Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc

Lời nói đầu Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức mạnh vượt trội. Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực vào quá trình hoạt động. Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nàocó đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lược quản lý nhân lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra được sức mạnh vượt trội. Tuy nhiên, để làm được điều này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết. Nhận biết được ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực nên các tập đoàn, công ty lớn đều đầu tư không nhỏ nhằm hoàn thiện hệ thống này. Công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam cũng nằm trong quy luật đó. Tuy nhiên, điểm khác biệt là công ty chú trọng phát triển nhất đội ngũ nhân viên bán hàng. Các chính sách quản lý hệ thống nhân viên bán hàng được công ty bổ sung hoàn chỉnh. Qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy một số thành tựu và hạn chế trong quản lý hệ thống nhân viên bán hàng. Do vậy, em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc”. Trong báo cáo đề tài gồm ba phần chính: Phần 1 : Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực. Phần 2 : Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc. Phần 3 : Một số kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng. Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sụu giúp đỡ tận tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và phòng bán hàng, phòng nhân sự công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam – chi nhánh miền bắc. Do thời gian, trình độ còn hạn chế, em kính mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em có thể làm tốt hơn nữa. Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2004 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Mai Yên Bảng kê các chữ viết tắt 1.DSM_ distric sales management_ quản lý bán hàng quận. 2.BUM_ business unit management_ quản lý khu vực kinh doanh. 3. TNHH_ trách nhiệm hữu hạn. 4. NNL_ nguồn nhân lực. Chương I Lý luận chung về NNL và quản lý nhân lực. I. Lý luận chung về NNL 1. Khái niệm 1.1.Nguồn nhân lực( NNL) NNL trong quản lý NNL gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò họ là gì; tổ chức ở đây có thể lớn hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của xã hội, kinh tế …nhưng tổ chức đó có sử dụng tới con người. NNL trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng được hình thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhưng được liên kết theo những mục tiêu nhất định và cùng hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức. NNL trong tổ chức là nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nguồn lực này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so với các nguồn lực đất đai, vốn, thiết bị…bởi một đặc tính quan trọng là NNL quy định và điều khiển các nguồn lực đó. 1.2. Nhân lực Nguồn lực trong quản trị NNL là tổng hợp các mặt thể lực, trí lực của người lao động. Thể lực được đánh giá thông qua tình trạng sức khoẻ, mức độ phản xạ…các chỉ số về thể lực, sức khoẻ của người lao động là yếu tố đầu tiên quyết định tới chất lượng và hiệu quả làm việc. Do đó, yếu tố này là một trong các yếu tố được xem xét khi tiến hành quá trình tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên. Ngoài mức độ yêu cầu về thể lực mang tính cơ bản và phổ biến thì tuỳ thuộc vào từng loại công việc, từng loại lao động mà yêu cầu này có thể là điều kiện ưu tiên hay điều kiện phổ biến. Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đoán hơn thể lực. Khác với thể lực, trí lực thể hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ nhanh nhạy…của người lao động . Để đánh giá trí lực phải thông qua một số phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh…hoặc thông qua kết quả xử lý công việc. Trí lực là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành sức mạnh trong cạnh tranh nếu được tận dụng và phát huy đúng dịp, đúng lúc hay đúng người đúng việc. Chất lượng của nhân lực được thể hiện ở người lao động trong cả hai mặt thể lực và trí lực. Trên thực tế, thể lực là điều kiện tiên quyết dễ tìm kiếm và đạt được hơn còn người lao động có trí lực tốt phù hợp với công việc thì không phải dễ tìm kiếm. Mặt khác, do điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường nên xu hướng tìm kiếm và săn tìm những người có trí lực tốt càng găy gắt. Trí lực và thể lực bị ảnh hưởng và quyết định bởi nhiều yếu tố. Về thể lực, đó là yếu tố di truyền, chăm sóc sức khoẻ, chế độ dinh dưỡng, điều kiện môi trường…, trí lực bị ảnh hưởng bởi giáo dục, đào tạo việc làm, khả năng đặc biệt, sự rèn luyện…song giữa thể lực và trí lực có sự tác động qua lại và đều bị ảnh hưởng của các yếu tố mang tính xã hội. 2. Vai trò NNL 2.1. Vai trò kinh tế - xã hội Từ lâu các nền kinh tế mạnh trên thế giới đã chứng minh sự vượt trội của mình nhờ vào vai trò to lớn con người. Tuy nhiên, khi chỉ xét trên góc độ những lợi ích mang lại khi sử dụng và tận dụng tố NNL thì những đóng góp đó cũng khá lớn. * Khi NNL được phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức tăng trưởng và phát triển cao. Các nhà kinh tế đã chứng minh rằng mức phát triển tối ưu đạt được trong điều kiện nền kinh tế tiến dần tới toàn dụng nhân công. Mặc dù NNL ở các nước phát triển chưa đạt tới tình trạng toàn dụng nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát triển với tốc độ cao. * NNL ở mỗi nước đặc biệt là ở các nước đang phát triển là nguồn tài nguyên của chính quốc gia đó. Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang lại nguồn thu nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư trong điều kiện nhân công dồi dào. * Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó. Sức sản xuất xã hội tại các nước đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hưởng mạnh mẽ của NNL và tại các nước phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó. * NNL được sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc mất khả năng lao động. Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trường thuận lợi và tốt nhất để duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng như duy trì văn hoá xã hội, văn hoá trong kinh doanh. 2.2. Vai trò trong doanh nghiệp Không có một tổ chức doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên hay nguồn nhân lực chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại. * NNL trong doanh nghiệp đảm bảo để doanh nghiệp đạt được mục tiêu cuối cùng của mình. Mặc dù là một nguồn lực nhưng NNL là một nguồn lực đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng như bất kỳ một khâu sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con người dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì vậy có thể ví NNL đối với doanh nghiệp như hơi thở đối với con người và không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực quan trọng này. * Không chỉ đảm bảo sự tồn tại của riêng tổ chức, doanh nghiệp, NNL còn đảm bảo sự hoạt động phối hợp của tổ chức, doanh nghiệp với môi trường bên ngoài và cả sự phát triển mối quan hệ đó. Không một tổ chức nào có thể hoạt động độc lập, tự quyết định sự phát triển riêng rẽ của mình. Nếu độc lập hoàn toàn trong hoạt động tổ chức đó sẽ hoàn toàn không phát triển được. Tuy nhiên muốn đảm bảo việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với môi trường bên ngoài thì nhất thiết phải có NNL. Nguồn lực này là yếu tố quan trọng nhất và quyết định tới mối quan hệ đó được xây dựng, duy trì và phát triển như thế nào. Do đó, nó đảm bảo tính liên kết của tổ chức và phối hợp tổ chức với các tổ chức khác và với môi trường. Tóm lại, xét trong góc độ tổ chức hay doanh nghiệp, NNL là yếu tố then chốt, quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp đó và đây là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu cũng như không thể thay thế. 3. Thu hút NNL 3.1. Khái niệm Thu hút NNL là việc tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng các hình thức và biện pháp như các chương trình quảng cáo, các hình thức thăng tiến nghề nghiệp các biện pháp đãi ngộ về điều kiện lao động và an toàn lao động, các chính sách đãi ngộ khác đối với người lao động khi làm việc trong doanh nghiệp hay tổ chức để thu hút và tuyển chọn những người lao động có trình độ lành nghề cao đáp ứng yêu cầu công việc. Thu hút nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL doanh nghiệp, nó mang tính tạo nguồn. Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển thì luôn luôn cần phải có một nguồn nhân lực hợp lý bao gồm cả NNL đang làm việc và NNL dự trữ. Các nhà quản lý về nguồn lực luôn phải nắm được các thông tin về NNL trong tổ chức của mình, có sự phân tích theo dõi biến động về lao động cả trong tổ chức và trong thị trường, từ đó xây dựng các chương trình, kế hoạch nhằm thu hút NNL mới đúng đối tượng, đúng thời điểm vào các vị trí công việc phù hợp trong doanh nghiệp của mình. Việc thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng, tuy nhiên quyết định tuyển dụng chỉ là bước cuối cùng mà trước đó cần thiết phải có sự phân tích thực trạng lao động doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch đề bạt, thuyên chuyển công tác nội bộ doanh nghiệp. Thu hút NNL không phải là hoạt động tuỳ tiện khi doanh nghiệp thiếu nhân lực hoặc cần mở rộng quy mô mà là một nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý NNL. Việc thu hút NNL còn được xây dựng nhằm tạo điều kiện quản bá về doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt người lao động do vậy nó nhất thiết phải được tiến hành một cách thận trọng , có kế hoạch và có sự phối hợp cũng như chuẩn bị cần thận. 3.2. Phương pháp thu hút NNL Chất lượng của quá trình thu hút NNL được thể hiện thông qua chất lượng làm việc của nhân viên mới do vậy ngay từ khi tổ chức thu hút NNL cần phải chú ý tới chất lượng của nguồn. Điều này đòi hỏi vai trò của nhà quản lý. Họ phải cung cấp và đưa ra được các thông tin về doanh nghiệp một cách trung thực và hấp dẫn. Các thông tin đó về vị trí làm việc, điều kiện làm việc, các chế độ chính sách mà người lao động được hưởng khi làm việc, thông tin về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, mức lương và các khoản đãi ngộ hợp lý. Yêu cầu của các thông tin này là tính trung thực và cạnh tranh. Không thể tuỳ tiện đưa ra các thông tin hấp dẫn mà không thực tế hay sai lệch sự thật bởi các thông tin đưa ra cũng như quá trình thu hút nhân lực là quá trình doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong xã hội và trong thị trường lao động. Quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng NNL. Nhà quản lý căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng NNL cũng như yêu cầu trong tương lai mà xác định công việc cần tuyển thêm người, số lượng cũng như đối tượng tuyển. Để tổ chức tốt công tác thu hút nhân lực cần phải tiến hành phân tích công việc, thiết kế công việc nhằm xác định chính xác nguồn lực con người cần về số lượng, chất lượng như thế nào và yêu cầu gì đối với quá trình thu hút. Ngoài ra, do quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua tuyển dụng nên cần xác định chính xác hình thức tuyển chọn phù hợp. Tuỳ theo từng công việc cụ thể cũng như mức độ yêu cầu đối với công việc mà xây dựng kế hoạch và hình thức tuyển chọn hợp lý. Với hai hình thức là trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản lý phải xác định được công việc nào, đối tượng nào chỉ sử dụng phương pháp trắc nghiệm hoặc phỏng vấn, hoặc cả 2 phương pháp đó. Đặc biệt, trong quá trình thu hút NNL thông qua tuyển dụng cần luôn làm cho người lao động thấy rằng họ luôn là một phần quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp đồng thời thể hiện thiện chí của doanh nghiệp. Nhằm thu hút được lao động có phẩm chất tốt, trình độ cao phù hợp với công việc cũng như tạo hình ảnh tốt của doanh nghiệp trong con mắt người lao động, nhà quản lý cần phải cho người lao động thấy được thiện chí của doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp những điều kiện lao động tốt nhất, hợp lý nhất cho người lao động làm việc, đảm bảo sự thăng tiến nghề nghiệp và các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Trong quá trình thu hút NNL, nghệ thuật quản lý của nhà quản lý được thể hiện và vận dụng nhằm tạo hiệu quả cho quá trình này đồng thời xây dựng một hình ảnh về doanh nghiệp trong mắt người lao động. Hiệu quả của quá trình này nhằm mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực về con người chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu công việc. 3.3. ý nghĩa thu hút NNL Thu hút NNL tốt mang lại lợi ích cho xã hội cho doanh nghiệp và cho người lao động khi tiến hành công tác thu hút NNL thành công đồng thời còn khẳng định được nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý con người. * Đối với xã hội: Thực trạng thất nghiệp là một nỗi lo của tất cả các quốc gia dù đã phát triển hay đang phát triển. Việc thu hút NNL của các doanh nghiệp đóng góp quan trọng làm giảm mối lo này. Hàng năm khi các doanh nghiệp tổ chức thu hút NNL cũng có nghĩa tạo cơ hội việc làm cho người lao động , từ đó làm giảm sức ép thất nghiệp trên thị trường. Mặt khác các yêu cầu công việc của quá trình thu hút NNL cũng cung cấp cho xã hội các tiêu chí nhằm đào tạo lao động cho sát với thực tế và đúng trọng tâm trọng điểm. Như vậy, khi một tổ chức tiến hành thu hút NNL đồng thời đã cung cấp những tín hiệu cho đào tạo lao động. Công tác thu hút NNL của các doanh nghiệp góp phần vào việc tạo cơ hội việc làm và hoàn thiện đào tạo người lao động. Điều này có vai trò to lớn góp phần giảm sức ép của sự thất nghiệp và hoàn thiện các chính sách về lao động của nhà nước. * Đối với doanh nghiệp: Thu hút NNL giúp cho doanh nghiệp luôn giải quyết được vấn đề tạo nguồn nhân lực, đảm bảo được một NNL hợp lý, cần thiết nhằm cân bằng sự biến động về NNL trong doanh nghiệp do về hưu, chuyển công tác, mở rộng sản xuất, sa thải do vi phạm kỷ luật lao động….Mặt khác, nguồn nhân lực này lại là nguồn lực luôn có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc nên tạo ra sự thay thế tốt hơn, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra, công tác thu hút NNL tốt cũng xây dựng được một hình ảnh về doanh nghiệp trong con mắt người lao động , góp phần quảng bá cho doanh nghiệp. Thông qua thu hút NNL, doanh nghiệp xây dựng được một hình ảnh tốt về mình trên thị trường và cung cấp thêm các thông tin cho thị trường. * Đối với người lao động: Thông qua quá trình thu hút NNL của doanh nghiệp, người lao động có cơ hội tiếp xúc với công việc và chứng tỏ khả năng làm việc của bản thân. Khi có cơ hội việc làm này, họ sẽ sẵn sàng lao động với tất cả năng lực của bản thân, cống hiến cho công việc, cho doanh nghiệp. Đồng thời, họ cũng có tâm lý tự tin, thoải mái khi làm việc vì được bổ nhiệm vào vị trí phù hợp với khả năng, kinh nghiệm và trình độ đào tạo của mình, qua đó họ thấy được vai trò quan trọng của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác, đối với những người lao động cũ trong doanh nghiệp sẽ cảm nhận được sự cạnh tranh trong công việc. Họ thấy rằng doanh nghiệp có một chương trình thu hút nhân lực tốt tức là họ cảm nhận được cần thực sự cố gắng nếu không muốn bị loại bỏ. Chính vì vậy, nó tạo động lực làm việc tốt hơn. Qua đó, có thể thấy một chương trình thu hút nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho cả nhân viên cũ và ứng viên mới trúng tuyển vào doanh nghiệp. 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4.1. Khái niệm: Có nhiều khái niệm khác nhau về dào tạo và phát triển NNL: * Đào tạo và phát triển NNL: Là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này là đào tạo , giáo dục, phát triển . * Đào tạo và phát triển NNL: là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành trong một thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh…Tuy nhiên trong thực tế, trình độ lành nghề của người lao động ngày càng cao, việc áp dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao động này. Tuy có các khái niệm khác nhau song nhìn chung đào tạo và phát triển NNL tạo ra sự thay đổi về chất đối với người lao động, thể hiện ở sự thay đổi hành vi trong lao động theo hướng trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao sau khi hoàn thành các khoá đào tạo. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động và khả năng cống hiến hết mình cho công việc. 4.2. Các hình thức đào tạo và phát triển NNL Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL. Nếu đào tạo và phát triển đúng hình thức , phương pháp, đối tượng sẽ góp phần giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và thoả mãn các nhu cầu về phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Đào tạo và phát triển NNL có rất nhiều cách thức phân loại khác nhau. 4.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo và phát triển có đào tạo định hướng doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc. * Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. * Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi người lao động chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp khác thì kĩ năng đó không sử dụng được. 4.2.2. Theo mục đích nội dung đào tạo và phát triển: có các hình thức như đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng , đào tạo kĩ thuật an toàn lao động…trong đó: * Đào tạo, hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới về công việc và doanh nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. * Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm nâng cao trình độ lành nghề chuyên môn kỹ thuật cho người lao động để đáp ứng các yêu cầu lao động. * Đào tạo kĩ thuật về an toàn lao động là cách thức đào tạo hướng dẫn người lao động cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao động. 4.2.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo và phát triển như: Đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ. * Đào tạo chính quy là hình thức người lao động thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, tham gia các khoá đào tạo tổ chức tại các địa điểm mà doanh nghiệp đã liên hệ trước. Hình thức đào tạo này thường có chất lượng cao hơn hẳn các loại hình đào tạo khác tuy nhiên số lượng người lao động tham gia lại ít. * Đào tạo tại chức là hình thức người lao động vừa đi học vừa tham gia làm việc, hình thức đào tạo này thường có chất lượng thấp hơn nhưng lại có nhiều người lao động tham gia. * Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới, ở đây người lao động sẽ được phổ biến những lí thuyết cần thiết sau đó sẽ được tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả, thời gian đào tạo ngắn chi phí thấp. * Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ thấp. Quá trình đào tạo được diễn ra ngay tại nơi làm việc, tuy nhiên hình thức này đôi khi có nhược điểm do học viên học cả thói quen xấu của người dậy. 4.2.4. Theo đối tượng học viên, có các hình thức đào tạo và phát triển NNL như đào tạo mới và đào tạo lại * Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động phổ thông chưa có trình độ chuyên môn dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có kĩ năng thực hiện công việc. * Đào tạo lại là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần thay đổi do yêu cầu công việc. 4.3. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL Đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp. Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL: Đánh giá định tính và đánh giá định lượng. 4.3.1. Đánh giá định tính. Đánh giá định tính là sự đánh giá những thay đổi của học viên về các mặt như học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu. * Học thuộc kiểm tra các nhân viên tham dự khoá đào tạo xem học đã nắm vững các nguyên tắc kĩ năng của khoá học chưa. * Hành vi thay đổi là việc nghiên cứu xem hành vi của nhân viên có thay đổi khi thực hiện công việc sau khoá đào tạo không. * Mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của khoá đào tạo, xem xét học viên có đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo không, dù cho học viên đó có học thuộc các kĩ năng cần thiết, hành vi thay đổi tích cực nhưng cuối cùng vẫn không đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo, năng suất làm việc không tăng thì vẫn không đạt hiệu quả. 4.3.2. Đánh giá định lượng Đánh giá định lượng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển NNL là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích do hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại. * Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển NNL bao gồm: -Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài liệu hướng dẫn giảng dạy.... - Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý. - Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học. - Một số các khoản chi khác. * Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển NNL -Năng suất lao động tăng. -Thời gian giải quyết công việc giảm. - Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên. - Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo và phát triển NNL. 5. Duy trì nguồn nhân lực 5.1.Khái niệm Duy trì nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp hay tổ chức dùng các biện pháp, các chính sách (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh nghiệp. Duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nghệ thuật quản lý của nhà quản lý. Hai điều kiện này quan hệ chặt chẽ với nhau và cũng là điều kiện quan trọng để duy trì nguồn nhân lực. 5.2. Phương pháp duy trì nguồn nhân lực Muốn duy trì nguồn nhân lực cần phải xây dựng mối quan hệ kích thích, động viên nhân viên và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với doanh nghiệp. Muốn vậy cần phải hiểu được động lực làm việc và nhu cầu nhân viên. Đối với nguồn nhân lực, có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể, lợi ích tạo ra động lực cho con người lao động, mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Như vậy lợi ích là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao, do đó đòi hỏi các nhà quản lý cần quan tâm tới lợi ích của người lao động. Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển. Để thực hiện việc duy trì nguồn nhân lực có thể có hai bộ phận nhỏ hơn đó là kích thích động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Hai nhóm này có mối quan hệ biện chứng bổ sung cho nhau và tác động tới nhau. Kích thích và động viên nhân viên làm việc là biện pháp sử dụng kết hợp cả lợi ích vật chất, tinh thần và là biện pháp được các nhà quản lý quan tâm sử dụng nhiều nhất. Để động viên, kích thích nhân viên làm việc có thể là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động tiến hành công việc như trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động ... , thực hiện các chế độ chính sách như BHXH, BHYT, kịp thời khen thưởng và có các chế độ lương, thưởng phù hợp với nhân viên ... Chức năng thứ hai là tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Điều này nhằm tạo ra bầu không khí tốt đẹp, thân thiện trong doanh nghiệp, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp của mình. Nó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản lý trong giao tiếp với nhân viên, giải quyết các tranh chấp ... Mối quan hệ tốt đẹp phải được xây dựng từ cả hai hướng: giữa người lao động với nhau và giữa người lao động với doanh nghiệp. Đồng thời, nhà quản lý cũng cần xây dựng niềm tự hào về doanh nghiệp trong lòng người lao động, tạo cho họ tâm lý thực sự cảm thấy hãnh diện vì là một thành viên doanh nghiệp. Như vậy, họ sẽ cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp mạnh mẽ hơn. 5.3. ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Trên thực tế, người lao động có năng lực, có khả năng sẽ dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác có mức ưu đãi hơn. Do vậy, nếu doanh nghiệp không có biện pháp để duy trì nguồn nhân lực sẽ dễ dàng lâm vào hiện tượng “ chảy máu chất xám” ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu doanh nghiệp không có biện pháp duy trì nguồn nhân lực tốt sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động của mình. Vì hệ thống nhân viên làm việc lâu năm dày kinh nghiệm, gắn bó với doanh nghiệp là một nguồn lực to lớn mà doanh nghiệp có thể tận dụng tạo lợi thế cho mình. Duy trì nguồn nhân lực tốt cũng là một minh chứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ và ngày càng phát triển. Chỉ có những doanh nghiệp hoạt động tốt mới có khả năng duy trì nguồn nhân lực và điều này cũng góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. II. Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực 1. Khái niệm 1.1.Quản lý Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức: Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác. Quản lý là sự tác động của tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Quản lý là công tác phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích của tổ chức. Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua qúa trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức. Tuy nhiên, định nghĩa sau về quản lý được sử dụng khá rộng rãi: Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. Các dạng quản lý được chia ra: Quản lý giới vô sinh: nhà, ruộng đất ... Quản lý giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng Quản lý xã hội loài người: nhà nước, doanh nghiệp, gia đình ... Tuy nhiên, tất cả các dạng này đều có một số đặc điểm chung cơ bản để khẳng định quản lý là một tiến trình năng động. - Hệ quản lý để duy trì quản lý gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các động lực quản lý còn đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. - Có một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản lý. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại quản lý và là căn cứ để tiến hành các tác động quản lý của chủ thể quản lý. - Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều. Quản lý là một qúa trình thông tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra quyết định. Còn đối tượng quản lý phải tiếp các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình. - Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về qui mô và độ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình. 1.2 Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một qúa trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Bên cạnh khái niệm quản lý nguồn nhân lực thì khái niệm về quản trị nguồn nhân lực cũng được sử dụng trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều định nghĩa song mang tính tương đồng với quản lý nguồn nhân lực, ví dụ như theo thạc sỹ Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực : là quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Định biên: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực : Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình 2.1.Chiến lược nguồn nhân lực 2.1.1.Khái niệm Chiến lược nguồn nhân lực cũng là lập kế hoạch nguồn nhân lực. Theo giáo trình quản trị nhân lực kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và vì vậy được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhìn chung các sách đưa ra khái niệm chiến lược nguồn nhân lực giống nhau đều là kế hoạch lựa chọn và theo dõi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, đảm bảo tổ chức phải đúng số người thuộc đúng kiểu vào đúng thời điểm. 2.1.2.Vai trò Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, theo giáo trình khoa học quản lý tập II thì vai trò của nó là: Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Người quản lý phải xem xét chiến lược của tổ chức mình sẽ phát triển đến đâu và sẽ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt mục tiêu của tổ chức. Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược đó, theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê thêm hay sa thải bớt, đào tạo lại tay nghề kỹ năng cho phù hợp. Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Khuyến khích sự tham gia của các nhà nhân lực trực tuyến. Giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. Giáo trình khoa học quản lý II đã đề cập đến vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực dưới góc độ vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực. Còn ở các sách khác như giáo trình quản trị nhân lực lại đề cập đến vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực đối với tổ chức nói chung. 2.1.3.Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực Bước 1: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung. Bước 2: Phân tích các tác động của môi trường qua việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức: Tính đa dạng của lực lượng lao động, phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường, phân tích các luật về lao động. Từ đó sẽ rút ra được đâu là cơ hội, đâu là đe doạ của môi trường đối với tổ chức. Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực; phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc; phân tích các động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích môi trường làm việc; phân tích hoạt động quản lý của tổ chức. Sau đó rút ra điểm mạnh điểm yếu của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể, bộ phận để xác định cầu về nguồn nhân lực, sự cần thiết phải đổi mới quản lý nguồn nhân lực. Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu của chiến lược để xem xét tính phù hợp, thực tiễn. Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Qua các bước trên một tổ chức sẽ lập được chiến lược nguồn nhân lực của mình. Vì chiến lược là kế hoạch tổng quát hướng tới mục tiêu tổng thể nên các phương thức tiến hành mục tiêu chiến lực nguồn nhân lực mang tính định tính. Vì vậy, các bước của kế hoạch nguồn nhân lực gồm: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có. Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực. Dự đoán cung nguồn nhân lực. Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Xây dựng các giải pháp thực hiện. 2.2.Định biên 2.2.1. Tuyển mộ Khái niệm Việc tuyển dụng được những công nhân viên lành nghề, tài năng và say sưa với công việc là một bộ phận quan trọng của HRM. Giai đoạn tuyển dụng đòi hỏi phải chiêu mộ, sàng lọc, tuyển chọn và sắp xếp nhân sự. Việc giữ chân những cá nhân có năng lực cũng quan trọng đối với bất cứ một tổ chức nào. Nếu như những cá nhân đã được tuyển chọn thường xuyên rời bỏ công tuyển chọn, thì luôn phải tìm kiếm người mới, một công việc tốn nhiều thời gian và tiền bạc. Ngược lại, đối ngược với việc giữ chân là việc chấm dứt hợp đồng, một công việc khó với bất cứ nhà quản lý nào. Vì vậy công tác tuyển dụng là công tác quan trọng quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức. Theo giáo trình khoa học quản lý II thì tuyển mộ là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Các sách khác cũng đều định nghĩa tuyển mộ là quá trình thu hút nhân lực. Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Việc phân tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ phận quản trị nhân lực. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, và mỗi sách khác nhau đưa ra các phương pháp khác nhau. Theo cuốn quản trị học căn bản có hai phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi là phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí Phân tích công việc về chức năng cung cấp một bản mô tả các công việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định mức. Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn khía cạnh thứ tư thì liên quan đến kết quả công việc. Người công nhân làm đối với các dữ liệu, con người và các công việc. Người công nhân sẽ sử dụng những phương pháp và kỹ thuật nào. Người công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang thiết bị nào. Người công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch vụ nào. Phiếu câu hỏi phân tích vị trí tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân trong khi thực hiện công việc đó. Phương pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau: Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc. Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện công việc. Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc. Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc. Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối với những điều kiện đó. Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách nhiệm công tác. Phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí chồng chéo nhau khác nhiều. Thế nhưng phân tích công việc về chức năng còn xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những yêu cầu của công việc và bối cảnh. Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt động lao động và các kết quả. Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình. Nguồn tuyển mộ Các nguồn tuyển mộ của một tổ chức như sau: Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Nguồn nội bộ: Thường dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài và tạo điều kiện cho thúc đẩy động cơ hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuy nhiên tuyển từ nguồn này không kích thích đổi mới. Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động; nhân viên cũ của tổ chức; tuyển mộ từ các trường đại học, cao đẳng; tuyển mộ từ những người khách hàng của tổ chức; tuyển mộ từ những nguồn khác qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ… 2.2.2.Tuyển chọn Khái niệm Nhìn chung các sách đều đưa ra khái niệm về tuyển chọn là như nhau. Theo cuốn quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân thì tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại còn tuyển dụng là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc trong công tuyển chọn. Các bước tuyển chọn Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, do ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài nên có nhiều trường hợp phải bỏ bớt một giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự. Tuy nhiên, tiến trình cơ bản mang tính quốc tế được phác hoạ là quá trình bắt đầu từ việc sàng lọc sơ bộ và kết thúc bằng việc định hướng cho những công nhân viên mới được tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn theo cuốn quản trị học căn bản: Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những người xin việc không đạt tiêu chuẩn và thường là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu của người xin việc với công tuyển chọn. Viết đơn xin việc: Người xin việc đã qua bước sàng lọc sơ bộ thường phải điền vào một mẫu đơn xin việc. Mẫu đơn xin việc đó sẽ có những thông tin có thể giúp ích cho việc đi đến một quyết định tuyển dụng. Các cuộc phỏng vấn: Có ba bước phỏng vấn cơ bản: (1) người phỏng vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để moi được những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn. Việc sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn chính xác hơn, là một phương tiện xét nhận khách quan, có thông tin về những nhu cầu trước mắt của công nhân viên. Tuy công việc này vẫn còn gây nhiều tranh cãi và rất tốn kém nhưng tóm lại, các kết quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, thế nhưng chúng lại không cho ta một bức tranh toàn cảnh về việc người đó sẽ thực hiện công việc tốt như thế nào. Các bước trong quyết định tuyển dụng: Sau những bước trên, thông thường phải tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi mới quyết định tuyển dụng. Tuy nhiên, trước khi quyết định đưa ra đề nghị gì cho ứng viên thì họ phải kiểm tra thể lực. Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai, tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn tới hậu quả về nhiều mặt. 2.2.3. Làm hoà nhập người lao động Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế giúp đỡ các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức họ sẽ làm việc. Qua tìm hiểu em thấy rất ít sách đề cập đến chương trình này, có thể là do làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức. Giáo trình khoa học quản lý II đã đưa ra một chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quan về tổ chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, giới thiệu với các đồng nghiệp. Giai đoạn 3: theo dõi đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với công việc hay chưa. Nếu làm tốt chương trình làm hoà nhập người lao động sẽ làm cho họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới, từ công việc cho đến bầu không khí làm việc và các chế độ đãi ngộ họ nhận được. Sau giai đoạn dự kiến gặp gỡ, họ sẽ nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định- họ cảm thấy họ là một phần của tổ chức và cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được tổ chức sắp xếp. 2.2.4.Lưu chuyển nhân lực Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Đề bạt Các sách đưa ra nhiều khái niệm đề bạt nhưng nhìn chung đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn (giáo trình quản trị nhân lực). Việc đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc. Một người được đề bạt khi họ đủ năng lực để đáp ứng công việc mới. Mục đích của đề bạt: Khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhất trong khả năng của mình. Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn. Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ bên ngoài. .Lưu chuyển nội bộ Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác. Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và bảo đảm những điều kiện thuận lợi. Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ, người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển. Nghỉ hưu Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ trẻ trong tổ chức, hoặc tiêu cực như tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức. Nghỉ việc Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. Người lao động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm quy mô. 2.3.Phát triển nguồn nhân lực 2.3.1.Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên. Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ thuộc vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá: Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi. Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên. Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao. Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc. Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc 2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành (đào tạo tại chỗ) hoặc đào tạo không gắn với thực hành. 2.4.Trả công người lao động Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương. Như Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”. 2.4.1.Trả công bằng tài chính Trực tiếp Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. Khối trực tiếp sản xuất được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ… Gián tiếp Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính bao gồm hai phần chính: Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho người lao động giúp họ yên tâm công tác. Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp): Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Hưu trí Nghỉ phép Nghỉ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng Cấu trúc lương bổng và đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Trực tiếp - Lương công nhật - Lương tháng - Hoa hồng - Tiền thưởng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp XH - Phúc lợi + Về hưu + An sinh XH + Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ - Vắng mặt được trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + ốm đau Bản thân công việc - Nhiệm vụ thích thú - Phấn đấu - Trách nhiệm - Cơ hội được cấp trên nhận biết - Cảm giác hoàn thành công tác - Cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc - Chính sách hợp lý - Kiểm tra khéo léo - Đồng nghiệp hợp tính - Biểu tượng địa vị phù hợp - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ uyển chuyển - Tuần lễ làm việc dồn lại - Chia xẻ công việc - Lựa chọn loại phúc lợi - Làm việc ở nhà truyền qua computer 2.4.2.Trả công phi tài chính Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hoá chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất mà còn mong muốn có những đãi ngộ phi tài chính chứ không còn đơn thuần chỉ là thu nhập. Nhiều khi chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao hơn theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm thao trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia xẻ công việc , được chọn lựa loại phúc lợi và thậm chí làm việc ở nhà truyền qua computer. 3. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp thấp nhất cũng đều phải quản lý nguồn nhân lực. Với các tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nguồn nhân lực. Người quản lý tổ chức( ví dụ tổ chức là một doanh nghiệp ) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực. Với các tổ chức có quy mô trung bình: chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hoa. Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như: định hướng phát triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động.... Đối với các tổ chức quy mô lớn: quản lý nguồn nhân lực đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn, như bộ phận quản lý tiền công. Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định( tổ chức, điều hành, kiểm tra) trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực. 4.ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực 4.1. ý nghĩa trong xã hội Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội .Toàn bộ hệ thống nguồn nhân lực trong xã hội là tổng hợp của rất nhiều trình độ học vấn ,mức kỹ năng ,kinh nghiệm làm việc….khác nhau.Do vậy để điều tiết và phát huy cao nhất khả năng của toàn bộ hệ thống này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng ,cần thiết hơn.Nhà quản lý có thể quản lý tầm vĩ mô hay vi mô song họ thực hiện tốt công việc điều phối ,phát triển nguồn nhân lực tức là đóng góp vào quá trình sản xuất cảu cải vật chất cho xã hội .Xết trên góc đọ mĩ mô quản lý nguồn nhân lực góp phần tạo động lực cho sự thay đổi xã hội .Thông qua sự vận động nguồn nhân lực như đào tạo ,duy trì ,phát triển và sắp sếp nguồn nhân lực ,quản lý nguồn nhân lực đóng góp vào hội nhập kinh tế quốc tế. Thị trường lao động đựoc mở rộng ,cơ cấu lao động có sự kết hợp với thế giới tạo nên động lực cho người lao động phát huy khả năng của mình. Tóm lại trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế tất cả các quốc gia đều được coi trọng là có thế manhj nếu có chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp Không những thế quản lý nguồn nhân lực một cách có hệ thống và lâu dài là điều kiện tiên quyết để phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt là đối với một nước còn nghèo và lạc hậu như Việt Nam 4.2.ý nghĩa trong doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ,nhân tố con người giữ vai trò quyết định do đó quản lý nguồn nhân lực trong mỗi doanh ngiệp được coi là khoa học ,một nghệ thuật.Quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy tốt nhất khả năng của toàn bộ nhân viên để tiến tới mục đích của toàn bộ doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế hội nhập quốc tế ,quản lý tốt nguồn nhân lực là một công cụ hữu hiệu để bảo vệ doanh nghiệp trước sự thâu tóm của các doanh nghiệp khác lớn mạnh hơn.Với xu hướng hiện nay doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức và quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ dảm bảo tính ổn định trong phát triển và giữ vững vị thế của mình trên thương trường. Quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật .Điều này thể hiện ở việc xây dựng văn hoá của doanh nghiệp ,xây dựng môi trường mối quan hệ của nhân viên cũng như sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp .Thực hiện tốt việc này tức là doanh nghiệp đã tạo dựng được hình ảnh của mình và xây dựng được quan hệ xã hội tốt.ở đây quản lý nguồn nhân lực phát huy được vai trò xã hội của nó . Không những tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp mà nó còn góp phần thu hút được lao động chất lượng cao cho doanh nghiệp. Chính vì vậy quản lý nguồn nhân lực cũng góp phần quan trọng giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng chảy máu chất xám. Nói chung ,đối với mỗi doanh nghiệp ,hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó sẽ có được một đội ngũ nhân lực hoàn chỉnh, đồng lòng vì sự phát triển của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường sẽ là đơn giản nếu doanh nghiệp đó xây dựng và nắm giữ một kế hoạch và chiến lược quản lý nguồn nhân lực lâu dài và hoàn chỉnh. Chương II Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam _chi nhánh miền bắc. I. Quá trình hình thành, phát triển công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam 1.Sự hình thành và phát triển công ty Coca-Cola trên thế giới 1.1. Sự ra đời của Coca_Cola toàn cầu Sản phẩm Coca_Cola ra đời cách đây khoảng 118 năm và cùng với lịch sử lâu đời của mình thương hiệu Coca_Cola ngày càng lớn mạnh, vươn ra toàn thế giới. Ngày 8-5-1886 sự xuất hiện của sản phẩm Coca_Cola đầu tiên do sự pha trộn và sáng tạo của Jonh S. Pemberson tại Atlanta, bang Georgia, Hoa Kỳ. Vào thời điểm này, sản phẩm Coca_Cola được đóng chai bởi nhà sản xuất của Pemberton là Frank M. Robinson và cũng chính nhà sản xuất này đã đặt tên cho sản phẩm đó. Nếu như ngày nay mọi người đều biết đến sản phẩm Coca_Cola với lợi thế lớn nhất đó là thương hiệu của sản phẩm này thì vào thời điểm năm 1891 toàn bộ giá trị thương hiệu và quyền sản xuất cũng như phân phối sản phẩm này lại trị giá có 2300 đola. Đó chính là cái giá mà Asa G. Candler bỏ ra để mua quyền sở hữu thương hiệu này. Năm 1892, Asa G. Candler đã thành lập nhà máy sản xuất Coca_Cola đầu tiên để một năm sau đó, tức là năm 1893, nhãn hiệu Coca_Cola chính thức được đăng ký và thừa nhận. Bốn năm sau khi thành lập và có một vị thế trong nước, Coca_Cola bắt đầu vươn ra thị trường nước ngoài. Sự khởi đầu cho chiến dịch chinh phục thế giới của mình là việc công ty Coca_Cola giới thiệu sản phẩm tại một số thành phố của Canada và Honolulu. Sự khởi đầu diễn ra thuận lợi là tiền đề tốt cho các nhà quản lý hoạch định chính sách đưa Coca_Cola ra toàn thế giới và phát triển thương hiệu này trở thành thương hiệu mạnh. Sự phát triển của sản phẩm Coca_Cola cũng như những đòi hỏi của thị trường đòi hỏi những bước đột phá trong cải cách hệ thống quản lý và phát triển thương hiệu Coca_Cola. Từ khi ra đời, hệ thống sản xuất và quản lý phân phối sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm rộng rãi được tiến hành song song với việc pha chế và cải tiến sản phẩm do đó không tạo nên những bước đột phá trong phát triển. Do đặc điểm sản xuất ban đầu là nhỏ lẻ và đặc điểm thị trường chưa phát triển mạnh nên việc bố trí các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola là một. Tuy nhiên, cùng với sự lớn mạnh của thương hiệu và thị trường trên thế giới, hệ thống Coca_Cola đã tách ra thành hai hệ thống hoạt động song song và tương trợ lẫn nhau đó là hệ thông các nhà máy đóng chai và hệ thống công ty Coca_Cola. Nhiệm vụ của hai hệ thống này là tương hỗ với nhau. Hệ thống công ty Coca_Cola có nhiệm vụ sản xuất nước cốt của sản phẩm và chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm rộng rãi. Trong khi đó, hệ thống các nhà máy đóng chai có nhiệm vụ tạo sản phẩm từ nước cốt này và đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng thời đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong tình trạng tốt nhất của sản phẩm. Hai hệ thống này hoạt động thống nhất với nhau và sự tồn tại, phát triển của một trong hai hệ thống quyết định tới sự tồn tại và phát triển của hệ thống kia. Sự cải cách mang tính lịch sử này được tiến hành từ 31-1-1899 với quyền xây dựng nhà máy đóng chai và phân phối sản phẩm Coca_Cola thuộc về Thomas và Whitehead. Năm 1906 , nhà máy đóng chai đầu tiên của Coca_Cola được thành lập tại Havana, Cuba.Và tới năm 1919, toàn bộ hệ thống công ty Coca_Cola đã được bán cho nhóm các nhà kinh doanh của bang Geogia là công ty Trust với giá 25 triệu đôla. 1.2.Sự phát triển lớn mạnh của công ty Coca-Cola trên thế giới Tới nay Coca_Cola đã trở thành một hệ thống mang tính toàn cầu với sự phát triển không ngừng cũng như đã vươn lên trở thành thương hiệu nước giải khát nổi tiếng mà nhiều người biết tới. Tính đến nay, các nhà máy của Coca_Cola đã xuất hiện trên 200 quốc gia và có khả năng đáp ứng nhu cầu tại hầu hết các quốc gia. Sự phân vùng của Coca_Cola gồm năm vùng như sau: Vùng Bắc Mỹ Vùng Mỹ Latinh Vùng Châu á Vùng Châu Phi Vùng Châu âu Tiêu chí hoạt động của công ty Coca_Cola trên thế giới là: “chúng tôi cam kết đem lại lợi ích và sự sảng khoái cho mọi người làm việc và hợp tác với công ty, cả khách hàng và nhân viên trong công ty ”. Công ty Coca_Cola trên toàn thế giới có mạng lưới hoạt động rông khắp và phát triển mạnh mẽ do vậy số nhân viên làm việc cho công ty không phải là nhỏ đồng thời nhu cầu tuyển dụng vẫn không ngừng tăng lên. Nhân viên trong công ty đều được coi trọng và đánh gía đúng với khả năng và năng lực của họ và khẩu hiệu về mà Coca_Cola đưa ra là: Đánh giá cao và tôn trọng nhân viên Trao đổi thông tin một cách cởi mở Luôn liêm chính và trung thực Quyết chiến thắng Khẩu hiệu và phương châm hành động này là điều kiện quan trọng giúp công ty phát triển mạnh về thị trường và hiện nay Coca_Cola đã đặt trụ sở tại 200 quốc gia trên thế giới. Theo thống kê trên thế giới, hàng ngày cả thế giới sử dụng 48 tỷ suất uống trong đó Coca_Cola cung cấp 1tỷ suất uống mỗi ngày. Sự hoạt động của Coca_Cola được mở rộng cùng với sự mở rộng về thị trường và thị phần, Coca_Cola đã vươn cánh tay rộng lớn ra khắp nơi trên thế giới. Vùng Dân số (người) nhân công (người) Mức sử dụng Bắc Mỹ 324 triệu 34.86 1 lần/ngày Mỹ Latinh 530 triệu 1.110 4 lần/tuần Châu á 3,3 tỷ 2.253 2 lần/tháng Châu Phi 831 triệu 750 3lần/tháng 2.Sơ lược sự ra đời của công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam 2.1.Tổng quan về hệ thống công ty Coca_Cola ở Châu á Cũng như hệ thống công ty Coca_Cola trên toàn cầu, ở châu á Coca_Cola cũng có sự phân vùng giữa các khu vực nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong phát triển thị trường cũng như quản lý. Tại khu vực châu á là khu vực được đánh giá là khá tiềm năng để phát triển sản phẩm này thì sự phân chia các vùng dựa trên sự phát triển của Coca_Cola từ khi mới xâm nhập vào thị trường này cũng như dựa vào vị trí điạ lý thuận lợi cho phát triển sản phẩm. Tuy nhiên tại các vùng lớn thì Coca_Cola cũng phân nhỏ hơn ví dụ như khu vực bắc và đông á có bốn vùng sản xuất như trong sơ đồ sau. Sơ đồ phân bố hệ thống công ty Coca_Cola tại châu á Châu á Philippin Nhật Bản ấn Độ Trung Quốc Nam TBD và Hàn Quốc - Australia - Indonesia - New Zealand Bắc và Đông á Đông Dương - Thái Lan - Sri Lanka - Singapo - Malaysia Trong khu vực bắc và đông á, hệ thống các công ty Coca_Cola cũng bao gồm các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola. Công ty trung tâm tại vùng này là công ty Coca_Cola đặt tại Băng cốc, Thái Lan. Đồng thời khu vực này bao gồm 23 hệ thống công ty đóng chai, cung cấp sản phẩm cho thị trường cũng như đảm bảo độ bao phủ trên thị trường một cách toàn diện nhất. 2.2. Sơ lược sự hình thành công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam Sản phẩm Coca_Cola đã được giới thiệu tại Việt Nam từ năm 1960. Tuy nhiên, thời gian đó Coca_Cola vẫn chưa có điều kiện để tiếp cận thị trường Việt Nam một cách rộng rãi và chưa xây dựng được nhà máy tại Việt Nam.Tới tháng tư năm 1994 Coca_Cola trở lại Việt Nam chỉ một ngày sau khi lệnh cấm vận Việt Nam của chính phủ Mỹ được bãi bỏ. Điều này chứng tỏ rằng công ty Coca_Cola đã nhìn thấy tiềm năng phát triển của Coca_Cola tại Việt Nam và họ đã kịp thời xây dựng thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường này. Tháng tám năm 1995, liên doanh đầu tiên giữa công ty Coca_Cola tại Đông Dương và Vinafimex_ trực thuộc bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn_ được chính phủ đồng ý cho thành lập với tỷ lệ vốn là công ty Coca_Cola 70% vốn và Vinafimex 30%. Với bước khởi đầu thuân lợi, Coca_Cola tiếp tục thành lập các liên doanh với các đối tác Việt Nam . Đó là: *Công ty Coca_Cola Chương Dương là kết quả liên doanh giữa chi nhánh Coca_Cola tại Đông Dương và công ty nước uống Chương Dương được thành lập vào tháng 9 năm 1997 *Tại miền trung, Coca_Cola cũng thành lập liên doanh đó là liên doanh đuợc thành lập vào tháng 1 năm 1998. Liên doanh mang tên công ty Coca_Cola Non Nước và là liên doanh giữa công ty nước uống Đà Nẵng và chi nhánh công ty Coca_Cola tại Đông Dương. Với sự thay đổi của thị trường cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì tới năm 1999 các công ty liên doanh trình chính phủ xem xét để chuyển đổi thành các công ty 100% vốn nước ngoài. Với sự chấp thuận của chính phủ nước ta các công ty liên doanh tại ba miền lần lượt chuyển đổi thành các công ty 100% vốn nước ngoài. Tuy đã trở thành các Công ty 100% vốn nước ngoài song các công ty của Coca_Cola tại Việt Nam vẫn hoạt động độc lập và ít có mối liên kết trên thực tế mà quan hệ cạnh tranh là chủ đạo do đó hạn chế rất nhiều đến hiệu qủa hoạt động. Điều này đòi hỏi một thay đổi trong cơ cấu hoạt động của các công ty này, do đó công ty Coca_Cola đã trình chính phủ xét sát nhập ba công ty này lại. Tháng 6 năm 2001, chính phủ đồng ý cho ba công ty Coca_Cola tại Việt Nam hợp nhất thành công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam. Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam có trụ sở chính tại km17, cao tốc Hà Nội, Linh Trung, Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời công ty có chi nhánh tại miền trung và miền bắc. Chi nhánh miền bắc đóng tại km 17 quốc lộ 1A, Duyên Thái, Thường Tín, Hà Tây, điện thoại 034853723. Chi nhánh tại miền bắc là sự thành lập của công ty liên doanh Coca_Cola Ngọc Hồi. II. Sơ lược cơ cấu tổ chức và hoạt động của bộ phận bán hàng 1. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam 1.1.Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam Cũng giống như hệ thống các công ty Coca_Cola trên thế giới, công ty Coca_Cola tại Việt Nam bao gồm hai hệ thống là công ty Coca_Cola và nhà máy đóng chai. Công ty Coca_Cola đặt trụ sở chính tại Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh và tại miền bắc, có nhà máy đóng chai tại Thường Tín, Hà Tây. Hoạt động của hai hệ thống này là song song và hỗ trợ lẫn nhau, ví dụ như vấn đề nhân sự trong hai hệ thống này luôn có sự luân chuyển cho phù hợp và tương thích với nhau. Đối với công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam, hoạt động của công ty chịu sự giám sát và công ty báo cáo trực tiếp cho trụ sở chính tại Thái Lan. Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam phân thành sáu bộ phận chính đó là: Bộ phận tài chính và kế toán Bộ phận marketting Bộ phận sản xuất Bộ phận bán hàng Bộ phận công nghệ thông tin Bộ phận nhân sự Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về các lĩnh vực khác nhau song đều vì mục tiêu phát triển công ty Bộ phận tài chính kế toán: Bộ phận này có nhiệm vụ là phân tích tình hình tài chính của công ty, nhận định về những cơ hội thách thức kinh doanh. Đồng thời còn một nhiệm vụ quan trọng là tiết kiệm chi phí của từng thương hiệu trên thị trường, đảm bảo tất cả các hoạt động tài chính diễn ra đúng quy định của chính phủ và cơ quan thuế. Bộ phận marketting Với nhiệm vụ lập các chiến lược về xây dựng thương hiệu trên thị trường, bộ phận này sẽ thiết lập các chương trình như quảng cáo, khuyến mãi, quảng bá sản phẩm, nghiên cứu thị trường. Bộ phận sản xuất Bộ phận này bao gồm các bộ phận nhỏ trực thuộc như sau Bộ phận mua hàng: chịu trách nhiệm giao dịch trực tiếp với các nhà phân phối trong việc mua bán, nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, bao bì. Bộ phận kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhập nguyên vật liệu từ đó tạo thuận lợi cho bộ phận sản xuất. Bộ phận kỹ thuật: chức năng chính của bộ phận này là lên kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trì toàn bộ thiết bị máy móc trong dây truyền sản xuất của nhà máy. Bộ phận phân phối: Nhận đơn đặt hàng và phân phối đến khách hàng theo đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian yêu cầu của khách hàng. Bộ phận này là đường dây quan trọng đảm bảo cho việc lưu chuyển hàng đến đúng yêu cầu và đáp ứng kịp thời yêu cầu đó. Bộ phận quản lý chất lượng: đảm bảo sản phẩm đạt đúng tiêu chuẩn quốc tế về công thức chế tạo của công ty. Điều này mang tính then chốt đảm bảo uy tín của thương hiệu cũng như là cơ sở quan trọng để phát triển sản phẩm và tạo lòng tin ở người tiêu dùng. Bộ phận sản xuất: chịu trách nhiệm sản xuất, đưa sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng của sản phẩm khi sản xuất đồng thời bộ phận này còn phải đảm bảo an toàn trong lao động nhằm tránh những tai nạn lao động có thể xảy ra do môi trường làm việc trong điều kiện máy móc hiện đại. Bộ phận bán hàng: Bộ phận này chịu trách nhiệm thực hiện các chiến lược của công ty về tiếp thị, bán hàng, doanh số, phân phối sản phẩm, giá cả sản phẩm và trưng bày sản phẩm. Đây là bộ phận tác động tới doanh số của công ty một các mạnh mẽ thông qua việc tác động tới doanh số của công ty đồng thời còn chịu trách nhiệm đảm bảo các chiến lược của công ty được thành công trên phương diện triển khai thực tế. Bộ phận công nghệ thông tin: Với điều kiện công ty có chi nhánh ở cả ba miền đồng thời còn phải liên lạc thường xuyên với các chi nhánh ở các nước cũng như báo cáo liên tục về trụ sở chính tại Thái Lan thì mạng thông tin một cách chủ động và bảo mật là vô cùng quan trọng. Do vậy bộ phận công nghệ thông tin nhận trách nhiệm quản lý hệ thống mạng thông tin liên lạc trong công ty, đảm bảo mọi thông tin được thông tin được lưu thông kịp thời và đảm bảo sự bảo mật trong thông tin cũng như cung cấp các thông tin của công ty trên mạng internet một cách rõ ràng, chính xác. Bộ phận nhân sự: Chịu trách nhiệm về chính sách, lương bổng, tuyển dụng, đào tạo cho toàn thể nhân viên trong công ty. Đồng thời, khi có yêu cầu đào tạo nhân viên mới ở bất kỳ lĩnh vực hoặc bộ phận nào thì bộ phận này chịu trách nhiệm liên kết để đào tạo với bộ phận đó. Phụ trách vấn đề nhân sự được coi là lĩnh vực khá nhạy cảm đối với công ty đặc biệt là đối với một công ty nước ngoài do đó bộ phận này thường xuyên có sự tiếp xúc với những yêu cầu cũng như thắc mắc của người lao động. Trong vấn đề nhân sự, bộ phận này luôn có sự liên kết chặt chẽ với tất cả các bộ phận khác trong công ty nhắm thực hiện một cách tốt nhất chính sách nhân sự của công ty và đưa ra các sáng kiến về vấn đề nhân sự. 1.2.Hoạt động trên thị trường thế giới và Việt Nam Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam sau một thời gian hoạt động đã có những thành tích đáng kể về việc phát triển thị trường tại Việt Nam và trong lĩnh vực hoạt động xã hội. Hiện nay công ty có 900 nhân viên chính thức và tuỳ theo yêu cầu của hoạt động mùa vụ mà số lượng nhân viên hợp đồng cũng tăng lên trong ngắn hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty. Theo đánh giá của thị trường lao động thì công ty là môi trường rèn luyện khả năng làm việc tốt cũng như có mức ưu đãi tương đối cao đồng thời công ty thực hiện đóng thuế thu nhập cho toàn bộ nhân viên hàng tháng và thực hiện quyết toán thuế thu nhập hằng năm vào tháng hai của năm sau.Trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự, lần đầu tiên trong mười năm có mặt tại Việt Nam công ty đưa ra chương trình tuyển dụng các vị trí quản lý nhằm thay thế trong tương lai. Chương trình tuyển dụng những sinh viên đạt kết quả học tập từ khá trở lên tại các trường đại học uy tín và có khả năng đáp ứng các yêu cầu của công ty sẽ được đào tạo trong môi trường làm việc thực tế nhằm trang bị cơ sở làm việc từ đó phát triển năng lực của mình. Chương trình có ba giai đoạn: Giai đoạn 1: thực tập và tìm hiểu công ty, đặc biệt là bộ phận làm việc trong tương lai Giai đoạn 2: quản trị viên tập sự trong thời gian sáu tháng tới một năm nhằm thử thách khả năng trong vai trò quản lý cấp cơ sở Giai đoạn 3: Bổ nhiệm vị trí quản lý mà công ty đang thiếu và trở thành nhân viên chính thức của công ty. Từ năm 1994 tới nay công ty Coca_Cola đã đầu tư vào Việt Nam 600000 đôla cho hoạt động xã hội và đào tạo. Hiện nay, có hơn 40 trung tâm đào tạo của Coca_Cola được thành lập tại 33 tỉnh và thành phố trong cả nước. Từ năm 2002, 40 trung tâm này đã được kết nôí thông qua mạng thông tin nội bộ và mạng internet từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các trung tâm này. Đối với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Coca_Cola Việt Nam, mục tiêu mà công ty đưa ra là trở thành công ty nước giải khát hàng đầu ở thị trường Việt Nam đồng thời là cơ sở quan trọng để mở rộng thị trường ra ba nước Đông Dương. Tại Việt Nam, công ty Coca_Cola chiếm 55% thị phần nước giải khát và tại miền bắc chỉ số này là hơn 90%. Như vậy mục tiêu của công ty trong thời gian tới là không ngừng phát triển để duy trì mức tăng trưởng như trong thời gian qua. Với các nhà máy đóng chai tại cả ba miền thì trong mỗi năm công ty nhập khẩu khoảng 10 triệu đôla nguyên liệu thô nhằm phục vụ cho quá trình pha chế sản phẩm và đáp ứng yêu cầu của thị trường. Hiện nay trên thị trường tạị Việt Nam, công ty đã có các sản phẩm đáp ứng với nhu cầu đa dạng của thị trường từ sản phẩm nước uống có ga tới sản phẩm nước tăng lực. Đồng thời công ty cũng xác định một số sản phẩm mang tính trọng điểm và là thế mạnh của công ty. Những sản phẩm này là sản phẩm truyền thống của công ty đồng thời cũng là những sản phẩm đã có một thời gian thử nghiệm của người tiêu dùng và một chính sách quảng bá sản phẩm rộng rãi. Đó là các sản phẩm tiêu biểu sau: Giátrị dinh dưỡng (kcal) Chất béo (gam) Đạm (gam) Carbonhydrade (gam) Coca_Cola 42 0 0 11 Fanta Fanta cam 54 0 0 13 Fanta chanh 50 0 0 12 Fanta dâu 55 0 0 14 Sprite 46 0 0 11 Schweppes 54 0 0 13 Crush 48 0 0 12 Ngoài một số sản phẩm trên, công ty Coca_Cola Việt Nam còn một số sản phẩm khá quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam như sản phẩm nước uống tăng lực samurai, nước tinh khiết joy, bột cam sunfill, sản phẩm coca dành cho người ăn kiêng (diet coke).... Với hệ thống các sản phẩm đa dạng và phong phú như trên công ty có các hình thức bao bì sản phẩm như sau: Chai thuỷ tinh thu hồi lại( rgb) Chai nhựa Pet Dạng đóng lon Và hình thức đóng túi dạng bột Do nhu cầu thị trường nước uống là khác nhau và biến đổi theo từng mùa vụ đặc biệt là ở những nước có điều kiện khí hậu như ở nước ta mà sản lượng của công ty là có sự biến đổi cho phù hợp. Tuy nhiên, các sản phẩm của Coca_Cola Việt Nam có sức tiêu thụ tương đối ổn định và các sản phẩm sản xuất ra đều do các thiết bị công nghệ hiện đại với thời hạn sử dụng tương độí ổn định. Công ty Coca_Cola Việt Nam có 14 dòng sản phẩm với sức sản xuất như sau: 14 loại chai thuỷ tinh thu hồi, sản lượng 300 chai một phút 2 loại lon với sản lượng 200 lon một phút 6 loại bột với sản lượng 20gói một phút 1 loại chai Pet với sản lượng 70 chai một phút. Với sức sản xuất như vậy công ty Coca_Cola Việt Nam có đủ điều kiện để đáp ứng yêu cầu thị trương Việt Nam. 2.Bộ phận bán hàng 2.1 Cơ cấu tổ chức Tại chi nhánh miền bắc- công ty TNHH Coca_Cola Hà Nội- bộ phận bán hàng và marketing được sắp xếp là một nhằm đảm bảo sự linh hoạt trong tổ chức và sự gọn nhẹ hiệu quả. Mặt khác, tại chi nhánh miền bắc thì lĩnh vực marketing chủ yếu là thực hiện những chiến lược marketing của công ty Coca_Cola đã được xây dựng trên toàn quốc do đó bộ phận này cũng không đòi hỏi tổ chức phức tạp. Sự kết hợp hai bộ phận bán hàng và marketing tạo nên sự hợp tác chặt chẽ trong hoạt động cũng như phối hợp tốt và bổ sung cho nhau. Một nhiệm vụ không kém phần quan trọng đối với bộ phận bán hàng và marketing là nhiệm vụ thu hồi và thực hiện công việc đảm bảo sự quay vòng của vỏ chai. Khâu này mang tính chất vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty cũng như mang tính quyết định tới lợi ích thu được từ việc bán sản phẩm. Để đảm bảo khả năng phân phối sản phẩm một cách tối ưu và đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng trong trạng thái tốt nhất, bộ phận bán hàng có hai kênh phân phối là trực tiếp và gián tiếp. Kênh bán hàng trực tiếp là kênh bán hàng trong đó sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng thông qua những người bán hàng còn kênh bán hàng gián tiếp được thực hiện nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các nhà phân phối nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển. Do sự khác biệt tương đối của hai kênh bán hàng này mà cơ cấu của bộ phận bán hàng cũng được thiết kế cho phù hợp và phát huy tính ưu việt của hai kênh bán hàng này. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận bán hàng miền Bắc Giám đốc bán hàng Quản lý khu vực miền Trung Quản lý khu vực miền núi Quản lý khu vực Hà Nội Quản lý khu vực miền Đông - Thanh Hoá - Nam Định - Vinh - Miền núi cao - Khu vực các tỉnh Quản lý quận - Hải Phòng - Hải Dương - Quảng Ninh Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp Nhà phân phối Người bán hàng 2.2.Hệ thống quản lý nhân viên bán hàng Mỗi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm về khách hàng trong khu vực tuyến phố của mình và chỉ tiêu cụ thể phụ thuộc vào từng địa điểm, thời gian nhưng trung bình khoảng 150 két /ngày. Lượng bán hàng cũng như chỉ tiêu yêu cầu đối với từng nhân viên được quản lý thông qua người quản lý quận (DSM). Các dsm hàng ngày tiếp xúc với nhân viên của mình vào các buổi sáng và chiều. Qua hai buổi họp tổ này, nhân viên bán hàng sẽ nhận được những yêu cầu cụ thể , chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian cụ thể là hàng ngày . Đồng thời nhân viên bán hàng cũng được ra những khó khăn, những vướng mắc cần giải quyết với khách hàng.Thông tin hai chiều trong mỗi cuộc họp tổ sẽ góp phần quan trọng trong việc đẩy nhanh tiến bộ công việc và kịp thời giải quyết những yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó các DSm có nhiệm vụ liên tục kiểm tra nhân viên bán hàng trong ngày nhằm theo dõi một cách sát sao nhất những nhân viên này. Do đặc trưng công việc khó quản lý về thời gian cũng như sự linh động di chuyển của nhân viên là lớn nên các DSM cần phải liên tục theo dõi và kiểm tra. DSM quản lý nhân viên bán hàng và chịu sự quản lý của người quản lý khu vực (BUM). BUM có trách nhiệm chung đối với khu vực bán hàng của mình và có toàn quyền trong việc điều phối, cân đối số lượng bán ra với yêu cầu cuối cùng là phải đảm bảo tiến độ cũng như chỉ tiêu bán hàng .Tuy nhiên các buổi họp giữa BUM và các DSM không diễn ra thường xuyên hàng ngày mà được tiến hành theo từng tuần. Trên thực tế, số buổi họp có thể là 2-3 lần mỗi tuần tuỳ theo thời gian cao điểm bán hàng. Kết hợp với các buổi họp này DSM thường xuyên phải liên lạc với BUM nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong mối quan hệ với khách hàng.Đặc biệt các khách hàng được cập nhật số điện thoại của DSM và BUM nhằm có sự kết hợp kiểm tra nhân viên bán hàng. Vì vậy thông tin hai chiều cũng liên tục thông suốt. Ngoài ra, trong mối quan hệ với giám đốc bán hàng và công ty cũng có sự liên tục và thường xuyên. Hàng ngày, vào cuối giờ làm việc, DSM và BUM đều có sự báo cáo trực tiếp với giám đốc bán hàng. Tại đây những khúc mắc không thuộc thẩm quyền giải quyết của BUM được giải quyết ở cấp cao hơn Đồng thời ,thông tin cũng được cập nhập liên tục về công ty. Qua cơ chế quản lý như trên, thông tin hai chiều cũng như những vấn đề phát sinh nhanh chóng được giải quyết. Bên cạnh đó sự kiểm tra và giám sát nhân viên bán hàng được thực hiện sát sao. Cơ chế quản lý này tạo điều kiện phát huy tốt nhất sự hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của công ty. 2.3.Nguyên tắc hoạt động Quan trọng và được đặt lên trên hết là vấn đề đảm bảo thực hiện mục tiệu đặt ra của công ty. Văn hoá công ty là văn hoá mục tiêu. Điều này lại càng quan trọng đối với hoạt động bán hàng –bộ phận tác động trực tiếp tới doanh số của công ty. Tất cả những ưu điểm cũng như những đánh gía đối với nhân viên bán hàng được thực hiện thông qua hiệu quả làm việc. Do vậy tất cả những chỉ tiêu đánh giá cũng như những mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý được đưa về việc thực hiện mục tiêu đặt ra. Hoạt động của bộ phận bán hàng được thực hiện trong mối quan hệ bình đẳng giữa nhân viên và nhà quản lý. Sự kiểm tra, kiểm soát được thực hiện song được kết hợp với mối quan hệ tham mưư. Nhân viên và nhà quản lý thực hiện công việc vì yêu cầu cuối cùng của công việc nên chủ yếu quan hệ tham mưu, giúp đỡ lẫn nhau. Quyền hạn quản lý và cố vấn được kết hợp nhuần nhuyễn. II. Thực trạng quản lý nhân viên bán hàng 1. Kế hoạch nguồn lực bán hàng: Nhân viên bán hàng là bộ phận thay đổi nhiều nhất trong công ty. Trong cả nước, lượng nhân viên bán hàng là khoảng 600 người nhưng tỷ lệ thay đổi nhân viên khá lớn theo từng thời điểm và yêu cầu công việc: Riêng đổi nhân viên khá lớn theo từng thời điểm và yêu cầu dự trữ và tại khu vực Hà Nội, lượng nhân viên bán hàng luôn có nhu cầu dự trữ và phát triển. Trong thời gian qua, lượng nhân viên bán hàng và cơ cấu này có sự thay đổi liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh và mục tiêu trong từng giai đoạn của công ty. Hiện nay, do yêu cầu cạnh tranh gay gắt trên thị trường cũng như nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thì cần phải mở rộng mạng lưới bán hàng. Muốn vậy, nguồn nhân lực bán hàng phải mở rộng không chỉ bao gồm mạng lưới nhân viên mà còn cả hệ thống nhà phân phối và công tác viên. Nguồn nhân lực bán hàng phải được xây dựng, quy hoạch cho thời gian dài chứ không chỉ trong ngắn hạn. Tuy nhiên, trong thời gian tới nguồn nhân viên bán hàng sẽ có sự săp xếp, điều chỉnh về số lượng và chất lượng. Sắp xếp lại nhân viên bán hàng theo xu hướng phần bố về từng khu vực quản lý, mặc dù hiện nay các khu vực quản lý đã tương đối hoàn chỉnh song nhân viên bán hàng chưa đủ. Vì vậy, kế hoạch về nguồn nhân lực bán hàng vẫn còn cần điều chỉnh. 2. Chính sách quản lý duy trì mạng lưới nhân viên bán hàng. 2.1. Lương và các khoản đãi ngộ Trong tâm lý người lao động, công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài được đánh giá là khu vực có mức lương tương đối cao so với các khu vực khác. Công ty TNHH Coca - Cola cũng không là ngoại lệ. Tuy nhiên, mức lương tại công ty nói chung và bộ phận bán hàng nói riêng được trả trên cơ sở những đóng góp của nhân viên với công ty. Theo đánh giá, bộ phận bán hàng là bộ phận được ưu ái hơn trong vấn đề trả lương bởi giá trị trực tiếp mang lại cho toàn bộ công ty. Tính chất quan trọng trong vấn đề trả lương là tính cạnh tranh tức là mức lương được xây dựng trên giá chung của thị trường lao động song mang tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nhằm thu hút và khuyến khích người lao động. Đồng thời việc trả lương cũng được xác định tuỳ theo vị trí làm việc, cụ thể như sau: * Lương một nhân viên bán hàng: 15000000 VNĐ/ tháng * Lương DSM (distric sales management - quản lý bán hàng quận 3000000 VNĐ tháng) * Lượng BUM (business unit management - quản lý kinh doanh khu vực 6000000 VNĐ/ tháng) Mức lương này được xác định dựa trên cơ sở đóng góp của nhân viên với công ty song bên cạnh đó còn có chế độ hỗ trợ kinh phí và thưởng. Do đặc thù công việc phải di chuyển nhiều và có thể kích thích người lao động thông qua bán hàng các chế độ này cũng được quan tâm. Hỗ trợ được xác định chủ yếu là tiền xăng xe đi lại trong khu vực bán hàng và với mức 600000VNĐ/ người mỗi tháng. Bên cạnh đó, sự khuyến khích được thể hiện rõ ràng nhất là trong chế độ thưởng. Mức lương đặt ra nhằm khuyến khích tới mức cao nhất sự đóng góp của người lao động. Vì vậy, mức thưởng là 100% đối với nhân viên hoàn thành chỉ tiêu đặt ra. Thu nhập của người lao động sẽ tăng lên gấp đôi nếu họ hoàn thành chỉ tiêu công việc là động lực mạnh để kích thích người lao động. Như vậy, có thể thấychế độ lương, thưởng của công ty đặt ra với yêu cầu kích thích người lao động làm việc, đóng góp cho công ty là khá tốt và mang tính cạnh tranh trong thị trường lao động. 2.2. Đào tạo và khuyến khích phát triển Ngoài nhu cầu vật chất thì nhu cầu được đào tạo và thăng tiến trong công việc cũng là nhu cầu khá phổ biến của người lao động. Nhân viên của bộ phận bán hàng được coi là đối tượng trọng tâm của vấn đề đào tạo. Mặc dù họ có thể có trình độ đại học song những kỹ năng bán hàng và quản lý chưa tốt, vì vậy đào tạo là cần thiết đối với những nhân viên này. Quá trình đào tạo nhân viên được xây dựng thành những quy trình. Đào tạo trong công ty nhằm cung cấp những kỹ năng và phương pháp làm việc cơ bản cho nhân viên bán hàng đồng thời có cả những phương pháp quản ý cho DSM, BUM. Quy trình đào tạo được tiến hành định kỳ với từng lớp nhân viên và còn được thực hiện trong những trường hợp đột suất khi một nhân viên được bổ nhiệm tới vị trí cao hơn trong công việc sẽ được tham gia tập huấn, làm quen với những tính huống quản lý. Bộ phận đào tạo trong công ty rất được quan tâm chú ý và trở thành một bộ phận hỗ trợ quan trọng trong bộ phận bán hàng. Toàn bộ nhân viên bán hàng đều được tiếp xúc và trải qua khoá đào tạo của công ty. Song song với đào tạo là việc khuyến khích sự phát triển thăng tiến của nhân viên. Do cơ cấu nhân viên bán hàng là linh hoạt và có sự thay đổi thường xuyên nên nhu cầu về quản lý không ngừng tăng. Điều này tạo ra cho nhân viên những cơ hội để phát. Họ có thể nhanh chóng tiến tới vị trí công việc cao hơn nếu có năng lực. Bộ phận bán hàng trong công ty luôn có những biện pháp để hỗ trợ nhân viên thăng tiến, tạo cơ hội chứng minh năng lực thực tế của nhân viên. Chính vì vậy, tính cạch tranh công việc của bộ phận này là khá cao song hiệu quả làm việc cũng không nhỏ 3. Bổ sung mạng lưới nhân viên bán hàng 3.1. Thu hút và tuyển dụng mới Mạng lưới nhân viên bán hàng là mạng lưới linh hoạt thay đổi nhiều nhất trong công ty. Do vậy vấn đề thu hút và tuyển dụng mới nhân viên được đặt ra thường xuyên. Hiện tại, do cơ cấu quản lý trong công ty thì việc thu hút tuyển dụng nhân viên chủ yếu do phòng nhân sự trực tiếp quản lý. Trong quá trình thu hút tuyển dụng mới nhân viên thì bộ phận bán hàng chỉ tham gia với tư cách cố vấn chứ không mang tính chủ động và quyết định. Nguồn chủ yếu để hút vấn là nguồn nội bộ. Bộ phận nhân sự lập kế hoạch, tổ chức thu hút và tuyển dụng nhân viên còn bộ phận bán hàng tham gia vào quá trình tuyển chọn và đưa ra ý kiến mang tính cố vấn. Hiện nay, công ty đang xây dựng chương trình tuyển chọn nhân viên đào tạo thành các nhà quản lý cấp cơ sở và cấp trung cho bộ phận bán hàng. Chương trình được thực hiện lần đầu tiên vào năm 1994. Chương trình nhằm chủ yếu vào sinh viên năm cuối các trường đại học. Quá trình tuyển chọn thông qua nhiều bước, có ba vòng thi trắc nghiệm IQ, tiếng Anh, khả năng ra quyết định và tham gia phỏng vấn với phòng nhân sự và phòng đào tạo. Sau khi vượt qua quá trình này ứng viên sẽ tham gia thực tập tại công ty với thời gian hai tháng. Trong thời gian đó, họ được tìm hiểu về công ty, về bộ phận bán hàng và đặc biệt là học cách làm việc trên thực tế. Kết thúc thời gian thực tập ứng viên tham gia một buổi thuyết trình báo cáo về thời gian làm việc đó. Sau đó ứng viên thực tập quản lý trong 6 tháng với vai trò nhà quản lý cấp cơ sở. Qua quá trình rèn luyện này công ty sẽ đào tao được một lớp nhà quản lý đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai. Ngoài ra công ty nói chung và bộ phậnbán hàng nói riêng đang xây dựng các chương trình thu hút nhằm tuyển chọn những nhân viên giỏi có khả năng trong công việc 3.2. Đào tạo và hội nhập nhân viên mới Đặc điểm nổi bật thể hiện sự quan tâm của công ty tới vấn đề đào tạo nhân viên mới đó là công ty có riêng một bộ phận này là xây dựng thiết kế và thực thi các chương trình rèn luyện kỹ năng cho nhân viên mới và giúp họ tham gia hội nhập nhanh chóng vào hoạt động của công ty. Mỗi DSM hay ASM khi bắt đầu thực hiện công việc trên thực tế đều được tham gia một khoá huấn luyện và tập dượt trên lý thuyết. Mặc dù không thể bao quát hết các tình huống trên thực tế song hệ thống bài tập huấn của công ty cũng có độ bao phủ khá rộng. Ngoài ra, trước khi tham gia làm việc, nhân viên mới cũng được tham gia làm việc trên thực tế theo sự kèm cặp của nhân viên cũ. Trong quá trình đào tạo, hội nhập nhân viên mới sự tham gia của bộ phận đào tạo và bộ phận bán hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phối hợp với nhau. Quá trình này có ý nghĩa then chốt khi một đội ngũ nhân viên mới tham gia làm việc tại công ty. Nừu tiến hành đào tạo và hội nhập nhân viên được tốt, phù hợp thực tế sẽ tạo ra tâm lý làm việc cũng như sự gắng bó mật thiết giữa nhân viên với công ty. Ngượclại, nếu quá trình này không diễn ra tốt sẽ tạo ra tác dụng rất xấu tới quá trình làm việc sau này của nhân viên. 4. Một số tồn tại nổi bật trong quản lý nhân viên bán hàng Mặc dù có sự quan tâm và quản lý sát sao của công ty đối với hoạt động quản lý nhân viên bán hàng song công tác này vấn tốn tại khá nhiều hạn chế chưa chắc phục kịp thời. Nếu trong thời gian tới, những hạn chế này không được phá vỡ sẽ ảnh hưởng trực trực tới hoạt động kinh doanh của công ty, tới doanh số bán hàng. Do vậy, nhận biết và khắc phục những hạn chế này là yêu cầu cấp bách đặt ra hiện nay. Một số tồn tại nổi bật đó như sau: * Cơ cấu quản lý chồng chéo và rắc rối. Mặc dù hệ thống quản lý trong công ty được sắp xếp nhằm tạo ra sự quan tâm sát sao nhất của các nhà quản lý với nhân viên song hiệu quả đạt được chưa tối ưu. Một nhân viên bán hàng chịu sự quản lý trực tiếp của DSM, ASM và báo cáo cho người quản lý trực tiếp cảu mình song đối với khu vực Hà Nội quyền hạn của người quản lý này không được mở rộng so với khu vực ngoại tỉnh. Điều này làm phát sinh trên thực tế những vấn đề như phạm vi giải quyết công việc khác nhau. Mặt khác, mỗi nhân viên khi nảy sinh vấn đề về lao động lại phải gặp phòng nhân sự để giải quyết chưng người quản lý trực tiếp không đủ thẩm quyền. Điều này tạo ra sự rắc rối chồng chéo trong quản lý nhân viên. Khi phát sinh vấn đề này người lao động dễ bị lúng túng và làm rắc rối tình huống * Trong quá trình dự trữ nhân viên bán hàng, nhu cầu luôn khó được đáp ứng mặc dù các nhà quản lý mong muốn có thêm nhân viên cho công việc của mình. Mỗi DSM, ASM luôn có nhu cầu tuyển thêm nhân viên bán hàng song do kế hoạch nhân sự của công ty mà điều này ít được đáp ứng. Mặc dù kế hoạch được xây dựng trên cơ sở khoa học song chưa quan tâm đúng mức tới nhu cầu nhà quản lý cấp cơ sở. Điều này gây khá nhiều khó khăn cho việc đảm yêu cầu cũng như tiến bộ bán hàng. * Trong bộ phận bán hàng, nguồn thông tin thường phải đi qua người cấp mới tới được người lao động do đó dễ bị méo mó, không đầy đủ. Các chính sách, kế hoạch của công ty khi triển khai tới nhân viên bán hàng thường không còn đầy đủ. Hơn nữa, khi có những thông tin phản hồi tới công ty, nhân viên bán hàng cũng gặp không ít khó khăn. Do vậy, yêu cầu đặt ra là cần phải giảm bớt cấp truyền thông tin, khai thông dòng cung cấp thông tin nhằm tạo ra một trường làm việc thuận lợi hơn. Những tồn tại trên đây là một số tồn tại cơ bản mặc dù chưa là toàn bộ những vấn đề nổi cộm. Do đó, công ty nói chung và bộ phận bán hàng nói riêng cần có những biện pháp khắc phục hạn chế trên Chương ba Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng I.Dự báo nhu cầu 1.Nhu cầu nhân viên của bộ phận bán hàng trong thời gian tới Nhân viên bán hàng trong công ty do bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý chung song trong quá trình tuyển dụng có sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và bộ phận bán hàng và được tuyển thông qua nhiều nguồn. Nhân viên bán hàng mới được tuyển ký hợp đồng 6 tháng, sau đó là hợp đồng 1 năm hoặc 3 năm.Trên thực tế, chỉ những nhân viên không đáp ứng đủ yêu cầu công ty mới phải nghỉ việc song trong đó có một tỷ lệ nhân viên chuyển sang công ty khác nên bên cạnh những nhân viên bán hàng làm việc lâu năm thì vẫn cần tuyển nhân viên mới nhằm bù đắp vào sự thiếu hụt. Mặt khác, trong từng thời điểm nhất định như vào các mùa cao điểm bán hàng thì lượng nhân viên thời vụ cũng thiếu hụt khá lớn. Ngoài ra, do yêu cầu mở rộng thị trường cung ứng sản phẩm và phân chia lại khu vực phục vụ đòi hỏi cần thêm một lượng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp cũng như có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc với kỹ năng cao. Ngoài ra, nếu tính mỗi nhân viên có 18 ngày nghỉ phép mỗi năm, một đội có 5 người một năm số ngày nghỉ phép sẽ là: 18*5 =90 ngày(ba tháng), thêm vào đó là nghỉ theo chế độ như ốm đau.... Như vậy sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tiến độ công việc đặc biệt là đối với công việc không cho phép bỏ cách như bán hàng. Nếu không khắc phục được điều này thông qua một đội ngũ dự trữ nhân sự thì những mục tiêu đặt ra cuả công ty khó có thể thực hiện được một cách thuận lợi. Bên cạnh đó các DSM đều có nhu cầu có các nhân viên bán hàng dự trữ nhằm hỗ trợ khi có nhân viên nghỉ, đảm bảo công việc luôn được vận hành tốt, đồng thời còn tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa nhân viên chính thức và dự bị, đặt các nhân viên này trong tình trạng cần nỗ lực hết mình để không bị thay thế. Tóm lại, các DSM nói riêng và bộ phận bán hàng nói chung đều có nhu cầu mở rộng mạng lưới nhân viên dự bị cũng như nhân viên bán hàng thường xuyên. 2. Khả năng cung ứng của thị trường Theo thống kê, chỉ tính riêng các trường khối kinh tế (kinh tế, ngân hàng, ngoại thương, tài chính, thương mại) thì hàng năm số sinh viên ra trường khoảng hơn 8000, ngoài ra còn có sinh viên các trường có khoa kinh tế như trường bách khoa, giao thông.... thì số lượng sinh viên này là khá lớn và là lượng đông đảo đủ cung cấp cho thị trường lao động. Đây là nguồn dự trữ lao động tiềm năng cho công ty, bộ phận bán hàng Theo điều tra sinh viên năm cuối (năm thứ tư) trường đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: 84% số sinh viên được hỏi mong muốn khi ra trường được làm việc trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài trong đó: 60% mong muốn được làm việc từ 5 năm trở lên 25% mong muốn được làm việc từ 2-> 5 năm 15% mong muốn được làm việc từ 1->2 năm 92% số sinh viên được hỏi trong thời điểm hiện tại nếu có cơ hội sẵn sàng làm việc trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Trong đó 98% cho rằng yếu tố quan trọng nhất để đưa ra quyết định này là môi trường làm việc chuyên nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm và thu nhập cao. 95% số sinh viên được hỏi sẵn sàng tham gia công việc bán hàng, marketing, tiếp thị hay chăm sóc khách hàng trong thời điểm hiện tại và khi ra trường. Trong đó lý do đưa ra là: Phù hợp với ngành học là kinh tế Công việc năng động, linh hoạt Công việc giao tiếp nhiều và có cơ hội phát triển Vào thời điểm hiện tại, chỉ có 22% sinh viên đang làm thêm với công việc là bán hàng, tiếp thị. Trong đó có 27% sinh viên đang làm thêm công việc là gia sư nhưng đều mong muốn được thay đổi công việc do muốn tích luỹ kinh nghiệm và tiếp xúc với công việc năng động hơn. 60% số sinh viên tìm việc qua trung tâm việc làm và báo chí, tờ rơi, trong khi chỉ có 20% tìm việc qua đoàn trường. Theo quan sát tại ba trung tâm giới thiệu việc làm trong một ngày làm việc bình thường trong tuần Trung tâm Thành Tuân 708 đường Láng: một ngày có khoảng 30 người đến tìm việc làm. Trong đó có 15 sinh viên mới ra trường hoặc học năm cuối. Có khoảng gần 20 người tìm việc bán hàng hoặc tiếp thị. Công ty TNHH Trang Minh 1130z đường La Thành: một ngày có khoảng hơn 100 người đến tìm việc làm. Trong đó có khoảng 60 sinh viên đang đi học hoặc mới ra trường đến tìm việc bán hàng hoặc tiếp thị. Đặc biệt, công ty này ký kết hợp đồng với một số công ty như Lever Việt Nam, công ty sữa Nestley... cung cấp nhân viên tiếp thị theo từng chương trình nên lượng sinh viên và những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đến khá đông. Công ty TCM có số người đến tìm việc ít hơn, chủ yếu là những người đến tìm việc là nhân viên tư vấn , bán hàng và tiếp thị trong các siêu thị với các sản phẩm như dầu gội, mỹ phẩm....Công ty chỉ tuyển người khi có chương trình và đa số là sinh viên. à Tóm lại, khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty là khá lớn, trong đó đối tượng có nhiều tiềm năng nhất là sinh viên năm cuối và sinh viên mới ra trường đã có nhiều kinh nghiệm trong việc bán hàng, tiếp thị. II. Lập kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng Kế hoạch tuyển dụng 1.1 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên dự trữ của một số công ty Công ty Lever Việt Nam liên tục có các chương trình khuyến mãi sản phẩm đến tay người tiêu dùng do đó họ cần một đội ngũ nhân viên tiếp thị được bổ sung liên tục. Lever Việt Nam ký hợp đồng với công ty Trang Minh cung cấp nhân viên tiếp thị cho họ mà chủ yếu là sinh viên đang học hoặc mới ra trường. Trang Minh chịu trách nhiệm nhận hồ sơ và liên lạc với nhân viên còn Lever Việt Nam phỏng vấn. Bằng cách này, số nhân viên tiếp thị của Lever Việt Nam được đảm bảo liên tục và số dự bị cũng khá lớn. Hiện tại, số nhân viên tiếp thị đang đi làm của Lever Việt Nam là hơn 90 người và có 60 người dự bị. Công ty Yamaha 69 Ngô Thì Nhậm, với các chương trình phát tờ rơi và tiếp thị sản phẩm của mình cũng đòi hỏi một lượng nhân viên dự bị. Công ty liên kết với đoàn trường Kinh tế quốc dân Hà Nội để tạo ra lượng nhân viên dự bị cho chương trình. Đoàn trường đảm bảo khả năng cung cấp nhân viên khi công ty có yêu cầu bằng lực lượng sinh viên đông đảo. Công ty Samsun