Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triên nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn công nghệ Việt- Mỹ

Lời mở đầu Kể từ khi đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI cho đến nay nước ta chính thức bước vào thời kỳ mới, thời kỳ xây dựng và phát triển kinh tế. Nước ta từ nền kinh tế tự cung tự cấp đi liền là cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chúng ta đã chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, mở cửa và vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết và quản lý của nhà nước. Khi chuyển sang nền kinh tế mới các doanh nghiệp phải sắp xếp và tổ chức lại bộ máy của doanh nghiệp mình. Vai trò của các nhà quản lý đã được phát huy, một trong những vấn đề nhà quản lý cần quan tâm đó là quản trị nhân sự. Trong đó việc đào tạo và phát triển nhân sự là kim chỉ nam cho mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Không chỉ với doanh nghiệp mà cả trên tầm vĩ mô Nhà nước cũng đã có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để bắt kịp nền kinh tế tri thức trên thế giới. Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn để quyết định sự thành công hay thất bại của các quốc gia nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Bất kỳ một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên vật tư dồi dào hệ thống máy móc hiện đại mà trình độ lao động kém thì sẽ trở nên vô ích nếu như vấn đề con người không được quan tâm đúng mức. Thực tế chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt của khoa học công nghệ. Sự thay đổi có tác động mạnh tới dây chuyền sản xuất tới cung cách quản lý tới nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự thay đổi này mà các cấp lãnh đạo thấy được cần phải trang bị cho cán bộ công nhân viên các kiến thức và kỹ năng mới để họ theo kịp với sự biến đổi. Xuất phát từ những lý do trên và qua thực tế thực tập tại công ty Việt- Mỹ với kiến thức học tập tại trường em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triên nguồn nhân lực tại công ty TNHH công nghệ Việt- Mỹ” Các phần của luận văn bao gồm 3 phần: Chương I : Sự hình thành và phát triển của công ty Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Chương III: Một số giải pháp trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương I Sự hình thành và phát triển của công ty TNHH công nghệ việt- Mỹ 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty - Tên Công ty: Công ty TNHH công nghệ Việt Mỹ, tên giao dịch quốc tế là AMERICANTECHNOLOGIS, INI và được viết tắt là ATI. Công ty được thành lập vào năm 1990 tại Hoa Kỳ, có trụ sở chính: số 142 đường Fairbanks, thành phố Oak Ridge, bang Tennessee 37830- Hoa Kỳ. Để tạo điều kiện giao dịch với nước ngoài Công ty đã đầu tư làm trang web có tên là: www.atircorporated.com Và đặc biệt đến năm 1997 Công ty đã xâm nhập vào Việt Nam sau đó ATI-VN đã được thành lập theo quyết định số 2343GP/TLDN cấp ngày 01/10/1997 và trụ sở của Công ty tại Việt Nam là 299-Đường Trung Kính- Quận Cầu Giấy- Hà Nội; Tel: (84-4) 7849400; Fax 7849407; Website: www.aitvietnam.com. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tại Việt Nam ATI-VN đầu tư và kinh doanh vào 2 lĩnh vực kinh tế mũi nhọn là nuôi trồng thuỷ sản và du lịch sinh thái. Hiện tại Công ty có nhiều dự án nuôi trồng thuỷ sản tại một số tỉnh với tổng số vốn lên tới hàng nghìn tỷ đồng. 2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty Công ty công nghệ Việt Mỹ hoạt động chủ yếu trong 4 lĩnh vực: Du lịch sinh thái, nuôi trồng thuỷ sản, ngành dầu khí và chuyển giao công nghệ. Mỗi ngành đều có thuận lợi và khó khăn riêng + Ngành nuôi trồng thuỷ sản ( chủ yếu nuôi tôm) : đặc điểm là nuôi tôm mang lại nguồn thu nhập cao. Nhưng ngành này lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như môi trường, thiên nhiên, thời tiết. Có thể nói đây là yếu tố chính dẫn đến thành công trong việc nuôi tôm hay không. + Ngành du lịch sinh thái: Đây cũng là ngành nghề rất phát triển của Công ty, điển hình là khu du lịch Thác Đa- Ba Vì- Hà Tây. Đây là một khu vui chơi giải trí lý tưởng cho khách du lịch và thành công của dự án này đã mang về cho Công ty khoảng 810 triệu/ tháng. + Ngành dầu khí: Tuy bước đầu Công ty đã thu được một số thành công trong lĩnh vực này như ngày 28/1/2000 Công ty đã ký kết hợp đồng phân chia sản phẩm với Tổng Công ty dầu khí Việt Nam và thực hiện 2 mũi khoan vào năm 2003. + Ngành chuyển giao công nghệ: Đây là ngành tương đối mới mẻ trong Công ty, thuận lợi của nó là Công ty sẽ tiếp nhận được nhiều các trang thiết bị tiên tiến hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế do ATI- US cung cấp. Việc vận chuyển các công nghệ là rất phức tạp, tốn kém về chi phí và phải mất thời gian để công nhân viên mới có thể làm quen dần được với các trang thiết bị hiện đại này. Công ty luôn tự đổi mới và tạo cho mình một sự cạnh tranh cao, đổi mới về nhận thức và nắm bắt tri thức để phát triển sản xuất các kĩnh vực có lợi nhuận cao. Kể từ năm 1997 cho đến nay sự phát triển của Công ty có những lúc phát triển nhanh chóng và có những lúc gặp khó khăn trong việc cạnh tranh. Với phương châm thoả mãn nhu cầu khách hàng và đảm bảo chất lượng mẫu mã mà Công ty đã chào hàng được đưa lên hàng đầu. Tuy nhiên trong sự phát triển của nền kinh tế hiện nay Công ty đã nhận ra tầm quan trọng của việc đa dạng hoá sản phẩm, để có thể tiếp tục đứng vững thì bên cạnh những ngành đã phát triển Công ty đã chủ động nghiên cứu và phát triển ngành dầu khí. 3. Cơ cấu tổ chức của công ty ATI- Việt Nam 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Chủ tịch ATI Phòng dầu khí Phòng tài chính kế toán Phòng đầu tư và kinh doanh Phòng nhân sự và đào tạo Phòng thuỷ sản Tổng giám đốc Phòng vật tư thiết bị Phòng thông tin P.Tổng giám đốc Phòng hành chính Giám đốc điều hành 3.2 Chức năng của một số phòng ban trong công ty  - Chủ tịch ATI: Là người cùng với hội đồng quản trị quyết định các chính sách, chiến lược trong quá trình hoạt động và phát triển của công ty. Chủ tịch ATI chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước hội đồng quản trị. - Tổng Giám đốc Công ty: do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Tổng Giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân, có quyền cao nhất trong công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình quản lý. Khi vắng mặt tổng giám đốc có quyền uỷ quyền cho giám đốc điều hành quản lý và điều hành Công ty.    - Giám đốc điều hành công ty: giúp tổng giám đốc Công ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực của Công ty theo sự phân công của tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc và Pháp luật về những công việc đợc giao. Giám đốc điều hành công ty do tổng giám đốc công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật . - Phó tổng giám đốc : Là người chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân của cán bộ … - Phòng đầu tư và kinh doanh: Là phòng có chức năng và nhiệm vụ nghiên cứu tìm tòi, phát triển các mặt hàng kinh doanh cũng như các dự án đầu tư của Công ty. Khai thác và tìm kiếm thị trường. - Phòng tài chính kế toán : Tham mưu và giúp việc cho giám đốc điều hành trong lĩnh vực quản lý tài chính, tài sản cố định, tài sản lưu động và hạch toán kinh tế kinh doanh trong Công ty. Lập kế hoạch tài chính quý, năm và dài hạn, lập báo cáo định kỳ và báo cáo quyết toán hàng năm theo chế độ, hướng dẫn và kiểm tra thực hiện hạch toán kế toán của các đơn vị thành viên trong Công ty theo đúng chế độ. Theo dõi và giải quyết công nợ trong và ngoài Công ty - Phòng nhân sự và đào tạo : Chịu trách nhiệm tuyển chọn và đào tạo nhân viên cho Công ty, điều phối nguồn nhân lực trong Công ty đồng thời thực hiện các chế độ với công nhân viên trong Công ty. - Phòng hành chính : Là những người hoạt động trong lĩnh vực tổ chức hành chính, phụ trách công tác tổ chức hành chính Công ty, quản lý công tác nhà đất của Công ty và khu tập thể, phụ trách công tác bảo vệ an ninh trật tự cơ quan và giám sát việc bố trí và sử dụng lao động đúng ngành nghề. - Phòng thuỷ sản: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực thuỷ sản đặc biệt là kỹ thuật nuôi trồng thuỷ sản. - Phòng thông tin: Là phòng chịu trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin về các mặt hàng của Công ty trên thị trường tiêu thụ nhằm giúp cho Công ty có những chiến lược hợp lý nhất trong quyết định đưa ra các sản phẩm của mình ra thị trường. - Phòng vật tư và thiết bị: Chuyên hoạt động trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật, công nghệ, quản lý thiết bị, phân bổ vật tư thiết bị đến các phòng ban, chi nhánh của Công ty. - Phòng dầu khí : Là phòng quản lý việc đầu tư, phân chia lợi nhuận từ các hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí mang lại 4. Đặc điểm về máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng của Công ty Trụ sở của Công ty đặt tại 299 Trung Kính- Cầu Giấy- Hà Nôi là nơi rộng rãi, thoáng mát, không bụi bặm, có một hệ thống an ninh đảm bảo đi lại thuận lợi. Công ty được trang bị những kỹ thuật tiên tiến của Mỹ bao gồm: máy tính, máy in, điện thoại, máy fax, tủ đựng hồ sơ…Các cán bộ quản lý của công ty đều được trang bị máy laptop, các điều kiện làm việc tiêu chuẩn Châu Âu. Mỗi phòng đều có đầy đủ trang thiết bị tiện nghi Tóm lại công ty luôn cung cấp các trang thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ công nhân viên của mình. Mặc dù công ty đã cố gắng rất nhiều để đáp ứng được nhu cầu của mọi công nhân viên trong công ty. Nhưng công ty vẫn phải cố gắng hơn nữa trong việc đưa ra các giải pháp hợp lý hơn để công nhân viên của mình làm việc có hiệu quả hơn : như trang bị cho họ những kiến thức về các trang thiết bị mà họ sẽ sử dụng có như vậy họ mới yên tâm với công việc hơn. Ngoài ra công ty cần trồng thêm nhiều cây xanh quanh trụ sở làm việc để không khí thoáng mát dễ chịu hơn tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường làm việc của công nhân viên. 5. Đặc điểm các nguồn lực của công ty 5.1. Đặc điểm về vốn kinh doanh của Công ty Bảng 1 : Cơ cấu vốn của công ty qua 3 năm ( 2004 đến 2006 ) Đvị : tỷ đồng Chỉ Tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng giảm 2005/2004 So sánh tăng giảm 2006/2005 Số lưọng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lưọng Tỷ trọng (%) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng vốn 112,54 117,25 155,6 4,71 4,2 38,35 32,7 Chia theo sở hữu - Vốn chủ sở hữu 55,78 49,6 55,78 47,6 55,78 35,8 - - - - - Vốn vay 56,76 50,4 61,47 52,4 99,82 64,2 4,71 8,3 38,35 62,4 Chia theo tính chất - Vốn cố định 61,55 54,7 64,8 55,3 97,46 62,6 3,25 5,28 32,7 50,4 - Vốn lưu động 50,99 45,3 52,45 44,7 58,14 37,4 1,45 2,86 5,69 10,85 Nguồn : Phòng Tài chính kế toán + Dựa vào bảng tổng kết những hoạt động của công ty trong các năm ta có thể thấy được kết quả kinh doanh của công ty. Hoạt động tài chính có mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuát kinh doanh của công ty, trong đó vốn đóng góp một vai trò rất quan trọng. Thông qua các báo cáo tài chính của công ty giúp cho người đọc thấy được tình hình tài chính có khả quan hay không. - Qua các số liệu bảng 1 cho ta thấy được sự biến động về vốn của công ty trong 3 năm liên tiếp có sự thay đổi đáng kể. Năm 2004 công ty có số vốn là 112,54 tỷ. Năm 2005 số vốn tăng thêm 4,2% tương đương 117,25 tỷ. Năm 2006 tăng 32,7% tương đương 155,6 tỷ. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng làm ăn phát đạt và quy mô ngày càng được mở rộng. - Vốn cố định của công ty ngày càng tăng : Năm 2005 tăng 5,28% so với năm 2004 tương đương với 64,8 tỷ. Năm 2006 tăng 50,4% so với năm 2005 tương đương với 97,46 tỷ, chứng tỏ công ty đã chú trọng đầu tư hơn đặc biệt là việc đẩy mạnh trong lĩnh vực nuôi tôm. -Vốn chủ sở hữu của công ty qua các năm không có những biến động lớn, bên cạnh đó vốn vay lại có sự biến động. Năm 2005 vốn vay chỉ tăng thêm 8,3% đạt 61,47 tỷ. Năm 2006 số vốn vay này đã tăng lên 99,82 tỷ. Điều này chứng tỏ công ty luôn chấp nhận mạo hiểm để đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh của mình. Tuy nhiên công ty cần cân đối giữa tỷ lệ vốn chủ sở hữu và vốn vay sao cho tỷ lệ này không quá lớn, điều này có thể dẫn tới rủi ro cho hoạt động kinh doanh của công ty. Có thể nói đây là những nét nổi bật về vốn của công ty. Tuy nhiên để có thành công hơn nữa thì công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn trong những năm tới. 5.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty quan 3 năm 2004 đến 2006 Đvị : triệu đồng STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Số tuyệt đối Tỷ lệ % Số tuyệt đối Tỷ lệ % 1 Doanh thu bán hàng Triệu đồng 21.481 32.399 37.489 10.918 50.8 5.090 15,7 2 Doanh thu thuần Triệu đồng 21.470 32.397 37.487 10.927 50.8 5.090 15.7 3 Giá vốn hàng bán Triệu đồng 18.400 29.048 30.050 10.648 57.9 1.002 3,4 4 Lợi nhuận gộp Triệu đồng 3.069 2.248 2.268 -821 -26,7 20 0,9 5 Chi phí bán hàng Triệu đồng 136 87 89 -49 -36 2 2,3 6 Chi phí quản lý Triệu đồng 3.020 2.217 2.230 -803 -26,6 13 0,6 7 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Triệu đồng 329 944 963 615 186,9 19 2 8 Tổng số lao động Người 4752 3274 2720 -1478 68,9 -554 83,1 9 Vốn Kinh doanh - Vốn lưu dộng - Vốn cố định Triệu đồng 112540 50990 61550 117250 52450 64800 155600 58140 97460 4710 1460 3250 4,2 2,86 5,28 38350 5690 32660 32,7 10,85 50,4 10 Tỷ suất lợi nhuận/ DTT % 0,14 0,07 0,06 -0,07 -50 -0,1 -14,3 11 Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn % 0,03 0,02 0,014 -0,01 -33,3 -0,006 -30 Từ bảng tổng hợp trên ta thấy doanh thu bán hàng cũng như lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty đều tăng qua các năm. Tổng vốn kinh doanh là 155600 triệu đồng ( năm 2006) tăng 32,7% so với năm 2005. Doanh thu bán hàng và doanh thu thuần đều đã tăng 15,7% so với năm 2005, một số mặt khác cũng tăng đáng kể như lợi nhuận gộp tăng 0,9% so với năm 2005, lợi nhuận thuần tăng 2% so với năm 2005 và số lao động của năm 2006 lại giảm đi 554 người tương đương 16,9% so với năm 2005. Qua 3 năm sản xuất kinh doanh số lượng lao động của công ty giảm mà hoạt động sản xuất kinh doanh lại đạt được những thành công như vậy, chứng tỏ hướng đi của công ty là hoàn toàn đúng đắn. công ty đã ngày càng khẳng định mình trên thị trường. Tuy nhiên công ty chủ yếu phát triển “ thương mại du lịch sinh thái, nuôi trồng thuỷ sản” cho nên công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn về vốn vì nó đòi hỏi rất nhiều nguồn vốn đầu tư lớn. Do vậy vấn đề về tài chính luôn được công ty coi trọng. Đặc biệt công ty còn phát triển các dự án “ phát triển kinh tế trang trại kết hợp du lịch sinh thái” Các dự án này đã buộc công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tương đối lớn, mà mặt hàng kinh doanh này lại tiêu tốn rất nhiều tiền của công ty và đòi hòi có một khoảng thời gian từ đầu tư xây dựng cơ bản đến giai đoạn chính thức hoạt động kinh doanh ít nhất mất khoảng 2 đến 3 năm. Bên cạnh đó các dự án về nuôi trồng thuỷ sản còn gặp rất nhiều rủi ro, do các mặt hàng nuôi trồng thuỷ sản thường xuyên biến động và giá sản phẩm được quyết định bởi nhiều yếu tố như môi trường, dịch bệnh là một ví dụ điển hình. Do đó đây là một ngành kinh doanh không ổn định. Vì vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn này còn chưa hiệu quả. Tóm lại qua bảng kết quả kinh doanh này ta thấy được hoạt động của công ty bước đầu đã đạt được một thành công và công ty cần phải phát huy hơn nữa để công ty ngày càng thu hút được sự chú ý của mọi khách hàng. Bên cạnh những thành công ban đầu mà công ty đạt được thì công ty cũng cần phải cố gắng khắc phục những khó khăn còn tồn tại để hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thành công hơn nữa. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty I. Tình hình nguồn nhân lực của công ty hiện nay Nguồn nhân lực mà công ty hiện có tính đến thời điểm hiện nay là khoảng 2720 nhân viên. Đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực của công ty là số lượng nhân viên nam chiểm tỷ lệ cao 81,6%. Độ tuổi bình quân của công ty là từ 35 đến 50 tuổi, trình đọ cán bộ công nhân viên từ trung cấp cho đến trên đại học chiểm tỷ lệ là 11,4%, số lượng lao động phổ thông chiếm 88,6%. Với quy mô và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng với độ tuổi bình quân trẻ, chất lượng lao động tương đối tốt của công nhân viên trong công ty là một thuận lợi lớn cho hoạt động kinh doanh của công ty. Độ tuổi lao động của công nhân viên của công ty là trẻ điều này phản ánh công ty đang tái cơ cấu lại lực lượng lao động sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của từng thời kỳ. Như vậy trong những năm gần đây nguồn nhân lực của công ty đã có những thay đổi theo hướng tích cực, giảm quy mô lao động, cân đối cơ cấu lao động và nâng cao chất lượng năng suất lao động. + Dưới đây là bảng phân bổ đội ngũ lao động trong các phòng ban của công ty Qua bảng phân bổ đội ngũ lao động ở các phòng ban trong công ty ta thấy được năng lực cũng như trình độ chuyên môn của nhân viên là tương đối cao. Nhân viên ở các phòng ban không chỉ hiểu biết về chuyên môn của mình mà còn hiểu biết về các lĩnh vực khác, điều đó bổ trợ tốt hơn cho công việc của mình: - Phòng đầu tư và kinh doanh của công ty gồm 7 người, trong đó có 4 người được đào tạo về chuyên ngành quản trị kinh doanh, 2 người được đào tạo về chuyên ngành ngoại ngữ và có 2 người chuyên ngành marketing. Cán bộ trong phòng không chỉ giỏi về chuyên môn của mình mà họ còn nỗ lực tham gia học hỏi một số ngành khác để tăng sự hiểu biết, cũng như tích luỹ cho mình được nhiều kinh nghiệm hơn để đóng góp vào sự phát triển chung của công ty. - Đối với phòng dầu khí, kế toán, thông tin, hành chính và phòng vật tư thiết bị thì trình độ công nhân viên cũng tương đối cao, họ không chỉ giỏi về lĩnh vực chuyên môn của mình mà còn biết một số chuyên ngành lĩnh vực khác. Có một đội ngũ lao động với tay nghề chuyên môn như vậy sẽ tạo ra một động lực phát triển tốt hơn cho công ty. - Phòng nhân sự và đào tạo: bao gồm 5 người trong đó có 2 người được đào tạo về chuyên ngành kinh tế lao động, 1 người được đào tạo chuyên ngành ngoại ngữ, 1 người được đào tạo về chuyên ngành luật. Như vậy với đội ngũ lao động mà công ty hiện có thì họ không chỉ là nguồn động lực chính giúp cho công ty hoạt động có hiệu quả mà còn giúp cho mọi khách hàng ngày càng tin tưởng hơn vào công ty. Phòng ban Số người Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Quản trị kinh doanh Ngoại ngữ Luật Thuỷ sản Tài chính kế toán Kinh tế lao động Dầu khí Mar-keting Du lịch Khác Phòng nhân sự và đào tạo 5 1 1 2 2 Phòng kế toán 5 1 4 1 Phòng dầu khí 6 2 2 3 Phòng thuỷ sản 5 2 2 3 Phòng thông tin 4 1 1 1 1 Phònghành chính 5 2 3 Phòngvật tư thiết bị 5 1 1 Phòng đầu tư và kinh doanh 3 1. Đặc điểm và sự biến động của nguồn nhân lực của Công ty sau 3 năm Bảng 3 : Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty từ năm 2004 đến 2006 Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng giảm 2005/2004 So sánh tăng giảm 2006/2005 Số lượng Tỷ trong % Số lượng Tỷ trong % Số lượng Tỷ trong % Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng sô công nhân viên 4752 3274 2720 -1478 68,9 -554 83,1 Giới tính Nam 4241 89,2 2631 80,4 2221 81,6 -1610 62 -410 84,4 Nữ 511 10,8 643 19,6 499 18,4 132 125,8 -144 77,6 Tính chất Trực tiếp 4184 88 2949 90,1 2502 91,9 -1235 70,5 -447 84,8 Gián tiếp 568 12 325 9,9 218 8,1 -243 57,2 -107 67,1 Trình độ Đại học 142 3 281 8,6 182 6,7 139 197,9 -99 64,7 Cao đẳng 22 0,5 52 1,6 32 1,2 30 236,3 -20 61,5 THCS 46 0,97 67 2,1 37 1,4 21 145,7 -30 55,2 CN kỹ thuật 33 0,7 63 1,9 54 1,9 30 190,9 -9 85,7 LĐ phổ thông 4509 94,8 2811 85,5 2415 88,8 -1698 62,3 -396 85,9 Độ tuổi Nhỏ hơn 35 4142 87,2 2404 73,4 1820 66,9 -1738 58 -584 75,7 Từ 35 đến 50 590 12,4 850 26 880 32,3 260 144,1 30 103,3 Hơn 50 20 0,4 20 0,6 20 0,8 0 - 0 - Qua bảng trên ta thấy sau 3 năm phát triển nguồn nhân lực của cả Công ty có những thay đổi đáng kể. Như năm 2004 toàn Công ty có tới trên 4752 nhân viên nhưng sang năm 2005 số luợng nhân viên còn hơn 3274 người giảm 1478 người, đối tượng giảm chủ yếu là lao động phổ thông. Nguyên nhân của sự giảm nhân viên này là do đây là những nhân viên lao động theo hợp đồng, sau khi công ty xây dựng xong các dự án ( xây dựng các khu du lịch, xây dựng các khu đầm, ao…) thì số công nhân lao động hợp đồng sẽ chấm dứt nên số lượng này giảm mạnh. - Phân loại lao động theo giới tính: Năm 2006 số lượng lao động của công ty là 2720 người giảm 554 người tương đương với 16,9% so với năm 2005. Trong đó số lượng nhân viên nam chiếm tỷ trọng lớn trong công ty 81,6%, còn số nhân viên nữ chỉ chiếm một số lượng tương đối 18,4%. Họ tập chung chủ yếu trong các đơn vị kinh doanh du lịch như phòng lễ tân, hướng dẫn viên du lịch. Tuy nhiên tỷ lệ giữa nam và nữ phát triển qua các năm của công ty là khá hợp lý vì nó phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty. - Còn đối với tính chất lao động trực tiếp và gián tiếp : Số lượng lao động trực tiếp của công ty qua các năm đều có một tỷ lệ lao động cao hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp. Mặc dù đã có sự giảm lao động trong các năm qua nhưng số lượng lao động trực tiếp vẫn lớn hơn so với lao động gián tiếp. Cụ thể năm 2004 số lao động trực tiếp trong công ty có tất cả 4184 người chiếm 88% tổng số công nhân viên trong công ty và số lao động này chủ yếu là nhân viên nam, họ gấp 7 lần so với nhân viên gián tiếp. Sang năm 2005 lao động trực tiếp có 2949 người, gián tiếp là 325 người, lao động trực tiếp gấp 9 lần so với lao động gián tiếp. Đến năm 2006 thì số lao động trực tiếp lại tiếp tục tăng gấp 11 lần so với lao động gián tiếp. Theo bản thân của em thì tỷ lệ này là chưa hợp lý vì tỷ lệ giữa lao động trực tiếp ( lao động quản lý) 1/11 so với lao động gián tiếp là quá ít năm 2006. Công ty nên điều chỉnh tỷ lệ giữa lao động gián tiếp (còn gọi là lao động quản lý) với lao động trực tiếp sao cho tỷ lệ chênh lệch này không quá lớn, điều đó có thể dẫn tới việc quản lý không đạt được kết quả cao. - Theo trình độ công nhân viên của công ty thì chúng ta có thể thấy công ty đã chiêu mộ lượng lao động có trình độ khá cao. Năm 2004 công ty có 142 lao động có trình độ đại học, đến năm 2005 công ty đã có tới 281 lao động và cho đến năm 2006 số lượng lao động có trình độ đại học giảm còn 182 lao động. - Căn cứ vào độ tuổi thì ta thấy đội ngũ nhân viên của công ty là rất trẻ, lực lượng lao động dưới 35 tuổi chiếm 87,2% năm 2004, chiếm 73,4% năm 2005 và hiện nay là 66,9%. Lượng lao động còn trẻ này thể hiện điểm mạnh là năng động, dám làm, sông pha…nhưng lại có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, thiếu khả năng giải quyết tình huống. Đây là điểm yếu đối với lao động của công ty cần phải sớm khắc phục. 2. Công tác tuyển dụng, tuyển mộ tại công ty ATI Sơ đồ tuyển dụng, tuyển mộ Nhu cầu của ban lãnh đạo các dự án và các phòng, ban Phòng nhân sự Thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng Thu nhận hồ sơ Duyệt hồ sơ Không đạt Phỏng vấn Không đạt Loại Tuyển dụng + Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ lao động từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển dụng. + Tuyển chọn: là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng này vì vậy ngay từ đầu công ty Việt- Mỹ đã có những bước tuyển người hợp lý nhằm bảo đảm công việc sau này. Căn cứ vào nhu cầu của các bộ phận Giám đốc chỉ đạo phòng nhân sự thực hiện hoạt động tuyển dụng. Tại phòng nhân sự nghiên cứu, xem xét các yêu cầu mà cấp trên đưa ra để lập kế hoạch tuyển dụng. Phòng nhân sự sẽ tuyển người bằng các phương pháp đại chúng, đưa những thông tin tìm người trên báo trí, internet, đài, vô tuyến… Sau đây là một số bước tuyển dụng mà công ty áp dụng: + Nhận hồ sơ: công ty nhận hồ sơ trong khoảng từ 20 đến 30 ngày kể từ ngày thông báo. Trong khoảng thời gian đó ứng viên phải nộp hồ sơ và đầy đủ giấy tờ theo yêu cầu của công ty. Hết thời gian đó công ty thu nhập hồ sơ và tiến hành nghiên cứu. + Xét duyệt hồ sơ: các hồ sơ được ghi vào sổ xin việc, sau đó Phòng nhân sự sẽ tiến hành công tác kiểm tra và phân loại hồ sơ. Hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: Là đơn trong những bộ hồ sơ xin việc, công ty không có đơn xin việc riêng, trong hồ sơ có phiếu khám sức khoẻ. Công ty chỉ dựa vào phiếu khám sức khoẻ tổng quát có trong hồ sơ của ứng viên gửi đến cùng với nhận xét trực quan của nhà quản trị. Các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp có thể là bản photo hoặc bản chính. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch cá nhân và hoàn cảnh, bản thân gia đình. Phòng nhân sự sẽ dựa vào các yếu tố trên: trước tiên xem xét sức khoẻ ứng viên có phù hợp không và quan trọng là những văn bằng đó có đầy đủ không, ứng có đủ trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc không. Sau đó mới xét đến lý lịch hoàn cảnh gia đình, những ứng viên không có đầy đủ văn bằng, chứng chỉ, sức khoẻ sẽ bị loại. - Phỏng vấn: Trong quá trình nộp hồ sơ xin việc, các ứng viên sẽ được hỏi qua một số chi tiết về bản thân cũng như trình độ của mình. Sau khi phân loại hồ sơ xong những người lọt qua vòng nghiên cứu hồ sơ sẽ được hẹn ngày phỏng vấn. Nội dung của việc phỏng vấn nhằm mục đích: * Tìm hiểu những yếu tố liên quan đến việc thực hiện công việc trước đây ví dụ như: việc làm, chuyên môn nghiệp vụ và tại so ứng viên không muốn làm việc tại đó nữa. * Một số vấn đề liên quan đến công ty ATI như: ứng viên biết gì về công ty ? Tại sao ứng viên muốn làm việc cho công ty ? và ứng viên biết gì về vị trí làm việc này? * Một số câu hỏi để kiểm tra trình độ, nghiệp vụ của ứng viên. Những câu hỏi này đặt ra với tuỳ từng đối tượng cho các chức danh công việc khác nhau, tạo ra các tình huống cụ thể để ứng viên giải quyết. Từ đó đánh giá được khả năng kỹ năng làm việc của các ứng viên. Sau khi phỏng vấn Phòng nhân sự xem xét, sàng lọc những ai đủ tiêu chuẩn đáp ứng tốt yêu cầu công việc từ đó ra quyết định tuyển dụng. + Quyết định tuyển dụng: được thông báo cho người trúng tuyển và không trúng tuyển. Giám đốc công ty ra quyết định tuyển chọn hoặc ký hợp đồng lao động. Trong hợp đồng lao động ghi rõ chức vụ, lương bổng và các quy định, những ai không trúng tuyển được lưu hồ sơ lại 3. Công tác đãi ngộ Công tác đãi ngộ đặc biệt về chế độ lương, thưởng luôn là yếu tố được công nhân viên quan tâm trước khi ra quyết định làm việc cho một công ty. Công tác đãi ngộ ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của người lao động và chất lượng của sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mục tiêu quan trọng của công tác đãi ngộ là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất. Dưới đây là công tác đãi ngộ của công ty Việt- Mỹ: 3.1 Lương Tiền lương đóng vai trò là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Sự ảnh hưởng này không giống nhau giữa những người lao động vì phụ thuộc vào: tuổi, giới tính, thu nhập, tình trạng gia đình, trình độ giáo dục và các yếu tố kinh tế, văn hoá, xã hội khác. Hơn thế nữa thù lao lao động có quan hệ chặt chẽ, biện chứng với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tiền lương càng cao, sự hài lòng về công việc của người lao động ngày càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Công ty Việt- Mỹ có chính sách tiền lương rất thoả đáng như là đối với lao động trực tiếp công ty trả 35.000đ/ngày cộng với các phụ cấp, trợ cấp khác. Đối với lao động quản lý có mức lương từ 70.000đ/ngày đến 150.000đ/ngày cộng với các khoản phụ cấp khác như xăng xe, điện thoại…Với các chuyên gia tư vấn công ty có một chế độ đãi ngộ rất cao là 500.000đ/ngày. Ngoài ra công ty thực hiện đầy đủ các chế độ khác theo luật Lao động Việt Nam. Công ty luôn trả lương tối thiểu lớn hơn mức lương cho chính phủ quy định. Đối với lao động chân tay cũng như lao động phổ thông có mức lương không dưới 600.000đ/tháng và đối với lao động quản lý không dưới 1.400.000đ/tháng. Với chính sách trả lương như vậy công ty đã thu hút được một lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Trong công ty người chấm lương là các trưởng phòng sau đó sẽ tổng hợp lên phòng nhân sự để thanh toán. 3.2 Thưởng Bên cạnh khoản tiền lương được hưởng hợp lý hàng tháng thì tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy khả năng sáng tạo của công nhân viên trong công ty. Nhận thức được tầm quan trong công ty đã thực hiện các nghĩa vụ về chế độ lương, thưởng, trợ cấp ốm đau, đúng theo luật Việt Nam hiện hành. Trong những ngày kỷ niệm công ty thường khen thưởng những công nhân viên xuất sắc và công ty còn hướng tới không ngừng nâng cao tiền lương, thu nhập cho công nhân viên. Cuối năm công ty luôn xem xét đánh giá kết quả, ý thức lao động, các công hiến mà người lao động đạt được để nâng cao lương, khen thưởng. Mặt khác công ty còn thường xuyên tổ chức cho công nhân viên của mình đi thăm quan, nghỉ mát trong những ngày lễ của đất nước như ngày 2/9, 30/4 và ngày 1/5. Công ty làm như thế nhằm tạo ra bầu không khí thoải mãi, thân thiện hơn với nhau để sau những ngày nghỉ đó họ sẽ làm việc với một tinh thần hăng hái và đạt kết quả cao hơn trong công việc của mình. II. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 1. Sự biến động về đối tượng và số lượng nhân viên được đào tạo và phát triển tại công ty trong những năm gần đây Bảng 4: Số lượng và đối tượng được đào tạo qua các năm Các loại lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh năm 2005/2004 So sánh năm 2006/2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % ĐH 40 7 20 5,8 20 6,25 -20 50 0 100 CĐ 10 1,7 15 4,34 - - 5 150 -15 - THCS 5 0,9 10 2,89 - - 5 200 -10 - CNKT 15 2,6 - - - - -15 - - - LĐPT 500 87,8 300 86,9 300 93,75 -200 60 0 100 Tổng số 570 100 345 100 320 100 60,5 60,5 -25 100 Nguồn: Phòng nhân sự và đào tạo Qua số liệu được phản ánh ở bảng trên ta thấy được đối tượng được đào tạo và số lượng được đào tạo tại công ty Việt- Mỹ qua các năm. Trong năm 2004 công ty đã đào tạo được tổng số 570 người ở mọi trình độ khác nhau. Trong đó số nhân viên lao động phổ thông chiểm đông nhất lên tới 500 người tương ứng với 87,8% tiếp đến là nhân viên có trình độ đại học có 40 người chiếm 7%, tiếp đến là công nhân kỹ thuật 15 người chiếm 2,6% số nhân viên được đào tạo, cao đẳng chiếm 1,7% tổng số công nhân viên, cuối cùng là số công nhân viên có trình độ trung học cơ sở chỉ có 5 người được đào tạo chiếm 0,9% số lượng công nhân viên được đào tạo. Sang năm tiếp theo số lượng công nhân viên được đào tạo có xu hướng giảm dần, công ty chỉ đào tạo 20 người có trình độ đại học năm 2005 và số lao động phổ thông được đào tạo là 300 người giảm bớt 200 người so với năm 2004, đối tượng loại lao động CĐ và THCS được đào tạo tăng lên không đáng kể so với năm 2004, trình độ Cao đẳng được đào tạo tăng thêm 5 người chiếm 4,34%. Cho đến năm 2006 thì số lượng công nhân viên được đào tạo giảm xuống còn 320 người, năm 2006 công ty chỉ đào tạo những công nhân viên ĐH và LĐPT số lượng công nhân này được đào tạo không thay đổi so với năm 2005. Sự biến động về số lượng công nhân viên được đào tào qua các năm có thể giải thích như sau: Vì khi công ty mới thành lập có rất ít những công nhân viên có trình độ chuyên môn cao để đáp ứng nhu cầu công việc do đó năm 2004 công ty đã phải đào tạo số lượng nhân viên lớn. Nhưng trong năm tiếp theo do sự phát triển của công ty đã lớn mạnh cùng với sự tuyển chọn lao động ngày càng cao, cùng với những công nhân viên năm trước đã đào tạo thì bây gìơ họ có đầy đủ kinh nghiệm để hướng dẫn, dạy bảo các công nhân viên mới điều này chình là lý do giải thích sự biến động về số lượng nhân viên được đào tạo qua các năm. 2. Hình thức đào tạo và phát triển mà công ty ATI đang áp dụng + Đào tạo: ( hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. + Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm duy trì các hoạt động và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Vì đây chính là biện pháp nhằm nâng cao khả năng quản lý cũng như tay nghề của người lao động từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 5: Hình thức đào tạo người lao động của công ty ATI Hình thức đào tạo Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2006 So sánh 2006/2005 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Đào tạo bổ túc 200 95 140 -105 -52,5 45 47,4 Gửi đi đào tạo 50 35 20 -15 -30 -15 -42,9 Đào tạo nhân viên mới 300 200 160 -100 -33,3 -40 -20 Đào tạo lại nghề 20 15 - -5 -25 - - Tổng 570 345 320 - - - - a. Đào tạo bổ túc Với yêu cầu của xã hội ngày càng đòi hỏi các công ty ngày càng phải chú trọng tới các hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, để tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình. Qua các năm hoạt động tỷ trọng các lĩnh vực hoạt động của công ty ATI ngày càng tăng đặc biệt trong ngành du lịch, chính điều đó đã khiến cho công ty phải nâng cao đào tạo, huấn luyện cho người lao động trong cách thức giao tiếp và phục vụ làm hài lòng khách hàng nhất. Vì vậy công ty đã đào tạo bổ túc cho những người lao động trong thời gian ngắn từ 5 đến 7 ngày, hay dài hơn từ 1 đến 2 tháng, để người lao động có thể tiếp thu công việc tốt nhất để phục vụ cho khách hàng. Đối tượng đạo tạo bổ túc chủ yếu thuộc các khu du lịch sinh thái: Số lượng lao động được đào tạo năm 2004 là 200 người sang năm 2005 là 105 người giảm 52,25% so với năm 2004, sang năm 2006 số lượng người lao động tăng thêm 45 người so với năm 2005. Vì tại các khu du lịch lượng khách du lịch có xu hướng ngày càng tăng cao và khó tính hơn trong việc lựa chọn các sản phẩm. Do vậy để thu hút được nhiều hơn nữa khách du lịch đến tham quan, vui chơi, giải trí công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong việc đào tạo bổ túc cho người lao động tại đây. b. Gửi đi đào tạo Hàng năm công ty cử một đội ngũ lao động đi học tại một số trường đại học tại chức tại một số trường chính quy hoặc học thêm văn bằng hai ở trong nước và nước ngoài. Với số lượng năm 2004 là 50 người, năm 2005 là 35 người giảm 30% so với năm 2004 và cho đến năm 2006 giảm xuống còn 20 người. Tỷ lệ đội ngũ lao động được gửi đi đào tạo có xu hướng giảm qua các năm là vì năm 2004 công ty đang tiến hành xây dựng cơ bản nên số lượng lao động này là tương đối cao và lúc này cũng đang trong quá trình thử nghiệm nuôi trồng thuỷ, hải sản. Và qua các năm sau số lượng lao động được gửi đi đào tạo để học thêm và tiếp thu những công nghệ và quy trình mới, hiện đại hơn do vậy số lượng lao động được gửi đi đào tạo giảm dần. c. Đào tạo nhân viên mới Công ty áp dụng hình thức đào tạo này đối với nhân viên mới vào, những người được đào tạo ở đay bao gồm cả những người chưa có trình độ chuyên môn và cả những người đã có kinh nghiệm và chuyên môn cao. Số công nhân viên này thường tập trung ở những khu nuôi trồng thuỷ, hải sản và các khu du lịch. Trong năm 2004 công ty đã đào tạo là 300 người, sang đến năm 2005 giảm xuống còn 200 người tương ứng với 33,3%, số lao động được đào tạo năm 2006 tiếp tục giảm còn 40 nguời so với năm 2005. Thời gian của hình thức đào tạo này ngắn nhưng lại rất thuận lợi và hiệu quả cho những nhân viên mới nhanh thích ứng với công việc của mình hơn. Nó đem lại sự hiểu biết nhanh các công việc thực tế, giúp họ có thể lắm bắt được các quá trình sản xuất kinh doanh và lợi ích của bản thân đối với các hoạt động sản xuất của công ty. d. Đào tạo lại nghề Công ty thường áp dụng hình thức đào tạo nghề đối với những lao động có nghề nhưng không phù hợp với hoạt động sản xuất của công ty, hình thức đào tạo này giúp người lao động tiếp thu được công nghệ và làm việc trong môi trường hiện đại, chuyên nghiệp hơn. Năm 2004 công ty đã đào tạo được hơn 20 người, sang năm 2005 tỷ lệ này giảm 25% chỉ còn 15 người và cho đến năm 2006 thì việc đào tạo nghề cho lao động là không cần thiết chính vì vậy không có lao động nào phải đào tạo lại nghề trong năm này. 3. Chi phí đào tạo và phát triển Đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho người lao động là một yếu tố rất quan trọng. Nó nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Việt- Mỹ. Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì công ty đã phải chi một khoản chi phí rất lớn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để cho công ty mình ngày càng hoạt động hiệu quả, giúp cho công nhân viên có tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ ngày càng được nâng cao công ty đã rất chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Công ty đã giành cho quỹ đạo tạo một khoản tiền tương đối lớn 100 triệu VNĐ và chi phí đó được phân bổ cho các đối tượng được đào tạo như sau: Đối với lao động quả lý( có trình độ đại học và cao đẳng): 350.000đ/tháng Đối với lao động trực tiếp( có trình độ trung học cơ sở, công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông): 100.000đ/tháng + Dưới đây là bảng chi phí đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân viên của công ty qua các năm ( bảng 6) Qua số liệu được phản ánh trong bảng chi phí đào tạo và phát triển ta thấy tổng chi phí đào tạo năm 2004 là 126,5 triệu đồng, đến năm 2005 chi phí đào tạo là 80 triệu và đến năm 2006 chi phí là 58 triệu giảm 72,5% so với năm 2005. Như vậy chí phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty có xu hướng giảm qua các năm. Xu hướng giảm chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể giải thích bởi số lượng lao động có trình độ chuyên môn ngày càng đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty. Do đó dẫn đến chi phí đào tạo và phát triển có xu hướng giảm dần nhờ đó mà công ty tiết kiệm được chi phí nhiều hơn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bảng 6: Bảng chi phí đào tạo cho các đối tượng lao động của công ty Đơn vị : nghìn đồng Chi phí cho các loại lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % ĐH 56.000 28.000 28.000 -28.000 -50 0 - CĐ 14.000 21.000 - 7.000 50 - - THCS 500 1.000 - 500 50 - - CNKT 1.500 - - -1.500 -100 - - LĐPT 50.000 30.000 30.000 -20.000 -40 0 100 Tổng số 126.500 80.000 58.000 -46.500 -36,8 -22.000 -72,5 III. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Việt- Mỹ Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới, thì công ty trước hết phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình. Bởi đội ngũ công nhân viên chính là nòng cốt, là nhân tố quan trọng để quyết định đến sự thành công của công tác đào tạo và phát triển. Hiện nay đội ngũ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Viêt- Mỹ chưa được chuyên môn hoá và tập trung. Vị vậy công ty cần phải hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực này. Cần có sự liên kết linh hoạt giữa các bộ phận chuyên trách về đào tạo của phòng tổ chức với các phòng ban khác trong công ty. Cần tiến hành phân tích thị trường lao động một cách kỹ lưỡng để có thể xác định hợp lý nhu cầu đào tạo và có biện pháp đúng đắn để đào tạo làm cho nguồn nhân lực có thể đáp ứng nhu cầu mà công ty đề ra. 1. Một số nhược điểm trong quá trình đào tạo và phát triển của công ty + Những hạn chế còn tồn tại: - Công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển vẫn chưa được thực hiện tốt - Sử dụng lao động sau khi đã đào tạo xong vẫn chưa hợp lý, nhiều người lao động vẫn chưa được bố trí làm việc đúng chuyên môn. - Số lao động trong công ty đông nên việc tuyển chọn cho người đi đào tạo gặp rất nhiều khó khăn. - Việc quản lý học viên tại các trường đại học còn lỏng lẻo + Nguyên nhân của những tồn tại đó - Việc xây dựng nhu cầu đào tạo trong công ty chưa chính xác, chưa tiến hành xác định ai lên đào tạo, đào tạo nội dung gì, trong thời gian bao lâu, tại địa điểm nào và do ai đào tạo. - Bộ máy làm công tác đào tạo hoạt động chưa hiệu quả, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. - Công ty chưa tổ chức đánh giá hiệu quả sau mỗi chương trình, mỗi quá trình đào tạo. - Công ty chưa tạo lên không khí hăng say học tập, chưa đưa lên phong trào phát huy kháng chiến cỉa tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện công việc. - Hình thức và phương pháp đào tạo còn đơn giản, chưa tìm được các hình thức đào tạo hiệu quả với các đối tượng được đào tạo. - Sự thiếu quan tâm của các cấp lãnh đạo trong việc sắp xếp, bố trí lại những con người có năng lực, phẩm chất vào các công việc, vị trí phù hợp với họ. Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, đơn vị trong công ty. 2. Một số ưu điểm công ty đã đạt được trong công tác đào tạo và phát triển + Đã tổ chức được nhiều chương trình đào tạo với các phương pháp và nội dung cho nhiều đối tượng khác nhau và đã thu được một số thành công nhất định. + Tuy nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển còn có phần hạn chế song công ty đã tận dụng những nguồn lực sẵn có để thực hiện đào tạo thắng lợi đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng làm việc đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của công việc và việc mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. + Chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của công ty ngày càng được hoàn thiện, số người đạt tỷ lệ khá giỏi ngày càng nhiều. + Công ty luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo của mình hàng năm công ty luôn dành một khoản tiền tương đối lớn cho hoạt động đào tạo như đào tạo người mới vào, đào tạo lại công nhân viên cũ hay đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ của công ty bằng cách cử đi học các khoá dài và ngắn hạn ở các trường trong nước và ngoài nước. Tóm lại trong nền kinh tế có xu hướng luôn luôn chuyển đổi cơ chế và cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt về các sản phẩm trên thị trường. Nhận trức được vấn đề đó công ty Việt Mỹ đã rất chú trọng đến việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH công nghệ Việt Mỹ I. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty Công ty công nghệ Việt Mỹ đang từng bước phát triển và đi lên. Mặc dù vậy công ty vẫn còn tồn tại không ít khó khăn đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn và từng bước khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Công ty đã định hướng đi cụ thể trong thời gian tới: - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng lĩnh vực kinh doanh. - Tăng cường tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng nhà cung cấp. - Tiếp tục tăng cường đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý và đi sâu vào chiều sâu về tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng qui chế định mức cụ thể. - Ngiên cứu áp ụng công nghệ thông tin tiên tiến và công tác quản trị xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ Cán bộ công nhân viên trong công ty. - Chăm lo đời sống cho CBCNV bằng biện pháp đảm bảo thu nhập bình quân năm sau cao hơn năm trước và đào tạo thêm công ăn việc làm cho con em CBCNV. Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục phát triển hơn nữa các ngành nghề mũi nhọn của mình tại khắp các tỉnh trong cả nước, cố gắng xuất khẩu giống tôm chất lượng cao sang nước ngoài tiêu thụ, xây dựng nhiều dự án hơn nữa để ngày càng đáp ứng nhu cầu vui chơi, giải trí cho khách hàng. - Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức mạnh cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. - Hợp tác liên doanh, liên kết kinh doanh và nghiên cứu hướng đi theo chỉ đạo của Nhà nước. - Thực hiện quản trị kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Việt Mỹ. Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của công ty Việt Mỹ, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cùng với tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam khác. Ta nhận thấy công ty cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. 1. Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có điểm mạnh và điểm yếu khác nhau cho nên công ty cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định. Ngoài các hình thức mà công ty đang áp dụng để đào tạo nguồn nhân lực của mình như: đào tạo nhân viên mới, đào tạo lại nghề, gửi đi đào tạo và đào tạo bổ túc thì công ty cũng cần áp dụng và tham khảo một số hình thức và phương pháp đào tạo sau: + Hình thức đào tạo Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc tại công ty do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người tham gia vào khoá đào tạo này rất hạn chế. Đào tạo tại chức: áp dụng cho các cán bộ vừa đi làm vừa tham gia các khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc, như các lớp học buổi tối và cũng có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc như một tuần học một số buổi thuỳ theo điều kiện cụ thể của công ty. Kèm cặp tại chỗ: là hình thức theo kiểu vùă làm vừa học, người có trình độ cao hướng dẫn người mới vào nghề. Quá trình đào tạo này diễn ra ngay tại chỗ làm việc. Lớp cạnh công ty: áp dụng cho những nhân viên mới, công ty có cơ sở đào tạo riêng, lựa chọn nhứng sinh viên xuất sắc để tuyển vào làm việc tại công ty. Học viên sẽ được học lý thuyết và thực hành ngay tại bộ phận công ty. Lớp đào tạo này rất hiệu quả vì học viên vừa nắm được lý thuyết và làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại công ty. Bên cạnh đó thời gian đào tạo ngắn và chi phí đào tạo thấp. Với mỗi phương pháp đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm nhất định cho nên để lựa chọn phương thức đào tạo thích hợp, mang lại hiệu quả cao nhất cần phải căn cứ vào yêu cầu quy mô, mức độ phức tạp, nội dung đào tạo và điều kiện trang thiết bị của công ty. + Phương Pháp đào tạo: Đào tạo chung : được áp dụng để người lao động có được những kỹ năng có thể được sử dụng ở mọi trường hợp cần thiết. Như công ty đã nâng cao khả năng ngoại ngữ, vi tính và giao tiếp cho người lao động. Những kiến thức này phục vụ rất nhiều cho họ làm việc tại các khu du lịch. Đào tạo chuyên: được áp dụng cho người lao động có được những kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của bản thân tại nơi làm việc. Hình thức đào tạo này thích hợp nhất cho từng vị trí chuyên môn được giao Đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp người lao động được học tập, lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng cao có liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia trong tương lai. 2. Hoàn thiện công tác định mức trong vấn đề lao động Xác định đúng, đủ lượng lao động ở kỳ kế hoạch cho thực tế là việc rất khó khăn và vô cùng quan trọng. Vì nó ảnh hưởng tời nguồn lao động cần thiết cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nó ảnh hưởng đến việc xây dựng quy lương, đơn giá tiền lương và nó ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện kế hoạch. Vì vậy ta cần định mức được lượng lao động để có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn lao động phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty. + Nâng cao trình độ chuyên môn của bộ phận làm công tác xây dựng định mức lao động : Xem xét lại các định mức hiện có để có những biện pháp kịp thời, hợp lý cần thêm hoặc giảm bớt. Tính toán và bổ xung thêm các giai đoạn chưa có trong định mức lao động Hoàn thiện và nâng cao tính khoa học của phương pháp xây dựng định mức lao động + Với những công việc mà tính biến đồng về lao động ít thì cần xây dựng hoàn chỉnh hệ thống định mức lao động tới từng đoạn công việc cụ thể hoặc xây dựng hệ thống hao phí lao động để làm căn cứ tính toán các chi phí thời gian lao động hợp lý cho mỗi công việc. + Đối với những công việc có tính biến động cao về lượng lao động( theo mùa, theo mùa vụ) thì ta có thể so sánh tương quan để định mức chi phí lao động đó. Kết quả của việc định mức lao động phụ thuộc chủ yếu vào trình độ chuyên môn và khả năng của người làm công tác này. Chính vì vậy việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn của bộ phận làm công tác định mức lao động phải được coi trọng. 3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực Để thực hiện tốt chất lượng, đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất mà công ty mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực. Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của công ty. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân lực là phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho mục đích chung. Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của công ty nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động cho đến nay một số nhân viên cũ đã không còn làm việc tại công ty, công ty đã tuyển chọn những nhân viên mới họ đều là những người có chuyên môn song vẫn còn có những hạn chế nhất định. + Để cán bộ công nhân viên đồng nhất trong tư tưởng phục vụ công ty và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo công ty cần phải thực hiện những bước công việc sau: - Trước đào tạo: Trong quy mô đào tạo của công ty chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực phẩm chất và có tâm huyết với nghề. Trước quá trình đào tạo ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên tiêu chuẩn mà công ty đã đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng với công ty thì ban giám đốc cần xem xét ký hợp đồng mới, những nhân viên năng lực, phẩm chất kém thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc. - Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn công ty cần có các chế độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua kỳ đào tạo một cách xuất sắc để kích thích và duy trì đội ngũ CBCNV làm việc với chất lượng và năng suất cao đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó công ty cần thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp những sáng kiến của CBCNV và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc. 4. Cải tiến công tác tiền lương Lương thường dùng để trả công cho người lao động tườn xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng nằm trong tay nhà quản lý như một “ con dao hai lưỡi” nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể làm trì trệ người lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. Để “giữ chân” được những nhân viên giỏi của mình và để khuyến khích mọi người lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với công ty, công ty cần tiến hành một số biện pháp nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Kết Luận Nước ta là một nước giàu tài nguyên thiên nhiên, có nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động và có nhịp độ tăng trưởng cao nhất về kinh tế. Vì vậy cơ hội mở ra cho tất cả các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Tuy nhiên trong cơ chế thị trường với mức độ cạnh tranh khốc liệt như hiện nay doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác chọn cho mình một hướng đi hợp lý. Mỗi doanh nghiệp cần xác định và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng các chiến lược sản xuất kinh doanh mà phải bằng cả chiến lược quản lý nhân sự trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vì đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố rất quan trọng, nó có tác dụng vừa hỗ trợ, vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của từng doanh nghiệp của cả nền kinh tế. Hơn nữa nguồn nhân lực cùng với trí tuệ của mình là nguồn nhân lực không bao giờ cạn kiệt có khả năng phục hồi và tái sinh. Chính con người thông qua các hoạt động của mình tác động vào các nguồn lực khác để chúng phát huy tác dụng cho nên lãng phí yếu tố nguồn nhân lực con người là một lãng phí lớn. Nền kinh tế quốc dân phát triển trong điều kiện mới, đòi hỏi nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu mới cả về chất lượng và số lượng. Do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở nên cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp. Vì còn hạn chế về thời gian cũng như trình độ kiến thức của bản thân nên những vấn đề em đề cập và phân tích không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để bài viết của hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy Đặng Văn Đồng đã nhiệt tình hướng dẫn để em hoàn thành bài viết này ! Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản lý nhân sự: Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ 2. Giáo trình phát triển nguồn nhân lực- NXB Thống Kê 1996 3. Giáo trình quản trị nhân lực: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 4. Các kỹ năng quản lý hiệu quả( Harvard business)- NXB tổng hợp TPHCM 5. Các báo cáo tài chính hàng năm của công ty Công nghệ Việt Mỹ 6. Các giáo trình chuyên ngành Quản lý: Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ 7. Trang Web của công ty: 8. Các quy chế, điều lệ của công ty công nghệ Việt Mỹ Mục Lục