Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3

lời nói đầu Sau hơn 15 năm đổi mới kể từ đại hội VIII, nền kinh tế nước ta có sự chuyển đổi từ nền kinh tế quản lý theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Chúng ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn cả về kinh tế và các lĩnh vự khác. Điều này đã khẳng định con đường phát triển đất nước mà Đảng và Nhà nước đã lựa chọn là đúng đắn, đưa đất nước tiến gần tới mục tiêu Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Hiện nay chúng ta đang chuẩn bị hành trang để bước vào thế kỷ mới. Thế kỷ 21, thế kỷ của tin học, thế kỷ của nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranh không biên giới. Để có thể tồn tại trong một môi trường kinh doanh hoàn toàn mới đòi hỏi chúng ta phải không ngừng đổi mới cả về mọi mặt.Tuy bước đầu trong cơ chế mới các doanh nghiệp Việt nam đã đạt được một số thành tựu nhất nhất định,nhưng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường mới các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn nữa. Mà một trong những vấn đề có tính quyết định đó là việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lảan xuất trong các doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty vận tải ô tô số 3, một doanh nghiệp Nhà nướcthuộc ngành vận tải trung ương đã từng đạt nhiều thành tích trong quá trình tồn tại và phát triển, là đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch do Nhà nước giao.Bước sang cơ chế thị trường Công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều vướng mắc cần khắc phục mà nổi cộm là vấn đề hoàn thịên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong cơ chế mới đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Có như thế mới tạo ra ưu thế trong cạnh tranh cho Công ty. Xuất phát từ thực tế này, em chọn luận văn tốt nghiệp của mình là đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3”. Nội dung luận văn gồm 3 phần : Chương I :Một số vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tô chức. Chương II :Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3. Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3. Em xin chân thành cảm ơn quý Công ty và thầy giáo hướng dẫn T.S Nguyễn văn Duệ và đồng nghiệp đã giúp em hoàn thành luận văn của mình. Song do thời gian có hạn, kiến thức thực tế chưa sâu nên nội dung bài viết còn nhiều hạn chế, em mong được sự đóng góp ý kiến của các bạn, để em hoàn thiện hơn nũa luận văn tốt nghiệp của mình. Sinh viên thực hiện Phạm hữu Thuyết Hà nội ngày 20 tháng 4 năm 2001 Chương I : Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý I- cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1 Khái niệm cơ cấu tổ chức Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể … Muốn đạt được mong muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về những công việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan, một phạm vi có thể hiểu được về quyền hạm sao cho mỗi người thực hiện nhiệm vụ này hiểu được rằng họ có thể làm được gì để có thể hoàn thành công việc. Có thể coi công tác tổ chức như là một việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mõi nhóm người cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang dọc trong tổ chức. Một cơ cấu tổ chức cần được thiềt kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ phải làm việc gì? Ai sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả này?. Để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy khái niệm cơ cấu tương ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tố hợp thành của doanh nghiệp, bao gồm: Phân phối nhiệm vụ; Phân phối quyền lực: Phân phối trách nhiệm; Truyền đạt thông tin; Những cơ chế phối hợp; Có thể nói khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môm hoá, được giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhầm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý nhất định chẳng hạn như phòng kế toán phòng kế hoạch. 2- Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu sự tác động, ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. Bao bồm các yếu tố chủ quan của con người và các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và bản thân cơ cấu tổ chức. 2.1- Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống. * Cán bộ quản lý : Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức. Họ là những người trực tiếp xây dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện kết nối các mối liên kết giữa con người và các bộ phạn trong tổ chức. * Mục tiêu của hệ thống. Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hưởng trực tiếp của mục tiêu của hệ thống. Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ chức. Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu đó. Và ngược lại các mục tiêu chiến lược phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống để xác định. * Nguyên tắc quản lý. Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vì vậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản lý, bao gồm các nguyên tắc (chuyên môn hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các lợi ích..). * Công nghệ và trang thiết bị. Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chức quản lý đã mang lại hiệu quả cao rong tổ chức quản lý sản xuất. Do vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải được thực hiện theo hướng chuyên sâu, gọn nhẹ chuyên tinh, phù hợp với điều kiện thực tế. Trong điều kiện tình trạng công nghệ, trang thiết bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải dược bố trí sao cho htích hợp với diều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lý sản xuất. * Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý. Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý, nó ảnh hưởng đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lượng phòng ban tối đa. 2.2 – Nhóm các yếu tố thuộc về đối tượng quản lý. * Quy mô của hệ thống. Với một quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với số lượng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng được nhu cầu của hệ thống. Ngược lại với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu đơn giản sao cho đáp ứng được trình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lực thấp kém mà lại xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ thống. * Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống. Các thành phần kinh tế khác nhau, các ngànhkinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng khác nhau. Do đó việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau. Mặt khác giữa các đơn vị có trình độ công nghệ khác nhaucũng có sự bố trí cơ cấu tổ chức khác nhau. Điều này khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý. 2.3 – Nhóm các yếu tố thuộc môi trường. Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trường biến động, yếu tố môi trường là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp. Khi các yếu tố trong môi trường biến động nó sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức làm cho cơ cấu tổ chức phỉa thay đổi để thích nghi với môi trường mới. Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trường bao gồm (yếu tố khách hàng, người tiêu dùng, người cung cấp … môi trường chímh trị). Một hệ thống muốn phát triển phải luôn chú ý đến các tác động của môi trường xung quanh. 3- Các nguyên tắc tổ chức quản lý 3.1 – Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống: Phương hướng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống. Nếu mục tiêu, phương hướng của hệ thống có quy mô lớn thì tương ứng với nó phải bố trí một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống mt cỡ nhỏ mà bố trí một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý sẽ rất khó khăn. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức quản lý của nó cũng phải có đặc tình phù hợp với đặc tính văn hoá nó khác với hệ thống hoạt động theo mục tiêu kinh doanh. 3.2- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đào tạo rèn luyện tương ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. Để thực hiện nguyên tắc này cần tranh thủ các yêu cầu sau: * Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích mục tiêu của hệ thống để mọi người nắm và hiểu được phần việc của mình trong guồng máy chung của hệ thống. * Cơ cấu tổ chức được phân phối theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng, chỉ có phân giao nhiệm vụ trong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ được giao thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt. 3.3 – Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để mọi người ở các cấp quản lý từ thấp đến cao có thể phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết. 3.4 – Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏic cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả cao nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này được hệ thống cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: * Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảm bảo chi phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức là lớn nhất trong khả năng có thể. * Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của phân hệ: làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt động mà mình tham gia, tạo lợi thế thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm. phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn cản trở cho phân hệ khác và cho hệ thống. Từ đó hình thành các hành vi xử lý hợp lý giữa các phân hệ trong hệ thống (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức lq trong hệ thống). * Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các phân hệ có quy mô hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. 4- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản : 4.1 –Cơ cấu kiểu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Mọi mối quan hệ được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn trách nhiệm của doanh nghiệp và hệ thống. Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Đặc biệt nó thường được áp dụng đối với các tổ đội sản xuất. Người đứng đầu hệ thống Sơ đồ : Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 1 Người phụ trách đơn vị 1 Người phụ trách đơn vị 2 Người phụ trách đơn vị Người phụ trách đơn vị 2 Người phụ trách đơn vị 1 * Đặc điểm : Người lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện theo chiều dọc. Người thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thỉ thi hành mệnh lệnh của người đó. * Ưu điểm : Đơn giản rõ ràng thống nhất chỉ huy. Thực hiện triệp để chế độ một thủ trưởng. Mối quan hệ đơn giản không phức tạp. Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. * Nhược điểm : Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau Ngăn cản các mối quan hệ hợp tác liên doanh liên kết, từ đó làm giảm tính năng động sáng tạo trong hệ thống. Khi hệ thống lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này đẻ ra nhiều tầng lớp trung gian. * Khả năng ứng dụng : Loại hình cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế, hiện nay nó chỉ áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ. 4.2 Cơ cấu chức năng Do F.W Tay lo đề xuất ra được áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm vi của nó được áp dụng mở rộng ra phù hợp với khối lượng công việc ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản lý được phân chia thành những đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý. Những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định. (Sơ đồ trang bên) Sơ đồ : Lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo chức năng n Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng 2 Các cấp dưới * Đặc điểm : Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ: Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trường; Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo thực hiện các quyết định quản lý. Người lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra quyết định trong các tuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền. Những người thừa lệnh cấp dưới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và những thủ lĩnh chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của công tác quản lý Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo * Nhược điểm : Không thực hiện được chế độ một thủ trưởng Người thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các lãnh đạo khác nhau, thậm chí trái ngược nhau. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ thống lớn thì nó quá phức tạp khó quản lý. * Khả năng ứng dụng : Do nhược điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế 4.3 – Cơ cấu trực tuyến tham mưu. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhưng để giảm bớt khối lượng công việc cho người lãnh đạo, một ban tham mưu đã được đề ra các tuyến. Đây là các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau. Sơ đồ : Bộ tham mưu Người lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo tuyến 1 1 2 1 2 : *Đặc điểm. Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mưu có chức năng giúp việc cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phương án quyết định và chỉ đạo thực hiện các quyết định nhưng người lãnh đạo là người ra quyết định cuối cùng. * Ưu điểm : Sử dụng chế độ một thủ trưởng Có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. * Nhược điểm : Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với ban tham mưu và người lãnh đạo phải cân nhắc trước khi quyết định . Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mưu dẫn đến việc thống nhất ý kiến và hoạt động gặp nhiều khó khăn. Cơ cấu trở nên cồng kềnh khó quản lý. * Khả năng ứng dụng; Cơ cấu này có thể sử dụng có hiệu quả đối với các hệ thống có quy mô vừa và nhỏ. 5.4 – Cơ cấu trực tuyến chức năng Đây là cơ cấu trực tuyến nhưng trong đó người ta thành lập lên các phòng ban riêng biệt. Sơ đồ : (trang bên) H.Đ.Q.T Tổng Giám Đốc P.T GĐ Sản xuất P,T GD Kinh doanh P.T GD Tài chính Phòng Ma ket tinh Phòng kế hoạch Phân xưởng sản xuất 3 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 1 * Đặc điểm : Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng. Người lãnh đạo hệ thống được sự giúp đỡ của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định hướng dẫn và kiển tra việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo cao cấp nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến dã quy định, các thủ lĩnh ở các tuyến vẫn phát huy được tài năng của mình trong chuyên môn. Tuy họ không có quyến ra quyết định nhưng có thể được uỷ quyền hoặc phân quyền ra quyết định . * Ưu điểm : Vẫn duy trì được chế độ một thủ trưởng, Mở rộng dân chủ trong quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền, Tận dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý, Tạo nên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận. Nhược điểm : Nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu quá cồng kềnh, có nhiều phòng ban chức năng, Các mối liên hệ khác tuyến (liên hệ ngang) không được thực hiện tốt. * Khả năng ứng dụng : Cơ cấu này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do ưu điểm của nó so với các cơ cấu chức năng và trực tuyến. 4.5 – Cơ cấu ma trận Kiểu cơ cấu tổ chức này được áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ. Sơ đồ : Người lãnh đạo hệ tnống Người lãnh đạo tuyến 1 H.Đ.Q.T Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Đề án 1 Đề án 2 Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất. Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng. Những người thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra. Sản phẩm hay công nghệ mới. * Đặc điểm : Ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm phối hợp hoạt động của cc bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó, để thực hiện chương trình mục tiêu dự án người lãnh đạo sẽ cử ra người phụ trách chương trình mục tiêu và dự án đó và đảm bảo cho người phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các nguồn chức năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài. * Ưu điểm : Tập trung được nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực phục vụ các mục tiêu quan trọng của hệ thống. Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dẽ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác. Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. * Nhược điểm : Cơ cấu này thường phức tạp, lắm mối quan hệ. Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống. Có thể làm xuất hiện nhiều thủ trưởng (song trùng với lãnh đạo) * Khả năng ứng dụng : Cơ cấu này được ứng dụng rộng rãi trong thực tế đỉnh cao vào những năm 1970 Thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn Hiện nay người ta khuyên các nhà quản lý một số điều sau; Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết. Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chương trình dự án được thực hiện vào cùng một lúc. 4.6 – Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. 4.6.1 Cơ cấu chính thức. Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chính thức theo quy chế của hệ thống, những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phần lớn các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống, ở đay các cá nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của hệ thống chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống, còn phần lớn để làm thêm cho các hệ thống khác. Nói một cách rõ hơn cơ cấu chính thức là cơ cấu bao gồm những con người, những phân hệ là thành viên chính tức của hệ thống. 4.6.2 Cơ cấu không chính thức. Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thức chịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dự không chính thức vào hệ thống, được xây dựng trên mối quan hệ tự nguyện của những người có chung mục tiêu, sở thích, tư tưởng … Người đứng đầu các cơ cấu không chính thức được gọi là các thủ lĩnh. Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đên các cơ cấu chính thức các nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơ cấu không chính thức. Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức, của hệ thống. 4.7 – Một số loại cơ cấu khác. Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên, hiện nay trong các tổ chức còn tồn taị nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêu thức phân loại khác nhau. Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trường mục tiêu. Theo cách phân loại này mỗi bộ phận chức năng được bố trí chịu trách nhiệm về một đoạn thị trường nhất định. Cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ : Cũng như cơ cấu tổ chức phâm theo thị trường mục tiêu nhưng ở đây các phòng ban của hệ thống được phân chia để chịu trách nhiệm về một loại sản phẩm nhất định. Kiểu cơ cấu tổ chức thường được áp dụng cho các Công ty, doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau trên một thị trường rộng ( các công ty xuyên quốc gia, các tập đoàn sản xuất, các liên doanh …). Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các cơ cấu tổ chức, Người ta thường mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng một lúc để cân bằng các lợi thế và hạn chế những bất lợi của 2 cơ cấu. Đặc biệt trong các tổng Công ty 90 và 91. II - Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý 1- Lịch sử hình thành và phát triển tư tưởng quản lý Ngay từ buổi đầu xuất hiện con người đã biết quy tụ thành bầy, thành đàn để chung sống với hai mục tiêu là: bảo đảm an toàn trước môi trường sống (sự tấn công của thú dữ, thiên tai, các bầy, nhóm khác...), và để tiến hành các hoạt động kiếm sống (kiếm ăn, chống lại bện tật...). Để duy trì cuộc sống hàng ngày và đảm bảo sự phát triển cần có sự quản lý do các thủ lĩnh đứng đầu các nhóm thực hiện. Vì thế quản lý là yếu tố tất yếu của quá trình phát triển. + Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là tư tưởng quản lý của các nhà triết học cổ đại Trung Quốc như Mạnh Tử, Khổng Tử, Tuân Tử... * Quản Trọng (683-640) trước CN cho rằng muốn quản lý xã hội,muốn dân giàu nước mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và phải quan tâm đến 5 mặt hoạt động cơ bản là: quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng cường phát triển tiềm lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thói xấu của người đứng đâu xã hội. * Mạnh Tử (551-478) trước CN với học thuyết lễ trị, muốn quản lý xã hội phải lấy nhân nghĩa làm gốc, phải đối xử với mọi người bằng lễ khiến mọi người phục và tuân theo. * Mạnh Tử (372-289) trước CN đưa ra quan điểm cho rằng bản chất con người là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xây dựng một xã hội toàn người tốt và bình đẳng với nhau. Ông cho rằng xã hội loạn vì chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân. * Tuân Tử lại đưa ra quan điểm cho rằng bản chất con người là ác muốn quản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để uốn nắn tính xấu của con người. Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải vì đức. Do giai đoạn này quản lý chưa tách khỏi triết học cho nên những tư tưởng quản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm về cách đối nhân xử thế, những quan niệm sống... Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản lý, một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý. + Giai đoạn xuất hiện CNTB đến khi xuất hiện các nước XHCN Đến thời này quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập tách khỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm tư tưởng của các trường phái: * Trường phái cơ cấu và chế độ của hệ thống Trường phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống (lí nghiệp, nhà máy…) ở góc độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hành khoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệ thống. Tiêu biểu cho tư tưởng của trường phái này phải kể tới các nhà quản trị: Robert Owen, Andru Ure, C. Bagge, F.W. Taylor, Harry Fayal … Robert Owen (771-1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scotland tiến hành tổ chức một”Xã hội công nghiệp” có trật tự và kỷ luật. Ông chỉ chú trọng tới con người trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu tư thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con người thì xí nghiệp đó cũng không thể thu được hiệu quả cao. Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhưng bước đầu đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập. Andrew Ure (1778-1875) là người đã sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và việc đào tạo kiến thức cho cán bộ quản lý, ông cho quản lý là một nghề. Fenderich Winslon Taylor (1856-1915) là người được thế giới phương tây gọi là cha đẻ của học thuyết quản lý, là người mở ra một”kỷ nguyên vàng” trong quản lý của nước Mỹ. Ông nhìn nhận con người như một cái máy, một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính, vì thế phải bố trí họ làm việc một cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của người lao động, để họ hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ không thể lười biếng. Tư tưởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dù cho là nhặt đều có một khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con người kinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với người lao động là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc như một người lính có kỷ luật. Henry Fayol (1841-1925) người chủ trương phản đối một thuyết quản lý khoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định. Trong cuốn “Lý thuyết quản trị hành chính chung và trong công nghiệp” xuất bản ở Pháp năm 1915 ông viết “ Tôi hi vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này” và “quản trị hành chính là dự đoán; lập kế hoạch; tổ chức; kiểm tra và điều khiển; phối hợp”. Hạn chế của Fayol là ông chưa chú ý đến các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, hệ thống của ông vẫn bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của Nhà nước. * Trường phái quan hệ con người với con người trong hệ thống Trong trường phái này đã có sự quan tâm thoả đáng đến khía cạnh tâm lý con người, tâm lý tập thể,và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác động đến tâm lý con người trong quá trình làm việc. Đại diện cho trường phái này M.P. Follet (1868-1933), Elton Mayo... * Trường phái quản lý kinh tế của các nước XHCN Đông Âu Việc quản lý được đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột và thực hiện sở hữu XHCN về tư liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất, công bằng văn minh trong xã hội. Nhưng cho đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nước lý do chủ yếu là tập trung quản lý duy ý chí vào các cơ quan Nhà nước với các yếu kém của các nhà quản lý điều hành bộ máy này. Sự bế tắc này dẫn đến khủng hoảng ở một số nước đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý của mình. + Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay * Trường phía các nước TBCN Các nhà quản trị tiêu biểu phương tây là Peter Drucker là người đầu tiên mở cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trường, khách hàng và ràng buộc xã hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp...Theo ông quản lý có 3 chức năng là: quản lý công nhân; quản lý công việc; quản lý các nhà quản lý và quản lý các doanh nghiệp. Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinh doanh chứ không phải là sự thíc nghi thụ động. Các nhà quản trị Bắc âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp với việc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của Nhà nước. Các nhà quản trị Nhật Bản và các nước ASEAN lại bổ xung thêm cho quản lý theo phương thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hào dân tộ,và yếu tố con người. Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội với mong muốn nhanh chóng trở thành các cường quốc dẫn đầu thế giới. Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hưởng của các thế lực của đế quốc phản động quốc tế đã hi vọng đem lại sự thịnh vượng cho đất nước bằng việc quản lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt... (Ponpot Iênxari …, phát xít nhật). * Trường phái quản lý kinh tế các nước XHCN.Giai đoạn 1: Cùng với sự ra đời, phát triển và sụp đổ của Liên Xô và các nước XHCN Đông âu. Dựa trên học thuyết Mac-Lênin cho quản lý kinh tế là một hoạt động khách quan và có tính độp lập tương đối, nẩy sinh trong quá trình phân công lao động và chuyên môn hóa trong quản lý. Nó là một chức năng xã hội bắt nguồn từ tính chất xã hội của lao động. Quản lý dựa trên chế độ sở hữu XHCN về tư liệu sản xuất đã đem lại nhiều thành tựu to lớn. Giai đoạn 2: Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông âu do không thích nghi được sự biến đổi của môi trường, sự phát triển cao của dân cư, dân trí, mức sống, công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho tư tưởng quản lý bị thay đổi theo 2 hướng: * Các nhà quản trị Đông âu đã thay đổi lập rường theo quan điểm lợi ích của quản lý, chủ trương đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữu khuyến khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nước TB dẫn đến sự xoá bỏ chế độ chủ nghĩa xã hội. * Một xu hướng khác là các nước xã hội chủ nghĩa vẫn kiên trì con đường xã hội chủ nghĩa sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ được đông đoảnhân dân dưới sự lãnh đạo của chính đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở cửa thị trường nhưng trong khuôn khổ có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. 2- Khái niệm, thực chất, vai trò của quản lý 2.1 Khái niệm Quản lý là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau: Có người cho rằng quản lý là hoạt động nhằm hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Một số người cho rằng quản lý là công tác phối hợp các hoạt động một cách có hiệu quả của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức. Có tác giả cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm được giao. Qua các quan điểm trên ta thấy chúng đều có một điểm chung đó là: quản lý là quá trình làm việc với người khác, thông qua người khác để đạt được kết quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức. Vậy quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều kiện môi trường biến động. Nói đến quản lý là nói đến hoạt đọng chủ quan có ý thức, có tính sáng tạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý. Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm : Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tượng quản lý: Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lý không có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức (quốc tế, quốc gia, địa phương, đoàn thể, doanh nghiệp …) mặc dù chủ thể tồn tại trên danh nghĩa nhưng do bất lực về tiềm năng, về lực lượng vật chất, về nhân cách … cho, nên khái niệm quản lý đã trở nên phù phiếm và hình thức. Nhưng cũng có trường hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý mà các chủ thể này lại tương đồng nhau. Nhưng mục tiêu của họ khác nhau, thì việc quản lý sẽ rất phức tạp, đối tượng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại và phát triển bình thường. Một trường hợp nữa là có những hệ thống mà tiềm lực của đối tượng quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽ không còn ý nghĩa. Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có các mối liên hệ ngược. Quản lý được diễn ra nhờ các tín hiệi của mình, đó là quá trình thông tin. Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tượng thi phải đưa ra các thông tin, các quyết định quản lý đó chính là các thông tin điều khiển. Còn các đối tương quản lý muốn định hướng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điều khiển của cấp trên cùng các bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển lấy. Đối với chủ thể quản lý sau khi đưa ra các quyết định quản lý cho các đối tượng thực hiện, phải thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các quyết định của đối tượng thông qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngược. Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi : Khi đối tượng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì không phải chủ thể quản lý chịu bó tay, mà nó vẫn có thể quản lý có hiệu quả nếu đổi mới quá trình quản lý thông qua việc cấu trúc lại hệ thống và uỷ quyền quản lý cho các cấp trung gian. Trường hợp ngược lại, khi chủ thể quản lý trở nên xơ cứng, quan liêu, lỗi thời thì không phải tất cả đối tượng quản lý chịu bó tay mà họ vẫn có thể tồn tại và phát triển theo 2 cách : Họ phải che mặt, xé rào để tồn tại tương ứng với các tác động của chủ thể quản lý. Họ biến đổi cấu trúc của bản thân để thích nghi với mệnh lệnh phi lý của chủ thể quản lý. Sơ đồ : Chủ thể quản lý Đối tượng quản lý 2.2 – Thực chất của quản lý. Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt đông quản lý, quản lý chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của các con người trong tổ chức với việc sử dụng tốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. ở đây có sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao động của mọi người dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm có được năng xuất lao động cao nhất, đạt được mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất. Vậy thực chất của quản lý là quản lý con người trong quá trình sản xuất trong hệ thống. 2.3 – Vai trò của quản lý. Xuất phát từ phái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con người trong tổ chức, hướng tới mục tiêu của tổ chức. Quản lý có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và phát triển: * Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định của hệ thống( một tổ chức, một xí nghiệp, một doanh nghiệp …). Việc tổ chức công tác quản lý một cách khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí hoạt động và nâng cao năng xuất lao động. * Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho người lao động phát huy được khả năng sáng tạo trong lao động sản xuất … Trong môi trường làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặt chẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho người lao động thì người lao động sẽ ý thức được hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ họ sẽ yên tâm tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên hệ thống mạnh phát huy được khả năng và ưu điểm của hệ thống, đưa hệ thống đạt đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất. Trong điều kiện nước ta hiện nay cùng với sự tiến hành công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiến thức quản lý cho các nhà quản lý là yêu cầu cần thiết. Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý, khuyến khích các doang nghiệp áp dụng các phương thức quản lý mới, sử dụng thành tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo ra năng xuất cao hơn trong sản xuất và phát triển. Kinh nghiệm ở các nước kinh tế phát triển cho thấy đi đối với việc thực hiện tăng trưởng kinh tế là công tác hoàn thiện công tác tổ chức quản lý. Đó là điều kiện tiên quyết của các quốc gia trong quá trình phát triển. 3- Chức năng của quản lý. Quản lý là hoạt động quan trọng của con người trong quá trình sản xuất và phát triển. Điều này thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý. Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý. Là tập hợp các nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý. Theo H.Fayol một doang nghiệp (hệ thống nhỏ …) có 6 chức năng: Chức năng thương mại, Chức năng tài chính, Chức năng kỹ thuật, Chức năng an toàn, Chức năng quản lý, Theo B.eggrafoff doanh nghiệp có 4 chức năng: Chức năng quản lý: là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp. Chúng có thể phân chia thành các loại: thông tin; quyết định; giải thích; tạo khả năng, động lực. Chức năng quản lý có vai trò chính trong việc xác định mục tiêu và những thể thức hoạt động. Chức năng phân phối: gồm các hoạt động để đưa đến cho khách hàng những sản phẩm của doanh nghiệp. Đó là các chức năng thương mại, bán hàng quảng cáo. Chức năng sản xuất bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ Chức năng hậu cần bao gồm các hoạt động để tạo ra các phương tiện cần thiết cho doanh nghiệp (gồm các chức năng cung ứng, trang bị, bảo quản, quản lý nhân sự, tài chính, nghiên cứu phát triển và quản lý chung). Chức năng hậu cần: bao gồm các hoạt động để tạo ra các phương tiện cần thiết cho doanh nghiệp (chức năng cung ứng, trang bị, bảo quản, quản lý nhân sự, tài chính, quản lý chung…). Theo các triết gia phương đông quản lý có 5 chức năng: Trị đạo: bao gồm các chủ thuyết, đường lối, quan điểm phát triển, chiến lược kế sách … Trị thể: bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý, tổ chức và sắp xếp các phân hệ của tổ chức … Trị tài: bao gồm các vấn đề về quản lý nhân sự, huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn sức người, nguồn sức của, các tài năng có thể. Trị thuật: bao gồm các thủ thuật, phương pháp, hình thức, nghệ thuật để điều hành tổ chức đạt tới các mục tiêu ngắn hạn. Trị phong: bao gồm việc vận dụng thời cơ và né tránh những tai hoạ, rủi ro… Tóm lại: Chức năng của quản lý có thể gộp thành . Chức năng hoạch định; Chức năng tổ chức; Chức năng điều khiển; Chức năng kiểm soát; Chức năng đổi mới; 4- Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của đội ngũ lao động quản lý này. 4.1 - Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý. * Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang đặc tính sáng tạo. Đâylà đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các đặc tính khác. * Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuất phát từ đặc thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêu cầu cao về yếu tố thần kinh, tâm lý đối với người lao động. Đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động phải tạo ra những môi trường lao động thoải mái, dễ chịu, tạo bầu không khí tốt trong tập thể phải chú ý đến khía cạnh tâm lý xã hội trong quá trình lao động. * Lao động quản lý là quá trình xử lý thông tin và ra quyết định quản lý. Các thông tin kinh tế, xã hội…, chưa được khai thác là đối tượng của lao động quản lý. Đặc điểm này đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phỉa tổ chức tốt công tác thu thập thông tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý, trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác xử lý thông tin truyền tin, dữ liệu …. * Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác định rõ ràng, kết quả lao động không biểu hiện trực tiếp dưới dạng vật chất. * Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao. Do tính chất thông tin quyết định, người lao động quản lý phải luôn bảo đảm tính bí mật của hệ thống. Cần chú ý đến khâu tuyển chọn và bố trí công việc với từng cán bộ quản lý. 4.2 – Nội dung của lao động quản lý Lao động quản lý làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau trong các doanh nghiệp, các tổ chức, và trong nền kinh tế.. Trong mỗi lĩnh vực khác nhau lao động quản lý có nội dung khác nhau. Nhưng gộp lại lao động quản lý có những nội dung sau: Yếu tố kỹ thuật : Thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính thiết kế và mang tính chuyên môn. Yếu tố tổ chức hành chính : Thể hiện ở sự thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định. Yếu tố sáng tạo : Đó là quá trình tìm tòi sáng tạo ra các phương án sản xuất mới, các sản phẩm mới các phương án để hoàm thành công việc với hiệu quả cao. Yếu tố thực hành đơn giản : Thể hiện sự thực hiện các công việc đơn giản, được làm theo các quyết định hướng dẫn có sẵn như các công việc có liên quan đến thu nhập và thu thập thông tin. Trên đây là các yếu tố cơ bản của nội dung của lao động quản lý, sự khác nhau chỉ là tỉ trọng giữa các yếu tố. Tuy nhiên hoạt động lao động quản lý của tất cả các cán bộ quản lý đều mang tính chất giống nhau. Những tính chất đó hợp thành những đặc điểm chung của hoạt động lao động quản lý, quy định đặc thù của các biện pháp tổ chức lao động khoa học được ứng dụng. 4.3 – Phân loại lao động quản lý Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc thực hiện các chức năng quản lý, lao động quản lý được phân thành: * Cán bộ lãnh đạo Là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo, bao gồm: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc …Có nhiệm vụ đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, thực hiện các chức năng hành chính. * Các chuyên gia Là những người thực hiện các công việc chuyên môm gồm : cán bộ kỹ thuật, chuyên gia kinh tế, các nhà tâm lý học, xã hội học có nhiệm vụ nghiên cứu và đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuất mới, công nghệ mới, tổ chức lao động tổ chức quản lý một cách khoa học. * Các nhân viên làm công tác hành chính - kỹ thuật thực hiện các quyết định của cấp trên, biên các ý tưởng, các kế hoạch thành hiện thực. Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất, lao động quản lý được chia thành : * Nhân viên quản lý kỹ thuật Là những người có trình độ kỹ thuật, chuyên môn khoa học trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp, bao gồm giám đốc, phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, nhân viên làm ở phòng ban kỹ thuật. * Nhân viên quản lý kinh tế Là những người lãnh đạo trong tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, các giám đốc. * Nhân viên quản lý hành chính Là những người làm công tác nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy … Chương II : Thực trạng bộ máy quản lý tại Công tyvận tải ô tô số 3. Giới thiệu chung về Công ty vận tải ô tô số 3. 1 – Quá trình hình thành và phát triển của Công ty vận tải ô tô số 3 Công ty vận tải ô tô số 3 là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập tháng 4 năm 1983. Theo quyết định số 2223ngày 29 –12 – 1982 của Bộ giao thông vận tải. Công ty được thành lập từ một chi cục đại lý hàng quá cảnh số 8 và 3 xí nghiệp vận tải: * Xí nghiệp vận tải hàng quá cảnh số 1; * Xí nghiệp vận tải ô tô số 20; * Xí nghiệp vận tải ô tô sô 2; Công ty được Nhà nước giao nhiệm vụ và được phép kinh doanh các ngành nghề sau : - Vận tải hàng hoá đường bộ trong và ngoài nước; - Vận tải hàng hoá theo tuyến chủ yếu Tây Bắc; - Bảo dưỡng, sửa chữa các phương tiện vận tải đường bộ; - Đại lý vận tải hàng hoá; - Xuất nhập khẩu trực tiếp các phương tiện giao thông đường bộ; - Kinh doanh bãi gửi xe và dịch vụ nhà nghỉ; - Đại lý buôn bán xăng dầu. Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có đủ tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng tại ngân hàng Công thương Hà Nội. Nên Công ty hoàn toàn chủ độnh trong việc ký kết các hoạt động kinh tế với khách hàng và thực hiện trực tiếp các khoản giao nộp cho ngân sách Nhà nước. Công ty được thành lập với quy mô khá lớn gồm 3 xí nghiệp thành viên có 21 đội xe với 1078 xe và trên 2200 cán bộ công nhân viên, sản lượng hàng năm đạt 350000 tấn hàng vận chuyển, trên 58 triệu tấn hàng luân chuyển trên 1km và tổng khối lượng hàng vận chuyển cho các tỉnh tuyến Tây Bắc bình quân hàng năm đạt trên 60 ngàn tấn. Tháng 7 năm 1986 thực hiện quyết định số 531 của Bộ giao thông vận tải chuyển Công ty vận tải ô tô số 3 thành xí nghiệp vận tải ô tô số 3. Cho đến năm 1992 lại có quyết định đổi thành Công ty vận tải ô tô số 3. Khái quát tình hình hoạt động của Công ty từ năm 1983 đến nay. Là một doanh nghiệp luôn luôn hoàn thành kế hoạch Nhà nước giao, Công ty có truyền thống nhất trí cao trong đảng uỷ và cán bộ công nhân viên trong Công ty. Luôn khắc phục khó khăn và là doanh nghiệp dẫn đầu trong công tác đổi mới phương thức quản lý kinh doanh, có phong trào thi đua thường xuyên liên tục. Từ năm 1983 – 1988 là thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế tập trung bao cấp, Công ty đã nhanh chóng triển khai các định hướng sản xuất kinh doanh theo cơ chế tập trung. Khi Nhà nước giao các kế hoạch cho Công ty, Công ty đã nhanh chóng bố trí thực hiện các kế hoạch đúng tiến độ. Trong thời kỳ này hiệu quá sản suất kinh doanh đạt thấp, đời sống của cán bộ công nhân viên rất khó khăn, tỷ lệ người có việc làm ổn định thấp. Tình trạng chờ điều động đã làm cho Công ty rơi vào thế thụ động trong sản xuất kinh doanh. Không phát huy được tính năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của cán bộ công nhân viên và người lao động. Từ năm 1989 sau khi có quyết định 271 –Hội Đồng Bộ Trưởng . Công ty đã triển khai tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo cơ chế mới, đó là sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Tự chủ trong sản xuất kinh doanh, từng bước trang trải một phần về tài chính, đồng thời đưa phương án khoán vào áp dụng trong tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Đây là một bước ngoặc trong quá trình hoạt động và phát triển của Công ty vận tải ô tô số 3 đưa Công ty bước sang một giai đoạn mới, hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được nâng cao, trở thành đơn vị tiên tiến trong ngành vận tải ô tô. Là đơn vị được Nhà nước chọn làm đơn vị tiến hành các phương pháp quản lý mới. Đầu năm 1990 Công ty chỉ có một xe dùng nguyên liệu diezel còn lại là toàn bộ là xe Zin 130 dùng nguyên liệu xăng hiệu quả kinh tế thấp mà hầu hết trong tình trạng cũ nát xuống cấp nghiêm trọng. Năm 1991 Nhà nước xoá bỏ hẳn cơ chế bao cấp với vận tải ô tô, Công ty được Bộ giao thông vận tải chọn làm đơn vị giao vốn trách nhiệm, bảo toàn và phát huy nguồn vốn ngân sách Nhà nước giao. Năm 1992 Công ty tập trung vào việc giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động. Là năm đầu tiên thực hiện tinh thần nghị quyết Đại hội Đảng lấn thứ VII đã đề ra. Công ty đã có một số tiến bộ về mọi mặt trong sản xuất kinh doanh. Những bước đi dò dẫm, những khó khăn nhất của quá trình chuyển đổi cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường sau 3 năm đã đi vào ổn định. Năng lực sản xuất đã tăng lên bằng chương trình diezel hoá, chỉ trong 2 năn (90-91) từ chỗ chỉ có một xe chạy diezel Công ty đã có gần 160 xe chạy diezel chiếm 54% tổng phương tiện hiện có của Công ty. Điều này tạo điều kiện thuận lợi để giảm chi phí nhiên liệu, năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó Công ty còn tiếp thu các định hướng kinh tế xã hội của nghị quyết đề ra và được sự giúp đỡ trực tiếp của Bộ giao thông vận tải và bưu điện … Năm 1993-1995, tình hình kinh tế vẫn tiếp tục biến động. Việc xác lập kế hoạch cho thời kỳ (93-95) gặp khó khăn. Tuy vậy Công ty vẫn đạt được các chỉ tiêu kinh tế do Nhà nước giao cho. Công ty đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu đổi mới, đưa Công ty thực sự ổn định và tiếp tục phát triển lâu dài, đáp ứng nhu cầu vận tải phục vụ xã hội, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, tăng tích luỹ, đới sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng được cải thiện. Từ năm 1996-2000 Công ty đã mạnh dạn đổi mới các phương tiện, nhượng bán các xe Zin 130 cũ nát đầu tư mua sắm các loại xe mới như Kamaz, Chung long, Huyndai, Hino có trọng tải lớn, hiệu quả kinh tế cao, tiêu hao ít nhiên liệu. Mặt khác Công ty còn phải tự khai thác hàng hoá vận chuyển, vật liệu phụ tùng thay thế không được Nhà nước cấp như trước đây. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải năng động trong cơ chế mới trong công tác thị trường. Tuy được thành lập và quá trình hoạt động trong thới gian không dài, song được sự giúp đỡ của Bộ giao thông vận tải và các ngành các cấp có liên quan, Công ty vận tải ô tô số 3 đã không ngừng phấn đấu để phát triển trong cơ chế thị trường, khẳng định vai trò chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước nền kinh tế. Hiện nay Công ty có 480 lao động trong đó có 33 kỹ sư và cử nhân, 50 trung cấp, 90 thợ, 200 lái xe và gần 200 đầu xe với cơ sở vật chất, nhà xưởng khang trang hiện đại. Năm 2000 vừa qua mặc dù gặp nhiều khó khăn do môi trường kinh tế biến động, giá nguyên-nhiên liệu tăng cao trong khi đó giá cước vận tải không có xu hướng tăng nhưng Công ty vẫn đạt và hoàn thành mức kế hoạch đề ra với tổng doanh thu đạt 47.262.115.000 đồng đạt 143,21 % kế hoạch. Trong tình hình chung chuyển sang cơ chế thị trường dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp Nhà nước gặp nhiều khó khăn, song cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp thực sự có khả năng vươn lên và khẳng định mình.Với truyền thống và khả năng của mình Công ty vận tải ô tô số 3 đã và đang phát huy hết năng lực của mình để tồn tại và không ngừng phát triển trong cơ chế thị trường. 2. Tình hình tài chính của Công ty và một số chỉ tiêu cơ bản đạt được qua các năm hoạt động : (Bảng báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế từ năm 1991-1996) Trang bên Báo cáo kết quả tổng hợp sản xuất kinh doanh giai đoạn (1991- 1996) Chỉ tiêu Đơn vị tính 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Phương tiện vận tải Xe 276 278 278 277 234 205 Tổng tấn trọng tải Tấn 16.92 17.04 17.16 17.1 14.712 14.5 2 Vốn sản xuất kinh doanh đồng 5.289.888.045 5.569.970.719 9.409.732.098 9.961.574.891 11.853.437.929 12.550.455.000 3 Sản lượng Tấn hàng vận chuyển Tán 96.454 91.38 97.936 101.2 96.6 96.03 Tấn hàng luân chuyển TKm 25.515.000 24.249.000 24.501.000 24.567.000 23.879.000 24.521.633 Doanh thu 8.352.887.831 8.732.721.258 8.163.489.000 28.888.247.374 42.432.039.590 38.569.473.000 Vận tải đồng 8.352.887.832 8.000.800.000 8.085.569.000 8.942.336.000 8.875.525.000 10.325.290.000 XNK-DV đồng 0 731.921.258 77.920.000 19.945.911.374 33.556.514.590 28.244.183.000 Nộp ngân sách đồng 279.462.715 420.054.373 1.065.920.491 5.503.750.288 12.520.705.297 10.356.922.000 Lợi nhuận đồng 15.065.976 38.557.926 137.047.300 692.814.793 882.014.023 577.713.800 Thu nhập bình quân đồng 117.097 142.4 186.159 321.5 370.714 428 Trích : Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2000 Chỉ tiêu tổng doanh thu : Từ năm 1991 đến năm 1993 tổng doanh thu đều đạt trên 8 tỉ đồng một năm, thời kỳ này là thời kỳ củng cố doanh nghiệp lúc mới chuyển sang cơ chế mới. Từ năm 1994 đến năm1996 doanh thu tăng trưởng mạnh từ 3 đến 5 lần các năm trước, cụ thể : Năm 1994 tổng doanh thu đạt 28.888.347.374 đồng, Năm 1995 tổng doanh thu đạt 42.432.039.590 đồng, Năm 1996 tổng doanh thu đạt 38.569.473.000 đồng, Chỉ tiêu nộp ngân sách thực hiện qua 6 năm không ngừng tăng : Năm 1992 nộp ngân sách tăng 50% so với năm 1991, Năm 1993 nộp ngân sách tăng153% so với năm 1992, Năm 1994 nộp ngân sách tăng 416% so với năm 1993, Năm 1995 nộp ngân sách tăng 127% so với năm 1994, Lãi xuất kinh doanh : Năm 1991 đạt 15.065.976 đồng, Năm 1992 đạt 38.557.926 đồng, Năm 1993 đạt 137.047.300 đồng, Năm 1994 đạt 692.814.793 đồng, Năm 1995 đạt 882.014.023 đồng, Năm 1996 đạt 557.713.800 đồng, Năm 1996 tổng lợi nhuận đạt thấp hơn so với năm 1995 do kinh doanh xuất nhập khẩu gặp khó khăn, các khoản về chế độ tiền lương, tiền thuê đất đều tăng cao, tiền nhiên – nguyên liệu tăng 4 lần trong năm. Thu nhập bình quân đầu người củng không ngừng tăng lên : Năm 1991 thu nhập bình quân đầu người một tháng đạt 117.907 đồng, năm 1992 tăng lên 142.832đồng, cho đến năm 1996 bình quân đầu người đã tăng lên 482.000 đồng. Đánh giá tổng quát giai đoạn này Quá trình đổi mới trong 6 năm, Công ty đã bước đầu thích nghi với cơ chế mới, đáp ứng được yêu cầu mới của sản xuất kinh doanh và trong chừng mực nhất định Công ty đã phát huy được vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường. Trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên được nâng cao, khả năng tiếp thị nhanh với thị trường, năm 1996 Công ty có 36 kỹ sư 30 trung cấp,bậc thợ bình quân của thợ sửa chữa là 4, lái xe là 2,3 và Công ty đang có kế hoạch gửi đi đào tạo lại một số cán bộ viên chức. Trang thiết bị công nghệ, phươnh tiện đã được nâng cao. Từ chỗ 100% là xe Zin 130 dùng nhiên liệu xăng đến năm 1996 đã đạt 100% dùng nhiên liệu diezel. Bên cạnh những kết quả đã đạt được Công ty vẫn còn tồn tại một số vướng mắc khó khăn cần khắc phục : Thứ nhất trong cơ chế thị trường sự cạnh tranh đã làm cho giá cước vận tải giảm xuống thấp,trong khi đó giá nhiên liệu ngáy một tăng cao làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai là hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải ngoài xã hội hết sức phức tạp, tiêu cực rủi ro ngày càng nhiều gây khó khăn trong việc xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong sạch. Thứ ba là trình trạng dư thừa lao động do hậu quả nhiều năm bao cấp chưagiải quyết được, số lao động gián tiếp còn khá nhiều, trên 100 lao động trực tiếp không có việc làm. Thứ tư là sau hơn 10 năm hoạt động Công ty không được cấp bổ xung vốn ngân sách (số vốn ngân sách chỉ chiếm khoảng 10% tổng số vốn của Công ty) trong khi giá phương tiện vận tải cao nên ảnh hưởng đến công tác đầu tư đổi mới trang thiết bị vận tải mới. Bảng báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế các năm 1996 đến năm 1999. ( trang bên) Báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế ( các năm 1996 đến 1999) Chỉ tiêu Năm 1996 Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 I- Sản lượng vận tải Thực hiện % Thực hiện % Thực hiện % Thực hiện % Tấn hàng vận chuyển Tấn 96.033 108.4 92.046 100.4 90.555 98.7 95.71 108.3 Tấn hàng luân chuyển TKm 24.531.633 107.2 22.161.704 101.3 22.940.874 102.4 26.860.000 105.3 II- Doanh thu Tổng doanh thu Triệu đ 38.569 109.8 58.246 116.6 44.802 106.1 22.41 114.3 Doanh thu vận tải Triệu đ 10.325 107.4 9.13 102.1 10.716 104.6 12.87 102.9 (Dẫn theo giáo trình Lịch sử văn học Nga – NXBGD Hà Nội, 1998) XNK+DV Triệu đ 28.244 110.5 49.222 163.3 34.085 113.3 9.539 135.8 III- Nộp ngân sách Tổng số Triệu đ 10.356 16.461 12.164 1.057 IV- Lợi nhuận Tổng số Triệu đ 578 105 286 95.3 970 138.5 323 100 V – Huy động vốn Triệu đ 640 1.143 3.214 2.059 VI- Thu nhập bình quân Đồng 420 472 541 496 VII- Lao động bình quân Người 581 501 476 412 Trích : Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2000 Tổng doanh thu trong thời kỳ này có sự biến động không ổn định, nguyên nhân chủ yếu là do số lượng đầu xe liên tục giảm, công việc sản xuất kinh doanh ngày càng gặp khó khăn. Năm 1997 doanh thu đạt 58.346.000.000 đồng đạt 146.6% kế hoạch. Năm1998 doanh thu đạt 44.802.000.000 đồng đạt 106.1% kế hoạch. Năm 1999 doanh thu đạt 22.408.000.000 đồng đạt 114.3% kế hoạch. Do sự thụt giảm về doanh thu dẫn đến khoản nộp ngân sách cũng giảm xuống: Năm 1997 nộp ngân sách đạt 16.461.000.000 đồng, năm 1998 đạt 12.164.000.000 đồng,năm 1999 đạt 1.057.000.000 đồng. Lợi nhuận cũng không ổn định qua các năm : Năm1997 tổng lợi nhuận đạt 286 triệu đồng, năm1998 tổng lợi nhuận đạt 323 triệu đồng. Với tổng mức huy động vốn : Năm 1997 tổng mức huy động vốn đạt 1.143 tỷ, năm 1998 đạt mức 3.214 tỷ, năm 1999 đạt mức 2.059 tỷ. Thu nhập bình quân đầu người một tháng hàng năm: Năm1997 là 472.000 đồng, năm 1998 đạt 541.000 đồng, năm 1999 đạt 496.000 đồng. Lao động bình quân năm 1997 là 501 người, năm 1998 là 476 người, năm1999 là 412 người. Nhận xét : Trong thời kỳ 1996-1999 là thời kỳ có nhiều thay đổi trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng doanh thu liên tục giảm, tuy nhiên doanh thu vận tải lại tăng lên 10.325 triệu năm 1996 tăng lên 12.868 triệu năm 1999, trong khi đó doanh thu xuất nhập khấu lại giảm từ 28.244 triệu năm1996 xuống 9.539 triệu năm 1999. Sự không ổn định trong doanh thu và sự giảm sút trong doanh thu xuất nhập khẩu là do sự biến động trong môi trường kinh tế và sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước. Do sự giảm sút trong doanh thu dẫn đến sự giảm sút trong các khoản khác : nộp ngân sách giảm từ 10.356 triệu năm1996 xuống 1.057 triệu năm 1999, các khoản đầu tư cho trang thiết bị phương tiện giảm, tổng lợi nhuận giảm đáng kể so với giai đoạn trước. Tuy nhiên thu nhập bình quân đầu người không ngừng được cải thiện, đời sống của cán bộ công nhân viên đã được tăng lên.Phương án khoán đã tạo ra sức sống cho Công ty. Năm 2000, thực hiện kế hoạch năm cuối cùng của thế kỷ 20 Công ty gặp không ít khó khăn, phương tiện vận tải liên tục giảm dần từ 139 xe xuống còn 117xe (giảm 22 xe). Việc dầu tư xe mới do có nhiều lý do không triển khai được, dẫn tới năng lực vận tải giảm và chậm được đổi mới, hàng hoá vận chuyển liên tục biến động cả về khối lượng và giá cước vận chuyển, chi phí vận tải tăng do giá nguyên liệu tăng trong khi đó giá cước vận tải chưa có dấu hiệu tăng. Vì vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt thấp không đạt được mục tiêu dặt ra đầu năm. Kinh doanh thương mại; mũi nhọn là xuất nhập khẩu không triển khai được do một số chính sách xuất nhập khẩu thay đổi, kinh doanh vật tư lỏng tiền hoả hồng giảm gần một nửa kinh doanh vật tư rắn tồn đọng lớn không bán được. Lao động, việc làm, thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên vẫn luôn là vấn đề bức xúc của Công ty. Bên cạnh những khó khăn trên, năn 2000 Công ty cũng có một số những thuận lợi cơ bản; Ngay từ đầu năm lãnh đạo Công ty đã đề ra được một số giải pháp chỉ đạo cụ thể phù hợp phấn đấu duy trì được nhịp độ sản xuất kinh doanh vận tải và các ngành nghề kinh doanh dịch vụ khác. Tiếp tục đổi mới về công tác tổ chức, sắp xếp lại lực lượng lao động là việc làm thường xuyên có ý nghĩa quan trọng đến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, phát huy được vai trò chủ động sáng tạo của các cá nhân trong tập thể Công ty. Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ năm 2000 A-Sản lượng tấn : Tấn hàng vận chuyển : 97.380 tấn đạt 104.7% kế hoạch giao, Tấn hàng luân chuyển : 25.090.000 tấn đạt 111,51 kế hoạch, B – Tổng doanh thu : Tổng doanh thu đạt 47.260.115.000 đồng đạt 143,2% kế hoạch trong đó Doanh thu vận tải đạt 12.747.000.000 đồng đạt 108,08 % kế hoạch, Doanh thu khác đạt 34.513.115.000 đồng đạt 115.46% kế hoạch, C – Nộp ngân sách : Tổng nộp ngân sách 1266.000.000 đồng, trong đó thuế VAT là 752.000.000 đồng. Công ty đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước theo quy định. D- Lợi nhuận Tổng lợi nhuận đạt 325.000.000 đồng đạt 108,3% kế hoạch. Trong đó : Lợi nhuận vận tải đạt 20.000.000 Lợi nhuận kinh doanh khác đạt 305.000.000 đồng. Đầu tư xây dựng cơ bản : Năm 2000 mặc dù gặp nhiều khó khăn về vốn song Công ty vẫn tập trung đầu tư 2.910.000.000 đồng đạt trên 60% kế hoạch, trong đó : Phương tiện vận tải là 1.100.000.000 đồng. Đầu tư vào kho tàng bến bãi đạt 1.810.000.000 đồng, Trong đó : Cửa hàng xăng dầu 1.300.000.000 đồng, Sân bãi 510.000.000 đồng, G – Thu nhập bình quân đầu người ước đạt 620.000 đồng /tháng bằng 106.3%. Trong đó: Thu nhập thực tế của lao động gián tiếp là 725.000 đồng/tháng, riêng thu nhập của lái xe và thợ sửa chữa không thống kê được. Qua số liệu trên, năm 2000 Công ty đã đạt và vượt các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra cả về sản lượng tấn và TKm. Đặc biệt, năm 2000 mặc dù không triển khai được kế hoạch xuất nhập khẩu nhưng Công ty đã đạt được 2 chỉ tiêu là doanh thu và nộp ngân sách Nhà nước cao nhất trong 9 doanh nghiệp vận tải Trung Uơng. Chủ yếu là đại lý dịch vụ vận tải triển khai tốt. Đặc biệt là chi nhánh đại lý dịch vụ vận tải thành phố Hồ Chí Minh đạt doanh số 24.000.000.0000 đồng, vượt 8,33% kế hoạch.Tuy nhiên hiệu quả sản xuất chính vẫn thấp, lợi nhuận tạo ra chủ yếu do nhượng bán tài sản. Kế hoạch phương hướng nhiệm vụ năm 2001 cùng với nhân dân cả nước, chúng ta đang bước vào thiên kỷ mới với những thách thức mới. Trong điều kiện nhiều biến động của cơ chế thị trường và lĩnh vực vận tải và một những biến động lớn trong Công ty về phương tiện vận tải giảm so với năm 2000 là 22 xe, cơ cấu vốn của Công ty còn 28 xe chiếm 23.9%, xe liên doanh có 89 xe chiếm 76,1%, giá cước vận tải tiếp tục giảm, kinh doanh thương mại gặp khó khăn, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, việc làm đời sống vẫn là bức xúc. Tuy vậy, năm 2001 cùng với những cơ hội lớn của đất nước, sản xuất kinh doanh của Công ty chắc có nhiều thuận lợi. Bên cạnh đó cộng với truyền thống, kinh nghiệm và sự đoàn kết nhất trí cao của ban lãnh đạo Công ty và cán bộ công nhân viên trong Công ty, nhất định sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ đi vào ổn đinh và ngày càng phát triển. Các chỉ tiêu kế hoạch cơ bản của năm 2001 : Doanh thu ước đạt 31.250.000.000 đồng, trong đó Doanh thu vận tải ước đạt 11.250.000.000 đồng, Doanh thu khác là 20.000.000.000 đồng. Nộp ngân sách ước đạt 800.000.000 đồng,trong đó Thuế VATlà 460.000.000 đồng. Thu nhập doanh nghiệp với tổng lợi nhuận ước đạt 200.000.000 đồng Trong đó lợi nhuận vận tải là 80.000.000 đồng. Thu nhập bình quân đầu người /tháng ước đạt từ 710 đến 750 nghìn đồng một người một tháng. Phương tiện bình quân trong năm là 110 xe. Đầu tư xây dựng cơ bản từ 1,5 tỷ đến 2 tỷ đồng. II- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3. 1 – Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Công ty vận tải ô tô số 3 là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập trong thời bao cấp. Do xu hướng thời này cho nên Công ty được bố trí theo cơ cấu tổ chức quản lý của một công ty vận tải theo mô hình của Liên Xô cũ, đó là kiểu cơ cấu tổ chức kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng. Loại cơ cấu tổ chức quản lý này có nhiều ưu điểm riêng đối với ngành vận tải nhưng nó cũng có một số hạn chế nhất định. Hiện nay Công ty vẫn sử dụng kiểu cơ cấu tổ chức này để điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Sơ đồ tổ chức cơ cấu tổ chức của Công ty (trang bên) Đảng uỷ B.C.H Công đoàn Giám đốc Phó Giám đốc Kỹ thuật Phó Giám đốc Kinh doanh Các T.T DV BD SC Phòng kỹ thuật Ban K.C.S Phòng hành chính Phòng kế hoạch Các đội xe garage Các trạm đại lý Phòng tổ chức lao động Ban quản lý Kế toán tài chính X.N XNK 2 – Chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của các phòng ban chức năng. * Phòng tổ chức lao động Phòng có chức năng lmàm tham mưu cho Đảng uỷ, ban Giám đốc trong việc xây dựng bộ máy quản lý Công ty, quản lý nhân sự, xây dựng bồi dưỡng cán bộ quản lý. tổ chức lao động khoa học cho cán bộ công nhân viên, lập kế hoạch và quản lý quỹ tiền lương, tiền thưởng, làm thủ tục đóng và chi trả bảo hiểm xã hội, giải quyết bảo hiểm lao động, an toàn giao thông phù hợp với chính sách chế độ của Nhà nước và đặc điểm của công ty. Phòng có nhiệm vụ xây dựng bộ máy quản lý làm thủ tục ký hợp đồng lao động, cho thôi việc giải quyết hưu trí, thuyên chuyển công tác v.v.. cho cán bộ công nhân viên, tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ, quản lý hồ sơ, lập kế hoạch lao động tiền lương theo kỳ kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch bảo hiểm lao động theo kỳ báo cáo, tổ chức huấn luyện an toàn lao động, giải quyết các vụ tai nạn lao động, tổ chức mua bảo hiểm thân thể cho lái xe và cán bộ công nhân viên, làm thủ tục xuất cảng cho cán bộ công nhân viên đi ra nước ngoài công tác và nhập cảnh cho khách đến Công ty làm việc, lập danh sách các đối tượng cần quản lý về chính trị, hình sự … Lập danh sách góp quỹ an ninh quốc phòng theoquy định của pháp luật, tập hợp các đơn từ khiếu nại của công nhân viên chức. Cơ cấu phòng có 4 người : Một trưởng phòng có nhiệm vụ quản lý mọi công việc trong chức năng được phân công và 2 chuyên viên có nhiệm vụ giúp trưởng phòng giải quyết các công việc có liên quan, và 1 thư ký. * Phòng vật tư Chức năng : Làm tham mưu cho Giám đốc trong việc mua bán dịch vụ, vật tư cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Làm dịch vụ vật tư nhiên liệu cho xã hội theo cơ chế thị trường Phòng là đơn vị hạch toán tự trang trải. Tổ chức cung ứng, mua bán vật tư hợp lý, phù hợp với quy mô của Công ty và đảm bảo thu nhập cho công nhân viên trong phòng, Mở sổ theo dõi các hoạt động mua bán vật tư, nhiên liệu và báo cáo các quyết toán với công ty kịp thời và chính xác. Quản lý chặt chẽ và phát huy hiệu quả các tài sản và nguồn vốn, trang thiết bị Công ty giao cho phòng. Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật, chế độ chính sách của Nhà nước, nội quy quy chế của Công ty về phòng cháy chữa cháy, tài chính về mua bán bảo quản vật tư, nhiên liệu. Bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong phòng. Hàng tháng làm quyết toán nội bộ về mua bán vật tư với Công ty. * Phòng kế hoạch. Thực hiện chức năng làm tham mưu trực tiếp cho Giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh, xây dựng các định hướng kế hoạch vận tải – công nghiệp và dịch vụ, tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng, nghiên cứu sự biến động về giá,đề xuất những phương án sản xuất kinh doanh, tổ chức khai thác đại lý hàng hoá vận chuyển, tổ chức vận chuyển và tăng cường các biện pháp quản lý. Xây dựng các hệ thống kinh tế, kỹ thuật phù hợp với từng thời điểm, làm tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản lý sản xuất kinh doanh, soạn thảo các văn bản, ban hành sửa đổi các nội quy quy chế, kí kết các hợp đồng vận tải, thanh lý hợp đồng và giải quyết thương vụ – soạn thảo các hợp đồng giao quyền sử dụng phương tiện, tính toán giao kế hoạch sản xuất vận tải công nghiệp và dịch vụ và hàng tháng tiến hànhđiều chỉnh, mở sổ sách theo dõi tổng hợp, phân tích tiến độ và kết quả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu phòng gồm có 3 người : Một trưởng phòng, Hai chuyên viên giúp việc. * Phòng tài chính – kế toán. Xuất phát từ quy mô sản xuất kinh doanh Công ty vận tải ô tô số 3 tổ chức bộ máy kề toán theo phương pháp kê khai thường xuyên. Phòng tài chính – kế toán dữ một vai trò quan trọng trong điều hành kinh tế, thông tin trên khắp mọi lĩnh vực kinh doanh vận tải, xuất nhập khẩu và các dịch vụ khác, Ghi chép phản ánh các số liệu hiện có về tình hình vận động của toàn bộ tải sản của Công ty, giám sát việc sử dụng bảo quản tài sản của các đơn vị. Phản ánh chính xác về tổng số vốn hiện có và các nguồn vốn hình thành, xác định hiệu quả đồng vốn đưa vào sản xuất kinh doanh, tham gia vào các dự toán phản ánh kinhdoanh xuất nhập khẩu và dịch vụ kinh doanh, kiểm tra chặt chẽ các chi phí trong xây dựng thiết kế công trình. Bộ máy tài chính – kế toán thực hiện đầy đủ các nội dung quy định của pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ tài chính của Nhà nước. Hàng quý, năm cùng với các cơ quan tài chính, thuế xét duyệt quyết toán quý, năm cho Công ty. Cơ cấu phòng tài chính- kế toán có 6 người : Trưởng phòng kế toán : là người chịu trách nhiệm và nộp đúng hạn các báo cáo thống kê, tổ chức kiểm kê định kỳ tài sản cố định, vật tư, tiền vốn, tổ chức hạch toán, thống kê phù hợp với quy mô phát triển của công ty và yêu cầu đổi mới, tổ chức luân chuyển chứng từ... Phó kế toán trưởng : thay mặt kế toán trưởng giải quyết các công việc mà kế toán trưởng uỷ quyền khi vắng mặt, chịu trách nhiệm theo dõi hạch toán doanh thu khoán vận tải, trực tiếp thanh toán cước với chủ hàngvà lái xe, theo dõi công nợ tiền cước phí, phụ trách bộ phận thống kê sản lượng tiền lương. Kế toán tổng hợp : Ghi chép tổng hợp só liệu trên cơ sở nhật ký, bảng kê của các kế toán chi tiết, hàng tháng lên bảng cân đối các tài khoản và tổng hợp doanh thu, tỏng hợp chi phí giá thành vận tải lãi lỗ tổng kinh doanh, cân đối số phát sinh số phải nộp và đã nộp ngân sách lên báo cáo quyết toán quý, 6 tháng, một năm, theo dõi kinh doanh vật tư tổng hợp. Thủ quỹ : là người bảo quản tiền mặt, thu tiền và chi trả cho các đối tượng thro chứng từ được duyệt, hàng tháng vào sổ quỹ, lên báo cáo quỹ, rút số dư tiền mặt, tiền quỹ, kiểm kê số tiền thực tế. * Phòng tổ chức hành chính Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty về công tác tổ chức hành chính, y tế và thực hiện các chế độ chính sách với cán bộ công nhân viên. Tham mưu cho ban lãnh đạo Công ty về công tác sắp xếp bộ máy tổ chức sản xuất, công tác cán bộ, công tác quản lý lao động Tổ chức các chế độ tiền lương, đào tạo nâng bậc cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm lao động và các chế độ khác. Làm công tác quản trị hành chính, văn thư lưu trữ, kiến thiết cơ bản nhỏ trong Công ty. Chịu trách nhiệm quản ký môi trường, bảo đảm sạch đẹp trong Công ty Cơ cấu phòng gồm 3 người : Một trưởng phòng và 2 chuyên viên giúp việc. Ngoài các phòng ban chức năng trong cơ cấu của Công ty còn tồn tại song song các xí nghiệp dịch vụ vận tải, các ban chức năng khác như Trạm đại lý dịch vụ vận tải thực hiện sản xuất kinh doanh độc lập, Các ban kỹ thuật (CKS). * Xí nghiệp kinh doanh thương mại Trong lĩnh vực quản lý kinh tế và kinh doanh thương mại. Xí nghiệp kinh doanh XNK làm tham mưu cho giám đổc trong việc KDXNK phục vụ ngành GTVT. Xí nghiệp kinh doanh thương mại đặt dưói sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Xí nghiệp kinh doanh thương mại gồm có 5 người. 1 giám đốc và 4 nhân viên. * Các đội xe. Trong lĩnh vực quản lý kinh tế, đội xe là một đơn vị sản xuất của công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo quy chế của công ty và pháp luật của Nhà nước. Đội xe đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh. * Xưởng BDSC. Trong lĩnh vực quản lý kinh tế kỹ thuật, xưởng BDSC là đơn vị sản xuất và dịch vụ của công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác BDSC nhằm duy trì tính năng kỹ thuật của xe góp phần nâng cao ngày xe tốt nhằm hoàn thành kế hoạch vận tải. Là đơn vị hạch toán nội bộ lấy thu từ BDSC, xe máy dịch vụ để chi cho các khoản như: tiền lương, khấu hao, thuế... đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật. Các đại lý xăng dầu. Các ban và các xí nghiệp này thuộc sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Công ty và thực hiện sản xuất kinh doanh độc lập. III - Một số nhận xét,đánh giá về Công ty vận tải ô tô số 3. Nhận xét chung. * Những kết quả thành tựu đã đạt được. Trong quá trính thành lập và phát triển Công ty vận tải ô tô số 3 luôn là đơn vị hoàn thành kế hoạch do Nhà nước giao cho, bên cạnh đó Công ty còn là đơn vị dẫn đầu trong ngành vận tải ô tô về công tác đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh. Khi còn hoạt động trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Công ty hoạt động theo các kế hoạch của Nhà nước giao. Năng suất lao động thấp, đời sống của cán bộ công nhân viên chức rất khó khăn, Công ty không chủ động trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty thực sự bước vào giai đoạn mới khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Hiện nay trong tình hình khó khăn chung của đất nước nhưng với truyền thống và khả năng của mình công ty sẽ thích nghi và phát triển bền vững; - Trong quá trình tồn tại và phát triển Công ty luôn có sự đoàn kết nhất trí cao trong nội bộ cán bộ công nhân viên chức. Dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ và ban lao động Công ty cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn khắc phục khó khăn phấn đấu để hoàn thành kế hoạch do Nhà nước giao xuống và các chỉ tiêu kinh tế xã hội do Công ty đặt ra - Trong sản xuất kinh doanh Công ty luôn là đơn vị mạnh dạn trong đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh. Sau khi có chỉ thị của cấp trên là tiến hành áp dụng phượng thức sản xuất kinh doanh mới Công ty đã mạnh dạn áp dụng, đây là phương thức quản lý sản xuất kinh doanh hoàn toàn mới trong ngành vận tải. Nó làm thay đổi phương thức quản lý sản xuất kinh doanh chuyển từ chỗ quản lý theo cơ chế Công ty chịu trách nhiệm về mọi mặt cho công nhân viên từ công tác thị trường đến các thủ tục trên đường cho đến công tác lo nguyên nhiên liệu, họ chỉ có nhiệm vụ là chuyển tải khối lượng hàng hoá đến nơi quy định sang cơ chế giao khoán toàn bộ cho các lái xe , họ tự hạch toán chi phí và làm theo khả năng của mình Công ty chỉ lo nguồn hàng đi còn nguồn hàng về do các lái xe tự khai thác, hàng tháng ước nộp định mức cho Công ty.Sau một thời gian áp dụng phương thức khoán đã thực sự mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn hẳn so với cơ chế cũ, thực sự phát huy được tính năng động sáng tạo trong tập thể cán bộ công nhân viên, làm cho họ gắn bó với Công ty hơn, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện - Công ty đã chú trọng trong công tác đầu tư đổi mới trang thiết bị nâng cao trình độ công nghệ, chuyển từ 100% xe Zin 130 dùng nhiên liệu xăng sang 100% xe dùng dầu diezel đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng của thị trường. - Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý là những người có nhiều kinh nghiệm trong nghề, có bề dày lâu năm công tác. - Năm 2000 vừa qua Công ty là đơn vị có doanh thu và số nộp ngân sách cao nhất trong 9 doanh nghiệp vận tải Trung Uơng. Đặc biệt trong năm 2000 Công ty đã hoàn thành thủ tục cổ phần hoá 2 xí nghiệp dịch vụ vận tải, tiến hành đại hội cổ đông và đã đi vào hoạt động theo luật công ty từ ngày 1/1/2001 hiện nay 2 xí nghiệp này đang sản xuất kinh doanh có hiệu quả và có triển vọng, công ty phấn đấu trong mấy năm tới sẽ cổ phần toàn bộ Công ty. Sự hoạt động có hiệu quả của 2 xí nghiệp cổ phần và của Công ty đã khẳng định sự đồng lòng nhất trí của cán bộ công nhân viên Công ty tin tưởng vào chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước. Hiện nay với 450 cán bộ công nhân viên trong đó có hơn 100 thợ sửa chữa 200 lái xe và 35 cán bộ quản lý Công ty đang tiếp tục khẳng định mình trong cơ chế thị trường là doanh nghiệp trong thành phần kinh tế chủ đạo trong nền kinh tế. * Những khó khăn và tồn tại cần khắc phục : - Tuy là một đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch trong sản xuất kinh doanh nhưng trong thực tế hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đạt tất thấp, lợi nhuận chủ yếu được tạo ra từ hoạt động khác và nhượng bán tài sản cố định, hiệu quả sản xuất kinh doanh vận tải đạt thấp. - Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu chưa được triển khai đúng mức. Mặc dù xác định đây là chiến lược phát triển của Công ty nhưng thực tế trong mấy năm qua nó vẫn không được đầu tư phát triển. - Công ty có khả năng tự chủ về tài chính khá cao, tỷ lệ (tài sản cố định /tổng tài sản) lớn song Công ty vẫn không tận dụng hết lợi thế này. - Trang thiết bị phương tiện vận tải của Công ty mặc dù đã được đầu tư đổi mới nhưng vẫn chưa đồng bộ và hiệu quả vận tải thấp, trong khi giá phương tiện vận tải cao mà vốn ngân sách không được bổ xung, do đó khả năng đầu tư đổi mới trang thiết bị hạn chế, dẫn tới làm ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Công ty trong cơ chế thị trường khi các thành phần kinh tế khác có lợi thế về vốn và trng thiết bị. Giá cước vận tải ngày càng có xu hướng giảm. Đây là bài toán khó đặt ra cho ban lãnh đạo Công ty. - Công tác đầu tư cho nghiên cứu thị trường không được chú trọng: nguồn khách hàng chủ yếu của Công ty là những khách quen, Công ty không có bộ phận mở rộng thị trường, Công ty ít chú trọng vào việc tìm ra các tuyến mới, tuyến chủ yếu là tuyến Tây Bắc, vận tải hành khách chưa được đầu tư phát triển. - Môi trường kinh tế hiện nay luôn luôn biến động, ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trong khi giá nhiên liệu liên tục tăng mà cước vận tải không tăng, tư nhân ngày càng thắng thế trong cạnh tranh Đứng trước những khó khăn và tồn tại; để tiếp tục hoạt động và phát triển trong cơ chế thị trường đòi hỏi Công ty phải có những đổi mới trong phương thức quản lý sản xuất kinh doanh. -- Đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3. Theo sơ đồ bố trí cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy cấu tổ chức quản lý của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Theo sơ đồ bố trí này cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3 có những ưu điểm và nhược điểm của một cơ cấu tổ chức chức năng trực tuyến Những ưu điểm : Có sự thống nhất mệnh lệnh trong chỉ đạo các quyết định của cấp trên và ban lãnh đạo Công ty. Bên cạnh Giám đốc có các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc ra quyết định. Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm quản lý một chức năng quản lý trong quản lý sản xuất kinh doanh. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty đặt dưới sự giám sát trực tiếp của Đảng uỷ Công ty. Đây là một thuận lợi của Công ty trong quá trình quản lý sản xuất kinh doanh. Giúp Công ty luôn hoàn thành nhiệm vụ do Nhà nước đề ra theo đúng đường lối lãnh đạo của Đảng và Nhà nước. Bên cạnh ban giám đốc có Ban chấp hành Công đoàn là tổ chức gắn kết ban quản lý Công ty và toàn thể công nhân viên trong Công ty tạo ra sức mạnh đoàn kết trong lao động sản xuất. Đội ngũ cán bộ trong Công ty là những cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải. Có lòng nhiệt tình, tận tuỵ với công việc và có tâm huyết với Công ty đã gắn bó với Công ty trong nhiều năm. Những nhược điểm : Với một hệ thống bao gốm nhiều các phòng ban chức năng đã làm cho cơ cấu tổ chức của Công ty trở nên cồng kềnh. Hoạt động kém hiệu quả, số lượng cán bộ quản lý quá nhiều không phù hợp với yêu cầu thực tế. Sự phân chia chức năng các phòng ban chưa rạch ròi dẫn đến tình trạng chồng chéo trong giải quyết các công việc. Hiệu quả sử dụng cán bộ quản lý không cao gây lãng phí nguồn nhân lực trong quản lý . Hiệu quả điều hành sản xuất kinh doanh thấp do khối lượng phòng ban quá lớn mà công việc cần giải quyết ít, có thể dẫn tới tình trạng khó quy trách nhiệm cho các thủ lĩnh chức năng do có quá nhiều phòng cùng chịu trách nhiệm giải quyết một công việc. Đội ngũ cán bộ tuy gồm những cán bộ có kinh nghiệm trong quản lý nhưng hầu hết là những người có tuổi do đó khả năng tiếp thu với những cái mới và khoa học kỹ thuật không được nhanh nhạy. 3 - Một số nguyên nhân chủ yếu của sự yếu kém trong bộ máy tổ chức quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3. 3.1ảnh hưởng của môi trường kinh tế . Sau một thời gian dài sản xuất kinh doanh theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Nền kinh tế nước ta chuyển sang nến kinh tế thị trường do cơ chế thị trường điều tiết. Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động do đó ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong đó có các doanh nghiệp ngành vận tải. Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch. Bên cạnh đó, cơ chế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác trong ngành và bộ phận tư nhân đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các tổ chức và đơn vị vận tải cá nhân ngày càng có ưu thế trong cạnh tranh về mọi mặt ( vốn; phương tiện hiện đại; khả năng tìm thị trường mới…). Giá nguyên liệu trong thời gian gần đây không ngừng biến động theo chiều hướng tăng lên và các phụ tùng thay thế thường phải nhập ngoại với giá thành cao trong khi khả năng đầu tư có hạn làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không cao. Các chính sách của Nhà nước về tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong các doanh nghiệp chưa phát huy hiệu quả, các chính sách về vốn; thuế chưa hoàn chỉnh do đó chưa thực sự khuyến khích các doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Luật giao thông chưa hoàn chỉnh làm cho Công ty nói riêng và các doanh nghiệp vận tải nói chung còn gặp nhiều trở ngại về vấn đề làm thủ tcụ lưu thông hàng hoá trên các tuyến đường. 3.2- Công tác lập kế hoạch của Công ty chưa được quan tâm thực hiện đúng mức đẫn tới tình trạng các kế hoạch không sát thực với thực tế, khiến cho Công ty không chủ động trong sản xuất kinh doanh. Công ty không có bộ phận nghiên cứu thị trường do đó gặp khó khăn trong khả năng tìm và mở rộng thị trường. 3.3- Do sự yếu kém trong bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ chế tổ chức quản lý sản xuất không phù hợp đối với điều kiện của cơ chế thị trường . Sự yếu kém của đội ngũ cán bộ quản lý: - Chậm đổi mới trong công tác hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý . - Công tác tuyển dụng nhân mới và đào tạo cán bộ trẻ chưa được chú trọng. Xuất phát từ những nguyên nhân trên, đểCông ty vận tải ô tô số 3 có thể tồn tại trong cơ chế thị trường và vững bước tiến vào thế kỷ mới thì việc đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý là yêu cầu tất yếu. Sau đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3. Có sự thống nhất mệnh lệnh trong chỉ đạo các quyết định của cấp trên và ban lãnh đạo Công ty. Bên cạnh Giám đốc có các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc ra quyết định. Những nhược điểm : Với một hệ thống bao gốm nhiều các phòng ban chức năng đã làm cho cơ cấu tổ chức của Công ty trở nên cồng kềnh. Sự phân chia chức năng các phòng ban chưa rạch ròi dẫn đến tình trạng chồng chéo trong giải quyết các công việc. Hiệu quả điều hành sản xuất kinh doanh thấp do khối lượng phòng ban quá lớn mà công việc cần giải quyết ít, có thể dẫn tới tình trạng khó quy trách nhiệm cho các thủ lĩnh chức năng do có quá nhiều phòng cùng chịu trách nhiệm giải quyết một công việc. Xuất phát từ những nhược điểm trên, để tồn tại trong cơ chế mới thì việc đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý là yêu cầu tất yếu. Sau đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3. chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3. I - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. 1-Vai trò của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Do tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp. Chúng ta đang thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tự cung tự cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Trong những năm qua các ngành, các cấp các tổ chức đã có sự cuyển mình đổi mới mạnh mẽ về tư tưởng tổ chức, mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh của Đảng đề ra. Một trong những mục tiêu cơ bản phải thực hiện trong quá trình đổi mới đó là công tác đổi mới về bộ mý quản lý. Trải qua một thời gian khá lâu tồn tại trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, sự phát triển kinh tế xã hội chậm chạp, ì ạch do mang nặng tính bao cấp mà bộ máy quản lý các ngành các cấp còn cồng cềnh, thiếu năng động trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng phong phú khó xác định được hiệu quả của dạng lao động này, nó không thể hiện dưới dạng vật chất nhưng nó luôn gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong sản xuất là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý, cả về lý luận và thực tiễn. Không một nhà quản lý nào muốn mình rơi vào tình trạng sản xuất kinh doanh bị thua lỗ và phá sản. Mặt khác họ muốn doanh nghiệp mình luôn tồn tại và phát triển bền vững trong kinh tế thị trường luôn biến động. Do vậy các doanh nghiệp phải luôn cải tiến và hoàn thiện bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình để nâng cao khả năng cạnh trạnh, thích nghi với những biến đổi của môi trường. Do sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lýcủa doanh nghiệp : Bộ máy quản lý doanh nghiệp được hình thành từ lực lượng những người quản lý, những người điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh không có bộ quản lý thì sẽ không có bộ phận nào có thể quản lý được doanh nghiệp. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu thực tiễn, còn khi không phù hợp thì nó lại trở thành nhân tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp bước đầu hình thành thường có quy mô và giới hạn về mọi mặt, trong quá trình hình thành và phát triển quy mô của nó ngày càng được mở rộng số lượng nhân sự không ngừng tăng lên, số lượng công việc cần giải quyết ngày một lớn. Nếu cơ cấu tổ chức tổ chức không thay đổi để thích nghi với điều kiện mới của doanh nghiệp thì có thể dẫn tới tình trạng đổ vỡ của hệ thống. Để duy trì sự ăn khớp trong tổ chức quản lý và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Có như vậy mới có thể sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Một mặt hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý làm cho bộ máy hoạt động có hiệu lực hơn, thực hiện hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với quy mô sản xuất, điều kiện kỹ thuật, đặc điểm của doanh nghiệp nhằm phát huy những điểm mạnh của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Mặt khác phải đảm bảo hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực, hiệu quả. Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. – Những yêu cầu phải tuân thủ khi thực hiện việc hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. * Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực. Chuyên tinh là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc; Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết thành phần không rườm rà, không thừa và có tỷ trọng nhỏ; Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả được mọi người chấp nhận; Đây là yêu cầu hết sức quan trọng trong công tác hoàn thiện bộ máy quản lý tổ chức doanh nghiệp. * Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. * Đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ một thủ trưởng, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện đầy đủ các yêu cầu trên trong quá trình hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý sẽ tạo ra một bộ máy quản lý phù hợp với điều kiện trong môi trường cạnh tranh hiện nay của doanh nghiệp. 3 - Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Muốn thực hiện thành công việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp chúng ta phải thực hiện theo các yêu cầu sau : 3.1 Hoàn thiện sự phân công phân cấp trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường , đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng mệnh lệnh, kỷ luật hết sức nghiêm ngặt. Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản lý doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn có tính chất chiến lược, giám đốc nên giao qyền chỉ huy, phụ trách một mảng công việc cho cho các cấp phó của mình. Các cấp phó phải có trách nhiệm thực hiện đầy đủ trách nhiệm được giao của mình trước sự giao quyền. Các chức năng quản lý được giao cho các thủ lĩnh chức năng (trưởng các phòng ban phụ trách). Các thủ lĩnh này phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước giám đốc và các cấp trên về chức năng mình phụ trách. Một vấn đề nữa là việc phân công phụ trách cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, các phân hệ trực thuộc một chức năng quản lý. Các phòng ban chức năng đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nó có nhiệm vụ giúp giám đốc trong việc ra các quyết định quản lý, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng cấp dưới và các nhân viên thực hiện đúng các quyết định quản lý. Các phòng ban phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao theo chức năng mình phụ trách và phải liên kết với các phòng ban khác để cùng thực hiện tôt các quyết định quản lý của cấp trên. Để tổ chức tốt các phòng ban chức năng cần tín hành theo các bước sau đây : * Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên giao cho một phòng ban phụ trách trọn vẹn. Tuỳ thuộc theo quy mô và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp để bố trí các phòng ban cần thiết để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. * Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng và giám đốc, phó giám đốc. Xác định rõ của từng phòng ban chức năng, tránh sự chống chéo gây mất hợp lý trong xây dựng nội quy công tác cho từng phòng ban cũng như cho từng người trong phòng. * - Tính toán, xác định số lượng nhân viên trong từng phòng chức năng một cách chính xác có căn cứ khoa học, vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ , giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. 3.2 – Hoàn thiện công tác tổ chức khoa học lao động cho người lãnh đạo cũng như cho lao động quản lý. Tổ chức lao động khoa học là việc sắp xếp sử dụng có hiệu quả thời gian làm việc của người lao động, biết việc nào phải làm việc nào có thể giao cho người khác, việc nào phải làm ngay việc nào có thể trì hoãn. Biết lường trước được mọi việc có thể xảy ra trong chức trach của mình, biết lượng được thời gian để giải quyết mỗi công việc đó. Bên cạnh đó hoàn thiện tổ chức thực hiện lao động có khoa học của các cán bộ quản lý bằng cách áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật nhằn thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả cao, giảm chi phí quản lý , giảm bớt thơi gian trực tiếp lao động, phát huy tình năng động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý trong tổ chức. Nhiệm vụ tổ chức lao động khoa học là đảm bảo sử dụng có kế hoạch thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, đảm bảo sự phối hợp ăn khớp giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của mọi người. 3.3 – Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ. Trong thời đại tin học hiện nay thì việc không ngừng nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản lýcủa các tổ chức, các doanh nghiệp là việc làm tất yếu để theo kịp sự phát triển của thế giới. Nếu không chú ý đến công tác này sẽ làm cho trình độ quản lý của đôi ngũ cán bộ quản lý có thể bị tụt hậu so với sự phát triển chung của xã hội. Đội ngũ cán bộ làm nòng cốt của sự phát triển trong tổ chức. Vì thế công tác cán bộ hiện nay được các tổ chức và các doanh nghiệp hết sức quan tâm. Một đội ngũ cán bộ trẻ, có năng lực sẽ làm nhân tố tạo ra sự phát triển bền vững của tổ chức. Để làm tốt công tác cán bộ cần chú ý vào một số vấn đề sau : * Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tin học cho đội ngũ cán bộ quản lý. * Nâng cao trình độ quản lý cho họ, tiếp cận với những phương pháp mới của thế giới. * Làm tốt công tác tuyển chọn nhân viên quản lý mới. * Khuyến khích cán bộ quản lý đi học thêm để nâng cao trình độ quản lý cho mình. Bằng cách có thể gửi đi đào tạo ở nước ngoài hoặc tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, hoặc dài hạn do Nhà nước tổ chức … Trong điều kiện hiện nay để các doanh nghiệp thực hiện thành công công tác hoàn thiện bộ máy quản lý của mình đòi hỏi phải có sự cùng thực hiện của Nhà nước và các doanh nghiệp. II- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty vận tải ô tô số 3. 1- Giải pháp đốivới Nhà nước. Để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh lành mạnh có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, Nhà nước cần thực hiện các chính sách nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong các lĩnh vực về vốn, công nghệ, tạo môi trường pháp lý kinh tế thuận lợi… để các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. 1.1- Hoàn thiện các chính sách thuế. Thuế là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước, là nguồn thu chủ yếu của Nhà nước, thông qua thuế Nhà nước tiến hành tác động vào nền kinh tế và điều tiết các chính sách khác, Hiện nay chúng ta đang trong quá trình hoàn thiện chính sách thuế mới VAT, sau một thời gian thực hiện chính sách thuế nay đã thực sự có hiệu quả trong khuyến khích sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên tỷ lệ và phương thức thực hiện chưa hợp lý. Các doanh nghiệp của chúng ta chưa áp dụng phổ biến các quy định về chế độ kế toán, nhiều hình thức kinh doanh rất khó khăn cho việc áp dụng thuế VAT… Do đó việc thực hiện luật thuế mới còn nhiều hạn chế. Trong lĩnh vực vận tải mức thuế suất còn cao, chưa thực sự kích thích được sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải, trong khi giá cước vận tải ngày càng giảm, chi phí xăng dầu ngày càng tăng, nếu Nhà nước không có chính sách hỗ trợ thuế thoả đáng thì các doanh nghiệp vận tải sẽ rất khó khăn trong sản xuất kinh doanh, Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ thuế đối với các doanh nghiệp nhập khẩu trang thiết bị vận tải, có các chính sách hỗ trợ về vốn để các doanh nghiệp có khả năng đầu tư vào đổi mới trang thiết bị. 1.2- Các chính sách về cho vay và hỗ trợ vốn. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thi trường đòi hỏi phải có một tiềm lực vốn đủ mạnh. Doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và phát triển nếu thiếu vốn và nếu nguồn vốn bị hạn chế thì sẽ khó khăn trong công tác đầu tư phát triển. Đối với các doanh nghiệp vận tải thì vốn là yếu tố quan trọng để bảo đảm khả năng sản xuất được liên tục. Bởi các phương tiên vận tải có giá trị rất lợn, khả năng thu hồi vốn chậm, rủi ro trong kinh doanh cao do có thể gặp tai nạn trên đường, nguồn vốn bảo đảm cung cấp đủ nhiên liệu phụ tùng cũng đòi hỏi phải đủ lớn. Để có thể đầu tư cho sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải huy động những nguồn vốn có thời hạn dài, mà nguồn vốn huy động trong cán bộ công nhân viên thường có hạn và thời gian ngắn do đó không thể dùng để đầu tư mua sắm trang thiết bị. Nếu đi vay ngân hàng thì thủ rục rất rườm rà mà lãi xuất thường cao, thời hạn cũng bị giới hạn. Để khuyến khích các doanh nghiệp vận tải đầu tư đổi mới trang thiết bị Nhà nước cần điều chỉnh lại các chính sách cho vay vốn đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vận tải : Gia hạn thời gian vay vốn cho các doanh nghiệp. Giảm lãi suất cho vay. Tăng quy mô vốn cho vay. Đơn giản thủ tục cho vay vốn. Một vấn đề nữa đó là nguồn vốn ngân sách của Công ty từ lúc thành lập đến nay không được bổ xung, hiện nay vốn ngân sách chỉ chiếm 10% tổng số vốn của Công ty,. Đề nghị Nhà nước có kế hoạch cấp bổ xung vốn ngân sách cho Công ty. Nhà nước cần có biện pháp thúc đẩy sự phát triển của thị trường chứng khoán vì đây là nơi để các doanh nghiệp có thể huy động vốn một cách nhanh nhất và hiệu quả. 1.3- Chính sách phát triển khoa học công nghệ. Mỗi hình thái kinh tế xã hội xét cho cùng đều do trình độ của lực lượng sản xuất quy định, khoa học công nghệ là một yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, muốn nâng cao năng xuất lao động xã hội, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới cơ cấu kinh tế, sử dụng có hiệu quả, hợp lý các nguồn tài nguyên, bảo vệ môi trường đồi hỏi phải xây dựng một tiềm năng khoa học công nghệ tiên tiến đủ mạnh. Trong Giao thông vận tải đặc biệt là lĩnh vực cơ khí chế tạo máy. bằng con đường tiếp nhận công nghệ và cải tiến đổi mới chúng ta đã đạt được nhiều thành tựu trong lĩnh vực này. Trong kháng chiến chống Mỹ, giao thông vận tải đã trở thành một mặt trận nóng bỏng, các doanh nghiệp vận tải đã góp phần tổ chức lớn vào thắng lợi của dân tộc. Trong thời đại ngày nay để tiến hành công nghiệp hoá hiện đại hoá nh phải có chính sách trong phát triển khoa học công nghệ phục vụ vận tải. * Phát triển mạnh công tác thông tin khoa học công nghệ. Thông tin là một yếu tố hết sực quan trọng của tiềm lực khoa học công nghệ, đồng thời là một trong những biện pháp đẩy nhanh tiến bộ công nghệ. Công tác thông tin sẽ góp phần rút ngắn chu trình công nghệ, nâng cao chất lượng lãnh đạo và quản lý. * Đầu tư thích đáng cho phát triển khoa học công nghệ,các chính sách về chuyển giao công nghệ mới, nhập công nghê. từ các nước tiên tiến, và đầu tư vào phát triển công nghệ trong nước. 1.4- Phát triển cơ sở hạ tầng. Trong sự nghiệp phát triển kinh tế, an ninh, quốc phòng của đất nước cơ sở hạ tầng có vai trò hết sức quan trọng, Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải hiện nay do nhiều nguyên nhân đặc biệt là do khó khăn về vốn đã bộc lộ những yếu kém hạn chế cần được sự đầu tư thoả đáng của Nhà nước. Để khuyến khích các doanh nghiệp vận tải trong sản xuất kinh doanh và phát triển kinh tế Nhà nước cần đầu tư hkắc phục những yếu kém của sở hạ tầng 1.5- Đào tạo, bồi dưỡng các cán bộ quản lý, giám đốc cho các doanh nghiệp. Hầu hết các cán bộ quản lý ngành giao thông vận tải nói chung và các cán bộ quản lý doanh nghiệp nói riêng chưa được đào tạo cơ bản chương trình quản lý, họ chỉ được đào tạo về một chuyên ngành chuyên môn nào đó : đại học kỹ thuật hay kinh tế …Vì thế Nhà nước cần có các chính sách để tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý, Nôi dung đào tạo bao gồm : Các chính sách của Đảng, của Nhà nước và của ngành giao thông vận tải về đổi mới doanh nghiệp. Những kiến thức pháp luật cần thiết cho nhà quản lý kinh doanh. Những kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Khả năng sử dụng các phương tiện quản lý hiện đại … 1.6– Một số chính sách khác. Ngoài ra Nhà nước cần thực hiện một số chính sách nhằm tạo ra môi trường kinh doanh ổn đinh, môi trường pháp lý thuận lợi để thu hút đầu tư nước ngoài vào trong nước, hoàn thiện các luật về đầu tư, luật Công ty, luật gioa thông … Môi trường kinh doanh là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu môi trường kinh doanh ổn định sẽ làm cho các doanh nghiệp yên tâm hơn trong công tác đầu tư cho sản xuất kinh doanh, khi môi trường kinh doanh biến động sẽ rất khó khăn cho doanh nghiệp trong công tác lập kế hoạch và triển khai công tác đầu tư. Môi trường pháp lý cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu Nhà nước tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi thì sẽ thu hút được nhiều đầu tư nước ngoài khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, hệ thống luật lệ giao thông hoàn chỉnh sẽ tạo động lực để các doanh nghiệp vận tải sản xuất kinh doanh có hiệu quả và làm ăn nghiêm chỉnh. 2- Các giải pháp đối với Công ty vận tải ô tô số 3 nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý. 2.1- Đối với ban Giám đốc công ty. Ban Giám đốc là cơ quan quản lý cấp cao nhất của Công ty, muốn bộ máy quản lý tổ chức Công ty hoạt động có hiệu quả đòi hỏi phải hoàn thiện đối với ban Giám đốc.Để có được một ban Giám đốc thực sự có năng lực trong quản lý, cần đáp ứng các yêu cầu sau : * Về phẩm chất chính trị: phải là những người có phẩm chất chính rị tốt, trung thành với chủ trương đường lối, chính sác của Đảng và chủ trương của ngành giao thông vận tải tiến lên chính quy, hiện đại, có trình dộ công nghệ kỹ thuật cao đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội * Về trình độ học vấn :phải là người có tốt nghiệp đại học hoặc sau đại học có chuyên môn cơ bản về ngành kinh doanh dịch vụ vận tải. * Về trình độ công tác : phả là người am hiểu mọi lĩnh vực và trình độ nghiệp vụ cao. Có năng lực trong lãnh đạo, chỉ huy và có vai trò trong tổ chức tốt. Có khả năng đoàn kết và tập hợp quần cúng tốt, có tính quyết đoán, giám làm giám chịu và phải có thâm niên công tác trong Công ty. 2.2- Đối với các phòng ban chức năng. Sau khi hoàn thiện ban giám đốc bước tiếp theo là phải hoàn thiện việc phân công công tác cán bộ trong các phòng ban chức năng. Việc hoàn chỉnh chuẩn mực chức danh trong các phòng ban cán bộ của Công ty theo đúng trìng độ, năng lực, đúng vị trí công tác, phù hợp và đáp ứng yêu cầu được giao, đảm bảo tính hợp lý của việc quản lý lao động . * Về phẩm chất chính trị : phải trung thành với chủ trương đường lối, chính sách của Đảng và phương hướng phát triển của Công ty và của ngành. * Về trình độ học vấn : phải tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng trở lên * Về trình độ chuyên môn: có năng lực tổ chức, quản lý, điều hành công việc, có khả năng tập hợp quần chúng có trách nhiệm với công việc. Thực hiện việc bố trí lại biên chế các phòng ban chức năng. Qua thực tế số lượng biên chế trong các phòng ban trong Công ty chưa hợp lý dẫn đến tình trạng lãng phí thời gian, nguồng nhân lực của Công ty. Do vây Công ty cần phải có sự bố trí lại lực lượng cán bộ quản lý trong mỗi phòng ban chức năng. Nếu thực hiện tốt việc sắp xếp theo tiêu chuẩn chức danh thì hiệu quả công tác sẽ được nâng lên. cơ cấu trong Công ty sẽ gọn nhẹ, giảm bớt sự cồng kềnh trong bộ máy quản lý. Để làm được điều này đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có quyết tâm cao, có sự chỉ đạo thống nhất làm tốt công tác tư tưởng tâm lý cho toàn cán bộ công nhân viên trong Công ty, phải có sự phối kết hợp của nhiều bộ phận : Đảng uỷ, các phòng ban chức năng, ban Giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Trong cơ cấu phòng ban chức năng cũng cần có sự đổi mới. Hiện nay trong cơ cấu của công ty còn công kềnh và biên chế trong các phòng ban chưa phù hợp, ban Giám đốc Công ty cần có sự cơ cấu lại tổ chức bộ máy của các phòng ban. Có thể rút bớt số lượng các phòng ban xuống còn 4 phòng ban chức năng bao gồm : - Phòng Kỹ thuật : chịu trách nhiệm về các vần đề có liên quan đến kỹ thuật và các vấn đề về công nghệ … - Phòng hành chính tổng hợp : chịu trách chịu trách nhiệm về các vần đề có liên quan đến công tác quản lý hành chính của Công ty và nhiệm quản lý chung bao gồm công tác lập kế hoạch, xác định định mức khoán, tiền lương cho cán bộ công nhân viên, công tác thị trường. - Phòng tổ chức : quản lý công tác nhân sự của công ty, vấn đề có liên quan đến công tác khên thưởng, thi nâng bậc cho công nhân,tham mưu cho Đảng uỷ và ban Giám đốc Công ty trong công tác bổ nhiệm các cán bộ quản lý mới. Phòng kế toán : chịu trách nhiệm về công tác kế toán của công ty,quản lý các nguồn vốn của Công ty, hoạch toán kết quả sản xu