Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach

Lời nói đầu Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con nguời là bộ phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức đó. Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về con người trong tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, tài năng chuyên môn được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với tổ chức, để đạt được mục của tổ chức. Nhưng nhìn chung công tác quản trị nhân sự chưa được chú ý và thực hiện như tầm quan trọng vốn có của nó, đối với nhiều tổ chức trong và ngoài quốc doanh. Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp đứng trước yêu cầu bức xúc của nhiều doanh nghiệp như vậy, em mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach” làm chủ đề của khoá luận tốt nghiệp. Để hình thành chất liệu bản luận văn em dựa trên những số liệu thống kê, báo cáo về người lao động như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển và thù lao lao động…của công ty trong 2 năm 2002 và 2003. Sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh và các phương pháp xã hội học như phỏng vấn. Kết cấu đề tài gồm ba chương: Chương thứ nhất: Cơ sở lý luận của quản trị nhân sự trong tổ chức. Chương thứ hai: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach. Chương thứ ba: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach. Chương i Nội dung lý luận của quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế 1. khái niệm, đối tượng, mục tiêu về công tác quản trị nhân sự trong các tổ chức kinh tế:1 *Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chưc cả về mặt số lượng và chất lượng. *Đối tượng của quản trị nhân sự: là người lao động với tư cách là cá nhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức, như công việc và quyền lợi của họ trong tổ chức. *Mục tiêu của quản trị nhân sự: Nhằm đạt được năng suất, hiệu quả trong công việc, phát huy năng lực của người lao động, nâng cao sự đóng góp của cá nhân với tổ chức, nâng cao trình độ của cá nhân. Nhưng đồng thời tổ chức phải đạt được những tiêu chí theo tôn chỉ mà họ đề ra. Và tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau mà tiêu chí của họ cũng khác nhau. Cụ thể ta phân chia tổ chức ra làm hai loại là tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và tổ chức hoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận. Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, công tác quản trị nhân sự nhằm khai thác và tận dụng triệt để nguồn nhân lực của tổ chức, để tối đa hoá nguồn lợi nhuận của tổ chức. Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận thì công tác quản trị nhân sự được thực hiện nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm tối đa hoá lợi ích của xã hội. Nhưng cho dù mục tiêu của tổ chức là gì đi chăng nữa thì công tác quản trị nhân sự phải thoả mãn được những nhu cầu chính đáng của nhân 1Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân. viên trong tổ chức, tuân thủ những quy định của pháp luật, và phải đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. 2. tầm quan trọng và vai trò quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế: Trong những năm gần đây, công tac Quản trị nhân sự đã được các nhà Quản trị đặc biệt chú ý. Từ chỗ nguồn nhân lực (con người) chỉ được coi là chi phí cho hoạt động đầu vào của quá trình sản xuất. Nay nguồn nhân lực (con người) được xem là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Để thấy rõ tầm quan trọng đó chúng ta sẽ phân tích làm rõ những nội dung sau: Con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức: Thật vậy, chúng ta hãy phân chia tài sản của tổ chức ra thành nguồn vốn và nguồn nhân lực. Nguồn vốn của tổ chức bao gồm tiền tệ, nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị… Nguồn nhân lực của tổ chức là con người trong tổ chức đó, nguồn lực của con người bao gồm thể lực và trí lực. Giả sử một tổ chức bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, vốn và đầy đủ những điều kiện về vật chất để hoạt động, thì cho dù chúng có hiện đại và nhiều đến mấy đi chăng nữa, nếu không có bàn tay tác động của con người thì chúng cũng chỉ là những vật vô tri, vô giác không thể tồn tại và phát triển được. Ngược lại, từ con người tổ chức có thể mở rộng, phát triển vốn, nhà xưởng, đất đai mở rộng sản xuất cung cấp hàng hoá cho xã hội, đồng thời làm giàu cho tổ chức. Như trên đã phân tích nguồn lực con người bao gồm thể lực và trí lực. Sự thành công của một tổ chức không thể chỉ dựa vào thể lực hoặc trí lực của con người, mà chúng là hai nguồn lực hỗ trợ cho nhau, bổ xung cho nhau. Tổ chức phải tận dụng khai thác và kết hợp hai nguồn lực đó. Một tổ chức muốn thành công thì phải coi yếu tố con người làm trọng, coi con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Bởi từ con người tổ chức sẽ làm ra những tài sản khác, thực hiện được mục tiêu của mình. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức: Đối với bất kỳ mọi tổ chức, cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, theo đuổi mục tiêu gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận con người vẫn là yếu tố then chốt cấu thành nên tổ chức đó. Chúng ta không thể coi một nhà xưởng, một trung tâm tin học, một đoàn thể nào đó là một tổ chức nếu không có yếu tố con người. Từ con người sẽ cấu thành nên tổ chức, từ con người tổ chức đó sẽ hoạt động để theo đuổi những mục tiêu mà con người trong tổ chức đó đã đề ra, lựa chọn. Một lần nữa chúng ta khẳng định rằng con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức và chỉ có thể coi là một tổ chức nếu có sự hiện diện, hoạt động của con người trong tổ chức đó. Con người vận hành tổ chức Như trên đã phân tích, con người trước hết là tài sản quan trọng của tổ chức, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, cho dù tổ chức đó hoạt động theo mục tiêu gì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Việc thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu đó đều do con người thực hiện, bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của công nghệ, máy móc hay các phương tiện truyền thông. Nhưng chúng chỉ là những vật vô tri vô giác nếu không có sự tác động của con người. Bởi vậy con người là yếu tố then chốt, cơ bản vận hành tổ chức. Con người quyết định sự thành bài của tổ chức: Thật vậy sự thành bại của mọi tổ chức đều được xác định là có đạt được hay không những mục tiêu của mình, mà mục tiêu của mỗi tổ chức là do con người trong tổ chức đó đề ra, và cũng chính con người thực hiện các mục tiêu đã đề ra đó. Nếu mục tiêu của tổ chức đó đạt được, ta nói tổ chức đó thành công, ngược lại mục tiêu của tổ chức đó không đạt được ta nói tổ chức đó thất bại. Nhưng nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức là do đâu, do mục tiêu đề ra không đúng hay mục tiêu đúng nhưng việc thực hiện công việc để đạt được mục tiêu làkhông đạt yêu cầu. Cho dù bất kỳ nguyên nhân nào đi chăng nữa, thì sự thành công hay thất bại đều do con người trong tổ chức đó. Bởi chính con người đề ra mục tiêu và cũng chính con người thực hiện những mục tiêu đã đề ra của tổ chức, nên chúng ta nói sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố con người, hay con người quyết định sự thành bại của tổ chức. Vai trò của công tác Quản trị nhân sự trong tổ chức: Đối với các tổ chức kinh tế thì lợi ích mà công tác quản trị nhân sự có thể đem lại: Từ phía tổ chức: (1)Tận dụng và sử dụng đúng nguồn nhân lực triệt để, hiệu quả là yếu tố quan trọng nhất, góp phần vào sự thành công của tổ chức. (2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, nhờ đó sẽ tiết kiệm những chi phí không cần thiết cho tổ chức và lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng. (3) Phát huy được hết khả nằng làm việc và khả năng sáng tạo của người lao động. Tạo sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. (4) Thực hiện được các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh mà tổ chức đã vạch ra, với thời gian, chất lượng và chi phí có hiệu quả nhất, có lợi cho nhân viên, tổ chức và xã hội. (5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức để quá trình vận hành của tổ chức diễn ra theo đúng các bộ phận, tránh được cục bộ. (6) Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước, địa phương và người lao động cũng như các quy định chung của pháp luật. (7) Tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tạo ra sự bình đẳng trong quan hệ giữa các nhân viên với nhau và nhân viên với nhà quản lý. Tạo ra sự bình đẳng trong tổ chức. Lợi ích của người lao động: (1) Người lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản xuất cũng như các công việc được tổ chức giao cho. (2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những người lao động với nhau và người lao động với nhà quản lý trong tổ chức. (3) Người lao động co khả năng phát huy được hết những tài năng chuyên môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong công việc. (4) Thu nhập của người lao động được nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già. (5) Quản trị nhân lực có liên quan thiết thực, trực tiếp tới quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Lợi ích của xã hội: (1) Về mặt vĩ mô Nhà nước quản lý cơ cấu các ngành nghề, lao động từ cấp trung ương tới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ. (2) Đời sống văn hóa, tinh thần của người dân được nâng cao góp phần vào việc giảm thiểu các tệ nạn xã hội. (3) Giúp nhà nước quản lý con người được tốt hơn, mọi người trong tổ chức sống và làm việc theo quy định của pháp luật. (4) Sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân được nâng cao. Với tầm quan trọng và những lợi ích to lớn mà công tác Quản trị nhân sự đem lại như đã nêu ở trên, chúng ta thấy việc thực hiên tốt công tác quản trị nhân sự không chỉ mang lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người lao động, mà còn mang lại lợi ích đối với xã hội. Với những ý nghĩa to lớn như vậy, một lần nữa chúng ta khẳng định rằng công tác Quản trị nhân sự thực sự cần thiết đối với tất cả các tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mục tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Công tác Quản trị nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực hiện tốt, có trình tự các hoạt động của Quản trị nhân sự từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ , tuyển chọn, đào tạo và phát triển đến thù lao lao động. Những hoạt động này có tác dụng hỗ trợ, bổ xung cho nhau. Công tác Quản trị nhân sự không thể phát huy hết hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, nếu tổ chức chỉ hoạt động tốt một trong các hoạt động của Quản trị nhân sự hoặc thực hiện các hoạt động không theo một trình tự logic. Quản trị nhân sự là một môn khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật. Bởi vậy nhiệm vụ của người Quản trị nhân sự là phải thoả mãn được nhu cầu chính đáng của ngưòi lao động, nhưng đồng thời phải đạt được mục tiêu của tổ chức. 3. những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sự trong các tổ chức kinh tế. 3.1 Phân tích công việc: Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình xác định các nghĩa vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Phân tích công việc là công cụ quan trọng của Quản trị nhân sự, nó giúp cho nhà Quản trị có thể kiểm tra, giám sát và đưa ra những quyết định đúng đắn về tuyển mộ, tuyển chọn, cũng như có các quyết sách về lương, thưởng nhằm khích lệ, động viên người lao động một cách kịp thời đúng lúc…và giúp cho người thực hiện công việc biết được các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt được khi thực hiện công việc. Tiến trình cụ thể trong phân tích công việc: Bước 1: Xác định rõ công việc cần phân tích, từ đó xác định hình thức thu thập thông tin, phân tích công việc hợp lý. Bước 2: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trưng trong công việc để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong phân tích các công việc như nhau. Bước 3: áp dụng các biện pháp thu thập thông tin khác nhau bằng phương pháp xã hội học như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát… Bước 4: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập. Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc: Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin trong phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm công nhân thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Bản câu hỏi: Bản câu hỏi là phương pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông tin trong phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho các nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có các thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc được thực hiện trong tổ chức. Quan sát nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu trong điều kiện làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin có thể áp dụng các phương tiện kỹ thuật như quay phim, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giờ, quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh, nói chuyện trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những thiếu sót trong quá trònh quan sát. 3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:1 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Là quá trình một tổ chức thực hiện để đảm bảo đầy đủ về số lượng, chất lượng lao động, nhằm hoàn thành số lượng công việc hoặc số lượng sản phẩm, dịch vụ nhất định trong tương lai. Kế hoạch hoá nguồn nhân sự một cách hiệu quả là quá trình phân tích các nhu cầu nguồn nhân sự của tổ chức, dưới sự thay đổi các điều kiện phát triển sản xuất, đề ra các giải pháp nhằm thoả mãn những yêu cầu này. Kế hoạch hoá nguồn nhân sự bao gồm 3 bộ phận như Kế hoạch hoá năng suất lao động, Kế hoạch hoá số lượng người lao động và Kế hoạch hoá tiền lương. ------------------------------------------- 1Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân. * Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Có vai trò đặc biệt trong công tác quản trị nhân sự. Nó giúp cho các nhà quản trị nhân sự nắm được tình hình về nhân sự trong tổ chức cụ thể như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ chính trị, độ tuổi trung bình, số lượng nhân sự trong tổ chức, số các đoàn viên thanh niên, đảng viên… + Giúp cho tổ chức dự kiến được số lượng người cần được bổ xung, số lượng người cần được thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra được liên tục. + Giúp cho tổ chức xác định được số tiền công để trả cho người lao động và sử dụng chúng một cách có hiệu quả. Kế hoạch hoá nguồn nhân sự giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác , tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của họ. Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết giữa kế hoạch hoá nguồn nhân sự và việc thực hiên các mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn. Dựa vào những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình tổ chức sẽ đưa ra những quyết sách về kế hoạch hoá nguồn nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả. * Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ( 3 giai đoạn). -Dự đoán cầu nhân lực:2 Được áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,các kế hoạc ngắn hạn ( thời gian nhỏ hơn 1 năm ), trung hạn ( thời gian từ 1 tới 5 năm ) và các kế hoạch dài hạn ( thời gian lớn hơn 5 năm ). Chúng được thực hiện trên cơ sở như: + Khối lượng công việc cần được thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới. + Trình độ sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. + Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng ca năng suất lao động. ----------------------------------------- 2Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003 + Yêu cầu chất lượng của sản phẩm dịch vụ. + Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức. + Khả năng tài chính của tổ chức để có thể thu hút nhân lực hành nghề từ bên ngoài thị trường lao động. Các phương pháp thường được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân viên như sau: (1) Phương pháp phân tích xu hướng: Tức là dự báo nhu cầu nhân viên trong năm tiếp theo dựa trên nhu cầu về nhân viên trong những năm đã qua. (2) Phương pháp chuyên gia: Được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn. Tức là các chuyên gia dự báo nhu cầu về nhân viên trên cơ sở phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức. - Dự đoán cung nhân lực: Là việc ước lượng xem có bao nhiêu người muốn được làm việc cho tổ chức, từ nội bộ trong tổ chức và ngoài tổ chức. Một nhân tố quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực liên quan đến các vấn đề phân tích số nhân lực hao hụt và số nhân lực thay thế có thể biết trước được theo thống kê. Dự báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt, thuyên chuyển đánh giá tiềm năng của mỗi người trong tương lai. Trong mỗi tổ chức sẽ diễn ra sự thay đổi con người và công việc. Bởi vậy người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lượng người làm việc và từng loại kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử dụng lao động trong tương lai. - Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân lực mỗi tổ chức sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho các kế hoạch của mình. Việc phân tích cung, cầu nhân lực sẽ giúp cho tổ chức đề ra các chính sách, kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực của tổ chức, như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng những khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo huấn luyện, kinh phí đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của đối tượng tham dự, các chế độ lương bổng đãi ngộ. 3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực: Khái niệm tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một quá trình các tổ chức tìm kiếm lao động theo yêu cầu của mình. Theo nghĩa hẹp tuyển mộ là quá trình tạo ra một tập hợp người xin việc để từ đó quá trình tuyển chọn nhân lực được tiến hành. Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếp xúc với các nhân viên sau này, và thông qua tuyển mộ có nhiều người tìm đến và biết về tổ chức. Tổ chức nào có kế hoạc và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được những người có chất lượng cao và ngược lại. Nguồn tuyển mộ nhân lực: Bao gồm tuyển mộ từ bên trong tổ chức và tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Các hình thức tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức: Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống mở: Hình thức tuyển mộ từ bên trong tổ chức này được thực hiện công khai, với tất cả các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức. Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống đóng: Tức là người có trách nhiệm tuyển mộ rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức, lựa chon ra những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển mộ này được thực hiện một cáhc bí mật, những người lưa chọn khác không được biết. * Ưu điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức: (1) Các nhân viên trong tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm. (2) Các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bên ngoài tổ chức. (3) Hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăng say cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến. * Nhược điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức: Nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng cử viên sẽ thấp, hiệu quả của việc tuyển mộ không cao. Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức: Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Tức là phải tìm người đáp ứng được yêu cầu của công việc cần tuyển, như những người đã tốt nghiệp, những người đang làm việc cho tổ chức khác… * Ưu điểm: Việc tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ thu hút được một lượng lớn các ứng viên. * Nhược điểm: Việc tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức sẽ gây ra một chi phí tốn kém cho tổ chức. Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ tổ chức sẽ có được một tập hợp các cá nhân muốn và sẵn sàng làm việc cho tổ chức. Bước tiếp theo là quá trình tuyển chọn những cá nhân từ tập hợp đó, để làm việc cho tổ chức. Trên thực tế đôi khi không nhất thiết là tổ chức phải thực hiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn, nếu các phương án thay thế sau đây có thể thực hiện được. Các phương án thay thế: Như làm thêm giờ, thêm ca, sử dụng các hợp đồng thời vụ, nhận ngưòi vào làm việc tạm thời. Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình chọn những cá nhân phù hợp nhất, tại một vị trí hoặc một công việc cụ thể từ tập hợp người xin việc. Công tác tuyển chon phải gắn với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Tổ chứ nên tuyển chọn những cá nhâ có trình độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu công việc để đạt được năng suất và chất lượng công việc cao nhất, tuyển chon những người thông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức. Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, có khả năng hoàn thành công việc đặt ra. Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước1 Tập hợp các cá nhân được tuyển mộ. Phỏng vấn sơ bộ. ------------------------------------- 1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998 Xem lại đơn và hồ sơ xin việc. Trắc nhiệm các ứng viên Phỏng vấn đánh giá. Kiểm tra các kiến thức có liên quan tới công việc và vị trí cần tuyển. Quyết định tuyển chọn. Kiểm tra sức khoẻ của các cá nhân được tuyển chọn. Tiếp nhận vào làm việc. Phân tích các bước trong quá trình tuyển chọn (9 bước): Bước2: Phỏng vấn sơ bộ: Đây là phương pháp phổ biến được sử dụng để thu thập thông tin về các ứng viên. + Nguyên tắc: Phải chọn người phản vấn có đủ năng lực, hiểu biết về công việc cần tuyển chọn. + Mục đích phỏng vấ sơ bộ: Chào đón các ứng cử viên, thông báo cho các ứng cử viên biết về chức năng, nhiệm vụ, loại công việc sẽ tuyển vào và sẽ thu lượm một số thông tin về người bị phỏng vấn. Dựa vào đó để loại bớt các ứng viên mà năng lực không được thực hiện. Bước 3: Xem lại đơn và hồ sơ xin việc của các ứng viên: Công việc này thực hiện với các ứng viên đã vượt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vào đó để loại tiếp các ứng viên không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệch về hồ sơ. Bước 4: Phương pháp trắc nghiệm: Được sử dụng nhằm tăng giá trị của phỏng vấn nhằm chọn ra những người có năng lực nhất và thích ứng với công việc. Gồm trắc nghiệm về tri thức, khả năng, nhân cách và kiến thức tổng quan. Bước 5: Phỏng vấn đánh giá: Là một bước quan trọng để xem xét lại tất cả các vấn đề liên quan đến công việc của người ra quyết định. Các hình thức phỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn căng thẳng. Bước 6: Kiểm tra kiến thức có liên quan: Yêu cầu ứng viên phải đáp ứng được như chuyên môn, ngoại ngữ, tin học… Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Tổ chức ra quyết định tuyển chọn những ứng viên đã vượt qua vòng loại, cần cân nhắc kỹ sẽ tuyển ai và khi nào ra quyết định tuyển chọn sau khi đã thực hiện các bước trên. Bước 8: Kiểm tra sức khoẻ: Quá trình này dược thực hiện sau khi ra quyết định tuyển chọn, việc kiểm tra sức khoẻ có thể do phòng y tế của tổ chức đảm nhận hoặc mời các y, bác sỹ tại các bệnh viện trong địa bàn, hoặc yêu cầu các cá nhân được tuyển chọn phải có giấy khám sức khoẻ của các trung tâm y tế cấp. Bước 9: Tiếp nhận và hội nhập: Tạo cơ hội cho các cá nhân được tuyển chọn có thể tiếp nhận công việc một cách nhanh nhất. Sau khi đã phổ biến cho họ nội quy của tổ chức, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Với việc thực hiện các bước trên mỗi bước đều có sự sàng lọc các ứng viên, nếu không đạt được yêu cầu của tổ chức. 3. 4 Đánh giá thực hiện công việc: Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. Mục đích đánh giá: Nhằm giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đề bạt, tăng lương, giáng chức. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu được trong tổ chức, nó góp phần tạo ra động lực trong lao động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp 1: Phương pháp mức thang điểm: đây là phương pháp dùng bảng điểm liệt kê các yêu cầu chủ yếu với nhân viên khi thực hiện các công việc theo các yếu tố. Phương pháp 2: Phương pháp xếp hạng luân phiên: là người đánh giá tiến hành lập bảng danh sách tất cả những người được đánh giá. Đánh giá nhân viên dựa vào đặc tính từng yếu tố hay tổng thể. Phương pháp này dễ dàng so sánh các nhân viên với nhau tức là so sánh giữa hai thái cực giỏi và kém. Phương pháp 3: Phương pháp so sánh cặp: tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về yêu cầu chính và cho họ những điểm về mức độ tốt hơn hẳn 4 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm, tốt hơn 3 điểm, yếu hơn 1 điểm và hai người được đánh giá là ngang nhau sẽ cho 2 điểm. Trình tự tổ chức đánh giá thực hiện công việc: Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Trước tiên nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá. Lựa chọn phương pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều các phương pháp khác nhau và không có phương pháp nào tối ưu cho mợi tổ chức. Tổ chức có thể lựa chọn một trong các phương pháp nêu trên. Lựa chọn người đánh giá: Lựa chọn những người có đủ năng lực. Lựa chọn chu kỳ đánh giá, điều này phụ thuộc vào từng tổ chức. Tiến hành đào tạo người đánh giá: Làm sao cho người đánh giá hiểu được tầm quan trọng của công việc đánh giá. Người đánh giá phải báo cáo trung thực đúng với sự thực hiện công việc của người bị đánh giá. Thực hiện đánh giá: Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá: Đây là bước rất quan trọng trong quá trình đánh giá, là khâu xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên qua đó cung cấp cho họ toàn bộ thông tin và các tiềm năng trong tương lai của họ. Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc tiến hành công bằng, đánh giá đúng người đúng việc, trong quá trình đánh giá đòi hỏi người đánh giá phải tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai cụ thể. Người đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. 3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:1 Là một hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một khoảng thời gian được xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách. Đào tạo, giáo dục, phát triển có liên quan đến công việc, nhân viên và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho nguời có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển đến công việc đó một cách thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập làm mở ra cho mỗi các nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài bao gồm: học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội. Tác dụng của đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh để: (1) Để chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ xug này diễn ra thường xuyên nhằm giúp cho tổ chức hoạt động trôi chảy. (2) Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiẹn được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu và những thay đổi về luật pháp, chính sách, kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. (3) Để hoàn thiện khả năng của người lao động thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn. ------------------------------------- 1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998 (4) Nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sụ giám sát nhân viên, nâng cao khả năng tự giám sát của nhân viên. Đồng thời nâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức. Các phương pháp đào tạo: Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc, thông qua thực tế thực hiện công việc, dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Các phương pháp cụ thể của đào tạo trong công việc: Như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo, đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đào tạo ngoài công việc: Theo phương pháp này người học được tách khỏi công việc thực tế. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Cử đi học tại các trường chính quy. Đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo, hội nghị. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá. Đào tạo với sụ trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Cũng như nhiều phương pháp khác, đào tạo ngoài công việc không có một hình thức tối ưu nào cho các tổ chức. Mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau mà lựa chọn các phương pháp khác nhau. Tiến trình xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển: Xác định nhu cầu đào tạo. (2) Xác định mục tiêu đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo. Dự tính kinh phí đào tạo. Lựa chọn giáo viên đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển là một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và những người quản lý, đảm bảo có một sự hợp tác đầy đủ từ những bộ phận khác nhau và các cấp dưới của nhà quản lý. Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 3.6 Thù lao lao động.2 Bao gồm tất cả những khoản mang tính tài chính và phi tài chính mà nhân viên của một tổ chức nào đó nhận được thông qua quan hệ thuê mướn.1 Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công. Trong đó tiền lương là số tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo tháng hoặc theo năm, tiền lương thường được trả theo cấp bậc, ngạch lương. Tiền công là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số giờ làm việc thực tế, tuỳ thuộc vào số sản phẩm sản xuất ra hoặc khối lượng công việc hoàn thành. Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho nhân viên thực hiện công việc, bao gồm các khoản tiền hoa hồng, tiền thưởng phân chia theo năng suất lợi nhuận. Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng cuộc sống của người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Phúc lợi phi tài chính bao gồm các yếu tố mang tính nội dung công việc hay môi trường làm việc. Các phúc lợi bao gồm các phúc lợi theo quy định của nhà nước và phúc lợi tự nguyện. Trình tự xây dựng một hệ thống trả công trong tổ chức: (1) Xem xét mức tiền lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành .---------------------------------------------- 1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998 2Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003 (2) Khảo sát mức lương tối thiểu đang thịnh hành trên thị trường, để ra một quyết định trả công cho nhân viên tổ chức. (3) Đánh giá công việc. (4) Xác định ngạch lương. (5) Xác định tiền lương cho từng ngạch. Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lương. Các hình thức trả công người lao động: Có hai hình thức trả công cho ngưòi lao động. Trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian. * Hình thức trả công theo sản phẩm hay theo kết quả thực hiện công việc: Là hình thức trả công mà tiền công người lao động nhận được phụ thuộc vào đơn giá của sản phẩm hoàn thành với khối lượng sản phẩm sản xuất ra. Tiền công sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số sản phẩm sản xuất ra. Trong đó: Đơn giá sản phẩm là số tiền công mà người lao động nhận được/1đơn vị sản phẩm. Đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm hoặc thời gian. Nếu phụ thuộc vào sản phẩm: Đơn giá sản phẩm = L/Q Nếu phụ thuộc vào thời gian: Đơn giá sản phẩm = L*T Tại đó: L – Lương theo cấp bậc công việc hoặc mức lương giờ. Q – Mức sản lượng. T – Mức thời gian (tính theo giờ) Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm: (1) Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng rộng rãi đối với người trực tiếp sản xuất, độc lập có thể định mức va kiểm tra nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. (2) Trả công theo sản phẩm có thưởng: Là các chế độ trả công theo sản phẩm kết hợp với các hình thức tiền thưởng do vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưỏng quy định. (3) Trả công theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với những công việc cần một tập thể công nhân cùng thực hiện. (4) Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi… (5) Trả công khoán: áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. (6) Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: áp dụng trong những “khâu yếu” trong sản xuất, khi giai đoạn sản xuất đang khẩn trương và xét thấy việc giải quyết những tồn tại ở khâu này có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những bộ phận khác có liên quan góp phần hoàn thành vượt mức kế hoạch của doanh nghiệp. * Hình thức trả công theo thời gian: là hình thức trả công mà tiền công hay tiền lương của người lao động nhận được giựa vào thời gian làm việc thực tế và hệ số mức lương chức vụ. Hình thức trả công theo thời gian gồm: (1) Tiền công trả theo thời gian giản đơn: là hình thức mà tiền công hay tiền lương của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian giản đơn cũng được chia ra làm 3 loại đó là lưong giờ, lương ngày và lương tháng tương ứng với mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm việc, mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc và mức lương cấp bậc tháng. (2) Trả công theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa trả công theo thời gian giản đơn với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chât lượng đã quy định. 4. sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân sự trong các tổ chức kinh tế nói chung và ở công ty cổ phần Formach nói riêng. Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công thức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự. Có thể nói Quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong sự thành bại của một tổ chức kinh tế, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức kinh tế đó. Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết thì để có thể tồn tại và phát triển buộc các tổ chức phải có những kế hoạch, chiến lược riêng cho mình. Trong đó điều quan trọng nhất giúp cho các tổ chức có thể cạnh tranh được trong môi trường khốc liệt đó chính là con người. Chính con người sẽ quyết định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề đặt ra là cần phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự nhằm có thể sử dụng tối đa hoá nguồn lực của tổ chức. Chỉ khi công tác Quản trị nhân sự được hoàn thiện mới giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường như vậy. Đứng trước những bức thiết như thế, cũng như bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, công ty cổ phần Formach cần phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự của mình, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang trên con đường hội nhập vào WTO. Chương ii Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần formach 1. đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội huyện thanh trì ảnh hưởng đến quản trị nhân sự. Đặc điểm về địa lý: Thanh trì là một huyện đồng bằng thuộc Ngoại thành Hà Nội, nằm ở phía nam của thủ đô, đây là một đầu mối giao thông quan trọng, là cửa ngõ phía nam của thủ đô Hà Nội. Phía tây và phía nam tiếp giáp với tỉnh Hà Tây, phía đông tiếp giáp với sông Hồng và tỉnh Hưng Yên. Tổng diện tích tự nhiên của huyện là 79.9 km2. Với địa hình bằng phẳng, thuận tiện cho giao thông đi lại, việc chuyên chở và vận chuyển hàng hoá thuận tiện. Huyện Thanh Trì là một huyện ngoại thành sát với thủ đô Hà Nội, nơi tập trung nhiều trường đại học với nguồn nhân lực rồi rào, năng động nên công ty cổ phần Formach có thể rất dễ tiếp cận với nguồn nhân lực này. Dân số: Dân số huyện Thanh Trì tính đến hết năm 2003 là 227.800 người. Dân tộc kinh là chủ yếu, mật độ dân cư trung bình là 2852 người/km2 đây là mật độ tương đối cao. Dân số chủ yếu là làm nông nghiệp, tỷ lệ dân thành thị thấp. Tình hình kinh tế xã hội: Trong một vài năm gần đây huyện Thanh Trì đã có nhiều thay đổi, khu vực thị trấn đã thay đổi từng ngày, đời sống người dân đã ổn định và từng bước được nâng cao. Các khu đô thị mới như Linh Đàm và Định Công đã đi vào sử dụng và đã dần ổn định, nơi đây tạo thành một điểm sáng về phát triển đô thị của huyện Thanh Trì cũng như thành phố Hà Nội. Trong định hướng phát triển chiến lược 2000-2020, huyện Thanh Trì sẽ có các khu công nghiệp tập trung và Nhà ga Hà Nội sẽ được chuyển về huyện Thanh Trì. Đây là một môi trường kinh tế sôi động, đòi hỏi công tác Quản trị nhân sự của công ty cổ phần Formach phải năng động, nhanh nhậy để bắt kịp với quá trình phát triển chung của huyện Thanh Trì. Với những đặc điểm về địa lý, dân số về kinh tế xã hội như đã nêu Công tác Quản trị nhân lực của công ty cổ phần Formach có một số thuận lợi và khó khăn sau: Thuận lợi: Công ty cổ phần Formach ở gần các trường Đại học và các trường dạy nghề nên hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn được nhiều ứng viên với chất lượng cao. Tiếp cận được đội ngũ trí thức trẻ, năng động. Mặt khác quá trình đào tạo và phát triển nhân lực cũng rất thuận lợi, không những đối với các cán bộ công nhân viên trong công ty được cử đi học mà ngay cả những cán bộ công nhân viên trong công ty tự đi học để nâng cao trình độ. Khó khăn: Chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các thành phần kinh tế khác trong việc tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Công ty nằm ở khu vực ngoại thành nơi có nhiều trụ sở của các công ty khác do đó việc tuyển mộ, tuyển chọn luôn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty trong địa bàn như Công ty Pin Văn Điển, Công ty Thương mại Thanh Trì, Công ty cổ phần Nam Long… 2. những đặc điểm của công ty cổ phần formach ảnh hưởng đến quản trị nhân sự 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Formach. Công ty cổ phần cơ khí lâm nghiệp viết tắt là Formach, tiền thân là công ty cơ khí lâm nghiệp, là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập trực thuộc tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor) Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, được cổ phần hoá từ tháng 5/2001 theo nghị định số : 44/1998/NĐ-CP ngày 29/6/1998 của Chính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần và quyết định số : 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/2001 của Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, công ty cơ khí lâm nghiệp được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Formach. Tiền thân của công ty cơ khí Lâm nghiệp là xưởng sửa chữa ôtô 19/3 của Bộ Lâm nghiệp thành lập năm 1964, Có nhiệm vụ sửa chữa ôtô, gia công cơ khí, chế tạo máy chế biến gỗ, sau đổi thành nhà máy cơ khí 19/3. Năm 1982, nhà máy cơ khí 19/3 được nhà nước đầu tư khôi phục mở rộng mặt bằng sản xuất, lắp thêm thiết bị gia công cơ khí lớn, sản xuất cơ khí phục vụ ngành Lâm nghiệp và các ngành kinh tế quốc dân khác. Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp. Năm 1986, Bộ Lâm nghiệp quyết định sáp nhập các nhà máy cơ khí trong ngành thành Liên hiệp xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp chọn nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp làm trung tâm. Năm 1992, Bộ Nông nghiệp sáp nhập một số đơn vị trong ngành lâm nghiệp vào Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp và đổi tên thành Tổng công ty Cơ khí Lâm nghiệp. Năm 1995, Bộ Lâm nghiệp sáp nhập Công ty kinh doanh cơ khí lâm nghiệp vào Nhà máy cơ khí Lâm nghiệp đổi tên thành Công ty cơ khí Lâm nghiệp. Năm 1997, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn sát nhập nhà máy cơ khí Tam Hiệp vào công ty cơ khí Lâm nghiệp. Công ty cổ phần Formach được thành lập theo quyết định số 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/201 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Tên giao dịch Formach company, trụ sở chính được đặt tại thị trấn Vân Điển - Thanh Trì - Hà Nội Sản phẩm truyền thống của các đơn vị- vốn là tiền thân của công ty Formach là máy chế biến gỗ, từ những máy chế biến gỗ đơn giản công ty đã sản xuất và liên kết cùng với một số đơn vị trong nước sản xuất hàng loạt máy chế biến gỗ xuất sang Liên Xô (cũ) trong những năm 1990-1991 và sau này nâng lên những máy có độ chính xác cao hơn như máy bào bốn mặt B4-620,B4M-420 .... tương đương với chất lượng nhập của Đài Loan được thị trường trong nước và nước ngoài tín nhiệm. Máy đã được xuât đi cac nước như : Đài Loan, Thái Lan, Canada, Cônggô, Myanma, Lào, úc... Chế tạo hệ thống dàn đỡ phôi cho công ty Licosa, công ty chế biến lâm sản Tây nguyên, máy cắt cạnh van dăm cho công ty chế biến gỗ Sơn La. Trong những năm gần đây công ty đã thiết kế, chế tạo được một số thiết bị phụ trợ, thiết bị phi tiêu chuẩn phục vụ cho các dây chuyền sản xuất ván dăm, ván ép đặc biệt là dự án lớn nhà máy ván dăm Thái Nguyên và nhà máy MDF Gia Lai do chủ đầu tư là Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam chủ trì. Công ty được Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn giao cho nhiệm vụ thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ từ năm 1974, từ đó đến nay sản phẩm cầu trục, cổng trục trở thành sản phẩm truyền thống của công ty, các sản phẩm này đã đáp ứng nhu cầu sử dụng của các đơn vị trong và ngoài ngành Lâm nghiệp. Ngoài việc cung cấp thiết bị nâng cho thị trường nội địa, Công ty đã chế tạo và lắp đặt cổng trục cho Lào, Campuchia, Thái Lan. Công ty đã cung cấp cho liên doanh ô tô Mê Kông -HN 13 thiết bị nâng, công trình đã hoàn thành với chất lượng tốt, được ngài Katabe - Chủ tịch Hội đồng quản trị liên doanh Mê Kông cấp bằng khen đăc biệt. Formach đã lăp đặt được những cầu trục các loại cho ngành kinh tế của Bộ Quốc Phòng như Z153, Z157, Z183, X50 Hải quân - Đà Nẵng. Công ty đã thiết kế, chế tạo được những cầu trục cho các công ty như: HACIPCO, MIDECO, SANYO Biên Hoà, ISUZU Gò Vấp, và bể công nghệ cho liên doanh sản xuất ôtô DAEWOO, EBARA Hải Dương, XNLH Ba Son- TP Hồ Chí Minh, HANVICO- Hàn Quốc, công ty kính nổi Việt _ Nhật, HONDA, HINO MOTORS Việt Nam,TODA, công ty cũng đã chế tạo hoàn chỉnh hệ thống cầu trục điều khiển từ xa tại HYUNDAI HEAVY INDUSTRIAL Co.,Ltd, LG VINA,VJE Hải Phòng. Đặc biệt, sau khi thị sát năng lực sản xuất và lượng vật tư dự trữ có tại Formach lãnh đạo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cùng các cục, vụ chức năng đã chỉ thị Công ty Formach chế tạo, lắp đặt các kết cấu thép khu vực sản xuất chính cho các nhà máy mía đường như : Sơn Dương - Tuyên Quang, Sơn La, Linh Cảm - Hà tĩnh với công suất 1.000 tấn/ ngày. Kết cấu thép nhà mày đương Quảng Bình, thiết bị phi tiêu chuẩn và cầu trục nhà máy đường Lam Sơn - Thanh Hoá , Nông Cống Thanh Hoá, Quảng Ngãi .... Trong lĩnh vực xây lắp công nghiệp, với đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm đã chịu khó tìm tòi vươn ra thị trường, Formach đã trúng thầu xây lắp hệ thống xử lý nước thải bênh viên đa khoa tỉnh Ninh Bình, trung tâm y tế lao động ngành than, Trung tâm y tế thị xã Cẩm phả, Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Yên, Bệnh viên Bãi Cháy - Quảng Ninh, hệ thống kho và sản xuât phụ nhà máy tinh bột Việt Trì, hệ thống liên huyện Đông Ngũ - Đại Dực - Quảng Ninh. Để nâng cao khả năng chế tạo và chất lượng sản phẩm, Công ty cổ phần Formach đã không ngừng cải tiến kỹ thuật quy trình công nghệ gia công giám sát chặt chẽ tiến trình thực hiện của người công nhân. Công ty đa mạnh dạn đổi mới đầu tư thêm trang thiết bị : máy công cụ, máy hàn tự động và bán tự động, máy cắt plasma, máy cắt tôn lớn, máy dập góc, máy tiện băng dài......Mở rộng mặt bằng sản xuất, tăng giá tri sử dụng hữu ích mặt bằng nhà xưởng hiện có bằng cách bố trí lại dây chuyền công nghệ máy móc thiết bị đồng thời mở rộng mặt bằng ngoài nhà xưởng. Trong những năm gần đây, Công ty Formach đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001-2000 để nhằm làm hài lòng khách hàng về kỹ thuật, chất lượng, tiến độ cung cấp và giá cả hợp lý của sản phẩm là mục tiêu hàng đầu - Quyết định thành công và phát triển của công ty. Qua thời gian triển khai công tác xây dựng các tài liệu của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001-2000 công ty Formach đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn - QUACERT cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn số HT492.03.18 ký ngày 8/5/2003. 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong hai năm 2002 và 2003. Biểu1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2003/2002 Tổng doanh thu Triệu đồng 120.587,3 146.739,6 26.152,3 1. Doanh thu thuần Triệu đồng 120.581,5 146.733,3 26.151,8 2. Lợi nhuận gộp Triệu đồng 10.398,4 22.013,8 11.615,4 3. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp Triệu đồng 1.306,4 5.623,5 4.317,1 4. Tổng vốn sản xuất kinh doanh Triệu đồng 155.000 180.000 25.000 5. Tổng số lao động Người 582 620 38 6. Thu nhập bình quân/ tháng Triệu đồng 0,98 1 0.02 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty cổ phần Formach) Qua biểu 1 chúng ta thấy tổng doanh thu của năm 2003 tăng so với năm 2002 là 26.152,3 triệu đồng, doanh thu thuần tăng 26.151,8 tức là tăng 17,8%, đây là một con số rất lớn nó phản ảnh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là rất tốt. Lợi nhuận gộp cũng đã tăng lên 11.615,4 triệu đồng, điều này cho thấy các khoản chi phí nhân công trực tiếp, nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí sản xuất chung của công ty trong năm 2003 so với năm 2002 là giảm. Tổng vốn sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2003 cũng đã tăng so với năm 2002 là 25.000 triệu đồng, tổng số lao động trong năm 2003 cũng đã tăng 38 người, điều này cho ta thấy quy mô của Công ty đã tăng lên Nhận xét: Bằng phương pháp trực quan, nhìn vào bảng số 2 ta thấy các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối ổn định. Các chỉ tiêu về lợi nhuận đều tăng hoặc nếu có giảm thì chỉ rất ít. Điều này góp phần vào việc nâng cao nguồn vốn kinh doanh của công ty. Trong những năm vừa qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối tốt, nhờ đó mà doanh thu của công ty được nâng cao dẫn tới thu nhập của người lao động trong công ty được nâng lên góp phần cải thiện đời sống của họ. 2.3 Một số đặc điểm của công ty cổ phần Formach ảnh hưởng đến Quản trị nhân sự. 2.3.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Formach Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty cổ phần Formach gồm : Hội đồng quản trị có 7 thành viên. Ban giám đốc Công ty có 4 thành viên. Tiến sĩ Lê Bá là Chủ Tịch HĐQT kiêm Tổng GĐ công ty, giúp việc cho Tổng giám đốc có 3 phó tổng giám đốc, 01 trợ ký tổng giám đốc và 01 thư ký Tổng giám đốc. Các phòng quản lý của Công ty + Phòng Kế toán tài chính + Phòng Tổ chức Hành chính + Phòng Kế hoạch đâu tư + Phòng Kỹ thuật - KCS + Phòng Kinh doanh nôi địa + Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu I và II Các đơn vị thuộc công ty + Xí nghiệp thiết bị nâng đặt tại Văn phòng trung tâm + Xí nghiệp xe máy Formach đặt tại Văn phòng trung tâm + Xí nghiệp cơ khí xuất khẩu Formach tại Tam Hiệp + Xí nghiệp Formach Tam Hiệp + Xí nghiệp Formach Sài Gòn + Xí nghiệp cơ điện + Xí nghiệp Đúc + Xí nghiệp Xây lắp Formach + Trung tâm công nghệ môi trường Formach + Chi nhánh Formach Hà Nội + Chi nhánh Formach Thành phố Hồ Chí Minh + Trường đào tạo nghề Formach. Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty là tương đối phức tạp, ngoài tổng công ty được đặt tại Thanh Trì, Hà Nội công ty còn có các đơn vị thành viên được đặt ở nhiều nơi trong đó có đơn vị được đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh. Điều này đã gây ảnh hưởng lớn đến công tác Quản trị nhân sự khiến cho Công ty rất khó khăn trong việc quản lý nhân sự của mình. Mỗi khi Công ty yêu cầu số liệu báo cáo về tình hình lao động, chẳng hạn đánh giá công tác của người lao động để có thể tiến hành tinh giản biên chế hoặc khen thưởng động viên, tăng lương cho người lao động, phòng Tổ chức hành chính lại chuyển công văn xuống từng phòng ban, đơn vị yêu cầu kê khai, điều này rất mất thời gian và gây tốn kém. 2.3.2 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chủ yếu của công ty cổ phần Formach. Hiện nay công ty đang hoạt động trong 1 số ngành nghề: Thiết kế chế tạo các máy chế biến gỗ, máy lâm nghiệp, các sản phẩm cơ khí phục vụ ngành lâm nghiệp và các ngành kinh tế khác. Thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ, chuyển tải. Sản xuất kết cấu thép, lắp dựng nhà xưởng va thiết bị Sản xuất lắp ráp ô tô , xe máy. Chế biến gỗ và lâm sản khác. Cán kéo thép. Xây lắp các công trình phục vụ giao thông nông thôn lâm nghiệp, thi công các công trình thuỷ lợi và thuỷ điện nhỏ. Sản xuất vật liệu xây dựng. Làm các loại đường bán thấm nhập nhựa. Kinh doanh xuất nhập khẩu lâm nghiệp, nông nghiệp ( kể cả gạo ), thuỷ sản và sản phẩm cơ khí. Dịch vụ cung ứng vật tu kỹ thuật, thiết bị phục vụ các ngành kinh tế quôc dân. Dịch vụ xăng dầu. Kinh doanh và nhập khẩu phân bón. Dịch vụ xuất khẩu lao động (đang xin giấy phép). Nhận xét: Như vậy công ty cổ phần Formach có 14 ngành nghề kinh doanh bao gồm 9 ngành trực tiếp sản xuất và 5 ngành nghề kinh doanh. Điều này cho chúng ta thấy được thị trường hàng hoá rộng lớn của công ty, nó giúp công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện các mục tiêu lợi nhuận của mình nhưng đồng thời cũng gây không ít khó khăn cho công tác Quản trị nhân sự tại công ty. Là một Công ty kinh doanh đa ngành nghề nên để có được một chương trình hoạch định và tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực cụ thể, thống nhất cũng như việc phân bổ nguồn nhân lực sao cho hợp lý là hết sức khó khăn. 2.3.3 Đặc điểm về lao động tại công ty cổ phần Formach Biểu 2: Cơ cấu nhân lực tại công ty cổ phần Formach ngày 31/12/2003 Đơn vị Số người Giới tính Trình độ Nam Nữ Khác Trung cấp Đại học và trên ĐH Trung tâm 389 317 72 268 31 91 Formach Hà Nội 20 20 0 11 4 5 Formach Tam Hiệp 54 45 9 32 7 15 Xí nghiệp xây lắp Formach 17 17 0 11 1 5 Trung tâm môi trường 11 5 6 9 1 0 Xí nghiêp Formach Sài Gòn 35 24 11 17 6 12 Tổng số 526 428 98 348 50 128 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy tổng số lao động của công ty tại thời điểm ngày 31/12/2003 là 526 người. Về giới tính gồm có 428 nam và 98 nữ, tỷ lệ lao động nam là (428/526)= 0,81 chiếm 81% tổng số lao động trong toàn công ty, tỷ lệ lao động nữ là (98/526)= 0,19 chiếm 19% tổng số lao động toàn công ty. Việc có tỷ lệ lao động nam chiếm đa số trong công ty là một thuận lợi cho Công ty, do yếu tố về thể chất mà lao động nam có thể làm việc năng suất hơn trong điều kiện ngành nghề của công ty, cũng như việc có thể làm thêm giờ giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc sử dụng nhân lực. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24,3% và trình độ trung cấp là 9,5%. 3. thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach. 3.1Việc phân tích công việc tại công ty. Hoạt động phân tích công việc tại Công ty cổ phần Formach không được thực hiện. Hiện Công ty chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, tại đây công việc chỉ được thực hiện theo ý thức chủ quan của người thực hiện công việc. Nên việc thực hiện công việc còn mang tính chất tự phát. Việc không có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ gây khó khăn cho các hoạt động khác của công tác Quản trị nhân sự. Để hoạt động phân tích công việc thực sự có hiệu quả, làm nền tảng cho các hoạt động của công tác Quản trị nhân sự sau này, đòi hỏi Công ty phải tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có của Công ty. Tại công ty cổ phần Formach gồm hai loại công việc chủ yếu đó là công việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp. Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại các xí nghiệp. Số còn lại là lao động gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc công ty. Hai lực lượng lao động này có mối quan hệ mật thiết với nhau, không thể tách rời nhau, để thực hiện công việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và có hiệu quả cần phải có mối quan hệ mật thiết này. Các chức danh công việc cụ thể của công ty bao gồm: Chức danh lao động trực tiếp: Công nhân viên.( những nhân viên trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng) Chức danh lao động gián tiếp: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc. Giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp thành viên. Trưởng, phó các phòng Tổ chức hành chính, Kế toán tài chính, Kế hoạch đầu tư, Kỹ thuật KCS, Kinh doanh nội địa, Kinh doanh xuất nhập khẩu I và II. Nhân viên làm việc tại các phòng Tổ chức hành chính, Kế toán tài chính, Kế hoạch đầu tư, Kỹ thuật KCS, Kinh doanh nội địa, Kinh doanh xuất nhập khẩu I và II. Bảo vệ. Lái xe. 3.2 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach được thực hiện không triệt để. Công ty chỉ thực hiện xác định cung cầu nhân lực trên cơ sở sau: a. Xác định cầu nhân lực - Vào cuối năm, các đơn vị và phòng ban trong công ty báo nhu cầu lao động trong năm tới cho phòng tổ chức hành chính. - Nhu cầu lao động cần bổ xung trong năm tới chỉ căn cứ vào số nhân viên đã về hưu trong năm tới và số lao động chuyển công tác trong năm hiện tại. Và căn cứ vào số lao động này phòng tổ chức hành chính sẽ xác định số lao động thiếu hụt trong năm tiếp theo bằng cách tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị. Như vậy phương pháp xác định cầu nhân lực hiện tại của công ty còn rất sơ sài, bởi lẽ công ty chưa kết hợp giữa việc xác định cầu nhân lực với mục tiêu kế hoạch của năm tiếp theo, cụ thể là khối lượng công việc cần làm trong năm tới. b. Xác định cung nhân lực Tại công ty cổ phần Formach việc xác định cung nhân lực hiện nay chủ yếu là từ đội ngũ con em cán bộ công nhân viên trong công ty, chưa có một hệ thống dự đoán cung nhân lực từ các nguồn khác bên ngoài. Đây là việc bỏ lỡ một môi trường có một nguồn nhân lực dồi dào và năng động. c. Cân đối cung cầu nhân lực: Tại công ty cổ phần Formach, việc này không được thực hiện. Lý do là phòng Tổ chức hành chính xác định nhân lực trong thời gian tới một cách đơn lẻ, thiếu chặt chẽ, chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng khác trong công ty. Biểu số 3: Việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty trong năm 2003 Các loại lao động Lập kế hoạch Thực hiện kế hoạch Cầu lao động Cung lao động Cân đối cung cầu Quý I Quý II Quý III Quý IV Nhân viên hành chính 2 3 2 1 2 2 2 Nhân viên kế hoạch 0 1 1 0 0 1 1 Nhân viên kỹ thuật 4 5 5 0 2 2 5 Nhân viên kinh doanh 2 6 2 0 1 2 2 Nhân viên kế toán 0 0 0 0 0 0 0 Công nhân lao động 6 9 6 1 6 6 6 Công nhân phay 1 1 1 0 0 0 1 Công nhân hàn 1 3 1 0 1 1 1 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta có thể trong năm 2003 Công ty cần tuyển thêm 16 lao động mới nhưng trên thực tế Công ty đã tiếp nhận thêm 19 lao động, sở dĩ có điều này xảy ra là do trong quá trình tuyển chọn có sự ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong công ty quá mức dẫn tới tiêu cực dù nhu cầu của công ty thực sự chưa cần. 3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực được công ty tiến hành như sau: Phòng tổ chức hành chính xác định các chức danh công việc cần tuyển, dựa trên nhu cầu nhân lực của các đơn vị chức năng trong công ty. Cũng như hầu hết các công ty thuộc sở hữu nhà nước, việc tuyển mộ nhân lực chủ yếu từ con em cán bộ công nhân viên trong công ty. Quá trình tuyển mộ nhân lực được giao cho phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển mộ dựa trên: Nhu cầu lao động hiện đang cần của các đơn vị và các phòng ban trong công ty. Dựa vào số người về hưu trong năm hiện tại, số người sắp về hưu trong năm tới và số người chuyển công tác trong hiện tại. Phòng tổ chức hành chính thông báo nhu cầu tuyển mộ tới các đơn vị trong công ty và gián các thông tin quảng cáo ngoài công ty và đăng báo. Thời hạn tiếp nhận hồ sơ 15 ngày. Nơi tiếp nhận hồ sơ tại phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach. Yêu cầu của hồ sơ gồm có: Đơn xin việc. Bản sơ yếu lý lịch. (3) Các văn bằng chuyên môn và chứng chỉ tốt nghiệp về trình độ học vấn. (4) Giấy chứng nhận sức khoẻ. (5) Bản sao hộ khẩu và chứng minh nhân dân. Sau khi hết thời hạn tiếp nhận hồ sơ, phòng tổ chức hành chính lập hội đồng tuyển chọn. Hội đồng tuyển chọn bao gồm trưởng phòng, phó phòng hoặc giám đốc, phó giám đốc các đơn vị thành viên cần tuyển người và trưởng phòng tổ chức của tổng công ty. Phương pháp tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần Formach là phương pháp quan sát, tức là hội đồng tuyển chọn chỉ nhìn vào bằng cấp chứng chỉ, hồ sơ xin việc của các ứng viên. Với kinh nghiệm của mình họ đưa ra những quyết định tuyển chọn ứng viên theo họ cảm thấy phù hợp với công việc cần tuyển chọn. Sau khi đã tuyển chọn được ứng viên đủ tiêu chuẩn về sức khoẻ, trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm… hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn ứng viên đó. Để được ký hợp đồng làm việc chính thức, ứng viên phải trải qua một thời gian thử việc là 01 tháng. Biểu số 4: Danh sách cán bộ công nhân viên tiếp nhận mới Năm 2003 TT Họ và tên Vị trí Đơn vị Thời điểm 1 Nguyễn Thị Dung CN Lao động Cơ khí XK 01/2003 2 Lý Quốc Trung Cử nhân KT TCHC 03/2003 3 Lê Văn Huyên Cử nhân KT TCHC 04/2003 4 Nguyễn Chí Thành Kỹ sư TTMT 04/2003 5 Nguyễn Thanh Hải Kỹ sư Xe máy 04/2003 6 Lê Đắc Thắng Trung cấp XNK II 04/2003 7 Vũ Xuân Trung CN Xe máy 04/2003 8 Nguyễn Thị Hồng CN lao động Xe máy 04/2003 9 Nguyễn Thế Anh CN Xe máy 04/2003 10 Nguyễn Tuấn Anh CN lao động Xe máy 04/2003 11 Lương Văn Dũng CN hàn Cơ điện 05/2003 12 Nguyễn Quang Hải CN Thiết bị nâng 06/2003 13 Phạm Thị Anh Cử nhân KT XNK I 07/2003 14 Nguyễn Lan Hương Tạp vụ Văn phòng 08/2003 15 Võ Minh Thái Kỹ sư Xe máy 10/2003 16 Tống Sơn Huy Kỹ sư TTMT 10/2003 17 Ngô Thế Toản Kỹ sư CĐ-LS 11/2003 18 Đặng Vinh Quang CN phay Cơ Điện 08/2003 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy số nhân lực được tuyển chọn trong năm 2003 chủ yếu là công nhân lao động, trong khi đó số nhân lực có trình độ cao đẳng và đại học là 8 người, trung cấp 1 người. 3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach: Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach được ban lãnh đạo công ty và phòng Tổ chức hành chính thực hiện dựa trên cơ sở đào tạo cho cán bộ đương nhiệm và đội ngũ kế cận của công ty, đào tạo cho lao động, đào tạo lại cho lao động, đào tạo lý luận chính trị cho đội ngũ cán bộ kế cận và đào tạo nâng cao lý luận cho đội ngũ cán bộ đương nhiệm. Đào tạo lại lao động được căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có của công ty. Trong số lao động trực tiếp (456 người) có bao nhiêu lao động đã và chưa được đào tạo về trình độ chuyên môn. Phần lớn những lao động này được đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên năng lực, trình độ không tiến kịp theo yêu cầu của công tác đổi mới. Để số lao động này đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi của công việc hiện tại, công ty đã tổ chức đào tạo lại lao động. Việc đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận được công ty lựa chọn từ lực lượng lao động gián tiếp (178 người), trong số đó lựa chọn nhũng cán bộ trẻ có năng lực có thể kế thừa đội ngũ lãnh đạo hiện tại. Để xác định được đội ngũ kế cận công ty căn cứ vào: (1) Chức danh của đội ngũ lãnh đạo hiện tại. Đối với mỗi chức danh đều có người kế cận, có thể thay vào vị trí của họ khi cần và sẽ thay họ khi về hưu. (2) Căn cứ vào kế hoạch phát triển trong tương lai giai đoạn 2004-2008 của công ty, dựa vào yêu cầu công việc trong hiện tại, tương lai và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của lực lượng lao động trong công ty. b. Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo lại nâng cao trình độ nghiệp vụ và đào tạo mới ở một số lĩnh vực sản xuất kinh doanh theo hướng mở rộng của công ty. Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: phần lớn các nhân viên được đào tạo lại là lao động trực tiếp tức là các công nhân sản xuất, lý do là hầu hết các công nhân này đã được đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên không đáp ứng được đòi hỏi của hiện tại. Để đáp ứng nhu cầu được đào tạo của nhân viên, công ty đã tiến hành đào tạo lại đội ngũ lao động trực tiếp. Gửi đi học tại các trường chính quy: song song với việc bồi dưỡng về lý luận chính trị, công ty thường xuyên gửi các cán bộ trẻ có năng lực đi học các lớp về chuyên môn, nghiệp vụ tại các trường đại học chuyên về ngành đó nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ kế cận, cuối khoá học nhà trường tổ chức thi và cấp chứng chỉ cho các học viên đạt yêu cầu chất lượng đề ra. Thời gian đào tạo tuỳ theo ngành nghề và thời gian học là vào buổi tối. Việc này làm cho người được cử đi học rất hăng hái và phấn chấn bởi vì trong thời gian học họ vẫn đi làm và giữ nguyên trọng trách hiện tại, yếu tố tâm lý sợ đi học là sẽ bị thay chân, thế chỗ là không có. Cùng với việc đào tạo lại, công ty cũng đã tiến hành đào tao lại ngành nghề cho một số lao động để nhằm tạo ra một nguồn lực cho các ngành nghề sản xuất kinh doanh mới mà công ty đang xin giấy phép hoạt động ở một số lĩnh vực. Biểu số 5: Số người được đào tạo lại trong năm 2002 TT Ngành nghề Số người Tổng thời gian đào tạo Kinh phí đào tạo 1 Quản lý kinh tế 7 336 tháng 43.680.000 2 Kinh doanh thương mại 3 144 tháng 18.720.000 3 Đào tạo kỹ thuật 9 204 tháng 29.280.000 4 Đào tạo lại ngành nghề 32 768 tháng 275.200.000 Tổng cộng 51 1452 tháng 366.880.000 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy công ty đã quan tâm đến việc đào tạo lại cán bộ công nhân viên của mình, tổng cộng đã có 51 người được công ty cử đi đào tạo lại nhằm phù hợp với ngành nghề mới và công nghệ mới. c. Kinh phí đào tạo và phát triển: Tất cả các khoản chi phí, đóng góp trong quá trình đào tạo là công ty bao cấp toàn bộ, người đi học không phải bỏ ra một khoản chi phí nào, hàng năm khoản kinh phí cho đào tạo và phát triển tại công ty là 400 triệu. Bên cạnh đó công ty còn khuyến khích người lao động tự học để nâng cao trình độ chuyên môn. Các khoản chi phí là do người lao động tự đóng góp. Việc này có một lợi ích rất lớn đối với công ty nói chung và đối với người lao động nói riêng. Bởi vì trong quá trình người lao động đi học, công ty không phải bỏ ra bất kỳ một khoản chi phí nào nhưng công ty có thể sử dụng đội ngũ đó khi cần. Đối với người lao động, đi học là quá trình tự trau dồi kiến thức của bản thân về một chuyên ngành cụ thể, và khi công ty còn thiếu người hoặc cần bổ xung thêm thì đây là cơ hội thăng tiến và thuyên chuyển trong công tác, tiến tới một vị trí quan trọng hơn trong công ty. 3.5 Việc đánh giá thực hiện công việc. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty không được thực hiện triệt để. Hiện tại Công ty chỉ đánh giá thực hiện công việc cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty, những người tới thời hạn lên lương. Công việc đánh giá được thực hiện như sau: a. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Formach: được thực hiện 1 năm 1 lần vào thời điểm cuối năm. Đối tượng được đánh giá là cán bộ công nhân viên tới thời hạn lên lương. Quá trình đánh giá được thực hiện như sau: các đơn vị và các phòng ban trong Công ty lập danh sách những cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tới thời hạn xét lên lương và chuyển danh sách đó tới phòng Tổ chức hành chính. Phòng Tổ chức hành chính đề nghị tổng giám đốc lập hội đồng đánh giá bao gồm tổng giám đốc, giám đốc và phó giám đốc đơn vị thành viên, trưởng và phó các phòng ban trong công ty, đại diện công đoàn và bản thân các cán bộ công nhân viên trong danh sách đánh giá. b. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc: nhìn chung phương pháp đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Công ty cổ phần Formach còn hết sức đơn giản, phương pháp sử dụng hiện nay là biểu quyết. Ví dụ nhân viên Nguyễn Văn A được đưa vào danh sách nhân viên được xét duyệt lên lương. Nhânn viên A chỉ được xét duyệt lên lương nếu hội đồng đánh giá biểu quyết đa số dành cho nhân viên A. Hội đồng đánh giá căn cứ vào những tiêu chí sau: (1) Thái độ, sự nhã nhặn trong việc giao thiệp với các đối tác, bạn hàng của Công ty. (2) Sự phối hợp, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc hàng ngày. (3) Việc chấp hành nội quy chung của Công ty và của đơn vị. Như việc đi muộn về sớm có thường xuyên xảy ra hay không, trong giờ làm việc có nghiêm túc làm việc hay không. (4) Mức độ hoàn thành công việc được giao, chất lượng hoàn thành và thời gian hoàn thành công việc được giao. c. Kết quả đánh giá thực hiện công việc: số nhân lực được đánh giá lên lương trong những năm gần đây tại công ty cổ phần Formach. Biểu số 6: Bảng kết quả đánh giá người lao động được lên lương trong 3 năm 2001, 2002, 2003. Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tổng số CBCNV được đánh giá lên lương Người 53 86 98 Số người được lên lương Người 50 86 98 Số người không lên lương Người 03 Kết quả của kỳ đánh giá Người 50 86 98 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta thấy tổng số người được đánh giá năm 2001 là 53 người chiếm 9,8% tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty (540 người). Năm 2002 số người được đánh giá là 86 người chiếm 14,8% tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty (582 người). Năm 2003 là 98 người chiếm 15,8% tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty (620 người). Nhìn chung kết quả đánh giá đạt 100% trong hai năm 2002 và năm 2003. Riêng trong năm 2001 có 3 người không được xét duyệt lên lương, lý do là không hoàn thành nhiệm vụ làm hỏng tài sản chung của Công ty. 3.6 Việc trả công lao động Công ty cổ phần Formach là một đơn vị Nhà nước, đa số cán bộ công nhân viên trong công ty là những cán bộ công chức Nhà nước. Do vậy mức lương của họ được hưởng theo quy định của Nhà nước. Phân tích tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty trong năm 2002, 2003: Biểu số 7: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty trong năm 2002, 2003: STT Chỉ tiêu Đv tính Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2003/2002 1 Tổng quỹ lương Triệu đồng 5904 6392 448 2 Tiền thưởng Triệu đồng 932.8 1000 67.2 3 Tổng thu nhập Triệu đồng 6836.8 7392 555.2 4 Tiền lương bình quân tháng (=1/9) Triệu đồng 0.84 0.86 0.02 5 Tiền thưởng bình quân tháng (=2/9) Triệu đồng 0.14 0.14 0 6 Thu nhập bình quân 1 người/tháng (=4+5) Triệu đồng 0.98 1 0.02 7 Lao động hợp đồng dài hạn Người 492 526 34 8 Lao động hợp đồng thời vụ Người 90 94 4 9 Tổng số lao động Người 582 620 38 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta thấy: Tổng quỹ lương của năm 2003 so với năm 2002 tăng 448 triệu , điều này là do hoạt động sản xuất kinh doanh đã đạt kết quả tốt nhưng tuy nhiên nguyên nhân chính là do số lao động trong công ty tăng lên thêm 38 người. Điều này dẫn tới việc thu nhập của người lao động trong công ty có tăng nhưng chỉ tăng rất ít 0,02 tức 20.000 đồng/tháng. Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức lương đối với công nhân trực tiếp sản xuất là lương khoán theo sản phẩm, đối với lao động gián tiếp là lương khoán theo khối lượng công việc được giao. Để hiểu rõ thực trạng trả công lao động tại công ty cổ phần Formach chúng ta hãy xét cơ cấu thu nhập của họ trong tháng như sau: Dưới đây là cơ cấu thu nhập được tính cho phòng kế hoạch và đầu tư tại công ty cổ phần Formach. Biểu số 8: Thu nhập của cán bộ công nhân viên tại phòng Kế hoạch và đầu tư tháng 06 năm 2003. TT Họ và tên Hệ số lương Lương khoán Phụ cấp ăn trưa Phụ cấp thuộc quỹ lương Phụ cấp khác Tổng số BHXH và BHYT Số công Số tiền 1 Võ Đình Chiến 5,26 1.800.000 16 48.000 800.000 500.000 3.148.000 91.524 2 Lê Mạnh Hùng 3,94 1.600.000 20 60.000 500.000 2.160.000 68.556 3 Lê Quốc Khánh 4,62 1.400.000 23 69.000 300.000 1.769.000 80.388 4 Nguyễn Hữu Duyên 4,12 1.400.000 21 63.000 300.000 1.763.000 71.688 5 Hồ Thanh Hà 2,50 1.128.551 23 69.000 1.197.551 43.500 6 Trần Quỳnh Như 2,02 1.074.988 23 69.000 1.143.988 35.148 7 Nguyễn Thanh Hường 2,26 1.079.164 23 69.000 1.148.164 39.324 8 Lê Trần Linh 1,78 1.025.602 21 63.000 1.088.602 30.972 9 Vũ Văn Đìa 3,23 1.096.042 23 69.000 1.165.042 56.202 10 Đỗ Văn Quả 3,07 790.000 20 60.000 850.000 53.418 11 Nguyễn Thành Thường 3,07 730.000 23 69.000 799.000 53.418 12 Nguyễn Vương Cổn 2,47 555.000 20 60.000 615.000 42.978 Tổng số 38,34 13.679.347 256 768.000 1.900.000 500.000 16.847.347 667.116 Qua biểu trên ta có thể thấy thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty so với các công ty quốc doanh khác trong nhà nước là khá, tuy nhiên trong thực tế với việc gia tăng của giá cả tiêu dùng thì lương thực tế của họ lại bị giảm xuống, hơn nữa còn có sự chênh lệch trong thu nhập giữa các nhân viên trong công ty, điều này đã gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự về việc tạo một bầu không khí bình đẳng trong công ty. Bên cạnh lương chính cán bộ công nhân viên trong công ty còn được hỗ trợ trong phụ cấp ăn trưa, ngoài ra còn có các phụ cấp khác như phụ cấp thuộc quỹ lương, phụ cấp của Hội đồng quản trị nhưng các phụ cấp này chỉ được áp dụng cho các trưởng, phó phòng và thành viên của Hội đồng quản trị. Ngoài các khoản thu nhập nêu trên, người lao động trong công ty còn được hưởng các khoản tiền thưởng vào các dịp ngày lễ như thưởng tết dương lịch, tết âm lịch…tuy nhiên lại không có bất kỳ một khoản tiền thưởng nào trong việc đánh giá công tác. Hệ số lương được công ty đánh giá theo thâm niên công tác, theo đó những người có số năm làm việc trong công ty càng lâu thì sẽ được hưởng hệ số càng cao. Việc trích lập cácc khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng đã được công ty trích nộp cho nhà nước. 3.7 Thoả ước lao động tập thể Thoả ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Tại công ty cổ phần Formach việc ký kết thoả ước được tiến hành theo trình tự bốn bước: Trước tiên các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng. Tiếp đó các bên tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên. Tiếp theo mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thoả ước. Cuối cùng các bên hoàn thiện dự thoả thoả uớc tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện hai bên đã nhất trí Thoả uớc này đã được ký kết tại công ty cổ phần Formach vào năm 2001.Trong đó quy định những quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động. Nội dung của thoả ước gồm 7 chương và 20 điều. Chương 1: Những quy định chung. Chương 2: Lao động và đảm bảo việc làm. Chưong 3: Thời gian lao động và nghỉ ngơi. Chương 4: Tiền lương và sử dụng lợi nhuận. Chương 5: Các bảo đảm xã hội cho người lao động. Chương 6: Giải quyết tranh chấp lao động. Chương 7: Điều khoản thi hành. Những điều khoản chính trong thoả uớc bao gồm các điều khoản về: Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động. Trong đó Công ty sẽ đảm bảo việc trả lương người lao động đủ và đúng thời hạn. Công ty phụ cấp cho người lao động số tiền ăn trưa là 3.000 đồng/ người… Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi: người lao động sẽ làm việc 8h/ngày và 48h/tuần… Bảo hiểm xã hội: tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được đóng bảo hiểm xã hội, trong đó bảo hiểm xã hội được tính trên khoản tiền lương và tiền phụ cấp mà người lao động nhận được (20% trong đó Công ty nộp 15% , người lao động nộp 5%) Điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động. đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach. Nhìn chung công tác Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach chưa được chú trọng, một số hoạt động của Quản trị nhân sự có được thực hiện nhưng không triệt để nên không có sự bổ xung, phối hợp giữa các hoạt động với nhau. Cụ thể như hoạt động phân tích công việc không được thực hiện nên hoạt động đánh giá thực hiện công việc không được tốt bởi không có căn cứ đánh giá. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc không tốt, nên hoạt động thù lao lao động (trả công người lao động) không phát huy được hiệu quả đúng như công tác Quản trị nhân sự mong đợi. Sau khi đã phân tích những hoạt động của Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach, em xin đưa ra những mặt được và chưa được như sau: 4.1 Những mặt đã đạt được Công ty cổ phần Formach đã ký kết được thoả ước lao động tập thể, đây là một cơ sở pháp lý quan trọng căn cứ vào đó để giải quyết các vấn đề nảy sinh giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc những người lao động với nhau. Về hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này đã được công ty thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu trong năm hiện tại, và số người vê hưu trong năm kế tiếp. Về hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn: hiện nay công tác này vẫn đáp ứng được nhu cầu tuyển chọn của công ty. Các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc luôn đủ người để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Điều này tạo sự tin tưởng, gắn bó với công ty và sự đoàn kết tập thể giữa người lao động với nhau. Về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty cổ phần Formach đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển. Việc đào tạo và phát triển cúng chính là xây dựng những hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty. Về thù lao lao động: công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong hoạt động này, thu nhập của người lao động được nâng lên qua từng năm góp phần vào việc cải thiện đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các khoản tiền lương cũng luôn được công ty trả đủ, trả đúng hạn cho ngưòi lao động. 4.2 Những mặt còn tồn tại Về hoạt động phân tích công việc: không được thực hiện tại Công ty cổ phần Formach, cụ thể là Công ty chưa có bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này sẽ gây khó khăn cho người làm công tác Quản trị nhân sự trong việc thực hiện các hoạt động của Quản trị nhân sự sau này. Về hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này chỉ được thực hiện một phần đó là xác định nhu cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp trực quan. Cân đối cung cầu không được thực hiện. Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa tốt thì công ty sẽ không có nguồn nhân lực để có thể sử dụng linh hoạt đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trên kế hoạch, mục tiêu đã chọn. Về hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn: quá trình tuyển mộ, tuyển chọn hết sức đơn giản. Công ty chưa xây dựng một phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn rộng rãi, nguồn tuyển mộ, tuyển chọn là thu hẹp cục bộ. Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chủ yếu là con em cán bộ trong công ty (khoảng 70% trong tổng số lao động tuyển mới) tức là dựa trên mối quan hệ quen biết. Như vậy sẽ nảy sinh ra những tiêu cực, thiếu tính khách quan trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Về hoạt động đánh giá thực hiện công việc: công việc này được thực hiện lẻ tẻ, manh mún. Bởi vì chỉ thực hiện đánh giá với những cá nhân tới thời hạn lên lương mà chưa có một hệ thống đánh giá toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Phương pháp đánh giá là bình bầu và biểu quyết chưa thật tối ưu vì phương pháp này chỉ cho ta biết người bị đánh giá có đạt và không đạt hay không, chứ không cho chúng ta biết người bị đánh giá thực hiện công việc là bao nhiêu, như thế nào so với những người bị đánh giá khác. Qua việc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc tại phòng Tổ chức hành chính và phòng Kế hoạch và đầu tư có 53,4% những người được hỏi muốn được đánh giá 1 năm 1 lần, 53% số người được hỏi cho rằng phương pháp đánh giá hiện nay là không công bằng, 60% cho rằng nên áp dụng phương pháp đánh giá khác. Trên đây là kết quả phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc, để hoạt động này thựuc sự có hiệu quả Công ty cần tham khảo, hoàn thiện hoạt động đánh giá của mình. Về hoạt động đào tạo và phát triển: công việc này được thực hiện không đồng bộ bởi vì đa phần cán bộ công nhân viên trong công ty là những viên chức chuyển từ cơ chế cũ sang chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc thực tế, đáng lẽ họ phải được đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ nhưng công tác này được thực hiện với chỉ một số ít như vậy hiệu quả sẽ không cao. Về thù lao lao động: hiện tại việc phân phối thu nhập của các cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được dựa trên những căn cứ khoa học, thêm vào đó hệ số lương được tính theo thâm niên công tác, những điều này dẫn tới một không khí căng thẳng trong công ty, khó làm người lao động cảm thấy có động lực để phấn đấu. 4.3 Nguyên nhân tồn tại Nhìn chung các tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach là do một số nguyên nhân sau: 1. Công ty cổ phần Formach là một công ty nhà nước chuyển từ cơ chế cũ sang. Đa phần cán bộ công nhân viên trong công ty là những người được đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên khi chuyển sang cơ chế mới gặp nhiều bỡ ngỡ, cách nghĩ cách làm của họ chưa thật mạnh dạn, vẫn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty khá phức tạp, rất khó trong việc đánh giá và quản lý người lao động. Hầu hết việc đánh giá cán bộ công nhân viên tại các đơn vị trực thuộc đều do các phòng ban tại đơn vị đó đánh giá, mà tại các đơn vị này hầu hết chưa được đầu tư nhiều về công tác quản trị nhân sự do việc đánh giá là thiếu chính xác, mang tính chủ quan do đó rất khó trong việc thực hiện công tác thuyên chuyển nhân viên, phân phối lại nguồn nhân lực phù hợp để tránh lãng phí nguồn lực. 3. Công ty hiện đang sản xuất và kinh doanh trong nhiều ngành nghề khác nhau, điều này cũng gây khó khăn rất nhiều trong việc phân công công tác tại công ty, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nó khiến cho công ty phải mất rất nhiều thời gian và kinh phí trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm có thể đáp ứng được những yêu cầu của công việc, nhất là những công việc đòi hỏi công nghệ cao. Chương iii Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần formach 1.định hướng phát triển của công ty cổ phần formach trong thời gian tới. Trong kế hoạch giai đoạn phát triển 2005-2010 công ty đã đề ra kế hoạch phát triển cụ thể như sau: 1. Củng cố và phát triển dần tiến tới phát triển ổn định về các mặt của công ty như doanh thu, lợi nhuận, cơ sở hạ tầng, người lao động mức tăng trưởng đều và ổn định. 2. Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu gỗ sang Iran, Nêphan, Myanma, Lào…Đẩy mạnh xuất khẩu Pallet sang thị trường Nhật Bản. Tiếp tục tìm kiếm bạn hàng và thị trường mới. 3. Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ công nhân viên trong công ty, ngày một cải tiến hơn chế độ đãi ngộ thông qua tiền lương, tiền thưởng để kịp thời động viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty nhiệt tình và có trách nhiệm cao trong công việc. 4. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo của công ty đủ năng lực, trình độ có tâm huyết để thực sự là đầu tầu gương mẫu nhiệt tình để thực sự phù hợp với yêu cầu và đòi hỏi của cơ chế quản lý kinh tế mới. 5. Chấn chỉnh hoạt động của các phòng ban chức năng với yêu cầu đồng bộ, đoàn kết nhằm thực hiện mục tiêu chung, tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Nâng cao vai trò quản lý một cách chặt chẽ, có hiệu quả. 6. Kiện toàn công tác quản lý tài sản tiền vốn, với mục tiêu quản lý chặt chẽ về vốn để tránh thất thoát nhưng phải đảm bảo thông thoáng cho kinh doanh. Xây dựng các quy định về sử dụng vốn, về mua sắm và sử dụng tài sản công cụ lao động. 7. Mạnh dạn đầu tư đào tạo lực lượng cán bộ trẻ có phẩm chất, có năng lực và trình độ chuyên môn để thực sự nhận những trọng trách của công ty. 8. Thực hiện tốt thoả ước lao động theo bổ xung và ký kết hàng năm giữa đại diện sử dụng lao động với công đoàn. Đảm bảo quyền lợi, chế độ của người lao động theo quy định, theo thoả ước. 9. Phối hợp cùng ban chấp hành công đoàn công ty phát động và tổng kết các phong chào thi đua, tuyên dương khen thưởng kịp thời với những tích cực sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, nghiêm khắc với những trường hợp cố tình vi phạm nội quy, quy chế đã đề ra. 10. Đẩy mạnh hoạt động dân chủ trong công ty, đưa sinh hoạt dân chủ thường xuyên hàng tháng để tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên thực hiện quyền làm chủ của mình, tham gia vào việc xây dựng, thực hiện phương án sản xuất kinh doanh, vào công việc điều hành và quản lý công ty. 11. Tập trung kiện toàn cơ chế quản lý theo hướng giao quyền chủ động cho các đơn vị trực tiếp kinh doanh phân chia quyền lợi theo nguyên tắc phân phối theo lao động. 2. một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần formach. 2.1 Xây dựng chương trình phân tích công việc. Hoạt động phân tích công việc tại Công ty cổ phần Formach không được thực hiện. Hiện công ty vẫn chưa có bản mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là một thiếu sót của hoạt động quản trị nhân sự. Vậy để hoạt động này được thực hiện có hiệu quả Công ty cần tiến hành phân tích các chức danh công việc của toàn Công ty. Các chức danh công việc cụ thể là: Biểu số9 : Các chức danh công việc tại công ty cổ phần Formach Chức danh công việc Đơn vị Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Ban giám đốc Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc(3) Phòng tổ chức hành chính Trưởng, phó phòng Nhân viên (10) Bảo vệ (16) Lái xe Phòng kế toán tài chính Kế toán trưởng Kế toán viên (11) Phòng kế hoạch đầu tư Trưởng, phó phòng Nhân viên (10) Lái xe Phòng kỹ thuật- KCS Trưởng, phó phòng Nhân viên (9) Phòng kinh doanh nội địa Trưởng, phó phòng Nhân viên (3) Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu I và II Trưởng, phó phòng Nhân viên (13) Các xí nghiệp trực thuộc Giám, phó giám đốc xí nghiệp Nhân viên (29) Công nhân (348) Chi nhánh Formach tại HN và TP HCM Giám đốc, phó giám đốc chi nhánh Nhân viên (27) (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach) Để hoạt động phân tích công việc được thực hiện có hiệu quả Công ty nên tiến hành theo trình tự sau: a. Xây dựng một tổ phân tích công việc: Gồm 5 người, tổ phân tích này có thể là những người có kinh nghiệm lâu năm, am tường về công việc, có uy tín và có khả năng thực hiện tốt các công việc được giao. Những thành viên tham gia vào quá trình phân tích công việc có thể gồm giám đốc, trưởng các phòng ban và các đơn vị chức năng, các cán bộ cũng như các công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề. Công việc của nhóm phân tích công việc gồm: (1) Xây dựng bảng công việc cho bất kỳ loại lao động nào dù đó là lao động trực tiếp hay gián tiếp, phải nêu được tên công việc những trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc. (2) Xây dựng bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Đó là các yêu cầu mà người thực hiện công việc phải có được như kiến thức, trình độ học vấn, trình độ lành nghề cần phải có, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ, kinh nghệm làm việc… (3) Xây dựng bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một tập hợp các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc. (4) Xác định chu kỳ phân tích công việc sao cho đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi của công việc hiện tại và phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. (5) Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin: yêu cầu phải thu thập thông tin nhanh, chính xác với chi phí trong khuôn khổ cho phép. b. Công ty cần lập một tổ công tác, đánh giá hoạt động phân tích công việc của nhóm phân tích: để kiểm tra độ tin cậy các thông tin mà nhóm phân tích đưa ra. Nhóm này có thể là giám đốc, trưởng, phó phòng, công nhân viên có kinh nghiệm hoặc chủ tịch công đoàn. Hoạt động phân tích công việc đòi hỏi phải được Công ty tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có trong Công ty. Sau đây là một ví dụ về hoạt động phân tích công việc: Phân tích công việc cho chức danh công việc trưởng phòng Kế hoạch và đầu tư Công ty cổ phần Formach. Phương pháp được sử dụng để tiến hành thu thập thông tin là bản câu hỏi thực hiện công việc . Bản câu hỏi này được tiến hành tại phòng Kế hoạch và đầu tư và phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach với số người được hỏi là 15 người. Bản câu hỏi thực hiện công việc Mục đích: Nhằm xác định rõ tên công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của công việc. Xin Anh (chị) hãy trả lời cho chúng tôi biết những thông tin theo yêu cầu sau: Ngày… tháng… năm… Họ và tên: Tuổi: Phòng/ ban/ đơn vị: Chức danh hiện đang công tác: (1) Những công việc chính, Anh (chị) làm hàng ngày hiện nay là gì? (2) Nêu những công việc có liên quan trong công việc chính của Anh (chị)? (3) Trách nhiệm về công việc Anh (chị) đang làm hiện nay là gì? (4) Theo Anh (chị) công việc này đòi hỏi yêu cầu về trình độ chuyên môn ở mức độ nào? (5) Những lỗi Anh (chị) thường gặp khi thực hiện công việc? Cách sửa chữa những lỗi đó? (6) Công việc của Anh (chị) có cần kinh nghiệm làm việc không? Nếu cần, thời gian bao lâu? (7) Theo Anh (chị), để công việc được thực hiện thành thạo cần khoảng bao nhiêu thời gian? (8) Những mối quan hệ cần thiết trong khi thực hiện công việc? (9) Công việc của Anh (chị) có cần loại công cụ hỗ trợ nào không? Nếu có, cần loại công cụ, dụng cụ nào? (10) Anh (chị) hãy cho biết một số ý kiến theo quan điểm của Anh (chị) trong quá trình thực hiện công việc? Hoạt động phân tích công việc nhằm đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cụ thể như sau: Bản mô tả thực hiện công việc: Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch và đầu tư. Địa điểm thực hiện công việc: tại phòng Kế hoạch và đầu tư công ty cổ phần Formach. Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: Chịu sự lãnh đạo của giám đốc công ty. Tham gia xây dựng chiến lược phát triển Công ty cùng với giám đốc và các bộ phận khác trong công ty. Lập kế hoạch sản xuất toàn công ty theo quý , năm. Báo cáo thống kê tổng hợp kế hoạch, định kỳ theo quy định. Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của công ty, giám sát việc thực hiện và thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản. Quản lý kho hàng của công ty, quản lý việc xuất nhập hàng hoá. Tổ chức làm chào giá, chào thầu các hạng mục công trình. Lập kế hoạch mua sắm đầu tư đổi mới trang thiết bị toàn công ty. Thu thập và xử lý thông tin về khách hàng. Thu thập tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết sản xuất. Nghiên cứu phát triển thị trường sản phẩm mới. Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc tại nơi đủ ánh sáng, không bị khói bụi, tiếng ồn. Những trang thiết bị cần sử dụng trong quá trình thực hiện công việc như máy vi tính, máy fax, điện thoại cố định và các thiết bị văn phòng khác. Thời gian làm việc: ngày làm việc 8 giờ và theo giờ hành chính, tuần làm việc 48 giờ. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch và đầu tư. Yêu cầu về sức khoẻ: phải có sức khoẻ tốt, không có dị tật. Yêu cầu về kiến thức: Tốt nghiệp đại học trở lên các chuyên ngành kỹ thuật. Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên. Có kinh nghiệm làm việc ít nhất ba năm kinh nghiệm trở lên. Nắm vững pháp lệnh hợp đồng kinh tế. Am hiểu đường lối, chiến lược kinh doanh của Công ty. Am hiểu thực tiễn đời sống, xã hội ở trong và ngoài nước. Điềm tĩnh, chín chắn trong giải quyết công việc, có khả năng làm việc độc lập cao. Có khả năng giao tiếp tốt, biết thu hút và tập hợp nhân viên. Sử dụng thông thạo tiếng Anh, máy vi tính. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch và đầu tư. Lập các kế hoạch sản xuất của Công ty một cách khoa học và hiệu quả. Luôn đảm bảo đáp ứng nguồn hàng hoá một cách linh hoạt trong bất cứ tình huống nào. Có tinh thần trách nhiệm cao, nghiêm túc, gương mẫu trong công việc, được bạn bè và đồng nghiệp trong Công ty tín nhiệm. Không để xẩy ra bất kỳ một sai sót nào trong quá trình ký kết các hợp đồng. Hành vi, tác phong trong công việc tích cực, vui vẻ, hoà nhã với mọi người. Có được uy tín tốt trong Công ty. Trên đây là một ví dụ của hoạt động phân tích công việc. Công ty nên tiến hành phân tích đối với tất cả các chức danh công việc và có bảng mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho tất cả các chức danh công việc hiện có của Công ty. 2.2 Thực hiện tốt kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach chỉ được thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp rất đơn giản là tính xem có bao nhiêu người về hưu trong năm hiện tại và trong năm kế tiếp, như vậy chỉ là để biết số nhân lực trong năm tiếp theo mà thôi. Để hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với kế hoạch mục tiêu, khối lượng công việc của công ty trong giai đoạn tiếp theo công ty nên thực hiện các giải pháp sau: Dự báo cầu nhân lực: Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo công ty nên dự báo theo các phương pháp sau: (1) Xác định số nhân lực bổ xung, thay thế những người đã về hưu, chuyển công tác, tai nạn, nghỉ mất sức trong năm hiện tại. Việc xác định số nhân lực này dựa trên việc xác định số lao động trong năm đã nghỉ công việc mà người đó đảm nhận, công việc này sẽ được các phòng ban và các đơn vị thành viên đưa ra báo cáo vào cuối năm về số lao động giảm trong năm của đơn vị mình trên cơ sở đó sẽ có được số lượng người cần bổ xung thay thế cho năm tới. (2) Xác định số lượng công việc cần làm trong năm tiếp theo thông qua các chỉ tiêu, kế hoạch của năm tới. Số lượng công việc cần làm này được xác định dựa trên cơ sở xác định khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, việc xác định phải được tính đến khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Xác định thực lực đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, liệu đội ngũ hiện tại có đáp ứng được khối lượng công việc đã phân tích trong năm tới hay không. Từ đó xác định được số nhân lực thừa thiếu trong năm thế nào. Hiện nay để phù hợp với quy mô phát triển của doanh nghiệp Công ty nên tuyển thêm 50 lao động trong năm 2004. Dự báo cung nhân lực: Để việc dự báo cung nhân lực chính xác nhất trong năm tiếp theo, công ty cần xác định cung nhân lực trong năm tiếp theo như sau: (1) Với nhu cầu xác định nhân lực trong năm kế hoạch như vậy thì cung nhân lực hiện tại của công ty có đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh hay không. Để có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất công ty nên xem xét kỹ để có thể tận dụng tốt nhất nguồn nhân lực sẵn có của mình bằng cách lập một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên một cách khoa học. Là một công ty lớn với số lượng công nhân viên khá đông nên việc quản lý các hồ sơ là tương đối khó khăn và phức tạp, công ty nên lập một hệ thống hồ sơ bằng máy vi tính. Trong đó các thông tin về các công nhân được nhập vào máy vi tính và nó nên gồm những dữ kiện sau: Kiến thức sản xuất. Kinh nghiệm. Trình độ học vấn. Các khoá đào tạo. Khả năng ngoại ngữ. Sở thích nghề nghiệp. Thành tích công tác. Trên cơ sở các dữ kiện đó khi công ty cần một người hội đủ các điều kiện để thay thế vào một chức danh còn khuyết, nhà quản trị chỉ cần đánh lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho công ty biết ngay các ứng viên có khả năng. (2) Cung nhân lực bên trong công ty là những người lao động hiện có trừ đi những người như thuyên chuyển công tác, về hưu, ốm đau, thai sản. Để từ đó có thể xác định việc bổ xung nhân lực từ bên ngoài thông qua tuyển mộ và tuyển chọn và quyết định bổ sung biên chế hay không. Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực từ bên ngoài là từ những nguồn nào và tình hình của nguồn nhân lực đó như thế nào. Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực ở bên ngoài từ các trường đại học, vì đây là một nguồn nhân lực dồi dào và rất năng động. (3) Đối với việc cần phải bổ sung nhân lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, thì những loại lao động nào công ty cần, loại lao động đó có sẵn trên thị trường hay không. Bởi vậy công ty cần phải xem xét kỹ để có thể điều chỉnh lại kế hoạch của mình một cách linh hoạt. Cân đối cung cầu nhân lực: Để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực công ty cần thực hiện những biện pháp sau: (1) Phân tích các chức danh công việc hiện có của công ty để xác định khối lượng công việc mà lực lượng lao động hiện tại có thể làm. Việc phân tích các chức danh công việc sẽ giúp cho công ty xác định được những yêu cầu đòi hỏi đối với các ứng viên. Đối với các chức danh như giám đốc các đơn vị thành viên cũng như chức danh các trưởng phòng thuộc công ty sẽ có những yêu cầu khác nhau cũng như sẽ đòi hỏi các trách nhiệm cao hơn so với các chức danh khác. (2) Chỉ đưa ra các kế hoạch, chỉ tiêu sau khi đã phân tích công việc để đảm bảo lực lượng lao động hiện tại có khả năng thực hiện những kế hoạch mục tiêu đề ra. Tránh sử dụng lãng phí nguồn lực hoặc nguồn lực hiện tại không đáp ứng được khối lượng công việc đề ra. Muốn vậy công ty phải đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp để có thể sử dụng tốt nhất nguồn lực của mình. Các kế hoạch sản xuất kinh doanh này phải được xác định dựa trên những căn cứ khoa học để xác định khối lượng công việc của năm tới, khối lượng công việc này phải phù hợp với năng lực của nguồn nhân lực trong công ty. (3) Mạnh dạn tinh giản biên chế đối với những lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại.Đó là các lao động không theo kịp với trình độ công nghệ hiện tại của công ty, không thể sử dụng, điều khiển những máy móc hiện đại mà công ty đang có, những lao động không thể đảm bảo khối lượng công việc được giao. (4) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa các phòng Tổ chức hành chính, phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch và đầu tư, phòng Kế toán tài chính để cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Từ đó tránh đưa ra những quyết định thiếu thông tin và tính chính xác. Biểu số 10: Nội dung kế hoạch hoá nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án Nội dung kế hoạch hoá nguồn nhân lực Phương án hiện tại Phương án đề xuất 1.Dự báo cầu nhân lực Dựa trên số lượng lao động về hưu năm tới và chuyển công tác trong năm hiện tại Dựa trên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong năm tiếp theo 2. Dự báo cung nhân lực Chủ yếu từ đội ngũ con em CBCNV trong công ty. Bao gồm cả nguồn bên trong và bên ngoài Thưởng điểm cho con em CBCNV trong công ty. 3. Cân đối cung cầu nhân lực Chưa được thực hiện Cân đối cung cầu sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm tới. Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy nếu thực hiện phương án đề xuất Công ty sẽ có thể dự báo cầu nhân lực của mình một cách chính xác thay vì chỉ máy móc như phương án hiện tại, qua đó công ty sẽ có được nguồn nhân lực đủ khẳ năng thực hiện các mục tiêu mà Nhà nước cùng như công ty đề ra trong năm 2004. Với việc dự báo cung nhân lực, trong trường hợp hiện tại nguồn cung ứng nhân lực cho Công ty chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty điều này dễ gây tiêu cực, nên việc đảm bảo về chất lượng nguồn nhân lực là không thể. Nhưng nếu Công ty thực hiện phương án đề xuất sẽ giúp cho Công ty có được nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng hơn hẳn, với trường hợp con em cán bộ công nhân viên trong Công ty nếu muốn vào Công ty vẫn phải trải qua những bước tuyển mộ tuyển chọn như bình thường nhưng sẽ được thưởng 1 điểm ưu tiên. Hiện tại cân đối cung cầu chưa được thực hiện do đó Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tuyển chọn, để có thể giảm bớt những khó khăn đó Công ty cần phải tiến hành cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình. 2.3 Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Để hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn được khách quan, tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, phẩm chất tốt công ty nên thực hiện những bước công việc sau: (1) Xác định vị trí, chức danh công việc cần tuyển chọn. (2) Xác định kinh phí tuyển mộ, tuyển chọn. Phòng tổ chức hành chính nên kết hợp với phòng Kế toán tài chính để đưa ra mức kinh phí phù hợp với khả năng tài chính của công ty. (3) Lựa chọn thời điểm tuyển mộ, tuyển chọn. Công ty nên chọn thời gian sinh viên ra trường để thu hút nhiều ứng viên. (4) Đề ra yêu cầu tuyển chọn: công ty nên căn cứ vào bản yêu cầu thực hiện công việc đối với các chức danh công việc cần tuyển chọn. Trong đó gồm có các yêu cầu về sức khoẻ như phải có sức khoẻ tốt, yêu cầu về kiến thức gồm có yêu cầu về trình độ học vấn, trình độ lý luận chính trị, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sẽ đảm nhận, hiểu biết về xã hội, kinh tế, chính trị…biết sử dụng thông thạo tiếng Anh, vi tính. (5) Đưa ra thời gian tiếp nhận hồ sơ: công ty nên đưa ra một thời gian nhận hồ sơ là 15 ngày kể từ khi thông báo. Địa điểm nhận hồ sơ là tại phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach. Sau khi đã có được tập hợp các ứng viên qua quá trình tuyển mộ. Để việc tuyển chọn thu được kết quả cao nhất công ty nên tiến hành các công việc sau: (1) Lập hội đồng tuyển chọn: bao gồm trưởng phòng, phó phòng hoặc giám đốc, phó giám đốc đơn vị là những phòng ban hoặc đơn vị trực tiếp cần tuyển người và trưởng phòng Tổ chức hành chính, đại diện của công đoàn, thư ký hội đồng tuyển chọn. (2) Phân loại hồ sơ xin việc, công ty nên loại bỏ những hồ sơ không đúng với yêu cầu tuyển mộ. Việc phân loại hồ sơ xin việc dành cho thư ký. (3) Phương pháp tuyển chọn: công ty nên thực hiện phương pháp trắc nghiệm để loại bỏ bớt những ứng viên không đạt yêu cầu nhằm giúp công ty tiết kiệm hơn về thời gian cũng như chi phí. Sau khi tiến hành trắc nghiệm những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiến hành phỏng vấn trực tiếp. Với câu hỏi xoay quanh các kiến thức về chuyên ngành, xã hội, tiếng anh, tin học…và cho điểm những ứng viên đó. Để tăng tính chính xác và dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn công ty nên lấy thang điểm 100. (4) Sau cùng là lựa chọn những ứng viên có điểm cao nhất. Nếu có một vài ứng viên có điểm số bằng nhau, hội đồng tuyển chọn có thể tiến hành những câu hỏi phụ . Hồ sơ của