Đề tài Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty Thuốc lá Thăng Long

mở đầu Trào lưu hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang diễn ra như một xu thế khách quan. Nó vừa mang lại những cơ hội to lớn, vừa đem lại những thách thức gay gắt cho tiến trình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Là nước có nền kinh tế đang phát triển ở khu vực Đông Nam á, Việt Nam không thể đứng ngoài tiến trình chung đang diễn ra trên toàn cầu. Đảng và Chính phủ đã chủ trương đẩy nhanh tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhằm tạo dựng được thế và lực mới cho đất nước trong thương mại quốc tế, nâng cao vị thế của nước ta trên thương trường quốc tế. Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO, thị trường thuốc lá sẽ phải mở cửa theo cam kết, cho phép nhập khẩu thuốc lá điếu và dần dần dỡ bỏ các rào cản về thuế quan và phi thuế quan. Các tập đoàn thuốc lá đa quốc gia với tiềm lực tài chính mạnh, có nhiều kinh nghiệm thâm nhập thị trường, với hệ thống sản phẩm mẫu mã đẹp, đa dạng, đa chủng loại, đa dạng về mức giá và có chất lượng cao là những thách thức lớn đối với thuốc lá Việt Nam khi mở của thị trường. Trong bối cảnh đó, để đảm bảo ổn định và phát triển bền vững, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm thuốc lá điếu, Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá khác, buộc phải tìm ra cho mình những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Sự thất bại hay thành công trong cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Mức độ phù hợp của hàng hoá và dịch vụ, sự hợp lí về giá cả, điều kiện mua bán, giao nhận... và chất lượng sản phẩm. Trong đó chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyết định đến nâng cao khả năng cạnh tranh khẳng định vị thế của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Nâng cao chất lượng sản phẩm là cơ sở quan trọng để Công ty đẩy mạnh quá trình hội nhập, giao lưu kinh tế và mở rộng trao đổi thương mại quốc tế. Xuất phát từ lý do đó, sau một thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Thăng Long, em đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty Thuốc lá Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp. Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm 3 chương: Chương I. Giới thiệu chung về Công ty Thuốc lá Thăng Long Chương II. Thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty Thuốc lá Thăng Long Chương III. Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty Thuốc lá Thăng Long Chương I Giới thiệu Chung về Công ty Thuốc lá thăng long I. KHáI QUáT Về CÔNG TY THUốC Lá THĂNG LONG 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Công ty Thuốc lá Thăng Long là doanh nghiệp nhà nước, thành viên thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, là một đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam. Tên doanh nghiệp : Công ty Thuốc lá Thăng Long. Trụ sở : 235 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội. Điện thoại : 04.8584342 – 8584441 Fax : 844 8584344 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 110.975 cấp ngày 12/9/1996 Mã số thuế: 0100100054-1 Tài khoản: 431101000003 Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam. Diện tích mặt bằng : 66171 m2 - Năng lực sản xuất : 451 triệu bao/ năm. Nộp ngân sách hàng năm : trên 200 tỷ đồng. Nhà máy Thuốc lá Thăng Long, tên gọi trước đây của Công ty Thuốc lá Thăng Long, đã ra đời và chính thức đi vào hoạt động ngày 6 tháng 1 năm 1957 theo quyết định sản xuất thuốc lá số 978-CN/P2 ngày 18 tháng 6 năm 1956 của Cục Công nghiệp Nhẹ thuộc Bộ Công nghiệp. Nhà máy chính thức bước vào sản xuất khi đất nước ta đang trong những ngày đầu khôi phục kinh tế, xây dựng CNXH ở miền Bắc, thiếu thốn tri thức kỹ thuật, cơ sở vật chất cũng như lúng túng trước những bí quyết nghề nghiệp của một ngành công nghiệp vừa mới mẻ, vừa phức tạp này. Sau gần một năm lao động khẩn trương và sáng tạo, tháng 9 năm 1959, Nhà máy đã hoàn thành khâu thiết kế cơ bản. Công nghiệp thuốc lá XHCN đã ra đời từ sự nỗ lực phi thường của cán bộ công nhân viên Nhà máy. Nhà máy Thuốc lá Thăng Long trở thành đơn vị tiên tiến của Bộ Công nghiệp Nhẹ trong nhiều năm liên tục. Sang những năm đầu thập kỷ 80, nét nổi bật của Thăng Long là sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa sản xuất và khoa học kỹ thuật nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản: Dây chuyền sản xuất được hoàn thiện, năng suất lao động được nâng cao, trình độ kỹ thuật của người lao động được cải thiện đáng kể. Sản phẩm của Thăng Long vừa đa dạng về chủng loại, vừa tin cậy về chất lượng, trong đó các mặt hàng có đầu lọc xuất hiện ngày càng nhiều. Năm 1984, thuốc Sapa xuất khẩu được xếp hạng A1 trong Hội tuổi trẻ sáng tạo Thủ đô, tại Hội chợ triển lãm kinh tế toàn quốc, Du Lịch đầu lọc và Điện Biên không đầu lọc đạt huy chương bạc. Đây thực sự là những thành quả đáng tự hào của người thợ Thăng Long. Tháng 12 năm 2005, Nhà máy Thuốc lá Thăng Long đổi tên thành “Công ty Thuốc lá Thăng Long”, một loại hình doanh nghiệp nhà nước, hạch toán kinh tế độc lập và là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Sản xuất và kinh doanh trên địa bàn thành phố, Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như áp dụng các biện pháp bảo vệ môi trường nhằm đem lại an toàn và lợi ích cho người tiêu dùng. Đánh giá cao thành tích xuất sắc của cán bộ công nhân viên Công ty, Đảng và Nhà nước đã quyết định trao tặng Thăng Long phần thưởng cao quý: Huân chương lao động hạng nhất trong công cuộc xây dựng CNXH và đổi mới đất nước. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Thuốc lá Thăng Long Là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, chức năng quan trọng, chủ yếu của Công ty Thuốc lá Thăng Long là sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu trên phạm vi cả nước cũng như các ngành nghề có liên quan theo đúng kế hoạch của Tổng Công ty và quy định của pháp luật. Đây là chức năng cơ bản của một doanh nghiệp sản xuất, đựoc cụ thể hoá thành các nhiệm vụ sau: Thứ nhất, Công ty có nghĩa vụ nhận vốn, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực do Tổng Công ty giao, thực hiện các quyết định của Tổng Công ty về điều chỉnh vốn và các nguồn lực đầu vào, đầu ra phù hợp với các hoạt động của Công ty trong từng giai đoạn phát triển cụ thể. Thứ hai, tiến hành thu mua nguyên liệu đầu vào theo chỉ tiêu, quy định, kế hoạch của Tổng Công ty về số lượng, chất lượng, cách thức mua. Tiếp nhận và bảo quản nguyên vật liệu theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, bảo vệ tốt nguyên vật liệu, đảm bảo dự trữ để sản xuất diễn ra bình thường, liên tục. Thứ ba, thiết lập một mạng lưới kênh phân phối rộng khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước để tiêu thụ sản phẩm nhanh, đáp ứng có hiệu quả nhu cầu người tiêu dùng. Xây dựng hệ thống các đại lý, văn phòng đại diện nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Thứ tư, trực tiếp thực hiện việc điều tra nghiên cứu thị trường, phát triển những thị trường mới đi đôi với việc nghiên cứu chế tạo những sản phẩm mới để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Theo dõi việc phân phối, sử dụng thuốc lá, phát hiện những nhược điểm, thiếu sót cũng như những tiêu cực để có những đề nghị cải tiến, khắc phục kịp thời. Thứ năm, thực hiện công tác hậu cần vật tư phục vụ cho sản xuất : trực tiếp đến các địa phương khảo sát, xem xét, tìm hiểu khả năng thực tế trong việc khoanh vùng sản xuất nguyên liệu cho Công ty, lên kế hoạch đầu tư vốn, kỹ thuật để có thể chủ động nguồn đầu vào cho sản xuất. Thứ sáu, tham gia hoạt động xuất khẩu thuốc lá sang thị trường khu vực và quốc tế theo đúng quy định của pháp luật hiện hành. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. 3. Tổ chức bộ máy của Công ty Thuốc lá Thăng Long ã Ban Giám đốc: Giám đốc: Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam và trước pháp luật về hoạt động của Công ty. Giám đốc sẽ quyết định chiến lược kinh doanh, quy mô và phạm vi thị trường, kế hoạch đầu tư và phát triển, chính sách và mục tiêu chất lượng của Công ty. Phó Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu sản xuất đến khâu bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó Giám đốc kinh doanh: Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác thu mua vật tư nguyên liệu, tổ chức tiêu thụ sản phẩm. ã Bộ máy giúp việc: Bao gồm hệ thống các phòng ban. Mỗi một phòng chức năng có một trưởng phòng, một phó phòng chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động của phòng mình trước Giám đốc. Nhiệm vụ chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành nhiệm được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác nhằm đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực công tác của Công ty được ăn khớp, đồng bộ. Phòng Hành chính: Thực hiện chức năng giúp việc cho Giám đốc về tất cả các công việc liên quan đến công tác hành chính trong Công ty. Quản lý về văn thư, lưu trữ tài liệu bảo mật, đối nội, đối ngoại, quản lý về công tác xây dựng cơ bản và hành chính quản trị. Phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương: Giúp Giám đốc lập phương án về công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, lao động, tiền lương, quản lý về BHLĐ, ATLĐ,VSLĐ, đào tạo công nhân kỹ thuật, giải quyết các chế độ cho người lao động. Phòng Tài chính Kế toán: Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc về tài chính kế toán. Tổ chức quản lý mọi mặt hoạt động liên quan đến công tác tài chính – kế toán. Phòng Kế hoạch – Vật tư: Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Lập kế hoạch sản xuất dài hạn. Điều hành sản xuất theo kế hoạch, theo thị trường, tham gia xây dựng kế hoạch, định mức kinh tế kỹ thuật giá thành, thống kê và theo dõi công tác tiết kiệm. Phòng Kỹ thuật – Cơ điện: Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc về công tác kỹ thuật, về quản lý máy móc thiết bị, điện, hơi nước. Theo dõi toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí, thiết kế chuyên dùng, chuyên ngành, điện, hơi nước… cả về số lượng và chất lượng trong quá trình sản xuất. Lập kế hoạch về phương án đầu tư theo chiều sâu. Phòng Nguyên liệu: Có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc về công tác nguyên liệu thuốc lá theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Lập kế hoạch, ký kết hợp đồng mua nguyên liệu. Quản lý nguyên liệu tồn kho, tổ chức bảo quản nhập xuất theo quy định. Phòng Kỹ thuật Công nghệ: Có chức năng giúp việc Giám đốc về công tác kỹ thuật sản xuất của Công ty. Nghiên cứu phối chế sản phẩm mới cả về nội dung và hình thức bao bì phù hợp với thị hiếu, thị trường từng vùng. Đồng thời quản lý qu công nghệ trong quá trình sản xuất tại Công ty. Phòng KCS: Thực hiện chức năng giúp việc Giám đốc về việc quản lý chất lượng sản phẩm. Kiểm tra, giám sát về chất lượng nguyên vật liệu, về chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn, trên dây chuyền sản xuất, phát hiện sai sót báo cáo để Giám đốc chỉ thị khắc phục. Phòng Tiêu thụ: Tham mưu Giám đốc về công tác tiêu thụ sản phẩm. Theo dõi tình hình tiêu thụ từng vùng, miền dân cư, kết hợp với Phòng Thị trường mở rộng diện tiêu thụ. Phòng Thị trường: Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc lãnh đạo Công ty về công tác thị trường và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Theo dõi, phân tích diễn biến thị trường qua bộ phận nghiên cứu thị trường, tiếp thị, đại lý. Soạn thảo và đề ra các chương trình, kế hoạch, chiến lược nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Công ty đã sắp xếp được hệ thống quản lý theo hướng gọn nhẹ và khoa học, loại trừ tối đa sự dôi thừa của các bộ phận, chi phí gián tiếp. Cơ cấu này được chuyên môn hoá đến từng phòng ban, phân xưởng, tổ đội. Nếu một bộ phận không hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoặc có sự sai sót trong các công đoạn sản xuất thì sẽ ảnh hưởng tới kết quả chung của các bộ phận dẫn đến sự đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của từng bộ phận. Mặt khác, kiểu cơ cấu tổ chức này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến tại Công ty. II. Các nguồn lực và kết quả kinh doanh của Công ty 1. Các nguồn lực của Công ty 1.1 Tài chính Công ty Thuốc lá Thăng Long hay còn gọi là công ty TNHH 1 thành viên là 1 doanh nghiệp nhà nước. Nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty luôn chiếm trên 60% trong những năm qua. Qua bảng số liệu trên cho thấy quy mô vốn của Công ty trong 3 năm qua tăng với nhịp độ đều đặn, năm sau tăng hơn năm trước. Năm 2005, tăng 3,162 tỷ đồng tương ứng tăng 2,828% so với năm 2004. Năm 2006, tăng 2,802 tỷ đồng, tương ứng 2,44% so với năm 2005. Công ty luôn giữ cơ cấu vốn ở mức ổn định, TSLĐ/TSCĐ là 30/70. Đây là kết cấu vốn tương đối hợp lý và an toàn đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá trong tình hình hiện nay. Bảng số liệu trên cho thấy qui mô vốn của Công ty trong 3 năm qua tăng với nhịp độ đều đặn, năm sau tăng hơn năm trước: năm 2005, vốn cố định là 82,758 tỷ đồng, tăng 4,15% so với năm 2003 và tăng 3,32% so với năm 2004. Qui mô vốn lưu động tăng chậm hơn so với vốn cố định, năm 2005 chỉ tăng 2,55% so với năm 2003 và 1,58% so với năm 2004. Vốn tự bổ sung tăng lên qua các năm thể hiện hoạt động kinh doanh của Công ty là có hiệu quả. Công ty đã chủ động được nguồn vốn cho kinh doanh và mở rộng sản xuất, giảm gánh nặng cho ngân sách Nhà nước, giảm được chi phí và sự phụ thuộc vào bên ngoài. Công ty khai thác nguồn vốn bằng cách chủ yếu là sử dụng vốn chủ sở hữu, tăng các khoản phải trả, phải nộp… Tổng vốn năm 2005 là 115 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu là 77,28 tỷ đồng, chiếm 67,23%. Tỷ lệ này cho thấy Công ty có khả năng tài chính ổn định, độc lập tự chủ về vốn cao, ít lệ thuộc vào Tổng Công ty và các đơn vị khác. Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2004 - 2006 Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng, giảm 05/04 So sánh tăng, giảm 06/05 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng vốn 111,8 100 115 100 117,76 100 3,16 2,83 2,8 2,44 Chia theo SH - Vốn chủ SH 62,17 55,61 77,28 67,22 78,49 66,65 15,11 24,30 1,21 1,56 - Vốn vay 49,63 44,39 37,72 32,78 39,27 33,35 -11,91 -27,29 1,55 4,11 Chia theo tchất - Vốn cố định 31,7 28,36 32,24 28 33,8 28,7 0,54 1,70 1,56 4,84 -Vốn lưu động 80,1 71,64 82,76 72 83,96 71,3 2,66 3,32 1,2 1,45 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán 1.2 Nhân lực Trong quá trình phát triển, Công ty Thuốc lá Thăng Long luôn coi trọng yếu tố con người. Con người lao động có tri thức, được chăm lo chu đáo sẽ quyết định sự thành bại trong sản xuất, trong đầu tư đổi mới công nghệ. Trong công tác quy hoạch và xây dựng đội ngũ cán bộ, lãnh đạo Công ty luôn chú trọng tới tiêu chí trình độ. Đây chính là tầm nhìn về sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty. Hiện nay, tổng số lao động của Công ty là 1.244 người, được chia làm 2 bộ phận: - Công nhân trực tiếp sản xuất có 852 người, chiếm 68,5%; - Cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ có 392 người, chiếm khoảng 31,5%. Nhận xét: nhìn chung, Công ty Thuốc lá Thăng Long là một công ty có đội ngũ cán bộ có trình độ cao, năng động, sáng tạo. Hàng năm, toàn Công ty có hàng nghìn sáng kiến để giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong đó khoảng một phần năm ý kiến được áp dụng đã giúp Công ty tiết kiệm được hàng tỷ đồng. Tuy nhiên, do hoạt động xuất khẩu của Công ty mới được tiếp tục lại trong 5 năm gần đây nên cán bộ nghiên cứu thị trường, đặc biệt là thị trường xuất khẩu còn thiếu cả về số lượng và chất lượng. Bảng 2: Cơ cấu nhân lực của Công ty qua 3 năm 2004 - 2006 Đơn vị: người Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng, giảm 05/04 So sánh tăng, giảm 06/05 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng số lao động 1.097 100 1.169 100 1244 100 72 6,56 75 6,42 Phân theo giới tính - Nam 380 34,64 438 37,47 468 37,62 58 15,26 30 6,85 - Nữ 717 65,36 731 62,53 776 62,38 14 1,95 45 6,16 Phân theo trình độ - Đại học và trên đại học 119 10,86 122 9,59 132 10,6 3 2,52 10 8,19 - Cao đẳng và trung cấp 281 25,61 297 25,40 327 26,28 16 5,69 30 10,10 - PTTH hoặc trung học cơ sở 697 63,53 750 65,01 858 63,12 53 7,6 108 14,4 Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động – Tiền lương 1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật Trong nhiều năm qua, công tác đầu tư khoa học công nghệ của Công ty Thuốc lá Thăng Long tiếp tục được đẩy mạnh. Hàng chục loại máy móc mới được bổ sung. Có thể thấy qua bảng thống kê sau: Bảng 3: Thống kê máy móc thiết bị của Công ty Năm đưa vào sản xuất Tên máy móc thiết bị và các hoạt động đầu tư Số lượng (cái) Công suất thiết kế Đơn vị 1993 Hệ thống điều hoà: Máy DAIKIN FR40J 5 Là hơi Tây Đức 2 4,6 Tấn/giờ Máy nén khí 2 10 cm2/phút Hệ thống điện Dây chuyền sợi Trung Quốc 1 3000 Kg sợi/giờ Dây chuyền sản xuất thuốc lá Dunhill 1994 Máy đóng tút bao cứng Lắp đặt hệ thống nồi hơi Lắp đặt hệ thống điều hoà cho kho thành phẩm 2001 Máy nén khí Máy ép sợi 1 6 2002 Trung tu, đại tu lại tất cả các máy chế biến sợi Chế tạo máy cắt, in logo 2003 Lắp đặt thiết bị nén khí Thi công mới đường dây điện cho phân xưởng cơ điện 2004 Dây chuyền đóng bao 10 điếu đồng bộ Máy cắt bóng kính Hệ thống băng tải rung cho phân xưởng sợi Máy biến áp công suất lớn Dây chuyền máy đóng túi bóng kính 1 1 2005 Sửa chữa bảo dưỡng 105 hạng mục tại các xưởng sản xuất chính Dây chuyền đóng bao 10 điếu đồng bộ 2 Nguồn: Phòng Kỹ thuật Công nghệ Chiến lược đầu tư chiều sâu được thực hiện với phương châm: Đầu tư đúng hướng, có trọng điểm, đạt được hiệu quả, phù hợp với nhu cầu thị trường và phương hướng phát triển, khả năng tài chính cũng như trình độ quản lý của đơn vị. Đầu tư đi đôi với việc quản lý, bảo dưỡng sửa chữa, chế tạo thiết bị theo kế hoạch phục vụ tốt nhất yêu cầu của sản xuất. Nhận xét: Công ty Thuốc lá Thăng Long đã xác định hướng đi đúng đắn trong công tác đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật. Xác định được chính xác các yêu cầu, vấn đề quan trọng của một công ty sản xuất thuốc lá là đi vào nâng cao chất lượng thuốc bằng việc cải tiến, đầu tư vào dây chuyền sản xuất sợi - một yếu tố then chốt. Việc đầu tư có sự học hỏi, tính toán ở các quốc gia có nền khoa học cao và bằng tinh thần sáng tạo của chính những cán bộ mà đã có thể cải tiến, tiết kiệm hàng chục triệu USD cho Công ty. Đặc biệt, trong những năm gần đây, những máy móc được đưa vào hoạt động đều là những máy móc hiện đại để sản xuất thuốc lá phục vụ xuất khẩu. Đây là bước đi mạnh dạn và đúng đắn. Tuy nhiên, hạn chế có thể thấy đó là việc đưa ra và thay đổi nhiều mẫu mã của các thuốc làm việc cải tiến và thay thế máy móc phức tạp, tốn kém. Ngoài ra, việc đưa những máy móc thiết bị mới vào để sản xuất phục vụ cho công tác xuất khẩu chủ yếu là sản xuất thuốc bao 10 điếu nên giá trị công nghiệp chưa cao. 2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2004-2006 Mặc dù kinh tế thị trường có nhiều biến động khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng nhờ sự phấn đấu nỗ lực hết mình của Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên, nên trong 5 năm gần đây Công ty luôn hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà Tổng Công ty giao cho, thực hiện đầy đủ các mục tiêu kinh tế – xã hội. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện một cách khái quát trong bảng 4. Trong xu thế hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các sản phẩm thuốc lá nhập lậu, hàng giả, hàng nhái vẫn là một yếu tố thường xuyên gây khó khăn cho công tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm… Công ty Thuốc lá Thăng Long vẫn luôn tìm cách cải tiến mẫu mã, giữ vững chất lượng hàng hoá nhằm đảm bảo và giữ vững thương hiệu trên thị trường, tiếp tục phát triển, đóng góp tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, không ngừng nâng cao đời sống người lao động trong Công ty và tham gia tích cực các công tác xã hội. Trong 3 năm (2004 - 2006), Công ty Thuốc lá Thăng Long vẫn giữ được nhịp độ sản xuất, phát triển một cách bền vững: Sản lượng của Công ty tăng gần gấp đôi, xuất khẩu thuốc lá bao tăng gần 6 lần, nộp ngân sách tăng 1,5 lần, lợi nhuận tăng hơn 1,65 lần. Đời sống của người lao động được đảm bảo và không ngừng nâng cao. Đây là những điều kiện quan trọng để Công ty tiếp tục thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong những năm tiếp theo một cách hiệu quả. Có thể nói, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn và thách thức trong nền kinh tế thị trường, hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, sản xuất và kinh doanh đạt hiệu quả cao. Mặc dù không mở rộng quy mô sản xuất nhưng bằng chiến lược đầu tư chiều sâu với nhiều thiết bị hiện đại nên sự phát triển của Công ty trong giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đã đạt được tính bền vững và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Các sản phẩm của Công ty đã xuất khẩu tới nhiều nước trên thế giới và thương hiệu thuốc lá Thăng Long đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường, đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng trong nước và nước ngoài. Chương II Thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty Thuốc lá thăng long I. Quy trình công nghệ và các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm 1. Quy trình công nghệ Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất thuốc lá. Nguyên liệu Hấp chân không Cắt ngọn phối trộn Làm ẩm lá đã cắt ngọn Đánh lá, tách cuộng Làm ẩm ngọn lá Thùng trữ, ủ lá Gia liệu Thái lá Sấy sợi Phun hương Thùng trữ sợi Cuốn điếu Đóng bao Đóng tút Đóng kiện Thái cuộng Hấp, ép cuộng Thùng ủ cuộng Dịu cuộng Trương nở cuộng Sấy sợi cuộng Phân ly sợi cuộng Thùng trữ sợi cuộng Phối trộn sợi lá, sợi cuộng Kho TP Chuẩn bị NL Trong quá trình sản xuất thuốc lá, chế biến sợi là một công đoạn hết sức quan trọng. Để có được sợi thành phẩm cho quy trình sản xuất thuốc lá, thuốc lá ban đầu phải trải qua một quy trình chế biến hết sức phức tạp. Quy trình chế biến này đòi hỏi phải đảm bảo mùi vị, độ nặng, màu sắc của sợi thuốc lá. Vì vậy mà sản phẩm thuốc lá có chất lượng cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào công đoạn này. Năm 1994 Nhà máy đã xây dựng thành công dây chuyền chế biến sợi, hàng năm đã tiết kiệm cho Nhà máy hàng chục tỷ đồng, cuộng thuốc bị loại bỏ đã được tận dụng triệt để, đồng thời góp phần nâng cao năng suất, hạn chế được ô nhiễm môi trường. 2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm 2.1. Chỉ tiêu kỹ thuật ỉ Chỉ tiêu vật lý: + Cỡ sợi + Chiều dài chung của điếu thuốc Trong đó: Chiều dài phần chứa thuốc Chiều dài phần đầu lọc Chiều dài phần giấy sáp + Chu vi điếu + Hiệu cách mép sáp + Độ ẩm sợi trong điếu + Hàm lượng bụi trong sợi + Tỷ lệ bong hồ + Độ rỗ đầu + Khối lượng 20 điếu ỉ Chỉ tiêu hoá học + Tạp chất vô cơ + Hàm lượng tar/điếu + Hàm lượng Nicotin/điếu 2.2. Chỉ tiêu cảm quan + Hương + Khẩu vị + Độ nặng + Độ cháy + Màu sắc + Hình dạng bên ngoài. Đây là chỉ tiêu chung áp dụng cho 31 mác thuốc ở Công ty. Còn ở mỗi mác thuốc, các chỉ tiêu này lại có những quy định riêng. Để làm rõ hơn, em xin lấy ví dụ: Chỉ tiêu kỹ thuật và chỉ tiêu cảm quan ở Thuốc lá M bao mềm và thuốc lá Tam Đảo. II. Thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty 1. Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng năm 2006 Năm 2006, Công ty đã thực hiện đạt các mục tiêu đặt ra. Bảng 7: Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng của Công ty năm 2006 Số TT Chỉ tiêu Thực hiện năm 2005 Thực hiện năm 2006 Chênh lệch So sánh 06/05 (%) 1 Tỷ lệ thuốc mốc sau bảo quản (% nguyên liệu bảo quản) 1,8 0,79 - 1,01 -56,11 2 Tỷ lệ sản phẩm thu hồi về (% sản phẩm bán hàng) 0,2 0,043 - 0,157 -78,5 3 Chi phí sản phẩm sai hỏng (tỷ đồng) 5,124 3,856 - 1,268 -24,75 4 Số sáng kiến cải tiến 29 33 + 5 17,24 5 Thời gian ngừng máy sửa chữa (% thời gian máy sản xuất) 2,81 2,50 - 0,31 -11,03 6 Doanh thu (tỷ đồng) 909,520 953,030 + 43,510 4,78 8 Thị phần (% tổng sản lượng toàn ngành) 7,50 7,80 + 0,3 4 9 Năng suất lao động theo sản phẩm (bao/người) 211.837 229.484 +17.647 8,33 10 Năng suất lao động theo doanh thu (triệu đồng/người) 555,133 597, 250 + 33,717 6,07 Nguồn: Phòng KCS Cũng giống như các sản phẩm thực phẩm khác, chất lượng sản phẩm thuốc lá được đánh giá bằng các chỉ tiêu cảm quan. - Hệ số chất lượng - Ka Ta có sơ đồ: S Các thuộc tính Sản phẩm Lượng hoá S Các chỉ tiêu Chất lượng sản phẩm Hàm biểu thị chất lượng sản phẩm: Qs = f (Ci, Vi) với i = 1, 2,... n Trong đó: + Trọng số Vi: là tầm quan trọng của chỉ tiêu thứ i - mức độ quan tâm của khách hàng. + Ci: biểu thị giá trị của chỉ tiêu chất lượng thứ i của sản phẩm. + n: là số lượng các chỉ tiêu của sản phẩm được chọn đánh giá. Hay: Ks = S (Ci, Vi) /SVi với i = 1, 2,... n - Mức chất lượng- Mq + Mq còn gọi là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với thị trường, được tính bằng cách so sánh giữa hệ số chất lượng sản phẩm thoả mãn (Kasp) và hệ số chất lượng theo nhu cầu - chuẩn (Kanc). Mq có thể xác định bằng tỷ số: Mq = Kasp/Kanc + Mức chất lượng của từng sản phẩm j: S CiVi Mq = S CoiVi Coi: là giá trị chỉ tiêu chất lượng thứ i của sản phẩm theo nhu cầu (chuẩn) + Mức chất lượng của nhiều sản phẩm của hệ thống s: Gj Mqs = S (Mqi Bj) với Bj = S Gj Trong đó: Bj: là % doanh số của sản phẩm thứ j trong tổng số sản phẩm của Công ty. Gj: là doanh số của sản phẩm của sản phẩm thứ j trong tổng số sản phẩm của công ty. Đánh giá: Nếu Mq = 1 thì chất lượng cao. Nếu Mq < 1 thì chất lượng chưa đảm bảo, cần phân tích và có biện pháp. Thông qua kết quả đánh giá các chỉ tiêu cảm quan và kết quả kinh doanh của Công ty năm 2006, chất lượng được lượng hoá qua một số chỉ tiêu sau: Bảng 9: Các chỉ tiêu lượng hoá: hệ số và mức chất lượng từng sản phẩm năm 2006 Mác thuốc Chỉ tiêu lượng hoá (ồVi= 5, ồCoiVi = 50) S CiVi Ka = ồCoiV/iồVi Mq = CiVi/CoiVi Bao cứng Sapa 29,24 5,85 0,58 Viland đỏ 29,76 5,95 0,60 Viland 32,56 6,51 0,65 Tam Đảo 29,78 5,96 0,60 Hồng Hà MN 35,60 7,12 0,71 Sapa đỏ 28,16 5,63 0,56 Hoàn Kiếm 36,38 7,28 0,73 Sapa núi 29,58 5,92 0,59 Phù Đổng 35,30 7,06 0,71 Xuân Mới 36,78 7,36 0,74 Thăng Long hộp 38,18 7,64 0,76 Hà Nội 37,56 7,51 0,75 Hồng Hà 37,23 7,45 0,74 Phù Đổng dẹt 36,85 7,35 0,74 Viland menthol 28,75 5,75 0,58 Sapa menthol 29,94 5,99 0,60 Bao mềm Điện Biên ĐL 28,71 5,74 0,57 Điện Biên 70 26,78 5,36 0,54 Thăng Long 31,90 6,38 0,64 Thủ Đô 29,90 5,98 0,60 Sapa 28,67 5,73 0,57 M 31,01 6,20 0,62 Đống Đa 85 26,41 5,28 0,53 Đ. Biên ĐL đỏ 27,06 5,41 0,54 H. Kiếm menthol 29,36 5,87 0,59 M menthol 29,76 5,95 0,60 Hạ Long menthol 28,01 5,60 0,56 Nguồn: Phòng KCS - Không có sản phẩm đạt chất lượng tốt. - 8/27 sản phẩm đạt chất lượng khá. - 19/27 sản phẩm đạt chất lượng trung bình. Với mức chất lượng các sản phẩm của Công ty Mqs = 0,602 cho thấy sự phù hợp của chất lượng với nhu cầu khách hàng chưa cao. Bảng 11: Tỷ lệ % phế phẩm thải ra trong quá trình cuốn điếu năm 2006 Tháng Sản phẩm Bao mềm Sản phẩm Bao cứng Tổng chung các sản phẩm Sợi giao (kg) Sợi thu hồi (kg) Tỷ lệ (%) Sợi giao (kg) Sợi thu hồi (kg) Tỷ lệ (%) Sợi giao (kg) Sợi thu hồi (kg) Tỷ lệ (%) 1 240.343 9.214 3,83 115.761 2.016 1,74 356.104 11.230 3,15 2 125.827 4.797 3,81 86.969 1.477 1,69 212.796 6.274 2,94 3 197.490 7.954 4,02 74.704 1.259 1,68 272.194 9.213 3,38 4 193.860 5.913,5 3,05 132.396 2.132 1,61 326.256 8.045,5 2,46 5 188.873 5.441 2,88 87.071 1.440 1,65 275.944 6.881 2,49 6 197.047 5.593 2,83 119.480 1.801 1,50 316.527 7.394 2,33 7 173.323 4.705 2,71 192.111 2.114 1,10 365.434 6.819 1,86 8 160.965 4.425 2,74 164.925 2.499 1,51 325.890 6.924 2,12 9 167.046 4.162 2,49 159.982 2.296 1,43 327.028 6.458 1,97 10 228.268 5.037 2,20 106.470 975 0,91 334.738 6.012 1,79 11 268.381 8.323 3,10 99.320 1.588,1 1,59 367.701 9.911,1 2,69 12 197.132 7.157 3,63 102.003 1.808,6 1,77 299.135 8.965,6 2,99 ồ2006 2.338.555 72.721,5 3,10 1.441.192 21.405,7 1,48 3.779747 94.127,2 2,49 ồ2005 2.239.643 88.673 3,95 1.006.877 16.516 1,64 3.246.520 105.189 3,24 Nguồn: Phòng KCS Biểu đồ kiểm soát phần trăm rỗ đầu Trong đó: UCL: giới hạn trên định mức % rỗ đầu LCL: giới hạn dưới định mức % rỗ đầu CL: mức trung bình định mức % rỗ đầu Nhìn chung tất cả sản phẩm bao cứng năm 2006 đều đạt chất lượng kế hoạch. Trong đó có 8 mác thuốc đạt chất lượng khá, và 8 mác thuốc đạt chất lượng trung bình. Tất cả các mác thuốc ở sản phẩm bao mềm đều đạt chất lượng kế hoạch ở mức chất lượng trung bình, không có mác thuốc nào đạt chất lượng khá. Hiện tại môi trường xã hội có nhiều thay đổi, dân trí tăng, nhu cầu tiêu dùng chú trọng nhiều tới chất lượng sản phẩm. Mặc dù Công ty đã có nhiều loại sản phẩm với kiểu dáng bao bì, chất lượng khác nhau song chủ yếu mới chỉ đáp ứng được cho tầng lớp lao động bình dân. + Kết quả thực hiện cho thấy tiêu thụ sản phẩm sản lượng nâng lên và các khiếu nại của khách hàng về sản phẩm không phù hợp giảm đi đáng kể. Với 34 chủng loại mác thuốc cũng đem lại tính năng động cho sản phẩm của Công ty trên thị trường song đây cũng là một vấn đề được đặt ra cho Công ty: việc kinh doanh có đạt hiệu quả hay không. Vấn đề ưu tiên đối với chiến lược phát triển sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh được đặt ra như thế nào. + Hiện tại sản phẩm thuốc lá điếu có chất lượng cao chủ yếu thuộc về các công ty địa phương có liên doanh với nước ngoài và các công ty thuộc Tổng Công ty sản xuất từ nguyên liệu sợi nhập của BAT. Sản phẩm của Công ty tuyệt đại đa số có mức chất lượng thấp (theo định mức của Tổng Công ty). * Nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng thuốc lá điếu Chất lượng thuốc lá điếu bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân như: con người, phương pháp, máy móc, nguyên liệu hay môi trường. Tại Công ty một bộ phận công nhân còn trẻ và thiếu kinh nghiệm đã dẫn đến tỷ lệ chất lượng thuốc kém còn cao, bên cạnh đó máy móc cũ kỹ, không đồng bộ cũng làm giảm chất lượng điếu thuốc. Mặt khác chất lượng nguyên liệu và môi trường cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng thuốc lá điếu: nguyên liệu kém sẽ làm cho chất lượng thuốc kém và ngược lại; độ ẩm, ánh sáng, nhiệt độ không đảm bảo trong quá trình bảo quản thuốc sẽ làm chất lượng thuốc bị giảm. Con người Phương pháp Chất lượng điếu thuốc Máy móc Mức độ hiện đại Sửa chữa Bảo dưỡng Cuốn máy Thủ công Cảm quan Máy đo So sánh Đào tạo Kinh nghiệm Thái độ Trình độ Tay nghề Lá thuốc lá Hương liệu CL sợi Keo dán Mực in Nguyên vật liệu Môi trường Độ ẩm Nhiệt độ ánh sáng Sơ đồ 3: Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu thuốc + Độ thông thoáng là chỉ tiêu quan trọng nhất của chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu. + Các yếu tố liên quan đến độ thông thoáng là: Sơ đồ 4: Biểu đồ các yếu tố liên quan đến độ thông thoáng Phân bổ sợi trong điếu Chế độ bảo dưỡng, sửa chữa Chu vi điếu Độ thông thoáng Độ giảm áp của đầu lọc Máy móc thiết bị Khối lượng sợi trong điếu Mức độ hiện đại Chiều dài điếu Phương pháp kiểm tra Cảm quan Kết cấu Phòng thí nghiệm Độ thấu khí giấy Độ xốp Thuỷ phần Kiểm soát Chất lượng sợi Vật tư phụ liệu + Qua thực tế sản xuất và thống kê đã chỉ ra muốn đạt được chỉ tiêu chất lượng độ thông thoáng và sử dụng nguyên liệu hợp lý nhất trước tiên ta phải kiểm tra ngăn ngừa từ khối lượng sợi điếu thuốc để đưa ra biện pháp giải quyết. 2. Đánh giá 2.1 Mặt được Về chất lượng sản phẩm, nhờ có sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty nên so với trước đây sản phẩm của Công ty đã có những tiến bộ đáng kể. Cụ thể là sản phẩm của Công ty làm ra luôn đạt tiêu chuẩn của ngành thuốc lá, qua đó ngày càng mở rộng được thị phần. Sản phẩm ngày càng có chất lượng nên sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đấy, không xảy ra bất cứ tình trạng ứ đọng nào trong sản xuất. Về công tác quản lý chất lượng, trong thời gian qua Công ty đã có rất nhiều cố gắng để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, cụ thể là: - Không ngừng cải tiến thiết bị công nghệ: Công ty đã mạnh dạn thay thế một số máy móc cũ lâu đời, đầu tư những máy móc tiên tiến, hiện đại. - Phát huy các sáng kiến kỹ thuật mang lại hiệu quả kinh tế cao. - Quan tâm đến vấn đề giáo dục, đào tạo cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Đây chính là một phần thiết yếu trong chiến lược phát triển. 2.2 Hạn chế Bên cạnh những thành tích đã đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại như: - Vẫn còn hiện tượng sản phẩm hỏng do hương liệu pha trộn không tốt; khi sản phẩm không đủ tiêu chuẩn để tiêu thụ sẽ gây thiệt hại cho Công ty. - Người lao động tuy có trình độ đồng đều song tác phong chấp hành kỹ thuật công nghệ của một số bộ phận chưa cao nên chưa làm tròn trách nhiệm. - Tuổi lao động bình quân của Công ty tuy đã giảm nhiều nhưng vẫn còn tương đối cao, điều này sẽ hạn chế ít nhiều đến sức khoẻ và trình độ nhận thức, qua đó gây khó khăn trong việc theo kịp những đòi hỏi của một nền công nghệ hiện đại. - Trang thiết bị đã được cải tiến nhưng vẫn chưa đồng bộ, nhiều máy móc cũ vẫn được sử dụng từ khi thành lập Nhà máy. - Công ty vẫn chưa tuyên truyền rộng khắp tư tưởng quản lý chất lượng đồng bộ tới các bộ phận cán bộ công nhân viên. Vẫn tồn tại tình trạng xem nhẹ khâu này, coi trọng khâu kia. Công ty vẫn chưa áp dụng công cụ thống kê trong công tác quản lý chất lượng. - Các đề tài nghiên cứu cũng như các sáng kiến đưa ra nhằm phục vụ sản xuất còn tương đối ít. 2.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên: - Môi trường làm việc của công nhân trong Công ty còn một số hạn chế (nóng bức, ngột ngạt, hơi độc của thuốc lá…), điều này đã trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. - Công ty Thuốc lá Thăng Long là một trong những cơ sở sản xuất lâu đời ở Hà Nội, sự vận hành, quản lý trong cơ chế bao cấp kéo dài nhiều năm khiến cho việc tiếp cận với những hệ thống quản lý chất lượng hiện đại như SA 8000, TQM... ít nhiều gặp khó khăn, trở ngại. - Máy móc thiết bị tuy được được đổi mới khá nhiều song đã được sử dụng liên tục 3 ca/ ngày nên bị hao mòn tính năng sử dụng. Ngoài ra, Công ty vẫn còn sử dụng một số máy móc cũ kỹ, lạc hậu nên ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm. - Việc thu mua nguyên vật liệu tại Công ty được thực hiện theo hình thức dùng đến đâu mua đến đấy, chưa có kế hoạch dự trữ, vì vậy tuy giảm được chi phí dự trữ nhưng khiến cho công tác quản lý chưa thực sự chủ động. - Công ty chưa đề ra chế độ khen thưởng cụ thể. Số tiền thưởng cho các sáng kiến thấp hơn nhiều so với giá trị mà các sáng kiến đó mang lại, do đó chưa phát huy mạnh mẽ sự sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Công ty chưa có nhiều chế độ ưu đãi cho các bộ phận quản lý như đối với bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất, điều đó đôi lúc gây tâm lý không thoải mái trong cán bộ tại các bộ phận này. Chương III Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty thuốc lá thăng long I. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty thuốc lá thăng long đến 2010 1. Phương hướng Công ty Thuốc lá Thăng Long là một trong những doanh nghiệp sản xuất thuốc lá lớn nhất của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Được sự quan tâm, chỉ đạo của Bộ Công nghiệp, Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, sự động viên giúp đỡ của các đơn vị và sự nỗ lực của bản thân, Công ty đã chủ động khắc phục mọi khó khăn, Công ty luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu, kế hoạch được gia, phấn đấu duy trì tốt công tác sản xuất kinh doanh, tăng cường đổi mới công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần, đảm bảo kinh doanh có lãi, chăm lo tốt đời sống cán bộ công nhân viên. Phương hướng phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long trong những năm tới như sau: - Không mở rộng quy mô sản xuất nhưng bằng chiến lược đầu tư chiều sâu với những thiết bị để đưa Công ty phát triển với tính bền vững và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. - Sản phẩm của Công ty phải được xuất khẩu tới nhiều nước trên thế giới và thương hiệu thuốc lá Thăng Long trở thành thương hiệu mạnh trên thị trường. - Công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được đẩy mạnh. Tăng cường chức năng giám sát trong thực hiện quy trình công nghệ nhằm tăng hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. - Đối với công tác nguyên liệu: Tăng cường công tác quản lý, giám sát các vấn đề kinh tế và kỹ thuật của vùng nguyên liệu, thực hiện tốt tiến độ gieo trồng nhằm đảm bảo đầy đủ, kịp thời nguyên liệu cho sản xuất, đảm bảo đầu tư có hiệu quả vùng chuyên canh nguyên liệu theo quy trình kỹ thuật của Tổng Công ty giao. Xây dựng kế hoạch thu mua nguyên liệu chính xác, kịp thời, thực hiện thu mua dải vụ và đều vùng cấp sao cho giữ được mức tồn kho nguyên liệu hợp lý. Bên cạnh đó, phải thực hiện tốt công tác bảo quản nguyên liệu trong kho, thực hiện đảo kho theo quy định nhằm chống vụn nát, xuống màu, xuống cấp. Trước khi nhập kho nguyên liệu phải được kiểm tra 100%, tránh hiện tượng nhập kho nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn. Để chủ động trong sản xuất, giảm dần sự phụ thuộc quá lớn vào nguồn nguyên liệu nước ngoài, Công ty tích cực tìm kiếm đa dạng nhiều nguồn nguyên liệu với giá hợp lý như nguyên liệu của ấn Độ, Campuchia… Về chế biến nguyên liệu, tăng cường sử dụng nguyên liệu thuốc lá đã qua chế biến để đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và thuận lợi trong dự trữ, bảo quản. - Đối với công tác kỹ thuật : Đẩy mạnh cơ khí hóa, tự động hóa, hiện đại hóa công nghệ sản xuất, thực hiện đầu tư theo chiều sâu, mua và lắp đặt mới máy móc thiết bị để đổi mới sản xuất, nâng cao năng suất lao động. Mặt khác, thường xuyên bảo dưỡng, tu sửa, thay thế bộ phận đối với hệ thống trang thiết bị đang vận hành nhằm tiết kiệm chi phí. Tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong nước, ngoài nước, trong và ngoài ngành để tranh thủ sự đầu tư về vốn, sự giúp đỡ về mặt kỹ thuật nhằm rút ngắn khoảng cách công nghệ, thúc đẩy phát triển nhanh và mạnh. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến chất lượng các nhãn hiệu thuốc lá hiện có, cải tiến mẫu mã, bao bì, gu thuốc phù hợp với nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, áp dụng triệt để hệ thống quản trị chất lượng theo ISO, tạo dựng được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm. Duy trì, phát huy tốt phong trào thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến, cải tiến khoa học kỹ thuật áp dụng vào thực tế sản xuất, nhằm giảm tiêu hao vật tư, tăng năng suất lao động, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi. - Đối với công tác thị trường: Giữ vững thị trường truyền thống, tăng thêm thị phần tại các thị trường có doanh thu thấp và tăng cường mở rộng, tìm kiếm những thị trường mới tiềm năng, đặc biệt là thị trường phía Nam. Coi trọng thị trường trong nước, lấy thị trường trong nước làm trọng tâm, ngày càng mở rộng xuất khẩu. Chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, tăng sản lượng các sản phẩm có giá trên 3.000 đồng. Tập trung tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, đồng thời rà soát củng cố hệ thống phân phối. Có các biện pháp kích thích cầu để thu hút khách hàng và nâng cao sản lượng tiêu thụ. Rà soát lại hiệu quả hoạt động của các công ty, doanh nghiệp, đại lý thuốc lá nằm trong kênh phân phối, theo dõi và phản ánh hoạt động của đại lý, diễn biến thị trường, sản phẩm cạnh tranh để Công ty tháo gỡ kịp thời các vướng mắc, đảm bảo mức thế chấp bằng sản lượng tiêu thụ để ổn định phần công nợ tương đương với phần tài sản thế chấp. Tiếp tục giữ thị phần của các sản phẩm truyền thống thông qua việc chú trọng đến cải tiến chất lượng, hoàn thiện quy cách sản phẩm, thiết kế mẫu bao bì theo chương trình chuyển đổi cơ cấu sản phẩm. Nghiên cứu thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các quyết định về chế thử sản phẩm phù hợp với “gu” tiêu dùng và đủ sức cạnh tranh với sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Tập trung phát triển sản phẩm trung và cao cấp, tăng dần sản lượng thuốc lá đầu lọc, kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả nhằm thay đổi cơ cấu sản phẩm, tăng doanh thu, xây dựng thương hiệu có sức cạnh tranh với các nhãn thuốc lá ngoại. Quản lý tốt công tác tiếp thị, đầu tư nguồn lực thích đáng để quảng bá cho nhãn hiệu của Công ty, tuyên truyền và mở rộng thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như khuyến mại trực tiếp, tham dự hội chợ triển lãm… Đẩy mạnh công tác xuất khẩu trên cơ sở đăng ký nhãn hiệu sản phẩm ở một số thị trường nước ngoài kết hợp với thăm dò và khai thác thị trường. 2. Mục tiêu Mục tiêu phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long trong giai đoạn tới là: + Mỗi năm, doanh thu tăng 4 đến 8%, lợi nhuận tăng hơn 1%. + Tăng năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm (cụ thể: hàng năm năng suất dây chuyền chế biến sợi tăng trên1%, dây chuyền cuốn điếu đóng bao tăng trên 2%; tỷ lệ sản phẩm thu hồi dưới 0,14%, nguyên liệu thuốc lá mốc sau bảo quản dưới 0,2%). + Đảo bảo đời sống cho cán bộ, công nhân viên. + Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm tạo dựng được đội ngũ cán bộ có khả năng quản lý, công nhân kỹ thuật có trình độ làm chủ thiết bị kỹ thuật và công nghệ. + Xây dựng thị trường và quảng bá thương hiệu: xây dựng thị trường ổn định, tìm kiếm và mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. + Mở rộng hệ thống kênh phân phối, tăng cường công tác tiếp thị, xây dựng hình ảnh Công ty, tạo niềm tin đối với người tiêu dùng. + Tăng cường đầu tư thiết bị nhằm tạo ra sự đột phá trong đổi mới công nghệ, góp phần đa dạng hoá sản phẩm. Tiếp thu và ứng dụng sáng tạo những tiến bộ khoa học. Khẩn trương lập dự án đầu tư dây chuyền cuốn điếu đóng bao đồng bộ, công suất 7.000 điếu/phút thay thế thiết bị công nghệ lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm và triển khai dự án xây dựng nhà máy mới công suất 7.000 triệu bao/năm theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. II. Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty thuốc lá thăng long 1. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Những năm vừa qua, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, đây là mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 là cả một quá trình phức tạp, đòi hỏi những nỗ lực to lớn của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay thì việc quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 sẽ đem lại hiệu quả lâu dài cho Công ty. Song để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì sản phẩm của Công ty phải không ngừng được cải tiến về chất lượng. Việc được chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001:2000 chính là một kết quả quan trọng, nó ghi nhận những nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Tuy nhiên, điều này chỉ chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và nó không đảm bảo cho việc mọi sản phẩm của Công ty đều đáp ứng những tiêu chuẩn mà ISO đã đề ra. ISO 9001:2000 mới chỉ là bước khởi đầu mới mẻ trên cả một chặng đường dài mà mục tiêu chất lượng đang chờ đợi ở phía trước. Việc áp dụng quản lý theo ISO 9001:2000 chỉ giúp cho Công ty nâng cao uy tín trên thị trường, còn có ký kết được nhiều hợp đồng kinh tế hay không thì phải phụ thuộc vào sự thoả mãn của người tiêu dùng vào chất lượng sản phẩm của Công ty. Khách hàng chỉ quan tâm đến những vấn đề như chất lượng, giá cả, thời hạn giao hàng... mà không cần quan tâm đến việc Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nào để tạo ra sản phẩm. Chính vì vậy, Công ty cần sử dụng động lực chất lượng đã được tạo ra trong quá trình thực hiện ISO 9001:2000 để tìm ra những mục tiêu cao hơn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Công ty cần tiếp tục nghiên cứu những kỹ thuật quản lý chất lượng để áp dụng vào nhiều vấn đề như huy động nhân viên, giảm chi phí sản xuất... Tất cả đều nhằm mục tiêu không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nói cách khác, Công ty cần áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. TQM cần dựa trên nền tảng của một hệ thống đảm bảo chất lượng và các phương pháp kiểm soát chất lượng một cách hữu hiệu mới giúp cho Công ty thành công trong môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu. TQM và ISO 9001:2000 không thể tách rời nhau mà ISO 9001:2000 chính là một nội dung quan trọng của TQM. Để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cần thực hiện quản lý chất lượng từ khâu đầu cho khâu cuối của quá trình sản xuất theo đúng nguyên lý của TQM. 1.1. Nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là quá trình điều tra, tìm hiểu hoạt động bán hàng của một hoặc một nhóm sản phẩm - đây là công đoạn khá quan trọng và mang tính quyết định đến sự thành bại của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty Thuốc lá Thăng Long nói riêng. Trong phạm vi sản xuất thì nghiên cứu thị trường là yếu tố cần thiết cho việc thiết kế số lượng, chất lượng của sản phẩm. Do vậy, để việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, Công ty cần củng cố và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên ở Phòng Thị trường. Nhiệm vụ chủ yếu của họ là tìm hiểu xem những đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng yêu thích và giá cả bao nhiêu thì phù hợp với mọi tầng lớp khách hàng khác nhau. 1.2. Thiết kế sản phẩm. Dựa trên tình hình thực tế của việc nghiên cứu thị trường, Phòng Kỹ thuật Công nghệ sẽ: - Tập hợp các chuyên gia về thiết kế mẫu mã sản phẩm, công nghệ, mỹ thuật... để đánh giá, lựa chọn những mẫu thiết kế thích hợp. - Hoàn thiện các tài liệu thiết kế, đánh giá một cách có hệ thống chất lượng của các tài liệu trên. Đây là nhiệm vụ rất quan trọng nên cần thực hiện một cách nghiêm túc. - Chọn công nghệ sản xuất thử, tiến hành sản xuất thử. - Trưng cầu ý kiến khách hàng, sử dụng thử, hiệu chỉnh một số thông số nếu cần. - Đề xuất kết cấu về nhãn mác, bao gói cũng như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. - Phân tích giá trị thực tế của sản phẩm chế thử, qua đó quyết định có nên đưa vào sản xuất hàng loạt hay không. Những thông tin thị trường thu được sẽ dùng để phán đoán xu thế tiêu dùng, qua đó Phòng Kỹ thuật Công nghệ sẽ đề xuất thiết kế và sản xuất sản phẩm mới sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong tương lai. 1.3. Thu mua nguyên vật liệu. Công ty cần chú ý hơn nữa đến công tác thu mua nguyên vật liệu đầu vào bởi chi phí cho công đoạn này là khá cao. Việc mua đúng, mua đủ, mua kịp thời sẽ góp phần làm cho sản phẩm của Công ty đạt chất lượng cao hơn. Vì vậy, Công ty cần lựa chọn mặt hàng đảm bảo chất lượng để không gây tác động xấu tới tiến độ sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm. 1.4. Sử dụng lao động. Tính đặc thù trong quá trình sản xuất kinh doanh của ngành thuốc lá là rất độc hại, ảnh hưởng không tốt đến sức khoẻ của người lao động. Vì vậy, để đảm bảo cho một đội ngũ công nhân có khả năng thích ứng cao, ngoài việc được đào tạo bài bản thì lao động trong Công ty cũng cần được đảm bảo về mặt sức khoẻ. Bên cạnh đó, các bộ phận lãnh đạo cần phải có trách nhiệm giáo dục, đào tạo cho công nhân hiểu biết thêm về những công nghệ mới. Một thực trạng hiện nay là có không ít công nhân chưa hiểu biết hết về những thiết bị mình đang sử dụng nên đã không thực hiện chế độ bảo hiểm phù hợp với từng loại máy móc. Khi sự cố xảy ra thì bản thân không tự khắc phục được mà phải nhờ đến sự giúp đỡ của các chuyên gia, khiến cho sản xuất bị ngưng trệ. Vì thế, muốn sử dụng tốt nguồn lao động thì Công ty cần thiết phải có một chính sách tuyển dụng, đào tạo thật bài bản và mang tính khoa học cao. Để nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, Công ty cần phải: - Thường xuyên mở các lớp đào tạo để nâng cao kiến thức cho toàn thể cán bộ công nhân viên, kể cả những cán bộ lãnh đạo cấp cao. Trong trường hợp mua sắm máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ mới, phải có kế hoạch đào tạo trước nhằm phát huy được công suất thiết kế, tránh trường hợp máy mua về không sử dụng được hoặc sử dụng được nhưng với công suất thấp. - Để việc áp dụng ISO mang lại hiệu quả cao, bên cạnh việc đào tạo những kiến thức mới Công ty cần đào tạo lại những kiến thức liên quan đến chất lượng sản phẩm, nhằm bổ sung và hoàn thiện kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng của toàn thể Công ty. - Công tác đào tạo phải được toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty hưởng ứng. Công ty cần thực hiện chính sách khuyến khích mọi người tham gia vào các khoá đào tạo. Có như vậy mới nâng cao toàn diện kiến thức cho toàn Công ty. Để việc đào tạo thành công, Công ty phải căn cứ vào từng loại đối tượng cụ thể để tổ chức chương trình đào tạo phù hợp. Công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo của từng đối tượng để từ đó định ra hình thức đào tạo thích hợp cho mỗi đối tượng: - Đối với cán bộ quản lý, cần thường xuyên tham gia các cuộc hội thảo, tập huấn về chất lượng do cơ quan Nhà nước tổ chức, hoặc tham gia các diễn đàn chất lượng… Đồng thời tham gia các khoá học quản lý chất lượng cấp cao… để nâng cao kiến thức và học hỏi kinh nghiệm nhằm không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng cho Công ty. - Đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chịu trách nhiệm về chất lượng tại bộ phận mình phụ trách cần có những hiểu biết chung về mục đích và yêu cầu chất lượng của Công ty, về yêu cầu và quy định của hệ thống quản ký chất lượng ISO 9001:2000, và hiểu biết rõ về yêu cầu chất lượng của bộ phận mình. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là bộ phận trực tiếp tạo ra chất lượng sản phẩm, cần có những lớp đào tạo về chuyên môn, nâng cao hiểu biết về ngành nghề nhằm đảm bảo cho công nhân nắm vững được quy trình sản xuất khi vận hành. Thông qua đó có thể giúp cho công nhân nâng cao hiểu biết nhận thức của mình về chất lượng, về quản lý chất lượng và hệ thống ISO 9001:2000. Để giúp công nhân thực hiện đúng các quy định của ISO 9001:2000, tại các nơi làm việc của công nhần cần dán các hướng dẫn công việc để công nhân thường xuyên tiếp xúc và ghi nhớ. Sau khi đào tạo cần phải có kiểm định qua kiểm tra và kết quả thực tế để xem có khác gì so với trước khi đào tạo không? Có thể đánh giá việc đào tạo qua phiếu đánh giá bằng cho điểm các chỉ tiêu, tổ chức, kỹ năng giảng, giá trị cơ bản với điểm 5 là tốt nhất, điểm 1 là kém nhất. Khi tổng hợp các phiếu đánh giá này lại ta sẽ có được kết quả về chất lượng của khoá đào tạo. Nếu chất lượng cao thì sẽ tiếp tục phát huy, nếu chất lượng thì phải thay đổi cách tổ chức và giảng dạy. 1.5. Kiểm soát chất lượng. Công ty cần xác định và lập kế hoạch cho các quá trình sản xuất, đảm bảo các quá trình này được tiến hành dưới sự giám sát chẽ, qua đó kiểm soát được sự biến động của chất lượng sản phẩm. Để theo dõi các quá trình cần lựa chọn những thông số và đặc trưng quan trọng cũng như xác định các giá trị tới hạn của chúng. Việc kiểm soát quá trình nhằm phối hợp mọi yếu tố tác động khiến cho quá trình luôn tiến triển trong một phạm vi tới hạn xác định trước. Kiểm soát tốt các quá trình sẽ làm giảm thiệt hại do sản xuất sản phẩm không phù hợp, sản xuất không đúng tiến độ. Để thực hiện được mục đích này, hệ thống kiểm soát quá trình phải phát hiện được những sai lệch càng sớm càng tốt để có thể tiến hành khắc phục những lỗi sai của sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Sơ đồ 5: Nguyên lý hoạt động của việc kiểm soát quá trình. Phát hiện Điều chỉnh Phản hồi Phân tích 1.6. Thu thập thông tin, xử lý ý kiến khách hàng. Hiện nay, Công ty cũng đã quan tâm đến những biện pháp khắc phục và phòng ngừa nhưng việc thực hiện chưa được triệt để, nhất là trong khâu thu thập thông tin và xử lý ý kiến khách hàng. Trên thực tế, chưa có hệ thống văn bản nào phản ánh sự không hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm một cách toàn diện. Các chuyên gia về chất lượng trên thế giới đã thống kê rằng: - Chỉ có 10-15 người trong số 100 khách hàng không hài lòng về chất lượng sản phẩm muốn có kiến nghị. - Chỉ có 7-8 người trong số 10 khách hàng sẽ lại mua sản phẩm đó. - Mỗi khách hàng không hài lòng về chất lượng sản phẩm sẽ mách bảo cho ít nhất 10 người khác cùng biết. Do vậy, nếu Công ty muốn thực hiện tốt khâu này thì phải có những quy định đảm bảo mọi ý kiến của khách hàng đều được ghi nhận để xử lý kịp thời. Quá trình này bao gồm những vấn đề sau: - Cách thức lưu giữ ý kiến khách hàng gửi đến cho nhân viên bán hàng (có thể qua điện thoại hoặc thư tín ). - Xây dựng mẫu ghi lại ý kiến khách hàng, bao gồm: Tên, địa chỉ, ngày mua hàng, số liệu giao hàng... - Thông báo cho khách hàng rằng Công ty đã tiếp nhận ý kiến đồng thời ngỏ lời cảm ơn. - Xem xét, theo dõi ý kiến khách hàng. - Sửa chữa hoặc thay thế sản phẩm mới dựa trên những ý kiến đúng đắn của khách hàng. - Theo dõi và lập hồ sơ lưu trữ quá trình xử lý ý kiến khách hàng. 1.7 Xác định trách nhiệm về công tác quản lý chất lượng. Một trong những sai lầm của những nhà quản lý kinh tế chính là quan niệm “quản lý chất lượng là trách nhiệm của một nhóm người ”. Đó là nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc sản phẩm của doanh nghiệp không đạt chất lượng cao, qua đó không thoả mãn nhu cầu khách hàng. Trong các doanh nghiệp, người ta thường coi quản lý chất lượng sản phẩm là chức năng riêng có của Phòng KCS, do vậy muốn đảm bảo chất lượng thì cần phải tăng cường công tác kiểm tra. Kết quả là cán bộ phòng KCS luôn luôn phải đo lường, giám sát, loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu. Công ty Thuốc lá Thăng Long mặc dù đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 nhưng trong toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn tồn tại không ít những quan niệm tương tự như trên. Do vậy, Công ty cần phải công bố rộng rãi các văn bản về hệ thống quản lý ISO 9001:2000 qua đó giúp cho toàn thể cán bộ công nhân viên hiểu được một cách rõ ràng về trách nhiệm của từng người đối với công tác quản lý chất lượng. Phải làm cho họ hiểu rằng không phải là một cá nhân, một bộ phận mà tất cả mọi người cùng tham gia quản lý chất lượng. Trách nhiệm của từng người phải được phân công một cách rõ ràng, cụ thể là: - Giám đốc, với cương vị là người lãnh đạo, cần phải: + Công bố chính sách chất lượng, xác định thị trường mà Công ty tham gia, xác định rõ mục tiêu và cam kết đối với chất lượng. + Xác định trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của những người làm công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng. + Nhận biết, lập kế hoạch và cung cấp các nguồn lực cần thiết. + Cử đại diện lãnh đạo về chất lượng để đảm bảo hệ thống chất lượng được duy trì và cải tiến. + Xem xét định kỳ hệ thống chất lượng để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu. Thông qua việc xác định mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển của Công ty, giám đốc là người quyết định cuối cùng về chất lượng cần đạt được trong thiết kế sản phẩm. Sau đó cần có sự cam kết thực hiện quản lý chất lượng của lãnh đạo các phòng ban trong toàn Công ty. Các phòng ban này có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chất lượng mà giám đốc đã đề ra. - Quản đốc phân xưởng là người trực tiếp điều khiển và kiểm tra các công đoạn của quá trình sản xuất. Do vậy, quản đốc phân xưởng phải có trách nhiệm nhận dạng và tìm giải pháp cho những vấn đề thuộc về chất lượng cũng như phối hợp các phòng ban chức năng để đẩy nhanh quá trình sản xuất. - Công nhân là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nên họ có tầm quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm của Công ty. Trách nhiệm của công nhân là phải hiểu và làm đúng các công đoạn trong quy trình sản xuất để đảm bảo sản phẩm làm ra phù hợp với thiết kế, qua đó có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng. 2. Hoàn thiện công tác quản lý, bảo quản nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là thu mua trong nước song có một số loại phải nhập từ nước ngoài với giá cao. Chính vì thế, Công ty cần chú trọng hơn trong công tác quản lý nguyên vật liệu nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh. Nội dung của công tác bảo quản, quản lý nguyên vật liệu bao gồm: - Tìm và lựa chọn mặt hàng cung ứng có uy tín. Công ty phải giao cho phòng Thị trường nhiệm vụ nghiên cứu, phát hiện những nhà cung ứng phù hợp với yêu cầu của mình. Việc cung ứng nguyên vật liệu phải đảm bảo tính ổn định lâu dài, giúp cho quá trình sản xuất được vận hành một cách thông suốt. - Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu được cung ứng. Nguyên vật liệu nhập về phải được kiểm tra xem có đảm bảo chất lượng, số lượng cũng như chủng loại hay không. Sự không phù hợp về nguyên vật liệu sẽ gây ảnh hưởng không tốt tới chất lượng sản phẩm, vì vậy Công ty nên đặc biệt coi trọng công đoạn này. - Kiểm tra tiến độ cung ứng nguyên vật liệu. Công ty cần kiểm tra xem tiến độ này có phù hợp với tiến trình sản xuất hay không để tránh sự ngưng trệ trong sản xuất. - Bảo quản nguyên vật liệu. Đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Thuốc lá Thăng Long nói riêng thì đây là công đoạn rất quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Điều này càng quan trọng hơn khi có khá nhiều chủng loại nguyên vật liệu Công ty phải nhập từ nước ngoài. Việc bảo quản nguyên vật liệu phải được thực hiện ở nơi sạch sẽ, thoáng mát, an toàn. Thủ kho phải theo dõi, ghi chép trong sổ sách từng loại nguyên vật liệu, lên kế hoạch thu mua một cách hợp lý để vừa đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra một cách thông suốt, vừa tiết kiệm được chi phí dự trữ nguyên vật liệu trong kho. - Cấp phát nguyên vật liệu. Công ty Thuốc lá Thăng Long tiến hành sản xuất rất nhiều sản phẩm khác nhau. Mỗi sản phẩm đều có một mức tiêu hao nguyên vật liệu nhất định, vì vậy Công ty nên có kế hoạch phân chia, sắp xếp từng loại mẫu nguyên vật liệu để có thể chuyển sang khâu sản xuất được nhanh chóng, kịp thời. Bộ phận quản lý nguyên vật liệu cần xác định rõ tỷ lệ nguyên vật liệu trong các thành phẩm cũng như các sản phẩm hỏng là bao nhiêu, qua đó có thể xử lý các sai sót một cách kịp thời. - Thu hồi phế liệu. Qua công đoạn này, bộ phận quản lý nguyên vật liệu cần xác định rõ tỷ lệ sản phẩm hỏng có vượt quá mức cho phép hay không để kịp thời có hướng xử lý. 3. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001: 2000. Để khuyến khích ý thức tự giác và phát huy tinh thần sáng tạo trong việc đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như việc thực hiện và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000, Công ty sử dụng chính sách đòn bẩy – thưởng phạt vật chất, tinh thần. Cụ thể là sử dụng tiền lương, tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động đảm bảo chất lượng sản phẩm mà không cần mệnh lệnh từ trên đưa xuống. Đây thực sự là biện pháp mang lại hiệu quả cao. Trước đây, Công ty đã áp dụng biện pháp này nhưng việc thưởng phạt còn chưa nghiêm túc nên tác dụng khuyến khích còn chưa cao. Hệ số khen thưởng giữa các bộ phận, các bậc thợ là như nhau. Vì vậy đã gây nên tình trạng bất mãn, dẫn đến không tự giác, không có ý thức phấn đấu, ỉ lại … Để khắc phục tình trạng trên, nhất là từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, để khoản tiền thưởng thích ứng với người lao động trong sản xuất, trong việc tuân thủ các yêu cầu đặt ra của hệ thống, Công ty cần xem xét lại hệ số thưởng phạt. Khi xác định hệ số thưởng phạt, Công ty căn cứ vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chất lượng sản phẩm, đến việc duy trì và phát triển hệ thống cũng như trách nhiệm của mỗi cấp trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000. Nội dung tiêu chuẩn bình bầu: - Tiêu chuẩn loại A, loại B, loại C, loại khuyến khích Loại A: Dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc, được Công ty khen thưởng 2 kỳ “lao động giỏi”. Loại B: Dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ, được khen thưởng 1 kỳ “lao động giỏi”. Loại C: Dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ, không sai phạm nội quy, kỷ luật, sản phẩm hỏng cho phép khi sản xuất. Loại khuyến khích: Dành cho những người đạt thành tích thấp hơn hạng C nhằm cổ vũ cho họ phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công tác tốt hơn trong năm tới. - Tiêu chuẩn bình bầu lao động tiên tiến: + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao; + Không vi phạm bất cứ khuyết điểm gì; + Được mọi người tín nhiệm bình chọn. - Tiêu chuẩn bình bầu lao động xuất sắc: + Đạt tiêu chuẩn lao động tiên tiến trong lao động sản xuất kinh doanh; + Có nhiều đóng góp cho mọi hoạt động phong trào; + Thực sự gương mẫu được mọi người trong đơn vị ghi nhận; + Được mọi người tín nhiệm bình chọn. Tuy nhiên, số lao động tiên tiến không được vượt quá 50% tổng số lao động của đơn vị, số lao động xuất sắc không được vượt quá 40% của số lao động tiên tiến trong đơn vị. Chính sách khuyến khích vật chất này thực sự có hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng nói riêng. Nó khuyến khích mọi người có trách nhiệm trong công việc, tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của hệ thống, đồng thời phát huy sáng tạo nhằm không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. 4. Đổi mới máy móc thiết bị, đặc biệt chú trọng đến các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng. Công nghệ là một yếu tố cấu thành cơ sở vật chất, tạo điều kiện tồn tại và phát triển của Công ty. Đặc biệt, công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định tới năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc đưa máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại vào trong sản xuất, giúp Công ty sử dụng tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất, sử dụng các nguyên vật liệu rẻ, các phương pháp và các phương tiện cho năng suất, chất lượng cao. Máy móc thiết bị ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng trong QLCL. Đặc biệt là trong việc duy trì hệ thống QLCL ISO 9001: 2000 ở Công ty. Trước tiên, chúng ta cần phải xem xét lại thực trạng máy móc thiết bị của Công ty. Công ty Thuốc lá Thăng Long với bề dày lịch sử 50 năm tồn tại và phát triển, đến nay Công ty đã có hệ thống máy móc thiết bị thuộc loại khá so với toàn ngành. Một số năm gần đây, Công ty đã tăng cường đầu tư thêm một số máy mới có công suất, chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty vẫn còn tồn tại một số ít máy móc lâu đời như máy cuốn C7 của Tiệp Khắc từ năm 1963, máy cuốn điếu Trung Quốc 1960. Những máy này ảnh hưởng đến chất lượng hiện nay giảm, còn khoảng 65 - 70%. Điều này dẫn đến tình trạng không đồng đều về mặt năng lực sản xuất, gây nên tình trạng ứ đọng sản phẩm dở dang, nếu không bảo quản tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Mặt khác, các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng ở Công ty còn thiếu. Nhiều chỉ tiêu lý hoá chưa có thiết bị đo, chủ yếu phải đánh giá bằng phương pháp cảm quan nên độ chính xác không cao, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Do vậy, để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001: 2000, Công ty cần đổi mới máy móc thiết bị, đặc biệt là các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng tạo ra một hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, đồng bộ. Để có thể đổi mới công nghệ hiện có sang công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng ISO 9001: 2000, Công ty Thuốc lá Thăng Long cần phải: - Trước hết, phải khai thác triệt để công suất của máy móc thiết bị hiện có, chủ động xây dựng có hiệu quả chế độ bảo dưỡng, sữa chữa máy móc để có thể đáp ứng được các yêu cầu của đổi mới công nghệ. Ngoài ra Công ty cần mua thêm máy móc thiết bị hiện đại tại các bộ phận sản xuất chính: - Tập trung đầu tư dây chuyền sản xuất sợi nhằm cải thiện chất lượng, giảm chi phí sử dụng nguyên liệu. Nếu như có dây chuyền sản xuất sợi với công nghệ tốt (như của BAT) ta có thể tiết kiệm được 3.000 kg nguyên liêu/1.000.000 bao thuốc. Với giá nguyên liệu bình quân 25.000 đồng/1kg, Công ty có thể tiết kiệm 1 năm là: 250.000.000 bao/năm x 3.000 kg NL/1.000.000 bao x 60.000 đồng/kg NL = 45.000.000.000 đồng/năm. So với một dây chuyền chế biến sợi hiện đại của Hauni hiện nay có giá khoảng 250 tỷ, thì sau khoảng 5 năm thì hết khấu hao. Do vậy Công ty cần nhanh chóng đầu tư một dây chuyền chế biến sợi có công nghệ hiện đại nhằm tạo ra sức cạnh tranh đột phá. - Song song với chiến lược phát triển sản phẩm, Công ty nên đầu tư các dây chuyền cuốn điếu đóng bao có công suất lớn kèm theo với thiết bị kiểm tra đo lường đồng bộ, như vậy đã thực hiện việc kiểm tra 100% sản phẩm. - Sử dụng nguyên vật liệu hợp lý để giảm hàm lượng TAR và Nicotin trong khói thuốc lá. Hơn nữa, Công ty cần đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng cho phù hợp với công nghệ mới. - Xây dựng trung tâm kỹ thuật đo lường, nhằm xác định chính xác các chỉ tiêu chất lượng. Đồng thời tăng cường đầu tư mua sắm thêm các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng. - Từng bước hiện đại hoá quy trình sản xuất. Quy trình sản xuất của Công ty hiện nay được phân thành từng công đoạn nhỏ liên tiếp nhau. Sản phẩm của công đoạn trước là đầu vào của công đoạn sau, do đó chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào tất cả các quy trình. Do vậy để mở rộng và áp dụng hiệu quả ISO 9001, để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cần từng bước hiện đại hoá quy trình sản xuất. Tuy nhiên, để thực hiện hiệu quả công tác hiện đại hoá, Công ty cần phải xác định chính xác những quy trình nào cần ưu tiên hiện hoá trước, quy trình nào thực hiện hiện đại hoá sau. - Công ty cần đầu tư nghiên cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm ra các bí quyết trong sản xuất và xây dựng hệ thống thông tin để thu thập thông tin về công nghệ và khách hàng trên thị trường. - Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ có thể đáp ứng được các yêu cầu của công nghệ mới. - Cuối cùng, Công ty cần đầu tư áp dụng công nghệ tin học vào việc quản lý chất lượng. Việc áp dụng công nghệ tin học giúp cho nhân viên kỹ thuật dễ dàng trong việc phát hiện ra lỗi sản phẩm, tổng hợp chính xác được các lỗi xảy ra trong thời gian dài để có được thông tin chính xác trong việc xây dựng các biểu đồ kiểm soát. Kết luận Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của khách hàng ngày một tăng lên. Trong thời đại ngày nay, họ không còn chú trọng đến số lượng mà chất lượng được coi là vấn đề quan tâm hàng đầu. Cùng với sự coi trọng của khách hàng thì các doanh nghiệp cũng nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này và các nhà quản lý cũng bắt đầu tìm tòi những cơ chế mới để tạo những bước chuyển biến mới về chất lượng cho thời kỳ tới. Phong trào xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000, TQM, ISO 14000, SA 8000, HACCP… đang được nhắc đến rất nhiều trong giai đoạn hiện nay. Từ đó vấn đề xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với khả năng của công ty được đặt ra với các doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập tại Công ty và sau những kiến thức được học tập tại trường, em xin mạnh dạn ứng dụng những lý thuyết được học vào thực tế để hoàn thành bản luận văn này. Hy vọng rằng những biện pháp này sẽ đóng góp một phần nhỏ vào mục tiêu không ngừng cải tiến chất lượng nhằm thoả mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Em xin chân thành cám ơn Th.s Đỗ Quốc Bình và các cô chú trong Công ty đã hướng dẫn cặn kẽ, chỉ bảo tận tình, tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập, đồng thời giúp em hiểu biết thấu đáo hơn về những kiến thức trong quá trình học trong nhà trường và quá trình vận dụng vào thực tiễn của cuộc sống. Tài liệu tham khảo Nguyễn Đình Phan: Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức, NXB Giáo dục, 2002. Lưu Thanh Tâm: Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2003. Phó Đức Trù, Phạm Hồng: ISO 9000:2000, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội, 2001. Công ty Thuốc lá Thăng Long: 50 năm Xây dựng và phát triển, Hà Nội, 2006. Công ty Thuốc lá Thăng Long: Các báo cáo tình hình sản xuất hàng năm 2004 – 2006. Công ty Thuốc lá Thăng Long: Sổ tay chất lượng (Lưu hành nội bộ). Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Tổng cục Đo lường Chất lượng Việt Nam. Trung tâm năng suất Việt Nam - Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng: Tài liệu đào tạo: “Thực hiện Kaizen, 5S và hoạt động nhóm kiểm soát chất lượng QCC tại doanh nghiệp”, tháng 6. 2003. Phòng Kỹ thuật cơ điện Phòng KCS Phòng Kỹ thuật Công nghệ Phòng Tiêu thụ Phòng Thị trường Kho thành phẩm Giám đốc Phó Giám đốc KT Phó Giám đốc KD Phòng Tài chính Kế toán Phòng TC – LĐ – TL Phòng Nguyên liệu Kho nguyên liệu PX Sợi PX Bao mềm PX Bao cứng PX cơ điện Phòng Kế hoạch – Vật tư Kho cơ khí Kho vật liệu Phòng Hành chính Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2004 - 2006 STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng, giảm 2005/2004 So sánh tăng, giảm 2006/2005 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % 1 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 756.565 937.677 992.236 181.112 23,94 54.559 5,81 2 Doanh thu tiêu thụ triệu đồng 778.030 909.520 953.030 131.499 16,90 43.510 4,78 3 Tổng số lao động người 1.097 1.169 1.244 72 6,56 75 6,42 4 Tổng vốn kinh doanh bình quân 4a. Vốn cố định bình quân 4b. Vốn lưu động bình quân triệu đồng 111.800 80.100 31.700 115.000 82.800 32.200 117.760 83.960 33.800 3.200 2.700 500 2,86 3,37 1,58 2.760 1.160 1.600 2,40 1,40 4,97 5 Lợi nhuận triệu đồng 15.090 20.060 21.100 4.970 32,94 1.040 5,18 6 Nộp ngân sách triệu đồng 300.390 308.020 350.000 7.630 2,54 41.980 13,63 7 Thu nhập BQ 1 lao động (V) 1.000 đ/tháng 2.050 2.300 2.600 250 12,2 300 13,04 8 Năng suất lao động BQ (W = 1/3) triệu đồng 689,67 802,12 797,62 112,45 65,41 -4,5 -0,56 9 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu tiêu thụ (5/2) % 1,94 2,20 2,21 0,26 0,01 10 Tỷ suất lợi nhuận/vốn KD (5/4) % 13,50 17,44 17,91 3,94 0,47 11 Số vòng quay vốn lưu động (2/4b) vòng 24,54 28,25 28,2 3,71 15,12 -0,05 0,18 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Bảng 5. Chỉ tiêu kỹ thuật và chỉ tiêu cảm quan ở một số mác thuốc điển hình Các chỉ tiêu Đơn vị Thuốc lá bao mềm Tam Đảo menthol bao cứng ỉ Chỉ tiêu kỹ thuật 1. Cỡ sợi mm 1,1 1,1 2. Chiều dài chung của điếu thuốc mm 90,0 ± 0,5 83,0 ± 0,5 + Chiều dài phần chứa thuốc '' 75 61 + Chiều dài phần đầu lọc '' 15 62 + Chiều dài phần giấy sáp nâu '' 24 26 3. Chu vi điếu '' 27,65 ± 0,15 24,65 ± 0,15 4. Hiệu cách mép sáp nâu '' 3 ± 0,5 3 ± 0,5 5. Độ ẩm sợi trong điếu % 12,0 ± 0,5 12,0 ± 0,5 6. Hàm lượng bụi trong sợi % Ê2 Ê2 7. Tỷ lệ bong hồ % Ê1 Ê1 8. Độ rỗ đầu % Ê3 Ê3 9. Khối lượng 20 điếu g 22,5 ± 0,5 11,5 ± 10 10. Tạp chất vô cơ % Ê1,5 Ê1,5 11. Hàm lượng Tar/điếu mg/điếu 24 24 12. Hàm lượng Nicotin/điếu '' 2,2 2,2 ỉ Chỉ tiêu cảm quan - Hương Thơm tương đối tốt Thơm trung bình - Khẩu vị Đậm đà, êm dịu, ít cay nóng Đậm đà, hơi cay, độ bạc hà tương đối tốt - Độ nóng Tương đối tốt Tương đối tốt - Độ cháy Cháy 100% bó tàn, tàn tro xám Cháy 100% bó tàn, tàn tro xám - Màu sắc Vàng thẫm, vàng nâu, nâu vàng lẫn nâu Vàng thẫm, vàng nâu, nâu vàng lẫn nâu Nguồn: Phòng KCS Bảng 6. Chỉ tiêu vật tư STT Tên loại Thực hiện 1 Giấy nhuộm - Cuộn chặt, phẳng, không nhàu nát, không có mùi lạ - Định lượng: +Nhôm trắng: GNT1: 43±2 (g/m2); GNH2: 54±1 (g/m2) +Nhôm vàng: GNV1: 44±1 (g/m2); GNV2: 54±1 (g/m2) 2 Giấy sáp - Định lượng: +Sáp vàng: 31 ± 1 (g/m2) + Sáp trắng và nâu: 36 ±1 (g/m2) 3 Bóng kính bao Bóng kính tút - Định lượng: + BKB1 & BKT1: 20 (mc) - BOPP (tự co) + BKB2 & BKT2: 20 (mc) - OPP 4 Chỉ xé - Sản phẩm chạy trên máy đạt yêu cầu 5 Băng dính - Sản phẩm dán trên máy đạt yêu cầu 6 Giấy cuốn (G1, G2, G3, G4) - Định lượng: G1: 26,5 ± 0,5 (g/m2) G2&G3: 25 ± 1 (g/m2) G4: 30 ± 1 (g/m2) 7 Đầu lọc - Trong đều, không nhăn gãy, mặt cắt phẳng, không có mùi lạ, không bong hồ khi bị vặn xoắn 900. - Định lượng: 3A 8 Nhãn, tút - Nhẵn phẳng, không xơ, không mùi lạ 9 Keo dán - Độ PH: tồn tại đồng nhất, không phân lớp 10 Mực in - Rõ nét, không bị bay màu 11 Thùng carton - Vuông vắn, phẳng sạch, mép cắt không xơ, không hở 12 Hoá chất * Chỉ tiêu nồng độ: Axít axetic ³ 98% Axít citric ³ 96% Axít K2CO3 ³ 98% Glyxerin ³ 98% Sorbotol ³ 60% Propylen glycol ³ 98% Menthol crystal ³ 98% Nguồn: Phòng KCS Bảng 8: Chất lượng thành phẩm thuốc lá bao năm 2006 Mác thuốc Số lượng Thùng W % min max Chỉ tiêu vật lý của điếu Chỉ tiêu cảm quan (điểm ) Nhận xét KL Gr RD % TT thấp/ lỏng% TT cao – chặt % BH % Mầu Mùi Vị Độ nặng Độ cháy S điểm HSQT Bao cứng Sapa 43.530 11,5 – 12,5 82,27 0,37 3,83 1,82 0,01 5,70 5,62 5,71 6,49 5,82 29.24 Đạt Viland đỏ 23.846 11,5 – 12,3 83,04 0,35 3,31 2,92 0 5,57 5,69 5,77 6,64 6,45 29.76 Đạt Viland 23.443 11,5 – 12,2 82,44 0,39 3,13 2,44 0,01 5,73 5,74 5,83 6,29 6,44 32.56 Đạt Tam Đảo 22.287 11,5 – 12,5 81,08 0,35 3,39 2,20 0 5,57 5,84 5,77 6,33 6,75 29.78 Đạt Hồng Hà MN 6.266 11,6 – 12,0 84,69 0,50 7,60 1,20 0 7,10 7,10 7,10 7,00 7,60 35.60 Đạt Sapa đỏ 5.899 11,5 – 12,1 82,28 0,70 3,30 1,40 0 5,40 5,20 5,50 6,20 6,60 28.16 Đạt Hoàn Kiếm 1.690 11,5 – 12,2 82,49 0,05 5,47 2,53 0 6,89 7,24 7,29 7,47 7,44 36.38 Đạt Sapa núi 1.628 11,6 – 12,3 81,36 0,18 4,78 0,94 0 5,81 5,63 5,63 6,50 6,75 29.58 Đạt Phù Đổng 1.371 11,5 – 12,5 82,05 0 3,72 1,78 0 6,72 6,94 7,00 7,33 7,55 35.30 Đạt Xuân mới 1.170 11,6 – 12,2 82,08 0 4,69 1,15 0 7,00 7,29 7,29 7,57 7,86 36.78 Đạt Thăng Long hộp 613 11,3 – 12,2 80,01 0 5,66 2,53 0 7,50 7,89 7,61 7,44 7,55 38.18 Đạt Hà Nội 434 11,6 – 12,2 81,94 0 5,50 2,70 0 6,90 7,50 7,50 7,50 7,80 37.56 Đạt Hồng Hà 228 11,7 – 11,9 83,16 0 7,20 0 0 7,00 7,50 7,50 7,33 8,00 37.23 Đạt Phù Đổng dẹt 191 11,5 – 11,7 79,88 0,14 6,85 1,00 0 6,88 7,25 7,25 7,75 8,00 36.85 Đạt Viland menthol 2.685 11,6 – 12,5 83,07 0,07 4,54 1,85 0 5,75 5,42 5,58 6,25 6,33 28.75 Đạt Sapa menthol 385 11,9 – 12,5 81,75 0 3,66 2,33 0 6,16 5,66 5,83 6,33 6,66 29.94 Đạt Bao mềm Điện Biên ĐL 44.873 11,4 – 12,5 20,48 1,14 1,57 1,96 0,01 5,47 5,47 5,60 6,12 6,50 28.71 Đạt Điện Biên 70 35.828 11,4 – 12,3 19,24 2,16 4,14 6,59 0,09 5,24 5,01 5,01 6,17 6,32 26.78 Đạt Thăng Long 30.472 11,4 – 12,4 20,51 0,81 2,00 1,50 0 6,05 6,27 6,27 6,76 6,76 31.90 Đạt Thủ Đô 29.979 11,5 – 12.4 20,63 1,29 2,55 1,96 0 5,74 5,74 5,83 6,41 6,70 29.90 Đạt Sapa 7.760 11,5 – 12,3 20,45 1,23 1,73 1,27 0 5,47 5,42 5,42 6,53 6,49 28.67 Đạt M 1.310 11,3 – 12,1 22,58 1,38 3,23 1,38 0 5,89 5,98 6,05 6,81 6,81 31.01 Đạt Đống Đa 85 1.137 11,7 – 12,3 22,41 3,17 5,50 5,50 0 5,17 5,17 5,00 5,67 6,00 26.41 Đạt Đ. Biên ĐL đỏ 641 11,5 – 12,3 20,48 1,08 2,83 1,16 0 5,42 5,08 5,25 5,83 6,16 27.06 Đạt H. Kiếm menthol 83.398 11,4 – 12,5 20,56 1,80 2,33 2,19 0,03 5,62 5,58 5,73 6,39 6,54 29.36 Đạt M menthol 3.383 11,4 – 12,3 22,70 1,38 2,58 1,79 0 5,29 5,83 5,83 6,50 6,50 29.76 Đạt Hạ Long menthol 920 11,4 – 12,5 20,42 1,25 2,00 2,08 0 5,50 5,25 5,33 6,33 6,25 28.01 Đạt Bảng 10: Mức chất lượng các sản phẩm của Công ty năm 2006 TT Tên sản phẩm Đơn giá (đồng/bao) Sản lượng (bao) Doanh thu (Gj) (đồng) % doanh số của sản phẩm (Bj) = Gj/ồ Gj Mức chất lượng của từng sản phẩm (Mqj) Mức chất lượng của nhiều sản phẩm (Mqs) 1 Hoàn Kiếm menthol BM 1.562,02 42.613.770 66.563.561.015 23,0807 0,59 13,62 2 Điện Biên đầu lọc BM 1.530,01 22.571.663 34.534.870.107 11,9748 0,57 6,83 3 Sapa BC 1.503,09 21.820.821 32.798.657.837 11,3728 0,58 6,60 4 Thăng Long BM 1.816,10 16.756.908 30.432.200.619 10,5522 0,64 6,75 5 Viland BC 1.502,20 12.684.609 19.054.819.640 6,6072 0,65 4,29 6 Thủ Đô BM 1.601,56 12.105.873 19.388.281.962 6,7228 0,6 4,03 7 Tam Đảo BC 1.601,99 11.185.657 17.919.310.657 6,2134 0,6 3,73 8 Viland đỏ BC 1.502,88 11.942.465 17.948.091.799 6,2234 0,6 3,73 9 Điện Biên 70 BM 745,41 17.572.500 13.098.870.000 4,542 0,54 2,45 10 Sapa BM 1.202,20 5.828.070 7.006.505.754 2,4294 0,57 1,38 11 Hồng Hà miền nam BC 2.500,00 2.911.209 7.278.022.500 2,5236 0,71 1,79 12 Sapa đỏ BC 1.500,00 2.854.898 4.282.347.000 1,4848 0,6 0,89 13 M menthol BM 2.150,00 1.541.924 3.315.136.600 1,1496 0,6 0,69 14 Viland menthol BC 1.506,59 1.459.775 2.199.282.417 0,7626 0,58 0,44 15 Hoàn Kiếm BC 2.500,00 786.145 1.965.362.500 0,6814 0,73 0,50 16 Phù Đổng BC 2.200,00 842.569 1.853.651.800 0,6427 0,71 0,46 17 Thăng Long hộp sắt 9.500,00 171.531 1.629.544.500 0,565 0,76 0,43 18 Sapa núi BC 1.506,93 885.456 1.334.320.210 0,4626 0,59 0,27 19 M BM 2.150,00 563.878 1.212.337.700 0,4203 0,62 0,26 20 Xuân Mới BC 2.200,00 509.05 1.119.910.000 0,3885 0,74 0,29 21 Hạ Long menthol BM 1.480,00 429.052 634.996.960 0,2201 0,56 0,12 22 Hồng Hà BC 4.750,00 129.088 613.168.000 0,2126 0,74 0,16 23 Đống Đa 85BM 800,00 705.292 564.233.600 0,1956 0,53 0,10 24 Điện Biên đầu lọc đỏ BM 1.506.92 343.65 517.853.058 0,1796 0,54 0,10 25 Hà Nội BC 3.500,00 145.795 510.282.500 0,1769 0,75 0,13 26 Phù Đổng bao dẹt 6.500,00 65.196 423.774.000 0,1469 0,74 0,11 27 Sapa menthol BC 1.502,07 129.745 194.886.072 0,0676 0,6 0,04 60,20 Nguồn: Phòng KCS Trong đó: - BC : Bao cứng - BM : Bao mềm