Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234

Lời mở đầu Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra ngày càng gay gắt. Nếu chúng ta đàm phán thành công thì Việt Nam sẽ trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại lớn nhất thế giới - WTO. Nó mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội rất lớn về nhiều mặt song cũng đặt các doanh nghiệp của chúng ta vào một môi trường cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc liệt. Do vậy,để có thể đứng vững được sau khi Việt Nam gia nhập WTO đòi hỏi các doanh nghiệp của chúng ta phải tự mình nâng cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của Nhà nước nay phải tự mình điều khiển guồng máy hoạt động sao cho có thể tồn tại và phát triển. Để có thể làm được điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanh nghiệp trong ngành giao thông vận tải nói riêng phải từng bước hoàn thiện mình đặc biệt là về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ,năng động và sáng tạo để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Lí do lựa chọn đề tài: Trong thời gian thực tập tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty còn có những điểm hạn chế nhất định. Hơn nữa, những năm học chuyên ngành, em đã được nghiên cứu mặt lí luận về cơ cấu tổ chức và thực tập chính là quá trình gắn lí luận với thực tiễn,với phương châm “học đi đôi với hành”. Do vậy, em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234”. Mục tiêu nghiên cứu: Với mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 . Phạm vi nghiên cứu: Trong chuyên đề này, em chỉ nghiên cứu vấn đề tổ chức bộ máy quản lý và nêu ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. Phương pháp nghiên cứu: Chuyên đề được nghiên cứu dựa trên phương pháp thu thập tài liệu, thống kê số liệu từ đó phân tích và đề xuất ý kiến hoàn thiện công tác cơ cấu tổ chức của công ty. Nội dung nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu và kết luận,đề tài còn bao gồm: Chương I: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Đề tài sẽ đề cập đến những lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức, phản ánh thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết của em chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng với cán bộ công nhân viên phòng Tổ chức-Lao động của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Chương I Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Quá trình quản lý gồm 4 chức năng trong đó tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình đó. Trên thực tế một khi chiến lược đã được xác định thì tạo khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự là thực sự cần thiết để thực hiện chiến lược đó. Và đó chính là công việc của công tác tổ chức. Công tác tổ chức là công việc cơ bản, mang tính ổn định tương đối cao. Muốn tổ chức tốt không những phải nắm chắc thành phần nhân sự mà còn phải biết phối hợp tốt giữa các chức năng và chuyên môn khác nhau trong tổ chức. Tổ chức và cơ cấu tổ chức Tổ chức TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý – tập 2 - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6. Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa. Trước hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng). Ví dụ như tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thực thi chính sách, tổ chức triển khai dự án. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Như vậy, tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Những yêu cầu cơ bản trong công tác tổ chức là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp à tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận à đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một doanh nghiệp nếu làm tốt công tác tổ chức thì sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. Cơ cấu tổ chức Khái niệm TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002- trang 7. “ Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và hướng tới các mục tiêu đã định.” Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; giữa quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Phần này được tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật – Hà Nội – 2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học –Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội - 2003 –trang 224-228. 2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng, nhiệm vụ và công việc. Đặc điểm: Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người. Ưu điểm: Con người có thể nhanh chóng hiểu được hoạt động của mình---> dễ tiến hành nắm được công việc, tăng được kĩ năng lao động---> năng suất lao động tăng lên một cách nhanh chóng, làm tăng hiệu quả hoạt động. Chuyên môn hoá tạo ra nhiều việc cho nên tạo thuận lợi cho người lao động có thể chọn cho mình được công việc phù hợp với khả năng và sở thích.Dễ dàng cho quá trình đào tạo. Nhược điểm: Chuyên môn hoá quá cao tạo ra sự nhàm chán trong công việc. Khả năng thích nghi với môi trường khi môi trường thay đổi là thấp. Khả năng sáng tạo bị cản trở. Thách thức đối với quá trình lập kế hoạch, công tác quản lý. Tổng hợp hoá là một phân hệ, một con người làm nhiều công việc. Ưu điểm của tổng hợp hoá: Làm cho đời sống tinh thần phong phú hơn.Dễ thích nghi với môi trường khi môi trường thay đổi. Phát triển nguồn nhân lực--> Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau. Tạo điều kiện cho người lao động được thăng tiến. Các nhà quản lý ở cấp càng cao thì khả năng tổng hợp hoá của họ càng cao và tầm nhìn càng rộng hơn. Nhược điểm: Chi phí cho đào tạo lớn, tuy nhiên nó lại gắn liền với lợi ích. Nguy cơ là có được một nguồn nhân lực hiểu biết được nhiều nhưng lại không giỏi một công việc nào cả.Tuy nhiên, xu hướng là tăng cường tổng hợp đến mức cao nhất có thể. 2.2.2.Cấp quản lý và tầm quản lý Cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp quản lý. Vì quy mô của các tổ chức có xu hướng là tăng lên trong khi đó tầm quản lý hoặc tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý là hạn chế. Tầm quản lý là khả năng của một cán bộ quản lý có thể quản lý hoặc kiểm soát một cách hữu hiệu một số lượng nhất định người hay bộ phận. Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quản lý trong đó có một nghiên cứu phổ biến là các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể quản lý một cách hữu hiệu từ 4-6 người, cấp trung từ 6-12 và cấp cơ sở từ 12-22 người. Có thể chia các cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê –Hà Nội – 2003- trang 235. : Cấp 1: bao gồm những người quản lý hàng đầu, phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, hành chính tổng quát của tổ chức. Cấp 2: gồm những người quản lý trung gian, đứng đầu các ngành chuyên môn của tổ chức. Cấp 3: gồm những người quản lý chỉ đạo thực hiện những công việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau 2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức Trong tổ chức, thường tồn tại ba loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến là quyền được ra quyết định. Trong một tổ chức chỉ có người lãnh đạo cao nhất mới có quyền hạn trực tuyến.(Chế độ một thủ trưởng). Quyền hạn tham mưu thuộc về các cá nhân hoặc các nhóm trong tổ chức, những người được đưa ra lời khuyên, là các chuyên gia, tư vấn, cố vấn. Quyền hạn tham mưu được khẳng định theo quy chế hoạt động.Trong thực tế, mối quan hệ giữa những người có quyền hạn trực tuyến và các tham mưu là một trong những mối quan hệ phức tạp nhất, mẫu thuẫn nhất trong tổ chức. Quyền hạn chức năng Là quyền được kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt động theo chế độ uỷ quyền. Quyền cho lời khuyên Được ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết định nhất định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liên quan đến nguồn lực. Các quyết định uỷ quyền thường không gắn liền với việc định đoạt các nguồn lực cụ thể, thường chính sách, khuôn khổ hoạt động cho những lĩnh vực hoạt động nhất định của tổ chức. Quyền hạn chức năng giúp phát huy tính sáng tạo của các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở đồng thời giảm gánh nặng cho nhà quản lý cấp cao. Nhưng quyền hạn này có một số nhược điểm như vi phạm chế độ một thủ trưởng, không nên lạm dụng và nên thận trọng khi sử dụng quyền hạn này. 2.2.4. Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung trong quản lý (Phân cấp trong quản lý) Phần này được tổng hợp từ Giáo trình Khoa học Quản lý Tập 2 – Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 2002 –Hà nội – trang 40-41 Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức nắm trong tay quyền ra phần lớn hoặc tất cả các quyết định. Còn phi tập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là người quản lý cấp cao của tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý cấp thấp hơn quyền được ra các quyết định nhất định. Mức độ phi tập trung là cao khi số quyết định mà những người quản lý cấp trung được ra quyết định nhiều hơn, có tác động lớn và có liên quan đến những nguồn lực lớn của tổ chức như tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ và thị trường. Xu hướng chung hiện nay trong một xã hội dân chủ đó là tăng mức độ phi tập trung trong quản lý các tổ chức. Tuy nhiên, phi tập trung quá trong tổ chức chỉ được thực hiện theo chế độ uỷ quyền. 2.2.5.Nhu cầu phối hợp Phối hợp là quá trình xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin, con người(mối quan hệ truyền thông) nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chung. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mức độ phối hợp còn tuỳ thuộc vào từng trường hợp vì nếu mối quan hệ thông tin mà quá đa dạng, mối quan hệ giữa con người quá chặt chẽ thì dẫn đến can thiệp quá sâu vào hoạt động của tổ chức.Phối hợp bên trong và phối hợp bên ngoài sẽ cho chúng ta những thông tin về môi trường từ đó có phản ứng thích hợp với sự thay đổi của môi trường. Các công cụ được sử dụng trong công tác phối hợp : Các công cụ chính thức: Các kế hoạch bao gồm: chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, thủ tục, quy chế, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. Sử dụng các hình thái cơ cấu tạo cơ sở tăng cường phối hợp Thực hiện giám sát và ra quyết định của các nhà quản lý.Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông Các công cụ phi chính thức: Các nhà quản lý sử dụng nền văn hóa của tổ chức để tiến hành phối hợp như quan điểm, tư tưởng, hệ giá trị, lối sống được thừa nhận bởi tất cả mọi người trong tổ chức và tự nguyện tuân thủ. Xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ truyền thông phi chính thức dựa trên mối quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, cần thận trọng vì dễ làm xuất hiện những nhóm, êkíp. 3. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1. Các loại cơ cấu tổ chức 3.1.1.Cơ cấu chức năng TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Lý thuyết Quản trị Kinh doanh –Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội – 1997 - trang 242. Cơ sở để xây dựng các bộ phận và phân hệ: Các hoạt động có cùng chung tính chất được hợp nhóm vào cùng một bộ phận, phân hệ. Đặc điểm:Xuất hiện những bộ phận, phân hệ, thực hiện các hoạt động hay các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức. Ưu điểm: Phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hoá. Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức. Nhược điểm: sẽ dẫn đến sự khó khăn trong quá trình phối hợp để thực hiện chức năng chung của tổ chức.Dẫn tới tách rời hoạt động của tổ chức với những mục tiêu hoạt động cụ thể của tổ chức. Giám đốc P.G Đ mar Phó gđ tp. nhân sự P.G Đ sx bán hàng ql bán hàng quảng cáo Lập kh mar N.cứu tt px 3 px 2 px 1 vật tư Lập kh sx Bảng 1: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS.Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội – 2002 - trang10. 3.1.2.Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, địa dư. Cơ sở: Tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình sản xuất phục vụ một hoặc một loại khách hàng, một hoặc một nhóm địa bàn gần gũi được hợp nhóm vào một bộ phận, phân hệ. Đặc điểm:Xuất hiện các bộ phận, phân hệ độc lập tương đối để phục vụ khách hàng hay địa bàn nhất định.Tạo ra những dịch vụ, sản phẩm phục vụ những nhu cầu cụ thể. Ưu điểm: Quan trọng nhất là hướng tới các hoạt động cuối cùng để phục vụ môi trường. Tập trung các nguồn lực vào các khâu xung yếu, vào các sản phẩm mà ta quan tâm. Tạo cơ sở cho phân cấp quản lý hình thành những bộ phận và phân hệ mang tính độc lập tương đối để phục vụ môi trường. Nếu những phân hệ đó mang tính độc lập được quyền hoạt động như là những tổ chức độc lập sẽ làm hình thành một loại cơ cấu mới, cơ cấu theo các đơn vị chiến lược. Nhược điểm: Tình trạng cát cứ của các bộ phận, phân hệ. Mất đi quyền kiểm soát đối với các phân hệ. Có thể sẽ xa rời mục đích chung của tổ chức Tranh giành các nguồn lực, phát triển mất cân đối giữa các lĩnh vực, các ngành. tgđ p.gđ mar p.tgđ sx p. tgđ tc gđ spa gđ spb thiết kế kế toán sx bh thiết kế kế toán sx bh Bảng 2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 3.1.3.Cơ cấu theo quá trình Cơ sở: quy trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm dịch vụ nhất định. Đặc điểm: Hình thành nên những bộ phận thực hiện những công đoạn để thực hiện công đoạn của qui trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm nhất định. Ưu điểm:Theo sát qui trình công nghệ tạo điều kiện dễ dàng cho đầu tư đổi mới công nghệ một cách đồng bộ.Tạo điều kiện để phát huy ưu điểm của chuyên môn hoá theo dây chuyền sản xuất. Nhược điểm: Dẫn đến tình trạng đầu tư không đồng bộ. gđ pgđ kd pgđ sx pgđ tc px cắt px may px đóng gói Bảng 3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình 3.1.4.Cơ cấu ma trận Cơ sở: Những hoạt động tham gia vào việc thực hiện một chiến lược mang tính trọn gói do đó cơ sở là có những kế hoạch với mục tiêu lớn mang tính trọn gói. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức mang tính cơ sở. Xuất hiện cơ cấu mà ở đó có những lãnh đạo chương trình, dự án, người này sẽ lấy người từ các bộ phận, phân hệ mang tính cơ sở. Ưu điểm: Kết hợp và phát huy được năng lực của nhiều người. Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. Những con người làm việc trong các dự án khi hết dự án thì họ lại quay trở lại tổ chức do vậy tính năng động cao. Nhược điểm: Thiếu tính ổn định Là một loại hình cơ cấu phức tạp Phá vỡ chế độ một thủ trưởng Có thể làm diễn ra sự phân tán và tiêu tốn các nguồn lực một cách không hợp lý. cn đt b p.tgđ mar ptgđ tc p.tgđ kt tgđ cn đt a tp tkế tp.cơ khí tp điện Bảng 4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội 2002 - trang 20. 3.1.5.Cơ cấu tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ Cơ sở: Tập trung các dịch vụ hỗ trợ vào một bộ phận, phân hệ. Mục đích là nâng cao tính chuyên nghiệp trong qú trình sử dụng các dịch vụ này. Phát huy lợi thế quy mô. Mở đường cho việc sử dụng các tổ chức độc lập để cung cấp dịch vụ cho tổ chức của mình. Ưu điểm:Tiết kiệm các nguồn lực cho hệ thống nhờ lợi thế qui mô.Tạo điều kiện cho sự phát triển thị trường nội bộ. Nhược điểm:Tương đồng với nhược điểm của cơ cấu chức năng. 4. Những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức Tính thống nhất trong mục tiêu Đảm bảo cho những con người, bộ phận trong tổ chức hoạt động theo định hướng mục tiêu chung. 4.2. Tính tối ưu Đủ các bộ phận, phân hệ và con người để thực hiện các chức năng hoạt động.Mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận, phân hệ--> đảm bảo số cấp quản lý là nhỏ nhất--> thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và chính xác. 4.3. Tính tin cậy Tính tin cậy của thông tin được cung cấp trong cơ cấu. Lòng trung thành của cán bộ và nhân viên trong tổ chức 4.4. Tính linh hoạt Cơ cấu phải có khả năng thích nghi được với sự thay đổi của môi trường.Cơ cấu phải mang tính sáng tạo cao(tức là cơ cấu đó không chỉ đảm bảo việc thực hiện các chiến lược hiện tại mà còn đảm bảo được các chiến lược trong tương lai). 4.5. Tính hiệu quả Cơ cấu có khả năng thực hiện được các mục tiêu với chi phí thấp nhất. 5. Những nguyên tắc khi thiết kế cơ cấu tổ chức Phần này được tổng hợp từ Những vấn đề cốt yếu của quản lý –Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội – 2004. Nguyên tắc xác định theo chức năng Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, đầu tiên là chuyên môn hoá để phân chia tổng thể cơ cấu làm xuất hiện các chức năng. Các chức năng được cụ thể hoá thành nhiệm vụ và các nhiệm vụ được cụ thể hoá thành các công việc làm hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc. Khi không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tình trạng lẫn lộn giữa các chức năng, chồng chéo--> phi hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Tránh tình trạng giao quyền không đủ năng lực hay cấp trên không rõ ràng về mục tiêu, không chú ý rằng muốn đạt được mục tiêu thì người uỷ quyền cần những loại quyền nào. Nguyên tắc bậc thang Nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới. Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến một vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức đó càng có hiệu quả. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Thể hiện quy trình của các vị trí ra quyết định từ trên xuống dưới và chế độ một thủ trưởng. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Nguyên tắc này đòi hỏi thẩm quyền ra quyết định của ai thì người đó phải quyết định. không được đẩy lên cấp trên hoặc đẩy xuống cho cấp dưới. Không có quyền tước đoạt quyền ra quyết định của cấp dưới khi không có cơ sở pháp lý rõ ràng Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Nguyên tắc này đòi hỏi quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Thực tế, những vi phạm có thể xảy ra như giao trách nhiệm mà không giao quyền do vậy trách nhiệm không thể được thực hiện, hay quyền thì giao đủ nhưng không giao trách nhiệm. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Một cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Xuất phát từ tính tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Tính tuyệt đối trong trách nhiệm cần đảm bảo rằng trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên về thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Nguyên tắc về sự cân bằng Cân bằng ở đây là cân bằng giữa ưu thế của tập trung và phân quyền. Cân bằng giữa số cấp quản lý và tầm quản lý. 6. Các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Chiến lược của tổ chức Có thể nói cơ cấu tổ chức là một công cụ để thực hiện chiến lược vì quá trình quản trị chiến lược bao gồm: Lập kế hoạch chiến lược,tổ chức cơ cấu thực hiện chiến lược, chỉ đạo và kiểm tra chiến lược.Cơ cấu phải thay đổi khi có sự thay đổi của chiến lược Hình thái của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các chiến lược mà tổ chức đó theo đuổi. Qui mô và độ phức tạp của tổ chức Trường hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, độ phức tạp cao, cơ cấu có mức độ chuyên môn hoá cao.Sự phân chia các bộ phận theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo chức năng, sự phối hợp các bộ phận, phân hệ càng phải chặt chẽ.Mức độ phân quyền cao. Yếu tố môi trường Nếu môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn địnhà tổ chức có cơ cấu cơ họcà Việc ra quyết định mang tính tập trung. Nếu môi trường mà khan hiếm về nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thì cơ cấu tổ chức có mối liên hệ hữu cơà những quyết định sẽ mang tính phi tập trung. Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên Công nghệ: Phụ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS. Nguyễn Thị Thu Huyền –Lý thuyết Quản trị kinh doanh-Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội - 1997- trang 255-256. Đối với những tổ chức đang hoạt động, thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đó phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những tiêu chí nhất định.Để thực hiện được điều đó thì người ta biểu thị cơ cấu tổ chức dưới dạng sơ đồ cơ cấu, trong sơ đồ đó người ta chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận, phân hệ và chức năng của từng phòng ban.Nội dung đó bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất; tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiện có. Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của nhân viên. Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp. Kết quả của việc phân tích trên sẽ là bản đánh giá nhận xét những mặt hợp lý và không hợp lý của cơ cấu từ đó dự thảo cơ cấu mới. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốn bước sau: Bước 1: Nghiên cứu chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức. Kết quả của bước này chính là mô hình cơ cấu tổng quát. Mức độ chuyên môn hoá của cơ cấu sâu như thế nào, và quá trình CMH để xác định danh mục hoạt động của cơ cấu. Tiêu chí nào sử dụng để phân chia bộ phận thành các mô hình hợp nhóm công việc.Tầm quản lý là bao nhiêu.Mô hình phân chia quyền hạn trong cơ cấu Mức độ tập trung và phân quyềnà thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu.Sử dụng cơ chế phối hợp như thế nào Bước 2: Phân chia công việc theo logic sau: Phân tích mục tiêu, kế hoạchà Tập hợp các chức năngà Tập hợp các công việc. Kết quả của bước này là các nhiệm vụ, chức năng, công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu Trong bước này sử dụng mô hình chuỗi giá trị để phân chia công việc Bước 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu tổ chức Việc hình thành các bộ phận thông qua tổng hợp hai công việc dựa trên những quan điểm mang tính nguyên tắc ở bước 1, người ta tiến hành một số công việc: Bộ phận hoá: Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận Giao quyền hạn cho các bộ phận cần xác định ai có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phải báo cáo với ai? Phối hợp các bộ phận lại với nhau;Xây dựng cơ chế phối hợp;Cơ chế giám sát sự phối hợp;Xây dựng các công cụ sử dụng để tiến hành phối hợp Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu Đây là bước công bố cơ cấu tổ chức để mọi người trong công ty hiểu và nắm rõà làm cho cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Trong bước này sử dụng các công cụ: sơ đồ cơ cấu tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định để thực hiện những mục tiêu đã đặt ra. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Được dùng để xác định các bộ phận, vị trí quản lý và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận, phân hệ. Bảng mô tả vị trí công tác: Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các yêu cầu kỹ năng, phẩm chất, ngoại hình. Mục đích của bảng mô tả vị trí công tác là giảm chồng chất về chức năng, nó còn là căn cứ để bồi dưỡng, đánh giá và kiểm tra nhân lực. Sơ đồ quyền hạn trách nhiệm Dùng để xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện và mối quan hệ của họ trong quy trình ra quyết định. Chương II Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 I. Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty quản lý và sữa chữa đường bộ 234 là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, là đơn vị trực thuộc Khu quản lý đường bộ II, với chức năng quản lý, duy tu, sửa chữa và thu phí giao thông đường bộ. Công ty quản lý và sữa chữa đường bộ 234 được thành lập vào tháng 6/1992 theo quyết định số 936/1992/QĐ/TCCB-LĐ. Vì điều kiện phát triển ngày càng cao với những nhiệm vụ và đòi hỏi tất yếu của thực tế nên nó đã tách khỏi Phân khu Quản lý sữa chữa đường bộ 208. Mặc dù mới thành lập được hơn 10 năm nhưng với sự cố gắng không mệt mỏi của ban lãnh đạo và tất cả các thành viên trong công ty, nó đã không ngừng mở rộng về quy mô và hoạt động, đã được Cục giao thông đường bộ tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty QL &SC đường bộ 234 có các chức năng, nhiệm vụ sau đây: Một là: Về công tác quản lý cầu đường: Quản lý 14.6 km đường Thăng Long-Nội Bài. Quốc lộ 1A: 4 km đường từ km 162 đến km 166. Quốc lộ 10: 176.9 km từ Bí Chợ- Quảng Ninh đến Điền Hộ- Thanh Hoá. Hai là, công ty được Khu quản lý đường bộ giao phó chức năng thu phí giao thông đường bộ tại bốn trạm thu phí đó là: Thu phí số 2 Quốc lộ 1. Thu phí Thăng Long- Nội Bài Thu phí Tân Đệ. Thu phí Tiên Cựu Ba, Là công ty chuyên thi công các công trình: sửa chữa vừa đường bộ, duy tu và sữa chữa thường xuyên các công trình giao thông đường bộ trong phạm vi quản lý của công ty được Khu trực tiếp giao. Ngoài chức năng phục vụ công ích, công ty còn có một đội công trình chuyên đấu thầu các công trình xây dựng đường bộ, như trải nhựa, sơn cầu, sơn móng phản quang, sửa chữa cầu, rải tăng cường mặt đường,... góp phần tạo thêm việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000-2004 Đơn vị: triệu đồng Chỉtiêu/Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu 72.094 92.193 103.453 113.553 129.193 Thu phí 65.000 76.000 83.500 88.500 108.100 SXKD 7.094 16.193 19.953 25.053 21.093 Nộp NS 64.011 68.485 75.223 79.705,1 97.360,2 Lương BQ 0.75 0.83 0.94 1 1,3 Lãi sau thuế 271 255,5 219,011 163,020 208,052 Bảng 5: Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2000-2004 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2000-2004 – Phòng Tài chính kế toán – Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. 4. Đặc điểm về môi trường kinh doanh Đối thủ cạnh tranh: Mặc dù công ty đã thành lập được 10 năm, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, duy tu, bảo dưỡng và thu phí giao thông đường bộ nhưng công ty vẫn gặp khó khăn trong công tác đấu thầu công trình do: Đó là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trong ngành giao thông vận tải như Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 236,248,240… Ngoài ra còn có các công ty xây dựng thuộc Bộ xây dựng có tiềm lực tài chính mạnh như công ty xây dựng Vinaconex,công ty Sông đà… Khách hàng: Về sửa chữa đường bộ: Chính phủ, các địa phương ở khu vực phía Bắc. Về thu phí : là người dân tham gia giao thông trên một số quốc lộ do công ty quản lý. Tổ chức cung ứng đầu vào : Chính phủ Các công ty cơ khí vận tải chuyên cung cấp các loại máy móc, thiết bị cho công ty. Những chính sách của chính phủ hiện đang có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty: Chính sách đẩy mạnh hoạt động Nhà nước và nhân dân cùng làm một phần có ảnh hưởng tích cực đến công tác quản lý và sữa chữa của công ty. Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân dân trong công tác bảo vệ, giữ gìn tài sản của Nhà nước. II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng QLGT Phòng KHVTTB Phòng TCKT Phòng KD Phòng HCQT Phòng TCLĐ Hạt QL TL-NB Đội TP TL- NB Đội CT1 Hạt1-QL10 Đội TP QL1 Hạt QL Cầu kiền Hạt 2- QL10 Hạt 3- QL10 Hạt 4 QL10 Đội TP Tân đệ Đội TP Tiên Cựu Giám đốc Phó GĐ kd Phó GĐ vttb Phó GĐ nội chính Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Nguồn: Hồ sơ năng lực 2005 –Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 chúng ta có thể thấy được những ưu điểm của mô hình tổ chức này. Đây là cơ cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng trong đó giám đốc là người có quyền ra quyết định cao nhất, một mặt nó đảm bảo hoạt động quản lý của công ty là thống nhất từ cấp cao nhất xuống thấp nhất. Mặt khác, mỗi phòng ban chức năng mà đứng đầu là các trưởng phòng nhận quyết định công việc từ các phó giám đốc và bố trí nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể. Do vậy, khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của họ là rất tốt. Với chức năng, nhiệm vụ của công ty chủ yếu là hoạt động công ích, được giao trực tiếp từ khu Quản lý đường bộ II, sản phẩm là đơn ngành nghề, và chỉ có một thị trường thì cơ cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng là tương đối hợp lý. Song Công ty cũng phải có chiến lược hoàn thiện và củng cố cơ cấu tổ chức vì khi trong tương lai không xa thì chắc chắn Bộ giao thông vận tải có chủ trương cổ phần hoá hầu hết các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ. Tinh giản bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động đồng thời nâng cao khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường. Tuy nhiên trong quá trình thực tập và nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty em thấy sơ đồ cơ cấu tổ chức có những nhược điểm sau: Nếu theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì việc phân chia chức năng các phó giám đốc là chưa hợp lý vì ở đây mỗi phó giám đốc có thể làm được nhiều công việc khác nhau. Có thể chỉ đạo được nhiều phòng ban, ở nhiều lĩnh vực. Mỗi phòng ban trong công ty chịu sự chỉ đạo của quá nhiều phó giám đốc, điều này có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo về các quyết định, về chức năng và nhiệm vụ. Do phải báo cáo với nhiều người cho nên có thể thông tin được trình báo có thể có sai lệch. Các nhân viên trong công ty không nắm rõ sơ đồ tổ chức của công ty. Sơ đồ không được công bố rõ ràng và thống nhất. Do mỗi phó giám đốc có thể chỉ đạo nhiều phòng ban đòi hỏi mỗi phó giám đốc phải nắm bắt được nhiềuà mà khả năng của con người là có hạnà có thể có những sai lầm nhất định. Sự phối hợp giữa các phòng ban là thiếu chặt chẽ. Phân tích kết cấu chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban 2.1. Ban giám đốc Stt Chức danh Trình độ CM LLCT 1 Giám đốc KS ĐH 2 Phó GĐ VTTB KS ĐH 3 Phó GĐ KD KS ĐH 4 Phó GĐ nội chính CN ĐH Bảng 6: Cơ cấu tổ chức của Ban giám đốc Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Bảng mô tả vị trí công tác Nguồn: Quy chế và điều lệ về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Vị trí: Giám đốc công ty Giới thiệu vị trí công tác: Giám đốc là người lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất và chịu trách nhiệm trước Khu quản lý đường bộ 2 về kết quả hoạt động của công ty. Nhiệm vụ: Phê duyệt các văn bản, nhận các quyết định chỉ đạo trực tiếp từ Khu quản lý đường bộ 2, phân công công việc cho từng phòng ban, bộ phận trong công ty. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật về những hoạt động của công ty. Đề xuất với Khu QLĐB II về phương hướng tổ chức hoạt động trong thời gian tới. Quyền hạn: Có quyền đề bạt, bổ nhiệm các chức vụ phó, trình lên Khu Quản lý đường bộ II. Phê duyệt các văn bản do cấp dưới trình lên Đứng đầu trong các quan hệ giao dịch với các tổ chức, địa phương trong các hoạt động của công ty. Được quyền khen thưởng, kỷ luật và đình chỉ công tác nếu thấy có biểu hiện sai trái. Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm cao nhất với khu quản lý đường bộ II về kết quả hoạt động của công ty. có trách nhiệm hoàn thành nộp ngân sách nhà nước theo chỉ tiêu được giao. Quản lý tài sản dưới dạng tiền vốn, máy móc, thiết bị…. được Khu quản lý đường bộ II giao. Có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, bộ phận thực hiện kế hoạch sản xuất đã đề ra. Vị trí: Các phó giám đốc Giới thiệu vị trí công tác: Các phó giám đốc là người được giám đốc uỷ quyền và chịu trước giám đốc theo từng chức năng hoạt động của từng phó giám đốc. Trong đó: Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty. Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, trình lên cho giám đốc phê duyệt. Phòng kinh doanh xây dựng chiến lược và dự báo kế hoạch, tăng cường mối quan hệ tìm kiếm đối tác tin cậy, tìm kiếm việc làm nhằm sử dụng và khai thác tiềm năng vốn có về lao động, thiết bị của Công ty. Quyền hạn: Theo tuyến quyền hạn thì phó giám đốc kinh doanh là người chỉ đạo trực tiếp phòng kinh doanh, kiểm tra và giám sát phòng kinh doanh. Có quyền chủ động trong công tác kinh doanh song những vấn đề lớn thì phải thông qua giám đốc. Phó giám đốc VTTB Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm về kế hoạch cung cấp vật tư thiết bị cho các công trình. quản lý các phương tiện đảm bảo các công trình được tiến hành thông suốt. Có trách nhiệm tính toán và cung cấp vật tư một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ, chất lượng đảm bảo với mức giá có thể chấp nhận được. Quyền hạn: Được giám đốc giao phó quyền hạn trong lĩnh vực quản lý, sử dụng, cung cấp vật tư thiết bị. Có quyền đề nghị Giám đốc khen thưởng hay kỷ luật những nhân viên làm tốt chức năng của mình. Phó giám đốc nội chính: Chức năng: Chăm lo đời sống tổ chức, quan hệ đối nội trong công ty. Tăng cường tinh thần đoàn kết, xây dựng môi trường văn hoá vững mạnh góp phần vào mục tiêu phát triển của công ty. Quyền hạn: Được giám đốc giao phó quyền hạn chức năng. Trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì phó giám đốc nội chính có mối quan hệ trực tuyến với tất cả các phòng ban chức năng. Nhận xét: Theo phân tích ở trên ta thấy: về trình độ chuyên môn và chính trị cơ cấu ban lãnh đạo của công ty là hợp lý. Tuy nhiên, nếu xét theo các chức năng nhiệm vụ của công ty thì ban giúp việc cho giám đốc còn chưa hợp lý. Ngoài ra, lãnh đạo là những người ở vị trí quản lý do vậy bên cạnh chuyên môn cần phải trang bị thêm những kiến thức về chuyên ngành quản lý kinh tế. 2.2.Phòng hành chính quản trị Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn LLCT T.phòng 1 CNKT TC P.phòng 1 CNKT Nhân viên 2 CNKT Lái xe 3 Bảo vệ 2 Tạp vụ 2 Bảng 7: Cơ cấu lao động phòng hành chính quản trị Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chức năng của phòng: Quản lý các thiết bị, đồ dùng văn phòng, quản lý tài sản, hồ sơ công văn lưu trữ,quản lý và thực hiện các chế độ chính sách của công ty. Chăm lo công tác đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty từ vật chất đến tinh thần nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc đóng góp vào thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhận xét: Nhìn vào bảng cơ cấu , trình độ của phòng hành chính quản trị là phù hợp với chuyên môn của phòng song cán bộ quản lý trong phòng cần nâng cao ngoài công tác chuyên môn, phải bổ sung thêm kiến thức về quản lý, ngoại ngữ. Công ty nên có kế hoạch đẩy mạnh phong trào thực hành tiết kiệm chung. Phòng tài chính kế toán Chức danh Số lượng Chuyên môn Kế toán trưởng 1 CNKT Kế toán tổng hợp 1 CNKT Thủ quỹ 1 TCKT Kế toán VTTB 1 TCKT Kế toán lương 1 TCTC Tổng 5 Bảng 8: Cơ cấu lao động phòng tài chính kế toán Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chức năng: Về kế toán bao gồm: KT vật tư, TSCĐ, thu chi, ngân hàng, công nợ, tổng hợp, thủ quỹ. Tài chính: có chức năng giám sát các hoạt động tài chính của công ty đặc biệt là các đội, trạm thu phí, hạt quản lý giao thông, tránh gây thất thoát cho ngân sách nhà nước. Lập kế hoạch tài chính hàng tháng quý năm của công ty trình giám đốc phê duyệt. Quản lý quỹ tiền mặt của công ty. Quản lý chế độ kế toán: quản lý, hướng dẫn, kiểm tra , trau dồi nghiệp vụ cho hệ thống thống kê, kế toán của các trạm, đội, hạt. Kế toán trưởng: chịu trách nhiệm trước giám đốc về tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán của công ty,chịu trách nhiệm trước pháp luật về những số liệu đã kê khai. Kế toán tổng hợp có trách nhiệm kiểm tra tính chính xác của các chứng từ kế toán do kế toán viên của các trạm thu phí, các hạt quản lý giao thông gửi lên. Tính toán phân bổ tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Lập báo cáo tài chính theo định kỳ. Kế toán Vật tư thiết bị Theo dõi kế hoạch cung cấp và sử dụng vật tư cho từng công trình. Tính toán khối lượng vật tư cho các công trình như nhựa đường, sơn, cát đá… Quản lý tài sản trang thiết bị của công ty như máy ủi, ôtô, máy xúc….. Lập kế hoạch các trang thiết bị cần thay thế, mua sắm mới của công ty. Nhận xét: Phòng tài chính kế toán nên được chỉ đạo trực tiếp bởi giám đốc công ty vì nó nắm giữ nguồn lực tài chính, và sổ sách kế toán nên phải được kiểm soát một cách chặt chẽ. Với mối quan hệ trực tuyến, 3 phó giám đốc của công ty có quyền ra quyết định trực tiếp với phòng tài chính kế toánà nếu các quyết định này có mâu thuẫn à khó huy động nguồn lực. Phòng tổ chức lao động Chức năng: Tổ chức điều động, tiếp nhận việc quản lý cán bộ, bố trí lao động hợp lý, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động đầy đủ như: khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,BHXH, BHYT, bảo hộ lao động… Quản lý về mặt nhân sự, hồ sơ cán bộ công nhân viên, quản lý công tác an toàn lao động. Thực hiện chính sách tiền lương, chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng, phân phối thu nhập cho cán bộ CNV. Nhận xét: Phòng tổ chức lao động có 5 nhân viên. Như vậy là hơi nhiều so với khối lượng công việc ở đây. Vì có những việc mà không thường xuyên xảy ra thì có thể để một nhân viên phụ trách kiêm nhiệm à giải quyết được thừa lao động. Phòng kế hoạch vật tư thiết bị Chức năng: Có trách nhiệm tính toán và cung cấp vật tư một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ, chất lượng đảm bảo với mức giá có thể chấp nhận được.Thực hiện quản lý phương tiện thiết bị. Là một đơn vị có nhiều phương tiện thiết bị máy móc, tới nay số đầu phương tiện thiết bị của Công ty đã lên tới hàng trăm loại máy móc có giá trị tài sản lớn. Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho công tác quản lý, sử dụng và khai thác có hiệu quả là rất quan trọng và cần thiết. Trong những năm qua, Công ty đặc biệt quan tâm tới công tác sữa chữa thiết bị nhằm đáp ứng kịp thời cho những công trình có quy mô lớn như đường Hồ Chí Minh... Công tác quản lý và củng cố được tăng cường, hàng năm lập kế hoạch sữa chữa, bảo dưỡng định kỳ đôn đốc và giám sát đơn vị thực hiện theo đúng yêu cầu quy trình, quy phạm. Nhận xét: Phòng Kế hoạch vật tư thiết bị có 9 nhân viên trong đó có 3 nhân viên : có trình độ KS; 6 nhân viên: ngành khác. Phòng Vật tư thiết bị có số lượng nhân viên là nhiều so với yêu cầu, nên có kế hoạch lưu chuyển bớt xuống các đơn vị trạm, đội, hạt. 2.6. Phòng quản lý giao thông Có chức năng quản lý cầu đường, quản lý bảo trì điện, đảm bảo giao thông thông suốt, êm thuận trong mọi tình huống.Quản lý tuyến đường xanh, sạch,đẹp, hạn chế thấp nhất các tai nạn xảy ra trên đường do công ty quản lý, hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch sửa chữa thường xuyên. Nhận xét: Phòng quản lý giao thông có 6 nhân viên,đều có trình độ đại học,cao đẳng.Chức năng của phòng quản lý giao thông là quản lý chung 6 hạt quản lý giao thông, về số lượng và kết cấu lao động của phòng là tương đối phù hợp.Cần bố trí hợp lý lực lượng cán bộ làm công tác giám sát các hạt giao thông một cách thường xuyên, cụ thể, nắm số liệu của các tuyến đường một cách chặt chẽ, đảm bảo không để tình trạng vi phạm hành lang đường bộ. Kết cấu lao động quản lý trong Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Stt Phòng chứcnăng Năm 2002 2003 2004 1 Ban giám đốc 4 4 4 2 Tổ chức lao động 5 5 5 3 Quản lý giao thông 5 6 6 4 Tài chính kế toán 5 5 5 5 Hành chính QT 9 9 11 6 KH vật tư thiết bị 8 8 9 7 Kinh doanh 5 5 5 8 Tphí Thăng long-NB 5 5 6 9 Tphí tiên cựu 0 5 3 10 Tphí Tân đệ 0 4 5 11 TpChương Dương 4 6 6 12 Đội công trình 11 11 9 13 Hạt thăng long 6 7 5 14 Hạt 1-QL10 0 5 3 15 Hạt 2-QL10 0 4 3 16 Hạt 3-QL10 0 4 4 17 Hạt 4-QL10 0 3 5 18 Hạt cầu kiền 0 0 5 19 Tổng số LĐQL 67 96 99 20 Tổng số CBCNV 556 786 803 22 LĐQL/CBCNV 12.1% 12.21% 12.32% Bảng 9: Lao động quản lý trong Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Nhìn vào bảng phân bổ lao động quản lý trong công ty thấy năm 2003 số lượng cán bộ công nhân viên của công ty có sự gia tăng đột biến.Nguyên nhân là do Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 được Khu quản lý đường bộ II giao thêm trách nhiệm quản lý các hạt giao thông tại Quốc lộ 10 như Hạt 1, 2, 3, 4 và Hạt Cầu Kiền và hai trạm thu phí là trạm thu phí Tiên cựu và Trạm thu phí Tân Đệ. Nhìn vào bảng ta thấy được về số tương đối cơ cấu lao động quản lý của công ty tương đối ổn định, không có sự gia tăng đáng kể song nếu xét trên số lượng tăng lên giữa lao động quản lý và số lượng cán bộ công nhân viên thì tương ứng là 29 quản lý và 201 thợ, như vậy tính ra với 1 quản lý có 6.9 thợ, cần bổ sung thêm cán bộ quản lý ở các trạm thu phí vì đây là đơn vị hạch toán riêng, đóng góp lớn vào ngân sách. Tuy nhiên, sự phân bổ cán bộ quản lý giữa các phòng ban là không đều.Số lượng nhân viên ở một số phòng ban là nhiều so với yêu cầu thực tế đề raàlàm việc không hiệu quả, dư thời gian àLàm tốn kém thêm chi phí quản lý. Công ty nên có kế hoạch bố trí, sắp xếp và phân công lại lao động sang công việc khác một cách hợp lý, hoặc điều động xuống các trạm thu phí, hay hạt mà theo em là còn thiếu về cán bộ. 4. Sơ đồ mô tả dòng chảy công việc Quyết định của GĐ về huy động nguồn vốn kinh doanh PGĐKD PGĐ VTTB PGĐNC Phòng TCKT Bảng 10: Sơ đồ mô tả dòng chảy công việc Nguồn; Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì phòng tài chính kế toán chịu sự chỉ đạo của 3 phó giám đốc, nhưng trong các doanh nghiệp có quy mô vừa thì phòng tài chính kế toán thường do giám đốc trực tiếp chỉ đạo, còn trong các doanh nghiệp có hoạt động tài chính mạnh thì tổng giám đốc sẽ phân định chức năng cho một phó giám đốc về tài chính. Như vậy, với quyết định của giám đốc về việc huy động nguồn vốn phải thông qua một trong ba phó giám đốc sau đó thông tin mới được đưa xuống phòng tài chính kế toán. Điều này trước hết có thể kéo dài thời gian, thông tin được truyền đi có thể bị sai lệch. Hơn nữa, nếu như giám đốc không kiểm soát chặt chẽ có thể dẫn đến phó giám đốc lạm quyền, vượt quá tầm kiểm soát trong chi tiêu tài chính gây hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng không tốt đến năng lực tài chính của công ty Với việc phân chia các phó giám đốc theo chức năng kinh doanh, vật tư thiết bị, nội chính nhưng lại có quyền hạn trực tuyến đối với tất cả các phòng ban trong công ty, nếu không có sự quy định rõ ràng thì có thể gây ra tình trạng chồng chéo về chức năng và quyền hạn. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Hiện nay,Bộ giao thông vận tải đang từng bước cổ phần hoá các công ty trực thuộc bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty này. Đồng thời làm giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước. Hơn nữa nếu như đàm phán thành công, Việt Nam sẽ trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới- WTO, tổ chức kinh tế lớn nhất thế giới. WTO không phải là một tổ chức công bằng, song khi tham gia vào tổ chức này thì các doanh nghiệp Việt Nam cũng được bảo vệ bởi những điều luật của WTO. Tuy nhiên,để có thể đứng vững và phát triển đòi hỏi ngay từ bây giờ các doanh nghiệp nói chung và trong lĩnh vực giao thông vận tải nói riêng phải có những thay đổi nhất định năng động, sáng tạo hơn, chủ động tìm kiếm liên doanh liên kết, mở rộng lĩnh vực sản xuất thích ứng được với những thay đổi của môi trường. Do vậy, với cách thức làm việc từ trước đến nay thì các doanh nghiệp nhà nước cần tiến hành cải tổ là bộ máy quản lý của công ty. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 1.Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Mặc dù còn có những hạn chế trong cơ cấu tổ chức của công ty song chúng ta cũng không thể phủ nhận những thành tựu mà công ty đã xây dựng nên kể từ khi thành lập cho đến nay.Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả trong công tác sản xuất kinh doanh, nhạy bén , năng động với những thay đổi của môi trường thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty là hoàn toàn cần thiết trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay go và khốc liệt. Để đạt được hiệu quả thì theo em cơ cấu tổ chức mới cần phải đảm bảo theo những yêu cầu sau đây: Xác định rõ chức năng, quyền hạn và nghĩa vụ của từng vị trí công tác đặc biệt là với các nhà quản lý cấp cao như các phó giám đốc.Tránh tình trạng ai cũng làm được việc song hiệu quả là không cao, chồng chéo về chức năng song trách nhiệm thì không được xác định một cách rõ ràng. Cần xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức gọn nhẹ theo đúng chức năng, cơ cấu đó nên được công bố cho tất cả các nhân viên trong công ty hiểu rõ, tránh mập mờ.Bởi khi các nhân viên hiểu rõ vị trí công tác của từng người thì hiệu quả làm việc sẽ nhanh, gọn và bản thân người nhận nhiệm vụ cũng không thể trốn tránh trách nhiệm khi trách nhiệm đó đã được công bố, cũng như không thể đùn đẩy cho những người khác. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên. Đánh giá sắp xếp phân công công việc phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân viên. Xây dựng cơ cấu tổ chức mà ở đó công việc được tiến hành trôi chảy,liên tục và đồng bộ với nhau. Thiết lập một cơ cấu tổ chức có sự kết hợp hài hoà, hợp lý, có sự phối kết hợp một cách chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận sao cho công việc không bị bỏ xót hay chồng chéo chức năng đồng thời tạo điều kiện cho công tác truyền đạt thông tin, kiểm tra, kiểm soát và đánh giá hiệu quả làm việc. Phương hướng phát triển của công ty Tận dụng tối đa mọi nguồn lực sẵn có để phát triển sản xuất . Hoàn thiện tốt chức năng nhiệm vụ được Khu quản lý đường bộ II giao, đặc biệt là có những giải pháp tránh thất thoát trong công tác thu phí đường bộ. bảo dưỡng tốt các con đường thuộc địa phận quản lý của công ty đảm bảo an toàn cho các phương tiện tham gia giao thông. Bố trí hợp lý lực lượng lao động chuyên môn nghiệp vụ, tăng cường công tác quản lý nhân sự bố trí cho các công trình để công trình đảm bảo thực hiện đúng tiến độ sản xuất. Tuyên truyền giáo dục cho nhân dân hai đường quốc lộ chấp hành nghiêm chỉnh công tác hành lang an toàn giao thông. Tích cực chỉ đạo cán bộ trong công ty coi trọng công tác quản lý sửa chữa thường xuyên, coi đây là nhiệm vụ hàng đầu. Thực hiện phương châm hỏng đâu sửa đấy nhằm duy trì sự an toàn êm thuận cho các tuyến đường. Nâng cao hơn nữa hoạt động của lực lượng thanh tra giao thông,tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra để xử lý những vi phạm, bảo vệ hành lang đường bộ và công trình giao thông. Một số kiến nghị cơ bản hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. 1. Đối với công ty 1.1. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban giám đốc Phó GĐ SCV&L Phó GĐ PTCTDTSCĐB Phó GĐ Nội chính Phòng QLGT Phòng TC-HC Ban Thanh tra Phòng TCKT Phòng KD Phòng KHVTTB Hạt QLGT Đội Công trình 1 Đôi thu phí Bảng 11: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 sau khi hoàn thiện Ban giám đốc Chức danh Sốlượng Trình độ CM NN TH LLCT QLKT GĐ 1 KS C C ĐH ĐH PGĐ CTDTSCĐB 1 KS C C ĐH ĐH PGĐ NC 1 CN C C ĐH ĐH PGĐ SCV&L 1 KS C C ĐH ĐH Bảng 12: Cơ cấu của ban giám đốc sau khi hoàn thiện Nhiệm vụ, chức năng của Ban giám đốc sau khi hoàn thiện: Giám đốc: Là đại diện pháp nhân trong các hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trước Khu quản lý đường bộ II về hoạt động và về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Có trách nhiệm chung điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây dựng phương hướng hoạt động của Công ty. Phê duyệt các văn bản, nhận các quyết định chỉ đạo trực tiếp từ Khu quản lý đường bộ 2, tiếp nhận các nguồn lực từ Khu, phân công công việc cho từng phòng ban, bộ phận trong công ty. Đề xuất với Khu QLĐB II về phương hướng tổ chức hoạt động trong thời gian tới. Đứng đầu trong các quan hệ giao dịch với các tổ chức, địa phương trong các hoạt động của công ty. Được quyền khen thưởng, kỷ luật và đình chỉ công tác nếu thấy có biểu hiện sai trái. Các phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc theo từng chức năng và chịu trách nhiệm trước giám đốc theo phạm vi của mình. Xuất phát từ 3 chức năng,nhiệm vụ chính của công ty mà em mạnh dạn đề xuất ý kiến của mình như sau: Ban giám đốc của công ty có 3 phó giám đốc giúp việc cho giám đốc bao gồm: Phó giám đốc phụ trách công tác duy tu bảo dưỡng sửa chữa đường bộ: chỉ đạo trực tiếp phòng quản lý giao thông, có chức năng tham mưu quản lý duy tu đường bộ, quản lý bảo trì điện và quản lý hành lang an toàn giao thông. Phó giám đốc sửa chữa vừa và lớn: Chỉ đạo phòng kế hoạch vật tư thiết bị xây dựng kế hoạch cung cấp, quản lý và sử dụng vật tư cho các công trình, phòng kinh doanh lên kế hoạch sản xuất kinh doanh trình lên giám đốc phê duyệt. Phó giám đốc nội chính: Chăm lo đời sống tổ chức, quan hệ đối nội trong công ty.Tăng cường tinh thần đoà kết, xây dựng môi trường văn hoá vững mạnh góp phần vào mục tiêu phát triển của công ty.Phó giám đốc nội chính chỉ đạo trực tiếp phòng tổ chức hành chính. Ngoài ra, giúp việc cho giám đốc còn có ban thanh tra và phòng tài chính kế toán. Phòng tổ chức hành chính Kết hợp giữa hai phòng ban là tổ chức lao động và hành chính quản trị, có một trưởng phòng chịu trách nhiệm chung về mặt tổ chức nhân sự và hành chính y tế, còn 2 phó phòng sẽ chịu trách nhiệm riêng về tổ chức nhân sự và một chịu trách nhiệm về hành chính, y tế. Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc nội chính.Sự kết hợp này trước hết là phù hợp với quy mô của Công ty, hơn nữa nó làm giảm chi phí quản lý cho công ty. Chức danh Trình độ Lao động trước và sau khi hoàn thiện CM LLCT Cơ cấu cũ Cơ cấu mới Tăng Giảm T.phòng CNKT TC 2 1 1 P.phòng CNKT TC 4 2 2 CB nhân sự CNQTNL SC 1 1 CB phụ trách BH CNKT SC 1 1 Thống kê 1 1 Phụ trách CĐ 1 1 Nv thường trực 1 1 Lái xe 3 3 Bảo vệ 2 2 Tổng 16 13 Bảng 13: Cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính mà trưởng phòng là người sẽ chỉ đạo và giám sát trực tiếp các đội thu phí thuộc phạm vi quản lý của công ty. Phòng kế toán tài chính: Về cơ cấu nhân sự thì nên bổ sung thêm một nhân viên kế toán phụ trách về công nợ để đẩy mạnh công tác thu hồi nợ.Chịu trách nhiệm trước giám đốc về kế toán sổ sách, chứng từ, công nợ… Chức danh Số lượng Chuyên môn Tin học QL KT trưởng 1 ĐH TCKT C ĐH KT tổng hợp 1 ĐH TCKT C KT công nợ 1 TC C Thủ quỹ 1 TC C KT VTTB 1 ĐH C KT lương 1 TC C Tổng 6 Bảng14: Cơ cấu phòng Tài chính-Kế toán sau khi hoàn thiện Về chức năng nhiệm vụ của phòng nên bổ sung: Đẩy mạnh công tác thanh quyết toán với các đơn vị trong và ngoài công ty. Giám sát chặt chẽ việc quản lý đồng vốn, phân phối vốn, tránh tình trạng làm ít, ứng nhiều. Tăng cường đôn đốc công tác kiểm tra tài chính ở các đơn vị một cách thường xuyên hơn nữa. Công ty nên có kế hoạch nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên, từng bước hiện đại hoá hệ thống kế toán, phù hợp với những chuẩn mực kế toán mới. Đội thu phí, hạt quản lý giao thông Đây là các đơn vị hoạt động công ích, có chức năng thu hồi vốn cho ngân sách nhà nước và quản lý duy tu hai bên đường, hoạt động độc lập, hoạt động thu phí có đóng góp đáng kể vào doanh thu của Công ty.Do vậy, ở các đội thu phí,và hạt quản lý giao thông cần bổ sung thêm cán bộ nhân viên vì nó cũng cần có kế toán, thủ quỹ, nhân viên bán vé tháng. Đội, hạt Cơ cấu cũ Cơ cấu mới Tăng Giảm Tphí Thăng long-NB 6 6 Tphítiên cựu 3 5 2 Tphí Tân đệ 5 5 TpChương Dương 6 6 Đội công trình 9 9 Hạt thăng long 5 5 Hạt 1-QL10 3 5 Hạt 2-QL10 3 5 2 Hạt 3-QL10 4 5 1 Hạt 4-QL10 5 5 Hạt cầu kiền 5 5 Bảng 15: Cơ cấu lao động ở các đội thu phí, đội công trình và hạt quản lý giao thông sau khi hoàn thiện. 1.2.Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện Phòng chức năng Cơ cấu cũ Cơ cấu mới Tăng Giảm Ban GĐ 4 4 P.TC-HC 16 13 3 P. tài chính KT 5 6 1 P. KHVTTB 9 7 2 P.QLGT 6 6 P.KD 5 5 Tphí Thăng long-NB 6 6 Tphí tiên cựu 3 5 2 Tphí Tân đệ 5 5 TpChương Dương 6 6 Đội công trình 9 9 Hạt thăng long 5 5 Hạt 1-QL10 3 5 2 Hạt 2-QL10 3 5 2 Hạt 3-QL10 4 5 1 Hạt 4-QL10 5 5 Hạt cầu kiền 5 5 Tổng số LĐQL 99 102 Tổngsố CBCNV 803 806 LĐQL/CBCNV 12.32% 12.66% Bảng 16 : Cơ cấu lao động của công ty sau khi hoàn thiện Ưu điểm: Với việc phân chia ba phó giám đốc theo ba chức năng nhiệm vụ chính của Công ty, còn giám đốc là người chịu trách nhiệm chung thì sơ đồ cơ cấu mới khắc phục được những khuyết điểm của mô hình cũ. Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên từ công ty cho đến các đội trạm hạt được tăng cường. Trách nhiệm được phân rõ ràng giữa Công ty, hạt đội, cá nhân để mọi người nâng cao ý thức trách nhiệm, ý thức làm chủ và chủ động trong công việc để đạt hiệu quả cao. Việc bố trí các phó giám đốc giúp việc cho giám đốc theo những nhiệm vụ của công ty sẽ phân tách rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng người trong phạm vi của mình. Do vậy, các phó giám đốc sẽ chủ động hơn trong công việc. Nhược điểm: Việc sử dụng mô hình theo chức năng có nhược điểm là sự phối hợp giữa các bộ phận phòng ban là còn hạn chế. Sự sắp xếp, tổ chức lại cơ cấu tổ chức sẽ có những tác động nhất định đến hoạt động sản xuất của công ty. Do vậy, cần phải có người lãnh đạo có uy tín, năng lực và có sự ủng hộ của tất cả các nhân viên trong công ty để công ty không rơi vào tình trạng xáo trộn. 1.3. Một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức Tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ cho lãnh đạo hạt, đội, trạm các đồng chí cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật để nâng cao trình độ và nghiệp vụ quản lý. Công tác đào tạo, tuyển dụng Đối với vị trí quản lý cấp cao: bao gồm giám đốc, các phó giám đốc,trưởng phó phòng, đội trưởng đội thu phí, hạt trưởng hạt quản lý giao thông: Bên cạnh trình độ chuyên môn, các vị trí này cần phải có đạo đức tốt. Được bổ sung những kiến thức về quản lý kinh tế, tin học.Và điều quan trọng, phải có kinh nghiệm công tác vì đây là những vị trí quản lý cần kiến thức tổng hợp cao. Đối với cán bộ các phòng ban: Có trình độ chuyên môn, được đào tạo về nghiệp vụ, có tư cách đạo đức tốt, có trách nhiệm trong công việc. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tuyển dụng Khi tuyển dụng cán bộ, phải đặt ra những tiêu chuẩn trong quá trình tuyển dụng. Nó sẽ tránh cho công ty không tốn thời gian nhiều để đào tạo lại. Muốn vậy, công ty cần có chế độ thi cử, công khai kỳ thi tuyển cán bộ, công chức, như vậy sẽ thu hút được nhiều người có năng lực, phù hợp với chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu của công việc đề ra. Mặt khác nó cũng góp phần làm trẻ hoá đội ngũ quản lý. Hàng năm,Công ty tổ chức thi tay nghề, thi lên bậc, lên lương cho cán bộ nhân viên trong công ty để khuyến khích họ tích cực phát huy tinh thần học hỏi tư duy, sáng tạo, nâng cao hiệu quả làm việc. Có chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi,nâng cao trình độ. Muốn vậy thì công ty phải tạo ra môi trường làm việc tích cực như đề bạt những người có năng lực và trình độ lên vị trí quản lý cao hơn từ các trạm, đội, hạt lên công ty một cách khách quan. Điều này sẽ có tác dụng rất lớn nó tạo ra động lực tự đào tạo, nâng cao nghiệp vụ không chỉ về chuyên môn mà cả về lĩnh vực quản lý. Điều động, bố trí luân chuyển cán bộ từ các Hạt, đội lên Công ty. Công tác thi đua khen thưởng: Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng cho các trạm thu phí, các hạt quản lý giao thông và các cá nhân hoàn thành tốt nhiêm vụ, không vi phạm các quy định của công ty , điều này sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc hăng hái, nhiệt tình, có sự đoàn kết trong tập thể để phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ chỉ tiêu do công ty giao phó. Thực hiện công tác khen thưởng qua các công cụ : như tiền thưởng, phụ cấp, tham quan, du lịch, nghỉ phép, tặng giấy khen cho các tập thể có thành tích cao, có thể thực hiện công tác này theo hàng tháng, quý,năm. Bên cạnh công tác khen thưởng, thì có quy định phạt hành chính đối với tập thể, đình chỉ công tác đối với các nhân có những vi phạm nghiêm trọng. Hàng năm tổ chức họp mặt đầu năm cho những cán bộ công nhân viên đã nghỉ hưu,tặng quà cho họ dù chỉ là nhỏ bé song đó lại là những món quà có giá trị tinh thần rất lớnà Kích thích sự hăng hái làm việc, thái độ của nhân viên trong hoạt động sản xuất. 2. Kiến nghị đối với cấp trên Lãnh đạo cấp trên mà cụ thể là Khu quản lý đường bộ II cần mở rộng phạm vi quyền hạn cho Giám đốc của Công ty trong việc đề bạt, bổ nhiệm và quyết định các vị trí lãnh đạo của các phòng ban, các hạt trưởng hạt quản lý giao thông, các đội trưởng đội thu phí giao thông vì trước đây những quyết định này do Khu ra quyết định cuối cùng với sự đề nghị của Giám đốc. Đề nghị với Cục đường bộ Việt Nam và Khu quản lý đường bộ II cấp thêm kinh phí để sửa chữa các hạt đã xuống cấp.Và xem xét lại mức độ độc hại, hệ số lương theo điều kiện và năng suất. Tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty chủ động trong công tác sản xuất kinh doanh. Làm việc với các cơ quan cấp vốn theo kế hoạch giảm bớt khó khăn cho công ty. Xây dựng các văn bản pháp quy quy định xử phạt các vi phạm lấn chiếm hành lang an toàn giao thông một cách thích đáng và các trường hợp cố tính phá hoại tài sản của nhà nước. Có chính sách đối với những nhân viên bị tai nạn trong quá trình lao động, đảm bảo mức sống cho gia đình. Giải quyết lao động dư thừa. Kết luận Mặc dù, các doanh nghiệp Việt nam đã qua 15 năm đổi mới song trong hoạt động tổ chức bộ máy của doanh nghiệp vẫn chưa có sự thay đổi đáng kể đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Do vậy, khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới cũng lã lúc mà công ty phải đổi mới cách làm việc sao cho có hiệu quả, gắn quyền lợi và trách nhiệm của mỗi cá nhân với kết quả của công việc, góp phần thực hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ của công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức, nên trong quá trình thực tập tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 em đã nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty và thực hiện đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234”. Thông qua đề tài này, em xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến của mình để hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty.Tuy nhiên, do khả năng nhận thức còn hạn chế và thời gian không nhiều nên bài viết của em chắc chắn sẽ còn nhiều sai sót. Một lần nữa,em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cùng với các cô, chú, anh chị tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 đã giúp đỡ em rất nhiều để em hoàn thành đề tài này. Bảng kê chữ viết tắt CMH : chuyên môn hoá THH : tổng hợp hoá PGĐSX : phó giám đốc sản xuất TP : trưởng phòng TGĐ : tổng giám đốc TGĐ KT : tổng giám đốc kỹ thuật CN ĐT A, B : chủ nhiệm đề tài A, B QL & SC : quản lý và sửa chữa KD :kinh doanh VTTB : vật tư thiết bị QLGT :quản lý giao thông KHVTTB :kế hoạch vật tư thiết bị HCQT :hành chính quản trị TCKT :tài chính kế toán TCLĐ : tổ chức lao động QL TL- NB : quốc lộ Thăng Long – Nội Bài TP : thu phí CNKT : cử nhân kinh tế KS : kỹ sư TCKT : trung cấp tài chính SCV &L : sửa chữa vừa và lớn PTCTDTSCĐB : phụ trách công tác duy tu sửa chữa đường bộ Tài liệu tham khảo Khoa Khoa học quản lý- Giáo trình Khoa học quản lý –Tập 2 – Chủ biên GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật – 2002 - Hà Nội. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp - Quản trị học - Nhà xuất bản Thống kê – 2003 – Hà Nội. TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ - PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Huyền - Lý thuyết Quản trị Kinh doanh - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - 1997 - Hà Nội. Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý – Tập 1- Chủ biên TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - 2001 - Hà Nội. Harold Koontz - Cyril O’donnell - Heinz Weihrich - Những vấn đề cốt yếu của quản lý –Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật – 2004 - Hà nội. James A. F.Stoner - A.Edward Freeman - Daniel A. Gilbert. JA - Management - prentice - hall international. inc. Quy chế, điều lệ về chức năng và nhiệm vụ hoạt động của công ty QL & SC đường bộ 234. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003, mục tiêu năm 2004 – Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004, mục tiêu năm 2005 – Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Hồ sơ năng lực 2005- Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I. Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp 4 I. Tổ chức và cơ cấu tổ chứC 4 1. Tổ chức 4 2. Cơ cấu tổ chức 5 2.1. Khái niệm 5 2.2. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức 6 2.2.1. Có mối quan hệ giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá chức năng,nhiệm vụ và công việc 6 2.2.2. Tầm quản lý và cấp quản lý 7 2.2.3. Các mối quyền hạn trong tổ chức 8 2.2.4. Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung trong tổ chức (Phân cấp trong quản lý) 9 2.2.5. Nhu cầu phối hợp 9 3. Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức 11 3.1. Các loại cơ cấu tổ chức 11 3.1.1. Cơ cấu chức năng 11 3.1.2. Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng và địa dư 12 3.1.3. Cơ cấu theo quá trình 14 3.1.4. Cơ cấu ma trận 15 3.1.5. Cơ cấu theo dịch vụ hỗ trợ 17 4. Những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức 18 4.1. Tính thống nhất trong mục tiêu 18 4.2. Tính tối ưu 18 4.3. Tính tin cậy 18 4.4. Tính linh hoạt 18 4.5. Tính hiệu quả 19 5. Những nguyên tắc khi thiết kế cơ cấu tổ chức 19 6. Các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức 21 II. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 21 1. Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức 21 2. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 22 Bước 1: Nghiên cứu chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức 24 Bước 2: Phân chia công việc 24 Bước 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu tổ chức 24 Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu tổ chức 25 CHương II. Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 27 Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 27 1. Quá trình hình thành và phát triển 27 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 28 3. Kết quả sản xuất kinh doanh đã đạt được 29 4. Đặc điểm về môi trường kinh doanh 29 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty 31 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và ưu nhược điểm của sơ đồ 31 2. Phân tích kết cấu chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 34 2.1. Ban giám đốc 34 2.2. Phòng hành chính quản trị 38 2.3. Phòng tài chính kế toán 39 2.4. Phòng tổ chức lao động 41 2.5. Phòng kế hoạch vật tư thiết bị 42 2.6. Phòng quản lý giao thông 43 3. Kết cấu lao động quản lý trong Công ty QL & SC đường bộ 234 43 4. Sơ đồ mô tả dòng chảy công việc 46 Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty QL & SC đường bộ 234 48 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 49 1. Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức 49 2. Phương hướng phát triển của công ty 51 Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Tại Công ty QL & SC đb 234 52 1. Đối với Công ty 52 1.1. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban 52 1.2. Đánh giá ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện 59 1.3.Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức 61 2. Đối với Khu quản lý đường bộ II 63 Kết luận 64 Tài liệu tham khảo