Đề tài Một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế của Công ty TNHH Hasa trên thị trường

PHẦN MỞ ĐẦU Trong điều kiện nước ta hiện nay, khi nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt, sự đứng vững và khẳng định vị trí của một doanh nghiệp trên thị trường là cực kỳ khó khăn, nhất là đối với những doanh nghiệp tư nhân. Thị trường chính là đối tượng chủ yếu dẫn dắt hành động của các doanh nghiệp thông qua các nhu cầu của nó. Để tồn tại và hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm tới thị trường, mà cụ thể là chiến lược phát triển thị trường. Việc phân tích thị trường và áp dụng các chiến lược phát triển thị trường có tính chất quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh, quyết định việc doanh nghiệp có giữ vững và khai thác được thị trường hay không. Công ty TNHH Hasa là một doanh nghiệp tư nhân được thành lập từ năm 1993. Trải qua những thăng trầm của sự chuyển đổi cơ chế kinh tế, hiện nay Công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức của cơ chế thị trường. Là một Công ty đa ngành, khó khăn đến với Công ty là việc kinh doanh một số ngành chủ chốt bị kém hiệu quả. Hàng điện lạnh, điện gia dụng là một trong những lĩnh vực đó. Nguyên nhân chính của sự kinh doanh kém hiệu quả đó là việc phân tích, dự báo về nhu cầu của thị trường chưa tốt. Đây cũng chính là vấn đề cấp bách mà tập thể lãnh đạo Công ty TNHH Hasa đang quan tâm tới. Để góp phần tháo gỡ những khó khăn trở ngại đó, tôi đã chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế của Công ty TNHH Hasa trên thị trường”. Nội dung chuyên đề bao gồm 3 phần: Phần I: Tổng quan về Công ty TNHH Hasa Phần II: Phân tích vị thế của Công ty TNHH Hasa trên thị trường Phần III: Một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế của Công ty trên thị trường Do thời gian có hạn và là lần đầu làm quen với công tác nghiên cứu, phân tích, đánh giá thị trường nên không thể tranh khỏi những thiếu sót trong chuyên đề. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, tập thể ban lãnh đạo và nhân viên Công ty TNHH Hasa. Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn đã giúp đỡ để tôi hoàn thành tốt chuyên đề này. PHẦN I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH HASA 1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Hasa Công ty TNHH Hasa là Công ty TNHH hai thành viên được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 043156 ngày 06/12/1993 và các giấy phép sửa đổi ngày 12/07/1997, 27/10/1998, 23/07/2001 và ngày 05/06/2003 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Tên công ty: Công ty TNHH Hasa Tên giao dịch: Hasa Company Limited Tên viết tắt: Hasa Co., Ltd Địa chỉ: 345 Trần Khát Chân, phường Thanh Nhàn, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: + Kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng. + Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá + Lắp ráp các sản phẩm điện tử, điện lạnh, và thiết bị dân dụng. + Sửa chữa, lắp ráp các thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị điện lạnh dùng cho công nghiệp và gia đình. Là một doanh nghiệp tư nhân với số vốn điều lệ 1.200.000.000 đồng, trong thời gian đầu thành lập Công ty gặp phải không ít khó khăn trong việc kinh doanh, tìm kiếm bạn hàng và chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp nhà nước cũng như các doanh nghiệp lớn cùng ngành vốn đã có tiếng trên thị trường như LG, Daewoo, Toshiba, ... Đứng trước tình hình này, ban lãnh đạo Công ty đã trăn trở tìm ra hướng đi đúng đắn cho sản phẩm của mình và sự phát triển của Công ty nhằm đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động. Với sự thay đổi nhanh chóng của cơ chế thị trường, ban lãnh đạo Công ty đã mạnh dạn đổi mới phương thức kinh doanh. Từ chỗ chỉ nhập khẩu thông thường các sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng nguyên chiếc và bán buôn cho khách hàng trong nước, năm 2001 Công ty đã chuyển sang vừa nhập khẩu thông thường vừa nhập khẩu theo tỷ lệ nội địa hoá. Hàng năm Công ty tiến hành đăng ký tỷ lệ nội địa hóa với nhà nước và nhập khẩu các linh kiện theo tỷ lệ đã đăng ký rồi lắp ráp tại nhà máy để hưởng các chính sách ưu đãi. Do yêu cầu thực tế, năm 2001 Công ty đã thành lập nhà máy lắp ráp có trụ sở tại số 1 đường 32 - Cầu Giấy, Từ Liêm, Hà Nội. Nhà máy được trang bị đầy đủ máy móc, có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có dây chuyền công nghệ sản xuất, lắp ráp đảm bảo tiêu chuẩn và đáp ứng được các yêu cầu về kỹ thuật. Từ năm 2001 nhà máy đã tiến hành lắp ráp, từ đó tới nay số lượng không ngừng tăng lên. Tính đến năm 2005 nhà máy đã lắp ráp được trên 10.000 sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng. Vì vậy, tỷ lệ nội địa hoá nâng cao (từ 26,7% năm 2001 lên 46,4% năm 2005 tạo đà cho sự tăng trưởng của công ty). Từ khi thành lập đến nay, Công ty chịu ảnh hưởng trực tiếp của quy luật cung cầu dưới sự chi phối của nền kinh tế thị trường hoàn toàn mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam, Công ty đã chủ động tìm kiếm bạn hàng trong và ngoài nước. Đến nay Công ty đã thiết lập được mối quan hệ làm ăn thân thiết với các bạn hàng ở nhiều nước trên thế giới như Italy, Singapore, Malayxia, Đài Loan, Trung quốc, Nhật bản...và trở thành nhà phân phối độc quyền với một hệ thống đại lý cấp I trên toàn quốc. Doanh thu thuần năm 2003 là 18 tỷ đồng, năm 2004 là 21 tỷ đồng và năm 2005 là 25 tỷ đồng. 1.2. Một số đặc điểm của Công ty Hoạt động chủ yếu của Công ty Hasa là nhập khẩu các linh kiện để lắp ráp các sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng, sau đó bán buôn cho các khách hàng trong nước. Ngoài ra, Công ty còn hoạt động như sửa chữa các thiết bị điện lạnh, điện gia dụng cho công nghiệp và gia đình. Là một Công ty TNHH hai thành viên, được thành lập và hoạt động kinh doanh nhập khẩu theo quy định của pháp luật nên Công ty có quyền hạn như: Công ty được phép ký kết các hoạt động kinh tế, hợp đồng về dịch vụ với các tổ chức kinh doanh trong và ngoài nước về xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng điện lạnh, điện gia dụng. Được phép mở các cửa hàng buôn bán các sản phẩm do Công ty sản xuất, lắp ráp theo đúng quy định của nhà nước. Được vay vốn tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng nhà nước Việt Nam và ngân hàng nước ngoài. Được đặt đại diện chi nhánh ở trong nước và ngoài nước theo đúng quy định của nhà nước Việt Nam và nước sở tại. Được thu thập và cung cấp thông tin kinh tế thị trường. Được tham gia các hội chợ, triển lãm trưng bày và giới thiệu sản phẩm trong nước và ngoài nước. Là một Công ty hạch toán độc lập về kinh tế, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng theo quy định của nhà nước, được mở tài khoản tại ngân hàng và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Hiện nay tổng số nhân viên toàn Công ty là 95 người, được phân bổ vào 4 phòng chức năng và 1 nhà máy lắp ráp. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY. Ban giám đốc Phòng Kinh doanh Phòng Kế toán Phòng Xuất nhập khẩu Phòng Bảo hành Tổ OTK Tổ đóng gói Tổ soạn linh kiện Tổ lắp ráp Quản đốc + Phòng kế toán: Có nhiệm vụ quản lí các mặt liên quan tới tài chính của Công ty như: lưu trữ, xử lý và cung cấp thông tin về tài chính tới giám đốc công ty, tổ chức huy động vốn kịp thời cho phòng kinh doanh, kiểm soát chi phí, đôn đốc thu hồi nợ, thay mặt Công ty thực hiện các yêu cầu về thuế với nhà nước... + Phòng xuất nhập khẩu: Là đầu mối tham mưu giúp cho Giám đốc trong các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, chủ yếu trong các lĩnh vực như xây dựng và phổ biến kế hoạch xuất nhập khẩu hàng năm của công ty, đồng thời trực tiếp tiến hành các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, thực hiện các hoạt động về đối nội, đối ngoại trong toàn công ty, nghiên cứu các điều kiện và môi trường kinh doanh xuất nhập khẩu trong và ngoài nước. + Phòng bảo hành: Có chức năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng với các hoạt động bảo hành, bảo trì những sản phẩm do Công ty phân phối. Phòng bảo hành được đặt tại các tỉnh nơi Công ty có các đại lý phân phối. + Nhà máy lắp ráp: Bao gồm 4 tổ: tổ lắp ráp, tổ soạn linh kiện, tổ đóng gói và tổ OTK (kiểm tra cuối cùng trước khi giao hàng). Nhà máy là nơi tiến hành lắp ráp sản xuất các sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng từ các linh, phụ kiện nhập về, lưu kho và bảo quản các sản phẩm hoàn chỉnh trước khi đưa ra thị trường. Ngoài ra, Công ty còn có phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại 18 Hàng Bài - Hà Nội. Như vậy cơ cấu tổ chức của Công ty được thiết kế theo kiểu trực tiếp với chế độ một thủ trưởng lãnh đạo dựa trên nguyên tắc tập trung dân chủ nên tránh được sự chồng chéo trong quản lí để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. 1.3. C¸c yÕu tè nguån lùc cña C«ng ty TNHH Hasa. 1.3.1. T×nh h×nh lao ®éng t¹i C«ng ty N¨m 2003 toµn c«ng ty cã 80 người, năm 2005 l­îng lao ®éng t¨ng lªn 95 ng­êi. Tốt nghiệp đại học tương ứng là 27 người và 24 người. Đây là con số không thấp nhưng cũng không quá cao. Hơn nữa với 27 người năm 2003 và 24 ngừơi năm 2005 ta thấy số cán bộ trình độ đang giảm dần. Đây cũng là điều Công ty cần lưu ý bởi trong khi Công ty càng phát triển, số cán bộ công nhân ngày càng tăng lên mà trình độ lại giảm xuống. Điều này chứng tỏ môi trường làm việc của Công ty có thể không bằng một số công ty khác hoặc số cán bộ trình độ đến tuổi nghỉ hưu đang tăng mà đội ngũ kế cận lại chưa tương xứng. - Vì trình độ trung cấp chỉ có 39 người và 41 lao động giản đơn chưa qua đào tạo. Điều này chứng tỏ trình độ công nhân viên của Công ty chưa cao hoặc Công ty đang sản xuất những mặt hàng đòi hỏi quá nhiều lao động phổ thông. Để Công ty ngày một phát triển, sản phẩm ngày càng cao đòi hỏi đội ngũ cán bộ, công nhân viên phải có chuyên môn nghiệp vụ, sự năng động trong sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, do hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty mở rộng sang một số lĩnh vực, thị trường cho nên lực lượng lao động trong Công ty phải phát triển phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Vì vậy, Công ty cần có lực lượng trẻ, có trình độ thay thế số người mà do tuổi tác, sức khoẻ hoặc chuyên môn không đáp ứng đ­ợc yêu cầu, nhiệm vụ mới. Được như vậy, việc không ngừng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên là yêu cầu cấp thiết trước mắt và là mục tiêu lâu dài đối với Công ty. Có như vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. 3.1.2. T×nh h×nh tµi chÝnh cña C«ng ty Kh¶ n¨ng tµi chÝnh tèt thÓ hiÖn søc m¹nh cña doanh nghiÖp, c«ng ty cã kh¶ n¨ng tµi chÝnh tèt sÏ t¹o sù tin cËy h¬n trong kinh doanh vµ ®ã chÝnh lµ ®iÓm c¹nh tranh cña c«ng ty víi c¸c ®èi thñ kh¸c. Kh¶ n¨ng tµi chÝnh tèt ®¶m b¶o thuËn lîi cho c¸c qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty ®­îc th«ng suèt, lµ c¬ së ®Ó doanh nghiÖp ®­a ra c¸c gi¶i ph¸p míi vÒ c«ng nghÖ, thiÕt bÞ nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh. C«ng ty Hasa lµ mét chñ thÓ ®éc lËp trong kinh doanh, ®­îc quyÒn chñ ®éng vÒ mÆt tµi chÝnh, tù chñ trong ph­¬ng ¸n kinh doanh, cã tr¸ch nhiÖm b¶o ®¶m doanh thu ph¶i bï ®¾p ®­îc chi phÝ. Nguån vèn cña c«ng ty kh«ng dåi dµo ®· c¶n trë viÖc ®Çu t­ ®æi míi trang thiÕt bÞ m¸y kü thuËt vµ do ®ã t¸c ®éng gi¸n tiÕp ®Õn kh¶ n¨ng c¹nh tranh vÒ s¶n phÈm trªn thÞ tr­êng. Ngoµi ra h¹n chÕ vÒ vèn kh«ng cho phÐp c«ng ty theo ®uæi nh÷ng chÝnh s¸ch c¹nh tranh m¹o hiÓm víi c¸c doanh nghiÖp lín tr­êng vèn. VÒ nguån vèn cña C«ng ty, ta thÊy tû lÖ vèn chñ së h÷u cña C«ng ty qua mçi n¨m l¹i t¨ng cao h¬n n¨m tr­íc vµ lu«n chiÕm tû träng lín trong nguån vèn cña c«ng ty. Chøng tá r»ng t×nh h×nh huy ®éng c¸c nguån vèn cña C«ng ty lµ t­¬ng ®èi tèt vµ nã cã ¶nh h­ëng tÝch cùc ®Õn kh¶ n¨ng tù chñ tµi chÝnh vµ hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty. B¶ng: Vèn vµ nguån vèn cña C«ng ty §¬n vÞ: triÖu ®ång N¨m ChØ Tiªu 2003 2004 2005 So s¸nh t¨ng gi¶m Gi¸ trÞ TT % Gi¸ trÞ TT % Gi¸ trÞ TT % 2004/2003 2005/2004 Chªnh LÖch TT(%) Chªnh LÖch TT(%) I.Tæng Vèn 82 000 100 95 000 100 115000 100 13 000 100 20 000 100 - Vèn cè ®Þnh 17 000 20.73 21 000 22.1 27 000 23.5 4 000 30.8 6 000 30 - Vèn L­u ®éng 65 000 79.27 74 000 77.9 88 000 76.5 9 000 69.2 14 000 70 (Nguån: Phßng KÕ to¸n cña C«ng ty) 3.1.3. C¬ së vËt chÊt, nhµ x­ëng vµ thiÕt bÞ. * Công ty đã cã mét nhà máy lắp ráp víi 4 ph©n x­ëng chÝnh gåm: Ph©n x­ëng l¾p gi¸p hµng ®iÖn tö: Víi mét d©y truyÒn l¾p gi¸p hiÖn ®¹i cña Hµn Quèc võa míi ®­îc nhËp rÊt hiÖn ®¹i. Ph©n x­ëng l¾p gi¸p hµng ®iÖn l¹nh: Ph©n x­ëng nµy vÉn ®ang ph¶i xö dông d©y truyÒn cña Trung Quèc ®­îc nhËp vÒ tõ n¨m 1995. Ph©n x­ëng chÕ t¹o, thiÕt kÕ vµ s¶n xuÊt c¸c ®å gia dông: Ph©n x­ëng hiÖn cã 3 m¸y c¾t tù ®éng míi nhËp vÒ cã c«ng suÊt lín, 5 m¸y dËp tù ®éng, 1 m¸y mµi xoay,... Ph©n x­ëng gia c«ng, ®ãng gãi s¶n phÈm: Ph©n x­ëng trang bÞ mét d©y truyÒn b¸n tù ®éng cña Trung Quèc tõ n¨m 2002 kh¸ hiÖn ®¹i ®¸p øng ®­îc ®óng tiÕn tr×nh cña c«ng viÖc. * Ngoµi c¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt th× C«ng ty cßn cã c¸c v¨n phßng ®¹i diÖn, c¸c phßng tr­ng bµy s¶n phÈm vµ c¸c ®¹i lý trªn toµn quèc. 3.1.4. C«ng nghÖ, kü thuËt vµ uy tÝn th­¬ng hiÖu. * C«ng nghÖ, kü thuËt: §Ó s¶n phÈm « t« cña m×nh cã chç ®øng trªn thÞ tr­êng, c«ng ty ®· kh«ng ngõng c¶i tiÕn, n©ng cao chÊt l­îng, ¸p dông khoa häc c«ng nghÖ míi nhÊt nh»m cã thÓ s¶n xuÊt ra nh÷ng s¶n phÈm cã chÊt l­îng tèt, mÉu m· ®Ñp nh­ng gi¸ thµnh l¹i phï hîp víi ng­êi ViÖt Nam. HiÖn nay c«ng ty s¶n xuÊt chñ yÕu b»ng d©y truyÒn nhËp tõ Trung Quèc vµ ®ang cã dù ¸n l¾p ®Æt 1 d©y truyÒn d¹ng CKD do chuyªn gia Hµn Quèc hç trî. Quy tr×nh s¶n xuÊt ®­îc thÓ hiÖn qua s¬ ®å sau: C¸c linh kiÖn, s¶n phÈm chi tiÕt So¹n c¸c linh kiÖn L¾p r¸p §ãng gãi hoµn thiÖn OTK S¶n phÈm B­íc 1 : Tõ c¸c linh kiÖn ®iÖn tö, ®iÖn l¹nh, nguyªn vËt liÖu ban ®Çu... ®­îc nhËp vÒ, gia c«ng chÕ t¹o, so¹n linh kiÖn theo ®óng yªu cÇu,... B­íc 2: Sau khi c¸c linh kiÖn ®­îc s¾p xÕp theo ®óng yªu cÇu vµ c¸c nguyªn vËt liÖu ®­îc gia c«ng ban ®Çu lµ ®Õn giai ®o¹n l¾p gi¸p, hoµn thiÖn s¶n phÈm. B­íc 3: S¶n phÈm sau khi l¾p gi¸p, hoµn thiÖn lµ ®Õn c«ng ®o¹n ®ãng gãi bao b×, gi¸n nh·n m¸c. B­íc 4: Khi s¶n phÈm hoµn chØnh th× phßng OTK sÏ kiÓm tra xe theo hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng quèc tÕ theo tiªu chuÈn ISO 9001-2000. NÕu s¶n phÈm ®¹t yªu cÇu sÏ ®­îc xuÊt x­ëng. B­íc 5: XuÊt s¶n phÈm ra thÞ tr­êng. * Uy tÝn th­¬ng hiÖu: S¶n phÈm cña C«ng ty Hasa ®ang ngµy cµng cã chÊt l­îng cao, s¸nh ngang víi nhiÒu s¶n phÈm cïng lo¹i trong n­íc vµ n­íc ngoµi.Th­¬ng hiÖu c«ng ty ®· trë lªn rÊt quen thuéc víi ng­êi tiªu dïng trong c¶ n­íc. C«ng ty ®· ®­îc c«ng nhËn rÊt nhiÒu danh hiÖu vÒ s¶n phÈm chÊt l­îng cao vµ hµng tiªu dïng ®­îc yªu thÝch t¹i c¸c héi chî. Tiªu biÓu lµ n¨m 2002, 2003, 2004, 2005 ®Òu ®­îc hiÖp héi c¸c doanh nghiÖp hµng ®iÖn tö trao huy ch­¬ng vµng vÒ hµng chÊt l­îng. N¨m 2004, 2005 ®­îc b×nh chän lµ s¶n phÈm ®­îc ­a chuéng nhÊt cña ng­êi tiªu dïng,... PHẦN II PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH HASA 2.1. Sản phẩm chính và đặc điểm sản phẩm của Công ty 2.1.1. Sản phẩm chính Hiện tại các sản phẩm chính của Công ty là tủ lạnh, điều hoà, máy giặt, tủ bảo quản, máy rửa bát, bếp ga,… Về gia dụng có nồi cơm điện, phích nước, bàn là, máy xay sinh tố, ... + Tủ lạnh: bao gồm các loại tủ mang nhãn hiệu Bompani, Maister được nhập khẩu từ Italy và tủ lạnh làm lạnh bằng quạt gió mang thương hiệu Hasamitsu được nhập khẩu và lắp ráp tại Việt Nam. Hiện tại Công ty có các Model tủ lạnh Bompani như: dung tích 265 lít, vân gỗ, giá 5.900.000 đồng / chiếc. Dung tích 245 lít, vân gỗ, giá: 5.300.000 đồng / chiếc. Dung tích 240 lít, màu trắng, giá 5.200.000 đồng / chiếc. Model tủ lạnh Maiter dung tích 400 lít, màu xanh, giá 10.500.000 đồng / chiếc. Model tủ lạnh Hasamitsu: dung tích 143 lít, màu xanh,giá 3.100.000. + Máy giặt: bao gồm các loại máy giặt cửa ngang và cửa đứng mang nhãn hiệu Maister, Bompani được nhập khẩu nguyên chiếc từ Italy và một số loại mang nhãn hiệu Hasamitsu được nhập khẩu và lắp ráp tại Việt Nam, có tốc độ vắt khác nhau từ 500 đến 800 vòng / phút. Công suất giặt tối đa từ 5 kg đến 7 kg. Máy giặt Bompani: loại 5 kg: tốc độ vắt 600 vòng / phút, giá bán 6.000.000 đồng / chiếc, loại 7 kg: 800 vòng / phút, giá bán: 9.000.000 đồng / chiếc. Máy giặt Maister loại 5kg, 600 vòng vắt / phút, giá bán 6.500.000 đồng / chiếc. Máy giặt Hasamitsu: loại 5,5 kg, vỏ nhựa, lồng Inox, giá bán 3.200.000 đồng / chiếc, loại 6 kg, giá bán 3.500.000 đồng / chiếc. + Máy điều hoà: được nhập khẩu và lắp ráp tại Việt Nam mang thương hiệu Hasamitsu, ưu điểm nổi bật của sản phẩm là làm lạnh sâu, nhanh, có chế độ ngủ, có tác dụng diệt khuẩn, lọc không khí. Giá của điều hoà này loại 9.000 BTU, 2 cục, 1 chiều là: 5.000.000 đồng / bộ, loại 12.000 BTU là 6.000.000 đồng / bộ, loại 18.000 là: 7.000.000 đồng / bộ, loại 24.000 là: 13.000.000 đồng / bộ. + Máy lọc không khí MEC - Malayxia: ký hiệu MEC - 610 - sử dụng màng lọc O2 (Hepa H12), giá bán 3.500.000đồng / chiếc. + Tủ bảo quản Maister: được nhập khẩu nguyên chiếc từ Italy, có tác dụng bảo quản thực phẩm, có hai ngăn lạnh, đá riêng biệt kèm theo khoá từng ngăn. Sản phẩm gồm 3 loại: 250 lít, giá bán 4.000.000 đồng / chiếc, 360 lít, giá bán: 5.200.000 đồng / chiếc, 480 lít, giá bán: 5.800.000 đồng / chiếc. + Máy rửa bát Maister: được nhập khẩu nguyên chiếc từ Italy, năng suất rửa tối đa 12 bộ đồ ăn, tự sấy khô bát đĩa sau khi rửa. Giá bán: 7.000.000 đồng / chiếc. + Bếp ga đứng: là loại bếp dạng hình tủ, cao 85 cm, rộng và sâu 60 cm. Phía trên nóc là bếp với 3, 4 bếp nhỏ, buồng dưới là lò nướng, gồm 2 Model: Bompani 713, giá bán: 4.500.000 đồng / chiếc, Bompani 717, giá bán: 7.000.000 đồng / chiếc. + Bếp ga âm: là loại bếp ga được thiết kế nằm chìm dưới thành nhà bếp, hoặc các loại tủ bếp. Hiện có 4 Model: BG 671, giá bán: 2.100.000 đồng / chiếc, BG 681, giá bán: 2.300.000 đồng / chiếc, EG 972, giá bán: 3.400.000 đồng / chiếc, EG 973, giá bán: 4.500.000 đồng / chiếc. + Nồi cơm điện Super 17P (1,8 lít): được nhập khẩu nguyên chiếc từ Singapore, giá bán: 650.000 đồng / chiếc. + Phích nước Super (3,3 lít): được nhập khẩu nguyên chiếc từ Singapore, giá bán: 850.000 đồng / chiếc. + Bàn là hơi MEC: nhập khẩu nguyên chiếc từ Malayxia, bao gồm 3 Model. Giá bán từ 200.000 – 320.000 đồng /chiếc. 2.1.2. Đặc điểm sản phẩm Có thể nói chất lượng sản phẩm và uy tín của thương hiệu Bompani, Mitsu đã được người tiêu dùng Việt Nam đánh giá là những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp với nhiều ưu điểm nổi bật như: + Máy giặt: tất cả các loại máy giặt của Công ty đều được sản xuất và kiểm nghiệm theo tiêu chuẩn châu Âu với công nghệ giặt mới mang lại hiệu quả sạch hơn và giữ gìn quần áo tốt hơn với những đặc tính như: Chức năng cân bằng đồ giặt: trong suốt quá trình giặt dàn đều lượng đồ giặt trong máy, tránh làm xoắn quần áo, giảm rung lắc trong khi giặt, giảm ồn kéo dài tuổi thọ của máy. Bảng điều khiển điện tử hiện đại, hiển thị thời gian giặt và thông báo khi gặp sự cố. Tự động kết hợp giữa chương trình giặt và nhiệt độ, có thể điều chỉnh tốc độ vắt cho phù hợp với từng loại vải. Công nghệ phun mưa tạo dòng nước phun trực tiếp vào quần áo phát huy tối đa tác dụng của xà phòng, làm sạch đều hơn. Chế độ hẹn giờ linh hoạt, đặc biệt tiện lợi cho người bận rộn. Thiết bị cảm ứng xà phòng có thể nhận biết được nồng độ xà phòng trên quần áo, tự đặt thời gian và lượng nước cần thiết để xả sạch xà phòng, rất có lợi cho những người dễ bị dị ứng với xà phòng. Vỏ máy được tráng 1 lớp kẽm chống gỉ sét, thùng giặt bằng thép không gỉ, siêu bền. Ngoài ra trong quá trình sản xuất, các máy giặt Bompani đều được kiểm tra tổng thể như: Thử nghiệm về độ ẩm 1000 ở nhiệt độ 350 C trong vòng 500 giờ. Thử nghiệm về độ bền: đã trải qua 2500 lần giặt mà không hỏng hóc. Thử nghiệm về áp lực: máy được đặt trong 1 phòng rung lắc mạnh để chắc chắn cấu trúc máy có thể chịu được các va đập mạnh. Thử nghiệm cho cánh cửa: được đóng mở 10.000 lần. + Tủ lạnh: Các thế hệ tủ lạnh của Bompani, Mitsu có kiểu dáng nội thất sang trọng, hiện đại với hệ thống làm lạnh bằng quạt gió liên tục, cân bằng toả lạnh không chỉ qua nguồn duy nhất mà thông qua một loạt các khe với bán kính hoạt động lớn, hoạt động này giúp làm lạnh thực phẩm nhanh hơn ngay cả khi tủ đầy thực phẩm . Lớp vỏ ngoài tủ được nhiệt đới hoá, chống gỉ một cách hiệu quả. Ngoài ra, hầu hết các tủ lạnh còn có bộ phận khử mùi sinh học làm giảm hẳn mùi khó chịu trong tủ. Nhờ thiết kế vặn khay làm đá viên nên dễ lấy. Các giá đỡ, ngăn trong tủ được làm bằng loại nhựa cao cấp hoặc thuỷ tinh tinh luyện màu trắng hoặc xanh pha lê trong suốt rất đẹp chắc chắn, đủ khoẻ để chứa đựng một khối lượng thực phẩm. + Bếp ga đứng: sử dụng hệ thống đánh lửa 1 nấc chỉ với 1 vòng vặn có tác dụng tiết kiệm được lượng ga thừa khi đánh lửa và làm giảm mối nguy hại với sức khoẻ so với chức năng đánh lửa 2 nấc. Đặc biệt bộ phận cảm ứng nhiệt có tác dụng tự ngắt ga khi ngọn lửa bị tắt đột ngột. Lò nướng được tráng 1 lớp men chống xước, gỉ, chống axít ăn mòn, chống cháy. Cửa lò nướng 2 lớp được đảm bảo an toàn. Thân bếp có bề mặt không in dấu vân tay giúp người sử dụng không phải đánh bóng và lau chùi bếp thường xuyên. + Bếp ga âm: loại bếp này cũng có hệ thống đánh lửa 1 nấc, mặt bếp và kiềng bếp được tráng men loại A. Loại men này có khả năng bảo vệ mặt bếp khỏi bị ăn mòn bởi các loại axít trong thức ăn và chất kiềm trong hoá chất tẩy rửa. Lớp men này còn giúp cho việc làm vệ sinh bếp dễ hơn và giữ được bề mặt bóng hơn. + Máy lọc không khí : không khí được lọc qua chiếc máy này còn trong lành hơn cả không khí ở Bắc Cực - nơi không khí trong lành nhất thế giới. Hệ thống phin lọc O2 (H12) giúp loại bỏ bụi bẩn, phấn hoa, chất gây dị ứng... đó là các nhân tố gây nên các bệnh về da, mắt, mũi như: dị ứng, mẩn ngứa, hen.. Phin lọc bằng than hoạt tính giúp loại bỏ những mùi khó chịu. Máy sẽ báo khi nào cần làm sạch hoặc thay phin lọc. Phin lọc có thể làm sạch bằng máy hút bụi. + Bàn là MEC : mặt đế có phủ 1 lớp chống dính titanium, tay cầm và đế có thể tách rời, dễ dàng cho việc đổ nước vào ngăn đựng. Bàn là được thiết kế làm 3 chế độ: phun hơi, phun nước và phun mưa nhằm thích ứng với tong loại vải. Mầu sắc xanh, trắng, hồng đẹp thuận lợi cho sự lựa chọn của khách hàng. + Nồi cơm điện Super: đáy nồi được phủ 1 lớp chống dính siêu bền, gồm nồi nấu, nồi hầm, cốc đong gạo, muối, thìa, hoa văn rất đẹp, chế độ bảo hành 2 năm. Mặt hàng này là sản phẩm bán chạy của Công ty trong nhiều năm. Ngoài ra Công ty cũng luôn chú trọng đến việc nhập về các Model sản phẩm mới nhằm làm phong phú hơn chủng loại sản phẩm của mình. Có thể thấy số lượng các Model mới của Công ty trong năm 2004 qua bảng 1. Bảng 1: Số lượng các chủng loại máy của Công ty năm 2005 Tên sản phẩm Số lượng mẫu Model mới Máy giặt 03 Tủ lạnh 04 Điều hoà 02 Bếp ga 02 Nồi cơm điện 03 Bàn là 04 (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH Hasa) Những mặt hàng chủ lực của Công ty được nhập khẩu từ các nước như: Italy, Singapo, Malaysia, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc dưới dạng chủ yếu: nhập khẩu nguyên chiếc (CPU) và nhập khẩu linh kiện phụ tùng (CKD) để lắp ráp. Hiện nay Công ty đã tiến hành nhập khẩu linh kiện theo tỷ lệ nội địa hoá đã đăng kí và ngày càng mở rộng qui mô lắp ráp các sản phẩm tại Công ty mình. Vì thế số lượng hàng linh kiện nhập khẩu có xu hướng ngày càng tăng so với hàng nguyên chiếc. Do đặc tính của các loại hàng điện lạnh, điện gia dụng nên sản phẩm của Công ty thường được tiêu thụ theo hai nhóm vào hai mùa chính: Mùa hè gồm các sản phẩm như tủ lạnh, điều hòa nhiệt độ, tủ bảo quản thực phẩm... Mùa đông gồm các sản phẩm như máy giặt, phích nước, nồi cơm điện, bàn là... Trong những năm trở lại đây, cơ cấu mặt hàng của Công ty ngày càng đa dạng. Năm 2003 Công ty chỉ nhập khẩu 10 mặt hàng bao gồm 26 loại. Nhưng đến năm 2005 đã tăng lên 12 mặt hàng bao gồm 37 loại. Trong đó phải kể đến sản phẩm của hãng Ocean, Italy và Hasamitsu - liên doanh. Đây là những sản phẩm có giá trị tương đối cao và tỷ suất lợi nhuận lớn, trở thành nhóm hàng chủ lực của công ty. Trong những năm qua, Công ty đã nhập về các loại hàng hoá chính như: máy giặt, tủ lạnh, bếp ga, điều hoà, phích nước, nồi cơm điện, tủ bảo quản... Số lượng tiêu thụ các sản phẩm chính được thể hiện qua bảng 2. Bảng 2: Tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm trong năm 2004 và 2005 Năm 2004 Năm 2005 Tên máy Số % Tên máy Số % Máy giặt chiếm 25% Máy giặt chiếm 32,4% Điều hoà nhiệt độ 13,96% Điều hoà nhiệt độ 14,7% Tủ bảo quản 13,5% Tủ bảo quản 11,8% Tủ lạnh 8,2% Tủ lạnh 33,5% (Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh 2004-2005) Dựa vào bảng so sánh kết quả kinh doanh các sản phẩm chính trong 2 năm qua cho thấy có sự thay đổi rõ ràng về số lượng tiêu thụ các sản phẩm này, chủ yếu do 2 nguyên nhân sau: - Thứ nhất: Do đời sống xã hội được nâng cao, thu nhập người dân tăng lên dẫn đến nhu cầu sử dụng các sản phẩm đắt tiền như máy điều hoà, máy giặt,... tăng cao. - Thứ hai: Do các sản phẩm máy giặt, điều hoà, tủ lạnh là những sản phẩm lắp ráp chính tại Công ty mà chính những sản phẩm này mang lại thương hiệu uy tín cho công ty, là nguồn lợi nhuận chính của Công ty nên việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ những sản phẩm này là điều tất yếu. 2.2. Phân tích khách hàng của Công ty Qua nghiên cứu Công ty đã xác định: Do tính năng công dụng của sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng vừa là sự tiện ích để nâng cao mức sống, vừa làm giảm thời gian cho con người đồng thời nó có tác dụng làm nâng cao sức khoẻ và sự thích nghi của con người với môi trường, thời tiết, khí hậu thiên nhiên nên loại hàng hoá này tương đối đắt tiền so với thu nhập chung của đại bộ phận dân cư. Thị trường tiêu thụ vì thế cũng bị hạn chế. Chính vì vậy khu vực thị trường của Công ty là các thành phố, thị xã, thị trấn, những nơi chiếm tỷ trọng tiêu thụ 85% doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh các khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì còn có những khách hàng trung gian (mua buôn) các đối tượng chủ yếu này là những doanh nghiệp, cửa hàng chuyên kinh doanh về điện tử, điện lạnh, điện gia dụng. Hiện nay, Công ty còn đang chú ý tới một thị trường tiềm năng như các tổ chức, cơ quan nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, lắp đặt cho các công trình, nhà ở mua với số lượng lớn, đặc biệt như điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh bán cho các công trình xây dựng, khách sạn, nhà hàng,…Cụ thể một số khách hàng chính của Công ty như sau (Cửa hàng Nhu Túc tại thành phố Việt Trì; Công ty Thương mại Hà Nội; Trọng Tiến ở Hải Phòng; Hiệu ở Hòn Gai; Minh Sanh ở Quảng Ngãi; Công ty Thương mại Biên Hoà thành phố Biên Hoà; cửa hàng Ánh Chinh tại thị xã Thái Bình; cửa hàng Huy Toan ở Điện Biên; cửa hàng Xuân Thịnh ở Hải Dương; cửa hàng Trung Vượng ở Cẩm Phả; cửa hàng Nhân ở Hà Tĩnh; Công ty xuât nhập khẩu Từ Liêm - Hà Nội; Công ty xuất nhập khẩu Thương mại Thành phố Vinh; Công ty Vinamex Hà Tĩnh; Phùng Lan - Tuy Hoà; Công ty Thành Biên - Hoà Bình, ….) Ngoài ra, do đặc thù về tình hình kinh tế của nước ta mà nhu cầu sử dụng các sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng cũng khác nhau giữa các vùng, giữa thành thị với nông thôn và miền núi. Hiện nay tỉ lệ dân số sống ở nông thôn với mức thu nhập trung bình và thấp còn khá cao, tỷ trọng mua sắm của khách hàng nông thôn chưa đến một nửa so với thành thị. Do vậy việc thiết lập các chính sách giá cả hợp lý của mặt hàng điện lạnh nói chung và mặt hàng điện gia dụng của Công ty TNHH Hasa nói riêng ở nông thôn là có ý nghĩa vì đây là thị trường tiềm năng lớn chưa được khai thác. Bảng 3: Tỉ trọng quỹ mua sắm của khách hàng thành thị - nông thôn. (Đơn vị tính: %) Năm 2002 2003 2004 2005 Nông thôn 32,70 30,66 29,09 30,31 Thành thị 67,30 69,34 70,91 71,30 (Nguồn : Thời báo kinh tế Việt Nam) Kết quả trên bảng 3 cho thấy rất rõ nhu cầu mua sắm giữa nhóm khách hàng - giữa nông thôn và thành thị rất khác nhau vì chịu sự tác động của các nhân tố sau: - Thu nhập của người tiêu dùng: vì khả năng thanh toán là nhân tố cơ bản tác động đến việc lựa chọn sản phẩm. Do vậy, những người có thu nhập cao thường sử dụng các mặt hàng ngoại nhập cho dù giá cả cao hơn rất nhiều. Còn các khách hàng có thu nhập trung bình và thu nhập thấp do không có khả năng chi trả nếu mua hàng ngoại thì họ sẽ chọn các sản phẩm liên doanh sản xuất trong nước với giá vừa phải. Khi thu nhập tăng lên thì nhu cầu đối với đa số hàng hoá cũng tăng thêm không những về số lượng mà còn tăng về chất lượng. Với mặt hàng điện lạnh nói chung, điện gia dụng nói riêng yếu tố thu nhập có tác động khá rõ rệt tới nhu cầu sử dụng loại sản phẩm này. Khi đời sống được nâng lên, thu nhập cao thì những nhu cầu thiết yếu đảm bảo đời sống hàng ngày về ăn, ở được quan tâm, chú trọng nhiều hơn. Chính vì vậy khách hàng đã chi cho nhu cầu này khá lớn, trong đó bao gồm các loại hàng điện lạnh - điện gia dụng. - Sự tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng phát triển và sẽ còn tăng lên trong những năm tới. Gắn liền với sự tăng trưởng đó thì khả năng mua sắm của người dân về mặt hàng điện lạnh - điện gia dụng sẽ tăng lên nhưng có sự khác biệt. Ở những vùng kinh tế trọng điểm, thu nhập bình quân đầu người cao thì khả năng mua sắm và xu hướng chi tiêu cho mặt hàng này nhiều hơn. Ngược lại, ở những vùng kinh tế chậm phát triển, thu nhập bình quân thấp thì khả năng mua sắm của khách hàng sẽ không cao. Tuy nhiên, với sự tăng trưởng kinh tế như hiện nay, nhu cầu này sẽ tăng trong thời gian tới. 2.3. Phân tích thị phần và thị trường mục tiêu 2.3.1. Phân tích về thị phần Trong những năm đầu mới thành lập Công ty đã gặp không ít khó khăn. Nguồn vốn kinh doanh ban đầu là rất ít, thêm vào đó cơ sở vật chất của Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên, với sự cố gắng của cán bộ công nhân viên và sự năng động sáng tạo của ban lãnh đạo Công ty, Công ty đã dần nắm bắt được cơ chế thị trường, vượt qua giai đoạn khó khăn để phát triển. Trong giai đoạn đầu mới thành lập, Công ty đã có sự phát triển và đạt được một số kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của cơ chế thị trường, Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp. Cụ thể là cùng với sự xuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh ở lĩnh vực mà Công ty tham gia hoạt động kinh doanh là sự biến động rất phức tạp trên thị trường của Công ty. Thêm nữa, những điểm yếu của Công ty bắt đầu thể hiện: đó là nguồn vốn kinh doanh quá ít so với quy mô kinh doanh của Công ty. Do nguồn vốn thấp nên hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay ngắn hạn của ngân hàng với lãi suất cao. Điều này đã ảnh hưởng đến doanh số và thị phần của Công ty. Do không chủ động được nguồn vốn kinh doanh nên Công ty đã phải bỏ lỡ khá nhiều cơ hội có thể đem lại nhiều doanh thu lớn cho Công ty. Trong những năm 2001 - 2003 Công ty TNHH Hasa gặp khó khăn về vấn đề tài chính. Công ty đã tiến hành nhập khẩu khối lượng lớn hàng điện lạnh, điện gia dụng dẫn đến phần dư nợ ngân hàng tăng lên. Thêm nữa, hàng tồn kho của Công ty còn nhiều. Tuy nhiên, với sự cố gắng của toàn thể lãnh đạo và nhân viên trong Công ty, khó khăn này dần được khắc phục. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng mở rộng, các sản phẩm của Công ty ngày càng bán được nhiều, lợi nhuận thu được ngày càng tăng lên, các mặt hàng điện lạnh, điện gia dụng mới nhập về có mức lãi cao so với các năm 2001, 2002 dẫn đến lợi nhuận năm 2003 tăng. Với tính chất là một Công ty kinh doanh tổng hợp, Công ty đã tham gia vào rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Các lĩnh vực kinh doanh này đều có thế mạnh riêng và có những ảnh hưởng khác nhau đến kết quả kinh doanh của Công ty. Có thể nói những lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty đều có một vai trò quan trọng như nhau và các lĩnh vực kinh doanh này luôn hỗ trợ cho nhau để tạo ra một kết quả kinh doanh ổn định trong thời gian qua cho Công ty. Trong thời gian gần đây, doanh thu của Công ty vẫn tăng lên qua từng năm, kéo theo tỷ phần thị trường chung của Công ty tại Hà Nội đã có phần tăng lên (bảng 4). Bảng 4: Tỷ phần thị trường từng lĩnh vực kinh doanh của Công ty. (Đơn vị: %) Lĩnh vực kinh doanh 2001 (% ) 2002 (% ) 2003 (% ) Điện lạnh 3,75 3,98 4,05 Lĩnh vực kinh doanh 9,42 9,80 9,85 Trang trí nội thất 4,10 4,16 4,29 Vật liệu xây dựng 1,92 2,14 2,44 Điện gia dụng 8,53 8,54 8,87 (Nguồn : Phòng Kế toán của Công ty TNHH Hasa) Những năm gần đây tỷ phần thị trường tại Hà Nội trong từng lĩnh vực kinh doanh của Công ty tăng không đáng kể so với tiềm lực mà Công ty có. Đó cũng là một phần lời giải đáp của việc doanh thu của Công ty đã tăng lên không lớn trong hai năm qua. Rõ ràng dưới sức ép và môi trường cạnh tranh tỷ phần thị trường của Công ty được mở rộng không đáng kể đã ảnh hưởng đến việc kinh doanh của Công ty. Tuy mới chỉ thành lập vào năm 1993 nhưng sản phẩm của Công ty đã nhanh chóng tạo dựng được niềm tin với khách hàng. Với đội ngũ thợ bảo dưỡng lành nghề, cán bộ Công nhân viên nhiệt huyết với công việc, chất lượng sản phẩm và khả năng phục vụ của Công ty luôn được người tiêu dùng và bạn hàng là các đại lý đánh giá cao. Việc Công ty có những bạn hàng truyền thống lâu năm đã giúp cho Công ty ngày càng đứng vững và phát triển. Đây là một nguồn nội lực rất lớn và tạo nên khả năng cạnh tranh cho Công ty để Công ty có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh. Ngoài những thế mạnh đó, Công ty còn có một bộ máy quản lý khá gọn nhẹ và hợp lý với phòng kinh doanh đảm nhận luôn việc nghiên cứu những biến đổi của thị trường, thăm dò các đối thủ cạnh tranh, kết hợp với phòng xuất nhập khẩu đưa sản phẩm của Công ty có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp phục vụ và thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tạo uy tín và hình ảnh của Công ty trong tâm trí của khách hàng. Đồng thời lắng nghe những phản ứng của họ nhằm hoàn thiện hơn nữa sự thoả mãn so với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Chính những điều đó đã khẳng định năng lực cạnh tranh của Công ty là lớn. Hiện nay trên thị trường các đối thủ cạnh tranh có vị thế cao hơn Công ty do họ có thị phần cao hơn và bởi họ đã phát triển vào tất cả các loại khách hàng mà đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy, để tạo dựng được vị thế của mình thì hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ phải tấn công vào những đoạn thị trường đem lại hiệu quả cao mà các đối thủ cạnh tranh đã từng xâm nhập. 2.3.2. Xác định thị trường mục tiêu Do sản phẩm của Công ty đa dạng, đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng trên thị trường nên việc phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty có vai trò cực kỳ quan trọng. Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với nhiều đặc điểm khác nhau: nhu cầu, khả năng tài chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen tiêu dùng. Chính vì vậy mà Công ty phải phân đoạn thị trường khi xác định thị trường mục tiêu, với mỗi đoạn thị trường nên áp dụng chính sách Maketing sao cho phù hợp. Hiện nay Công ty phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý và theo từng loại khách hàng. Thị trường tổng thể được Công ty chia thành: Thị trường miền Bắc và một phần Thị trường miền Trung. Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: Vì trong hoạt động bán hàng của mình Công ty chỉ hầu như bán hàng hoá cho một loại khách hàng duy nhất là các nhà bán buôn, do đó có rất nhiều mảng thị trường còn trống mà Công ty chưa xâm nhập vào. Các mảng thị trường mà Công ty chưa xâm nhập có thể chia thành hai lực lượng là các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Trong lực lượng các nhà bán lẻ thường bao gồm những nhóm khách hàng sau: - Các nhà bán lẻ thông thường là các hộ kinh doanh. - Các siêu thị có qui mô khác nhau. - Các cửa hàng bách hoá tổng hợp tư nhân. - Các trung tâm thương mại chuyên kinh doanh hoặc kinh doanh nhiều loại mặt hàng. - Các đại lý bán lẻ. Việc xác định các nhà bán lẻ như trên sẽ giúp cho Công ty phân đoạn thị trường được tốt hơn. Đối với yếu tố phân bố về mặt địa lý thì sự phân bố của các nhà bán lẻ hộ kinh doanh dường như tập trung hơn so với sự phân bố của siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp. Theo tiêu thức địa lý thì các nhà bán lẻ trên thị trường nên được phân chia thành hai đoạn chính. Đoạn thị trường thứ nhất là tất cả các nhà bán lẻ trong phạm vi trung tâm thành phố, cụ thể là địa bàn các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng,… riêng Thành phố Hà Nội Công ty đã xác định các nhà bán lẻ ở địa bàn Quận Hoàn Kiếm, Quận Hai Bà Trưng, Lê Duẩn, Giảng Võ... Trong đoạn thị trường này sẽ gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ hộ kinh doanh, ngoài ra trong đoạn thị trường này còn có hai Trung tâm thương mại điện tử Điện Biên và Giảng Võ. Đoạn thị trường thứ hai là các nhà bán lẻ trong phạm vi còn lại của địa bàn các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung. Đoạn thị trường này, có số lượng không nhiều các nhà bán lẻ hộ kinh doanh và phân bố đều ở các khu vực. Một điều khác biệt rõ ràng giữa hai đoạn thị trường là sự chênh lệch rất lớn về số lượng. Cụ thể là đoạn thị trường thứ nhất có số lượng lớn hơn rất nhiều so với đoạn thị trường thứ hai. Đoạn thị trường thứ nhất hứa hẹn một lượng hàng hoá tiêu thụ lớn hơn nhiều so với đoạn thị trường thứ hai và hứa hẹn một tiềm năng lớn hơn trong khi đoạn thị trường thứ hai đòi hỏi một chi phí quản lý khách hàng cao hơn. Tuy nhiên khả năng xâm nhập đoạn thị trường thứ nhất sẽ thấp hơn đoạn thị trường thứ hai do sự cạnh tranh ở đoạn thị trường thứ nhất sẽ cao hơn nhiều so với ở đoạn thị trường thứ hai và sự đòi hỏi của đoạn thị trường thứ nhất cũng sẽ cao hơn. Công ty không chỉ phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý mà còn phân đoạn thị trường theo từng loại khách hàng. Theo tiêu thức này thị trường tổng thể của Công ty được phân thành thị trường khách hàng tiêu dùng, thị trường khách hàng công nghiệp. Thị trường khách hàng tiêu dùng bao gồm những khách hàng mua sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc hộ gia đình. Đặc điểm của loại khách hàng này là lượng mua mỗi lần thường không nhiều, tần suất mua lặp lại thấp, nhưng số lượng khách hàng loại này rất lớn. Công ty xác định khách hàng sử dụng sản phẩm của mình là những người có thu nhập khá trở lên. Thị trường khách công nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức mua sắm sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu của các tổ chức, doanh nghiệp. Công ty phân chia khách hàng công nghiệp là các nhà nghỉ, khách sạn và khách hàng là các cơ quan, doanh nghiệp. Sau khi phân đoạn thị trường Công ty sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình. Do quy mô của Công ty còn nhỏ, nguồn vốn ít nên trong những năm đầu mới thành lập, Công ty đã chọn thị trường là các nhà bán buôn tại các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung làm thị trường mục tiêu. Việc lựa chọn này giúp Công ty tiết kiệm được chi phí vận chuyển hàng hoá, nhờ đó giá thành thấp, phù hợp với khả năng tài chính của người mua. Hơn nữa, tâm lý của người Việt Nam nói chung và người dân miền Bắc, miền Trung nói riêng rất chăm lo cho cuộc sống gia đình. Mặc dù khả năng tài chính còn hạn chế nhưng họ luôn có xu hướng tiết kiệm để mua sắm những vật dụng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà nhiệt độ, bàn là... Nắm bắt được tâm lý này, Công ty đã tập trung khai thác đoạn thị trường khu vực Bắc, Trung với những sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, những sản phẩm mang thương hiệu của Công ty và những sản phẩm do Công ty độc quyền phân phối đều là những sản phẩm tốt và có giá cả rất cạnh tranh so với các sản phẩm của các hãng khác, do đó đã thu hút được khách hàng và quảng bá được hình ảnh của mình trên thị trường. Đến nay, những mặt hàng của Công ty đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng và vị thế của Công ty đã được khẳng định trên thị trường miền Bắc và miền Trung. Để tăng quy mô hoạt động và phát triển thị trường, Công ty đã tập trung vào chuyên môn hoá theo sản phẩm đồng thời mở rộng thị trường ra khu vực phía Nam. Theo phương án này, Công ty có thể tập trung vào việc sản xuất các loại sản phẩm điện gia dụng mang thương hiệu Công ty và tiếp tục đẩy mạnh công tác phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Công ty xác định các nhà bán lẻ ở các Trung tâm thành phố của cả ba miền Bắc, Trung, Nam là các đối tượng khách hàng nhiều tiềm năng. Việc lựa chọn các nhà bán lẻ nhằm mục đích giúp đưa các sản phảm của Công ty tiếp cận người tiêu dùng nhanh hơn. Đồng thời, việc chuyên môn hoá sản phẩm giúp tăng chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu người sử dụng. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu giúp Công ty có cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận trong lĩnh vực mặt hàng điện gia dụng. 2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh 2.4.1 Các đối thủ cạnh tranh của công ty Trong nền kinh tế hàng hóa vận động theo cơ chế thị trường thì bất kỳ một ngành hay một lĩnh vực kinh doanh nào cũng có sự cạnh tranh trừ những ngành hay lĩnh vực chịu sự quản lý và bảo hộ của Nhà nước. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào qui mô của thị trường và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. Đối với mảng thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng tại Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, quy mô của thị trường là rất lớn và ẩn chứa trong đó những lợi nhuận tiềm năng có thể tạo ra sự hấp dẫn mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp. Có một điều đáng tiếc là các doanh nghiệp nội địa chưa đủ khả năng về kĩ thuật, công nghệ có thể sản xuất ra hàng hoá trong lĩnh vực này để thoả mãn nhu cầu trong nước. Các sản phẩm trên thị trường Việt Nam chỉ gắn toàn nhãn hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tham gia thị trường bằng cách nhập khẩu hàng hoá nước ngoài và kinh doanh thị trường nội địa, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này chủ yếu trở thành những trung gian trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện nay đã xuất hiện một số Công ty liên doanh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực hàng hoá này. Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chuyển giao Công nghệ cho các doanh nghiệp Việt Nam và sản xuất hàng hoá ngay tại Việt Nam. Tuy nhiên, tại các Công ty này thì vốn đóng góp và công nghệ sản xuất và kinh doanh chủ yếu do phía nước ngoài đóng góp. Đối với Công ty TNHH Hasa, các mặt hàng điện lạnh và điện gia dụng do ba tập đoàn điện lạnh, điện gia dụng của Italia mang thương hiệu Bompany, Maister, Ocean cung cấp. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của một số lượng rất lớn các nhãn hiệu hàng hoá khác. Càng ngày càng có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực này xâm nhập vào thị trường Việt Nam và các loại sản phẩm đến từ nhiều nước khác nhau ở Châu Á và Châu Âu. + Nhật Bản là quốc gia có nhiều nhãn hiệu nhất xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Chúng ta có thể điểm qua các loại nhãn hiệu sản phẩm điện lạnh , điện gia dụng có mặt trên thị trường Việt Nam. Đến từ Nhật Bản có các nhãn hiệu nổi tiếng và không nổi tiếng sau: National, Panasonic , Toshiba, Mitsubishi, Hitachi, Sanyo, Sharps... Ngoài ra còn có các loại sản phẩm đến từ quốc gia Châu Á khác như Hàn Quốc có: LG, Samsung, Yongama,... Đài Loan có Tokin, Daikin; Thái Lan có International. Không chỉ ở Châu Á các sản phẩm trong lĩnh vực này còn đến từ các quốc gia Châu âu như Philip của Hà Lan; Gerneral của Mỹ; Moulinex của Pháp và Delonghi , Electrolux của Italia. Như vậy, có thể thấy rằng cạnh tranh trên thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng là rất gay gắt và sôi động. Những nhãn hiệu trên đây sẽ cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm mang nhãn hiệu Bompani, Maister, Ocean. Tập đoàn Fox Spa Dir Bompani & C, Electa Spa, Samet Intertional sẽ phải cạnh tranh gay gắt để giành thị phần trên thị trường Việt Nam với các hãng điện lạnh của các nhãn hiệu trên. Với sự suy giảm lợi nhuận và doanh thu của việc kinh doanh các sản phẩm này, cùng với sức ép cạnh tranh thì không chỉ các Công ty sản xuất chịu thiệt thòi mà các Công ty trung gian trong hệ thống kênh phân phối các sản phẩm đó cũng sẽ phải chịu sự kém hiệu quả trong kinh doanh. Tuy nhiên, các Công ty thương mại trung gian trong kênh phân phối nói chung và Công ty TNHH Hasa nói riêng sẽ không thể coi các sản phẩm mang nhãn hiệu cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Họ sẽ phải coi các Công ty thương mại trung gian phân phối có cấp độ giống mình trong hệ thống phân phối các sản phẩm cạnh tranh làm đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên địa bàn thành phố Hà Nội có rất nhiều các Công ty xuất nhập khẩu, Công ty điện tử, điện lạnh Công ty TNHH... tham gia vào việc nhập khẩu các hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng từ các Công ty nước ngoài và kinh doanh trên thị trường nội địa. Như vậy, họ đã trở thành các trung gian phân phối cho các Công ty, hãng điện tử, điện lạnh nước ngoài. Nhìn chung, loại hình các Công ty xuất nhập khẩu, các Công ty điện tử , điện lạnh như vậy đều trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Hasa. Ta có thể điểm qua các Công ty như vậy gồm có: - Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, Electrolux và Philip. - Công ty điện tử , điện lạnh Hà Nội kinh doanh cho National, Panasonic, Moulinex. - Công ty phát triển XNK và đầu tư kinh doanh các loại sản phẩm mang nhãn Rojirushi, Yongma. - Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh cho National, Mitsubishi và Delonghi. - Công ty XNK tổng hợp 1 kinh doanh cho Sanyo, Sharp, Yongma, Moulinex. - Công ty điện tử Giảng Võ kinh doanh cho sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, National, Toshiba, International và Philips. - Công ty vật liệu điện và cơ khí kinh doanh cho Yongma, International và Daikin. Có thể thấy rằng Công ty TNHH Hasa sẽ phải đối mặt với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh với các hình thái khác nhau. Trước sức ép của nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy mà Công ty không có những hoạt động để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thì việc hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này kém hiệu quả là tất yếu. Trước việc kinh doanh kém hiệu quả bởi sức ép của các đối thủ cạnh tranh thì Công ty TNHH Hasa cần phải xác định các vị thế của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, chiến lược kinh doanh của họ để có thể có được chiến lược cạnh tranh thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng tại Việt Nam không có một Công ty nội địa nào tự sản xuất và kinh doanh mặt hàng này và việc kinh doanh chỉ được thực hiện bởi các Công ty sẽ cạnh tranh với nhau để chiếm thị trường và mở rộng kinh doanh. Vị thế cạnh tranh của một Công ty sẽ được xác định thông qua doanh số tiêu thụ hàng hoá và mức độ bao phủ thị trường của Công ty đó (bảng 5). Bảng 5: Tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh theo doanh số. Công ty Thị phần theo doanh số (%) Công ty điện tử Sao Mai 15,4 Công ty điện tử Hà Nội 14,6 Công ty phát triển XNK và đầu tư 6,3 Công ty XNK Hà Lâm 13,1 Công ty dịch vụ XNK & TM Hà Nội 9,7 Công ty XNK tổng hợp 1 10,3 Công ty điện tử Giảng Võ 13,9 Công ty vật liệu điện và dụng cụ cơ khí 5,4 Công ty TNHH Hasa 7,5 Các Công ty khác 3,8 (Nguồn : Dự báo của phòng kinh doanh tổng hợp Công ty Hasa ) Theo bảng số liệu trên ta thấy các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này được phân chia thành ba nhóm : + Nhóm đầu tiên là những Công ty có tỷ phần thị trường cao gồm: Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ. + Nhóm thứ hai gồm những Công ty có tỷ phần thị trường thấp hơn như Công ty dịch vụ XNK và thương mại Hà Nội, Công ty XNK tổng hợp 1 với mức thị phần là 10,3% thì Công ty TNHH Hasa cũng thuộc nhóm này. + Nhóm cuối cùng là những Công ty có thị phần thị trường rất thấp là Công ty phát triển XNK và đầu tư, Công ty vật liệu điện và vật liệu cơ khí. Theo cách phân chia này, nhóm thứ nhất có thể được coi là những Công ty dẫn đầu thị trường, nhóm thứ hai sẽ là những Công ty thách thức thị trường và nhóm cuối cùng sẽ là những Công ty theo sau thị trường. Cũng theo cách phân chia này, cộng với việc căn cứ vào nhãn hiệu sản phẩm của từng đối thủ kinh doanh, Công ty TNHH Hasa phải xác định đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ cạnh tranh chính đó sẽ là những Công ty có vị thế và là nhóm dẫn đầu thị trường. Những nhãn hiệu của sản phẩm mà nhóm đối thủ cạnh tranh này kinh doanh được tiêu thụ với một số lượng rất lớn trên thị trường so với nhãn hiệu sản phẩm của các nhóm còn lại, Công ty TNHH Hasa cũng đã phải chịu ảnh hưởng đó. Do đó trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty TNHH Hasa cần phải có sự định hướng với nhóm đối thủ cạnh tranh chính đã được xác định. 2.4.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Công ty TNHH Hasa có vai trò là một Công ty thương mại, có chức năng như một trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có hình thái kinh doanh là nhập khẩu các hàng hoá từ nước ngoài sau đó tiêu thụ trong thị trường nội địa theo các cách khác nhau. Tuy nhiên, tuỳ theo mục tiêu kinh doanh mà từng Công ty theo đuổi và nhóm khách hàng mục tiêu của mỗi Công ty mà khâu tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh và của Công ty là khác nhau. Có những Công ty sẽ theo đuổi bao phủ thị trường tối đa có thể, có những Công ty theo đuổi mục tiêu tối đa hoá lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được. Có những Công ty bán hàng trọn gói cho những nhà bán buôn nội địa hoặc bán hàng thông qua những nhà bán buôn hoặc đôi khi bán trực tiếp đến người tiêu dùng... Thông thường các đối thủ cạnh tranh thực hiện việc lưu kho hàng hoá trong một hệ thống kho bãi riêng của họ, sau đó họ mới thực hiện đưa hàng hóa tới khách hàng là những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ... và nhìn chung các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh đều là các kênh phân phối có nhiều cấp độ. Với hình thái như vậy thì các đối thủ cạnh tranh thường đạt được mục tiêu bao phủ thị trường rộng hơn và có hiệu quả kinh doanh cao hơn so với Công ty TNHH Hasa. Tuy nhiên có một điều chắc chắn là hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cũng như của Công ty TNHH Hasa có đạt hiệu quả cao hay không đều phụ thuộc vào việc chấp nhận cuối cùng từ phía người tiêu dùng đối với sản phẩm của từng Công ty. Hơn nữa, mức độ cạnh tranh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối của một loại nhãn hiệu là số lượng các trung gian trong cùng một cấp của kênh phân phối. Do trên thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và nhiều loại nhãn hiệu nên hiệu quả kinh doanh của từng Công ty sẽ phân hoá theo từng loại sản phẩm và mức độ hiệu quả trong cạnh tranh của từng phương thức kinh doanh mà từng Công ty áp dụng. Trên thị trường hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng hiện nay các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, National, Philips được ưa chuộng và được tiêu dùng nhiều nhất. Gắn với điều đó thì những Công ty kinh doanh sản phẩm mang các nhãn hiệu này có khối lượng sản phẩm tiêu thụ cao nhất như : Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ, Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm... Tuy nhiên, Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ chủ yếu nhập khẩu hàng tiêu thụ cho hệ thống các cửa hàng riêng. Công ty này thường đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh này cho dù đối với mỗi nhãn hiệu trên thị trường có hai hoặc ba Công ty tham gia. Căn cứ vào tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh được tính toán theo doanh thu ta đã có thể nhận thấy được hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh trong từng thời điểm hiện tại. Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty TNHH Hasa có một hiệu quả kinh doanh cao. Bảng 6: Nhãn hiệu và tỉ trọng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh Nhãn hiệu Công ty điện tử Sao Mai Panasonic (52%); Electrolux (17%); Philips (25%) Công ty điện tử Hà Nội Panasonic (27%); National (48%); Moulinex (36%) Công ty XNK Hà Lâm Sharp (24%); National (34%); Philip (36%) Công ty điện tử Giảng Võ Panasonic (22%); National (27%); Toshiba (16%); Philip (26%); International (43%). (Nguồn : Phòng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh) (%) : Tỉ trọng loại hàng hoá đó trong tổng sản phẩm của các đối thủ. Thông qua bảng 6, ta thấy Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh chủ yếu các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic. Các loại sản phẩm mang nhãn hiệu National được tiêu thụ nhiều tại Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh nhiều các sản phẩm mang nhãn hiệu Philips và Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ có một sự phân bố đều hơn các loại nhãn hiệu. Như vậy, chiến lược kinh doanh của Công ty điện tử Sao Mai và Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội tập trung nguồn lực kinh doanh nhiều hơn vào một loại nhãn hiệu. Công ty XNK Hà Lâm có một sự phân bố đều hơn giữa các nhãn hiệu và có sự phân bố ngang bằng giữa các nhãn hiệu là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ. Tuy nhiên hầu hết nhãn hiệu mà các Công ty này kinh doanh đều được thị trường chấp nhận ở mức độ cao nên chưa có sự khác biệt lớn trong hiệu quả kinh doanh của các Công ty này. Do số lượng chủng loại sản phẩm của các nhãn hiệu khác nhau nên mỗi Công ty thường quản lý một danh mục sản phẩm khác nhau. Mỗi Công ty có một danh mục sản phẩm rộng hay hẹp phụ thuộc vào nhãn hiệu sản phẩm chính mà Công ty đó kinh doanh. Bảng 7: Số lượng chủng loại sản phẩm của một số nhãn hiệu. Nhãn hiệu Panasonic Electrolux Philips Sharp National Toshiba Số chủng loại 33 - 35 32 - 35 42 - 45 32 - 35 36 - 40 25 - 28 ( Nguồn : Phòng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ) Thông qua bảng 7 và căn cứ vào nhãn hiệu chính của từng Công ty ta có thể cho rằng Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ sẽ có một chủng loại sản phẩm rộng nhất và lần lượt sẽ là các Công ty: Công ty XNK Hà Lâm; Công ty điện tử Sao Mai và cuối cùng là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Như vậy, ta có thể thấy được về tình hình hoạt động kinh doanh và các loại nhãn hiệu sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh chính và đây sẽ là một cơ hội để Công ty TNHH Hasa có thể tìm ra điểm mạnh và yếu của từng đối thủ cạnh tranh từ đó có những hướng thiết lập chiến lược kinh doanh cho phù hợp. 2.5. Đánh giá chung về vị thế của Công ty trên thị trường 2.5.1 Xét về khả năng cung ứng của công ty Công ty TNHH Hasa hoạt động kinh doanh chủ yếu là phân phối hàng hoá cho các Công ty khác nên Công ty chỉ đóng vai trò là nhà trung gian phân phối. Vì vậy, Công ty không có quyết định trong sản lượng cung ứng mà phụ thuộc vằo năng lực sản xuất của các tập đoàn mà Công ty tham gia phân phối. Ngày nay, phần lớn lượng sản phẩm hàng điện lạnh, điện gia dụng cung ứng trên thị trường là hàng nhập khẩu. Do vậy, Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn do sự tăng lên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, số lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng trên thị trường cũng không phải nhỏ. Để đánh giá về mức độ cung ứng của Công ty trên thị trường ta có thể xem qua bảng tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội (bảng 8). Bảng 8: Tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Giá trị nhập khẩu của công ty 1.000 USD 7.478 7.558 7.583 Tổng giá trị NK của TP Hà Nội 1.000 USD 338.800 345.117 352.686 Tỷ trọng của công ty % 2,21 2,19 2,45 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Hasa và niên giám Công thương Hà Nội năm 2004) Việc tỷ trọng của Công ty so với tổng giá trị nhập khẩu toàn thành phố Hà Nội giảm trong năm 2003 đã thể hiện lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng ở thời điểm đó giảm so với năm 2002. Nhưng đến năm 2004, lượng cung ứng có tăng lên. Điều này cho thấy xu hướng phát triển của Công ty và việc phát triển thị trường là hướng đi đúng đắn ở hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh. 2.5.2. Hình ảnh vị thế của công ty ở thị trường hiện tại Những năm gần đây, Công ty TNHH Hasa không ngừng khai thác thị trường truyền thống và liên tục nghiên cứu để phát triển thị trường mới làm cho sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên. Để đạt được những thành công trong chiến lược phát triển thị trường, Công ty đã tăng cường hoạt động chiếm lĩnh thị trường. Cụ thể trong quá trình kinh doanh bộ phận tiêu thụ sản phẩm phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác có liên quan làm sao để cả về chất lượng và số lượng đều phù hợp với thị trường mục tiêu. Về giá của sản phẩm cũng ở mức thích hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty đã có những dịch vụ hỗ trợ khách hàng ở thị trường mới nhằm tạo cho họ cảm giác an toàn, yên tâm về sản phẩm khi mua hàng, tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thống bán hàng và kênh phân phối cũng như hoạt động xúc tiến quảng cáo của Công ty cũng được xem xét và cân nhắc để đảm bảo chất lượng, số lượng sản phẩm, đảm bảovề chi phí cho hoạt động xúc tiến trên thị trường mới. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà hoạt động phát triển thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng ở Công ty vẫn còn những hạn chế nhất định. Điều này đòi hỏi Công ty cần nỗ lực hơn nữa để làm tốt chiến lược phát triển thị trường như : - Công tác nghiên cứu thị trường tuy đã được Công ty tiến hành song chưa thực sự đem lại hiệu quả, thông tin thu được chủ yếu nhờ vào khả năng của phòng kinh doanh mà không có sự hỗ trợ của Công ty về thiết bị nghiên cứu cũng như chi phí, tính trung thực của thông tin không được gắn với trách nhiệm và lợi ích của người nghiên cứu, thu thập thông tin. - Việc xác định giá cả của sản phẩm dựa trên thu nhập bình quân. Song, hệ thống phân phối cũng như hoạt động xúc tiến khuyếch trương vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý làm cho Công ty không chủ động được trong chiến lược phát triển thị trường. 2.5.3. Hình ảnh, vị thế của Công ty trong thị trường tiềm năng Do hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là trung gian phân phối cho các Công ty nước ngoài nên Công ty TNHH Hasa có một lợi thế là độc quyền kinh doanh các sản phẩm mang nhãn hiệu như: Maister, Bompani tại miền Bắc. Dựa vào lợi thế hiện thời, Công ty đã tận dụng một cách triệt để nhằm tạo hiệu quả tối đa cho hoạt động kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, do Công ty đã nắm bắt được nhu cầu của thị trường nên đã tìm cách nghiên cứu, xâm nhập vào các thị trường có triển vọng nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để đạt được điều đó Công ty chủ yếu dựa vào các thế mạnh: Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng văn minh, lịch sự, niềm nở, luôn lấy chữ tín “Khách hàng là thượng đế” đặt lên hàng đầu. Công ty đã có nhiều hoạt động nâng cao chất lượng của các dịch vụ trước và sau bán hàng . Có chính sách giá linh hoạt được áp dụng cho từng đối tượng khách hàng. Tuy vậy giá cả của Công ty được ổn định ở các đại lý vì đều bán một mức giá do Công ty quy định. Một điểm mạnh góp phần tạo nên triển vọng của Công ty trong chiến lược phát triển thị trường là Công ty có một đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật cao, kinh nghiệm, sáng tạo và nhiệt tình. Mặt khác, Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực đầy tiềm năng với nhu cầu dự tính là 41 triệu sản phẩm mà trong thực tế cả nước ta có trên dưới 100 doanh nghiệp lắp ráp và nhập khẩu loại sản phẩm này. Công ty có thị trường truyền thống phía Bắc với tỷ trọng tiêu thụ chiếm 70% sản phẩm nhập khẩu. Uy tín của nhãn hiệu Bompani, Maister, Hasamitsu được đồng nghĩa với những sản phẩm cao cấp có chất lượng hoàn hảo. Vì vậy mà nó tạo cho các sản phẩm của Công ty một lợi thế cạnh tranh đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không sánh được. Sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm của Công ty đều là những sản phẩm có chất lượng rất cao, mẫu mã kiểu dáng hiện đại sang trọng so với các sản phẩm cùng loại khác trên thị trường. Điều này cùng với danh tiếng của nhãn hiệu Mitsu, Bompani tạo nên một ưu thế cạnh tranh lớn cho Công ty trên thị trường. 2.5.4. Những điểm yếu của Công ty - Công ty có qui mô vừa và nguồn vốn còn hạn chế nên gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ có quy mô lớn trong việc chiếm lĩnh thị trường. - Số lượng cán bộ và nhân viên còn hạn chế (khoảng 100 người) nên chưa dàn trải được trên toàn thị trường. Số cán bộ có có trình chuyên môn trong việc giới thiệu và bán sản phẩm chưa nhiều, do đó chưa đẩy mạnh được công tác kiểm soát và quảng bá hình ảnh của Công ty trên thị trường. Qua bản Tổng kết số lượng năm 2003 - 2004 cho thấy: Trong số 80 người năm 2003 và 95 người năm 2004 số tốt nghiệp đại học tương ứng là 27 người và 24 người. Đây là con số không thấp nhưng cũng không quá cao. Hơn nữa với 27 người năm 2003 và 24 người năm 2004 ta thấy số cán bộ trình độ đang giảm dần. Đây cũng là điều Công ty cần lưu ý bởi trong khi Công ty càng phát triển, số cán bộ công nhân ngày càng tăng lên mà trình độ lại giảm xuống. Điều này chứng tỏ môi trường làm việc của Công ty có thể không bằng một số Công ty khác hoặc số cán bộ trình độ đến tuổi nghỉ hưu đang tăng mà đội ngũ kế cận lại chưa tương xứng. Trình độ trung cấp chỉ có 39 người (năm 2003) và 41 người (năm 2004), đây là con số thấp chưa qua đào tạo. Điều này chứng tỏ trình độ công nhân viên của Công ty chưa cao hoặc Công ty đang sản xuất những mặt hàng đòi hỏi quá nhiều lao động phổ thông. - Giá bán trên thị trường của hầu hết các mặt hàng của Công ty còn hơi cao so với thu nhập bình quân của người tiêu dùng Việt Nam và so với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Chính điều này là nguyên nhân chính làm cho khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của Công ty trên thị trường còn thấp, mặc dù đó là những sản phẩm có chất lượng rất cao. Nguyên nhân của việc này là do các sản phẩm được thiết kế, chế tạo với công nghệ và tiêu chuẩn rất cao, mặt khác hầu hết các sản phẩm của Công ty đều là hàng nhập khẩu nên phải chịu một biểu thuế cao (hiện tại đang là 50%). - Hơn nữa, mức độ rộng lớn của kênh phân phối của Công ty mới chỉ dừng ở mức trung bình so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Điều này đã làm giảm khả năng cung cấp hàng hoá tới tay người tiêu dùng của Công ty. - Các hoạt động quảng cáo giới thiệu cho sản phẩm chưa được Công ty chú trọng. Các chương trình khuyến mại cho khách hàng đã có nhưng chưa được tổ chức thường xuyên, mới chỉ dừng loại ở mức độ nhỏ. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN VỊ THẾ CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG Qua thực tế tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hasa những năm qua cho thấy: Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn và biến đổi của nền kinh tế trong và ngoài nước, nhưng do sự nỗ lực của cán bộ, công nhân viên toàn Công ty đã đạt được những kết quả nhất định, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ chỗ lãi thấp đến lãi cao, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động cũng như tinh thần lao động của mọi người trong doanh nghiệp ngày càng cao và yên tâm công tác hơn, góp phần hoàn thành kế hoạch và mục tiêu mà Công ty đã đề ra, để từ đó có những đóng góp nhất định cho nền kinh tế quốc dân và toàn xã hội. * Trong giai đoạn tới, Công ty xác định thị trường mục tiêu của Công ty không chỉ là những nhà bán buôn, mà còn mở rộng tới các nhà bán lẻ ở các Trung tâm của ba miền Bắc, Trung, Nam. Các sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm như: điều hoà, tủ lạnh, máy giặt, bàn là..., những mặt hàng chủ đạo của Công ty, cần được Công ty tập trung sản xuất và quảng bá mạnh mẽ. Tuy nhiên, khi phân tích sâu vào tình hình thực tế của Công ty, ta thấy vẫn còn nhiều tồn tại và khó khăn. Xuất phát từ nhận thức trên cũng như thực trạng của Công ty hiện nay, tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế thế của Công ty trên thị trường: 1. Nâng cao hơn nữa công tác quản trị doanh nghiệp Qua quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy với qui mô vừa nên Công ty có tính năng động cao, dễ đáp ứng với sự thay đổi của thị trường. Để Công ty liên tục phát triển mạnh, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động hơn nữa, đòi hỏi công tác quản lý ngày một hoàn thiện hơn. - Lãnh đạo Công ty cùng các phòng ban tham mưu, các tổ chức trong Công ty cần nghiên cứu tìm hiểu, đánh giá xác định, xây dựng chiến lược mục tiêu sản xuất kinh doanh, đề ra các biện pháp để thực hiện kế hoạch đó theo từng giai đoạn cụ thể. Định rõ các giai đoạn phát triển cụ thể cho Công ty cũng như từng đơn vị thành viên. Muốn làm được như vậy thì lãnh đạo Công ty cùng với các phòng ban chức năng phải không ngừng nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để từ đó lập ra kế hoạch chung, đúng đắn cho công ty, cũng như có được kế hoạch cụ thể cho từng thành viên. Các mục tiêu được đề ra có thể là dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn tuỳ thuộc vào khả năng của Công ty cũng như nhu cầu thị trường. ThÞ tr­êng chñ yÕu cña C«ng ty lµ c¸c tØnh phÝa B¾c v× vËy viÖc gi÷ v÷ng vµ ph¸t triÓn thÞ tr­êng nµy ®èi víi C«ng ty lîi nhÊt v× ®©y lµ thÞ tr­êng quen cã uy tÝn, ®Þa bµn gÇn nªn chi phÝ vËn chuyÓn Ýt h¬n. ViÖc th¨m dß, kh¶o s¸t vµ trao ®æi thuËn lîi h¬n, nhanh chãng h¬n vµ sè c¸c ®èi thñ c¹nh tranh kh«ng lín l¾m. Gi÷ v÷ng thÞ tr­êng truyÒn thèng, C«ng ty ph¶i t¨ng c­êng h¬n n÷a viÖc më réng ë c¸c tØnh miÒn Trung vµ miÒn Nam. C¸c thÞ tr­êng nµy xa n¬i s¶n xuÊt nªn lµm t¨ng chi phÝ b¸n hµng, viÖc kh¶o s¸t, n¾m b¾t nhu cÇu khã kh¨n h¬n. MÆt kh¸c thÞ tr­êng nµy ®· vµ ®ang h×nh thµnh nh÷ng ®èi thñ c¹nh tranh m¹nh, cã tiÒm lùc . Tuy vËy, trong nh÷ng n¨m qua, thùc tÕ cho thÊy viÖc ph¸t triÓn thÞ tr­êng vµo c¸c tØnh miÒn Trung lµ cã triÓn väng mÆc dï l·i suÊt ch­a cao . - Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty phải tìm ra những mặt hàng đáp ứng được nhiều tập tính của khách hàng khác nhau. Để tìm được điều này Công ty cần có một đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật giỏi, hăng say, năng động. Như vậy chính sách khuyến khích thúc đẩy đãi ngộ hợp lý của Công ty cho nhân viên là vô cùng cần thiết. - Ban lãnh đạo Công ty cần phối hợp nhiều hoạt động trong từng khâu lãnh đạo cụ thể và trong lĩnh vực lãnh đạo Công ty chung toàn Công ty để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí mới cho toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cần áp dụng các biện pháp lãnh đạo dân chủ, khuyến khích mọi người cùng tự giác thi đua phát huy tốt nhiệm vụ của mình. Ngoài việc ra chỉ thị duy trì kỷ luật trong công ty, Ban giám đốc cần phải biết động viên lên từng bộ phận sản xuất kinh doanh và con người, khuyến khích động viên, khen thưởng trực tiếp để họ tự giác phát huy làm việc giúp Công ty đạt được mục tiêu chung đồng thời tạo bầu không khí lành mạnh trong Công ty. - Công ty nên thường xuyên tuyển chọn bổ sung nhân lực kịp thời vào những vị trí còn thiếu, nhất là những vị trí nhằm khai thác và tìm hiểu thị trường. Khi tuyển chọn nhân lực, phải tuyển theo phương pháp công khai, khách quan đúng yêu cầu. Cần kết hợp tuyển chọn với thường xuyên đào tạo các nguồn lực trong Công ty tổ chức các cuộc giao lưu học hỏi giữa các đơn vị thành viên với nhau và với các đơn vị bạn để cùng nhau chia sẻ học tập lẫn nhau. Điều này không những có lợi về chuyên môn mà tinh thần của cán bộ công nhân viên cũng được nâng lên rất nhiều giúp họ làm việc hăng say hơn nữa, tạo ra nhiều hướng đi đúng đắn cho công ty trên thị trường. HiÖn t¹i phÇn lín ®éi ngò c¸n bé l·nh ®¹o cña C«ng ty ®Òu cã tr×nh ®é §¹i häc. Tuy nhiªn do yªu cÇu cña c¬ chÕ thÞ tr­êng víi xu thÕ vËn ®éng kh«ng ngõng cña khoa häc c«ng nghÖ th× c¸c c¸n bé l·nh ®¹o cña c«ng ty ph¶i th­êng xuyªn ®­îc båi d­ìng, n©ng cao tr×nh ®é kiÕn thøc kinh doanh, ®µo t¹o míi vµ ®µo t¹o l¹i c¸c c¸n bé, tr­íc hÕt lµ ®éi ngò tiÕp thÞ, xóc tiÕn vµ më réng thÞ tr­êng, c¸n bé qu¶n lý vµ kü thuËt ®Ó theo kÞp víi t×nh h×nh míi trë thµnh nhµ qu¶n trÞ gia giái. Kiªn quyÕt thay thÕ c¸c c¸n bé thiÕu n¨ng lùc, kÐm n¨ng ®éng, l­êi suy nghÜ, kh«ng d¸m m¹nh d¹n ®Çu t­ thêi gian vµ søc lùc lµm chËm tiÕn ®é ph¸t triÓn cña c«ng ty. Cßn phÇn ®éi ngò nh÷ng nh©n viªn tuy cã lîi thÕ vÒ bÒ dµy kinh nghiÖm nh­ng vÉn cã phÇn h¹n chÕ vÒ tÝnh n¨ng ®éng, s¸ng t¹o trong c¬ chÕ nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng. Do ®ã, cÇn cã kÕ ho¹ch ®¹o t¹o vµ ®µo t¹o l¹i lao ®éng, sö dông hîp lý nguån lao ®éng nh­: Ph©n lo¹i lùc l­îng lao ®éng ®Ó gi¶i quyÕt h×nh thøc ®µo t¹o phï hîp ng¾n h¹n hay dµi h¹n. MÆt kh¸c, C«ng ty kÕt hîp víi c¬ chÕ qu¶n lý khuyÕn khÝch t¹o ®iÒu kiÖn cho ng­êi lao ®éng ph¸t huy hÕt kh¶ n¨ng ®ång thêi C«ng ty cÇn cã kÕ ho¹ch chÝnh s¸ch quy ho¹ch, ®µo t¹o c¸n bé l·nh ®¹o vµ cã kÕ ho¹ch tuyÓn dông lùc l­îng lao ®éng trÎ, ®­îc ®µo t¹o chÝnh quy chuyªn s©u tõ c¸c tr­êng §¹i häc, Cao ®¼ng nh»m bæ sung vµo nh÷ng lao ®éng lµnh nghÒ cña C«ng ty. C«ng t¸c nµy ph¶i ®­îc th­êng xuyªn theo dâi, nÕu lµm tèt sÏ lµ mét nh©n tè hç trî, bæ sung cã hiÖu qu¶ cho c¸c biÖn ph¸p kh¸c. 2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và cải thiện chính sách đầu tư Với nguồn vốn còn hạn chế, việc sử dụng vốn có hiệu quả và một chính sách đầu tư hợp lý là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là yêu cầu cấp thiết đảm bảo cho Công ty hoạt động kinh doanh thắng lợi trong nền kinh tế thị trường. Hiện nay, Công ty đang sử dụng nhiều nguồn khác nhau nhưng việc sử dụng các nguồn vốn đó chưa mang lại hiệu quả cao. Do vậy Công ty cần có phương thức đổi mới như liên doanh, liên kết, cổ phần hoá... để tạo thêm nguồn vốn. Công ty nên cổ phần hoá theo sự chỉ đạo của cấp trên để thu hút được nguồn vốn lớn từ việc cổ phần hoá, như vậy dễ dàng hơn trong việc tìm nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh. + Đối với vốn cố định là bộ phận chiếm tỷ trọng lớn trong Công ty, cần bố trí các dây truyền sản xuất hợp lý, khai thác tối đa công suất của máy móc thiết bị, sử dụng triệt để diện tích kinh doanh, giảm chi phí khấu hao trong giá thành sản phẩm nâng cao trách nhiệm quản lý tài sản cố định tại các bộ phận, các đơn vị trực tiếp kinh doanh trong Công ty để đảm bảo an toàn và phát triển vốn cố định một cách hiệu quả. + Đối với vốn lưu động: Xác định đúng nhu cầu vốn lưu động cần thiết tăng số vòng chuyển vốn tránh ứ đọng vốn để quá trình sản xuất kinh doanh thông suốt và hiệu quả. Tổ chức tốt quá trình thu mua nguyên vật liệu hợp lý trong mùa khan hiếm tránh bị ép giá. Đồng thời phải tiêu thụ sản phẩm 1 cách phù hợp, tránh ứ đọng vốn lâu dài. Quản lý chặt chẽ vốn tiêu dùng nguyên vật liệu để giảm chi phí trong giá thành sản xuất mà chất lượng vốn đảm bảo. Tránh phí sản xuất, lưu thông bằng cách quản lý tốt lao động. Tăng cường kỷ luật trong sản xuất kinh doanh, quan hệ tốt với bạn hàng. Để củng cố và mở rộng thị trường, đồng thời thực hiện tốt công việc kinh doanh, Công ty cần tăng tỷ lệ đầu tư một cách hợp lý (khoảng từ 8 đến 10%) theo kinh nghiệm của các Công ty đã phát triển trước đây và chủ yếu tập trung cho các trung tâm kinh tế, đồng thời có sự đầu tư thích đáng cho lĩnh vực mang lại hiệu quả kinh doanh. Chính sách đầu tư của Công ty nên linh hoạt hơn, tạo điều kiện để hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng điện lạnh, điện gia dụng được phát triển, làm nền tảng để phát triển nền kinh tế nước nhà. 3. Coi trọng đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng lao động Với số lượng cán bộ còn hạn chế, Công ty cần có các chính sách ưu đãi để thu hút nguồn nhân lực có trình độ. Việc mở rộng đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng, quảng bá sản phẩm và tìm hiểu thị trường giúp Công ty có thể kiểm soát được những thị trường ở khu vực xa. Để Công ty ngày một phát triển, sản phẩm ngày càng cao đòi hỏi đội ngũ cán bộ, công nhân viên phải có chuyên môn nghiệp vụ, sự năng động trong sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, do hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty mở rộng sang một số lĩnh vực, thị trường cho nên lực lượng lao động trong Công ty phải phát triển phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Vì vậy, Công ty cần có lực lượng trẻ, có trình độ thay thế số người mà do tuổi tác, sức khoẻ hoặc chuyên môn không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ mới. Để làm được như vậy, việc không ngừng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên là yêu cầu cấp thiết trước mắt và là mục tiêu lâu dài đối với Công ty. Có như vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. 4. Nâng cao mẫu mã, chất lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, đặc biệt là những người có thu nhập cao ưa sử dụng sản phẩm nước ngoài, Công ty tập trung đẩy mạnh việc phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Mặc dù giá cả còn tương đối cao so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh, nhưng chất lượng sản phẩm được thừa nhận, do đó Công ty có thể đàm phán với nhà cung cấp để phân phối những sản phẩm ngày một tốt hơn đến tay người tiêu dùng. Với bộ phận là khách hàng có thu nhập trung bình, Công ty tập trung vào cải tiến mẫu mã và chất lượng các sản phẩm do Công ty sản xuất. Chỉ có chất lượng sản phẩm cao và mẫu mã và giá thành phù hợp với yêu cầu của khách hàng mới được thị trường chấp nhận. Bên cạnh yếu tố mẫu mã, chất lượng sản phẩm, giá cả cũng là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy, Công ty TNHH Hasa phải có chiến lược để hoàn thiện chính sách giá. Như chúng ta đã biết, sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng ngày nay không chỉ là sản phẩm mang tính chất phục vụ đời sống mà đối với thị trường Việt Nam nó còn là những vật dụng có giá trị mang tính chất trang trí. Với chính sách bán sản phẩm giá rẻ, có thể đây là sự cạnh tranh lớn đối với các đối thủ khác song chính sách giá rẻ dễ làm cho người tiêu dùng có ý niệm tiêu cực về chất lượng sản phẩm. Vì vậy với sản phẩm trên thị trường tiền ẩn Công ty nên đặt giá phải chăng so với trung bình, không nên quá cao hoặc quá thấp. 5. Mở rộng và đa dạng hoá các kênh phân phối trên thị trường Các kênh phân phối chiếm vị trí quan trọng trong việc cung cấp hàng hoá của Công ty đến tay người tiêu dùng. Do đó, Công ty cần xây dựng những chiến lược mở rộng và đa dạng các kênh phân phối. Công ty cần có sự ưu đãi với các nhà phân phối (bao gồm cả bán buôn, bán lẻ). Công ty có thể nâng cao mức hưởng lợi nhuận luỹ tiến theo số hàng bán ra cho các kênh phân phối này. Sau khi nghiên cứu tình hình phân phối sản phẩm của Công ty em xin đưa ra mô hình kênh phân phối sau: C«ng ty TNHH Hasa Ng­êi tiªu dïng §¹i lý cÊp II §¹i lý cÊp I Trong ®ã: - §¹i lý cÊp I ®­îc thµnh lËp theo hîp ®ång ®¹i lý. §¹i lý b¸n theo gi¸ ¸p ®Æt cña C«ng ty vµ chiÕn l­îc hoa hång theo tho¶ thuËn. - §¹i lý cÊp II lµ ng­êi trung gian mua hµng tõ ®¹i lý cÊp I ®Ó b¸n cho ng­êi tiªu dïng (hä thùc chÊt lµ nh÷ng ng­êi b¸n lÎ). Víi hÖ thèng kªnh ph©n phèi nµy cã ­u ®iÓm lµ kh¶ n¨ng kiÓm so¸t ®­îc c¸c thµnh viªn cña kªnh nhÊt lµ ®èi víi c¸c ®¹i lý cÊp I. Qua ®ã mµ C«ng ty cã thÓ triÓn khai c¸c chÝnh s¸ch tiªu thô cña m×nh ®ång thêi thu nhËp ®­îc th«ng tin cã gi¸ trÞ nh­ng ®ång thêi c«ng ty ph¶i ®Çu t­ mét kho¶n vèn nhÊt ®Þnh cho c¸c ®¹i lý nµy (nh­ giao hµng cho c¸c ®¹i lý thu tiÒn sau, ®Çu t­ c¬ së vËt chÊt kh¸c. Bên cạnh đó, Công ty cần đầu tư chăm sóc các kênh phân phối này bằng những hình thức như đầu tư vào các của hàng bán buôn, bán lẻ có uy tín tại địa phương, có sự hướng dẫn các nhà phân phối trong việc giới thiệu sản phẩm. Công ty cũng cần bố trí những cán bộ đảm trách việc bảo hành có tay nghề cao tại các cửa hàng lớn, có uy tín để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất, đáp ứng được yêu cầu và chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng. Nên đúc rút kinh nghiệm qua những lần sửa chữa, bảo hành sản phẩm, kịp thời rút ra kinh nghiệm về sản xuất cho Công ty trong việc lắp ráp và cho đối tác trong việc sản xuất. Các dịch vụ hỗ trợ các nhà phân phối nhằm xúc tiến công tác chiếm lĩnh thị trường của Công ty cũng cần được coi trọng. Cũng như các Công ty khác, Công ty TNHH Hasa cũng có hoạt động cung cấp sản phẩm tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. Hình thức này được áp dụng với những khách hàng mua với số lượng lớn hoặc đặt hàng tại công ty. Để đảm bảo về chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển, Công ty nên ký hợp đồng vận chuyển với các Công ty vận tải. Việc sử dụng dịch vụ vận chuyển như vậy có thể vận dụng được tính chuyên môn và giảm chi phí cho việc đầu tư tài sản cố định. Đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng không phải lo lắng về vấn đề điều động phương tiện của mình hay đi thuê nơi khác. 6. Hoàn thiện hoạt động quảng cáo tr ên thị trường Công ty TNHH Hasa có gần 13 năm tham gia vào hoạt động kinh tế và đã thu được những kết quả đáng mừng. Tuy nhiên không thể bằng lòng với những gì đã đạt được Công ty cần phải vươn lên phát triển hơn nữa. Đây cũng là mong muốn của giám đốc và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty và phù hợp với quy luật phát triển kinh tế. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, Công ty cần hoàn thiện hơn nữa hoạt động quảng cáo - một trong những cách giới thiệu tốt nhất trong thương mại để có thể quảng bá và khẳng định uy tín của Công ty với các bạn hàng về hàng hoá và dịch vụ, các ưu đãi về thủ tục thanh toán, dịch vụ vận chuyển... Một chính sách quảng cáo tốt trước hết là là cho khách hàng biết đến Công ty, khẳng định vị trí uy tín làm cho khách hàng tin tưởng vào khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty như vậy sẽ tăng sự lựa chọn cho khách hàng đối với những chủng loại, mặt hàng hoặc dịch vụ mà Công ty có thể đáp ứng. Trong thời gian qua, Công ty đã có những bước phát triển tốt về mọi mặt. Tuy nhiên, dường như Công ty chưa chú trọng đến hoạt động quảng cáo. Đã có những Công ty dành cho marketing 40% doanh thu như hãng Coca cola, nhưng Công ty TNHH Hasa không thể dành chừng đó tiền cho hoạt động quảng cáo. Điều đó không có nghĩa là Công ty không cần quảng cáo. Nhưng vấn đề đặt ra là Công ty sẽ lựa chọn phương tiện quảng cáo nào để có thể đảm bảo hiệu quả và tiết kiệm được chi phí. Với thực tế của công ty, khách hàng của Công ty chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp và các cá nhân. Vì vậy, quảng cáo của Công ty phải đảm bảo hai yếu tố đó là tính rộng rãi (đối tượng nhận tin rộng rãi) và đảm bảo điều đó Công ty có thể quảng cáo trực tiếp qua các catalogue, các ấn phẩm, báo, tạp chí ... cho khách hàng của mình. Các phương tiện quảng cáo có thể là: + Tham gia các hội chợ triển lãm. + Gửi thư trực tiếp tới các tổ chức, các Công ty và các cá nhân kinh doanh lớn. + Qua tạp chí chuyên ngành như báo doanh nghiệp, tập san chuyên ngành. Sự bùng nổ của công nghệ thông tin cùng với nền kinh tế đã có những bước phát triển là những lý do của số lượng máy vi tính được nối mạng. Hầu hết các tổ chức doanh nghiệp và rất nhiều cá nhân truy cập mạng internet mỗi ngày. Điều này gợi ý cho Công ty có thể sử dụng phương pháp quảng cáo trên mạng internet một trong những hình thức quảng cáo có chất lượng cao nhất, đối tượng rộng và nhanh nhất đối với khách hàng. Phương pháp này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho những khách hàng ở xa có thể trao đổi mua bán hàng hoá một cách dễ dàng, nhanh chóng tiết kiệm được chi phí giao dịch. Công ty có thể chọn giải pháp gửi thư điện tử trực tiếp tới các địa chỉ trên mạng hoặc thiết kế quảng cáo trên trang web của Công ty. Ngoài ra hiện nay có địa chỉ website bản tin thị trường là một trang web miễn phí dành cho khách hàng truy cập vào trang web này và đây là một cơ hội mà Công ty có thể tận dụng. Ngoài ra, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng liên quan đến xuất nhập khẩu nên Công ty có thể đăng ký quảng cáo trên tạp chí Hải Quan, các tạp chí chuyên ngành XNK, các tạp chí thương mại. Việc quảng cáo này tác động đến khách hàng cả trong và ngoài nước, có thể mang đến cho Công ty những hợp đồng mới với giá trị kinh tế cao. 7. Xây dựng duy trì hệ thống thông tin kịp thời, hiệu quả Để có giải pháp cho những thách thức của môi trường về thông tin với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước sự biến động nhanh chóng của thị trường hiện nay. Công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống thông tin trong và ngoài Công ty đảm bảo thông suốt. Đặc biệt hệ thống thông tin nội bộ phải được kết nối khắp các phòng ban, phân xưởng thuộc Công ty. Hệ thống thông tin này rất quan trọng nó gắn liền các phòng ban với các bộ phận sản xuất kinh doanh, giúp ban giám đốc biết tình trạng sản xuất của Công ty một cách nhanh nhất, chính xác nhất, từ đó đẩy nhanh quá trình sản xuất... Bên cạnh đó, thông tin từ môi trường bên ngoài cũng được duy trì và phát triển mạnh hơn. Những thông tin này bao gồm thông tin về đối thủ cạnh tranh biến động thị trường, nhu cầu khách hàng, tiến bộ khoa học kỹ thuật... Chúng phải được cập nhật thường xuyên để cung cấp cho ban lãnh đạo và các bộ phận khác trong Công ty trong việc xử lý tình huống kinh doanh và vạch ra kế hoạch kinh doanh cũng như vạch chiến lược phát triển công ty. - Trong quá trình tổ chức công tác phát triển thị trường, các hoạt động dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng cũng phải được Công ty chú ý tới như: hỗ trợ khách hàng trong việc chuyên chở hàng, dịch vụ bảo hành, sửa chữa sản phẩm, hoạt động khuyến mãi. 8. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về cơ chế chính sách nhằm tạo điều kiện cho Công ty TNHH Hasa phát triển thị trường 8.1. Về việc cấp giấy phép nhập khẩu: Như đã đề cập ở trên, Công ty TNHH Hasa chủ yếu là nhập khẩu các mặt hàng điện lạnh, điện gia dụng theo nhu cầu tiêu dùng trong nước. Bộ thương mại quy định phải có hợp đồng cụ thể thì mới cấp giấy phép nhập khẩu. Với quy định này, trên thực tế Công ty Hasa gặp nhiều vướng mắc vì hoạt động chủ yếu của Công ty là nhập khẩu hàng hoá. Bởi vậy, thủ tục hành chính của nhà nước cần thật nhanh gọn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. 8.2. Về chính sách thuế: Chính sách thuế đối với hàng điện lạnh, điện gia dụng còn nhiều bất hợp lý. Nhà nước cần điều chỉnh lại các quy định về thuế như: thuế nhập khẩu nhằm tạo sự ưu tiên khi các Công ty chưa có nguồn cung cấp đầu vào ở trong nước với giá rẻ. Thuế lợi tức quá cao làm cho Công ty gặp khó khăn trong việc đầu tư mới để phát triển hoạt động kinh doanh nhằm phát triển thị trường. Luật thuế cần hoàn chỉnh một cách đồng bộ để tránh đánh thuế một cách trùng lặp. 8.3. Hỗ trợ về vốn: Chính phủ cần có các cơ chế cho vay ưu đãi đối với các Công ty có hình thức kinh doanh như Công ty TNHH Hasa. Được như vậy Hasa mới có thể chủ động về nguồn vốn kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và có điều kiện xâm nhập, mở rộng thị trường trong nước. KẾT LUẬN Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty TNHH Hasa đã không ngừng vươn lên tự khẳng định mình trên thị trường cạnh tranh gay gắt. Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên trong những năm qua. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận và mức doanh thu so với nguồn vốn bỏ ra vẫn còn những hạn chế. Công ty đang phải đối mặt với sự thay đổi chóng mặt của thị trường kinh doanh nên kết quả kinh doanh chưa phát triển mạnh, dẫn đến hiệu quả chưa cao. Qua nghiên cứu về tình hình thị trường và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường, tôi thấy rằng các giải pháp này không những giúp cho Công ty có thể tồn tại và phát triển, mà còn giúp Công ty tăng nhanh vòng quay vốn, tăng doanh thu và lợi nhuận. Từ đó sẽ giúp Công ty cải thiện tốt hơn tình hình kinh doanh và nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường. Quá trình thực tập tại Công ty TNHH Hasa, tôi đã chọn đề tài này làm chuyên đề tốt nghiệp. Tôi đã tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình thị trường của Công ty nhằm chỉ ra những thành công và những mặt còn tồn tại. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường trong thời gian tới. Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn và tập thể ban lãnh đạo Công ty TNHH Hasa đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị Marketing - Philip Kotler Giáo trình Marketing căn bản - Philip Kotler Quản trị hệ thống sản phẩm - TS. Trương Đình Chiến, GS-TS. Nguyễn Văn Thường. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường - Đại học kinh tế Quốc Dân Tài liệu thống kê thuộc Bộ công nghiệp Tạp chí Kinh tế phát triển số 67 - 2002, 45 - 2003. Báo cáo tổng kết năm 2001 - 2004, Tổng cục thống kê Tình hình và kết quả kinh doanh 2001 - 2005, phòng kế toán Công ty TNHH Hasa. Thời báo kinh tế Việt Nam. 10. Niên giám công thương Hà Nội 2004. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Nhận xét của giáo viên hướng dẫn …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………