Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty điện tử Nam Môn

Lời nói đầu Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị là một đòi hỏi khách quan của hầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ đối tượng của họ là những người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất, những người làm những công việc chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất về mọi mặt. Họat động lao động của họ có tác dụng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng hiệu quả cao. Bên cạnh đó một nhân tố có ảnh hưởng và tác động rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp đó là hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị. Muốn cho bộ máy hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp khắc phục những tồn tại những hạn chế mà doanh nghiệp gặp phải. Sau một thời gian nghiên cứu, học tập, trang bị kiến thức tại trường và qua thời gian nghiên cứu thực tế tại công ty điện tử Nam Môn tôi đã chọn đề tài:" Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty điện tử Nam Môn". Chuyên đề có kết cấu như sau: Ngoài lời nói đầu và mục lục còn có: Phần I: Tìm hiểu chung về doanh nghiệp Phần II: Thực trạng và tình hình tổ chức bộ máy quản trị tại công ty và kiến nghị. Phần I Tìm hiểu chung về công ty I.1/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty điện tử Nam Môn. Công ty điện tử Nam Môn (tên giao dịch là Nam Mon Co. LTD) là công ty chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng loa điện tử nằm dưới sự quản lý của UBND thành phố Hà Nội, đặt trụ sở tại 295 Bạch Mai - Hà Nội, là đơn vị kinh tế độc lập, hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh. Về cơ bản, quá trình hình thành và phát triển của công ty từ khi ra đời đến nay được chia làm 2 giai đoạn. I.1.a/ Giai đoạn 1: (1989 - 1992) Tiền thân của công ty là cơ sở sản xuất kinh doanh và sửa chữa loa điện tử được thành lập ngày 18 - 2 - 1989 của UBND thành phố Hà Nội, với nhiệm vụ chế tạo và lắp ráp loa đài nhiều chủng loại kích cỡ khác nhau. Số lao động lúc đó chỉ có vẻn vẹn 28 người. Nhìn chung, do nguồn vốn hạn hẹp, máy móc thiết bị lạc hậu thủ công, năng suất thấp nên quy mô vẫn là đơn chiếc sản phẩm nghèo nàn, sản lượng thấp, kinh nghiệm làm ăn của cơ sở trên thương trường rất yếu, khả năng tiếp cận thị trường và tổ chức tiêu thụ sản phẩm hầu như không có, hoạt động của cơ sở kém hiệu quả không đem lại tích luỹ. Khi nhà nước ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Chính sách mở cửa của nhà nước đã làm cho các đơn vị sản xuất kinh doanh có hướng chuyển biến mạnh mẽ. Do sự nhận thức được xu hướng phát triển của thị trường điện tử gia dụng nói chung và loa đài noí riêng, cơ sở đã đẩy nhanh tốc độ kinh doanh mặt hàng này. Tuy vậy, thị trường điện tử gia dụng thời kỳ này vẫn còn hết sức nhỏ bé, sức mua bị hạn chế do thu nhập dân cư thấp, điều kiện cơ sở hạ tầng (điện, truyền thanh, truyền hình) chưa phát triển. Mặt khác, nguồn vốn đầu tư không nhiều, kỹ thuật lạc hậu, trình độ quản lý thấp, nên sản xuất vẫn duy trì ở qui mô nhỏ, khả năng cạnh tranh thấp do thiếu kinh nghiệm và vốn hoạt động. I.1.b/ Giai đoạn 2(1992 - nay) Ngày 20 - 9 - 1992 theo giấy phép số 046521 của UBND thành phố Hà Nội, cơ sở sản xuất kinh doanh loa điện tử Nam Môn chính thức chuyển thành công ty TNHH điện tử Nam Môn. Cơ chế thị trường và tự chủ trong sản xuất đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty phát triển mạnh mẽ với sản lượng doanh thu tăng nhanh trở thành một đơn vị sản xuất loa đài lớn của Việt nam. Có thể thấy tình hình phát triển của công ty trong các năm qua như sau: Biểu 1: Tình hình phát triển của công ty (từ 1994 - 1998) TT Chỉ tiêu ĐVT 1994 1995 1996 1997 1998 1 Tổng doanh thu Trđ 46800 65620 61140 58000 48000 2 Tổng số lao động người 156 181 175 173 157 3 Thu nhập bình quân đ/ng 692000 937000 920000 910000 600000 4 Tổng nộp ngân sách trđ 7273 10197 9501 9013 7460 5 Lợi nhuận trđ 2268,2 4736,8 250 230 110 I.2/ Chức năng nhiệm vụ của công ty. Công ty điện tử Nam Môn có chức năng sản xuất các sản phẩm loa điện tử. Ngoài ra, công ty cũng có thể cung cấp công nghệ, các trang thiết bị công nghệ cũng như những thiết bị kỹ thuật và đo lường trong sản xuất loa điện tử được nhập khẩu trực tiếp và uỷ thác. Hiện nay công ty đã thực hiện hầu hết các chức năng trên, mặt khác, sản xuất mới chỉ ở mức lắp ráp loa điện tử của nước ngoài với trình độ kỹ thuật cao. Với việc thực hiện các chức năng như vậy, đòi hỏi lao động của công ty phải đa dạng ngành nghề (thuộc hai loại chính là quản lý kỹ thuật và quản lý kinh tế). Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình ở trong nước cũng như nước ngoài, công ty phải xác định và sản xuất được sản phẩm chiến lược, tìm được thị trường tiêu thụ. Do đó công ty cần mở rộng phát triển các hoạt động nghiên cứu kỹ thuật, marketing sản phẩm, nghĩa là cần tăng cường quản lý kỹ thuật và quản trị kinh doanh có trình độ cao. I.3/ Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: Để tồn tại và phát triển trong giai đoạn chuyển đổi nền kinh tế, công ty đã tiến hành mở rộng đầu tư sản xuất và đầu tư chiều sâu. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty mới chỉ là quy trình công nghệ lắp ráp sản phẩm loa điện tử nhưng nó cũng rất phức tạp và đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao. Về máy móc thiết bị đã đạt được trình độ cao trong lắp ráp loa điện tử bằng dây chuyền công nghệ đồng bộ của Hàn Quốc, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhìn chung năng lực sản xuất của công ty đủ lớn để đáp ứng được yêu cầu về chất lượng sản phẩm mà thị trường đòi hỏi. Phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm này công ty sản xuất sản phẩm theo dây chuyền, phương pháp này đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, quá trình công nghệ được chia nhỏ thành nhiều bước, công việc sắp xếp theo một trình độ hợp lý và có thời gian thực hiện bằng nhau để giao cho từng người thực hiện. Để quản lý và tổ chức sản xuất đạt được hiệu quả cao, người quản lý phải có trình độ kỹ thuật cao để theo dõi, xử lý và cải tiến công nghệ, quản đốc phân xưởng phải am hiểu kỹ thuật sâu, được chuyên môn hoá phụ trách từng dây chuyền và phối hợp chặt chẽ với bộ phận kỹ thuật, các lãnh đạo của công ty và cán bộ quản trị khác cũng phải am hiểu qua về công tác kỹ thuật. Đồng thời việc sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi tác phong làm việc công nghiệp nhanh gọn, hiệu quả. Do đó đội ngũ cán bộ quản trị cũng phải theo được nhịp độ của sản xuất để thích ứng và thúc đẩy sản xuất. Sơ đồ 1: Sơ đồ công nghệ lắp ráp loa Chuẩn bị linh kiện rời Hàn chân linh kiện vào mảng KCS kiểm tra việc hàn chân linh kiện Sửa chữa mảng rời Sửa chữa mạch Chuẩn bị mảng rời Chuẩn bị loa rời Lắp ráp máy Chạy và thử máy Chỉnh máy Đóng thùng loa Kiểm tra đóng dấu chất lượng Đóng hộp Thành phẩm Chuẩn bị vỏ loa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Từ (1) đến (3) : do xưởng CKD thực hiện Từ (4) đến (11) : do xưởng SKD thực hiện * Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất Để phù hợp với công nghệ sản xuất loa, công ty cũng phải có các thiết bị ở trình độ hiện đại tương xứng. Tuy nhiên việc mua sắm, đổi mới trang thiết bị sản xuất còn gặp khó khăn về tài chính. Ngoài một số băng chuyền và một số máy hàn tự động ra, hầu hết các thiết bị còn lại sử dụng lâu. Thiết bị chủ yếu yếu của công ty bao gồm: Biểu 2: Thiết bị công nghiệp chủ yếu của công ty. STT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng 1 Băng chuyền lắp ráp loa Hàn Quốc 01 2 Máy hàn tự động Nhật Bản 01 3 Máy phân tích âm thanh Nhật Bản 01 4 Máy đo độ cách điện Nhật Bản 02 5 Đồng hồ điện tử các loại Hàn Quốc 08 6 Các bộ phận cân chỉnh độ rung cho từng sản phẩm Hàn Quốc 06 7 Các công cụ cầm tay Việt Nam Những thiết bị trên là những thiết bị đắt tiền, yêu cầu độ chính xác cao và bảo quản cẩn thận, do đó công ty phải có những lao động chuyên quản lý thiết bị công nghệ với trình độ kỹ thuật cao, có trách nhiệm đồng thời đặt ra vấn đề kế hoạch bảo dưỡng, kiểm tra, cải tiến và mua sắm mới thiết bị công nghệ phục vụ sản xuất. Xưởng sản xuất CKD: Nguyên liệu chính ở đây là linh kiện rời nhập ngoại do các kho vật tư của công ty cung cấp, xưởng có nhiệm vụ lắp ráp thành máy linh kiện cho loa, sau đó đưa tiếp sang phân xưởng CKD. Xưởng sản xuất SKD: Nhận dạng linh kiện từ xưởng CKD và các loại vật tư khác như loa dời, vỏ loa... từ kho vật tư của công ty sau đó lắp ráp và kiểm tra hoàn chỉnh thành phẩm nhập kho. Chức năng của từng bộ phận 1. Phòng Kỹ thuật: Thực hiện hầu hết các công việc liên quan đến kỹ thuật phục vụ cho sản xuất, chuyển giao công nghệ quản lý qui trình kỹ thuật, quản lý máy móc thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp kỹ thuật mới, thiết kế sản phẩm mới ... 2. Phòng KCS: Có chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm và trong đó bao gồm cả một phần chức năng kỹ thuật đó là xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật cho sản phẩm. 3. Trung tâm bảo hành: Có chức năng kèm dịch vụ bảo hành sản phẩm, sửa đổi, sửa chữa sản phẩm sau khi bán. 4.Phòng kế hoạch vật tư: Có chức năng kế hoạch hóa và điều độ sản xuất, xác định chiến lược chung và chiến lược sản phẩm, xây dựng kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, lập kế hoạch tiến độ sản xuất và công tác điều độ sản xuất. Ngoài ra phòng còn thực hiện mua nguyên vật liệu, vận chuyển nguyên vật liệu, quản lý kho và cấp phát vật tư phục vụ cho quá trình sản xuất. 5. Phòng Kế toán tài chính: Thực hiện chức năng tài chính bao gồm việc tạo nguồn vốn, quản lý các loại vốn quỹ của công ty, công tác tín dụng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Ngoài ra phòng còn thực hiện chức năng hạch toán gồm hạch toán kế toán và thống kê, công tác ghi chép ban đầu, thông tin kinh tế nội bộ của công ty. 6. Phòng bán hàng: Thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm bao gồm: Nghiên cứu thị trường, quảng cáo... 7. Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện một phần chức năngmua hàng như mua nguyên vật liệu, mua vật tư kỹ thuật nước ngoài, ký kết hợp đồng kinh tế với nước ngoài. 8. Phòng Tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng về nhân sự như tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật đối với CNV của công ty. Bên cạnh đó phòng còn thực hiện chức năng như định mức lao động, trả lương, trả thưởng cho CNV của công ty. Phần II Tình hình tổ chức bộ máy quản trị của công ty điện tử nam môn và kiến nghị II.1/Tình hình tổ chức bộ máy quản trị của Công ty trong các năm qua. II.1.1/ Tình hình phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản trị. Phân công quá trình quản trị là một phân chia quá trình quản trị ra thành các quá trình có tính chất chuyên môn hóa, theo những công việc riêng biệt và giao những công việc cho những người có trình độ chuyên môn và thích hợp về nghề nghiệp. Còn hiệp tác quá trình quản trị là kết quả của phân công quá trình quản trị, nó thể hiện mối quan hệ giữa các bộ phận, các cá nhân trong khi thực hiện các chức năng quản trị. Do đó để nắm rõ tình hình phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản trị, tăng nghiên cứu cơ tổ chức bộ máy để nắm được một số bộ phận chức năng trong bộ máy quản trị đó là việc phân công lao động trong từng bộ phận, để biết nhiệm vụ, chức năng, công việc của từng cá nhân và mối liên hệ giữa các cá nhân đó. II.1.2/ Cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty. Nhìn vào sơ đồ (như đã trình bày ở phần I) ta thấy bộ máy cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty được xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức năng, đây là kiểu cơ cấu được áp dụng phổ biến ở hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. Tuy vậy cơ cấu này còn cồng kềnh, vẫn còn những bộ phận có nhiều đầu mối quản lý. Đó là kết quả của sự phân chia các chức năng quản trị trong Công ty. II.1.2.a /Bố trí lao động trong bộ máy quản trị của Công ty - Về số lượng: Tổng số lao động làm việc trong bộ máy quản trị là 48 người chiếm 30,6% tổng số lao động của toàn Công ty. - Về trình độ: + Bộ phận lãnh đạo của Công ty có trình độ cao và đồng đều, 100% có trình độ Đại học. + Bộ phận chức năng: Số lao động có trình độ Đại học phân bổ chưa đồng đều; Các phòng: Tổ chức hành chính, kỹ thuật, trung tâm bảo hành có 70%. Các phòng ban khác chiếm dưới 10%, số lao động làm việc ở bộ máy quản trị có trình độ sơ cấp là: 5/48 chiếm 16,7%. - Về chuyên môn: Số lao động được đào tạo về kinh tế là 13 người chiếm 27,08% trong tổng số lao động làm việc trong bộ máy. Số lao động làm việc đúng chuyên môn là 34 người chiếm 70,8% còn lại 29,2% làm việc sai chuyên môn. II.1.3 - Tình hình thực hiện chức năng sử dụng lao động trong bộ máy quản trị. 1. Ban Giám đốc: Ban giám đốc có nhiệm vụ chỉ huy và điều hành quá trình sản xuất và kinh doanh của Công ty. Biểu 4: Kết cấu của Ban Giám đốc TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi 1 Giám đốc Điện tử Đại học 47 2 Phó GĐ I Vật lý bán dẫn Đại học 50 3 Phó GĐ II Kinh tế Đại học 53 Chức năng của từng thành viên trong Ban Giám đốc như sau: + Giám đốc : Là người đại diện cho cán bộ CNV tại Công ty. Giám đốc có nhiệm vụ lãnh đạo chung và phụ trách công tác tổ chức cán bộ, hợp tác quốc tế, xuất nhập khẩu, kế hoạch kinh doanh, đầu tư phát triển. + Phó Giám đốc I : Giúp Giám đốc phụ trách quản lý kỹ thuật và công tác bảo hành sản phẩm, kế hoạch hóa và điều độ sản xuất, công tác lao động tiền lương. Ngoài ra Phó Giám đốc I còn được phép thay mặt Giám đốc giải quyết các công việc chung khi Giám đốc vắng mặt. + Phó Giám đốc II : Giúp Giám đốc công tác phụ trách kinh doanh bao gồm: Quản lý nguồn vốn, tạo nguồn vốn cho sản xuất, kinh doanh và đầu tư, quản lý khâu bán hàng, cấp phát vật tư sản phẩm. Qua trên chúng ta thấy rằng sự phân công nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng giữa các thành viên, phù hợp với trình độ chuyên môn của từng người. Về mặt trình độ, Ban Giám đốc có trình độ cao, 100% có trình độ Đại học và làm việc đúng chuyên môn. Tuổi trung bình của Ban Giám đốc là 50. Trong Ban giám đốc chưa có ai chuyên môn cả về kinh tế lẫn kỹ thuật. 2. Phòng Kế toán tài chính. Phòng Kế toán tài chính là bộ phận nghiệp vụ có chức năng giúp Giám đốc về công tác hạch toán, kế toán, quản lý và sử dụng các loại vốn quỹ, phân phối và phân phối lại thu nhập. Đồng thời giúp Giám đốc thực hiện kiểm tra, kiểm soát bằng tiền mọi hoạt động của các hoạt động nghiệp vụ, phù hợp với các phòng ban chức năng, xây dựng, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện sản xuất, kỹ thuật, tài chính phân bổ các khoản tiền lương, tiền thưởng. Nhiệm vụ của phòng Kế toán. - Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty: Bao gồm thu chi tài chính, vốn cố định, khấu hao tài sản cố định, định mức vốn lưu động, tín dụng ngân hàng, hạ giá thành đầu tư xây dựng cơ bản, phân phối lợi nhuận, tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật tài chính hàng năm của Công ty, bảo vệ kế hoạch tài chính của Công ty trước Giám đốc - Tổ chức các nghiệp vụ kế toán chính xác, kịp thời hợp lý theo đúng qui định của Nhà nước. - Tiếp nhận quản lý, cấp phát các loại vốn bằng tiền cho các nhu cầu về đầu tư xây dựng. - Nghiên cứu hoàn thiện công tác nghiệp vụ kế toán, công tác thu hồi vốn... - Xác định lợi nhuận thực hiện hàng năm của Công ty, phân phối lợi nhuận tiền thưởng, tiền lương. - Phòng Kế toán của Công ty gồm có 4 người: + Trưởng phòng (Kế toán trưởng): Phụ trách chung kiêm kế toán tổng hợp, có nhiệm vụ chỉ đạo nghiệp vụ và tổ chức toàn bộ phòng kế toán tài chính, tập hợp số liệu trong kỳ để lập báo cáo kế toán. + Kế toán vật liệu tiền mặt và thành phẩm tiêu thụ: Có nhiệm vụ hạch toán chi tiết về tình hình xuất nhập kho vật liệu và công cụ lao động nhỏ, đảm bảo cung cấp số liệu chính xác, kịp thời cho bộ phận kế toán tập hợp chi phí sản xuất, theo dõi các chứng từ thu chi tiền mặt, mở sổ chi tiết, tình hình thanh toán, theo dõi phản ánh các sổ sách, các chứng từ thanh toán tiền gửi, tiền vay ngân hàng. Ngoài ra còn có nhiệm vụ theo dõi tình hình nhập, xuất, tồn kho thành phẩm, tình hình tiêu thụ sản phẩm, xác định kết quả sản xuất - kinh doanh và theo dõi thanh toán với ngân sách Nhà nước. + Thống kê phân xưởng kiêm kế toán tập hợp cho phí sản xuất, tài sản cố định và tiền lương : Có nhiệm vụ nhận, kiểm tra chứng từ, ghi chép sổ sách, hạch toán nghiệp vụ yêu cầu quản lý sản xuất phân xưởng, lập báo cáo nghiệp vụ, chuyển các chứng từ về phòng kế toán để tiến hành công tác kế toán. Ngoài ra còn có nhiệm vụ tập hợp toàn bộ chi phí sản xuất trong quý báo cáo kế toán trưởng để tính giá thành, theo dõi tình hình tăng giảm và trích khấu hao TSCĐ, theo dõi tình hình chi trả lương cho lao động trong Công ty. + Thủ quỹ : Có nhiệm vụ quản lý tiền mặt, thực hiện các nghiệp vụ thu chi tiền mặt trên cơ sở chứng từ hợp pháp. Việc sử dụng lao động trong phòng được thực hiện qua biểu sau: Số lượng, kết cấu và kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng kế toán. Biểu 5: Bố trí lao động cho phòng kế toán TT Chức danh Trình độ Chuyên môn 1 Kế toán trưởng Đại học TCKT 2 Kế toán vật liệu, tiền mặt và thành phẩm tiêu thụ Trung cấp Kinh tế 3 Chi phí sản xuất, thống kê Đại học TCKT 4 Thủ quỹ Trung cấp TCKT Qua trên chúng ta thấy rằng: Phòng đã thực hiện hầu hết các chức năng nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó khâu bồi dưỡng cán bộ nghiệp vụ kế toán còn chưa được thực hiện, sự phân chia chức năng nhiệm vụ cho các thành viên là phù hợp và khoa học, qua số liệu trên ta thấy về trình độ 50% nhân viên có trình độ Đại học, 50% có trình độ trung cấp. 3. Phòng KCS: Nhiệm vụ của phòng là xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, kiểm tra chất lượng hàng hóa lưu kho và sản phẩm, đánh giá và kiểm tra chất lượng hàng hóa khi nhập về. Tình hình bố trí và sử dụng lao động của phòng thể hiện ở bảng sau: Biểu 6: Bố trí lao động cho phòng KCS TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng Đại học Điện tử 2 Nhân viên Trung cấp Anh văn 3 K.sư kiểm tra linh kiện Đại học Vật lý - tin học 4 K.sư kiểm tra sản phẩm Đại học Vật lý Nhận xét: Phòng đã thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ được giao, phòng có 3 người có trình độ đại học chiếm 75%, như vậy chất lượng lao động trong phòng đạt khá cao, đáp ứng được yêu cầu của công việc, về số lượng thì phòng hiện có 4 người như vậy là khá nhiều so với công việc nên không tận dụng được thời gian nhàn rỗi của các thành viên. 4. Phòng bán hàng: Nhiệm vụ: Nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức và quả lý tiêu thụ sản phẩm. Tình hình bố trí và sử dụng lao động trong phòng đwojc thể hiện ở biểu sau: Biểu 7: Bố trí lao động cho phòng bán hàng TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Cán bộ quản lý sản phẩm và thanh toán Đại học Thương mại 2 Cán bộ sử lý thông tin thị trường Đại học Thương mại 3 Cán bộ quản lý điểm bán Trung cấp Thương mại Nhận xét: Phòng đã có sự phân công chức năng nhiệm vụ cho mỗi thành viên. Về trình độ phòng có 2 người có trình độ Đại học chiếm 66,66%, nhưng phòng chưa có ai chuyên môn về marketing. 5. Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ: - Quản lý kỹ thuật gồm quản lý công nghệ đảm bảo cho sản xuất, quản lý trang thiết bị máy móc công nghệ và thiết bị khác, quản lý và bồi dưỡng, đào tạo cho cán bộ CNV, tiếp nhận công nghệ lắp ráp từ các cơ sở sản xuất, vạch ra công nghệ sản xuất, giải quyết những vấn đề kỹ thuật cụ thể trong sản xuất hoặc những vấn đề công ty đòi hỏi. Tình hình bố trí lao động của phòng thể hiện ở biểu sau: Biểu 8: Số lượng kết cấu lao động của phòng kỹ thuật TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng Đại học Vật lý rắn 2 K.sư quản lý t.bị và thiết kế Đại học Dụng cụ đo 3 K.sư theo dõi sản xuất và nghiên cứu Đại học Điện tủ Nhận xét: Nhiệm vụ của phòng được phân thành mức độ phức tạp khác nhau và giao cho những người có trình độ phù hợp, những việc thiết kế sản phẩm và lập công nghệ sản xuất không giao cho cá nhân cụ thể, trái lại, việc bồi dưỡng đào tạo kỹ thuật cho công nhân viên còn chưa được thực hiện, việc nghiên cứu kỹ thuật mới chưa được phát huy. Chất lượng đội ngũ của phòng khá cao và đồng đều 100% có trình độ Đại học. Tuy nhiên do yêu cầu ngày càng cao của khoa học kỹ thuật nên Công ty cần bổ sung thêm số lượng cũng như chất lượng cán bộ cho phòng. 6. Phòng Kế hoạch: - Xây dựng kế hoạch dài hạn hàng năm, hàng quý của Công ty và tổng hợp kế hoạch kịp thời chính xác, giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh. - Cân đối các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất. - Kế hoạch hóa và điều độ sản xuất. - Đôn đốc kiểm tra tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty. - Kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ sản xuất, các hợp đồng kinh tế. - Nghiên cứu bổ sung, hoàn thiện phương pháp kế hoạch hóa của Công ty. Tình hình bố trí lao động của phòng thể hiện ở biểu sau Biểu : 9 Số lượng kết cấu làm việc của phòng kế hoạch đầu tư TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng Đại học Kỹ thuật 2 Chuyên viên điều độ sản xuất và tiếp liệu Đại học Kinh tê 3 Chuyên viên kế hoạch vật tư Đại học Kinh tế 4 Trợ lý Trung cấp Điện tử Nhận xét: Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ giữa các thành viên chưa được rõ ràng, chưa có ai có chuyên môn về kinh tế phát triển, số người làm việc sai chuyên môn vẫn còn về trình độ có 3/4 = 75% có trình độ đại học, 25% trình độ trung cấp, phòng đã thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ được giao. 7. Trung tâm bảo hành. - Tổ chức và quản lý mạng lưới bảo hành của Công ty, thực hiện bảo hành và sửa chữa linh kiện, bán thành phẩm tồn kho, hướng dẫn khách hàng về chức năng công dụng sản phẩm. Biểu 10: Tình hình bố trí và sử dụng lao động của phòng thể hiện qua biểu sau: TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng Đại học Điện tử 2 Kỹ sư Đại học Kỹ thuật t.tin 3 Kỹ sư Đại học Vật lý 4 Kỹ sư Đại học Điện tử 5 Kỹ sư Đại học Điện tử 6 Nhân viên Trung cấp Điện tử Nhận xét: Chất lượng và số lượng của trung tâm phù hợp và đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của công việc trung tâm có 5/6 người có trình độ đại học chiếm 83,3% và 1 trung cấp chiếm 16,67%. Trung tâm cũng đã thực hiện đầy đủ và hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ được giao. 8. Phòng xuất nhập khẩu . Chức năng: Thực hiện thủ tục về xuất - nhập khẩu linh kiện và sản phẩm, giúp Ban giám đốc đàm phán, ký kết hợp đồng với nước ngoài. Biểu 11: Số lượng, kết cấu lao động cua phòng xuất nhập khẩu TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng Đại học Vật lý 2 Chuyên viên Đại học Ngoại thương 3 Nhân viên Đại học Điện tủ Nhận xét: Phòng thực hiện đầy đủ các chức năng được giao như: Nhập khẩu linh kiện, nguyên vật liệu giúp Giám đốc đàm phán, ký kết với đối tác nước ngoài nhưng xuất khẩu hầu như chưa phát huy được, nguyên nhân chủ yếu là do sản phẩm của Công ty chưa có khả năng xuất khẩu. Về số lượng lao động phòng có 100% trình độ Đại học. Nhưng sự phân công chức năng của phòng chưa được rõ ràng cho từng thành viên. 9. Phòng Tổ chức hành chính: Chức năng: - Xây dựng hướng dẫn thực hiện phương án kiện toán tổ chức của Công ty, xây dựng nội dung tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của các phòng các phân xưởng sản xuất. - Thực hiện việc tuyển dụng, đề bạt, bãi nhiệm, điều động và kỷ luật, khen thưởng cho cán bộ, CNV. - Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ, chọn cử và làm thủ tục cho cán bộ CNV đi học, thực hiện việc xếp lương, nâng bậc cho cán bộ CNV theo đúng qui định. - Xây dựng kế hoạch bảo hộ lao động, tổ chức kiểm tra và kịp thời đề nghị mua các trang thiết bị làm việc. - Phụ trách khâu hành chính, bảo vệ, an toàn phòng cháy chữa cháy. Phòng Tổ chức hành chính của Công ty gồm có 10 người và được bố trí như sau: + Trưởng phòng : Phụ trách chung và phụ trách khâu cán bộ, giải quyết các công việc nội bộ, công tác bảo vệ và tiền lương cho lãnh đạo. + Phó phòng : Phụ trách công tác văn thư, lưu trũ. + Chuyên viên tổ chức: Phụ trách công việc xây dựng nội qui, qui chế, soạn thảo văn bản, phụ trách công tác phòng cháy, chữa cháy, tuyển dụng và cho thôi việc. + Chuyên viên lao động tiền lương: Phụ trách công việc trả lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm lao động cho nhân viên của công ty. +Cán sự lao động tiền lương: Thực hiện việc trả lương, bảo hiểm, theo dõi hàng ngày công và thu nhập của người lao động trong Công ty. + 03 nhân viên bảo vệ : Bảo vệ Công ty 24/24h + 02 nhân viên vệ sinh mặt bằng Biểu 12: Số lượng, kết cấu của phòng hành chính TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng Đại học Kỹ thuật 2 Phó phòng Đại học Vô tuyến 3 Chuyên viên tổ chức Đại học Điện 4 Chuyên viên lao động tiền lương Đại học Kinh tế 5 Văn thư Đại học Vật giá 6 Tổ bảo vệ (03 người) 7 Tổ vệ sinh (02 người) Nhận xét: Phòng đã thực hiện đầy đủ chức năng được giao có phân cấp nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận thành viên, trong phòng có 5/10 người có trình độ đại học chiếm 50% có trình độ đại học 10. Các phân xưởng: (Lắp ráp, cơ khí, mạ sơn). Tình hình sử dụng lao động quản lý được thể hiện. Biểu 13 : Kết cấu lao động quản lý ở phân xưởng lắp ráp, cơ khí mạ sơn. TT Chức năng Trình độ Chuyên môn 1 Quản đốc lắp ráp Đại học Điện tử 2 Phó quản đốc lắp ráp Trung cấp Điện tử 3 Phó quản đốc lắp ráp Sơ cấp Điện tử 4 Phó quản đốc lắp ráp Đại học Điện tử 5 Quản đốc cơ khí Đại học Điện tử 6 Quản đốc mạ sơn Đại học Hóa Nhận xét: Số lượng và chất lượng lao động quản lý ở các phân xưởng đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của công việc. Hầu hết các phân xưởng đều thực hiện tốt chức năng và công việc được giao. Nhưng bên cạnh đó phân xưởng mạ sơn chưa phát huy hết khả năng so với tiềm năng của mình. 11. Nhận xét chung về tình hình phân công lao động và hiệp tác trong bộ máy quản trị của công ty. Phân công lao động quản trị theo chức năng đã được sử dụng rộng rãi trong hầu hết các bộ phận của bộ máy quản trị và đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, điều đó được thể hiện: - Phân chia chức năng nhiệm vụ rõ ràng cụ thể, trong các bộ phận trong bộ máy quản trị, một số bô phận được phân công lao động đầy đủ và hầu hết có trình độ chuyên môn phù hợp với công việc. Nhưng bên cạnh đó, sự phân công vẫn tồn tại một số vấn đề cần giải quyết như: + Số lao động làm việc ở bộ máy quản trị trái với chuyên môn của mình là 11 người chiếm 22,92%, một số phòng ban chức năng chưa phân rõ nhiệm vụ quyền hạn của các thành viên, điều đó gây ra việc giảm hiệu quả của công việc. + Một số bộ phận trong bộ máy quản trị chưa được phân công phù hợp về chuyên môn, dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao. - Hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng. Nhìn chung, sự hiệp tác lao động giữa các thànhviên trong bộ máy quản trị diễn ra dễ dàng và thuận tiện đạt hiệu quả công việc tương đối cao. Tuy nhiên do trình độ cũng như chuyên môn không phù hợp nên nhiều khi việc hợp tác còn gặp phải những khó khăn nhất định. II.1.4/ Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc II.1.4.a/ Tình hình tổ chức nơi làm việc của các phòng ban Tổ chức nơi làm việc là tổng hợp các biện pháp nhằm tạo ra nơi làm việc tất cả các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động, quá trình sản xuất với hiệu suất cao đồng thời đảm bảo sức khoẻ và khả năng làm việc của con người. Nội dung của tổ chức nơi làm việc gồm 3 nội dung chủ yếu: Thiết kế nơi làm việc, trang bị nơi làm việc và bố trí hợp lý nơi làm việc. - Thiết kế nơi làm việc: Về cơ bản, nơi làm việc của công ty tập trung tại 295 Bạch mai Hà Nội, ngoại trừ một số cửa hàng, đại lý của công ty đóng tại các cửa hàng ngoài địa phận của công ty. Phòng làm việc của các bộ phận chức năng được bố trí một cách hợp lý và tương đối khoa học, cụ thể: + Phòng làm việc của giám đốc, và hai phó giám đốc được bố trí cạnh nhau, tiếp đó là phòng XNK và phòng họp, sự bố trí này thuận lợi cho việc trao đổi, hội ý, tiếp khách và ký kết hợp đồng. + Các phòng kế toán tài chính, phòng bán hàng, phòng kế hoạch vật tư và phòng tổ chức hành chính được bố trí cạnh nhau tạo thành một khu vực thuận tiện cho việc hiệp tác trao đổi giữa các phòng này. + Phòng kỹ thuật và phòng KCS còn có bộ phận đặt ở phân xưởng lắp ráp để tiện theo dõi sản xuất. - Trang bị nơi làm việc: là cung cấp phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để nơi làm việc có thể tiến hành quá trình sản xuất, quá trình lao động với hiệu suất cao đồng thời tiết kiệm được sức lao động của người công nhân. Nơi làm việc của người lao động quản lý cần được trang bị những loại sau: + Các thiết bị chính: là những thiết bị mà người công nhân dùng để tác động trực tiếp vào đối tượng. + Các thiết bị phụ: là thiết bị giúp cho người công nhân thực hiện quá trình lao động có hiệu suất cao hơn. + Các thiết bị thông tin liên lạc: yêu cầu của loại thiết bị này là đảm bảo độ tin cậy cao, phù hợp với đặc điểm sản xuất tại nơi làm việc. + Các thiết bị an toàn, vệ sinh công nghiệp phục vụ sinh hoạt. Trong công ty hiện nay hầu hết các phòng làm việc đều được trang bị bàn ghế làm việc, tủ đựng tài liệu, điện thoại, máy tính cá nhân. Các phòng kế toán tài chính, phòng bán hàng, phòng kế hoạch vật tư, phòng kỹ thuật, phòng KCS và phòng XNK còn được trang bị thêm máy vi tính, ngoài ra phòng XNK còn được trang bị thêm cả máy fax. - Bố trí nơi làm việc: là sắp xếp bố trí một cách hợp lý trong không gian tất cả các phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết của sản xuất tại nơi làm việc. Bố trí nơi làm việc phải đảm bảo các yêu cầu: + Xác định đúng diện tích nơi làm việc. + Tạo tư thế làm việc hợp lý + Đảm bảo yêu cầu tiết kiệm động tác cho người lao động + Đảm bảo an toàn lao động và thẩm mỹ cho sản xuất. Việc bố trí nơi làm việc ở các phòng ban chức năng của công ty hiện nay nói chung đã được các phòng ban thực hiện hợp lý và khoa học. Cụ thể là nơi làm việc của công ty hiện nay đã chú ý tới việc tạo ra tư thế làm việc hợp lý, tiết kiệm động tác cho người lao động, đảm bảo an toàn và thẩm mỹ. Tuy nhiên bên cạnh đó còn có những nhược điểm cần khắc phục là diện tích các phòng ban làm việc do được xây dựng có hạn nên chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra. Trừ trưởng phòng tổ chức các phó giám đốc và giám đốc là có phòng làm việc riêng, còn lại hầu hết các trưởng phòng, quản đốc phân xưởng đều làm việc chung một phòng với các nhân viên, điều đó gây khó khăn cho việc tiếp khách hay giao dịch với khách hàng. Tóm lại sự bố trí các phòng làm việc thành từng khu vực thuận tiện cho việc trao đổi, phối hợp trong quá trình làm việc. Tuy nhiên cần bố trí một số chuyên viên, lãnh đạo chức năng cần thiết có sự làm việc tập trung, một phòng làm việc riêng biệt để tránh sự ảnh hưởng của người khác. Một số phòng đã được trang bị máy vi tính nhưng việc khai thác sử dụng chúng vẫn còn là vấn đề phải giải quyết. II.1.4.b/ Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc của các phòng ban. Tổ chức phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc những phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo những điều kiện thuận lợi để tiến hành quá trình lao động, hay nói cách khác tổ chức phục vụ nơi làm việc là tổ chức đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cho các nơi làm việc để quá trình lao động diễn ra một cách liên tuc và có hiệu quả cao. Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý ở công ty hiện nay được thực hiện khá tốt, điều này được thể hiện ở chỗ là công ty hầu hết đã trang bị cho các phòng ban các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao. II.1.5/Điều kiện làm việc của các bộ phận chức năng: - Vấn đề ánh sáng màu sắc: Nhìn chung mỗi phòng ban đều có ít nhất một mặt tiếp xúc với không gian, do vậy đều có ánh sáng tự nhiên. - Vấn đề tiếng ồn: Đối với lao động quản lý, vấn đề tiếng ồn là hết sức quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải yên tĩnh và tập trung tư tưởng. Nơi làm việc của các phòng ban được bố trí thành một khu và tách xa các phân xưởng sản xuất nên ít bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn của sản xuất. Phòng ban của các bộ phận đều đặt tại các xưởng sản xuất được ngăn bằng kính để giảm bớt tiếng ồn. Trái lại, một phòng ban làm việc được bố trí cạnh nhau và các thành viên trong phòng cùng làm việc tại một phòng điều đó không tránh khỏi tiếng ồn nhất là do điện thoại và do nói chuyện riêng. Bầu không khí tập thể: Trong công ty hiện nay hầu hết mối quan hệ giữa thành viên là đoàn kết và thân thiện. Những người gặp khó khăn và đau buồn đều được sự quan tâm thăm hỏi ân cần và giúp đỡ của lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên. Những quan hệ này làm cho người lao động gắn bó thêm với công ty. II.1.6/ Định mức lao động cho quản lý: Việc định mức này ở công ty hiện nay được thực hiện theo kinh nghiệm nghĩa là người lãnh đạo giao công việc cho người dưới quyền đồng thời quy định thời gian hoàn thành công việc đó dựa theo ước tính của bản thân. Việc làm này dẫn đến chưa khuyến khích và phản ánh được năng lực của người lao động. II.1.7/ Tuyển chọn và bố trí lao động quản lý: Cùng với sự đổi mới của cơ chế nhà nước, công ty cũng đổi mới quá trình tuyển chọn và bố trí lao động nói chung và tuyển chọn bố trí lao động quản lý nói riêng. Cụ thể ở đây hầu hết công ty đã thực hiện phương pháp phỏng vấn để qua đó tuyển chọn lao động. Tuy nhiên vẫn còn một số trường hợp do nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan nên khi tuyển chọn công ty chỉ căn cứ vào hồ sơ xin việc, nhiều lúc công việc không phù hợp với chuyên môn của người được tuyển. Công ty cũng đã coi trọng việc tuyển chọn cán bộ trong nội bộ công ty, chứng tỏ công ty quan tâm tới việc sử dụng nguồn lao động sẵn có. Chất lượng cán bộ quản lý tuyển chọn được cải tiến một cách đáng kể, số lượng cán bộ đào tạo qua chuyên môn được nâng cao rõ rệt. II.1.8/ Công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý: Việc đào tạo bồi dưỡng cán bộ tại công ty hay gửi đi học đại học, đào tạo khoá ngắn hạn hầu như chưa được thực hiện. Việc đào tạo bồi dưỡng chủ yếu do người lao động tự giác đề nghị với công ty xin được đi học. Công ty cũng chưa có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo lại cán bộ. Đây chính là điểm yếu của công ty, bởi lẽ hầu hết các cán bộ được đào tạo trong cơ chế cũ nên phong cách làm việc cũng như chuyên môn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra. II.1.9/ Trả lương, thưởng cho cán bộ quản lý: Trả lương cho cán bộ quản lý:Việc trả lương đã gắn bó với lợi ích của người lao động, trả lương cho cán bộ quản lý được khống chế, tức là không vượt quá mức tiền lương của lao động trực tiếp. Bên cạnh việc trả lương theo ngày công, công ty đã áp dụng việc trả lương theo sản phẩm, điều đó khuyến khích, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động: Trả thưởng cho cán bộ quản lý: Công ty dựa vào các chỉ tiêu như năng xuất, chất lượng ngày công thực tế, kỷ luật lao động để tính tiền thưởng. Ngoài ra, công ty còn thưởng đột xuất cho các cá nhân, phòng ban, phân xưởng dựa vào thành tích công tác: Tóm lại: Việc trả lương, thưởng cho cán bộ quản lý ở công ty có tác dụng tích cực trong việc khuyến khích tinh thần hăng hái làm việc của công nhân viên toàn công ty. II.2. Đánh giá trung về tình hình tổ chức quản trị của công ty. Từ những phân tích ở trên, chúng ta rút ra được những ưu điểm và nhược điểm trong bộ máy quản trị ở Công ty điện tử Nam Môn như sau: II.2.1.Ưu điểm: - Về cơ cấu tổ chức bộ máy: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được xây dựng theo kiểm trực tiến - chức năng, cơ cấu này phù hợp với quy mô và loại hình sản xuất của công ty. Cấp quản lý của công ty phù hợp với kiểu cơ cấu sản xuất hiện thời. Đa số các bộ phận chức năng được giao đầy đủ và rõ ràng, mối liên hệ giữa các câp, các bộ phận được thực hiện đúng chức năng và quyền hạn quy định. Việc tuyển chọn, bố trí lao động quản lý đã đổi mới rõ rệt, có phương pháp tuyển chọn hiện đại kết hợp với hồ sơ thi tuyển và tiếp xúc. Việc tuyển chọn được chuyên môn hoá cho phòng tổ chức hành chính và được thực hiện trên cơ sở yêu cầu của công việc, đảm bảo phù hợp của người lao động với công việc cũng như tôn trọng nguyện vọng của họ. Công ty áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý. Phân công lao động theo chức năng tạo ra cơ cấu lao động quản lý tương đối phù hợp với đặc điểm của công ty. Một số lao động được phân công lao động đầy đủ. Hiệp tác lao động diễn ra dễ dàng vì được phân chia chức năng khá rõ ràng. Phân công lao động theo độ phức tạp của công việc nhìn chung có nhiều cố gắng, mặc dù bị hạn chế bởi phân công theo chức năng. Người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, đa số có đủ trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong từng bộ phận, hiệp tác giữa lãnh đạo với các chuyên viên và các nhân viên thường được thực hiện dễ dàng. - Việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch giá lớn giữa các bộ phận cũng như giữa các loại lao động quản lý. - Điều kiện làm việc của lao động quản lý được quan tâm nhiều về khía cạnh chiếu sáng, chống nóng và nhiều bộ phận đã tạo ra được bầu không khí tập thể tích cực. - Trả lương, thưởng cho lao động quản lý đã gắn lợi ích của lao động quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhất là của lãnh đạo. Tiền lương có tác dụng khuyến khích giảm số ngày nghỉ, khống chế sao cho tiền lương của lao động quản lý không vượt quá lương của lao động trực tiếp. II.2.2/ Nhược điểm: - Bộ máy quản lý còn cồng kềnh do có nhiều bộ phận quản lý trong đó có nhiều bộ phận nên ghép vào bộ phận khác, có bộ phận không cần thiết phải tổ chức riêng mà chỉ cần người phụ trách, đó là sự phân chia chức năng không hợp lý. - Việc tuyển chọn bố trí lao động đôi khi kém hiệu quả, do không đặt ra yêu cầu, tiêu chuẩn người lao động một cách đầy đủ, tỉ mỉ và chính xác, và không xác minh chính xác nhu cầu hoặc nguồn để bổ sung lao động... Việc tuyển chọn lao động chưa chú ý việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động quản lý. - Việc đào tạo lao động quản lý chưa được coi trọng - Phân công hiệp tác lao động trong từng bộ phận quản lý: Lao động trong phòng tổ chức hành chính chưa có trình độ chuyên môn phù hợp chưa phù hợp sâu với chức năng của mình. - Vấn đề thẩm mỹ chưa được quan tâm ở nơi làm việc của lao động quản lý các phòng ban - phân xưởng, bầu không khí tập thể tốt chưa có mặt ở mọi bộ phận. - Định mức lao động quản lý mới dựa vào kinh nghiệm và chưa được chú ý thực hiện. - Việc trả lương thưởng cho lao động quản lý chưa được đúng với lao động của họ bỏ ra và chưa khuyến khích được giảm bớt số lao động quản lý. Các lãnh đạo lại va chạm nên trả lương, thưởng một cách bình quân không xét nhiều đến chất lượng, năng suất làm việc của nhân viên. II.2.3/ Nguyên nhân của thực trạng: Nguyên nhân của nó bao gồm cả nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến tồn tại đặt ra cần giải quyết. Sau đây là một số nguyên nhân cơ bản: - Sự phân chia nhiệm vụ chức năng chưa rõ ràng ở một số bộ phận dẫn đến việc thực hiện công việc chồng chéo làm giảm hiệu quả công việc. - Trong việc tuyển chọn và bố trí lao động không đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể nên dẫn đến nhiều lao động được tuyển không đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn. - Việc trả lương, thưởng chưa được công bằng và đúng với những gì người lao động bỏ ra. - Vấn đề tổ chức và bố trí nơi làm việc cũng như điều kiện làm việc còn một số vấn đề cần giải quyết cũng là do công ty chưa có sự quan tâm đến vấn đề này, hơn nữa cũng là khó khăn về nguồn tài chính dùng cho xây dựng cơ bản. Như vậy qua những nhận xét ở trên chúng ta thấy rằng cùng với việc mở rộng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Chúng ta cần đổi mới, hoàn thiện và nâng cao trình độ, trách nhiệm của đội ngũ lao động quản lý. Cần có một cơ cấu bộ máy quản trị phù hợp với cơ cấu sản xuất của công ty. II.3/Một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở công ty điện tử Nam Môn. II.3.1/ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị làm cơ sở hoàn thiện thêm quản lý của công ty. Trong nền kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý về số lượng, với khâu quản lý ít nhất. Có như vậy cơ cấu quản lý mới năng động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty, cần được hoàn thiện như sau: Sơ đồ 3 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty điện tử Nam Môn sau khi hoàn thiện. Giám đốc P. Giám đốc 1 P. Giám đốc 2 T rung tâm bảo hành P. bán hàng P. tài chính KT P. kế hoạch V.tư P. tổ chức HC Phòng kỹ thuật Phòng KCS Xường cơ điện Xường lắp ráp Chức năng Trực tuyến II.3.1a/ Sát nhập phòng XNK và phòng kế hoạch vật tư. Như phần trước ta thấy thực chất nhiệm vụ của phòng XNK là nhập hàng (vật tư) về để lắp ráp sản phẩm. Bên cạnh đó phòng XNK chỉ lo thủ tục nhập hàng về đến cảng thì báo cho phòng kế hoạch vật tư tổ chức vận chuyển hàng về để kiểm tra và nhập kho. Như vậy phòng XNK chỉ lo một khâu rất nhỏ trong chức năng quản lý vật tư. Do đó, việc sát nhập hai phòng làm một là một hợp lý. II.3.1.b/ Hoàn thiện chức năng giữa các bộ phận: Để nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý giữa các bộ phận chức năng, quan hệ quản lý giữa các bộ phận chức năng và nhiệm vụ trong các bộ phận phải luôn luôn hoàn thiện, giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Muốn thực hiện những vấn đề trên ta phải phân tích thành quá trình thực hiện các chức năng qui định, khối lượng công việc, phát hiện ra những khâu yếu nhất trong công tác, phân chia quyền hạn, tỷ lệ lao động gián tiếp với nơi lao động trực tiếp. Sự phù hợp trình độ chuyên môn so với yêu cầu công việc. Trên cơ sở đó đánh giá đã hợp lý hay chưa để từ đó đề ra những biện pháp hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban II.3.1.c/ Hoàn thiện chức năng giữa các bộ phận quản trị. A/ Hoàn thiện chức năng của ban giám đốc: Ban giám đốc của công ty gồm 3 người: trong đó có 1 giám đốc và 2 phó giám đốc: - Giám đốc: Phụ trách chung và phụ trách công tác tổ chức cán bộ, hợp tác quốc tế và xuất nhập khẩu, kế hoạch kinh doanh chung và đầu tư phát triển. - Phó giám đốc 1 (phụ trách kỹ thuật): Phụ trách công tác kỹ thuật, quản lý kỹ thuật, chất lượng linh kiện, sản phẩm nghiên cứu thiết kế và cải tiến kỹ thuật, quản lý công tác bảo hành sau bán hàng và thiết bị an toàn. - Phó giám đốc 2 (Phụ trách sản xuất và kinh doanh): Phụ trách công tác kế hoạch hoá, hành chính quản trị, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy, lao động tiền lương, quản lý cấp phát vật tư, thống kê kế toán, quản lý bán hàng và quản lý sản phẩm. Sau khi chức năng của Ban giám đốc phân chia lại, chúng ta có thể nhận thấy rằng, so với trước đây thì phó giám đốc 1 chỉ phụ trách 3 phòng đó là: Trung tâm bảo hành, phòng kỹ thuật, phòng KCS (trước đây là 5 phòng: Trung tâm bảo hành, phòng kỹ thuật, phòng KCS, phòng tổ chức hành chính, phòng vật tư). Phó giám đốc 2 trước đây phụ trách 3 phòng đó là: phòng kế toán tài chính, phòng bán hàng và phòng XNK. Thì nay chuyển sang phụ trách 4 phòng đó là: Phòng kế hoạch, phòng kế toán tài chính, phòng bán hàng, phòng tổ chức hành chính. Như vậy, chức năng của mỗi thành viên được phân chia một cách khoa học, chặt chẽ rõ ràng, tạo điều kiện rõ ràng trong phát huy năng lực, khả năng của các thành viên, nâng cao hiệu quả công việc. B/ Hoàn thiện chức năng giữa các bộ phận quản lý. ở đầu phần II chúng ta đã thấy được rằng nói chung sự phân chia tương đối rõ ràng, khoa học, hầu hết các phòng ban đã thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ được giao và phù hợp với khả năng và quyền hạn cũng như trách nhiệm của mình. C/ Hoàn thiện chức năng của các phân xưởng. Phân xưởng cơ điện có chức năng phụ trợ sản xuất , quản lý thiết bị cơ điện, hoạt động theo phương thức hạch toán báo sổ. Phân xưởng lắp ráp: Có chức năng lắp ráp sản phẩm loa điện tử do công ty giao nhiệm vụ: Như vậy so với trước đây, phân xưởng lắp ráp có chức năng không thay đổi, phân xưởng cơ điện do được thống nhất từ 3 bộ phận đó là: mạ sơn - cơ khí - tổ điện. II.3.2/ Bố trí lại lao động cho các phòng ban: II.3.2.a/ Ban giám đốc: Mặc dù ban giám đốc hiện nay có chất lượng và số lượng tương đối phù hợp với chức năng trong cơ cấu mới. Nhưng để nâng cao hiệu quả của công việc thì cần phải đào tạo thêm về chuyên môn cho giám đốc và phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh, cụ thể là: giám đốc có chức năng phụ trách về giao dịch, ký kết hợp đồng nên cần bổ túc thêm chuyên ngành quản trị kinh doanh. Phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh đào tạo thêm chuyên ngành luật kinh doanh để nắm bắt được những luật lệ của nhà nước trong kinh doanh. Biểu 14: Bố trí lại lao động trong Ban giám đốc TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Giám đốc 1 Đại học Điện tử - QTKD 2 Phó giám đốc KT 1 Đại học Vật lý bán dẫn 3 Phó giám đốc SXKD 1 Đại học Kinh tế - Luật KD II.3.2.b/ Các phòng ban chức năng: A/ Phòng kế hoạch vật tư: Do chức năng mới của phòng được gộp thêm chức năng của phòng XNK, trước đây phòng có 4 người cộng với 3 người của phòng XNK, nên lao động trong phòng bố trí lại như sau: Biểu 15: Bố trí lại lao động trong phòng vật tư TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng 1 Đại học Kỹ thuật 2 Chuyên viên ĐĐSX và tiếp liệu 1 Đại học Vật lý - kinh tế 3 Chuyên viên kế hoạch 1 Đại học Kinh tế phát triển 4 Trợ lý 1 Đại học Điện tử Như vậy, số lượng vẫn giữ nguyên như trước nhưng thêm được một chuyên viên kế hoạch có chuyên môn kinh tế phát triển và giảm đi được một trung cấp điện tử. B/ Phòng kế toán tài chính. Chức năng của phòng không có sự thay đổi so với trước đây về số lượng nhưng chất lượng chuyên môn thì phải thêm một nhân viên tiền mặt có trình độ đại học và một thủ quỹ có trình độ đại học giảm đi được hai trung cấp. Biểu 16: Tổ chức lại lao động trong phòng kế toán. Số TT Chức danh Trình độ Chuyên môn 1 Kế toán trưởng Đại học Tài chính KT 2 Kế toán vật liệu tiền mặt và thành phẩm tiêu thụ Đại học Kinh tế 3 Kế toán chi phí sản xuất và thống kê Đại học Tài chính KT 4 Thủ quỹ Đại học Tài chính KT C/ Phòng KCS: Cùng với sự tự động hoá trong quá trình sản xuất việc kiểm tra dần dần được thực hiện qua một số loại máy móc, việc này dẫn đến tất yếu phải giảm biên chế trong phòng. Biểu 17: Bố trí lại lao động cho phòng KCS Số TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng 1 Đại học Điện tử 2 Kỹ sư kiểm tra linh kiện 1 Đại học Vật lý tin học 3 Kỹ sư kiểm tra sản phẩm 1 Đại học Vật lý So với trước đây phòng giảm đi được một trung cấp có chuyên môn Anh văn. D/ Phòng bán hàng: Để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, tìm ra những sản phẩm mới có khả năng xâm nhập thị trường nước ngoài, công ty cần bồi dưỡng thêm về trình độ, năng lực cho lao động trong phòng. Biểu 18: Bố trí lại lao động cho phòng bán hàng Số TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Cán bộ quản lý sản phẩm và than toán 1 Đại học Thương mại 2 Cán bộ xử lý thông tin thị trường 1 Đại học Thương mại 3 Cán bộ quản lý điểm bán 1 Đại học Thương mại So với trước đây phòng giảm bớt được một cán bộ có trình độ trung cấp và thêm vào một cán bộ có trình độ đại học. E/ Phòng kỹ thuật Về chức năng vẫn giữ nguyên như cũ. Nhưng để đáp ứng nhu cầu của sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật cũng như sự đòi hỏi kỹ thuật cao của sản phẩm, sự ra đời của sản phẩm và chuyển giao công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới. Công ty cần có sự thay đổi, nâng cao chất lượng cũng như số lượng của phòng kỹ thuật. Biểu 19: Bố trí lại lao động cho phòng kỹ thuật Số TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng 1 Đại học Vật lý 2 Phó phòng 1 Đại học Kỹ thuật TT 3 Kỹ sư quản lý thiết bị và thiết kế 1 Đại học Dụng cụ đo 4 Kỹ sư theo dõi sản xuất và nghiên cứu 1 Đại học Điện tử Số lượng nhân viên trong phòng tăng 1 so với trước đây, lao động trong phòng hầu hết có trình độ, chuyên môn và khả năng. Phòng cần có thêm một kỹ sư kỹ thuật thông tin. F/Phòng tổ chức hành chính: Chức năng của phòng không thay đổi nhưng đòi hỏi phải có sự nâng cao hiệu quả của công việc, có nghĩa là cần có sự bố trí lại lao động trong phòng cho phù hợp. Biểu 20: Bố trí lại lao động cho phòng tổ chức hành chính. Số TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng 1 Đại học Kỹ thuật 2 Phó phòng phụ trách TCHC 1 Đại học Điện tử 3 Chuyên viên lao động tiền lương 1 Đại học Kinh tế Thống kê 4 Văn thư 1 Đại học Vật giá 5 Tổ bảo vệ 3 6 Tổ vệ sinh 2 Như vậy so với trước đây nhân viên trong phòng giảm đi một người có trình độ đại học. G/ Trung tâm bảo hành số lượng cũng như chất lượng ở trung tâm có trình độ năng lực phù hợp, trung tâm có đủ điều kiện và khả năng thực hiện chức năng bảo hành sản phẩm và thêm chức năng sưả chữa sản phẩm. Chính vì lẽ đó mà kết cấu lao động ở trung tâm hiện nay là phù hợp. H/ Bố trí lại lao động quản lý cho các phân xưởng Chức năng quản lý ở phân xưởng lắp ráp không có gì thay đổi. Phân xưởng cơ điện được thống nhất lại từ 3 bộ phận nên cần có sự bố trí lại lao động ở phân xưởng này cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của phân xưởng Biểu: 21 Bố trí lại lao động cho các phân xưởng Số TT Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Quản đốc phân xưởng lắp ráp 1 Đại học Điện tử 2 P. Quản đốc PX lắp ráp 3 2ĐH + 1SC Điện tử 3 Quản đốc PX cơ điện 1 Đại học Điện tử 4 P.Quản đốc PX cơ điện 1 Đại học hoá So với trước đây giảm đi một quản đốc thêm một phó quản đốc phân xưởng cơ điện. II.3.2.c/ Hoàn thiện việc trả lương trả thưởng cho lao động quản lý. * Hoàn thiện việc trả lương cho lao động quản lý - Trả lương cho lãnh đạo. Việc trả lương cho lãnh đạo ở công ty được thực hiện khá tốt, gắn chặt được trách nhiệm của từng người lãnh đạo với hiệu quả lao động của bộ phận người này phụ trách. Riêng đối với trưởng phòng và phó phòng nên trả lương dựa trên một cơ sở nữa là điểm của phòng do giám đốc chấm sẽ hiệu quả hơn. Lương cho lãnh đạo nên trả lương theo năm tính theo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. - Trả lương cho các chuyên viên và nhân viên quản lý Lương của lao động quản lý được chia làm hai phần: Phần cứng và phần mềm. + Phần cứng: Chính là lương cơ bản theo qui định được trả cho từng người dựa vào trình độ bằng cấp và ngày công. + Phần mềm: Là phần còn lại sau khi trừ đi phần cứng do công ty phân chia dựa trên kết quả của từng người lao động. * Việc hoàn thiện trả thưởng cho lao động quản lý: Việc trả thưởng cho lao động quản lý ở công ty đã được thực hiện khá tốt. Nhưng ngoài tiền thưởng theo quĩ, theo năm như cũ trên cơ sở sự đánh giá khách quan của trưởng phòng, giám đốc, công ty cũng cần chú ý đến như: + Thưởng đột xuất + Thưởng cho những người đi làm đều đặn. II.3.2.d/ Hoàn thiện việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. * Hoàn thiện công tác đào tạo: Công tác đào tạo thể hiện ở hai hình thức đó là: - Đào tạo tại chỗ: để có thể khai thác hết khả năng làm việc của người lao động. Người lao động có thể vừa làm việc vừa học nghiệp vụ trong công ty. - Đào tạo ngoài công ty: Công ty có thể gửi nhân viên đến các cơ sở đào tạo để nghiên cứu học hỏi thêm về kỹ thuật quản lý. II.3.2.e/ Hòan thiện công tác tuyển chọn và bố trí lao động quản lý. Công ty cần bám sát nguyên tắc tuyển chọn và bố trí lao động quản lý là phải xác định chính xác tiêu chuẩn và phẩm chất của người cần tuyển. Xác định nguồn và phương pháp tuyển chọn hợp lý. Về tiêu chuẩn của lao động quản lý nên cần chú ý đến các khía cạnh cơ bản như: phẩm chất chính trị, trình độ học vấn, trình độ và kinh nghiệm công tác. Có như vậy thì công ty mới khắc phục được việc tuyển chọn và bố trí lao động không phù hợp với chuyên môn của người được tuyển. Công tác tuyển chọn và bố trí lao động sẽ mang lại hiệu quả cao trong công việc cũng như góp phần làm gọn nhẹ bộ máy quản trị của công ty. II.4/ Hiệu quả của biện pháp hoàn thiện công tác của bộ máy quản trị: - Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị đã giảm đi 1 phòng chức năng và 1 phân xưởng, hoàn thiện được các chức năng quản lý của các phòng ban chức năng và ban giám đốc, giảm bớt được đầu mối quản lý làm cho bộ máy quản lý ngọn nhẹ và phù hợp với sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty. - Việc xác định lại số lượng, chất lượng và kết cấu lao động quản lý giảm đi được 6 người lao động gián tiếp, tiết kiệm được 600.000 x 6 = 3.600.000 đ/tháng hay 43.200.000 đ/năm. Chất lượng lao động: tỷ lệ lao động quản lý có trình độ tăng10,3% so với trước đây. Kết cấu lao động quản lý hợp lý hơn số lao động làm sai chuyên môn giảm đi đáng kể, tổng số lao động quản lý chỉ còn 42 người (trước đây là 48 người) chiếm 27,8% trong tổng số lao động của công ty. - Việc trả lương gắn chặt việc thu nhập của người lao động quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, phát huy được quyền lãnh đạo của các phòng ban, trả lương theo công việc tài năng của người lao động, hạn chế tăng số lao động, nâng cao thu nhập cho người lao động phát huy được các biện pháp kích thích vật chất đối với người lao động. - Nâng cao chất lượng lao động quản lý bằng các phương pháp đào tạo, tuyển chọn và bố trí lao động hiện đại, hoàn thiện tổ chức nơi làm việc, điều kiện làm việc cho lao động quản lý sẽ tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý nên rất nhiều, đồng thời cho phép công ty đa dạng hoá sản xuất kinh doanh. Kết luận Qua nghiên cứu quá trình phát triển và tình hình thực tế của công ty điện tử Nam Môn. Chúng ta thấy công ty là một doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh hoạt động vừa mang tính chất sản xuất vừa mang tính chất kinh doanh phục vụ. Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh loa điện tử là một lĩnh vực mới mẻ và sôi động ở nước ta cũng như hầu hết các nước trên thế giới hiện nay. Tuy nhiên, công ty cũng gặp nhiều khó khăn chủ quan và khách quan, một trong các khó khăn của công ty hiện nay là bộ máy quản lý còn cồng kềnh mà cần phải hoàn thiện. Trong phạm vi chuyên đề này, nhờ sự giúp đỡ của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như yếu tố ảnh hưởng, tôi xin rút ra một số giải pháp nhằm đóng góp và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị của công ty. Với những ý kiến này, tôi rất mong được công ty xem xét đánh giá như một tài liệu tham khảo trong việc tìm tòi những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tôi xin chân thành cám ơn cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành chuyên đề này. Vì trình độ kiến thức có hạn cộng với chưa có kinh nghiệm thực tế nên không thể không thể tránh khỏi những khiếm khuyết rất mong được sự cảm thông và góp ý của các thầy cô trong khoa. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp - Trường ĐH KTQD - NXB khoa học kỹ thuật 1997. 2. Giáo trình kinh tế lao động tập 1,2 - Trường ĐH KTQD - NXB giáo dục 1995. 3. Giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH KTQD - NXB giáo dục 1995 4. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - Trường ĐH KTQD - NXB Thống kê 1994. 5. Giáo trình chiến lược kinh doanh - Trường ĐH KTQD 6. Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp - Trường ĐH KTQD - NXB thống kê 1995. 7. Một số vấn đề về quản trị kinh doanh - NXB Chính trị quốc gia 1996. 8. Tạp chí lao động xã hội số 3,5 năm 1995. 9. Marketing căn bản - NXB thống kê 1995. 10. Quản trị xí nghiệp hiện đại - Lê Đình Viện - NXB Khoa học kỹ thuật 1994. 11. Tạp chí nghiên cứu số 1,2 năm 1995. 12. Thời báo kinh tế Việt Nam 13. Các phương pháp tổ chức và quản lý doanh nghiệp (Uỷ ban kế hoạch nhà nước 1994)