Đề tài Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann thành phố Hồ Chí Minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010. Sinh viên Võ Thị Thúy Ngọc LỜI CẢM ƠN Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành trước hết là nhờ vào những kiến thức mà các thầy cô đã tận tình truyền dạy cho em trong suốt bốn năm học tập tại trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM. Vì vậy em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý thầy cô cùng Ban lãnh đạo nhà trường. Đặc biệt, em xin hết lòng cảm ơn thầy Lê Đình Thái đã dành nhiều thời gian để trực tiếp hướng dẫn, chỉ dạy em thực hiện khóa luận này. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo khách sạn Queen Ann Tp.HCM vì đã tạo điều kiện cho em được thực tập và tìm hiểu về khách sạn. Em chân thành cảm ơn anh Nguyễn Hùng, cùng các anh chị bộ phận housekeeping đã tận tình chỉ bảo em trong quá trình thực tập cũng như giúp đỡ em hoàn thành khóa luận. Cuối cùng, em xin được cảm ơn gia đình, bạn bè và những người đã quan tâm, giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Tp.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010. Sinh viên Võ Thị Thúy Ngọc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN -------@------- Tp.HCM, ngày tháng năm 2010. Giảng viên ThS. Lê Đình Thái MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN 3 Tổng quan về du lịch 3 Khái niệm du lịch 3 Sản phẩm du lịch 4 Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch 4 Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn 6 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 6 Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn 7 Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn 8 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 9 1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho 9 1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng 9 1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn 10 1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh 11 1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng 12 1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động 12 1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục 13 1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp 13 1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch 13 Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn 13 Về mặt kinh tế 13 Về mặt xã hội 14 Hiệu quả kinh doanh 14 Hiệu quả kinh doanh là gì 14 Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 16 Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 16 Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô 18 Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 21 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM 26 2.1. Tổng quan về khách sạn 26 2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô 26 2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn 27 2.1.3. Định hướng phát triển 27 2.2. Cơ cấu tổ chức 27 2.2.1. Sơ đồ tổ chức 27 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 29 2.2.2.1. Cấp quản lý 29 2.2.2.2. Bộ phận Kế toán – Nhân sự 30 2.2.2.3. Bộ phận Kinh doanh 30 2.2.2.4. Bộ phận Tiền sảnh 30 2.2.2.5. Bộ phận Phòng 30 2.2.2.6. Bộ phận Ẩm thực – F&B 31 2.2.2.7. Bộ phận Massage 31 2.2.2.8. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ 31 2.2.3. Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận 32 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh chung của khách sạn 32 2.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 32 2.3.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 34 2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của các bộ phận 35 2.4.1. Bộ phận phòng (Housekeeping) 35 2.4.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận 35 2.4.1.2. Phân tích sản phẩm 37 2.4.1.3. Kết quả hoạt động của bộ phận 42 2.4.2. Bộ phận ẩm thực (F&B) 43 2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận 43 2.4.2.2. Phân tích sản phẩm 45 2.4.2.3. Kết quả hoạt động của bộ phận 48 2.4.3. Bộ phận massage 49 2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận 49 2.4.3.2. Phân tích sản phẩm 50 2.4.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận 52 2.5. Ma trận SWOT của khách sạn 53 2.5.1. Điểm mạnh 53 2.5.2. Điểm yếu 54 2.5.3. Cơ hội 55 2.5.4. Nguy cơ 55 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM 59 3.1. Một số giải pháp đề xuất 59 3.1.1. Về vấn đề nhân sự 59 3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo 59 3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên 60 3.1.2. Về vấn đề marketing 60 3.1.2.1. Chiến lược giá (Price) 60 3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product) 60 3.1.2.3. Chiêu thị (Promotion) 63 3.1.2.4. Kênh phân phối (Place) 63 3.1.2.5. Mở rộng thị trường khách 64 3.1.3. Về vấn đề lao động và quản lý 64 3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi 64 3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen 65 3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận 65 3.1.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh 65 3.2. Một số kiến nghị 65 3.2.1. Kiến nghị đối với bộ phận phòng 65 3.2.2. Kiến nghị đối với khách sạn 66 3.2.3. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố 67 3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch 67 KẾT LUẬN 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ STT BẢNG TRANG 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 34 2.3 Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh 35 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B 41 2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận Massage 44 2.9 Giá phòng niêm yết 47 2.10 Giá phòng dành cho nhân viên lễ tân 48 2.11 Giá phòng dành cho Trưởng bộ phận & Quản lý 48 2.12 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận Phòng 52 2.13 Ma trận SWOT 56 STT SƠ ĐỒ 2.1 Tổ chức khách sạn 29 2.4 Tổ chức bộ phận F&B 36 2.6 Tổ chức bộ phận Massage 42 2.8 Tổ chức bộ phận Phòng 45 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trên phạm vi toàn thế giới, du lịch không những là ngành kinh tế mũi nhọn mà còn trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống văn hoá – xã hội. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, ngành kinh doanh khách sạn cũng có những bước tiến vượt bậc. Sự xuất hiện ngày càng nhiều và đa dạng các loại hình kinh doanh lưu trú khiến cho hoạt động kinh doanh khách sạn ngày nay vấp phải sự cạnh tranh gay gắt. Các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải không ngừng sáng tạo, nâng cao chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Bên cạnh đó, việc đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú vừa và nhỏ. Tuy nhiên, bài toán cân bằng giữa chi phí bỏ ra với kết quả đạt được nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất thật sự là một thách thức lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt. Để giải bài toán này, những nhà quản lý doanh nghiệp phải hiểu rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, hiểu rõ đặc điểm bên trong của doanh nghiệp và các tác động của môi trường bên ngoài để có thể đưa ra những chiến lược phát triển hợp lý, phù hợp với tình hình hiện tại. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Như đã nói ở trên, hiệu quả kinh doanh là bài toán khó đối với mỗi doanh nghiệp. Mà điều này lại là yếu tố quyết định đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Do đó, với mong muốn đóng góp một số ý kiến giúp doanh nghiệp giải bài toán này, ở phạm vi cá nhân em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM”. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích của đề tài này là trình bày thực tiễn hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. Đồng thời, từ phạm vi nhỏ hẹp, đề tài mong muốn những quan điểm cũng như đề xuất này có thể áp dụng cho hoạt động kinh doanh của nhiều đối tượng cùng ngành, góp phần vào sự phát triển chung của ngành kinh doanh khách sạn. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Ngành kinh doanh khách sạn là một đối tượng nghiên cứu rộng lớn và phức tạp. Do đó, ở phạm vi cá nhân, đề tài chỉ tập trung tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM trong thời gian từ khi thành lập đến thời điểm hiện tại. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài được hoàn thành dựa trên một số phương pháp từ nghiên cứu lý thuyết đến tìm hiểu thực tiễn hoạt động tại đơn vị. Cụ thể là: Tham khảo các văn bản, tài liệu liên quan đến ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. Thu thập các văn bản, số liệu, biểu mẫu liên quan đến khách sạn Queen Ann. Tham gia trực tiếp vào các hoạt động kinh doanh tại khách sạn. Phòng vấn trực tiếp người lãnh đạo và nhân viên của khách sạn. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Đề tài bao gồm ba chương: Chương 1: “Cơ sở lý luận về ngành kinh doanh khách sạn” – Trình bày một số lý thuyết tổng quan về ngành du lịch và ngành kinh doanh khách sạn. Chương 2: “Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM” – Trình bày tình hình kinh doanh của khách sạn nói chung và thực tiễn kinh hoạt động của các bộ phận nói riêng tại khách sạn. Chương 3: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Queen Ann Tp.HCM” – trình bày một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao doanh thu của bộ phận housekeeping. Cuối cùng là phần “Kết luận” nhằm tổng kết lại tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN Tổng quan về du lịch: Khái niệm du lịch: Ngày nay, du lịch không chỉ được xem như một ngành kinh tế đơn thuần, du lịch còn trở thành nhu cầu xã hội, góp phần nâng cao trình độ dân trí, thúc đẩy giao lưu văn hóa giữa các vùng, miền, quốc gia… Tìm hiểu về du lịch, có rất nhiều định nghĩa khác nhau dựa trên những góc độ và hoàn cảnh nghiên cứu khác nhau. Xét về góc độ ngôn ngữ, ở Anh, du lịch xuất phát từ tiếng To Tour có nghĩa là đi dạo chơi (“a tour round the world” – cuộc đi vòng quanh thế giới; “to go for a tour round the town” – đi dạo chơi thăm thành phố). Trong tiếng Pháp, du lịch bắt nguồn từ Le Tour, có nghĩa là cuộc dạo chơi, dã ngoại… Còn theo nhà sử học Trần Quốc Vượng, du lịch được hiểu như sau: du nghĩa là đi chơi, lịch là lịch lãm, từng trải, hiểu biết. Như vậy, du lịch được hiểu là việc đi chơi nhằm tăng thêm kiến thức… Theo Liên hiệp Quốc tế Tổ chức các cơ quan lữ hành (International Union of Official Travel Organization: IUOTO), du lịch được hiểu là: “hành động du hành đến một nơi khác với địa điểm cư trú thường xuyên của mình nhằm mục đích không phải để làm ăn, tức không phải để làm một nghề hay một việc để kiếm tiền sinh sống…” Tại Hội nghị Liên hiệp quốc về du lịch họp tại Roma – Italia (21/08 – 05/09/1963), các chuyên gia đưa ra định nghĩa về du lịch: “Du lịch là tổng hợp các mối quan hệ, hiện tượng và các hoạt động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi ở thường xuyên của họ hay người nước họ với mục đích hòa bình. Nơi họ đến lưu trú không phải là nơi làm việc của họ.” Tháng 06/1991, tại Otawa (Canada), Hội nghị quốc tế về thống kê du lịch cũng đưa ra định nghĩa: “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường xuyên (nơi ở thường xuyên của mình), trong một khoảng thời gian ít hơn đã được các tổ chức du lịch qui định trước, mục đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng đến thăm.” Và theo “Luật Du Lịch Việt Nam” (có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2006): “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.” Như vậy, tổng hợp từ nhiều góc độ nghiên cứu, có thể hiểu rằng du lịch là một dạng hoạt động có sự tác động qua lại của nhiều chủ thể, tạo thành một tổng thể hết sức phức tạp. Hoạt động này vừa mang đặc điểm xã hội, vừa có đặc điểm của ngành kinh tế. Sản phẩm du lịch: “Luật Du Lịch Việt Nam” định nghĩa: “Sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch trong chuyến đi du lịch.” Theo đó, có thể hiểu sản phẩm du lịch bao gồm các dịch vụ du lịch, các hàng hóa và tiện nghi cung ứng cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp các yếu tố tự nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động du lịch tại một vùng hay một địa phương nào đó. Như vậy, sản phẩm du lịch bao gồm những yếu tố hữu hình (hàng hóa) và vô hình (dịch vụ) để cung cấp cho khách. Sản phẩm du lịch = Tài nguyên du lịch + Các dịch vụ và hàng hóa du lịch. Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch: Du lịch là một ngành “công nghiệp không khói”, do đó đặc tính của sản phẩm du lịch cũng không giống với các sản phẩm hàng hóa. Hầu hết các sản phẩm du lịch là những dịch vụ và những kinh nghiệm, do đó nó mang đặc trưng cơ bản của ngành dịch vụ: Tính vô hình (Intangibility): Khác với sản phẩm vật chất, các dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm, cảm giác, hay nghe thấy được trước khi mua 1 (mặc dù trong cấu thành sản phẩm du lịch có hàng hóa). Ví dụ, khách sạn không thể mang một phòng ngủ đến bán cho khách hàng, mà khách hàng chỉ có thể sử dụng phòng khi đến khách sạn. Thực tế, khách sạn không thể bán phòng mà chỉ có thể bán quyền sử dụng phòng cho khách trong một khoảng thời gian đã chỉ định. Robert Lewis đã nhận xét: “Người mua một dịch vụ du lịch, có thể rỗng tay, nhưng không thể rỗng đầu” – đó chính là những kinh nghiệm du lịch. Chính vì tính không cụ thể này mà việc làm khác biệt hóa sản phẩm du lịch để tạo nên những kinh nghiệm du lịch khó quên trở nên khó khăn hơn so với kinh doanh hàng hóa. Tính bất khả phân (Inseparability): Hầu hết các thành phần hình thành nên sản phẩm du lịch (các dịch vụ du lịch, người cung cấp dịch vụ du lịch và khách hàng) không thể tách rời. Ví dụ, một nhà hàng nổi tiếng với các món ăn ngon, nhưng nếu nhân viên phục vụ thiếu sự ân cần, hoặc không có tính chuyên nghiệp, thì khách hàng sẽ đánh giá thấp uy tín của nhà hàng đó. Tính bất khả phân cho thấy sự tác động qua lại giữa người cung cấp và khách hàng tạo nên sự tiêu thụ dịch vụ. Đồng thời, khách hàng cũng góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm trong sự tác động qua lại này 1. Tính khả biến (Variability): Sản phẩm du lịch rất dễ thay đổi, chất lượng sản phẩm tùy thuộc phần lớn vào người cung cấp và khi nào, ở đâu chúng được cung cấp 1. Có nhiều nguyên nhân về sự thay đổi này: Dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng sản phẩm bị giới hạn.  Sự dao động về nhu cầu (lúc cao điểm và thấp điểm) tạo nên khó khăn cho việc cung cấp chất lượng đồng nhất trong những lúc khác nhau. Chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào kỹ năng chuyên môn của người cung cấp dịch vụ và thời điểm tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên. Tính dễ phân hủy (Perishability): Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là sản phẩm du lịch không thể để dành cho ngày hôm sau. Dịch vụ không bán được trong ngày hôm nay, không thể bán cho ngày mai 1. Ví dụ, một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì ngày mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày hôm nay. Ngoài bốn đặc tính trên, sản phẩm du lịch còn có một số đặc điểm khác: Sản phẩm du lịch do nhiều nhà cung ứng tham gia cung ứng. Việc tiêu dùng sản phẩm du lịch mang tính thời vụ. Sản phẩm du lịch ở xa nơi cư trú của khách du lịch. Hình ảnh và ấn tượng của sản phẩm được nhấn mạnh nhiều hơn. Sản phẩm dễ bị bắt chước… 1 ThS. Trần Ngọc Nam, ThS. Trần Huy Khang, Marketing Du Lịch – NXB TP.HCM – Trang 18, 19, 20 Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn: Khái niệm về kinh doanh khách sạn: Sau tất cả những khái niệm và phân tích về du lịch, có thể thấy rằng ngành kinh doanh khách sạn là một phần không thể tách rời của ngành du lịch. Khách sạn chính là một phần của sản phẩm du lịch, là nơi cung cấp các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của du khách trong chuyến đi du lịch. Tìm hiểu về ngành kinh doanh này, trước hết phải nhìn nhận thuật ngữ “khách sạn” dưới góc độ bao hàm tính chất kinh doanh. Người ta không thể hiểu khách sạn theo nghĩa đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du lịch. Hầu hết các khái niệm về khách sạn đều định nghĩa hoạt động của khách sạn gắn liền với mục đích kinh doanh nhằm thu lợi nhuận. Trên cơ sở đó, có thể hiểu chung nhất như sau: kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Tuy nhiên, tùy thuộc vào người nghiên cứu, điều kiện và quốc gia nghiên cứu… mà các định nghĩa về “khách sạn” sẽ khác nhau về mặt hình thức. Chẳng hạn, Hiệp hội khách sạn Quốc tế (International Hotel Association) cho rằng: “Khách sạn là cơ sở lưu trú dành tiếp đón khách đến trọ tạm thời, có kèm theo các hoạt động kinh doanh ăn uống dưới dạng hoàn chỉnh hoặc đơn giản, với các trang thiết bị và giá trị nhân văn của mình.” 1 Theo Hiệp hội Khách sạn Hoa Kỳ (AH&MA) thì: “Khách sạn là một tổ chức kinh doanh cung cấp các phương tiện lưu trú cho công chúng, được trang bị những dịch vụ như phòng ngủ, ăn uống, giặt ủi…” 1 Vương quốc Bỉ định nghĩa khách sạn: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại…” Ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê.” Ở Pháp: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng ngủ và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách trong một khoảng thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa.” Hoặc theo một nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.” 1 Để thống nhất cách hiểu về thuật ngữ này, Thông tư số 01/2001/TT-TCDL của Tổng Cục du lịch Việt Nam đã ghi rõ: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có qui mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.” Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy, nhưng có thể tổng hợp lại một cách hiểu chung nhất về khách sạn như sau: khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình; nơi đây cung cấp cho du khách nơi lưu trú tạm thời cùng với các sản phẩm dịch vụ khác nhằm thu lợi nhuận. Ngày nay ngành du lịch là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất trong những ngành kinh tế quốc tế. Điều đó đương nhiên dẫn tới sự phát triển lan rộng của ngành kinh doanh khách sạn. Cùng với sự phát triển đó, các định nghĩa về khách sạn cũng đã ngày một hoàn thiện và phản ánh chính xác mức độ phát triển của nó hơn. 1.2.2. Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn: Lịch sử của khách sạn hiện đại bắt đầu từ Hoa Kỳ. Trong hai thế kỷ là thuộc địa của người Anh, nơi đây đã đón nhiều đoàn người từ Vương quốc Anh đổ sang. Những nhà nghỉ hay những quán trọ dành cho khách lúc đầu có qui mô nhỏ, kiến trúc tùy tiện, không có điểm gì phân biệt với những căn nhà bình thường ngoài tấm biển treo trước cửa. Những khách sạn sơ khai đầu tiên được xây dựng vào những năm 90 của thế kỷ XVIII: The Union Public – xây dựng năm 1793 ở Washington với 11 gian, 12 phòng; khách sạn New York – mở cửa năm 1797 với 137 phòng, kiến trúc kiểu cách. Đây là những bước đi thử nghiệm đầu tiên và dò dẫm, chưa có kế hoạch cụ thể của ngành kinh doanh khách sạn. Chỉ đến khoảng những năm 20 của thế kỷ XIX ngành kinh doanh khách 1 Sơn Hồng Đức, Khách sạn hiện đại, NXB LĐ-XH, năm 2005, trang 15 sạn mới nở rộ. Các thành phố Mỹ đua nhau xây dựng khách sạn, đầu tư xây dựng kênh đào, đường ray xe lửa riêng… tạo nên một thế hệ khách sạn mới, với điều kiện cơ sở vật chất được đầu tư kỹ lưỡng. Các nhà trọ tập thể trước đã bị thay thế bởi những khách sạn thực thụ: khách sạn Baltimore (1826), khách sạn Quốc gia Washington (1827), khách sạn Philadelphia’s United States (1828), khách sạn Tremont House Boston (1829). Năm 1929, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng nặng nề đến ngành kinh doanh khách sạn. Công suất phòng luôn luôn thấp, các khách sạn phải giảm giá để thu hút khách. Cuộc khủng hoảng gây ra hậu quả nặng nề đến nỗi 85% khách sạn phải cầm cố tài sản để dùng vào mục đích khác. Từ những năm 1950, ngành kinh doanh khách sạn mới trở lại thịnh vượng với công suất phòng bình quân 90%. Từ những năm 1959 còn phát sinh loại hình khách sạn Motel (là sự kết hợp giữa hai từ Motor và Hotel) nằm dọc theo các quốc lộ, là nơi nghỉ chân bên đường cho những người đi lại bằng mô tô và ô tô. Người Mỹ không những đã mở ra kỷ nguyên mới cho ngành kinh doanh khách sạn, mà còn là người đi tiên phong trong nghệ thuật giữ khách. Hệ thống khách sạn ở Mỹ mang tính cách mạng rất cao bởi các ông chủ Mỹ là người phát hiện ra đặc tính quan trọng nhất của ngành này chính là sự hiếu khách. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển mạnh mẽ thì kinh doanh khách sạn vẫn còn nhiều hạn chế. Điển hình là sự phân biệt chủng tộc và màu da. Ngày 28/08/1963, Martin Luther King có một bài diễn thuyết mang tên “I have a dream” (Tôi có một giấc mơ), trong đó tuyên bố quyền bình đẳng giữa người da đen và người da trắng. Trong bài diễn thuyết có đoạn: “Chúng ta, hành lý nặng trĩu trên vai, mệt mỏi sau những chuyến đi mà không tìm được nhà trọ hay khách sạn nào đồng ý mở cửa để dừng chân…”. Chính bài diễn văn này đã đưa ông trở thành nhà quán quân trẻ tuổi nhất của giải Nobel Hòa Bình vào ngày 14/10/1964. Từ những năm 1960 đến nay, ngành du lịch và kinh doanh khách sạn không ngừng phát triển cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế thế giới. Các khách sạn dần dần trở thành các trung tâm giao dịch, nơi giao lưu văn hóa, trao đổi thông tin và cung cấp các dịch vụ cần thiết khi xa nhà cho du khách. 1.2.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn: Vấn đề cơ bản nhất của hoạt động trong khách sạn là giải quyết mối quan hệ giữa giá cả, chất lượng (nội dung). Nếu tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng à tăng giá à khách không hài lòng à mất khách hàng. Hoặc nếu không tăng giá thì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm à không thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận (bản chất). Tuy nhiên về lâu dài, một chất lượng phục vụ cao so với một mức giá nhất định sẽ tạo nên sự nổi tiếng, mang lại khách hàng; doanh thu và lợi nhuận vì thế mà tăng lên. Giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài là một vấn đề phức tạp. Hơn nữa, việc thực hiện hai yêu cầu này lại diễn ra trong sự ràng buộc của nhiều yếu tố: Ràng buộc về giá cả: giá cả là do thị trường quyết định, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của sự cạnh tranh. Ràng buộc về nguồn lực: hoạt động của doanh nghiệp nằm trong giới hạn về khả năng huy động vốn, khả năng thu hút lao động và khả năng của những nhà cung cấp. Ràng buộc về mặt xã hội: sự phát triển của khách sạn cũng như các tổ chức, doanh nghiệp không thể đi ngược lại lợi ích của xã hội, không thể làm tổn hại đến quyền lợi và sự an toàn của con người. Việc thực hiện yêu cầu trên trong điều kiện gắn liền với những ràng buộc đòi hỏi khách sạn phải nghiên cứu đặc điểm của ngành và đặc điểm của bản thân mình để tìm ra phương án tổ chức hợp lý nhất, hiệu quả nhất. 1.2.4. Đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn: 1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho: Sản phẩm của ngành kinh doanh khách sạn chính là một phần của sản phẩm du lịch. Như vậy nó cũng mang tính chất không thể lưu kho cất giữ được. Lấy ví dụ như trên, một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì ngày mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày hôm nay. Phòng ngủ khách sạn, hay ghế ngồi trên máy bay, xe lửa hay ghế ngồi trong nhà hàng, nếu không bán được trong ngày hôm nay, nó sẽ không tồn tại cho ngày mai, cái không bán được đó chính là phần doanh số mất đi trong ngày. Để đảm bảo doanh số ở mức cao nhất có thể, các khách sạn thường nhận đăng ký giữ chỗ nhiều hơn số phòng hiện có, điều này cũng thường gây khó khăn cho khách sạn và phiền phức cho khách hàng. 1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng: Vị trí xây dựng: Một trong những vấn đề quan trọng khi thiết lập một dự án xây dựng khách sạn đó là chọn lựa vị trí thích hợp. Một vị trí đẹp, thuận lợi trong việc thu hút khách đóng vai trò nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn so với các đối thủ cùng ngành. Không giống với các resort (khu nghỉ dưỡng) thường tọa lạc ở những nơi tách biệt với sự ồn ào, khách sạn thường được xây dựng ở những thành phố lớn, khu đô thị, trung tâm văn hóa, chính trị hay tại các khu vực giàu tài nguyên du lịch… Bên cạnh đó, khách sạn phải nằm ở gần trục đường giao thông, thuận tiện cho việc đi lại của du khách; nằm gần các điểm tham quan, giải trí, mua sắm… Đồng thời việc lựa chọn vị trí xây dựng để có được những hướng nhìn đẹp (seaview, riverview, cityview…) cũng góp phần thu hút khách đến với khách sạn. Tổ chức kinh doanh: Kinh doanh khách sạn là một hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các bộ phận nhằm tạo ra một sản phẩm hoàn hảo. Sự phối hợp này chỉ hiệu quả khi có sự xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận. Các hoạt động trong khách sạn nếu không được tổ chức tốt sẽ dễ dàng dẫn đến tình trạng loạn chức năng. Hơn nữa khách hàng của khách sạn là tập hợp người với những nhu cầu và sở thích khác nhau. Họ chi trả các hóa đơn và yêu cầu được phục vụ tốt. Do đó, việc tổ chức hợp lý, có kế hoạch nghiên cứu thị hiếu cũng như thường xuyên theo dõi chặt chẽ nhu cầu của khách lưu trú là cách thức tốt nhất đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. Như vậy, sự thành công của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động tổ chức kinh doanh. Một khách sạn có định hướng phát triển đúng đắn, sự phân công lao động hợp lý và chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn có nhiều cơ hội để nâng cao hơn nữa thương hiệu của mình. 1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn: Việc xây dựng một khách sạn mới đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư cơ bản rất lớn. Chi phí đầu tiên phải nghĩ đến là vốn đất. Diện tích đất xây dựng khách sạn thường rất lớn, do đó chi phí này chiếm phần lớn tổng vốn đầu tư. Tùy thuộc vào nguồn vốn và chiến lược của nhà đầu tư mà đất để xây dựng khách sạn có thể mua hoặc đi thuê. Bên cạnh đó chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng khách sạn, thiết kế nội ngoại thất và lắp đặt trang thiết bị… cũng chiếm phần không nhỏ. Những chi phí này tỉ lệ thuận với thứ hạng của khách sạn. Khách sạn càng sang trọng, hiện đại, ấn tượng càng thể hiện được đẳng cấp của thương hiệu. 1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh: Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, trong đó yếu tố con người được nhấn mạnh. Mục tiêu mà các khách sạn hướng tới chính là tạo ra những sản phẩm dịch vụ để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo giá trị của khách sạn. Đối tượng khách của ngành kinh doanh này rất đa dạng bao gồm những cá nhân có quốc tịch, độ tuổi, trình độ, vị trí xã hội… khác nhau với những khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, nhu cầu và sở thích… Những khác biệt này có khi không đáng kể nhưng cũng có khi có cách biệt rất lớn. Nhiệm vụ của khách sạn là phải nắm bắt được nhu cầu đa dạng của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất, không để những khác biệt đó làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Song song đó, sự phục vụ trong khách sạn chỉ diễn ra khi con người phục vụ con người. Bên cạnh những tiện nghi vật chất cung cấp cho khách hàng, “sự phục vụ cá nhân” chính là chiếc chìa khóa góp phần mở cánh cửa thành công cho khách sạn. Như vậy vai trò của những người phục vụ trong khách sạn rất quan trọng. Họ không chỉ mang lại sự phục vụ, mà chính thái độ của họ góp phần tạo ra những sản phẩm dịch vụ hơn cả sự mong đợi cho khách hàng. Do đó, những nhân viên này ngoài việc phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, họ cần phải được tôn trọng, khuyến khích, khen thưởng, tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt công việc. Nhưng trong một hệ thống, để mọi hoạt động diễn ra được nhịp nhàng, có tổ chức thì vai trò của người quản lý không kém phần quan trọng. Họ là những người lãnh đạo một tập thể lao động hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Ngoài nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của khách sạn, họ còn là những người tìm ra động lực để thúc đẩy tính tích cực của nhân viên, vạch ra hướng phát triển cho toàn khách sạn, cũng như là người giải quyết mọi tình huống sai lệch trong chất lượng dịch vụ… Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sự phục vụ. Hoạt động này chỉ diễn ra khi con người phục vụ con người. Do đó, yếu tố con người chính là nền tảng trong mọi hoạt động của khách sạn. 1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng: Như đã nói ở trên, đối tượng khách của các khách sạn rất đa dạng, bao gồm những cá nhân có quốc tịch, độ tuổi, trình độ, vị trí xã hội khác nhau với những khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, nhu cầu và sở thích… Mục đích của họ khi đến khách sạn cũng rất khác nhau. Một số người đến khách sạn với mục đích tận hưởng những dịch vụ khác biệt mà nơi đây đem lại, có người chỉ cần chỗ ngủ qua đêm, có người cần một nơi để nghỉ ngơi trong chuyến đi du lịch, cũng có người đến khách sạn vì mục đích công việc… Người làm dịch vụ trong khách sạn phải thật nhạy bén để nắm bắt những khác biệt này để điều chỉnh sự phục vụ cho phù hợp với từng đối tượng riêng biệt. Tuy nhiên, trong bất kỳ trường hợp nào, với bất kỳ đối tượng khách nào, thì sự phục vụ trong khách sạn phải luôn đặt tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu hướng đến. 1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động: Đặc điểm của ngành dịch vụ là thời gian hoạt động kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do tính chất hoạt động xuyên suốt như vậy nên ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều nhân lực hơn các ngành khác. Một khách sạn 100 phòng phải có nguồn nhân lực từ 170 – 200 người để đảm bảo sự phục vụ diễn ra liên tục, đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào mọi thời điểm. Hơn nữa khách sạn là sự tổng hợp các loại hình dịch vụ, do đó số lượng lao động không chỉ tính riêng cho mảng dịch vụ lưu trú. Mà theo đó nguồn nhân lực trong khách sạn còn phải kể đến lượng lao động phục vụ ở các bộ phận nhà hàng, spa, giải trí… Bên cạnh đó sự phục vụ trong khách sạn là do con người tạo ra, hoạt động này không thể cơ giới hóa được. Điều này góp phần lý giải vì sao số lượng lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn khá cao. Điều đó cũng đặt ra cho các nhà quản lý những khó khăn về chi phí lao động phục vụ trực tiếp, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tính chất hoạt động theo mùa vụ cũng làm cho việc tăng hoặc giảm chi phí này trở thành bài toán khó. 1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục: Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sự phục vụ. Sự phục vụ này diễn ra liên tục phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng. Do đó thời gian phục vụ tại các khách sạn kéo dài suốt 24h mỗi ngày. Khách sạn càng lớn, đẳng cấp càng cao thì sự phục vụ này càng được chú trọng và cân bằng. Hơn nữa nhu cầu của mỗi người là không giống nhau, không có qui tắc nào về thời điểm phát sinh nhu cầu. Do đó, để thỏa mãn tất cả các khách hàng, người phục vụ phải luôn luôn có mặt và đáp ứng một cách tốt nhất mọi sự kỳ vọng của họ. 1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp: Tổ chức khách sạn là hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau. Hoạt động của khách sạn là sự tổng hợp hoạt động của các ngành: lưu trú, ẩm thực, vui chơi, giải trí, thư giãn… Khách sạn càng lớn (thứ hạng cao) thì các dịch vụ tiện ích càng nhiều, góp phần làm đa dạng và phong phú thêm sự lựa chọn của khách hàng. Ngoài ra, các yếu tố môi trường, văn hóa, kinh tế, chính trị, đầu tư… cũng hiện diện trong quá trình hoạt động và có tính chất tác động đến sự phát triển của khách sạn. 1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch: Hoạt động của khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch. Người ta không đến khách sạn chỉ để ngủ và ăn uống mà không có bất kỳ hoạt động giải trí nào. Do đó, nếu không nằm gần các trung tâm du lịch, các địa điểm vui chơi, tham quan, giải trí, mua sắm… khách sạn sẽ mất đi lợi thế thu hút khách. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch cũng ảnh hưởng đến qui mô và sự phát triển của các khách sạn tại địa điểm đó. Điểm du lịch càng nổi tiếng thì số lượng khách sạn càng nhiều, qui mô càng lớn vì lượng khách dồi dào… Tuy nhiên, sự phụ thuộc giữa khách sạn và tài nguyên du lịch có mối quan hệ hai chiều. Khi được xây dựng đẹp, độc đáo, chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn… thì sự góp mặt của khách sạn sẽ tạo điểm nhấn thu hút thêm lượng khách đến với địa điểm du lịch. 1.2.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn: 1.2.5.1. Về mặt kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động cơ bản của ngành du lịch, chiếm hơn 50% tổng chi tiêu của khách du lịch. Thông qua việc chi trả các hóa đơn lưu trú và ăn uống tại khách sạn, một phần quỹ tiêu dùng của người dân đã được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ, hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch. Đây chính là nguồn thu ngoại tệ đáng kể cho ngành kinh doanh du lịch. Vì vậy, kinh doanh khách sạn có sự đóng góp lớn trong việc làm tăng GDP của vùng và quốc gia. Bên cạnh đó, việc phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng góp phần tăng cường vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được nguồn vốn nhàn rỗi của người dân. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, các khách sạn luôn là bạn hàng lớn của các ngành kinh tế khác nhau như: kinh doanh vận chuyển hành khách, thực phẩm, dược phẩm, thể thao, may mặc… Mối liên hệ này xét trên diện rộng góp phần thúc đẩy sự phát triển của một số ngành kinh tế. Đồng thời, kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi một lượng lớn lao động trực tiếp, do đó sự xuất hiện và phát triển các khách sạn góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động, làm giảm gánh nặng xã hội. 1.2.5.2. Về mặt xã hội: Khách đến khách sạn chủ yếu là để nghỉ ngơi. Chính vì vậy, thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn trong thời gian đi du lịch của con người, ngành kinh doanh khách sạn đã góp phần phục hồi và tái tạo khả năng lao động cũng như sức sản xuất của người lao động. Hoạt động kinh doanh khách sạn gắn liền với hoạt động du lịch, cùng làm tăng thêm nhu cầu tìm hiểu về các nền văn hóa, phong tục tập quán và các thành tựu khoa học – văn minh, góp phần nâng cao tri thức và khả năng nhận thức của con người. Khách sạn còn là nơi tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ giao lưu giữa những người đến từ mọi miền đất nước, từ những quốc gia khác nhau… Điều này làm tăng ý nghĩa vì mục đích hòa bình, hữu nghị và tính đại đoàn kết các dân tộc của ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. Khách sạn là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bản chính trị, kinh tế quan trọng trong nước và thế giới. Vì vậy kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển giao lưu giữa các quốc gia và dân tộc trên thế giới ở nhiều phương diện khác nhau. 1.3. Hiệu quả kinh doanh: 1.3.1. Hiệu quả kinh doanh là gì? Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng đều lấy yếu tố lợi nhuận làm mục tiêu phát triển. Theo cách hiểu chung nhất, có thể xem yếu tố đó chính là một công cụ để đánh giá hiệu quả kinh doanh. Trên thực tế, mục tiêu chung nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp là sử dụng hiệu quả các nguồn lực (lao động, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng – tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng, xã hội. Do đó, hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể được phản ánh qua hai yếu tố là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Trong đó, hiệu quả kinh tế là yếu tố cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh tế: “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định”. Từ khái niệm khái quát này, có thể hình thành công thức biễu diễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau: H = K/C (1) Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là kết quả thu được từ hiện tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quả đó. Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượng hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như trên, chúng ta có thể hiểu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định. Tuy nhiên, để hiểu rõ định nghĩa về hiệu quả kinh doanh cần phân biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau một quá trình sản xuất kinh doanh nhất định, kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp. Kết quả đó có thể là những đại lượng cân đong đo đếm được như: số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... hoặc cũng có thể là các đại lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính như: uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm... Như thế, kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp. Trong khi đó, công thức (1) lại cho thấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầu ra) và chi phí (đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong thực tế, nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả. Hiệu quả xã hội: Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường thấy là: giải quyết công ăn việc làm trong phạm vi toàn xã hội hoặc từng khu vực kinh tế; giảm số người thất nghiệp; nâng cao trình độ và đời sống văn hóa, tinh thần cho người lao động, nâng cao mức sống cho các tầng lớp nhân dân trên cơ sở giải quyết tốt các quan hệ trong phân phối, đảm bảo và nâng cao sức khỏe; đảm bảo vệ sinh môi trường... Nếu xem xét hiệu quả xã hội, người ta xem xét mức tương quan giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội (cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống văn hóa và tinh thần, giải quyết công ăn việc làm...) và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Thông thường các mục tiêu kinh tế - xã hội phải được chú ý giải quyết trên giác độ vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm nghiên cứu ở phạm vi quản lý vĩ mô. 1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: 1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường chính trị - pháp luật: Mọi quy định pháp luật về kinh doanh đều tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường pháp lý chặt chẽ là rất quan trọng nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp kinh doanh vừa hợp tác vừa cạnh tranh nhau một cách công bằng. Một môi trường pháp lý lành mạnh vừa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành thuận lợi các hoạt động kinh doanh của mình lại vừa lại điều chỉnh các hoạt động kinh tế vĩ mô theo hướng không chỉ chú trọng đến kết quả và hiệu quả riêng mà còn phải chú ý đến lợi ích của các thành viên khác trong xã hội. Khi tiến hành các hoạt động kinh doanh mọi doanh nghiệp có nghĩa vụ chấp hành nghiêm chỉnh mọi quy định của pháp luật kinh doanh trên thị trường. Trong môi trường kinh doanh khách sạn nói riêng, một khi các thành viên không tuân thủ pháp luật (trốn thuế, tổ chức hoạt động mại dâm, mua bán tàng trữ ma túy, cung cấp dịch vụ kém chất lượng, vi phạm pháp lệnh môi trường…) sẽ làm cho môi trường kinh doanh không còn lành mạnh. Trong môi trường này nhiều khi kết quả và hiệu quả kinh doanh không do các yếu tố nội lực trong doanh nghiệp quyết định dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế ảnh hưởng tới các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú khác, đồng thời gây tác động xấu đến hình ảnh của ngành du lịch quốc gia nói chung. Môi trường chính trị ảnh hưởng tuy không lớn tới hoạt động du lịch như môi trường luật pháp song nó lại tác động trực tiếp tới cung cầu trên thị trường du lịch, tới tổng lượng khách đi và đến của một quốc gia, từ đó ảnh hưởng đến lượng khách quốc tế đến lưu trú tại các khách sạn. Khách du lịch quốc tế ngoài lý do thăm quan thắng cảnh văn hóa, thiên nhiên của nước du lịch, họ cùng cần được đảm bảo an toàn về tính mạng. Sự ổn định về chính trị ảnh hưởng rất lớn đến quyết định du lịch của khách du lịch. Sự ổn định chính trị được thể hiện ở chỗ: thể chế, quan điểm chính trị có được đa số nhân dân đồng tình hay không, Đảng cầm quyền có đủ uy tín lãnh đạo hay không, có xảy ra nội chiến hay đảo chính không... Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế là nhân tố bên ngoài tác động rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách kinh tế vĩ mô như chính sách đầu tư ưu đãi, chính sách phát triển sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng lĩnh vực cụ thể, do đó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong từng ngành, từng lĩnh vực nhất định. Sự phát triển nền sản xuất xã hội, nền kinh tế quốc gia là điều kiện để nâng cao thu nhập quốc dân, tạo ra nhiều điều kiện để phát triển du lịch - khách sạn. Nền sản xuất phát triển là điều kiện nâng cao cơ sở hạ tầng, cung cấp cho ngành du lịch - khách sạn những phương tiện, tiện nghi, trang thiết bị phục vụ và đầu tư ngày càng hiện đại. Thu nhập tăng là tiền đề để gia tăng chi tiêu trong lĩnh vực du lịch. Những điều này góp phần củng cố vị thế cạnh tranh của ngành du lịch nước ta trên thương trường quốc tế. Môi trường văn hoá: Văn hóa là những giá trị tinh thần của mỗi một dân tộc. Văn hóa xã hội ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cộng đồng người, mỗi dân tộc, là đặc trưng của mỗi dân tộc. Nó sẽ hình thành nếp nghĩ và thói quen tiêu dùng của khách du lịch - đây cũng chính là nhân tố tác động lớn tới hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng và kinh doanh du lịch nói chung. Khách đi du lịch nhằm mở rộng kiến thức, học hỏi các nét văn hóa, ngôn ngữ của dân tộc đó. Do đó, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch nên xem những sự kiện văn hóa – xã hội như các festival, hội nghị quốc tế, các cuộc thi sắc đẹp… là những cơ hội tốt để kinh doanh thu hút khách du lịch, đồng thời quảng bá hình ảnh Việt Nam với du khách quốc tế. Về phía doanh nghiệp, môi trường văn hóa xã hội trong một chừng mực nhất định sẽ ảnh hưởng tới phong cách làm việc, mô hình quản lý, điều tiết kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới mục đích gia tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả kinh doanh. Cơ sở hạ tầng vật chất xã hội: Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, điện, nước... là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, ngành du lịch sử dụng các phương tiện cơ sở hạ tầng chung của xã hội như: mạng lưới giao thông, điện nước, thông tin liên lạc… Với tình trạng kém chất lượng và lạc hậu về mạng lưới giao thông như hiện nay ở nước ta nói chung và ở Tp.HCM nói riêng (sửa chữa cầu đường hàng loạt, ngập lụt, kẹt xe), thì sự phát triển du lịch và kinh doanh khách sạn gặp không ít khó khăn. Một khi du khách không thể đến được điểm du lịch hoặc giao thông làm hạn chế lượng khách đến địa điểm du lịch thì khách sạn cũng thất thu. Về lâu dài, phát triển du lịch không đi đôi với phát triển cơ sở hạ tầng sẽ không thu hút được đầu tư cũng như khách du lịch. 1.3.2.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô: Các yếu tố nội tại Doanh nghiệp: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về nhân lực, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính, giá cả và sản phẩm. - Nhân lực: Đối với sự phát triển của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Tính chất công việc thường xuyên tiếp xúc và làm hài lòng khách hàng đòi hỏi người làm dịch vụ phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng giao tiếp và phải được phân công công việc hợp lý, khoa học và được quản lý một cách chắc chắn. Do đó, hiệu quả hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào kỹ năng, phẩm chất của những nhân viên phục vụ, đồng thời được quyết định bởi tài năng của những người lãnh đạo. - Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất là yếu tố hữu hình quan trọng phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khách sạn, đó là yếu tố thể hiện chất lượng dịch vụ và đóng vai trò cần thiết cho việc sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ. Cơ sở vật chất trong khách sạn bao gồm các khu vực phục vụ khách như buồng, nhà hàng, quầy bar, đại sảnh, hành lang... và trang thiết bị, tiện nghi, máy móc phục vụ cho việc lưu trú của khách, đồng thời là các đồ dùng trang trí tạo nên vẻ đẹp bên ngoài cho khách sạn. Sản phẩm dịch vụ không chỉ tốt về chất lượng bên trong mà còn phải đẹp về hình thức. Có 4 tiêu chí để đánh giá chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn là: sự tiện nghi, tính thẩm mỹ, sự an toàn và điều kiện vệ sinh. Bốn tiêu chí này thường đi kèm với nhau, nếu một khách sạn mà có sự tiện nghi và tính thẩm mỹ thấp thì thường dẫn đến một tình trạng là mức độ an toàn và điều kiện vệ sinh của nó không tốt. Kết cục là chất lượng dịch vụ bị đánh giá thấp. Do đó, điều kiện cơ sở vật chất có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. - Nguồn lực tài chính: Khả năng về tài chính là vấn đề quan trọng hàng đầu giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại trong nền kinh tế. Một khách sạn nếu có nguồn lực tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục ổn định, mà còn giúp cho khách sạn có khả năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, sửa chữa bổ sung các tiện nghi, trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất phục vụ. Hơn nữa, khả năng tài chính dồi dào là cơ sở cho khách sạn thực hiện các chiến lược phát triển phù hợp với sứ mạng kinh doanh của mình. Có thể coi nguồn lực tài chính là nhân tố quyết định khả năng chủ động trong sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, trong quá trình kinh doanh việc xác định cơ cấu vốn, trình độ quản lý và sử dụng vốn là cần thiết vì đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. - Giá cả: Giá cả là nhân tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, nó tác động đến doanh thu bán hàng, dịch vụ và tác động đến đầu vào là giá trị vốn nguyên liệu hàng hóa và chi phí để tạo ra sản phẩm dịch vụ. Giá cả ngoại tệ là một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế, giá cả ngoại tệ tăng hoặc giảm đều ảnh hưởng đến tiền tệ trong nước, do đó ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa và dịch vụ, nguyên liệu v.v… Để có thể đánh giá đúng thực chất hiệu quả kinh tế hoạt động kinh doanh, cần phải loại trừ sự ảnh hưởng của yếu tố giá cả. Ngoài ra, vấn đề cơ bản của kinh doanh khách sạn là giải quyết mâu thuẫn giữa giá cả và chất lượng. Như đã phân tích ở trên, tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng à tăng giá à khách không hài lòng à mất khách hàng. Hoặc không tăng giá thì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm à ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Do đó, một khó khăn nữa của các nhà quản trị là giải bài toán giá cả sao cho duy trì tỷ lệ hợp lý giữa kết quả thu được và chi phí đã bỏ ra – chính là tỷ lệ phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thể hiện ở cả hai yếu tố, sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình. Sản phẩm hữu hình là những trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và các tiện nghị phục vụ cho quá trình lưu trú của khách, được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn riêng đối với từng hạng khách sạn. Sản phẩm vô hình là sự phục vụ cá nhân, không thể xác định cụ thể chất lượng phục vụ là như thế nào vì nó phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của khách hàng. Khi chất lượng sản phẩm không đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng, họ sẽ chuyển sang dùng các sản phẩm cùng loại. Do đó, việc không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng của sản phẩm góp phần tạo nên uy tín thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời tác động gián tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Người cung ứng: Nhà cung ứng tham gia vào việc sản xuất, tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho các nhà cung ứng (công ty lữ hành, đơn vị cung cấp thực phẩm, thức uống và các vật dụng sinh hoạt trong khách sạn) do sức tiêu thụ mạnh (tùy thuộc quy mô của khách sạn). Nhưng các doanh nghiệp này cũng bị tạo ra những sức ép về giá cả, phương thức cung cấp và phương thức thanh toán từ phía các đối tượng cung cấp dịch vụ có liên quan, có nguy cơ ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp, tác động xấu đến hiệu quả kinh doanh. Vì thế, giải pháp hợp tác có lợi nhất là liên kết, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng… nhằm đảm bảo lợi ích của cả hai bên. Khách hàng: Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Các khách sạn phải đảm bảo lợi ích và tìm mọi cách để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Họ là người đem đến lợi nhuận cho khách sạn nhưng cũng có thể là người tạo ra sức ép và làm ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh của khách sạn. Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thị trường có hạn, các doanh nghiệp tranh nhau giành lấy thị phần bằng nhiều biện pháp như: giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo, nâng cao chất lượng và tạo sự khác biệt trong sản phẩm… để tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong quá trình phát triển, nếu các doanh nghiệp không quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để có những chiến lược phát triển phù hợp, thì thị phần sẽ bị thu hút về phía các đối thủ đó, ảnh hưởng tới lợi ích và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.3. Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: Phân tích kết quả kinh doanh của khách sạn thường sử dụng kết hợp các phương pháp sau: phương pháp chi tiết, phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, phương pháp liên hệ. Phương pháp chi tiết: Đây là phương pháp mà việc phân tích chi tiết cần được thực hiện theo các nội dung cụ thể. Thứ nhất, phân tích chi tiết theo các bộ phận cấu thành tổng thể để xác định cơ cấu: khách, kinh doanh, chi phí, lợi nhuận của khách sạn nhà hàng trong kỳ phân tích. Thứ hai, phân tích chi tiết theo thời gian: hàng ngày, hàng tuần, hàng quý và hàng năm hoặc theo mùa vụ. Thứ ba, phân tích chi tiết theo không gian: nhà hàng trong khách sạn, nhà hàng ở bên ngoài khách sạn, khách sạn ở điểm A? điểm B?..... Phương pháp so sánh: Yêu cầu của phương pháp này là: Thứ nhất, phải xác định được số gốc để so sánh, xác định điều kiện so sánh và mục tiêu so sánh. Thứ hai, so sánh theo thời gian và không gian. Khi so sánh theo thời gian cần đảm bảo các điều kiện sau: - Bảo đảm thống nhất về nội dung kinh tế của chỉ tiêu có tính ổn định và được qui định thống nhất. - Bảo đảm tính thống nhất về các phương pháp tính chỉ tiêu - Bảo đảm tính thống nhất về đơn vị tính các chỉ tiêu cả về số lượng, thời gian và giá trị. - Bảo đảm các điều kiện tương đồng tức là có thể so sánh được của các chỉ tiêu phân tích. Phương pháp loại trừ: Đây là phương pháp xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh bằng cách loại trừ ảnh hưởng của các nhân tố khác. Phương pháp liên hệ: Mọi kết quả kinh doanh của khách sạn đều có mối liên hệ mật thiết với nhau giữa các mặt, các bộ phận. Để lượng hóa các mối liên hệ đó trong phân tích kết quả kinh doanh còn sử dụng phổ biến các cách nghiên cứu liên hệ như: liên hệ cân đối, liên hệ trực tuyến và liên hệ phi tuyến. 1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh: Đề tài chỉ đề cập một số chỉ tiêu có thể áp dụng để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM. 1.3.4.1. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp: Chỉ tiêu nguồn khách của khách sạn. Chỉ tiêu doanh thu: Tổng doanh thu của khách sạn bao gồm tất cả các khoản tiền thu từ việc tiêu thụ sản phẩm của khách sạn trong kỳ phân tích. TRKS = TR1 + TR2 + TR3 Trong đó: TRKS : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích TR1 : Doanh thu dịch vụ buồng TR2 : Doanh thu dịch vụ ăn uống TR3 : Doanh thu dịch vụ bổ sung Chỉ tiêu lợi nhuận: Lợi nhuận thuần là phần còn lại cho khách sạn sau khi trừ tất cả các khoản chi phí. P= TR – TC Trong đó: P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích Chỉ tiêu kết quả: P TR Chỉ tiêu kết quả phản ánh việc sử dụng các nguồn lực trong sản xuất kinh doanh đã đạt được kết quả về mức doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. TC TC H= Hoặc: H= Trong đó: H : Chỉ tiêu kết quả P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích ∑P Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận: ∑TR KP = x 100% Trong đó: KP : Tỉ suất lợi nhuận P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích TR : Doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích Chỉ tiêu suất chi phí (Mp): Suất chi phí là một chỉ tiêu tổng hợp làm căn cứ cho việc đánh giá, kết luận, thể hiện chi phí trên 100 đơn vị tiền tệ doanh thu. Mp = Tổng chi phí /Tổng doanh thu x 100 1.3.4.2. Các chỉ tiêu bộ phận đánh giá hiệu quả kinh tế: Hiệu quả sử dụng lao động. Hiệu quả sử dụng chi phí: P TR Chi phí trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là toàn bộ những hao phí lao động xã hội cần thiết (bao gồm lao động sống và lao động vật hóa) phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh (ở đây không bao gồm giá trị nguyên liệu, hàng hóa) được biểu hiện bằng tiền. TC TC H = Hoặc: H= Trong đó: H : Hiệu quả sử dụng chi phí TR : Doanh thu trong kỳ P : Lợi nhuận của khách sạn trong kỳ phân tích TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn cố định: Hiệu quả sử dụng đồng vốn cố định trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn được xác định bằng các chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ so sánh giữa kết quả kinh doanh với vốn cố định được sử dụng trong kỳ, bao gồm các chỉ tiêu sau: TR Doanh thu đạt được trên 1 đồng vốn cố định: Vcd H= Trong đó: H : Hiệu quả sử dụng vốn cố định TR : Doanh thu trong kỳ Vcd : Vốn cố định P Mức thu nhập hoặc lợi nhuận thu được trên một đồng vốn cố định: Vcd H = Trong đó: H : Hiệu quả sử dụng vốn cố định P : Lợi nhuận trong kỳ Vcd : Vốn cố định P TR Chỉ tiêu mức doanh thu, mức thu nhập hoặc mức lợi nhuận trên 1 đồng chi phí khấu hao tài sản cố định: FKHTSCĐ FKHTSCĐ H= Hoặc: H= Trong đó: FKHTSCĐ : Mức chi phí khấu hao TSCĐ H : Hiệu quả chi phí khấu hao tài sản cố định TR : Doanh thu trong kỳ P : lợi nhuận của khách sạn trong kỳ phân tích CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM 2.1. Tổng quan về khách sạn: 2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô: Tên khách sạn: Queen Ann Hotel Địa chỉ: 86 – 88 Bùi Thị Xuân, P.Bến Thành, Q.1, Tp.HCM. Điện thoại: (+84 8) 3925 4444 – 3925 9001 Email: info@queenannhotelvn.com Website: www.queenannhotelvn.com Khách sạn Queen Ann chính thức hoạt động vào ngày 04 tháng 05 năm 2009, sau hơn 1 năm thiết kế và xây dựng. Tọa lạc trên đường Bùi Thị Xuân – Q.1, khách sạn có lợi thế nằm gần khu trung tâm mua sắm và giải trí của thành phố. Từ khách sạn, du khách chỉ mất 10 phút để đi bộ đến Chợ Bến Thành, 15 phút để đến các điểm vui chơi giải trí, và 20 phút đến sân bay Quốc Tế Tân Sơn Nhất. Khách sạn hoạt động dưới hình thức khách sạn tư nhân, thuộc công ty TNHH MTV cho thuê VP Tiến Dũng, do ông Phạm Tiến Dũng – người trực tiếp đầu tư xây dựng, làm Tổng Giám Đốc. Tên gọi của khách sạn lấy ý tưởng từ hai chữ Quỳnh An – tên con gái của ông. Được đầu tư xây dựng đồng bộ và hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn 3 sao, khách sạn là sự kết hợp giữa phong cách hiện đại và đường nét sang trọng. Khách sạn có qui mô 11 tầng lầu, với 52 phòng được phân thành 4 hạng phù hợp với từng nhu cầu và đối tượng khách hàng. Ngoài ra, khách sạn còn có 1 nhà hàng phục vụ các món ăn Việt Nam, Âu, Á, đặt tại lầu 10. Nhà hàng có tên gọi Việt Phố, là nơi đáp ứng nhu cầu ẩm thực cho du khách trong và ngoài khách sạn. Khách lưu trú tại khách sạn luôn được phục vụ buffet sáng tại nhà hàng với thực đơn thay đổi mỗi ngày. Khách sạn cũng vừa đưa vào hoạt động dịch vụ masage chân tại lầu B. Đây là một dịch vụ mới bên cạnh dịch vụ massage toàn thân vẫn hoạt động tại lầu 1, góp phần làm phong phú các dịch vụ cung cấp cho khách lưu trú tại khách sạn. 2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn: Slogan của khách sạn là: “Khẳng định đẳng cấp của bạn”. Từ đó cho thấy mục tiêu của khách sạn là đem đến cho khách hàng một dịch vụ lưu trú chất lượng và tiêu chuẩn, phù hợp với mong muốn của khách hàng và năng lực của khách sạn. Hơn thế nữa, khách sạn đã và đang không ngừng mở rộng các loại hình dịch vụ cũng như cơ sở vật chất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách khi lưu trú tại đây. Mục tiêu hàng đầu của khách sạn là gia tăng lượng khách hàng thân thiết và nâng cao uy tín thương hiệu. 2.1.3. Định hướng phát triển: Trong tương lai, khách sạn dự kiến sẽ đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như: Dịch vụ Thẻ hội viên, Dịch vụ tổ chức event và tiệc ngoài khách sạn, Quầy thông tin du lịch ngay tại khách sạn. Đồng thời Ban lãnh đạo khách sạn dự kiến nâng cấp, thay đổi thiết kế nhà hàng nhằm tăng thêm qui mô phục vụ. Các kế hoạch này nhằm mục đích tạo cơ sở tốt để thu hút thêm đối tượng khách du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo; và khách có nhu cầu đối với các dịch vụ khác của khách sạn ngoài dịch vụ lưu trú. Đây cũng là bước đi mới của khách sạn nhằm nâng cao doanh thu thông qua các bộ phận khác ngoài việc cho thuê phòng. Đồng thời trong chiến lược mở rộng thị trường khách, bên cạnh đối tượng khách chính là khách Châu Mỹ, châu Phi, thời gian tới khách sạn sẽ chú trọng đến đối tượng khách du lịch nội địa, khách MICE. 2.2. Cơ cấu tổ chức: 2.2.1. Sơ đồ tổ chức: Tổ chức có nghĩa là việc sắp đặt về nhân sự và chỉ định nhiệm vụ, trách nhiệm cho họ để mọi hoạt động đều được thực hiện một cách có hiệu quả, dễ dàng quản lý. Thông tin về tổ chức và cấu trúc của một khách sạn được thể hiện theo sơ đồ tổ chức. Không có một sơ đồ tổ chức tiêu chuẩn nào có thể áp dụng chung cho tất cả các khách sạn. Mỗi khách sạn tùy thuộc vào qui mô và loại hình mà có một cơ cấu tổ chức riêng. Dưới đây là sơ đồ tổ chức cụ thể của khách sạn Queen Ann: Tổng Giám Đốc Chief Executive Officer PHẠM TIẾN DŨNG Giám Đốc Điều Hành General Manager PHAN LONG TOÀN Bộ phận Kỹ thuật, bảo vệ EN, SE Bộ phận Massage MA Bộ phận Ẩm thực F&B Bộ phận Phòng HK Bộ phận Kinh doanh SA Bộ phận Tiền sảnh FO NV - Kế toán - Thu mua - Văn thư NV Đặt phòng NV - Tiếp tân - Thu ngân - Hành lý NV - VS phòng khách - VS công cộng - Kho & trực điện thoại NV - Thu ngân - Pha chế - PV bàn - Bếp chính - Bếp phụ - Tạp vụ NV Massage Bộ phận Kế toán, Nhân sự ACC, HR (nguồn: Bộ phận Kế toán – Nhân sự) Sơ đồ 2.1. Tổ chức khách sạn Queen Ann Qua gần 1 năm hoạt động, có những người gắn bó với Queen Ann ngay từ những ngày đầu xây dựng, có những người chỉ vừa bước chân vào khách sạn. Tất cả họ đều đang hết mình góp công sức vào sự phát triển của khách sạn, dần đưa tên tuổi Queen Ann trở thành một thương hiệu có giá trị. Hiện nay, toàn khách sạn có 63 nhân sự. Quản lý: 01 Tổng Giám Đốc: ông Phạm Tiến Dũng 01 Giám Đốc Điều Hành: ônh Phan Long Toàn 01 Quản lý Nhà hàng – Bếp: ông Nguyễn Văn Danh Bộ phận Kế toán – nhân sự: 01 Trưởng phòng 01 Nhân viên. Bộ phận Kinh doanh: 02 Nhân viên. Bộ phận Tiền sảnh: 01 Trưởng bộ phận 01 Thu ngân 04 Nhân viên Tiếp tân 05 Nhân viên Hành lý. Bộ phận Phòng: 01 Trưởng bộ phận 01 Giám sát 01 Thư ký kho 09 Nhân viên phục vụ phòng 02 Nhân viên phục vụ công cộng Bộ phận Ẩm thực: Nhà Hàng: 01 Giám sát 01 Tổ trưởng 02 Thu ngân 06 Nhân viên phục vụ bàn Bếp: 01 Bếp trưởng 01 Bếp chính 04 Bếp phụ 02 Nhân viên Tạp vụ Bộ phận massage: 01 Quản lý, 01 Thu ngân, 07 Nhân viên. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ: 01 Quản lý, 03 Nhân viên. 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban: 2.2.2.1. Cấp quản lý: Cấp Quản lý khách sạn là sự liên kết then chốt trong quá trình thông tin giữa Văn phòng với các Trưởng phòng, trưởng Bộ phận. Những người làm công tác quản lý chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của khách sạn sao cho đáp ứng được các mục đích kinh doanh và tài chính của khách sạn. Trong đó, Tổng Giám Đốc là người đề ra các chính sách, chiến lược hoạt động, và chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc. Giám Đốc Điều Hành chịu trách nhiệm đối với các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về tài chính, thị trường, phát triển nhân sự và quá trình hoạt động của khách sạn, có trách nhiệm đối với các vấn đề phúc lợi và an toàn của nhân viên, khách sạn và khách hàng. Quản lý Nhà hàng chịu trách nhiệm trực tiếp về tất cả mọi hoạt động của nhà hàng. 2.2.2.2. Bộ phận Kế toán – Nhân sự: Mô hình hoạt động của Queen Ann không có bộ phận Nhân sự riêng biệt mà kết hợp với bộ phận Kế toán thành 1 bộ phận chung: Kế toán – Nhân sự, chịu trách nhiệm cả hai mảng nhân sự và tài chính của khách sạn. Bộ phận này chịu trách nhiệm theo dõi toàn bộ hoạt động tài chính trong khách sạn. Bao gồm: giao dịch ngân hàng, thanh toán lương, xử lý các hoá đơn nhập hàng, lưu trữ dữ liệu kinh doanh, chuẩn bị báo cáo nội bộ, báo cáo kiểm toán và tài chính… Đồng thời, bộ phận Kế toán – Nhân sự cũng chịu trách nhiệm về việc tuyển dụng nhân sự, các chương trình đào tạo, nâng cao tay nghề cho nhân viên trong khách sạn. 2.2.2.3. Bộ phận Kinh doanh: Bộ phận kinh doanh có chức năng khai thác, tìm nguồn khách hàng cho khách sạn. Nhiệm vụ của bộ phận này là thu hút các nguồn khách bên ngoài đến khách sạn, giữ mối quan hệ chặt chẽ với các công ty du lịch lữ hành, đồng thời có nhiệm vụ tổ chức quảng bá, tiếp thị hình ảnh của khách sạn. 2.2.2.4. Bộ phận Tiền sảnh: Bộ phận này được xem như là bộ mặt của khách sạn, chịu trách nhiệm về quầy lễ tân và toàn bộ các hoạt động đặt phòng, nhận phòng, trả phòng, tổ chức đón tiếp khách… Bộ phận này cũng có trách nhiệm đối với các thông tin của khách, có nhiệm vụ quản lý và cập nhật chi tiêu của khách, thanh toán và tiễn khách, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các bộ phận khác để đáp ứng mọi yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú. 2.2.2.5. Bộ phận Phòng: Xét về mặt số lượng nhân viên, đây là bộ phận có lực lượng đông nhất trong khách sạn (14 người). Điều này tương thích với vai trò của bộ phận phòng, là nguồn thu chính của khách sạn. Bộ phận phòng chịu trách nhiệm đối với các phòng cho thuê trong khách sạn: làm vệ sinh, bảo dưỡng – bảo trì các đồ dùng, trang thiết bị trong phòng, vệ sinh các khu vực công cộng và cầu thang bộ cho nhân viên, giặt là đồ cho khách, phối hợp với bộ phận tiếp tân đáp ứng các yêu cầu của khách đang lưu trú tại khách sạn… 2.2.2.6. Bộ phận Ẩm thực – F&B: Bộ phận ẩm thực tại khách sạn bao gồm 1 nhà hàng với 50 chỗ ngồi (nếu tổ chức hội nghị, sức chứa có thể là 100 chỗ ngồi), toạ lạc tại tầng 10, 1 quầy bar tại nhà hàng và 1 bar – café tại sảnh tầng trệt. Nhà hàng luôn có chương trình phục vụ buffet sáng miễn phí cho khách lưu trú tại khách sạn. Bên cạnh đó bộ phận này chịu trách nhiệm phục vụ các món ăn Âu – Á – Việt cho khách đến thưởng thức tại nhà hàng, cũng như phục vụ tại phòng khi khách có nhu cầu. Đồng thời, đây cũng là nơi tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị… khi đó, chương trình buffet sáng sẽ được chuyển xuống khu vực lobby tại sảnh tầng trệt. Ngoài chức năng đáp ứng nhu cầu ẩm thực cho khách lưu trú tại khách sạn, nhà hàng Việt Phố còn đảm nhận việc tổ chức phục vụ ăn uống theo mọi hình thức tại địa điểm khách hàng yêu cầu. 2.2.2.7. Bộ phận Massage: Bộ phận này được chia thành 2 khu vực: phòng massage toàn thân đặt tại lầu 1, phòng massage chân đặt tại lầu B. Bộ phận này thực hiện các dịch vụ massage cho khách lưu trú tại khách sạn, tùy theo chương trình của khách sạn mà chi phí cho dịch vụ này được tính trong giá phòng hay như một khoản ngoài giá phòng tiêu chuẩn. Bộ phận massage là một trong những dịch vụ mới mà khách sạn đem đến cho khách nhằm thoả mãn nhu cầu thư giãn trong một môi trường tiện nghi. Đồng thời hiệu quả hoạt động của bộ phận này cũng góp phần nâng cao doanh thu và hình ảnh của khách sạn. 2.2.2.8. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ: Bộ phận này có sự kết hợp giữa bộ phận kỹ thuật và bộ phận bảo vệ, chịu trách nhiệm sửa chữa và bảo dưỡng toàn bộ tòa nhà khách sạn và các trang thiết bị bên trong khách sạn, đồng thời đảm bảo an ninh trong khách sạn và sự an toàn đối với khách hàng, nhân viên. 2.2.3. Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: Từ việc mô tả chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn cho thấy, các bộ phận riêng biệt trong khách sạn chỉ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình khi có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác. Ví dụ: bộ phận lễ tân chỉ hoàn thành được nhiệm vụ của mình khi có sự kết hợp với các bộ phận buồng, bàn, bổ sung, kỹ thuật, bảo vệ. Nếu mỗi một sự phối hợp trục trặc sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình thực thi nhiệm vụ của từng bộ phận, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách và ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của toàn khách sạn. Do vậy, để hoạt động của khách sạn được tiến hành một cách nhịp nhàng cần thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Ngoài ra, sự đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm là dựa trên toàn bộ các dịch vụ mà khách hàng được phục vụ. Sự tách trắc ở bất kỳ khâu nào trong quá trình phục vụ cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá của khách hàng. Vì vậy, để đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng nhất, đòi hỏi khách sạn phải có một sự phối hợp chặt chẽ từ khâu cung ứng các yếu tố đầu vào, khâu tổ chức sản xuất và đến kiểm soát các yếu tố đầu ra. Ví dụ khách sử dụng dịch vụ tổ chức hội nghị hội thảo tại khách sạn, các dịch vụ riêng lẻ mà khách sử dụng bao gồm: phòng hội nghị; dịch vụ văn phòng (in ấn, photocopy…); dịch vụ ăn giữa bữa. Khách hàng đánh giá chất lượng của dịch vụ không chỉ căn cứ vào dịch vụ chính (phòng họp hiện đại, tiện nghi) mà còn đánh giá dựa trên các dịch vụ phụ như chất lượng của giấy in, máy in, máy photocopy, chất lượng của thức uống, trái cây, bánh ngọt… Sự hài lòng của khách hàng trong trường hợp này là do sự phối hợp chuẩn bị của bộ phận bàn và bộ phận tổ chức hội nghị. Như vậy, sự phối hợp chặt chẽ, khoa học giữa các bộ phận giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực, giảm thiểu chi phí phát sinh, tạo ra sản phẩm chất lượng nhất, và do vậy quyết định đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn: 2.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh: Khách sạn Queen Ann chỉ mới đi vào hoạt động hơn một năm nay (từ 04/05/2009 đến nay), do đó đề tài không có cơ sở để đối chiếu tỷ lệ với các năm kinh doanh trước. Thay vào đó, các số liệu sẽ được phân tích dựa trên cơ sở đối chiếu với các tháng cùng kỳ năm trước (tháng 5,6,7 năm 2009). Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 II/ CHI PHÍ: 520.052.383 565.701.365 604.331.896 648.230.151 619.493.327 630.377.185 - CP Hành chính 56.426.600 59.776.750 80.873.850 61.650.647 59.084.359 61.969.047 - CP Buffet 26.982.186 27.235.086 32.671.818 46.536.055 42.023.194 44.804.704 - CP Housekeeping 63.336.400 60.893.499 88.838.400 69.387.514 66.325.723 67.035.256 - CP Nhà hàng 194.464.083 189.988.307 169.281.219 189.933.602 171.628.254 192.058.477 - CP Massage 23.085.700 19.549.585 22.338.681 34.982.045 29.718.098 30.347.129 - CP Đầu tư, sửa chữa 46.801.216 32.966.000 12.609.000 50.537.734 49.306.525 51.944.176 - CP Khác 108.956.198 175.292.138 197.718.928 195.202.554 181.407.174 182.218.396 III/ CP cố định tháng 679.666.000 679.666.000 679.666.000 664.806.666 665.226.666 665.366.666 IV/ KQ HĐKD tháng = (I) – (II) – (III) -107.491.826 (Lãi) -116.899.393 (Lãi) -17.831.460 (Lãi) +12.416.909 (Lãi) +55.274.489 (Lãi) +102.560.672 (Lãi) Đvt: đồng (Nguồn: Bộ phận kế toán khách sạn Queen Ann) Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Đvt:% Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Doanh thu: Phòng Nhà hàng Massage + Khác 74,19 20,45 5,36 75,07 20,19 4,74 82,40 13,25 4,35 75,25 19,52 5,23 75,48 19,58 4,19 75,56 19,64 4,8 Tỷ suất lợi nhuận -9,84 -10,35 -1,41 0,93 4,94 7,33 Tỷ suất chi phí 109,84 110,35 101,41 99,07 95,88 92,67 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh Trong bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí cố định tháng gồm: Tiền thuê nhà (7000USD x Tỉ giá USD/VND) Lãi suất ngân hàng (29 tỷ x 1.0%/tháng) Khấu hao TSCĐ (29 tỷ/120 tháng) Tổng tiền setup: 180.000.000/12 tháng Tiền setup khách sạn: 150.000.000 Tiền setup massage: 30.000.000 2.3.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động cũng như báo cáo các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh ta thấy, doanh thu khách sạn phần lớn do bộ phận phòng đem lại, chiếm 75% tổng doanh thu, doanh thu F&B chiếm 20%, doanh thu dịch vụ massage chỉ chiếm 5%. Trong năm 2009 và nửa đầu năm 2010, tỷ suất chi phí luôn lớn hơn 100%. Như vậy chi phí đầu tư và duy trì hoạt động kinh doanh của khách sạn luôn lớn hơn tổng doanh thu thu vào, dẫn tới tỷ suất lợi nhuận dưới 0. Điều này có thể giải thích do khách sạn mới khai trương, vẫn còn đang trong thời gian hoàn vốn. Tổng chi phí cố định được khấu hao trong từng tháng cùng với các chi phí lắp đặt, bổ sung trang thiết bị, đào tạo nhân lực, lệ phí kiểm tra, thẩm định, xét nghiệm…, là những chi phí bắt buộc phải phát sinh. Đồng thời Queen Ann còn là một thương hiệu mới, khách sạn cần phải có thời gian để tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Điều đó giải thích lý do công suất phòng bình quân của khách sạn chỉ ở mức 60%. Bên cạnh đó, khách sạn cần phải có nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi đặc biệt để thu hút khách, nên chi phí ban đầu cho công tác marketing là khá lớn. Qua hai bảng báo cáo trên, ta nhận thấy tình hình hoạt động của khách sạn những tháng giữa năm 2010 khả quan hơn cùng kỳ năm 2009. Doanh thu các bộ phận (phòng, nhà hàng, massage) đều tăng so với tháng đối chiếu năm 2009, và vẫn chiếm tỷ trọng như cũ (phòng: 75%, nhà hàng: 20%, massage: 5%) đúng theo như định hướng chiến lược của ban lãnh đạo. Như vậy có thể thấy khách sạn đang từng bước đi vào hoạt động ổn định. Đến tháng 5 năm 2010, chi phí cố định giảm đáng kể do đã thanh toán xong tổng tiền setup, làm giảm đáng kể gánh nặng nợ phải trả cho khách sạn. Tổng chi phí giảm, cộng với việc gia tăng doanh thu dẫn đến việc tăng lợi nhuận, khách sạn bắt đầu có lãi. Đây là tín hiệu đáng mừng cho toàn thể khách sạn, là động lực thúc đẩy ban lãnh đạo tiếp tục thực hiện những chiến lược kinh doanh có hiệu quả, đồng thời mạnh dạn đề ra những kế hoạch phát triển sáng tạo, đột phá trong tương lai. Tuy nhiên, kết quả phân tích trên đây chỉ xét trong phạm vi 3 tháng giữa năm (tháng 5, 6, 7), do đó chưa thể hoàn toàn kết luận tình hình kinh doanh của khách sạn đang tiến triển tốt hay đang không đạt chỉ tiêu đề ra. Có thể thấy những tháng tiếp theo trong năm (tháng 8, 9, 10, 11, 12) rơi vào giai đoạn cao điểm của tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn. Thời gian này công suất phòng của khách sạn có thể tăng hơn nữa do lượng khách du lịch tăng, dẫn đến chỉ tiêu doanh thu có thể đạt trên 1,4 tỷ. Hoặc những tháng đầu năm 2010 (tháng 1, 2, 3, 4), lượng khách có thể giảm so với số liệu ghi nhận trong những tháng mà đề tài đã phân tích. Như vậy, để đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong năm phân tích phải dựa trên số liệu thống kê của cả năm. Những kết luận mà đề tài đưa ra về tình hình kinh doanh của khách sạn chỉ chính xác trong phạm vi 3 tháng giữa năm. 2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của các bộ phận: 2.4.1. Bộ phận phòng: 2.4.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận: Housekeeping Manager Mr. Nguyễn Hùng Secretary - Storekeeper Room Attendant Public area Supervisor Trainee Trainee (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Sơ đồ 2.8: Tổ chức bộ phận phòng Trưởng bộ phận phòng: Trưởng bộ phận phòng là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về nhân viên cùng các hoạt động của bộ phận mình, và chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Giám Đốc khách sạn. Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về các hoạt động của khu vực phòng khách, khu vực công cộng và điều hành nhóm dịch vụ - đề ra các tiêu chuẩn vệ sinh, thiết lập quy trình làm việc và phương thức thực hiện. Đồng thời phối hợp phòng nhân sự lập chương trình huấn luyện phát triển nhân viên. Xây dựng kế hoạch công tác, phân công, chỉ đạo và giám sát kiểm tra công việc hàng ngày của nhân viên, tạo quan hệ với lãnh đạo để có nhiều thông tin. Phối hợp với các bộ phận khác (đặc biệt là Lễ Tân và Kỹ Thuật) giúp hoạt động diễn ra bình thường, đảm bảo việc bán phòng được diễn ra suôn sẻ. Giữ liên lạc với khách hàng để đảm bảo sự thoả mãn tối đa của họ. Chịu trách nhiệm tài chính nhằm đạt hiệu quả cao cho khách sạn với các chi phí thấp nhất. Giám sát bộ phận phòng: Giám sát phòng chịu trách nhiệm về các nhân viên trong tổ phòng và chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng bộ phận phòng. Giám sát bộ phận phòng có nhiệm vụ đào tạo nhân viên mới. Chịu trách nhiệm theo dõi về tài sản và mua bổ sung các trang thiết bị, hàng hóa mà nhân viên phục vụ yêu cầu. Chịu trách nhiệm chi phí tiền phòng. Giám sát các chính sách, phương pháp, thủ tục, kiểm soát chi phí phòng. Nắm được trưng cầu của nhân viên dựa trên dự báo về phòng, tình trạng phòng và luôn xem xét định kỳ về dự báo công suất sử dụng phòng và nắm được chi phí thu chi của bộ phận. Kiểm tra tiêu chuẩn sản phẩm phòng, bàn giao cho lễ tân. Thư ký kiêm thủ kho: - Thư ký kiêm thủ kho chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng bộ phận phòng. - Tóm tắt công việc: Giúp đỡ trưởng bộ phận trong vấn đề hành chính và tài chính, quản lý hồ sơ, các loại chìa khóa, kho minibar, phân phát minibar, thu hồi hóa đơn minibar. Chịu trách nhiệm kiểm, đếm, giao nhận, cấp phát, tồn trữ khăn, drap, đồ vải. Chịu trách nhiệm về đồ giặt ủi của khách. Nhân viên phục vụ phòng: - Nhân viên bộ phận phòng chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng bộ phận phòng. - Tóm tắt công việc: Giữ gìn khu vực phòng khách luôn ngăn nắp, sạch sẽ đúng theo quy trình và tiêu chuẩn quy định. Thay khăn, drap các loại, bổ sung đầy đủ các vật dụng đặt phòng theo tiêu chuẩn. Kiểm tra, lập hoá đơn và bổ sung thức uống đặt sẵn trong minibar. Kiểm tra phòng khách trả, kê khai và giao nộp các vật dụng khách để quên. Báo cáo tình trạng phòng, ghi chép đầy đủ các biểu mẫu… Thỏa mãn các yêu cầu hợp lý của khách theo sự chỉ đạo của cấp trên. 2.4.1.2. Phân tích sản phẩm: GIỚI THIỆU: Hiện tại, khách sạn có 52 phòng, được chia thành 04 hạng phù hợp với từng nhu cầu của khách hàng: Superior, Deluxe, Suit (V.I.P) và phòng Penthouse (V.I.P). Trong đó, mỗi hạng phòng lại được chia thành từng loại riêng tùy thuộc vào kích cỡ giường ngủ. Mỗi loại phòng có giá bán khác nhau, tùy từng đối tượng khách theo quy định của khách sạn mà giá này có thể thay đổi giảm từ 10% - 30% giá niêm yết. Bảng giá áp dụng từ 01/03/2009 đến hết 30/10/2010. Đvt: USD Hạng phòng Double/ Twin Single Note Superior 50 45 02 miniral bottles + Buffet included Deluxe 65 60 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee Suit 85 80 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây Penthouse 1000 95 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây, a set of laundry. Bảng 2.9. Giá niêm yết (chưa bao gồm 10%VAT) Đvt: USD Hạng phòng Double/ Twin Single Note Superior 40 35 02 miniral bottles + Buffet included Deluxe 50 45 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee Suit 70 65 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây Penthouse 80 75 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây, a set of laundry. Bảng 2.10. Giá dành cho nhân viên Lễ tân (được giảm tối đa 20% giá Tariff) Đvt: USD Hạng phòng Double/ Twin Single Note Superior 35 30 02 miniral bottles + Buffet included Deluxe 45 40 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee Suit 60 55 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây Penthouse 70 65 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây, a set of laundry. Bảng 2.11. Giá dành cho Trưởng bộ phận và Quản lý (giảm tối đa 30% giá Tariff) Tất cả các phòng trong khách sạn đều được trang bị đồ gỗ cao cấp cùng với các tiện nghi: tivi màn hình phẳng, minibar, hệ thống máy lạnh trung tâm. Phòng tắm được trang bị đầy đủ các tiện nghi cùng hệ thống nước nóng trung tâm, đảm bảo an toàn khi sử dụng. Ngoài ra, trang thiết bị trong khách sạn còn bao gồm thang máy tốc độ nhanh, hệ thống cung cấp điện dự phòng, hệ thống báo cháy gắn trong từng phòng và lối thoát hiểm có cửa chống cháy. Phòng Superior: Khách sạn hiện có 17 phòng Superior, trong đó có: 05 phòng Twin – Sup, 12 phòng Double – Sup. Loại phòng này được thiết kế không có cửa sổ, tạo cảm giác yên tĩnh thích hợp cho những khách yêu thích sự riêng tư, thư giãn. Trong phòng được trang bị đầy đủ các tiện nghi: tivi Samsung LCD 26”, khóa thẻ điện tử, két sắt điện tử, bàn viết và trang điểm, điện thoại liên lạc quốc tế, minibar, phòng tắm trang bị đầy đủ vật dụng cá nhân, hệ thống máy lạnh – nước nóng trung tâm. Giá phòng: Double – Sup/Twin – Sup (giường đôi/02 giường đơn): 50USD Phòng Single – Sup (01 khách): 45USD Mức giá trên bao gồm các dịch vụ đi kèm: ăn sáng mỗi ngày, miễn phí 02 chai nước suối mỗi ngày, internet không dây. Phòng Deluxe: Tổng số phòng Deluxe hiện có trong khách sạn là 18 phòng, với 13 phòng Double – Deluxe, 05 phòng Twin – Deluxe. Các phòng Deluxe đều thiết kế có cửa sổ thông thoáng gió, mở ra một góc nhìn thành phố Sài Gòn sinh động, tấp nập. Phòng Deluxe có diện tích lớn hơn, rộng rãi hơn phòng Superior và được trang bị thêm 1 ghế nằm dài tạo vẻ sang trọng cho căn phòng. Trong phòng cũng được trang bị đầy đủ các tiện nghi: tivi Samsung LCD 26”, khóa thẻ điện tử, két sắt điện tử, bàn viết và trang điểm, điện thoại liên lạc quốc tế, minibar, phòng tắm trang bị đầy đủ vật dụng cá nhân, hệ thống máy lạnh – nước nóng trung tâm. Giá phòng: Double – Deluxe/Twin – Deluxe (giường đôi/02 giường đơn): 65USD Phòng Single – Deluxe (01 khách): 60USD Mức giá trên bao gồm các dịch vụ đi kèm: ăn sáng mỗi ngày, miễn phí 02 chai nước suối mỗi ngày, internet không dây, miễn phí gọi điện thoại trong nội thành. Phòng Suit: Khách sạn hiện có 17 phòng Suit, trong đó có 08 phòng Double – Suit, 09 phòng Triple – Suit. Phòng Suit có diện tích lớn hơn phòng Deluxe và phòng Superior. Trong đó phòng Double – Suit được trang bị thêm ghế nằm dài, phòng tắm có bồn tắm tích hợp hệ thống massage nước (Jaccuzzi). Phòng Tripple – Suit có trang bị máy vi tính để bàn. Suit là loại phòng V.I.P với diện tích vượt trội và cửa sổ lớn thoáng đãng, có thể nhìn toàn cảnh đường phố nhộn nhịp. Loại phòng này là lựa chọn tốt nhất cho khách thương gia công tác xa nhà hoặc nhóm khách gia đình. Trong phòng được trang bị đầy đủ các tiện nghi: tivi Samsung LCD 26”, khóa thẻ điện tử, két sắt điện tử, bàn viết và trang điểm, điện thoại liên lạc quốc tế, máy vi tính để bàn minibar, phòng tắm trang bị đầy đủ vật dụng cá nhân, bồn tắm mát-xa, hệ thống máy lạnh – nước nóng trung tâm. Giá phòng: 85USD Double – Suit/Tripple – Suit (Giường đôi/Giường đôi + 01 giường đơn) Single – Suit (01 khách): 80USD Mức giá trên bao gồm các dịch vụ đi kèm: ăn sáng mỗi ngày, miễn phí 02 chai nước suối mỗi ngày, internet không dây, internet cáp quang, miễn phí gọi điện thoại trong nội thành, tặng trái cây và thức uống ngày đầu tiên, giảm 20% dịch vụ massage chân, giảm 20% dịch vụ ăn uống tại nhà hàng, giảm 30% khi tham gia chương trình thẻ Hội viên. Phòng Penthouse: Phòng Penthouse là phòng duy nhất nằm trên tầng thượng của khách sạn, tại lầu 11, lối đi lên phòng có trải thảm đỏ. Đây là phòng được thiết kế với tiêu chuẩn 5 sao, thể hiện sự khác biệt bằng trang thiết bị đồng bộ cao cấp và không gian sang trọng. Phòng có diện tích lớn nhất so với các phòng khác, nằm ở khu vực biệt lập. Trong phòng được trải thảm nhung và trang bị các thiết bị giải trí hiện đại. Phòng tắm có bồn tắm tích hợp hệ thống massage nước (Jaccuzzi), phòng xông hơi (Stream Sauna). Phòng có góc nhìn đẹp nhất, bao quát nhất toàn cảnh thành phố bên dưới. Các tiện nghi trong phòng: nội thất gỗ cao cấp, bàn làm việc, bàn salon tiếp khách gồm trà và café miễn phí, tivi Samsung LCD 42”, dàn âm thanh vòm, điện thoại liên lạc quốc tế, máy vi tính để bàn, khoá thẻ điện tử, két sắt điện tử, quầy bar nhỏ phục vụ rượu và các thức uống ngay tại phòng, hệ thống máy lạnh âm trần, bồn tắm tích hợp hệ thống massage nước, phòng xông hơi, hệ thống nước nóng trung tâm. Giá phòng: 100USD (Tùy thời điểm) Mức giá trên bao gồm các dịch vụ: ăn sáng mỗi ngày, miễn phí 02 chai nước suối mỗi ngày, internet không dây, internet cáp quang, miễn phí gọi điện thoại trong nội thành, tặng trái cây và thức uống ngày đầu tiên, giảm 20% dịch vụ massage chân, giảm 20% dịch vụ ăn uống tại nhà hàng, đặc cách trở thành hội viên của khách sạn. PHÂN TÍCH: - Điểm mạnh: Do khách sạn mới đi vào hoạt động gần đây nên cơ sở vật chất, trang thiết bị trong phòng đều còn mới. Trước hết, khách hàng không phải lo lắng về việc gặp sự cố hư hỏng khi sử dụng các thiết bị này. Thứ hai, sự tiện nghi, mới mẻ và hiện đại tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi sử dụng và cảm thấy xứng đáng với chi phí đã bỏ ra khi mướn phòng tại khách sạn. Khách sạn tọa lạc trên con đường nhiều cây xanh lớn nên không gian trong các phòng có cửa sổ hướng ra đường đều tràn ngập bóng cây, tạo cảm giác mát mẻ, dễ chịu cho khách lưu trú. Cảm giác thích thú hài lòng sẽ là một kinh nghiệm hướng họ trở lại khách sạn lần sau. Khách sạn có đến bốn hạng phòng phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Trong đó, mỗi hạng phòng được chia thành hai mức giá khác nhau tùy vào nhu cầu khách muốn ở bao nhiêu người. Sự linh động này đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, khách hàng không phải quá đắn đo với tình hình tài chính của mình. Đội ngũ nhân viên phục vụ phòng ngoài việc được đào tạo bài bản các kỹ năng phục vụ, còn có ngoại hình ưu nhìn, thân thiện, luôn tươi cười. Điều này tạo cho khách hàng cảm giác gần gũi, thoải mái khi lưu trú tại khách sạn, khiến cho họ có cảm giác như đang ở nhà. Bên cạnh đó, khách sạn cũng thường tổ chức các lớp tập huấn để phổ biến những kiến thức mới về tiêu chuẩn và qui trình phục vụ, nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên bộ phận phòng cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn. - Điểm yếu: Hiện tại khách sạn không có đủ nhân viên làm phòng. Vì thiếu nhân sự nên một nhân viên phải phụ trách 2 đến 3 tầng lầu, gây khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng và thời gian hoàn thành công việc. Sự mệt mỏi, áp lực không những ảnh hưởng đến công việc mà còn khiến nhân viên dễ cáu gắt, làm xấu đi hình ảnh của khách sạn. Điều kiện làm việc của nhân viên bộ phận phòng còn nhiều thiếu thốn: nhân viên không có thang máy riêng nên phải di chuyển bằng thang bộ, số lượng hàng vải sạch không đủ vào đầu ca do phụ thuộc vào sự cung cấp của cơ sở giặt là bên ngoài… gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Diện tích kho hàng và cũng là phòng làm việc của bộ phận phòng quá nhỏ, không đủ để cất trữ hàng vải, hàng miễn phí amenities, trang thiết bị… gây ra tình trạng lộn xộn khó quản lý và dễ thất lạc đồ đạc. Đồng thời, khu vực làm việc nhỏ nên nhân viên bộ phận phòng cũng không có chỗ nghỉ ngơi, điều này gián tiếp làm ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.4.1.3. Kết quả hoạt động của bộ phận: Đvt: đồng Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8 (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Bảng 2.12: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận phòng Như đã phân tích ở trên, phần lớn doanh thu của khách sạn là do bộ phận phòng đem lại. Mặc dù vậy, không phải lúc nào bộ phận phòng của khách sạn Queen Ann cũng hoạt động hiệu quả. Hiện tại, công suất phòng bình quân của khách sạn là 60%. Có thời điểm khách sạn hầu như full phòng, nhưng cũng có những thời điểm khách sạn hầu như không có khách, ví dụ như: vào những lúc thấp điểm, công suất phòng bình quân dự đoán (dựa trên số lượng phòng được đặt trước) chỉ từ 10% - 40%, có khi dưới 10%. Trong tương lai, ban lãnh đạo khách sạn đề ra mục tiêu tăng công suất phòng lên 10 %. Để làm được điều này, trước hết khách sạn phải nhanh chóng khắc phục những điểm yếu trong vấn đề về quản lý, nhân sự, marketing – những vấn đề đang là rào cản ảnh hưởng đến công tác kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn cần phải có những chiến lược nhạy bén để đón đầu những cơ hội mà ngành du lịch mang lại, không để bị tụt hậu trên thương trường. Dự đoán doanh thu phòng trong thời gian tới: Tổng số phòng trong khách sạn: 52 phòng. Công suất phòng trung bình: 60% Giá phòng trung bình: 68 USD Chiến lược ngắn hạn: tăng công suất phòng trung bình (70%), không tăng giá. Tổng lượt phòng cho thuê: 52*70%*365 = 13.286 (R/năm) Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm) Như vậy có thể ước lượng doanh thu phòng trung bình mỗi tháng là: 903.448/12 ~ 75.287 USD ~ 1.468.000.000 VND. Doanh thu phòng hiện tại mỗi tháng dao động trong khoảng 800.000.000 – 1.100.000.000 VND. Như vậy, doanh thu dự đoán trong thời gian tới ước đạt 1.468.000.000 VND, là một thách thức lớn đối với bộ phận phòng nói riêng và cả khách sạn nói chung. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là không thực hiện được. Khách sạn có nhiều cơ sở để đề ra mục tiêu này do năm 2010 là cơ hội vàng của ngành du lịch, đồng thời cũng là thời gian khách sạn đi vào hoạt động ổn định. Hiện tại, hoạt động của khách sạn đang bắt đầu vào mùa cao điểm. Nếu có những chiến lược phát triển hợp lý, nắm bắt được tình hình, thì dựa trên nhiều ưu điểm sẵn có, khách sạn có nhiều cơ hội đạt được mục tiêu đề ra như trên. 2.4.2. Bộ phận nhà hàng (F&B): Restaurant Manager Mr. Nguyễn Văn Danh Executive Chef Ms. Nguyễn Ngọc Tâm Kitchen Hand Cashier Waiter/Waitress Bartender Captain Accountant Supervisor Cleaner Cleaner 2.4.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận: (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Sơ đồ 2.4: Tổ chức bộ phận F&B Quản lý nhà hàng: Quản lý toàn bộ các hoạt động của bộ phận phục vụ, bar, bếp tại nhà hàng … Chịu trách nhiệm về doanh thu lãi lỗ, đối nội, đối ngoại, thiết lập chiến lược kinh doanh cho nhà hàng. Sắp xếp nhân sự, huấn luyện nhân viên, theo dõi và viết báo cáo về tình hình kinh doanh hàng ngày. Trực tiếp ký duyệt mua thực phẩm hàng ngày phục vụ cho hoạt động của nhà hàng. Kết hợp với bếp trưởng để đưa ra những món ăn mới cho nhà hàng, lên thực đơn hàng ngày và đặt tiệc. Giám sát: Trợ giúp quản lý nhà hàng theo dõi, giải quyết, báo cáo các vấn đề trong quá trình hoạt động của bộ phận. Kế toán: Theo dõi thu chi, hạch toán lãi, lỗ, doanh thu, tính lương cho toàn bộ phận. Nhập các chứng từ vào phần mềm hàng ngày, lưu trữ các chứng từ xuất/nhập. Kết hợp cùng thủ kho kiểm kê số lượng hàng hoá tồn thực tế trong kho, bếp, bar và báo cáo trực tiếp Quản lý… Báo cáo tình hình hoạt động trong ngày trực tiếp với Quản lý. Trưởng ca: Chịu trách nhiệm quản lý nhân viên phục vụ, bố trí nhân viên phục vụ từng khu vực cho phù hợp, phân công ca trực. Kiểm trang tổng quát trang thiết bị trong nhà hàng; đồng phục, giờ giấc làm việc của nhân viên. Thông báo với nhân viên về sự thay đổi giá cả của món ăn. Thường xuyên lắng nghe những ý kiến đóng góp của khách hàng, nhắc nhở nhân viên cung cách phục vụ khách một cách tốt nhất. Nhân viên pha chế: Làm việc trong khu vực quầy bar và pha chế các loại thức uống khách yêu cầu, phục vụ rượu & đồ tráng miệng cho nhà hàng một cách hiệu quả. Lên kế hoạch nhập hàng hóa cho quản lý. Thu ngân: Chịu trách nhiệm thu tiền, in hóa đơn, kiêm tra tiền thừa, chuẩn bị tiền chi tiêu hàng ngày trong nhà hàng, báo cáo doanh số bán cho Quản lý. Nhân viên phục vụ: Chịu trách nhiệm giới thiệu và bán các món ăn, thức uống cho khách hàng, phục vụ đồ ăn, thức uống cho khách. Đồng thời sắp xếp và dọn dẹp bàn ghế, lau chùi dung cụ phục vụ trước và sau ca làm việc. Sẵn sàng trả lời và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Tạp vụ: Chịu trách nhiệm về vệ sinh trong khu vực được giao. Bếp trưởng: Chịu trách nhiệm chính về thực hiện và đảm bảo chất lượng các món ăn, hợp tác với quản lý để đưa ra món ăn mới cho nhà hàng. Bếp phụ: Chuẩn bị dụng cụ, nguyên vật liệu cho bếp trưởng nấu, hỗ trợ việc thực hiện món ăn, giao thức ăn theo thực đơn. 2.4.2.2. Phân tích sản phẩm: GIỚI THIỆU: Bộ phận F&B tại khách sạn Queen Ann bao gồm 1 nhà hàng – quầy bar nằm tại tầng 10, 1 bar – café tại sảnh tầng trệt. Bộ phận này chịu trách nhiệm kinh doanh ẩm thực, đem lại nguồn doanh thu lớn thứ hai sau bộ phận phòng. Nhà hàng có tên gọi Việt Phố, nằm biệt lập với khu vực buồng phòng với lối lên xuống được trải thảm đỏ, không có thang máy. Không gian nơi đây là sự kết hợp giữa thiết kế cổ điển và quang cảnh thoáng đạt không bị che khuất bởi vật cản hay nhà cao tầng. Thời gian phục vụ bắt đầu từ 6h sáng đến 22h mỗi ngày. Tại đây, thực khách vừa có thể thoải mái lựa chọn các món ăn Âu – Á hay thuần Việt đặc sắc, vừa có thể thưởng thức không khí ấm cúng trong tiếng nhạc du dương. Hơn nữa, với một quầy bar khá hiện đại và đầy đủ ngay tại nhà hàng, thực khách có nhiều sự lựa chọn thức uống để thưởng thức trọn vẹn bữa ăn của mình. Với sức chứa 50 chỗ ngồi, nhà hàng chủ yếu phục vụ khách lưu trú tại khách sạn. Tại đây luôn có chương trình phục vụ buffet sáng miễn phí với thực đơn thay đổi mỗi ngày. Bên cạnh đó, nhà hàng còn chịu trách nhiệm phục vụ ăn uống tại phòng khi khách có yêu cầu, đồng thời đảm nhận việc tổ chức phục vụ ăn uống theo mọi hình thức tại địa điểm khách yêu cầu. Ngoài chức năng đáp ứng nhu cầu ẩm thực của khách hàng, nhà hàng còn là nơi tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, họp mặt… Khi đó nơi đây sẽ được sắp xếp để trở thành một phòng hội nghị, với sức chứa lên đến 100 chỗ ngồi, được trang bị đầy đủ các trang thiết bị văn phòng phục vụ cho cuộc họp. Đồng thời chức năng phục vụ ăn uống sẽ được chuyển xuống khu vực lobby tại sảnh tầng trệt. Khu vực lobby tại sảnh tầng trệt, hay còn gọi là bar – café mini là khu vực phòng chờ, tại đây phục vụ các thức uống từ đơn giản đến đặc biệt mang thương hiệu Queen Ann. Khu vực này được thiết kế sang trọng, mang phong cách hiện đại, được dùng để đón tiếp khách đến liên hệ với khách sạn, khách chờ nhận phòng, hoặc thích hợp là nơi để gặp gỡ bạn bè, trò chuyện, thư giãn, đọc báo… PHÂN TÍCH: Điểm mạnh: Nhà hàng nằm ở vị trí có thể nói là cao nhất của khách sạn. Hơn nữa, không gian hai bên khách sạn trong bán kính 30m không có tòa nhà nào có độ cao như Queen Ann. Như vậy lợi thế mà khách sạn có được chính là tầm nhìn bao quát xuống thành phố và không gian thoáng đãng ở trên cao. Với việc thiết kế những ổ cửa sổ lớn hoàn toàn bằng kính, không gian bên trong nhà hàng ban ngày như được mở rộng thêm, ban đêm thì lấp lánh ánh đèn phản chiếu. Khung cảnh đẹp và không gian rộng mở khiến nhiều khách lưu trú ưa thích dùng bữa tại nhà hàng khách sạn. Sự thoải mái khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các hóa đơn. Nhà hàng Việt Phố không chỉ có một cơ sở duy nhất đặt tại khách sạn. Thương hiệu Việt Phố hiện đang phát triển thêm hai chi nhánh khác trong khu vực trung tâm thành phố. Với uy tín và chất lượng đã đạt được ở những nhà hàng Việt Phố này, Việt Phố tại khách sạn có lợi thế về thương hiệu, khách hàng dễ có cảm giác an tâm, tin tưởng khi lựa chọn dùng bữa tại nhà hàng. Bên cạnh đó, với hệ thống các nhà hàng này, nhà hàng Việt Phố tại khách sạn có đủ điều kiện để đảm nhận các yêu cầu đặt tiệc với qui mô lớn mà không lo bị hạn chế về không gian. Có thể nói thành công lớn nhất của nhà hàng là đã tạo được một thực đơn phong phú, thường xuyên cập nhật các món mới (cả Âu, Á và Việt) dù qui mô phục vụ tại nhà hàng là không lớn. Những món mới này có thể được cập nhật từ thực đơn của các chi nhánh Việt Phố khác, hoặc do bếp trưởng nhà hàng đưa ra, mỗi hai tháng một lần. Song song đó, danh sách thức uống tại bar – nhà hàng cũng có một số món riêng đặc sắc, mang thương hiệu Queen Ann, điều này kích thích sự tò mò và quan tâm của khách hàng, cũng như tạo được một dấu ấn riêng trong lòng thực khách. Với đội ngũ 06 nhân viên phục vụ bàn có kỹ năng chuyên môn (trung bình 1 nhân viên phụ trách 2 bàn khách), cùng với lực lượng thực tập sinh luôn thường trực, nhà hàng luôn có đủ nhân lực để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách, đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng. Điểm yếu: Mặc dù nhà hàng có một không gian thoáng nhưng diện tích lại không lớn, do đó số lượng chỗ ngồi bị hạn chế (khoảng 12 bàn 4 chỗ). Giả sử vào những ngày khách sạn full phòng (52 phòng), chỉ cần 1/3 số khách lưu trú đến dùng bữa tại nhà hàng cùng lúc sẽ dẫn đến tình trạng thiếu chỗ ngồi (tính chung khách lưu trú cùng phòng thì ngồi cùng bàn, khách ở 17 phòng sẽ cần 17 bàn, trong khi nhà hàng chỉ có khoảng 12 bàn ăn). Như vậy, trường hợp này rất dễ gây ra cảm giác bất tiện, không hài lòng cho khách hàng, làm giảm uy tín của khách sạn. Hơn nữa, nhìn vào qui mô khiêm tốn của nhà hàng, thực khách dễ có cảm giác thiếu đẳng cấp, có sự hoài nghi về chất lượng món ăn, sự phục vụ… Điều này làm ảnh hưởng đến quyết định dùng bữa tại khách sạn của đa số khách lưu trú. Vì qui mô nhỏ nên nhà hàng chỉ mở cửa phục vụ từ 6h sáng đến 22h tối. Như vậy, khoảng thời gian còn lại, nếu có nhu cầu ăn uống khách hàng buộc phải ra ngoài hoặc nhờ nhân viên khách sạn gọi món từ bên ngoài. Nhân viên trực nhà hàng chỉ đủ khả năng thực hiện một số món “ăn liền” đơn giản. Việc không duy trì hoạt động sau 22h giúp nhà hàng giảm thiểu được không ít chi phí (chi phí nhân công, chi phí mua thức ăn dự trữ, chi phí điện nước…) nhưng cũng gây ra một số bất tiện cho khách lưu trú, làm giảm đi một phần cơ hội kinh doanh. Đội ngũ nhân viên nhà hàng tuy có kỹ năng nghiệp vụ, giao tiếp nhưng do làm việc trong một môi trường nhỏ 3 sao, không có nhiều đòi hỏi khắt khe về tiêu chuẩn cũng như thái độ phục vụ nên dẫn đến tâm lý hời hợt trong công việc. Thỉnh thoảng vẫn có người đi trễ, về sớm, tụ tập nói chuyện riêng, trong lúc phục vụ thì lớn tiếng kêu gọi sự hỗ trợ từ đồng nghiệp gây phản cảm đối với khách hàng. Hoặc vào những lúc nhà hàng đông khách, nhân viên thường có thái độ căng thẳng, thiếu thân thiện do áp lực công việc tăng cao. Thái độ làm việc của nhân viên nếu không được quản lý tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách, đồng thời lâu dần sẽ hình thành nên nét văn hóa xấu trong bộ phận, gián tiếp ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn. Bên cạnh đó, sự tham gia phục vụ của thực tập sinh đôi khi gây ra những phàn nàn hoặc khiếu nại của khách. Do các bạn chưa có kinh nghiệm nên việc tiếp xúc trực tiếp với khách còn gặp nhiều khó khăn như: không thể tiếp nhận đầy đủ thông tin order của khách; phục vụ lúng túng gây rơi, vỡ, đổ thức ăn; thiếu kinh nghiệm để xử lý ngay các tình huống phát sinh… Để tránh tình trạng phục vụ thiếu chuyên nghiệp, giám sát khách sạn và các nhân viên cần chú ý hướng dẫn và quản lý các bạn nhiều hơn, đồng thời đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình để làm gương. 2.4.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh: Đvt: đồng Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8 (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B Dự đoán doanh thu nhà hàng trong thời gian tới: Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm) Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu. Tỷ lệ doanh thu nhà hàng: 20% tổng doanh thu. Suy ra: Doanh thu nhà hàng dự đoán = 903.448 * 20% /75% = 240.920 (USD/năm) Doanh thu nhà hàng trung bình mỗi tháng = 240.920/12 = 20.077 (USD/tháng) ~ 391.000.000VND Với mục tiêu giữ nguyên tỷ lệ doanh thu nhà hàng bằng 20% tổng doanh thu như kế hoạch đã đề ra, thời gian tới nhà hàng phải tăng doanh thu đến mức 391.000.000 VND. Hiện tại, doanh thu tối đa của nhà hàng chỉ ở mức 275.000.000 VND. Để đạt được doanh thu như dự kiến là nhiệm vụ khó khăn đối với nhà hàng bởi hiện tại, hoạt động của nhà hàng còn vướng phải nhiều điểm yếu gây cản trở khả năng tăng doanh thu. Cụ thể là, qui mô của bộ phận này không lớn nên khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu thực khách còn nhiều hạn chế; ngoài chương trình buffet mỗi buổi sáng, nhà hàng chưa tổ chức chương trình nào nổi bật để thu hút sự quan tâm của khách hàng; ý thức trách nhiệm của nhân viên bộ phận còn kém… Như vậy, để hoàn thành chỉ tiêu trong năm tới, bộ phận F&B cũng cần phải có những bước cải tiến tương tự như bộ phận phòng. Đó là giải quyết các vấn đề về cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ, quá trình quản lý… để nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong thời gian sắp tới, để hưởng ứng các sự kiện lớn trong nước, khách sạn cần tổ chức các buổi tiệc nhẹ, tiệc mừng tại nhà hàng hoặc tổ chức các event lớn (tại các nhà hàng Việt Phố) mang thương hiệu Queen Ann, tham gia các cuộc thi tay nghề ẩm thực, hoặc tham gia gian hàng ẩm thực (chương trình “Ẩm thực Thăng Long trong lòng Nam Bộ” – tổ chức từ ngày 11 đến 31/12/2010 tại khu du lịch Văn Thánh). Những hoạt động này, bên cạnh việc phát triển thương hiệu Queen Ann, còn góp ph