng tăng lện theo thời gian hoạt động công ty. Thứ bốn là: Quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm chất lượng sản phẩm được nâng cao. Trong kinh tế thị trường các doanh nghiệp sản xuất phải cạnh tranh bình đẳng bằng mọi cái mà mình có, trong đó chất lượng sản phẩm là hàng đầu ngày nay nhu cầu về sản phẩm có hình dáng, mẫu mã tốt và chất lượng cao đang là chủ yếu. Công ty xác định lấy chất lượng sản phẩm làm vũ khí cạnh tranh, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Coi trọng chất lượng và mẫu mã do vậy công ty đầu tư cải tiến trang thiết bị. Hàng loạt các trang thiết bị được hiện đại hoá như máy tiện hiển thị số T16*1000 CS, máy tự động điều khiển số T18ACNC đạt huy chương vàng hội chợ hàng công nghiệp nước ta. Tính đầu năm 2002 đã có 32 máy móc trang thiết bị được trang bị CNC. Điều này làm cho công ty tạo ra các sản phẩm đạt chất lượng cao ở tất cả các loại sản phẩm máy công cụ, phụ tùng và thép cán. Tuy nhiên đây chỉ là chất lượng so với trước đây là cao hơn. Thực sự để đánh giá một sản phẩm thì cần dựa vào sự chiếm lĩnh của nó trên thị trường, sức mạnh của nó. 2. Những tồn tại của chiến lược sản phẩm công ty CKHN. Sau một thời gian thực hiện chiến lược sản phẩm theo phương thức mới ở công ty CKHN mặc dù nó là hướng đúng đắn và khách quan tuy nhiên cần phải nói rằng nơ thực sự chưa hiệu quả như mong muốn của ban lãnh đạo công ty. Nó còn những tồn tại mà trong thời gian tới muốn được thành công hơn công ty cần nhìn nhận lại nó để không lặp lại: Thứ nhất là: Về kỹ thuật, đổi mới công nghệ cải tiến trang thiết bị mặc dù đã được quan tâm và bước đầu có hiệu quả, tuy nhiên còn chậm chưa đông bộ, toàn diện do vậy chưa đáp ứng được yêu cầu của đa dạng hoá sản phẩm: Trang thiết bị, máy móc của công ty đã cũ kỹ lạc hậu, nên để tiến hành đa dạng hoá sản xuất sản phẩm công ty tiến hành hiện đại, nâng cấp, chữa máy móc những hoạt động này chưa thực sự được như mong muốn gây ra việc tạo sản phẩm công ty còn khiếm khuyết không được hoàn thiện lắm như máy tiện T*1000, T16*3000 chưa thực sự hoàn hảo do công nghệ tạo ra nó chưa được ổn định và chính xác. Bên cạnh đó việc thực hiện các đề tài dự án gắn công cụ đo, kiểm tra về sản xuất, chất lượng thực sự hiện đại, bộ điều khiển tự động CNC chưa được triển khai ở đại đa số máy móc cần thiết, do vậy chưa đồng bộ chưa nâng cao ,năng xuất lao động lên cao. Một số sản phẩm phức tạp tuy đã được quan tâm chỉ đạo về công nghệ nhưng giải pháp chưa hợp lý do vậy phải làm di làm lại nhiều lần, tỷ lệ hỏng và phế liệu cao, gây lãng phí như bom thửy lực B 156… Đó là những vấn đề trong thời gian tới cần khắc phục để nâng cao năng xuất hơn nưa. Thứ hai là: Trình độ đa dạng hoá theo chiều sâu sản phẩm của công ty chưa cao, việc tiến hành còn chậm điều này gây ra sự hạn chế về chất lượng sản phẩm này, năng lực cạnh tranh của sản phẩm còn kém trên thị trường. Chúng ta đều thấy sản phẩm mang công cụ truyền thống của công ty đã ra đời trên 40 năm nhưng hiện nay khả năng cạnh tranh của sản phẩm này chưa cao vì chất lượng của nó chỉ ở mức trung bình, hình dáng mẫu mã tuy cũng đã được cải tiến đa dạng nhưng nó chưa thực sự được chấp nhận rộng rãi trên thị trường. Trước sự cạnh tranh mạnh mạnh của hàng nhập ngoại đã qua sử dụng nhưng sản phẩm công ty vẫn chưa thể cạnh tranh được và năm 1999 nhiều sản phẩm gần như đã được loại khỏi cuộc cạnh tranh trên thị trường nhua máy tiện T18N. T6A25… Điều này cho thấy năng lực đa dạng trong sản phẩm theo chiều ap chuyên môn hoá còn thấp cần phải chú trọng hơn nữa và cải tạo, nâng cấp và đa dạng hoá sản phẩm này để nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm truyền thống của công ty từng sản phẩm của công ty mạnh thì công ty sẽ mạnh và ngược lại. Ba là: Chưa có phong Marketing theo đúng nghia và tầm vóc của nó: Chúng ta biết rằng ngày nay không riêng chỉ các doanh nghiệp sản xuất cần quan tâm tới ván đề Marketing mà các doanh nghiệp nói chung làm việc trong nền kinh tế thị trường này rất cần có phòng ban chuyên về làm việc với thị trường về nghiên cứu nhu cầu khách hàng, về đối thủ cành tranh về Marketing quảng cáo sản phẩm của công ty mình sao cho khi đưa vào trong thị trường được thuận lợi được khách hàng hào hứng… Hiện nay vấn đề này công ty còn thiếu, hay nói cho đúng hơn là mặc dù công ty có phòng giao dịch thương mại làm các công việc như phòng Marketing những đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo thiếu chuyên môn nghiệp vụ về lĩnh vực Marketing trong khi đó đáng lẽ ra vấn đề này phải được đặc biệt quan tâm trong công ty. Sự thiếu một phòng Marketting xứng đáng với tầm vóc của công ty đã khiến công ty phải trả giá khi công ty đưa sản phẩm máy bơm dân dụng vào thị trường không thành công, sản lượng tiêu thụ rất kém, không được khách hàng coi trọng. Bên cạnh đó các lĩnh vực như tìm bạn hàng ký kết tham gia đấu thầu trong các cuộc đấu thầu thường xuyên thất bại. Công ty đã coi văn phòng giao dịch thương mại là phòng Marketing với đầy đủ kinh phí, chiến lược đào tạo cho nhân viên công ty có hiệu quả hơn xứng đáng với tầm vóc công ty. Đó là những tồn tại cơ bản của nhà máy trong thời gian vừa qua làm chở ngại cho quá trình nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm của công ty nói riêng và chiến lược sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội nói chung. Do vậy cần phải tập chung vào những hạn chế đó giải quyết được những vấn đề này vượt qua rào cản chính trong quá trình hội nhập AFTA sắp tới. 3. Nguyên nhân của những tồn tại Những tồn tại của công ty là khá lớn, muốn giả quyết được những tồn tại đó và giải quyết ở mức độ tốt nhất điều cơ bản quan trong đó là tìm ra được nguyên nhân của những tồn tại đó. Những tồn tại là thể hiện ra bên ngoài của vấn đề cần giải quyết những nhà quản lý thì điều quan trọng hơn việc tìm ra bệnh là phải chỉ ra được nguyên nhân của căn bệnh đó để có biện pháp vô hiệu hoá nó. Đối với công ty đó là vấn đề sống còn bởi nếu tìm ra được nguyên nhân làm công ty không thể phát triển mạnh công ty sẽ có biện pháp khắc phục nó. Dưới đây chúng ta cùng tìm hiểu một số nguyên nhân chính gây ra những tồn tại của công ty. Một là: Nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư đổi mới hiện đại hoá trang thiết bị còn hạn chế: Đây là vấn đề thực sự lớn đối với mỗi công ty nói chung không chỉ riêng công ty CKHN nó quyết định sự thành bại trong hoạt đông công ty do vốn: Đối với công ty CKHN là doanh nghiệp Nhà nước nguồn vốn còn rất hạn chế. Đặc điểm của công ty CKHN là nhà máy cơ khí lớn, đông đảo đội ngũ cán bộ lao động, máy móc trang thiết bị đã cũ kỹ lạc hậu. Do vậy cần có khối lượng vốn lớn cho đầu tư đổi mới trang thiết bị dây truyền công nghệ và tự caỉ tạo nâng cấp máy móc. Bên cạnh đó đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh lớn. Trong khí thực trạng vốn hiện có của công ty là rất nhỏ, lợi nhuận để lại hàng năm hầu như là không có khả năng phục vụ cho hoạt động đầu tư mới. Vốn chủ yếu của công ty là do ngân sách cấp thì chậm và không thông thoáng. Vốn vay ngân hàng thì rất khó khăn. Ví dụ như “Dự án đầu tư chuyên sâu, nâng cao năng lực sản xuất công ty CKHN” đã được đệ trình và được sự đồng ý của bộ kế hoach và đầu tư thông qua năm 1998 nhưng cho tơí giữa năm 2000 vẫn chưa được vay vốn để thực hiện dự án quan trọng đó. Đây vấn đề lớn bởi sau khi thực hiện dự án này công năng lực sản xuất kinh doanh công ty là nâng cao rõ rệt. Do đó bài toán về vốn với công ty hiện nay vẫn đang là vấn đề nan giải không rễ gì vượt qua bởi nó là rất lớn bản thân công ty không thể tự lo được mà cần sự giúp đỡ của cấp trên. Hai là: đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty mặc dù hầu hết là được đào tạo và hăng say lao động tuy vậy vẫn còn những bất cập: Tuổi đời đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty hiện nay là rất cao, điều này là khó khăn trong lao động học tập, tiếp thu cái mới duy trì sự năng động cần thiết trong hoạt động kinh tế ngày nay. Trình độ đội ngũ lao động bậc cao từ bậc 6 trở lên không nhiều đó là khó khăn của nhà máy khi hoạt động rất cần những người như vậy để sáng tạo và đảm nhận những phần việc quan trọng. Bên cạnh đội ngũ lao động kỹ thuật không thường xuyên được đào tạo nâng cao tay nghề và đào tạo mới những lao động trẻ còn chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Hiện nay lao động phổ thông còn khá lớn trong công ty. Các chính sách về đãi ngộ, khen thưởng chưa xứng đáng với tầm vóc công việc chưa đanh thức thực sự được tiềm năng của họ do vậy chưa phát huy hết năng lực sáng tạo của họ. Ba là: Hệ thống máy móc thiết bị, nhà xưởng của công ty lạc hậu, tuy được đầu tư nâng cấp một số bộ phận nhưng còn rất nhỏ. Máy móc thiết bị của công ty chủ yếu được trang bị từ những năm 50, 60 do vậy hiện nay để tạo ra sự cạnh tranh với các sản phẩm khác công ty đang dần đầu tư cải tiến, nâng cấp hiện đại mới một số trang thiết bị cơ bản và nay đã đạt con số rất thấp khoảng 30% số máy móc cũ được cải tạo nâng cấp. Do vậy chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường về trang thiết bị từ đó tạo ra những sản phẩm chất lượng dù đã rất cố gắng nhưng ở mức khiêm tốn. Đây là một trong những nguyên nhân lớn gây ra sự yếu kém của công ty. Để có thể khắc phục nó không phải là không thể nhưng thực sự nó là vấn đề lớn bởi vì nó liên quan đến những vấn đề khác như vấn đề quản lý, vấn đề về vốn là cơ bản. Bốn là: hoạt động nghiên cứu và tìm kiếm thị trường nhu cầu khách hàng, cùng với các hoạt động kinh doanh tiếp thị sản phẩm công ty. Còn rất non yếu. Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp cần phải được coi trọng như các hoạt động khác cơ bản trong công ty. Thậm trí nó còn phải được quan tâm hơn một chút bởi tính quan trọng của nó trong sự phát triển của công ty. Có thể nói hoạt động Marketing là hoạt động khởi đầu của sản xuất kinh doanh bởi trước khi quyết định sản xuất cái gì? khối lượng bao nhiêu? sản xuất nó như thế nào? sản xuất cho ai? Thì công ty cần nghiên cứu thị trường sau đó sẽ có câu trả lời chính xác. Đối với công ty với đặc điểm tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là theo ký kết hợp đồng như máy công cụ truyền thống và phụ tùng lắp đặt cho các nhà máy. Nó thực sự có phong cách tiêu thụ sản phẩm khác với các sản phẩm khác đem bán ở thị trường. Do vậy cũng khẳng định tính quan trọng của Marketing. Hoạt động của phòng giao dịch thương mại không thực sự hiệu quả nếu theo quan điểm Marketing bởi nó chưa thực sự được đào tạo chuyên ngành về kiến thức Marketing. Hầu như hoạt động Marketing tìm kiếm thị trường là của ban lãnh đạo công ty điểu này chưa hợp lý. Chức năng của họ là điều hành công ty tất nhiên nếu họ có thể tìm kiếm được bạn hàng và thị trường tiêu thụ thì hoàn toàn không phải không tốt. Trong vài năm gần đây công ty đã có sự chú ý tới khu vực thi trường nước ngoài và đã thực hiện xuất khẩu. Tuy vậy ở mức rất hạn chế. Điều cơ bản là công ty cần có một phòng Marketing chuyên nghiệp được trang bị về phương tiện, vốn và nguồn nhân lực được đào tạo. Tránh kiểu làm ăn chop giật không ổn định như trong những năm vừa qua. Đầu tư nghiên cứu tìm hướng đi trong dài hạn về thị trường và đa dạng hoá sản phẩm. Chương III Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty cơ khí Hà Nội. I. Một số chỉ tiêu cơ bản của chiến lược sản phẩm trong những năm tới Bước vào thế kỷ 21 trước sự hội nhập nền kinh tế Việt Nam với khu vực và thế giới, đã mở ra cho nền kinh tế nước ta và công ty cơ khí Hà Nội nói riêng những cơ hội lớn đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn mà nền kinh tế và công ty cơ khí Hà Nội phải vượt qua. Cơ hội lớn mở ra cho sự phát triển của công ty khi hội nhập với khu vực và thế giới sẽ gợi mở cho công ty những thị trường đầy tiền năng mà công ty có thể khai thác không sợ thị trường nhỏ hẹp như trước kia. Tuy nhiên chính sự mở cửa hội nhập cũng đồng thời đặt ra thách thức không nhỏ với công ty đó là sự cạnh tranh sẽ rất tàn khốc, cạnh tranh bình đẳng bằng chất lượng và uy tín là chính nhà nước sẽ rất hạn chế can thiệp bằng thuế như hiện nay khi AFTA chính thức đi vào hoạt động vào năm 2006. Do đó việc cần làm của công ty là trong 4 năm tới cần trang bị máy móc công nghệ hiện đại, tiến hành nâng cao và đa dạng hoá sản phẩm, tạo thế mạnh trong cuộc cạnh tranh mới sắp tới. Trong thời gian này, chiến lược sản phẩm cần đạt các mục tiêu như: Phần đầu đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt tốc độ tăng trưởng 25 – 35% năm. Dành lại thị trường máy công cụ truyền thống ổn định ở mức 22% so với tổng sản phẩm trong nước đạt các chỉ tiêu tăng trưởng cơ bản sau: Giá trị tổng sản lượng (theo giá CĐ 1994) đạt 65tỷ đồng tăng 37% so với năm 2001. Doanh thu bán hàng đạt 76,8 tỷ tăng 20% so với năm 2001 trong đó: doanh thu sản xuất công nghiệp: 66,25 tỷ đồng. Gồm: + Máy công cụ và phụ tùng: 9,87 tỷ đồng + Thép cán : 14 tỷ đồng + Thiết bị phụ tùng : 41,38 tỷ đồng Doanh thu hàng xuất khẩu tăng 200% so năm 2001 Thu nhập bình quân đầu người 1000.000 tháng/người Các khoản nộp ngân sách tăng sản xuất kinh doanh có lãi: II. Một số định hướng cơ bản về chiến lược khoa học công nghệ và chiến lược sản phẩm của Công ty Để tồn tại và phát triển trong xã hội thế hội nhập của nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển lâu dài về sản phẩm và thị trường của mình xác định cạnh tranh bình đẳng bằng chất lượng và giá cả là chủ yếu. Quán triệt quan điểm chỉ đạo này công ty cơ khí Hà Nội đề ra định hướng cơ bản về phát triển đa dạng hoá sản phẩm. 1. Duy trì và phát triển đa dạng hoá sản phẩm theo hướng hỗn hợp tức là kết hợp giữa nâng cao chất lượng, cải tiến đa dạng hoá mẫu mã, hình dáng sản phẩm truyền thống đồng thời đưa ra thị trường những sản phẩm hoàn toàn mới đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, bắt kịp sự thay đổi của thị trường để tồn tại và phát triển. Cách thức thực hiện: Đó là đầu tư theo chiều rộng và chiều sâu cho việc nghiên cứu khoa học công nghệ và cơ sở vật chất của công ty phục vụ cho công tác nghiên cứu thực nghiệm và sản xuất. Đẩy nhanh quá trình ứng dụng hệ điều khiển PLC (bán tự động) CLC (tự động) vào máy công cụ và các thiết bị công nghiệp nâng cấp và hiện đại hoá các máy thông thường thành máy có hệ thống CLC. Mà hiện nay công ty đang áp dụng đã thực hiện được một phần nhỏ. Tiến hành tìm kiếm bạn hàng và đối tác cùng hợp tác trong đào tạo, nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ, và hợp tác trong lĩnh vực sản xuất trong và ngoài nước. Trong đó chú trọng tới yếu tố nước ngoài tạo ra những sản phẩm mới, đa dạng, chất lượng cao phù hợp yêu cầu thị trường. Đẩy mạnh khâu nghiên cứu thị trường tìm kiếm những lĩnh vực kinh tế mới được nhà nước ưu tiên để tiến hành cung cấp các sản phẩm phục vụ thị trường đó. 2. Chiến lược khoa học và công nghệ 2.1. Chính sách đầu tư chính sách đầu tư của Công ty trong thời gian tới nhằm mục tiêu thực hiện các chương trình sản xuất mà hướng chính là sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế để cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu cụ thể: - Chỉ nhập những thiết bị mà trong nước không thể sản xuất được hoặc chỉ mua thiết kế để sản xuất tại Công ty và phối hơp sản xuất trong nước - Thiết bị nhập vừa hiện đại vừa thích hợp với trình độ công nghệ của Việt Nam. ưu tiên nhập các thiết bị mới, nhập các công nghệ có lợi cho các công nghệ khác - Nghiên cứu chế tạo các thiết bị hoặc dây chuyền công nghệ có tính năng tương tụ như đã nhập để tranh bị và mở rộng cung cập nhu cầu trong nước và xuất khẩu 2.2. Chính sách về khoa học công nghệ - Gắn chặt các hoạt động công nghệ khoa học với thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty: thông qua các chương trình sản xuất để nâng cấp và đổi mới công nghệ của Công ty. Từng bước xây dựng Công ty cơ khí Hà Nội trở thành một đơn vị sản xuất hiện đại, góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiên đại hoá đất nước - Xây dựng mô hình công nghệ mới dựa trên cơ sở đầu tư đồng bộ vào bốn yếu tố cơ bản của khoa học công nghệ là: Kỹ thuật- con người- thông tin - tổ chức. III. Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược sản phẩm . Từ thực trạng của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua và với những tồn tại lớn đang cần khắc phục. Hiện tại công ty cơ khí Hà Nội cần có những biện pháp về chiến lược sản phẩm hợp lý để ngày càng thích nghi với thị trường trong và ngoài nước khẳng định vị trí của công ty. Dưới đây là một số biện pháp có tính chất gợi mở để nâng cao công tác hoạch định chiến lược sản phẩm và phát triển sản phẩm công ty cũng như duy trì sự ổn định và phát triển công ty. 1. Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ, hiệu quả. Để tồn tại phát triển vững chắc, mỗi công ty đều mong muốn có một bộ máy quản lý gọn nhẹ không chồng chéo mà vẫn bảo đảm hoạt động khoa học hiệu quả. Bộ máy quản lý công ty đầu tàu, nơi đưa ra những quyết định để kéo đoàn tàu sẽ qua những khúc quanh định mệnh. Do vậy nếu có bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện thuận lợi để đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm được diễn ra thuận lợi. Công ty cơ khí Hà Nội với đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, các phòng ban là khá nhiều, bộ máy quản lý bao gồm một giám đốc, năm phó giám đốc và nhiều xí nghiệp, xưởng mới đội ngũ cán bộ quản lý cấp dưới khá nhiều. Bộ máy quản lý công ty trong những năm qua tỏ ra hoạt đ