Đề tài Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOGUKI

Lời mở đầu K ể từ khi nền kinh tế chuyển mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, cũng chính là khi các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn vận động. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một bản kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó. Chiến lược sản phẩm không nằm ngoài chiến lược kinh doanh chung toàn doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, qua đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược còn khá mới mẻ. Rất hiếm doanh nghiệp xây dựng chiến lược, những gì hướng tới tương lai chỉ là các bản kế hoạch năm, cao hơn là các chiến lược dài hạn (>1 năm). Liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI cũng là một trong số các doanh nghiệp đó. Sau hơn 9 năm thành lập và hoạt động trong cơ chế thị trường, công ty đã tìm được chỗ đứng cho mình trước nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những bản kế hoạch năm của công ty chỉ mang tính chất định tính và thích hợp trong nền kinh tế ổn định. Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất bánh kẹo nước ta. Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp với môi trường cạnh tranh đầy biến động. Lưu ý rằng không phải mọi chiến lược đều đảm bảo cho sự thành công mà chỉ có những chiến lược thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở công ty liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI tôi đã đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOGUKI" Qua khảo sát thực trạng của công ty, phân tích thực trạng đó và rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI. Đề tài không đi sâu nghiên cứu chiến lược kinh doanh chung mà chỉ đứng trên góc độ doanh nghiệp để phân tích và đề xuất ý kiến nhàm hoạch định chiến lược sản phẩm. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề chung về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm. Phần II: Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI. Phần I Những vấn đề chung về chiến lượcvà quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm i. Các kháI niệm cơ bản 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 1.1. Khái niệm C hiến lược là nguồn gốc có từ quân sự, từ những năm 50 của thế kỷ XX được đưa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Nhưng chủ yếu của công tác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm, chưa phải là chiến lược theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản trị chiến lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Tuy nhiên do nội dung của chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lược. Có thể chia các cách tiếp cần chiến lược theo hai quan điểm. * Quan điểm 1: cho rằng chiến lược là một nghệ thuật để giành lợi thế cạnh tranh. Theo Poster “Chiến lược của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo Thietart “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi”. Theo Hipchs “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn”. * Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lược được xem như là một nội dung của hoạt động kế hoạch hoá. Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: “Chiến lược là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công ty đến mục tiêu mong muốn”. Theo General ALUERET: “Chiến lược là việc xác định các con đường và phương tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”. Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược. Đó là sản phẩm của quá trình nhận thức của con người và sự kết hợp những gì đang diễn ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tương lai đạt được những gì tốt hơn. Hay nói cách khác ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn. Qua sự phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm chung nhất thường được dùng khá phổ biến hiện nay. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới hơn” hay “Chiến lược là việc thiết lập, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có hiệu quả nhất và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”. Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau, các đặc trưng cơ bản đó là: - Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng. Chiến lược phác thảo mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài (3 năm, 5 năm). Còn tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng với ban lãnh đạo trong công ty và người đứng đầu công ty. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu tư...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở lợi thế của công ty và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. 1.2. Các cấp chiến lược T rong một công ty, chiến lược đề ra chương trình hành động tổng quát chung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lược lại được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức. Chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp: Chiến lược cấp doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp doanh nghiệp xác định các ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra các mục tiêu tổng quát, dài hạn. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh Chiến lược cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Đối với một công ty đơn ngành, chiến lược cấp công ty tương tự như cấp công ty đa ngành và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược chức năng: Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lược cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban. Các mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng. Tuy nhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dưới cấp doanh nghiệp đã có các chiến lược chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉ riêng cấp bộ phận kinh doanh mới có. Các cấp chiến lược trong một công ty nói chung được thể hiện qua sơ đồ sau: Hình 1.1. Các cấp chiến lược ở công ty Lãnh đạo công ty Nhân sự Tài chính Marketingg Sản xuất và R&D Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Khuyến mãi - Cấp doanh nghiệp - Cấp chức năng - Các phòng ban Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn phải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là 4P: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược khuyến mãi (hay chiến lược xúc tiến yểm trợ bán hàng). Trong bài này, ta đi sâu nghiên cứu về chiến lược sản phẩm, vậy chiến lược sản phẩm là gì? Trước tiên cần làm rõ một số khái niệm sau: 2. Khái quát về chiến lược sản phẩm 2.1. Khái niệm N gười ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng sản phẩm và dịch vụ. Định nghĩa sản phẩm theo quan điểm tiếp thị “là bất cứ một thứ gì đó có thể đưa ra tiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ. Nó là thứ được cung ứng cho một thị trường để người ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó?”. Sản phẩm theo quan điểm Marketing “là sản phẩm gắn liền với nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng trên thị trường. Nó bao gồm yếu tố vật chất (đặc tính lý, hoá) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểu tượng…)”. Có thể coi, sản phẩm là một tiêu thức chủ yếu để quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm mà thị trường chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại. Ngược lại nếu sản phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp không thể tồn tại trên thương trường. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấp nhận. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và giải pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình, tức là doanh nghiệp cần có một chiến lược sản phẩm. “Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”. 2.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm trong chiến lược chung 2.2.1. Vị trí Qua nghiên cứu khái quát về chiến lược kinh doanh, nhận thấy chiến lược sản phẩm là một chiến lược bộ phận trong chiến lược Marketing (cấp chức năng). Như vậy, có thể nói chiến lược sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến lược Marketing nói riêng và chiến lược tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến lược bộ phận khác như giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Vị trí của chiến lược sản phẩm đã được thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã được thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhưng thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam vị trí chiến lược sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanh nghiệp không tổ chức quản lý theo chiến lược và không tổ chức bộ phận Marketing độc lập. Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp đều do giám đốc quyết định. Điều này có vẻ làm tăng tầm quan trọng của chiến lược sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phải thể hiện bằng những quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàm chứa sự phi hiệu quả. 2.2.2. Vai trò Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Nếu chiến lược sản phẩm không được xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và có thể dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất. Một chiến lược sản phẩm tốt kéo theo chiến lược thị trường, chiến lược giá, chiến lược phân phối cũng phát huy tác dụng. Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đối với doanh nghiệp và được thể hiện qua các mặt sau: Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách liên tục. Đảm bảo cho việc đưa hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp ra thị trường được người tiêu dùng chấp nhận. Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa được sản phẩm mới vào thị trường. Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng thể. Điều này thể hiện ở chỗ: Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lược sản phẩm, việc quyết định số lượng, chất lượng, chủng loại, giá bán sản phẩm... là những yếu tố ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lược sản phẩm hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh cho doanh nghiệp những rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức là mục tiêu an toàn của doanh nghiệp được thực hiện. 3. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược sản phẩm M uốn có được một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi xây dựng và quyết định phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lược sản phẩm. Tuy nhiên trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh khác nhau, khả năng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, thậm chí môi trường kinh doanh cũng khác nhau. Do vậy những căn cứ này cũng không hoàn toàn giống nhau trong điều kiện không gian và thời gian khác nhau. Mặc dù vậy, trên góc độ chung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lược sản phẩm bao gồm: - Một là, căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp. Chiến lược kinh doanh đã xác đinh phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, chiến lược sản phẩm tuy là rất quan trọng nhưng cũng chỉ nhằm mục tiêu mà chiến lược kinh doanh đề ra. Do vậy không thể có chiến lược sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lược kinh doanh tổng thể và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi: bao quát và cụ thể. Sự thống nhất giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng biệt và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất giữa những cái riêng. - Hai là, căn cứ vào cầu thị trường. Thị trường là tập hợp những khách hàng hiện hữu lẫn tiềm năng. Khách hàng được phân chia thành những phân nhóm có nhu cầu khác nhau nên thị trường phải được phân chi thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu riêng về một sản phẩm đặc thù. Có những thị trường gồm các khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhưng lại khá nhạy cảm với đặc tính nổi bật của sản phẩm. Có những thị trường mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao như xi măng hay một số hoá chất thông dụng. Nói chung một trong những đặc trưng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co giãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà có quyết định liên quan đến sản phẩm đưa ra thị trường. - Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Cho dù nhu cầu thị trường về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống còn phạm vi rộng, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định. Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiến lược sản phẩm. Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan như thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được và các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường khối lượng sản phẩm vượt quá khả năng của mình. 4. Nội dung của chiến lược sản phẩm N ội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đương nhiên một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh tổng thể nhưng mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản phẩm. Chiến lược tổng quát thông thường mới chỉ xác định một cách chung nhất như: duy trì sản phẩm cũ hay đưa sản phẩm mới ra thị trường, tiến hành chuyên sâu vào một loại sản phẩm hay đa dạng hoá, thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào. Trên cơ sở tư tưởng của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ thể hoá số loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số lượng sản phẩm sẽ cung cấp, mà đưa ra các nội dung gồm: các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu và bao bì sản phẩm; chủng loại và danh mục sản phẩm; hoàn thiện sản phẩm; cải tiến các thông số về chất lượng sản phẩm. Đồng thời, cũng luôn dành sự chú ý thoả đáng cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay đổi một cách thích hợp theo diễn biến các giai đoạn, chu kỳ sống của sản phẩm. Sở dĩ như vậy là vì đối với những doanh nghiệp mới thành lập khi chiến lược sản phẩm thực chất đã và đang hoạt động thì sản phẩm mới là một bộ phận rất quan trọng cấu thành chiến lược sản phẩm nói chung. Dưới đây là các nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm. 4.1. Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm K hi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải quyết định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm. Các vấn đề cơ bản nhất phải giải quyết là: - Có gắn nhãn hiệu hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp mới thành lập. Việc gắn nhãn hàng hoá có ưu điểm là thể hiện được lòng tin hơn của người mua đối với nhà sản xuất khi họ dám khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường qua nhãn hiệu làm căn cứ lựa chọn cho người mua. - Đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm như thế nào? Có bốn cách đặt tên cho nhãn hiệu: * Tên nhãn hiệu riêng biệt được sử dụng cho cùng mặt hàng nhưng có đặc tính khác nhau ít nhiều. * Tên nhãn hiệu đồng nhất cho tất cả các hàng hoá đươc sản xuất bởi công ty. * Tên thương mại của công ty kết hợp với tên riêng biệt của hàng hoá. * Tên nhãn hiệu tập thể cho từng mặt hàng do công ty sản xuất. - Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không? Mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu là bất kỳ một mục tiêu nào hướng vào việc sử dụng một tên nhãn hiệu đã thành công gắn cho một sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến để đưa chúng ra thị trường. 4.2. Chủng loại và danh mục sản phẩm M ỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lược sản phẩm phải đề cập đến chủng loại. Chủng loại hàng hoá là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng. Ví dụ: nếu sản xuất đồ uống thì nên chọn đồ uống có cồn (bia, rượu) hay nước uống có ga (nước giải khát). Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp. Mỗi công ty thường có cách thức lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục đích mà công ty theo đuổi. Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trường. Sau cùng mỗi chủng loại được chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể. Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm. Bề sâu của tập hợp sản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể được chào bán cho từng mặt hàng riêng của nhóm chủng loại. Ví dụ: thuốc đánh răng “ Close up” là mặt hàng thuộc nhóm chủng loại thuôc đánh răng, và được sản xuất với hai kiểu dáng là tuýp tròn (loại to, loại nhỏ), với hai loại hương vị ( hương bạc hà và loại thường nhưng có chất tẩy trắng), điều đó gọi là danh mục sản phẩm. Như vậy trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn, hoặc là sản xuất hoặc cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung có nhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại chính là một trong những nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm. ở đây cần xác định doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực nào? sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêu thụ trên những thị trường nào? đây là những tham số chính cho việc xác định các mục tiêu và hình thành nên cơ cấu mặt hàng hợp lý. Giải quyết vấn đề này, công ty có ba hướng chủ yếu sau: Thứ nhất, chiến lược phát triển cơ cấu mặt hàng : thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng). Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp thấp hơn, khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị trường, đang phục vụ những thị trường cấp cao, doanh nghiệp cần xem xét khả năng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn nhu cầu thấp hơn. Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên việc này cũng gặp những khó khăn nhất định như các loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc các sản phẩm mới này có thể khiến đối thủ cạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhập vào thị trường phía trên của doanh nghiệp. Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng tốt hơn, nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm của phương pháp này là sản phẩm thường gặp sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách hàng tin vào chất lượng gia tăng sản phẩm mới. Kéo giãn cả hai phía: đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng thoả mãn cả những nhu cầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn. Trường hợp này thường áp dụng khi doanh nghiệp phục vụ nhu cầu ở mức trung bình. Thứ hai, chiến lược duy trì cơ cấu mặt hàng: tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh, qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Thứ ba, chiến lược thu hẹp cơ cấu mặt hàng: tiếp tục thu hẹp cơ cấu mặt hàng hiện đang sản xuất, được thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những biến động không thuận lợi về môi trường kinh doanh hoặc sau một thời gian tung ra thị trường có tính chất thử nghiệm, doanh nghiệp nhận được thông tin phản hồi từ phía thị trường và qua đó biết được sản phẩm nào được người tiêu dùng ưa chuộng nhất. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn chế, cung ứng cho thị trường với những ưu thế như dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn cũng như các tính năng khác của sản phẩm. Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào một tập hợp “hạn hẹp các loại sản phẩm” được người tiêu dùng ưa chuộng trên thị trường. 4.3. Hoàn thiện và cải tiến các thông số về chất lượng sản phẩm N ếu một sản phẩm được các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ thuật hoàn hảo nhưng không đem đến sự thoả mãn cho người tiêu dùng thì cũng sẽ không thể tiêu thụ được, không thể tồn tại lâu trên thị trường. Cho nên nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố kỹ thuật và kinh tế. Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về thông số kỹ thuật và các đặc tính sử dụng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng thông qua việc họ chấp nhận mua nó, nhờ vậy mà sản xuất, ngưòi bán thu được lợi nhuận. Nội dung này có thể được thực hiện theo các hướng: Cải tiến về đặc tính kỹ thuật Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác cúa sản phẩm. Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượng khác nhau. Cải tiến kiểu dáng Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm. Tăng thêm mẫu mã, cải tiến hoặc phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo điều kiện cho người tiêu dùng có cơ hội lựa chọn phong phú hơn. Cải tiến tính năng của sản phẩm bổ sung thêm các giá trị sử dụng 4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới D o những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh của công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những hàng hoá hiện có. Vì vậy mỗi công ty đều phải quan tâm đến chương trình phát triển sản phẩm hàng hoá mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Người ta thường chia sản phẩm mới thành ba loại: Sản phẩm mới về nguyên tắc là những sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại doanh nghiệp và cho tới lúc sản phẩm này thâm nhập thị trường chưa có sản phẩm tương tự. Sản phẩm mới nguyên mẫu: là những sản phẩm mới được lặp theo mẫu thiết kế của các hãng nước ngoài hoặc các doanh nghiệp bạn. Sản phẩm cải tiến: là những sản phẩm được phát triển trên cơ sở những sản phẩm đã từng được sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanh nghiệp, tham số của nó được cải tiến hoặc nâng cao. Thiết kế sản phẩm mới là một việc làm cần thiết, nhưng có thể là mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Bởi vì chưng có thể thất bại do những nguyên nhân khác nhau. Để hạn chế bớt rủi ro, các chuyên gia, những người sáng tạo sản phẩm mới phải tuân thủ nghiêm ngặt các bước trong quá trình tạo ra sản phẩm mới và đưa nó vào thị trường. - Giai đoạn 1: hình thành ý tưởng. Tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm là bước đầu tiên quan trọng để hình thành phương án sản xuất sản phẩm mới. Việc tìm kiếm này phải được tiến hành một cách có hệ thống và thường căn cứ vào các nguồn thông tin sau: Từ phía khách hàng, từ các nhà thiết kế, nghiên cứu những thành công và thất bại hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng và những người của công ty thường tiếp xúc với khách hàng ý tưởng về sản phẩm mới thường hàm chứa những tư tưởng chiến lược trong hoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing của công ty, chẳng hạn như tạo ra một ưu thế nào đó so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, cống hiến một sự hài lòng hay thoả mãn nào đó cho khách hàng, với mỗi ý tưởng đó thường có khả năng, điều kiện thực hiện và ưu thế khác nhau. Vì vậy phải chon lọc ý tưởng tốt nhất. - Giai đoạn 2: chọn lọc ý tưởng. Mục đích của việc làm này là để cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loại những ý tưởng không phù hợp kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất. Để làm được điều này, mỗi ý tưởng về sản phẩm mới cần được trình bày bằng văn bản, trong đó có những nội dung cốt yếu là mô tả sản phẩm, thị trường mục tiêu, các chi phí liên quan đến việc thiết kế, chi phí sản xuất sản phẩm, giá cả dụ kiến và thời gian để sản xuất, mức độ phù hợp với công ty về các phương diện công nghệ, tài chính và mục tiêu chiến lược. Trên cơ sở các ý tưởng đã chọn lọc đó, tư liệu đó, công ty tiến hành thiết kế sản phẩm mới. - Giai đoạn 3: thiết kế sản phẩm mới. Trong giai đoạn thiết kế, các dự án sản phẩm phải được thể hiện thành những sản phẩm hiện thực chứ không chỉ là những mô tả khái quát như các bước trên. Để làm việc này, bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án hay mô hình sản phẩm, theo dõi và kiểm tra các thông số kỹ thuật như kích cỡ, trọng lượng, độ tin cậy, độ bến, công suất của sản phẩm và các khả năng thực hiện vai trò của sản phẩm . - Giai đoạn 4: thiết kế bao gói Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và khởi thảo các kiểu mẫu, phải triển khai các loại bao gói kèm theo. Bao gói phải có những thông tin chỉ dẫn về ngày, tháng, cách bảo quản và có tính thẩm mỹ. - Giai đoạn 5: tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm Sau khi đã hoàn thành việc thiết kế sản phẩm, thiết kế bao gói doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm. Mục đích của công đoạn này là để đi đến việc định hình và đặc tính sử dụng của sản phẩm, kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm như tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm. Trong quá trình này, doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các phương pháp dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm dự kiến và sản phẩm tương tự về tất cả các thông số. - Giai đoạn 6: sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trường. Đây là giai đoạn thương mại hoá sản phẩm, trong đó sản phẩm bắt đầu được tung ra thị trường với quy mô đầy đủ. Muốn triển khai thành công phải đưa ra được các quyết định Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, chiến lược địa bàn ( như giới thiệu sản phẩm tại địa phương, trong vùng hay toàn quốc) triển vọng đích thực, các biện pháp Marketing và phương tiện cần bỏ ra. 4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường M ỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống (vòng đời sản phẩm) đó là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường đến khi nó không tồn tại trên thị trường. Các nhà hoạch định chiến lược sản phẩm sẽ dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để đề ra chính sách và giải pháp cho phù hợp. Mỗi sản phẩm mới được đưa ra thị trường, công ty sẽ có hướng chiến lược phù hợp bắt đầu từ giai đoạn triển khai cho đến khi suy thoái. Vấn đề là phải chớp lấy cơ hội thích hợp để đưa sản phẩm ra thị trường . 4.5.1. Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì sản phẩm chưa được người tiêu dùng biết đến, họ còn đang lưỡng lự vì chưa hiển rõ về sản phẩm mới, chưa có sự đối chứng kiểm tra. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải bỏ ra những chi phí cho việc nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm. Lúc này, lợi nhuận của doanh nghiệp thu được là rất thấp, thậm chí chưa có. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp chính để thực hiện nhiệm cụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanh nghiệp cần bảo đảm khối lượng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường. 4.5.2. Giai đoạn tăng trưởng ở giai đoạn này, khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể và do đó doanh nghiệp có khả năng thu được lợi nhuận cao. Việc mở rộng hay tấn công vào thị trường mới là tương đối thuận lợi. Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức độ cao. 4.5.3. Giai đoạn chín muồi (bão hoà) Giai đoạn này, có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn này được đặc trưng bởi lượng hàng hoá bán ra ổn định, mức tiêu thụ chậm lại, nghĩa là khối lượng hàng hoá chưa bán được tồn đọng ở nhiều người sản xuất. Cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên gay gắt hơn và sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Quảng cáo tăng, kinh phí đầu tư cho công tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra những phương án hàng hoá cải tiến cũng tăng. Tất cả điều đó có nghĩa là lợi nhuận giảm. Những đối thủ cạnh tranh yếu nhất đã bắt đầu rút khỏi vòng chiến. 4.5.4. Giai đoạn suy thoái Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được. Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩm không tiêu thụ được. Khắc phục tình trạng này ở những giai đoạn trước doanh nghiệp phải dự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm, để khi sản phẩm bước vào thời kỳ suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới thay thế. Chặn đứng sự suy giảm về khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được của doanh nghiệp. 5. Các mô hình chiến lược sản phẩm 5.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá T rong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất trên cơ sở “ kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp. Tuy vậy, để đảm bảo kinh doanh ổn định xác lập chỗ đứng vững vàng trên thị trường mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn hoá. Thực chất chuyên môn hoá là sự lựa chọn giải pháp chiến lược đưa hoạt động kinh doanh của công ty chuyên sâu vào một hoặc vài loại sản phẩm nhằm khai thác triệt để thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp về loại sản phẩm nào đó. 5.1.1. Điều kiện áp dụng chiến lược này trong các trường hợp + Nhu cầu thị trường lớn và tương đối ổn định. + Công ty có thế mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt hàng đó. + Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty cho phép công ty phát triển theo hướng chuyên môn hóa về sản phẩm đó. Theo đuổi chiến lược này cũng có những ưu và nhược điểm. Ưu điểm: - Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó. - Tạo những hướng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu phát triển, đào tạo đội ngũ công nhân. Nhược điểm: - Nếu chuyên môn hoá qúa sâu không thể thích ứng được với những thay đổi nhanh chóng của một trường kinh doanh. - Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hướng kinh doanh. - Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc. 5.1.2. Các hướng chiến lược chuyên môn hoá Khi doanh nghiệp đã xác định được lĩnh vực hoạt động là chuyên môn hoá sản phẩm, có thể phát triển theo ba hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược chi phối bằng nguồn chi phí. Mục đích của công ty trong việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp là làm mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật. Khi theo đuổi hướng chiến lược chi phối bằng nguồn chi phí tạo hai lợi thế cơ bản và hai bất lợi cơ bản. - Lợi thế: + Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận bằng đối thủ. + Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. - Bất lợi: Công ty nào theo đuổi chiến lược chi phí thấp có rủi ro ẩn nấp trong các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại công ty bằng chính “sở trường” đó . + Đôi khi mải mê theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Do đó công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm . + Cần lưu ý rằng chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh khi đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng biết và chấp nhận. Chiến lược khác biệt hoá Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới, và tính thích nghi với khách hàng. Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, nó càng bắt chước đối thủ cạnh tranh ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng canh tranh bấy nhiêu và sức hấp dẫn của thị trường càng mạnh mẽ và rộng khắp, tuy nhiên bên cạnh những lợi thế tạo được là những bất lợi. - Lợi thế : + Khác biệt hoá sản phẩm có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành đối với nhãn hàng là tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. + Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. - Bất lợi: + Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước và khó duy trì giá cao. + Theo đuổi chiến lược dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất lợi thế cạnh tranh. + Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá khác với hai chiến lược kia, chiến lược này định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường công ty theo đuổi chiến lược này trọng tâm vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý hay loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua việc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp. Công ty có thể cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế về chi phí. Bên cạnh đó, tất cả các biện pháp khác biệt hoá sản phẩm đang rộng mở với công ty tập trung. Những lợi thế và bất lợi của công ty tập trung: - Lợi thế: + Cho phép công ty tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những thay đổi của họ. + Tạo được sức mạnh của công ty đối với người mua vì họ không thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác. - Bất lợi : + Đoạn thị trường của công ty tập trung bất ngờ bị biến mất vì sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. + Đôi khi ở vào thế bất lợi do mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ vì thế quyền lực thuộc về nhà cung ứng. 5.2. Chiến lược sản phẩm đa dạng hoá P hát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến động của thị trường theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng nâng cấp hơn. Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hướng nào và đến mức độ nào cho có hiệu quả còn phụ thuộc vào: + Hướng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá . + Khả năng của doanh nghiệp . + Xu hướng biến động và thách thức của môi trường kinh doanh. + Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành. *Có hai loại đa dạng hoá cơ bản: 5.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm Đây là chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tương đồng của một hoặc nhiều bộ phận như sản xuất , marketing , quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Ví dụ như sự đa dạng hoá giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc hút (cả hai đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng). ở đây sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực tài nguyên và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ. 5.2.2 Đa dạng hoá kết khối Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Đa dạng hoá theo hình thức này công ty tận dụng nguồn tài chính dư thừa đầu tư vào lĩnh vực mới. Điều kiện để áp dụng chiến lược này khi : Có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Chi phí thực hiện không vượt quá giá trị được tạo nên qua sự san xẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng. Đối với một công ty không đạt được các yêu cầu trên thì hình thức đa dạng hóa kết khối không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hoá đồng tâm. ii. quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 1.Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lược Q uá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn: + Giai đoạn hoạch định chiến lược + Giai đoạn thực hiện chiến lựơc + Giai đoạn kiểm soát chiến lược Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao. (Mô hình quản trị chiến lược thể hiện trong sơ đồ trang bên) 2. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm c ũng giống như một chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiêp, quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm cũng giống như quy trình hoạch định chiến lược tổng quát, tức là gồm có ba bước theo mô hình 1.2 ở trên. 2.1 Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty Đ ây là giai đoạn đầu tiên của quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập được nhiệm vụ chiến lược, công ty cần biết mình biết người, bao gồm các đối tượng hữu quan như giới chủ sở hữu, công nhân viên chức trong công ty, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung. Công ty cần có tuyên bố cho các đối tượng hữu quan về đường lối, chính sách và chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty. Nhiệm vụ chiến lược của công ty cần được triển khai và phác hoạ thành những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh V iệc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu bối cảnh hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Phần tích bên ngoài hay ngoại vi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cơ hội và đe doạ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các tác lực bên ngoài rất đa dạng, gồm thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực nhân khẩu, môi trường là các tác lực gián tiếp. Các tác lực trực tiếp gây sức ép đối với doanh nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng. Như thế phân tích bên trong doanh nghiệp chính là phân tích tình hình hiện hữu của tổ chức. 2.2.1 Phân tích môi trường ngoài nhận diện những cơ hội và đe doạ Môi trường ngoài doanh nghiệp gồm hai yếu tố chính là môi trường nền kinh tế quốc dân và môi trường ngành . Môi trường nền kinh tế quốc dân - Các yếu tố kinh tế: xu hướng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái. - Các yếu tố chính trị, luật pháp: sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, mức độ ổn định cuả Chính phủ. - Các yếu tố xã hội : Quan điểm về mức sống, phong tục tập quán, tỷ lệ gia tăng dân số, dịch chuyển dân số. - Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ: chi phí nghiên cứu và phát triển của Chính phủ và các doanh nghiệp. - Các yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành (môi trường tác nghiệp) bao gồm 5 yếu tố sau : - Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay thế (sản phẩm thay thế) - Khách hàng - Người cung ứng Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố trong môi trường kinh doanh. Cần tổng hợp để xác định thời cơ, cơ hội cũng như đe doạ, rủi ro có thể để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa, trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Có năm bước phát triển một ma trận EFE . B1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ các hoạt động của doanh nghiệp. B2: xác định mức độ quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố. Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ tác động của từng yếu tố trên các công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau. B3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cuả từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dưới trung bình. B4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi. Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó. B5: cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố. Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng --- --- --- --- Tổng số 1.0 2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Các công ty cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ ưu, nhược cuả mình để phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, tài chính và văn hoá chung. Marketing : các loại sản phẩm của công ty, mức đa dạng của sản phẩm, sự tập trung bán một số loại sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, cơ cấu mặt hàng, kênh tiêu thụ, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, sau bán hàng. Tài chính kế toán: khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn ,các vấn đề về thuế, vốn lưu động, tính linh hoạt của vốn đầu tư. Sản phẩm, nghiệp vụ kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. Nhân sự: bộ phận lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên và các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. Nề nếp hay văn hoá công ty: Quan niệm giá trị phẩm chất, các tấm gương mẫu mực, lễ nghi và nghi thức, mạng lưới văn hoá. Để đánh giá mặt mạnh, yếu chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp người ta thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Tiến trình phát triển ma trận (IFE) chỉ khác với (EFE) ở bước 3. Ta cho điểm phân loại là (1) nếu nó là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu nó là điểm yếu nhỏ nhất, (3) nếu là điểm mạnh nhỏ nhất và (4) nếu là điểm mạnh lớn nhất. Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng ---- --- --- --- Tổng 1,00 2.3 .Xây dựng và lựa chọn chiến lược thích nghi T rong thực tế hoạch định chiến lược ở các công ty có rất nhiều công cụ được vận dụng như các ma trận SWOT, BCG, ma trận HOFER, ma trận IFE,EFE,IE ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính... Mỗi loại ma trận đều có ưu, nhược điểm riêng vì vậy tuỳ tình hình thực tế của mỗi công ty mà các nhà soạn thảo chiến lược có thể phân tích , kết hợp một vàI ma trận phù hợp nhất. Trong phạm vi đề tài này, xem xét cách sử dụng ma trận SWOT, BCG, để hình thành các phương án chiến lược có thể thay thế. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) được hình thành trên cơ sở các dữ kiện đã được phân tích từ ma trận EFE và IFE. Nó là công cụ giúp các chiến lược gia phát triển bốn nhóm chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng điểm mạnh trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường ngoài. Bảng 1.3. ma trận SWOT Swot Những điểm mạnh S 1. 2. Những điểm yếu W 1. 2. Các cơ hội 0 1. 2. Các chiến lược SO 1. 2. Các chiến lược WO 1. 2. Các nguy cơ T 1. 2. Các chiến lược ST 1. 2. Các chiến lược WT 1. 2. Ma trận của nhóm tư vấn BOSTON (BCG) Ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty đa ngành, việc áp dụng BCG để phân tích các doanh nghiệp thành viên, từ đó rút ra giải pháp nên từ bỏ hay tiếp tục đầu tư. Chính vì vậy, việc áp dụng ma trận này để hình thành nên các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty đơn ngành là rất khó khăn. Do đó để phục vụ mục đích nghiên cứu của mình, ma trận này phải được sử dụng một cách linh hoạt, sáng tạo. Ngôi sao Bò sữa Dấu hỏi Chú chó Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng Cao Trung bình Thấp 0,0 1,0 0,5 Cao Trung bình Thấp Thị phần tương đối Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh chiến lược riêng, nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của doanh nghiệp thành viên đó. Nhóm “Ngôi sao”: Đây là những doanh nghiệp thành viên có mức tăng trưởng về thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tái đầu tư phát triển mạnh hơn nữa. Nhóm “Bò sữa”: Đây là nhóm doanh nghiệp có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần lại tương đối cao tạo ra lợi nhuận để hỗ trợ cho các doanh nghiệp ở ô dấu hỏi. Nhóm “Dấu hỏi”: Là doanh nghiệp thành viên có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn đầu tư lớn để phát triển. Giải pháp cho các doanh nghiệp thuộc nhóm này là tiếp tục đầu tư thêm hay loại bỏ. Nhóm “Chú chó”: Đây là các doanh nghiêp thành viên có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp nên giải pháp tốt nhất là thanh lý hay thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các chiến lược trên thành các chiến lược tổng hợp để vận dụng. Phần II Thực trạng lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty Hải Hà - Kotobuki I. quá trình hình thành và phát triển của công ty HảI Hà - KotobuKi 1. Sự hình thành công ty liên doanh TNHH Hải Hà - KOTOBUKI C ùng với sự chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, kinh tế nước ta trở thành một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần. Bên cạnh thành phần kinh tế Nhà nước giữ vai trò chủ đạo, hình thức liên doanh liên kết cũng được thúc đẩy và ngày càng phát triển. Hình thức này đã trở thành một xu thế tất yếu nhằm tháo gỡ những khó khăn về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh. Công ty bánh kẹo Hải Hà - Một doanh nghiệp trực thuộc Bộ công nghiệp - đã sớm nhận thức được xu thế đó và quyết định tìm đối tác hướng tới liên doanh. Cùng với hai đối tác là Nhật Bản và Hàn Quốc, trong quá trình phát triển công ty đã có ba liên doanh, đó là: hải hà - kotobuki; hải hà - KAMENDA; hải hà - MIWON. Trong đó liên doanh hải hà- KOTOBUKI được thành lập sớm nhất, ra đời theo giấy phép đầu tư 489 ngày 24-12-1992 của uỷ ban Nhà nước về hợp tác đầu tư gồm các nội dung cơ bản sau: Tên công ty: Công ty liên doanh TNHH Hải Hà-KOTOBUKI Tên giao dịch quốc tế: Hải hà - KOTOBUKI Join Venture Co.LTD Điện thoại : (84.4)8631764 FAX: (84.4)8632501 Địa chỉ : Trụ sở số 25 - Trương Định - Quận Hai Bà Trưng Các bên tham gia Bên Việt Nam : Công ty bánh kẹo Hải Hà (thuộc Bộ công nghiệp). Trụ sở đóng tại số 25-Trương Định-Quận Hai Bà Trưng - HN Bên nước ngoài: Là tập đoàn kinh doanh uy tín, có trụ sở tại 191 KITANAGASA - DORICHO - KUTOBO - SHI 650 HYOGOPREF - JAPAN Thời gian hoạt động là 20 năm kể từ ngày ký hợp đồng (12/92) Ngành nghề của công ty là sản xuất bánh kẹo các loại với chất lượng tốt phục vụ cho mọi đối tượng, mọi tầng lớp dân cư của Việt Nam và một phần nhỏ đem xuất khẩu đi nước ngoài Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tư cách pháp nhân và có tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam Công ty áp dụng chế độ kế toán Mỹ, năm tài chính là 12 tháng Tổng vốn đầu tư ban đầu là 4.051.700 USD Trong đó: + Bên Việt Nam góp: 1.175.000USD(=29% vốn pháp định) + Bên nước ngoài góp: 2.846.700USD(=71% vốn pháp định) 2. Qúa trình phát triển của công ty Hải Hà - KOTOBUKI R a đời vào tháng 12/1992, công ty chính thức đi vào hoạt động 5/1993. Gần 8 năm hoạt động, trải qua bao thăng trầm, tính đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên 34 tỉnh thành, được rất nhiều người tiêu dùng ưa thích. Năm 1993 là năm khởi đầu hoạt động. Vào thời điểm này, cơ sở hạ tầng chưa đầy đủ, đội ngũ quản lý chưa có nhiều kinh nghiệm, công ty gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu. Tuy vậy, ban lãnh đạo công ty vẫn quyết định lắp đặt các dây chuyền mới, đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng. Khó khăn lớn nhất trong giai đoạn này là công nhân chưa thích ứng với dây chuyền công nghệ mới, hiện đại, thị trường còn dè dặt với sản phẩm mới, sản xuất chưa ổn định. Năm 1994-1996: Giai đoạn này bắt đầu có sự tách rời về bộ máy quản lý với công ty mẹ Hải Hà. Công ty hoạt động độc lập và không ngừng chú trọng công tác nghiên cứu thị trường. Qua nghiên cứu thị trường công ty nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng để từ đó cải tiến, hoàn thiện dần sản phẩm cũ, cho ra đời sản phẩm mới và được thị trường nhanh chóng chấp nhận. Sản phẩm của công ty tràn ngập trong nước, đủ khả năng xuất khẩu sang Nga, Nhật, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Trung Quốc. Có thể nói đây là những năm công ty đạt lợi nhuận cao nhất. Năm 1997 - 2000: Một phần chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á, mặt khác sản phẩm của công ty đang bị cạnh tranh gay gắt bởi bánh kẹo nhập ngoại và các cơ sở sản xuất khác. Những mặt hàng độc đáo của riêng công ty (Bim Bim) nay cũng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước và cải tiến hơn làm cho việc tiêu thụ bị chậm lại. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống như kẹo cứng, kẹo que, Bim Bim, công ty đã tung ra thị trường một sản phẩm mới đầu tiên có tại Việt Nam, làm từ chất liệu đường chống béo (Isomalt). Tuy nhiên, sản phẩm này vẫn chưa được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường, chưa đẩy được lợi nhuận của công ty lên cao. Mặc dù vậy, công ty không ngừng cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới để khẳng định vị trí trên thương trường. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua có thể được biểu thị qua biểu sau: Biểu 2.1. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của các năm Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 1996 1997 1998 1999 2000 Giá trị tổng sản lượng Doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận Thu nhập bình quân 1000đ 1000đ 1000đ 1000đ 1000đ 38.338.193 51.576.521 4.692.036 1.586.701 700 36.973.829 49.739.742 4.489.297 -509.852 700 39.024.561 53.175.745 4.625.036 -156.796 760 40.721.995 53.837.068 5.125.366 540.200 800 41.066.235 54.739.311 5.317.268 1.312.450 950 6. Tỷ suất LN/DT % 3,076 -1,025 -0,29 1,003 2,4 ii. Một số đặc đIểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty HảI Hà - KOTOBUKI 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 1.1. Đặc điểm về sản phẩm T rước đây, khi nền kinh tế Việt Nam còn thấp kém, mức sống của người dân chưa cao, người ta coi bánh kẹo là hàng hoá cao cấp và chỉ dùng trong các bữa tiệc, dịp lễ tết, cưới hỏi với số lượng hạn chế. Ngày nay, tuy không phải là mặt hàng thiết yếu như cơm ăn áo mặc hàng ngày nhưng là mặt hàng thông dụng, phổ biến và đã trở thành quen thuộc với mọi gia đình. Do bánh kẹo không phải là mặt hàng thiết yếu, lại mang tính thời vụ nên dễ bị thay thế bởi một số mặt hàng khác như các loại mứt, hoa quả tươi, hoa quả khô, nước giải khát v.v… Mùa đông, người ta thường thích ăn đồ khô và ngọt đậm, bánh kẹo vì thế được tiêu thụ mạnh. Mùa hè, người ta chuyển sang dùng những loại có vị chua, mát, nhiều nước, bánh kẹo rất khó tiêu thụ. Thời điểm tiêu thụ mạnh nhất vào dịp giáp tết, lễ Noel, Trung thu, 14-2,8-3. Do đó, kế hoạch sản xuất, tiêu thụ cũng được xây dựng trên cơ sở mùa vụ sao cho phù hợp với đặc điểm mặt hàng này. Bánh kẹo chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố thời tiết và thời gian. Thông thường, một loại bánh kẹo có thời hạn sử dụng rất ngắn, tối đa là sáu tháng. Trong điều kiện thời tiết nắng nóng, bánh kẹo rất dễ bị nóng chảy, mất phẩm chất. Đặc biệt là sản phẩm bánh tươi, thời hạn bảo quản là ba ngày, sản xuất bao nhiêu phải tiêu thụ hết bấy nhiêu, vì vậy thường được sản xuất theo đơn hàng, chỉ một phần nhỏ sản xuất ngoài đơn hàng để bày bán tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do yêu cầu của chất lượng và đặc điểm của công nghệ, công ty phải nhập nhiều nguyên liệu, hương liệu từ nước ngoài với chi phí tương đối cao, do đó giá thành cũng tương đối cao nhưng chất lượng rất đảm bảo và được nhiều người tiêu dùng ưa thích, tin tưởng. Trong hướng chiến lược của mình, vấn đề chất lượng, mẫu mã luôn được công ty đặt lên hàng đầu. Nhu cầu bánh kẹo chịu ảnh hưởng rất lớn bởi thị hiếu của người tiêu dùng. Một nhóm sản phẩm có thể thoả mãn tốt nhóm khách hàng này nhưng lại không thể thuyết phục được nhóm khách hàng khác. Vì lý do này, trong chiến lược phát triển, công ty đặc biệt chú ý đến đa dạng hoá sản phẩm để đáp nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. 1.2. Đặc điểm về thị trường D ựa trên danh tiếng của công ty mẹ Hải Hà, cùng với việc chú ý không ngừng nâng cao chất lượng, sản phẩm bánh kẹo của công ty đã có mặt trên cả ba miền đất nước. Tại miền Bắc có 28 tỉnh thành, tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Hải Dương, Bắc Ninh, Bắc Giang… Tại miền Trung sản phẩm của công ty có mặt tại 10 tỉnh thành là Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Đông Hà... Tại miền Nam, công ty có một chi nhánh ở Sài Gòn, chi nhánh này phân phối cho các đại lý tại các tỉnh Vĩnh Long, Cà Mau, Tuy Hoà, Quy Nhơn... Như vậy thị trường miền Bắc là nơi tiêu thụ chính của công ty. Điều này cũng xuất phát ở một số nguyên nhân sau: Thứ nhất: Miền Bắc là nơi công ty đặt trụ sở, do đó kinh nghiêm và sự thông hiểu nhu cầu của người tiêu dùng phía Bắc cao hơn các tỉnh khác. Chính vì vậy, các sản phẩm của công ty phù hợp với thị hiếu của dân Bắc hơn. Thứ hai: Người Bắc từ lâu đã biết đến danh tiếng của công ty mẹ nên ngay từ đầu ra mắt, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận ngay. Thứ ba: Thị trường miền Bắc thuận tiện cho việc vận chuyển sản phẩm từ xưởng đến các địa điểm bán hàng. Một số vấn đề đặt ra, thị trường miền Trung, Nam là thị trường rộng lớn, chưa khai thác hết. Với hướng chiến lược đa dạng hoá, trong thời gian tới công ty tập trung khai thác thị trường này, vì đây là thị trường tiềm năng để tiêu thụ những sản phẩm truyền thống của công ty như: Bimbim, kẹo cứng… Để đạt được điều này thì công ty phải chú ý đến công tác nghiên cứu sản phẩm có hương vị phù hợp với thị hiếu của người miền Trung, Nam Bộ. Đồng thời chấp nhận giảm bớt lợi nhuận để tăng cường chi phí vận chuyển, đảm bảo giá ở mọi thị trường là như nhau. Bên cạnh thị trường trong nước, thị trường nước ngoài cũng chiếm phần nhỏ trong doanh thu tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, thị trường nước ngoài rất khó tính, sản phẩm của công ty chỉ có thể tiêu thụ được ở Nhật, Trung Quốc, Mông Cổ và doanh thu đem lại không lớn. Cuối năm 1997, 1998 sản phẩm của công ty không đáp ứng được đòi hỏi của thị trường khó tính này, các hợp đồng xuất khẩu ngày càng giảm, hơn nữa, thuế xuất khẩu sang nước ngoài đánh vào sản phẩm cao nên việc xuất khẩu bị ngừng lại. Trong hướng chiến lược tới công ty vẫn chưa có ý định đầu tư khai thác thị trường nước ngoài. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của công ty C ông tác tổ chức sản xuất của công ty được bố trí theo dây chuyền. Mỗi loại sản phẩm được sản xuất trên một dây chuyền và không có sản phảm dở dang. Tất cả các dây chuyền chế biến sản phẩm được bố trí tập trung tại hai phân xưởng. Phân xưởng bánh gồm bốn dây chuyền: Cookies, Snack chiên, Snack nổ, bánh tươi. Phân xưởng kẹo gồm 5 dây chuyền: kẹo cứng, kẹo socola, kẹo cao su, kẹo que, kẹo Isomalt. Thực tế quy trình sản xuất bánh kẹo của Công ty được bố trí theo dây chuyền tương đối đơn giản. Vì được bố trí theo dây chuyền nên hiệu quả của từng bước công việc sẽ đóng góp vào chất lượng chung, giá thành của một sản phẩm bánh kẹo. Cho nên cùng với quy trình công nghệ, hệ thống máy móc thiết bị được đổi mới, hiện đại hoá. Công ty đã tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo hướng tinh giảm bộ máy quản lý của các phân xưởng, lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh đặt lên hàng đàu. Hiện nay cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty được bố trí như sau: Quản lý phân xưởng gồm: một quản đốc, một phó quản đốc, một giám sát kỹ thuật. Trong mỗi ca sản xuất lại có ca trưởng để quản lý công nhân. Trong mỗi dây chuyền sản xuất lại gồm: Bộ phận sản xuất chính phụ trách dây chuyền Bộ phận sản xuất phù trợ gồm: - Bộ phận phục vụ sản xuất: Tổ cơ khí thực hiện các công việc sửa chữa máy móc thiết bị, bộ phận cung cấp các khuôn hợp, bao bì. - Bộ phận phục vụ chung: Hệ thống kho bãi, lực lượng vận chuyển phục vụ cho việc cung ứng cấp phát nguyên vật liệu cũng nhu vận chuyển hàng tới nơi tiêu thụ. Nhìn chung, tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của việc sản xuất bánh kẹo là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm, từ đó gián tiếp ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm trong tương lai. Với cách bố trí nhịp nhàng theo dây chuyền sản xuất như trên, Công ty dễ dàng nâng cao năng suất lao động, nâng cao sản lượng sản phẩm để phục vụ cho những thị trường còn trống mà trong hướng chiến lược của mình Công ty sẽ xâm nhập. Tóm tắt một số quy trình sản xuất sản phẩm. (xem sơ đồ trang sau) 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị V ới phương châm đầu tư chiều sâu, công ty đã nhập máy móc từ các nước tiên tiến trên thế giới. Dây chuyền tuy chưa phải là hiện đại nhất nhưng cũng phần nào đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tình hình trang bị máy móc thiết bị của công ty được thể hiện qua bảng sau : Bảng 2.1. Cơ cấu máy móc của công ty Hải Hà - Kotobuki S T T Tên dây chuyền Nước sản xuất Giá trị (tỷ đồng) Năm nhập Công suất (tấn/ngày) Hiệu suất (%) Thiết kế Sử dụng 1 Kẹo cứng Ba Lan 6,8 1994 8,0 4,50 56,25 2 Kẹo que Hà Lan 2,7 1997 0,5 0,25 50,00 3 Bim chiên Nhật 7,4 1993 0,8 0,40 50,00 4 Bim nổ Nhật 5,0 1993 0,6 0,24 40,00 5 Kẹo cao su Đức 5,0 1994 1,0 0,75 75,00 6 Socola Hà Lan 6,2 1995 1,0 0,55 55,00 7 Cookies Nhật 9,0 1993 1,5 0,80 53,33 8 Isomalt Nhật 8,0 1999 1,2 0,50 42,00 9 Bánh tươi Nhật 5,5 1996 0,5 0,30 60,00 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Nhìn vào bảng cơ cấu máy móc của công ty, hầu hết các dây chuyền còn mới. Tuy nhiên, dây chuyền sản xuất Bim chiên, Bim nổ, cookie, được nhập vào từ năm 1995, nên hiện nay đã trở thành lạc hậu làm làm cho sản phẩm này của công ty thiếu một số tính năng quan trọng. Đặc biệt là sản phẩm truyền thống Bim Bim, gần đây không được người tiêu dùng ưa thích vì công nghệ “phun gia vị” làm người tiêu dùng bị bẩn tay khi ăn và gia vị chỉ đọng ở bên ngoài không thấm sâu vào mỗi cánh Bim Bim được. Trong hướng phát triển tới, công ty sẽ trang bị thêm máy móc phụ, hỗ trợ cho dây chuyền Bim Bim với công nghệ trộn gia vị, nâng cao tính năng của sản phẩm này. Vào thời điểm những tháng hè, tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm lại, thời gian ngừng máy dài, công suất khai thác trung bình khoảng 50% dẫn đến tình trạng khấu hao máy móc tính trong giá thành sản phẩm cao, làm đội giá thành, đây là một nhược điểm cần khắc phục. Chiến lược sản phẩm của công ty trong thời gian tới phải chú ý đến cơ cấu các mặt hàng để đảm bảo khai thác tốt công suất của máy móc thiết bị, giảm chi phí chung, hạ giá thành làm tăng sức mạnh tranh của sản phẩm. Tóm lại, máy móc thiết bị hiện đại tạo điều kiện thuận lợi để công ty thực hiện chiến lược đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm. 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu C ó thể chia nguyên vật liệu của công ty thành hai loại, nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ. Nguyên vật liệu chính: đường kính, đường RI, RS, mạch nha, glucozo, sacarozơ, tinh dầu , dầu cọ, phẩm màu dùng trong thực phẩm, sữa bột, bột mỳ, gạo, trứng, hương liệu. Nguyên vật liệu phụ: giấy lót PP, hộp bìa carton, hộp bao bì sắt, duplex, băng dính… Nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho công ty chủ yếu ở trong nước, thông qua các công ty khai thác và sản xuất nông sản. Bên cạnh đó một số nguyên liệu trong nước chưa sản xuất được như: hương liệu, gia vị, sữa bột, cacao… công ty phải nhập về để đảm bảo yêu cầu chất lượng thành phẩm. Tỷ trọng nguyên liệu kết tinh trong giá thành sản phảm là khá cao. Kéo cứng 81,81%, kẹo que 74,6% , snack chiên 76,91%, snack nổ 78,24%... do đó vấn đề sử dụng hợp lý nguyên vật liệu là vấn đề then chốt. Trong việc hạ giá thành sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chi phí nguyên vật liệu bình quân kết tinh trong một tấn sản phẩm được biểu hiện như sau: Bảng 2.2. Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho một tấn sản phẩm (Đơn vị: 1000đ) Chi phí Sản phẩm Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho 1 tấn sản phẩm Tỷ trọng nguyên vật liệu kết tinh trong giá thành (%) 1. Kẹo cứng 10.134,1 81,8 2. Kẹo que 18.877,3 74,6 3. Snack chiên 26.328,4 77,9 4. Snack nổ 28.757,4 78,3 5. Cookies 14.013,3 57,7 6. Cao su 27.321,1 75,2 7. Socola 40.211,1 62,5 8. Isomalt 38.034,0 65,6 9. Bánh tươi 31.219,1 50,0 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Như vậy, chi phí nguyên vật liệu thường chiếm tỷ lệ rất cao trong giá thành sản phẩm (từ (50%-80%) nên ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm. Mặt khác nguyên liệu cũng là yếu tố quyết định tới chất lượng sản phẩm. Do đó, công tác thu mua và bảo quản nguyên vật liệu có vai trò rất quan trọng trong việc hoạch định và triển khai chiến lược sản phẩm của công ty. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm cũng phải căn cứ vào tình hình cung ứng và chất lượng nguyên vật liệu, nếu không đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu thì không thể thực hiện được các mục tiêu mà chiến lược sản phẩm đã đề ra. 5. Đặc điểm về lao động, tiền lương L ao động là yếu tố quan trọng hàng đầu đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh và do đó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tính đến ngày 30/3/2001 toàn công ty có 292 trong đó số công nhân trực tiếp sản xuất là 232 người, lao động gián tiếp là 60 người. Toàn công ty có 40 người có trình độ đại học (chiếm 14% lực lượng lao động toàn công ty, chiếm 89% lao động gián tiếp). Ngoài ra còn có 6 người tốt nghiệp hệ cao đẳng, 18 người tốt nghiệp hệ trung cấp . Nếu phân chia theo giới tính, toàn công ty có 103 lao động nam, (chiếm 35,27% lao động trong toàn công ty), lao động nữ là 189 người, (chiếm 64,73%) Nếu căn cứ theo độ tuổi, đội ngũ lao động của công ty tương đối trẻ, trung bình 31 tuổi. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của công ty. Biểu 2.2. Cơ cấu lao động của công ty 1996-2000 Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Tổng số lao động (người) 243 100 255 100 270 100 281 100 292 100 2. Giới tính Nam Nữ 78 165 32 68 82 173 32,2 67,8 87 183 32,2 67,8 96 185 34 66 103 189 35,3 64,7 3. Theo trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Trung học 34 6 15 188 14,2 2,8 6,2 73,8 36 6 10 203 14,1 2,3 25,5 50,1 39 7 13 211 14,4 2,6 4,8 78,2 40 10 13 218 14,2 28,1 4,6 53,1 40 6 18 228 13,7 2,1 6,2 78,0 4. Theo hình thức Trực tiếp Gián tiếp 197 46 81 19 208 47 81,6 18,4 220 50 81,4 18,6 226 55 84,0 16,0 232 60 84,6 15,4 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động của công ty qua các năm, ta thấy nhìn chung số lao động toàn công ty đều tăng theo thời gian, điêu này cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô số lao động nam hàng năm đều tăng lên nhưng năm nào cũng chỉ chiếm từ 30%- 40% tổng lao động. Số tăng lên của lao động nam phần lớn bổ sung ở khối lao động gián tiếp. Mặc dù tỷ lệ lao động có trình độ đại học chưa cao so với toàn công ty nhưng lại chiếm tỷ lệ cao trong khối lao động gián tiếp (trên 80%). Điều này hoàn toàn phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, quy mô nhỏ. Tuy nhiên, để xây dụng một chiến lược sản phẩm tốt vẫn cần một đội ngũ chuyên trách đảm nhiệm việc quản lý thực hiện chiến lược có trình độ cao. Nhìn chung công ty có một lực lượng lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, đặc biệt là đội ngũ nhân viên có công việc liên quan đến thị trường tiêu thụ. Điều này có tầm quan trong không nhỏ trong công tác xây dựng chiến lược sản phẩm vì các thông tin từ thị trường là căn cứ để xây dựng chiến lược. Do đó, các nhân viên phòng kinh doanh được phân công rõ ràng, mỗi nhân viên có nhiệm vụ theo dõi một vùng thị trường nhất định.Tuy nhiên, các nhân viên này phải đảm nhiệm cả công tác giao dịch, phân phối hàng và quan lý hợp đồng đối với các đại lý nên bị hạn chế nhiều trong việc điều tra nghiên cứu thị trường làm ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược. Về định mức lao động: công ty sử dụng phương pháp bấm giờ để xác định định mức cho từng khâu, từng máy, từng dây chuyền sản xuất. Về tiền lương: lao động trong công ty được trả lương theo sản phẩm đối với bộ phận sản xuất trực tiếp và hình thức trả lương theo thời gian đối với toàn bộ lao động gián tiếp. Ngoài ra còn có chế độ thưởng doanh thu với sản phẩm vượt mức tiêu thụ. Hiện nay, lương bình quân là 950.000 đồng/người /tháng. Với mức lương như vậy, có thể nói là khá cao và công bằng, bên cạnh công ty còn đảm bảo đầy đủ nghĩa vụ đóng BHXH cho công nhân viên. 6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của công ty B ộ máy quản lý của công ty được bố trí dưới hình thức một công ty cổ phần theo mô hình trực tuyến chức năng. Đứng đầu công ty là hội đồng quản trị, một tổng giám đốc, một phó tổng giám đốc, năm phòng ban chức năng gồm: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch vật tư, phòng tài vụ, văn phòng công ty và phân xưởng. Năm 1993 khi mới thành lập, phòng kế hoạch và phòng kinh doanh hợp thành một.Từ sau năm 1995, cùng với sự thay đổi trong ban giám đốc công ty, phòng kế hoạch vật tư tách khỏi phòng kinh doanh để đảm bảo tính chuyên môn hoá, nâng cao hiệu quả công việc. Cho đến nay, mô hình quản lý công ty tương đối gọn nhẹ và được thể hiện qua sơ đồ sau. (trang bên) Các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty được tinh giảm và được phân công nhiệm vụ chặc chẽ như sau: Hội đồng quản trị: là cơ quan cao nhất của công ty... chủ tịch hội quản trị có quyền quyết định tất cả các mục tiêu, chiến lược quan trọng trên cơ sở bàn bạc bình đẳng giữa các bên liên doanh theo nguyên tắc nhất trí đa số. Hội đồng quản trị gồm 5 người (3 người Nhật và 2 người Việt Nam) Tổng giám đốc: là người điều hành hoạt động toàn công ty, trực tiếp phụ trách các phòng ban và hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Tổng giám đốc do hội đồng quản trị bầu ra, là người nắm quyền điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc quản lý và giám sát hoạt động của các phòng ban và hệ thống cửa hàng. Hiện nay tổng giám đốc là ông TETSUYA SUZUKI - người Nhật. Phó tổng giám đốc: là người Việt Nam, trực tiếp quản lý, giám sát hệ thống phân xưởng. Phó tổng giám đốc cũng do hội đồng quản trị bầu ra và chị trách nhiệm trước hội đồng quản trị về các vấn đề liên quan đến phân xưởng. Phòng kinh doanh: đây là phòng ban kiêm nhiệm nhiều công việc nhất, từ khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm mới tới việc tổ chức tiêu thụ. Có thể khái quát một số chức năng nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh như sau: - Lên kế hoạch tiêu thụ hàng tháng và cả năm - Liên tiếp nghiên cứu thị trường, nhu cầu thị trường. Trên cơ sở đó liên kết với phòng kỹ thuật đưa ra các phương án sản phẩm mới, sản phẩm thay thế. - Trực tiếp nghiên cứu các hoạt động bán hàng, tổ chức quản lý và giao dịch với các đại lý trên từng vùng thị trường đó tổ chức công tác vận chuyển phân phối hàng đến các đại lý. - Xây dựng các phương án quảng cáo, tiếp thị và cùng với phòng tài vụ dự toán kinh phí phù hợp trình lên giám đốc. Phòng kế hoạch vật tư - Xây dựng kế hoạch cung ứng và quản lý toàn bộ vật tư, nguyên liệu, thiết bị, kỹ thuật. Dự trữ, bảo quản hợp lý tránh hư hỏng, mất mát. - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tiêu thụ để tổ chức mua sắm, cấp phát kịp thời cho sản xuất sản phẩm. Phòng kỹ thuật - Cùng với bộ phận thị trường thuộc phòng kinh doanh lên phương án sản phẩm mới. - Tính toán hoàn thiện định mức tiêu dùng nguyên vật liệu để áp dụng cho bộ phận, dây chuyền phân xưởng. - Nghiên cứu đổi mới công nghệ theo phương hướng sản xuất từng thời kỳ. - Cung cấp các thông số tiêu hao nhiên liệu, năng lượng cho từng loại sản phẩm. Phòng tài vụ - Quản lý toàn bộ tài sản, các loại vốn, quỹ của các bên góp liên doanh, bảo toàn và phát triển, sử dụng vốn có hiệu quả. - Cùng với phòng kinh doanh tham gia ký kết các hợp đồng kinh tế và thanh quyết toán các hợp đồng với khách hàng. - Tổ chức công tác hạch toán kế toán, thống kê, phân tích hoạt động kinh doanh theo pháp lệnh kế toán thống kê. - Xét duyệt quyết toán và tham gia quyết định phân phối quỹ cho các phòng ban liên quan. Văn phòng công ty Có chức năng giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực hành chính, tổng hợp, quản trị, tổ chức cán bộ và lao động tiền lương. Chịu trách nhiệm quản lý chi phí văn phòng như văn phòng phẩm, tiếp khách dụng cụ văn phòng, chi phí đào tạo, bảo hộ lao động, bảo hiểm con người và công tác chi phí. Văn phòng công ty bao gồm 3 bộ phận: tổ chức, quản lý, văn thư hành chính. mỗi bộ phận phụ trách một mảng riêng do tổng giám đốc phân công. Với mô hình tổ chức quản lý này, các phòng ban được bố trí chặt chẽ và được phân công nhiệm vụ cụ thể giúp cho việc điều hành, kiểm soát từ trên xuống rất dễ dàng. 7. Đặc điểm về tài chính T ổng số vốn đầu tư ban đầu (vốn pháp định) của công ty là 4.051.000 USD, trong đó vôn cố định là 3.551.700 (chiếm 87,07%), vốn lưu động là 500.000USD (chiếm 12,33%). Cơ cấu vốn đầu tư ban đầu được thể hiện theo nguồn gốc của chủ sở hữu qua bảng sau: Bảng 2.3. Cơ cấu vốn theo nguồn gốc chủ sở hữu. (Đơn vị tính: USD) Giá trị vốn góp Tỷ lệ(%) Bên Việt Nam Nhà xưởng Máy móc thiết bị Cơ sở hạ tầng 1.175.000 300.000 617.000 258.000 29 Bên nước ngoài Tiền mặt Máy móc thiết bị 2876000 1.254.000 1.622.700 71 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Do yêu cầu của việc đổi mới trang thiết bị, phục vụ nhu cầu thị trường, cuối năm 1996 công ty đã mở rộng tổng số vốn đầu từ thông qua nguồn vốn vay, làm tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên. Công ty dùng vốn để đầu tư thêm máy móc thiết bị cho các cửa hàng bánh tươi và đầu tư thêm một số bộ phận cho các dây chuyền sản xuất. các con số sau đây sẽ phản ánh tình hình biến đổi qua các năm: Bảng 2.4. Tình hình tài chính của công ty (Đơn vị tính: Tỷ đồng) Các chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Vốn cố định Vốn lưu động 50 7 52 8 53 10 56 12 60 13 Tổng vốn kinh doanh 57 60 63 68 73 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Bảng 2.4 đã phản ánh được tình hình tài chính của Công ty qua các năm. Năm nào cũng có sự tăng lên của nguồn vốn lưu động và vốn cố định. Tốc độ tăng của nguồn vốn cố định như sau: Năm 1997 tăng 4% so với 1996, năm 1998 tăng 2% so với 1997, năm 1999 tăng 6% so với 1998, năm 2000 tăng 7% so với 1999. Rõ ràng rằng Công ty ngày càng nâng cao nguồn vốn cố định trong những năm gần đay. Cồn đối với nguồn vốn lưu động, năm 1997 tăng 14% so với 1996, năm 1998 tăng 25% so với 1997, năm 1999 tăng 20% so với 1998, năm 2000 tăng 8% so với 1999. Như vậy, càng về những năm gần đây tốc độ tăng nguồn vốn lưu động bị giảm đi. Trong giai đoạn hiện nay, do sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, sản phẩm của công ty tiêu thụ với tốc độ chậm dần, việc thu hồi vốn chậm, nợ đọng nhiều gây ảnh hưởng tiêu cực đến các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng vốn. Với tình hình tài chính như trên ảnh hưởng không nhỏ tới hướng chiến lược đa dạng hoá của Công ty, vì thực tế muốn đa dạng hoá, ngoài việc trang bị tài sản cố định, Công ty cần có nguồn vốn lưu động linh hoạt. Hướng chiến lược của công ty giai đoạn tới phải chú trọng đến cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động nói riêng và hiệu quả sử dụng vốn nói chung. iII. thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty 1. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản phẩm M ặc dù hiện nay, công ty không xây dựng một chiến lược kinh doanh trong dài hạn nhưng hàng năm, công tác xây dựng kế hoạch vẫn được tiến hành trong đó có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để xây dựng nên một bản kế hoạch sản phẩm, công ty phải dựa vào các căn cứ sau đây. Căn cứ vào nhu cầu thị trường đối với sản phẩm bánh kẹo nói chung và nhu cầu bánh kẹo của công ty nói riêng. Thông qua tìm hiểu thị trường công ty biết rằng cần phải sản xuất các loại bánh kẹo như thế nào, phục vụ cho đối tượng nào. Các sản phẩm đó phải có đặc tính kỹ thuật gì, màu sắc và hương vị ra sao. Ngoài ra, khi căn cứ vào cầu thị trường công ty biết phải sản xuất chủng loại sản phẩm gì với số lượng bao nhiêu. Để nghiên cứu nhu cầu thị trường, công ty thường xuyên cử các nhân viên tiếp thị và các cán bộ kỹ thuật đi khảo sát các khu vực thị trường, thông qua hệ thống các đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ ở từng thị trường và nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Đối với những kế hoạch ngắn hạn (<1năm) công ty còn căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết. Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ các năm trước. Công ty thường xây dựng kế hoạch vào thời điểm đầu năm và đến cuối năm lấy kết quả thực hiện kế hoạch làm căn cứ để xây dựng kế hoạch cho năm sau. Căn cứ này giúp cho công ty xây dựng một kế hoạch phù hợp, không quá thấp mà cũng không vượt quá khả năng thực hiện của công ty. Qua tình hình thực hiện tiêu thụ hàng năm ta thấy phần lớn các năm công ty đều hoàn thành vượt mức kế hoạch trừ năm 1998 - 1999 tuy chưa hoàn thành kế hoạch nhưng tỷ lệ thực hiện cũng không quá thấp (trên 90%). Điều này chứng tỏ công ty đã bám sát nhu cầu thị trường rất kỹ và kế hoạch năm sau được xây dựng dựa trên kết quả thực hiện kế hoạch của năm trước nên kế hoạch được xây dựng khớp với thực hiện. Căn cứ vào xu hướng tiêu thụ sản phẩm theo tháng Đây cũng là một căn cứ hết sức quan trọng vì sản xuất bánh kẹo chịu ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ. Phòng kinh doanh có trách nhiệm theo dõi và thống kê tình hình sản xuất và tiêu thụ của từng chủng loại sản phẩm theo từng tháng để rút ra tính quy luật về sản xuất và tiêu thụ. Bảng 2.5. Xu hướng tiêu thụ sản phẩm theo tháng (Đơn vị tính: tấn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Cả năm 96 225,3 195,1 168,4 180 110,7 100,6 100,8 120,1 141,6 163,2 206, 218,9 1932 97 230,1 200,8 189,7 197 134,3 116,4 115,6 133,7 156,5 182,1 212, 226,5 2096 98 267,9 224,6 199,5 196 100,7 119,2 111,7 150,3 164,5 196,6 219, 250,3 2202 99 269,5 220,3 201,7 186 112 100,3 102,0 186,5 192,7 210,3 220, 262,3 2265 00 296,6 240,7 256,1 192 168,6 139,2 173,2 194,6 210,4 229,5 236, 300,4 2338 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Do đặc điểm của sản phẩm bánh kẹo là mang tính mùa vụ. Vào các tháng mùa hè. Tháng 6, tháng7 lúc này tốc độ tiêu thụ sản phẩm bị chững lại, sản lượng tiêu thụ chưa bằng một nửa vào các tháng đầu năm. Nhận thấy được quy luật này, công ty có kế hoạch điều độ sản xuất hợp lý và có hướng chiến lược thay thế sản phẩm kịp thời. Căn cứ vào nguồn lực có thể khai thác của công ty như: vốn, nhân lực, máy móc thiết bị... các nguồn lực này thường xuyên được theo dõi, đánh giá vào báo cáo từ các phòng ban chức năng lên giám đốc. Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật của công ty. Hệ thống này được xây dựng và kiểm tra từ thực tế sản xuất ở các phân xưởng, đồng thời có sự tham khảo so sánh với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành, của nền kinh tế quốc dân. Hệ thống định mức này của công ty hàng năm được điều chỉnh và bổ sung sát với thực tế. Căn cứ vào phương án sản xuất mới mà đã được nghiên cứu từ trong năm. 2 . Các bộ phận tham gia xây dựng kế hoạch C ông tác xây dựng kế hoạch hàng năm do ban kế hoạch của công ty xây dựng. Ban kế hoạch gồm có: tổng giám đốc, trưởng các phòng ban chức năng, người quản lý và phụ trách phân xưởng (phó tổng giám đốc). Ban kế hoạch được tập trung vào đầu mỗi năm để lên kế hoạch cho toàn công ty. Một kế hoạch đúng đắn phải dựa trên nhưng thông tin đúng đắn. Để thu thập được thông tin từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, công ty đã tổ chức các bộ máy như sau: Phòng kinh doanh sau khi tách khỏi phòng kế hoạch vật tư có chức năng đảm nhiệm toàn bộ công tác tiêu thụ sản phẩm, đồng thời theo dõi các thông tin thị trường (theo dõi lượng bán từng địa phương, giá cả và tình hình tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh...) các thông tin này do các nhân viên phụ trách từng khu vực phản ánh thông qua các đại lý, cửa hàng, hội chợ,... ngoài ra phòng kinh doanh còn theo dõi những diễn biến trên các thị trường tiêu thụ sản phẩm, đề ra phương án sản phẩm mới, xây dựng các chương trình khuyến mại, xây dựng các phương án thúc đẩy tiêu thụ. Sau khi tổng hợp thông tin từ môi trường kinh doanh - vật tư căn cứ vào số lượng, chủng loại sản phẩm sản xuất dự thảo kế hoạch sản xuất tính toán cả mặt hiện vật và mặt giá trị rồi trình lên giám đốc để thực hiện những sửa đổi (nếu cần thiết) sau đó phòng kế hoạch - vật tư ra văn bản hướng dẫn (có thông qua giám đốc) đưa tới các phòng ban liên quan (phòng kỹ thuật, phòng tài vụ, phòng kinh doanh) Phòng kỹ thuật tính toán và phân bổ giá trị của TSCĐ cho từng tấn sản phẩm và xác định năng lực sản xuất có đáp ứng được các tiêu chuẩn của sản phẩm mới hay không (nếu có sản phẩm mới). Phòng tài vụ lên kế hoạch cung ứng về mặt tài chính, xác định năng lực tài chính của công ty để có kế hoạch vay trả kịp thời. Phòng kinh doanh lên dự toán chi phí tiêu thụ sản phẩm như: chi phí bán hàng, chí phí vận chuyển, các chi phí xúc tiến bán hàng, quảng cáo. Trên cơ sở những thông tin trên, ban kế hoạch xây dựng thành một bản kế hoạch gồm các nội dung sau (xem phụ lục 1). Sau đó giám đốc ra văn bản quyết định giao các chỉ tiêu kế hoạch xuống các phân xưởng và phòng kế hoạch vật tư xây dựng kế hoạch điều độ sản xuất giữa các phân xưởng, thu mua nguyên liệu... để đảm bảo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất. 3. Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki 3.1. Tình hình đa dạng hoá sản phẩm N gay từ khi mới thành lập, với chủ trương đa dạng hoá sản phẩm, công ty đã cho ra đời nhiều loại bánh kẹo khác nhau. Sản phẩm ban đầu của công ty còn rất sơ sài. Năm đầu hoạt động, công ty cho ra thị trường 3 loại sản phẩm: snack, bánh cookies, kẹo cứng. Đến năm 1995, công ty cho sản xuất thêm loại kẹo cao su và socola. Đến năm 1996 công ty đầu tư vào dây chuyền sản xuất bánh tươi với hàng chục loại khác nhau. đến năm 1999, công ty đã tung ra thị trường sản phẩm mới lần đầu tiên có tại Việt Nam, đó là kẹo isomalt. Trải qua quá trình phát triển, mỗi giai đoạn công ty đều có sản phẩm mới, tính đến nay, công ty có khoảng hơn 100 loại bánh kẹo khác nhau. để hiểu rõ hơn về tình hình đa dạng hoá sản phẩm, các con số trong bảng sau sẽ chỉ rõ tình hình: (trang sau) Bảng 2.6. Số loại sản phẩm qua các năm (Đơn vị: Loại) Nhóm sản phẩm 1996 1997 1998 1999 2000 1. Kẹo cứng 5 5 6 6 8 2. Kẹo que - 2 3 5 5 3. Cookies 9 10 11 13 15 4. Cao su 7 8 12 14 15 5. Socola 4 5 6 7 10 6. Bim bim chiên 2 3 4 4 6 7. Bim bim nổ 4 4 4 5 5 8. Isomal - - - 5 5 9. Bánh tươi 15 29 45 60 60 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Nếu căn cứ vào tính chất sản phẩm thì sản phẩm của công ty có thể chia thành hai loại, bánh tươi và bánh khô. Bánh tươi: thực chất đây là loại bánh ngọt nhưng do thời gian bảo quản ngắn (3 ngày) nên được gọi là bánh tươi. Mặc dù công ty đi vào hoạt động từ năm 1993 nhưng đến năm 1996 dây chuyền sản xuất bánh tươi mới chỉ có 15 loại, hầu hết là các loại bánh gato tầng, có in phun kem trang trí. Tuy nhiên loại bánh này có công nghệ nhập từ Nhật nên giá trị khấu hao máy móc tính trên sản phẩm là rất lớn. Mặt khác do vấn đề bảo quản nên sản phẩm này chỉ được bày bán tại các cửa hàng (không thể tiêu thụ ở các đại lý) nên chi phí bán hàng rất cao. Hơn nữa, đây là mặt hàng đòi hỏi lượng nguyên liệu có chất lượng cao, do vậy giá thành tính cho sản phẩm bánh tươi khá cao, thậm chí có hơn mức giá mặt bằng chung của các loại bánh tươi ở các doanh nghiệp khác. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các cơ sở sản xuất bánh ngọt tư nhân như Bảo Ngọc, Như Lan hay một đối thủ nặng lý là Kinh Đô. Những sản phẩm này vừa có giá rẻ lại vừa có khẩu vị phù hợp với đại đa số các tầng lớp dân cư. Chính vì tính chất bình dân này nên chúng được bán khắp nơi, từ các cửa hàng nhỏ đến các cửa hàng lớn giới thiệu sản phẩm hay các cửa hiệu ăn fastfood. Trong khi đó, bánh tươi của Hải Hà - Kotobuki hầu hết chỉ phục vụ cho đối tượng dân cư có thu nhập cao, tầng lớp dân cư có thu nhập thấp hầu như không biết tới. Hiện nay sản phẩm này đang ở trong giai đoạn tăng trưởng, lúc này chi phí sản xuất giảm đáng kể so với những năm mới thành lập. Tuy vậy chi phí nghiên cứu thị trường còn ở mức độ cao. Thông thường với các sản phẩm khác ở giai đoạn này hướng chiến lược là mở rộng hay tấn công thị trường mới. Nhưng với bánh tươi đó là điều khó khăn (do vấn đề bảo quản), vì vậy giải pháp của công ty là vẫn cố gắng tìm cách đa dạng hoá mặt hàng này, sản xuất các loại bánh nhỏ có giá thành phù hợp với túi tiền của đại đa số người dân nhưng chất lượng không đổi. Tính cho đến nay sản phẩm bánh tươi của công ty có 60 loại có thể đáp ứng mọi túi tiền, mọi nhu cầu của người tiêu dùng như: bánh Madeleine (1500đ/cái), bánh Pound nhỏ (2500đ/cái), bánh cam nhỏ (2500đ/cái), cho đến các sản phẩm cao cấp như bánh gatô Gr80 (90000đ/chiếc), Gr120 (130000đ/ chiếc), Gr110 (120000đ/ chiếc). Bánh khô: ngoài sản phẩm bánh tươi, các sản phẩm còn lại của công ty được gọi là bánh khô. Có thể chia bánh khô thành 8 loại sản phẩm theo dây chuyền sản xuất gồm: kẹo cứng, kẹo que, bim chiên, bim nổ, cookies, socola, cao su, Isomalt. Tính cho đến nay 8 loại sản phẩm này gồm 67 chủng loại khác nhau. Xem bảng số loại sản phẩm qua các năm, nhận thấy rằng chủng loại sản phẩm (hay sản phẩm mới) không nhiều, nhưng công ty đa dạng hoá theo hình thức phát triển nhiều loại sản phẩm khác nhau trong cùng một chủng loại. Mặt hàng kẹo cứng: đây là sản phẩm truyền thống của công ty, hàng năm có sản lượng tiêu thụ rất lớn vì chi phí sản xuất tính cho kẹo cứng không cao nên giá thành không cao, dễ tiêu thụ. Những năm 96, 97 sản phẩm này mới chỉ có 5 loại: kẹo cứng nhân dừa, nhân cam, nhân chanh, xoài, kẹo cứng bơm nhân socola. Các sản phẩm này được đóng túi 350gr với giá 2000 - 2500đ/ túi. Với mức giá như vậy là tương đối rẻ, ngang bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh. đến năm 1998, 1999 công ty sản xuất thêm kẹo cứng cà fê có hương vị hấp dẫn nhưng cũng chỉ dựa trên dây chuyền sản xuất kẹo cứng. Đến năm 2000, công ty đa dạng hoá mặt hàng này bằng cách đóng các hộp kẹo tổng hơp 50gr, 100gr hình tròn, bầu dục làm sản phẩm tăng sức hấp dẫn và tiêu thụ được nhiều hơn. Kẹo que: Bắt đầu từ năm 97, công ty mới đưa dây chuyền kẹo que vào hoạt động. Đây là hình thức đa dạng hoá bằng cách phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên phải nói rằng đây không phải là sản phẩm mới hoàn toàn, Công ty chỉ sản xuất theo sự bắt chước sản phẩm đã có trên thị trường bàng cách cải tiến mẫu mã sản phẩm. Mới đầu, sản phẩm này chỉ ở các dạng que riêng lẻ, sau đó được cải tiến đóng thành các túi nhỏ, hộp 15gr, bộp 25gr, tính trung bình 200đ/que bằng với giá đối thủ cạnh tranh. Bim bim: là sản phẩm đầu tiên mà công ty sản xuất và cũng là sản phẩm bánh snack đầu tiên có tại Việt Nam. Khởi đầu chỉ có hai loại sản phẩm là bim chiên và bim nổ gồm 2-3 loại khác nhau. Vào những năm 94,95,96, mặc dù chủng loại sản phẩm bim bim không nhiều nhưng khối lượng tiêu thụ rất lớn, hầu hết doanh thu là do sản phẩm này đem lại. Nhưng đến năm 97 trở đi, sản phẩm này đã bị các đối thủ cạnh tranh khác bắt chước như Kinh đô, Oishi, Vinabico... Với chất lượng và mẫu mã, hình thức phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng hơn, chính vì vậy mà sản phẩm này bị cạnh tranh gay gắt. Với dây chuyền sản xuất hiện nay, công ty chỉ có thể đa dạng hoá sản phẩm bằng cách cải tiến mẫu mã, ra nhiều loại bim bim có trọng lượng khác nhau. Bánh cookies: dây chuyền này được sản xuất ngay từ đầu, khi mới thành lập. Có thể nói đây là mặt hàng truyền thống của công ty và hàng năm rất được chú trọng để cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm này. Sản phẩm này được cải tiến dần từ đóng hộp giấy đến hình thức bao gói bằng hộp sắt tây rất sang trọng và đẹp. Hiện nay trên thị trường tràn ngập các loại bánh cookies, bánh quy nhưng bánh cookies của Hải Hà- kotoboki vẫn giữ được uy tín về chất lượng, giá cả không quá đắt mà hình thức bao gói đẹp. Ngoài những loại được đóng hộp sắt 300gr-400gr từ 25000-35000đ/hộp, gần đầy (năm 2001) với 2000đ/gói phục vụ cho đối tượng đi chùa vào dịp đầu năm. Kẹo cao su: khi mới sản xuất sản phẩm này, công ty dập khuôn theo sản phẩm kẹo cao su của nước ngoài với đủ loại hương vị cao su bạc hà, quế, dâu, chanh. Nay có sản xuất thêm loại cao su thỏi vuông, thổi bóng (oki bol) dành cho các em bé. Giá bán một thỏi kẹo cao su thường thấp hơn giá bán kẹo cao su nước ngoài một chút để dễ tiêu thụ. Kẹo socola: tuy hiện nay, kẹo socola đã tràn ngập thị trường Việt Nam, nhất là kẹo của nước ngoài. Tuy nhiên công ty vẫn không ngừng đa dạng hoá mặt hàng này dưới nhiều hình thức khác nhau và bán với giá hạ thấp hơn nhiều so với kẹo nước ngoài. Hiện nay, nhu cầu tặng quà đã trở thành phổ biến, kẹo socola của công ty đã trở thành những món quả nhỏ ý nghĩa lại hợp túi tiền của tầng lớp thanh thiếu niên. Loại có giá cao nhất cũng chỉ 30000đ/hộp, socola cosmos 29000đ/hộp, socola 12 thanh 27000đ/hộp, socola 6 thanh 15000đ/hộp, socola figchoco 11400đ/hộp, thậm chí có cả socola galaxy (100gr) 95000đ/hộp. Kẹo Isomalt: Dự đoán được nhu cầu ăn kiêng ngày càng tăng, năm 1999, công ty đã nhập về một dây chuyền sản xuất kẹo Isomalt, một loại kẹo không béo, dành cho những người kiêng đường. Hình thức trang trí loại kẹo này rất đẹp, có hình bông hoa hay con giống nhưng do nguyên liệu nhập cao nên sản phẩm này có giá khá đắt, một que kẹo gồm 3 bông hoa (kẹo kid 3 bông) có giá 4180đ /gói tính trung bình 1400đ/que là hơi cao nên sản phẩm này không trở nên phổ biến vì thế sản lượng tiêu thụ rất ít, doanh thu và lợi nhuận đem lại không cao. Với các mặt hàng sản phẩm nói trên, nếu căn cứ vào đối tượng phục vụ thì bánh kẹo trong công ty có thể chia thành: Sản phẩm bánh kẹo cao cấp: bánh cookies hộp sắt, kẹo socola, bánh tươi, kẹo Isomalt. ã Sản phẩm bánh kẹo bình dân: có chất lượng khá, phục vụ cho nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng như bim bim, kẹo cứng bơm nhân, kẹo que, kẹo cao su, bánh cookies không thiên về bao gói ( hộp duplex, gói linon). 3.2. Tình hình nâng cao chất lượng sản phẩm C ùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân được tăng lên, yêu cầu về mặt chất lượng cho sản phẩm rất cao, chính vì vậy, công tác nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng được chú ý theo hướng tăng dần tỷ trọng các sản phẩm cao cấp. Biểu 2.3. Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ Sản phẩm 1996 1997 1998 1999 2000 Tấn % Tấn % Tấn % Tấn % Tấn % I. Cao cấp 791 37,2 742 35,4 1077 48,9 1185 52,3 1328 56,8 1.Cookies cao cấp 319 16,3 320 15,26 550 25 561 24,8 579 24,9 2.Socôla 302 15,6 229 14,26 320 14,5 334 14,7 348 14,8 3.Bánh tươi 98 5 123 5,8 207 9,4 280 12,3 350 15 4.Isomal - - - - - - 10 1,4 51 2,1 II.Bình dân 1213 62,8 1354 64,6 1125 51,1 1080 47,7 1010 43,2 1.Cookies thường 87 4,5 90 4,3 78 3,8 70 3 80 3,7 2.Kẹo cứng 530 27,4 478 22,8 500 22,7 513 22,6 509 21,7 3.Kẹo que 83 4,2 85 4,0 87 3,9 86 3,8 90 3,8 4.Kẹo cao su 207 10,7 321 15,3 193 8,7 139 6,1 120 5,1 5.Bim chiên 210 10,8 198 9,4 142 6,4 150 6,6 102 4,3 6.Bim nổ 96 49 182 8,7 125 5,6 123 5,4 109 4,6 Tổng 1932 100 2096 100 2202 100 2265 100 2338 100 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Theo bảng cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, công ty có xu hướng nâng cao dần tỷ trọng sản phẩm bánh cao cấp (có chất lượng cao). Năm 1996, tỷ trọng sản phẩm cao cấp chỉ chiếm 37,2%, nhưng đến năm 2000 đạt 56,8%. Sở dĩ có sự gia tăng này là do công ty đã tăng tỷ trọng của từng loại sản phẩm: bánh tươi, từ 96-2000 tăng thêm 10%, cookies cao cấp từ 1996 - 2000 tăng 7,6% và một phần là do sản xuất thêm sản phẩm Isomalt ( tuy nhiên với khối lượng không đáng kể). Trong khối lượng sản phẩm bình dân, tỷ trọng có giảm đi, từ năm 1996-2000 tỷ trọng sản phẩm này giảm đi 19,6% (từ 62,8% đến 43,2%). Sự giảm sút này phần lớn tập trung ở mặt hàng bim bim, kẹo cao su, cookies thường. Trong xu hướng tăng dần tỷ trọng sản phẩm cao cấp, công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm kẹo cứng vì đây là mặt hàng chủ lực của công ty chiếm tỷ trọng rất cao, từ 20-30% tổng sản lượng tiêu thụ. Công ty xác định lấy lợi nhuận từ mặt hàng chủ lực này để đầu tư đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao tỷ trọng sản phẩm bánh cao cấp khẳng định vị thế trên thương trường. Mặc dù công tác nâng cao chất lượng sản phẩm rất được quan tâm chú ý, thể hiện bằng việc phát triển sản phẩm có chất lượng cao, kiểm tra kỹ nguyên liệu trước khi đi vào chế biến, hiện đại hoá máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất, đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho anh chị em công nhân, thực tế chất lượng sản phẩm của công ty đã được nâng lên nhiều, tuy nhiên vẫn còn một số sai lệch so với quy cách sản phẩm, điều này được thể hiện qua bảng sau. (bảng trang sau) 3.3. Tình hình phát triển sản phẩm mới S ản phẩm mới có vai trò quan trọng, quyết định sự thành bại của công ty trên thương trường. Trong chiến lược tăng trưởng và phát triển công ty luôn chú trọng đến vấn đề phát triển sản phẩm mới. Các loại sản phẩm mới này chia thành hai loại: ã Sản phẩm mới hoàn toàn: có thể hình dung đây là hình thức đa dạng hoá sản phẩm bằng cách mở rộng cơ cấu chủng loại sản phẩm, nghĩa là phát triển theo chiều rộng. Để sản xuất loại sản phẩm này đều phải nhập mới dây chuyền sản xuất. Đánh giá tình hình phát triển sản phẩm mới loại này có thể tham khảo bảng 2.1 và 2.6. Gần đây, từ năm 1999 mới bắt đầu xuất hiện sản phẩm mới là Isomalt, tuy nhiên chưa trở thành phổ biến đối với người tiêu dùng. để ra đời sản phẩm mới không chỉ xuất phát từ ý tưởng chủ quan của người nghiên cứu sản phẩm mà còn phải thông qua điều tra thị trường để tìm thông tin thật chính xác và lựa chọn được công nghệ phù hợp để sản xuất sản phẩm đó. Chính vì vậy mà một số sản phẩm mới có chu kỳ rất ngắn, thậm chí chưa ở giai đoạn tăng trưởng đã bước sang thời kỳ suy thoái như sản phẩm Tutti chỉ xuất hiện trong năm 1997. Đến nay, tình hình tăng trưởng của sản phẩm kẹo Isomalt cũng đang gặp vấn đề. Nguyên nhân của những thất bại trong sản phẩm mới này là do công tác nghiên cứu thị trường, thông tin nhiều khi thiếu độ tin cậy nên cán bộ không xác định đúng mỗi loại sản phẩm cần tồn tại ở giai đoạn nào, chưa nắm bắt nhu cầu chính xác của đối tượng cần phục vụ. Tất nhiên sự thất bại đó không chỉ xuất phát từ nguyên nhân là công tác sản phẩm mới chưa được quan tâm đúng mức mà còn phụ thuộc vào trình độ kỹ thuật, công nghệ, các biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng. ã Sản phẩm mới cải tiến: phát triển sản phẩm mới loại này đều dựa trên những dây chuyền sản xuất cũ, chỉ cải tiến ở hình thức sản phẩm hoặc thay đổi hình thức mẫu mã bao gói, có thể gọi đây là hình thức đa dạng hoá theo chiều sâu của tập hợp sản phẩm. Hàng năm công ty đều cho ra đời nhiều loại sản phẩm mới cải tiến (tham khảo ở bảng 2.6). Từ năm 99 đến năm 2000, đã có 10 loại sản phẩm mới cải tiến ra đời trên cơ sở dây chuyền cũ, hương liệu cũ, có thể nói đây cũng là sự đa dạng hoá rất có hiệu quả của công ty. IV. Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty HảI Hà-KotoBuki 1. Những thành công và nguyên nhân 1.1. Những thành công V iệc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm của công ty đã mang lại những thành công nhất định. Hình thức, chủng loại sản phẩm ngày càng được phát triển phong phú đáp ứng được đầy đủ đối tượng, mọi tầng lớp dân cư có thu nhập thấp và thu nhập cao. Đồng thời công ty đã rất quan tâm, chú trọng công tác cải tiến, phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng cuả người tiêu dùng. Nói chung phương hướng đa dạng hoá sản phẩm luôn là hướng đi phù hợp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường. - Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm, việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đã tạo dựng được uy tín cho công ty. Đặc biệt là các sản phẩm bánh tươi, cookies, mặc dù giá hơi đắt nhưng được người tiêu dùng tin tưởng về chất lượng bên trong, hài lòng về hình thức bên ngoài. - Việc phát triển tỷ trọng sản phẩm cao cấp là phù hợp với nhu cầu của người dân. Với mức sống ngày càng tăng lên, người tiêu dùng ngày càng chú ý hơn đến mặt hàng cao cấp và có lẽ đến một lúc nào đó nó sẽ trở thành phổ biến trên thị trường, có thể phục vụ mọi tầng lớp dân cư. - Kế hoạch được xây dựng có tính thống nhất rất cao và hầu như công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch. Nếu có năm nào đó chưa đạt kế hoạch thì mức độ hoàn thành cũng trên 90%. Điều này chứng tỏ rằng công tác xây dựng kế hoạch rất đúng đắn và phù hợp với thực tế. 1.2.Nguyên nhân Đ ạt được những thành công trên, không phải là điều hoàn toàn ngẫu nhiên. Mọi thành công đều dựa vào những nỗ lực phấn đấu của bộ máy quản lý và công nhân viên trong công ty. Có thế nói, nguyên nhân của những thành công trên gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan. Khách quan Công ty Hải Hà - Kotobuki được tách ra từ công ty bánh kẹo Hải Hà một công ty ra đời trước đó và có uy tín trên thị trường. Tận dụng được uy tín của công ty mẹ Hải Hà, sản phẩm của Hải Hà - Kotobuki cũng dành được sự ưu ái của người tiêu dùng, từ đó uy tín của sản phẩm cũng được nâng cao. Mặt khác, đây là một công ty liên doanh với Nhật, sẵn có tư tưởng, cung cách làm việc có trách nhiệm. điều này là một ảnh hưởng lớn đến toàn công ty nên tư tưởng chất lượng luôn được đặt lên hàng đâù được mọi người trong công ty ý thức rất rõ. Chủ quan Việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung và kế hoạch sản phẩm nói riêng là do ban kế hoạch xây dựng (bao gồm đầy đủ các phòng ban chức năng của công ty nên có sự thống nhất rất cao). Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đều dựa vào các thông tin trên thị trường hay môi trường ngoài và dựa trên sự đánh giá đúng đắn khả năng cuả doanh nghiệp nên kế hoạch được xây dựng phù hợp với thực hiện (trên 90%). Ban lãnh đạo của công ty có tư tưởng đúng đắn về quản lý chất lượng, chất lượng hướng về tiêu dùng nên đã có những đầu tư đáng kể cho việc nghiên cứu thị trường và coi đó là căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược sản phẩm làm cho sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu thị trường. Công ty đã giáo dục công nhân có ý thức tốt về chất lượng sản phẩm nên sản phẩm của công ty luôn được đánh giá cao. 2. Những hạn chế và nguyên nhân B ên cạnh những mặt đã đạt được, công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty còn nhiều hạn chế. 2.1. Những hạn chế C ông ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng một kế hoạch sản phẩm năm hay xây dựng phương án sản phẩm mới chứ chưa thực sự có cái nhìn xa hơn mang tính chiến lược lâu dài. Chính vì vậy mà Công ty chưa có một chiến lược sản phẩm thực thụ mà chỉ đề ra phương hướng chung là thực hiện đa dạng hoá theo hướng tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp, giá trị cao và giảm tỷ trọng sản phẩm có giá trị và chất lượng thấp. Danh mục và số lượng sản phẩm sản xuất mỗi loại của công ty chỉ được xác định cho từng năm và thiếu hẳn mục tiêu trong dài hạn. - Việc đa dạng hoá sản phẩm bằng cách phát triển sản phẩm mới còn có nhiều hạn chế. Sản phẩm mới chỉ dựa trên cơ sở cải tiến sản phẩm cũ hoặc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên chưa đạt được tính khác biệt hoá sản phẩm. - Việc tung sản phẩm mới ra thị trường nhiều khi là giải pháp thụ động, chưa nắm bắt cụ thể nhu cầu của đối tượng khách hàng mà sản phẩm mới sẽ phục vụ. Chưa xác định đúng thời điểm tung sản phẩm ra thị trường hay thời điểm thu hồi sản phẩm không hiệu quả nên thường không đạt được kết quả như mong muốn. - Mặc dù đã rất chú ý đến công tác tìm hiểm thông tin thị trường nhưng một số thông tin về đối thủ cạnh tranh còn rất hạn chế. - Việc đa dạng hoá sản phẩm theo hướng tăng tỷ trọng của sản phẩm cao cấp, giảm tỷ trọng của sản phẩm bình dân chưa hẳn đã là tốt hoàn toàn. Bởi vì thực tế cho thấy, chi phí đầu tư cho sản phẩm loại này rất lớn, lại chỉ phục vụ được phần lớn của tầng lớp dân cư. Cho nên bên cạnh việc tạo được vị thế và uy tín thì lợi nhuận đem lại từ đối tượng sản phẩm này không cao lắm, công ty thường phải lấy lợi nhuận từ các sản phẩm khác làm nguồn đầu tư phát triển sản phẩm loại này. 2.2. Nguyên nhân N hững nguyên nhân dẫn đến thành công của công ty gồm cả nguyên nhân khách quan và chủ quan thì những nguyên nhân của các mặt hạn chế này cũng vậy. Nguyên nhân chủ quan: Có nhiều nguyên nhân dẫn tới sự không hoàn hảo của việc hoạch định chiến lược sản phẩm. Tuy nhiên chúng ta chỉ tập trung vào những nguyên nhân chủ yếu nhất, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược sản phẩm. Cần hiểu rằng ho