Đề tài Một số giải pháp cơ bản góp phần nâng cao năng lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại Đức Mạnh

MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT THS : Thạc sỹ TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TM : Thương mại QLNS : Quản lý nhân sự QLNL : Quản lý nhân lực NNS : Nguồn nhân sự NNL : Nuồn nhân lực BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội XNK : Xuất nhập khẩu DN : Doanh nghiệp TSCĐ : Tài sản cố định CBCNV : Cán bộ công nhân viên QL : Quản lý GĐ : Giám đốc PGĐ : Phó giám đốc LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam đã và đang có những bước phát triển vượt bậc trong một vài năm trở lại đây. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá cao và ổn định. GDP hàng năm tăng trên 7%. Có được kết quả như vậy là do Nhà nước luôn chủ động có những thay đổi kịp thời các chính sách nhằm thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho các nghành trước xu thế phát triển của toàn xã hội. Những thuận lợi đó giúp các ngành mạnh dạn đầu tư và phát triển những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Sự phát triển của nền kinh tế kéo theo nhu cầu cơ khí ngày một lớn và có những đòi hỏi ngày càng cao. Công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh được thành lập dựa trên những nhu cầu của thị trường về những sản phẩm cơ khí mang tính chất kỹ thuật cao. Đây là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế và gia công cơ khí ,xây dựng bằng kết cấu thép. Sau 11 năm kể từ ngày thành lập cho đến nay, những dự án mà Công ty đã hoàn thiện có mặt nhiều nơi trong cả nước. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, được sự đồng ý và hướng dẫn tận tình của thạc sỹ Nguyễn Thị Lệ Thuý cùng sự giúp đỡ của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh, em xin được chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản góp phần nâng cao năng lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh”. Kết cấu bài làm của em ngoài lời mở đầu, kết luận gồm 3 Chương: Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự Chương II: Thực trạng tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm và nội dung quản lý nhân sự 1.1.1. Khái niệm Quản lý nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản lý nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh. Quản lý nguồn nhân sự là quản lý nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Nguồn nhân sự với tư cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, nó bao gồm toàn bộ dân cư trong xã hội. Nguồn nhân sự với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.Với cách hiểu này nguồn nhân sự bao gồm những người bước vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội. (trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 8) 1.1.2. Nội dung quản lý nhân sự 1.1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân sự Kế hoạch hoá nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân sự để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân sự : là trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân sự ; có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức ; là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân sự ; điều hoà các hoạt động nguồn nhân sự. Lập kế hoạch quản lý nhân sự gồm: ước tính xem cần có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân sự); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân sự); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân sự của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. (trích giáo trình Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê 1996 - trang 26) Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự được thể hiện thông qua sơ đồ sau: Cầu sản phẩm Năng suất lao động Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN 1.1.2.2. Tuyển mộ Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Tuyển mộ nhân sự ảnh hưởng tới việc tuyển chọn và các chức năng khác của quản lý nguồn nhân sự như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân sự; các mối quan hệ lao động… (trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 95 - 96) Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản lý nguồn nhân sự Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn T U Y Ể N M Ộ Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiện công việc Thù lao Đào tạo và phát triển Các mối quan hệ lao động Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Nhiều người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí 1.1.2.3. Tuyển dụng Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng được một số yêu cầu: Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức. Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản lý nhân sự đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có được người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại do rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển dụng đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển dụng phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. (trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 108) 1.1.2.4. Bố trí sử dụng và luân chuyển nhân sự *Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động định hướng đối với người lao động nhằm giúp họ làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. Tổ chức sẽ động viên sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân sự được thực hiện có chủ động và hợp lý. Một chương trình bố trí nhân lực được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời, một chương trình bố trí nhân sự tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hoà nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…) Các công việc hàng ngày cần phảI làm và cách thực hiện công việc. Tiền lương, khuyến khích, các phúc lợi và phương thức thanh toán. Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Mục tiêu, nhiệm vụ, quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. *Luân chuyển nhân sự là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa điểm này tới địa điểm khác. Luân chuyển nhân sự có thể được thực hiện do những lý do sau: Để điều hoà nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm; để lấp các vị trí việc làm còn bỏ trống; để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động. Từ đó, có các dạng luân chuyển nhân sự như: Luân chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hoà lao động, để tránh phải giãn thợ. Luân chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống. Luân chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa sai sót trong tuyển dụng hay bố trí lao động. + Xét về mặt thời gian, có hai dạng luân chuyển: Luân chuyển tạm thời: luân chuyển trong một thời gian ngắn để điều hoà lao động, tận dụng lao động tạm thời… Luân chuyển lâu dài: luân chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ… (trích giáo trình Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, nhà xuất bản giáo dục, trang156 - 157) 1.1.2.5. Đào tạo Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức thông qua các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện được nhiệm vụ công việc có hiệu quả hơn. Thực chất đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động trong công ty. Đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao kiến thức để đáp ứng nhu cầu của công việc. (trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey - Kenblanchard, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia - 1995 (sách dịch), trang 92 -95) 1.1.2.6. Đãi ngộ Đãi ngộ nhân sự là các khoản đãi ngộ đối với người lao động. Đãi ngộ nhân sự có thể chia làm hai dạng: đãi ngộ vật chất về các khoản thù lao lao động, các phúc lợi của người lao động (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,…).Và đãi ngộ phi vật chất (công việc, môi trường làm việc,…) mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức sử dụng lao động. (trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 108) 1.1.2.7. Phát triển Phát triển nhân sự là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển nhân sự (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân sự chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí vài năm, tuỳ thuộc vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. (trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey - Kenblanchard, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia - 1995 (sách dịch), trang 101-102) 1.1.3. Nội dung tuyển dụng nhân sự Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp được cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do tuyển dụng chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phảI có các bước tuyển dụng phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học. Quá trình tuyển dụng nhân sự được tuyển dụng theo một quy trình: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Bước 3: Các trẵc nghiệm nhân sự. Để giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân khác không cho ta biết chính xác và đầy đủ. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây: trắc nghiệm thành tích; trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng; trắc nghiệm về tính cách và sở thích; trắc nghiệm về tính trung thực; trắc nghiệm y học. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Đây là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin: phỏng vấn theo mẫu; phỏng vấn theo tình huống; phỏng vấn theo mục tiêu; phỏng vấn không có hướng dẫn; phỏng vấn căng thẳng; phỏng vấn hội đồng. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên. Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển dụng ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc và một số điều kiện làm việc khác…Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển dụng đề ra thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. (trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 109 - 118) 1.1.4. Nội dung đào tạo nguồn nhân sự *Phương pháp đào tạo nguồn nhân sự: + Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đào tạo trong công việc bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn và không cần thiết bị, trang thiết bị riêng học tập. Đào tạo theo kiểu học nghề: không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế, việc học được dễ dàng hơn, học viên được trang bị một lực lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng. Kèm cặp và chỉ bảo: Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức cần thiết được dễ dàng hơn, có điều kiện làm thử các công việc thật. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: được học tập, làm nhiều các vị trí công việc khác nhau và được mở rộng kỹ năng làm việc của học viên + Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tê. Đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: học viên được trang bị hoá đầy đủ, có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. Cử đi học ở các trường chính quy: không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận khác; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cảI cách kiến thức lý thuyết và thực hành. Bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng, đơn giản và dễ tổ chức. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dậy, có điều kiện học hỏi cách giảI quyết các tình huống, thời gian học tập linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ vào sự lựa chọn của các cá nhân, việc học tập diễn ra nhanh hơn, phản ánh nhanh nhậy hơn và tiến độ học, trả lời bài là do học viên quyết định. Đào tạo theo phương thức từ xa: cung cấp và cập nhật nhật nhanh cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, học viên chủ động trong việc bố trí kế hoạch học tập, đáp ứng nhu cầu của các ứng viên ở xa trung tâm đào tạo. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào tạo, luyện tập những kỹ năng thực hành; nâng cao khả năng, kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. Mô hình hoá hành vi: đó là phương pháp diễn kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội làm việc và ra quyết định. *Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân sự: Xác định nhu cầu đào tạo: là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phảI đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng, hiện có của người lao động. Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo.Mục tiêu đào tạo bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Lựa chọn và đào tạo giáo viên: có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tào phù hợp nhất với thực tế của doanh nghiệp, có thể kết hợp với giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệp lâu năm tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương đào tạo chung. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. (trích giáo trình Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, Đặng Vũ Chư - Ngô Văn Quế, Nhà xuất bản giáo dục, trang155-157) 1.1.5. Nội dung đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự về vật chất: Tiền lương là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng và thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào số lượng công việc đã hoàn thành và thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng. Hoặc là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Tiền thưởng là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khoẻ; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền làm thêm giờ, làm ca đêm, làm ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức. Đãi ngộ nhân sự phi vật chất Về công việc gồm: mức độ hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công viêc, yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định của công việc, cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển… Về môi trường làm việc gồm: điều kiện làm việc thoải mái; chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức; lịch làm việc linh hoạt; đồng nghiệp thân ái; giám sát viên ân cần, chu đáo; biểu tượng, địa vị phù hợp… (trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 180-181) 1.1.6. Yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đào tạo và đãI ngộ nhân sự nhưng ta có thể chia ra làm bốn nhóm sau đây: *Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài gồm: Thị trường lao động: tình hình cung cầu lao động, sự thất nghiệp và sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo trên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài ảnh hưởng quan trọng nhất. Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức, doanh nghiệp đang cư trú. Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục, tập quán tại nơi doanh nghiệp đang cư trú vì đãi ngộ nhân sự phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý. Các tổ chức công đoàn: Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà cấp quản trị phảI thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng. Nếu doanh nghiệp được Công đoàn ủng hộ thì các kế hoạch đề ra rất dễ giành được thắng lợi. Luật pháp và các quy định của Chính phủ: các điều khoản về tiền lương, khuyến khích và các phúc lợi xã hội được quy định trong Bộ luật Lao động đòi hỏi các tổ chức phảI tuân thủ khi xác định và đưa ra các mức tiền lương. Tình trạng của nền kinh tế: trong điều kiện nền kinh tế suy thoái thì việc làm giảm đI dẫn đến nguồn cung về lao động tăng lên; còn trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra nhiều hơn và cầu về lao động lại tăng lên. *Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp: tổ chức, doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào? Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không? số lượng và chất lượng của cán bộ nhân sự, lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao của doanh nghiệp, quy mô của doanh nghiệp, trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp, và quan điểm của doanh nghiệp trong việc trả lương,… *Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Sự hoàn thành công việc Thâm niên công tác Kinh nghiệm làm việc Tiềm năng của người lao động. *Yếu tố thuộc về công việc: những yếu tố thuộc về công việc cần được xem xét tuỳ theo đặc trưng, nội dung của mỗi công việc cụ thể. Sau đây là một số những đặc trưng chung nhất được phân tích và đánh giá cho mỗi công việc gồm: Kỹ năng: mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu kỹ năng lao động trí óc và lao động chân tay; yêu cầu về kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc; khả năng ra quyết định, đánh giá; sự khéo léo tay chân, tính linh hoạt, khả năng quản lý, hội nhập và tính sáng tạo mà công việc đòi hỏi. Trách nhiệm đối với công việc: công việc đòi hỏi trách nhiệm đối với một số vấn đề: tiền, tài sản, sự cam kết trung thành; ra quyết định; giám sát công việc của người khác hoặc của người dưới quyền; kết quả tài chính; quan hệ với cộng đồng, với khách hàng và với các đối tượng bên trong và bên ngoài tổ chức; vật tư, trang thiết bị, tài sản, và máy móc thiết bị; ra quyết định các chính sách của doanh nghiệp; thông tin có độ tin cao; mức độ phụ thuộc và độ chính xác, chất lượng của công việc. Cố gắng: yêu cầu về thể lực và trí lực; sự căng thẳng của công việc; quan tâm đến những điều cụ thể, chi tiết; những mối quan tâm khác được yêu cầu khi thực hiện công việc. Điều kiện làm việc: các điều kiện làm việc của công việc như ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng độ bụi, độc hại ảnh hưởng đến người lao động. (trích giáo trình kinh tế lao động, trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung, trang77-81) CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ TM ĐỨC MẠNH 2.1. Tổng quan về công ty tnhh sản xuất và tm Đức Mạnh 2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của công ty Tiền thân của Công ty TNHH Sản xuất & Th­¬ng m¹i Đức Mạnh là công ty TNHH Tiến Thắng được thành lập ngày 19 tháng 02 năm 1997 theo quyết định số 2999/QĐ-TCCB ngày 8 tháng 10 năm 1996 của Bộ Công nghiệp. C«ng ty Sản xuất & Th­¬ng m¹i Đức Mạnh cã t­ c¸ch ph¸p nh©n ®­îc quyÒn sö dông con dÊu riªng theo thÓ thøc quy ®Þnh cña Nhµ n­íc, hiÖn ®­îc ho¹t ®éng qu¶n lý kinh doanh theo quy ®Þnh cña Nhµ n­íc céng hoµ x· héi chñ nghÜa ViÖt nam. Công ty TNHH Tiến Thắng được thành lập dựa trên cơ sở, chủ trương của Đảng và Chính phủ nhằm giải quyết công ăn việc làm cho lao động địa phương và góp phần ph¸t triÓn kinh tế của khu vực. Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển công ty gặp rất nhiều khó khăn cả về vốn, lao động, công nghệ. Về vốn công ty phải vay ở rất nhiều nơi; về lao động công ty vừa tuyển dụng, vừa đào tạo với tổng số công nhân viên ít ỏi ban đầu trong công ty là 13 người với các lĩnh vực kinh doanh chính lúc đó là: + Kinh doanh các loại Gang - Sắt - Thép các loại hình (U, V, I, H, Z,O) + Mua bán ống, téc đựng xăng dầu, thùng container + Dịch vụ xe cẩu và vận chuyển hàng hoá các loại. + C¾t b¶n m· kü thuËt + Gia c«ng c¬ khÝ kü thuËt cao. + ThiÕt kÕ vµ x©y dùng c¬ b¶n Ngày 17 tháng 06 năm 2000 theo quyết định số 052922/QĐ-TCCB Công ty TNHH Tiến Thắng được đổi tên thành Công ty TNHH Sản xuất & Th­¬ng m¹i Đức Mạnh cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và với mục đích kinh doanh chính của công ty vì hoạt động trong giai đoạn đầu của công ty chủ yếu về lĩnh vực thương mại nhưng trong vài năm trở lại đây do nhu cầu và biến động của thị trường công ty mở rộng sang cả lĩnh vực sản xuất vµ thª tµi chÝnh. Hiện nay, công ty là một đơn vị có bề dày trong việc kinh doanh các mặt hàng kim khí tại thị trường phía Bắc nước ta . - Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH Sản xuất & TM Đức Mạnh. - Giám đốc : Lê Xuân Tiến - 091.3217291 - Địa chỉ : Quốc lộ 3 - Km1 - Du Ngoại - Mai Lâm - Đông Anh - Hà Nội. - Điện thoại : 04.8272570 - Fax : 04.8783594 - Mã số Thuế : 0100765718 - Số tài khoản : 421101030151  tại NH Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Đông Anh. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty * Chức năng Công ty TNHH Sản xuất & TM Đức Mạnh là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh chính trong các lĩnh vực: - Nhập khẩu sắt thép tại các thị trường: Châu Âu, Nga, Nhật bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài loan…và kinh doanh bán buôn, bán lẻ mặt hàng này tại thị trường Việt Nam. - Sản xuất, gia công chế tạo các sản phẩm cơ khí, bản mã, thép hình (H, U,V,I,O,Z), thép tổ hợp kết cấu, chế tạo lắp dựng nhà khung thép… - Buôn bán và thu mua các loại ống và téc đựng xăng dầu, thùng container… - Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá và dịch vụ xe cẩu & vận chuyển hàng hoá…mua và tiêu thụ sản phẩm của các đơn vị thuộc ngành cơ khí thông qua các hệ thống bán buôn, bán lẻ. Ngoài ra, công ty còn đảm nhận một số hoạt động dịch vụ như nhận uỷ thác nhập khẩu hàng hoá, cho thuê tài sản … - ThiÕt kÕ vµ x©y d­ng c¬ b¶n. - §Çu t­ tµi chÝnh cho c¸c dù ¸n cã hiÖu qu¶ kinh tÕ cao. * Nhiệm vụ Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là hoạt động trong lĩnh vực thương mại. Trong một số năm gần đây do nhu cầu và sự biến động của thị trường Công ty mở rộng sang cả lĩnh vực sản xuất vµ ®Çu t­ tµi chÝnh. 2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng .Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng một mặt cho phép người giám đốc được sự giúp sức của các phòng chức năng…trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tổ chức quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty. - Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty. mối quan hệ các cấp trong hệ thống này của công ty là quan hệ theo chiều dọc từ trên xuống. việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có những ưu điểm sau: - Giúp giám đốc công ty nắm sát được những hoạt động của công ty - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất - Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. do đó việc đánh giá chất lượng công tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết định tránh được tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị - Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng - Mỗi cấp dưới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của cấp trên do đó tăng cường được trách nhiệm cá nhân - Mệnh lệnh được thi hành nhanh. - Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các tổ sản xuất. cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những ưu điểm còn bộc lộ những nhược điểm sau: Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc, phải quản lý tất cả các đơn vị. như vậy nhiệm vụ của giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản. các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của giám đốc. cách quản lý này làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện những nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy. sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tính sáng tạo của các phòng ban. như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hình quản lý mới kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập chung ở lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải mở rộng đến từng cá nhân, bộ phận nhỏ, làm sao cho mọi người đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt những nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty. tổ chức không có ý nghĩa về số lượng mà có ý nghĩa về chất lượng, do đó phải cải tiến tổ chức hoàn thiện lại bộ máy quản lý của công ty, không nhất thiết phải đòi hỏi chi phí thêm các thiết bị và sức lao động tránh lãng phí. Kiểu cơ cấu tổ chức năng này có mối liên hệ chiều dọc và chiều ngang. - Quan hệ chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. quan hệ này thể hiện rõ: đứng đầu công ty là giám đốc, chịu trách nhiệm trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc, các phó giám đốc này có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc mà giám đốc giao một cách nhanh chóng kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có yêu cầu. Việc bố trí theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty bám sát được những hoạt động của công ty. tuy nhiên. kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: thời gian sử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhận. giữa các phòng ban của công ty nếu không phối hợp tốt, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể ngược nhau và hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý đựợc chia thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các điều kiện lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có từng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành các phòng ban và những phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, chưa có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc kết quả của phòng ban này là căn cứ sây dựng và thực hiện của phòng ban kia . như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác kéo theo. do đó ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Về hợp tác giữa các phân xưởng: trong công ty các phân xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau, các sản phẩm sản xuất của phân xưởng này lại là nguyên liệu bán thành phẩm của các phân xưởng khác, nếu như giữa các phân xưởng này không phối hợp một cách đồng bộ ăn khớp thì sẽ dẫn đến sự gián đoạn do các nguyên nhân chủ quan : như thiếu nguyên liệu thiếu bán thành phẩm, và do vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ bị chậm trễ. Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại . những công việc mà sử dụng kết quả giống nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. Để hiểu hơn ta tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc cũng như các phòng ban và phân xưởng trong Công ty: Mối quan hệ giữa các đơn vị * Giám đốc: hiện nay là ụng lờ xuõn tiến Là người chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước cấp trên cơ quan chủ quản của mình về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tổ chức đời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật doanh nghiệp mà nhà nước đã ban hành. Giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo các nội quy, quy chế, nghị quyết được ban hành trong công ty, các quy định, thể chế và các chế độ chính sách của nhà nước. Trong cơ chế của thị trường có sự điều tiết của nhà nước đối với các doanh nghiệp, công tác quản lý đóng vai trò trọng tâm và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. đó là: quản lý tài chính, quản lý kế hoạch, quản lý vật tư thiết bị và quản lý con người. Xây dựng các chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, Xây dựng các phương án hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước cũng như các phương án sản xuất của công ty. Xây dựng và tổ chức bộ mỏy quản lý thực sự phù hợp để có thể đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh của công ty. Để giúp giám đốc trong công tác quản lý điều hành công ty, có hai phó giám đốc, một số phòng ban tham mưu nghiệp vụ, phân xưởng được giao nhiệm vụ cụ thể và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về những nhiệm vụ đã được giao . * Phó giám đốc kinh doanh: hiện nay là bµ Ng« TuyÕt Mai Giúp giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của giám đốc Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công thực hiện §iều hành hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác của công ty §ề ra các kế hoạch xậy dựng cơ bản phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. *Phó giám đốc sản xuất: hiện nay là ông Nguyễn Viết Thắng Quản lý và điều hành về các mặt: kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp quản lý chất lượng sản phẩm . *Phòng thiết kế và kết cấu: là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc, tham gia lập các dự án, thiết kế, thẩm tra kiến trúc các công trình theo hợp đồng tư vấn và đầu tư của công ty. tham mưu các phương án thiết kế với phòng kết cấu. là bộ phận tham gia lập các dự án, tính toán kết cấu, thiết kế và thẩm tra kết cấu các công trình xây dựng theo hợp đồng tư vấn và đầu tư của công ty. hợp tác hoàn thành các phương án thiết kế cùng với phòng kiến trúc. *phòng quản lý thi công: là bộ phận triển khai các hợp đồng thi công, xây dựng. phối hợp với phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tài chính kế toán làm hồ sơ tham dự thầu và thủ tục thanh quyết toán công trình. tham mưu cho ban giám đốc tổ chức, thi công và các phương án thi công phù hợp và hiệu quả nhất. * Phòng nghiệp vụ - XNK: Chăm sóc khách hàng bạn hàng quốc tế trong đó bao gồm cả đầu vào, đầu ra. Thu thập những thông tin về thị trường, giá cả; xử lý thông tin tham mưu cho Giám đốc. Tổ chức khai thác và thực hiện khép kín các thương vụ XNK cũng như tìm đầu ra tiêu thụ cho thương vụ đó, thông quan, theo dõi thuế, hãng tàu… * Phòng kế hoạch - kinh doanh: Tổ chức lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tìm hiểu, thu thập thông tin về giá cả, thị trường, chủng loại hàng báo cáo Giám đốc. Làm báo giá, xây dựng hợp đồng cho khách hàng chịu trách nhiệm tìm hiểu và chăm sóc khách hàng. Cuối tháng lập báo cáo trình Giám đốc. * Phòng kỹ thuật - vật tư: Chịu trách nhiệm chung trước PG§ về các việc kỹ thuật. Lên các thiết kế, dự trù vật tư, dự toán giá thành, nhân công, vật tư chính, phụ, mua bán vật tư khi có nhu cầu; quản lý và mở sổ theo dõi. Viết biên bản xuất - nhập vật tư chính, phụ, biên bản giao nhận hàng hoá và mở sổ theo dõi tổng hợp bán hàng. Tổng hợp báo cáo về tiến độ sản xuất và thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, sáu tháng, cả năm . Quản lý trực tiếp các nhóm: + Nhóm chế tạo kết cấu + Nhóm bảo trì bảo dưỡng máy, cơ điện. + Nhóm xả băng - lốc U, C + Nhóm cắt tôn cuộn và nhóm gia công hàng cho khách. + Nhóm cẩu xếp dỡ vận tải *Phòng hành chính – nhân sự: Thu thập, xử lý thông tin, chuẩn bị văn bản, đề án ra quyết định quản lý theo sự giao phó của thủ trưởng DN. Kiểm tra thể thức văn bản, biên tập văn bản và quản lý văn bản. Tổ chức giao tiếp đối nội, đối ngoại của DN, giữ vị trí chiếc cầu nối liên hệ c«ng ty với các c¬ quan Nhµ nước, cơ quan cấp trên, cấp ngang, cấp dưới và víi quan hÖ bªn ngoµi . Văn phòng DN thể hiện là bộ mặt của DN. Bảo đảm nhu cầu phục vụ hoạt động của DN về mặt kinh phí, cơ sở vật chất, quản lý vật tư, tài sản của DN. Cuối tháng lên báo cáo trình lên Giám đốc. Xây dựng chương trình công tác năm, 6 tháng, quý, tháng và lịch làm việc hàng tuần của doanh nghiệp và thường xuyên đôn đốc, theo dõi thực hiện chương trình. Giúp giám đốc Công ty lập ra các quy định, nội quy, quy chế về lao động tiền lương cũng như phổ biến các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự. + Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự điều động, tuyển dụng, phát triển nhân sự cho giám đốc. + Xây dựng dự thảo các văn bản, nội quy, quy chế về tổ chức nhân sự, lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách cho người lao động trong công ty. + Đề ra các giải pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động trong quá trình sản xuất, tổ chức các khoá học và các hình thức đào tạo khác nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân cũng như cán bộ quản lý. *Phòng tài chính - kế toán: Phụ trách việc lưu chuyển tiền tệ một cách linh hoạt, kịp thời và chính xác. Phụ trách các công việc liên quan đến Ngân hàng : Mở và thanh toán L/C các lô hàng nhập khẩu, làm các công việc liên quan đến tín dụng Ngân hàng. Làm báo cáo định kỳ, không định kỳ với các cơ quan Thuế, Thống kê, BHXH, Ngân hàng,... Tính toán, kiểm tra lãi suất phải trả khi vay tín dụng Ngân hàng, khi uỷ thác nhập khẩu, khi mua hàng trả chậm, tÝnh toán, kiểm tra, đối chiếu lãi suất phải thu của khách hàng khi mua trả chậm. Mở sổ theo dõi tài khoản tiền mặt, tiền göi, tiền vay, tạm ứng, TSCĐ, tồn kho, vật tư, công nợ phải thu, phải trả... Kết hợp víi phòng bán hàng gọi điện và đi thu hồi công nợ. Viết phiếu thu, chi, hoá đơn, tính lương cho CBCNV. Cuối tháng lập báo cáo công nợ phải thu, phải trả, đặt cọc, ký quỹ, hàng tồn kho,... cuối tháng làm quyết toán báo cáo Thuế víi Nhà nước. *Phân xưởng: Quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động sản xuất của đơn vị. Các phó quản đốc, các nhân viên nghiệp vụ giúp quản đốc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất đã đề ra. 2.1.4. Nguån vèn kinh doanh Vốn, lao động, công nghệ là những nhân tố quan trọng và quyết định sự thành bại của bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, nói cách khác hoạt động tài chính là không thể thiếu được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Vốn là điều kiện vật chất không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Muốn kinh doanh thì cần phải có vốn đầu tư, mua sắm tài sản cố định, công cụ dụng cụ, cải tiến và đổi mới kỹ thuật hoặc chuyển giao công nghệ, tái đầu tư mở rộng sản xuất, nhất là đầu tư mở rộng sản xuất phát triển kinh tế. Vốn thực sự có vai trò quyết định đối với các doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển. Bảng 1: Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty TNHH sản xuất & TM Đức Mạnh đơn vị: triệu đồng s t t năm chỉ tiêu 2004 2005 2006 so sánh tăng, giảm năm 2005/2004 so sánh tăng, giảm năm 2006/2005 số lượng tt (%) số lượng tt (%) số lượng tt (%) số tuyệt đối % số tuyệt đối % 1 tổng vốn kinh doanh 30.087 100 33.761 100 35.694 100 3.674 12,21 1.933 5,73 2 chia theo sở hữu -vốn chủ sở hữu 19.562 65,02 20.321 60,19 20.966 58,74 759 3,88 645 3,17 - vốn vay 10.525 34,98 13.440 39,81 14.728 41,26 2.915 27,69 1.288 9,58 3 chia theo tính chất - vốn cố định 6.312 20,98 6.578 19,48 6.835 19,15 266 4,21 257 3,91 - vốn lưu động 23.775 79,02 27.183 80,52 28.859 80,85 3.408 14,33 1.676 6,17 ( nguồn phòng hành chính - nhân sự) Qua cơ cấu vốn trong 3 năm hoạt động gần đây từ 2004 - 2006, chúng ta có thể thấy tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã đi vào hiệu quả. cụ thể là lượng vốn đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm có xu hướng tăng năm 2004 lượng vốn là 30.087 triệu và đến năm 2006 lượng vốn đã tăng lên đến 35.694 triệu. đây là một dấu hiệu đáng mừng, cho thấy công ty đã thực sự có những dấu hiệu lớn lên đáng kể về quy mô. trong ba năm 2004 - 2006 tỷ lệ vốn đầu tư của năm 2005 so với năm 2004 tăng là 12,21% tương ứng với khoảng 3.764 triệu đồng; tỷ lệ vốn của 2006 so với 2005 tăng là 5,72% tương ứng với khoảng 1.933 triệu đồng. chúng ta có thể khẳng định công ty đang có những bước tiến lớn trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay. Cơ cấu nguồn vốn chia theo chủ sở hữu: cho chúng ta có thể thấy rõ được khả năng quản lý vốn cũng như khả năng huy động vốn của công ty. đây là một cơ cấu khá cân đối giữa nguồn vốn chủ sở hữu và nguồn vốn huy động từ bên ngoài . tỷ trọng vốn chủ sở hữu qua các năm có xu hướng giảm trong khi lượng vốn vay hàng năm có xu hướng tăng. nếu năm 2004 tỷ trọng nguồn vốn đi vay chiếm 34,98% tổng số vốn của doanh nghiệp, năm 2005 lượng vốn này tăng lên 39,81% và năm 2006 lượng vốn đi vay đó tăng lên 41,26% tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp. điều này đã nói lên được khả năng quản lý và sử dụng vốn của doanh nghiệp rất hiệu quả. doanh nghiệp đã biết tận dụng được các nguồn lực bên ngoài bằng cách tăng lượng vốn đi vay để đầu tư vào sản xuất kinh doanh . nhưng cũng phải nói việc quá lạm dụng vào nguồn vốn đi vay đôi khi sẽ bị phản tác dụng . nếu như lượng vốn vay chiếm tỷ trọng quá nhiều trong cơ cấu vốn thì điều này có thể làm cho doanh nghiệp bị động trong việc sử dụng vốn, hơn nữa nếu sử dụng vốn vay quá nhiều mà không hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp không có khả năng trả nợ. do đó, công ty cũng cần phải nghiên cứu cân đối giữa hai nguồn vốn này sao cho phù hợp nhất. Cơ cấu nguồn vốn chia theo tính chất: đối với những doanh nghiêp có hoạt động đặc thù như công ty thì nguồn vốn chia theo tính chất lại có một đặc điểm rất riêng, đó là tỷ trọng của vốn lưu động bao giờ cũng lớn hơn tỷ trọng của lượng vốn cố định. điều này cũng dễ hiểu vì ngoài lượng máy móc thiết bị và những tài sản cố định khác của công ty thì nguồn vốn doanh nghiệp dành cho mua sắm nguyên vật liệu cho mỗi công trình mà công ty trúng thầu mới là quan trọng. qua bảng 1, chúng ta có thể nhận ra tỷ trọng vốn lưu động qua các năm chiếm khoảng 80% luôn tăng đều đều, còn tỷ trọng vốn cố định khoảng 20% và luôn có xu hướng giảm dần vào mỗi năm .cụ thể vốn lưu động năm 2004 là 23.775 triệu đồng (chiếm 79,02% tỷ trọng tổng vốn kinh doanh); năm 2005 là 27,183 tỷ đồng (chiếm 80,52%), tăng 3.048 triệu (tương ứng với tăng 14,33%) so với năm2004. năm 2006 vốn lưu động đạt 28.895 triệu đồng tăng 1.676 triệu đồng, tương ứng với tăng 6,17% so với năm 2005. vốn cố định năm 2004 đến năm 2005 là từ 6.312 triệu đến 6.578 triệu tăng 266 triệu tương ứng với 4,21% và năm 2006 vốn cố định đạt 6.835 triệu, đã tăng thêm 257 triệu tương đương với 3,91% so với năm 2005. điều này có thể giải thích trong năm 2005 công ty tnhh sản xuất & tm Đức Mạnh đã có một sự thay đổi quan trọng, đó là việc công ty tiếp nhận chuyển giao công nghệ mới đồng thời công ty cũng cần mua sắm thêm một số máy móc thiết bị và các tài sản cố định khác. 2.1.5. nguồn lực nhà xưởng, mỏy múc thiết bị Bảng 2 : Danh mục máy móc thiết bị: Stt Tên thiết bị Số lượng Nước sản xuất a Dây chuyền sản xuất kết cấu bulông 1 máy tiện gimdem. eister 01 đức 2 máy phay, khoan tarô ren deckel mah 01 đức 3 máy tiện t61 02 liênxô(cũ) 4 máy khoan đứng 02 đức 5 máy cnc 04 nhật 6 máy tarô tự động 02 nhật 7 máy chuốt rãnh ren 02 đài loan 8 máy đột dập 50 tấn 01 đài loan 9 máy hàn tự động trong khí co2 04 mỹ 10 máy gá hàn tự động 02 đài loan 11 máy kéo kiểm định thanh 01 đài loan 12 máy cắt ống tự động chuyên dùng 02 trung quốc 13 bể mạ kẽm điện hóa và dây chuyển 01 việt nam 14 máy đánh bóng thanh dàn 03 đài loan 15 máy lăn ren bulông 02 đài loan 16 thiết bị nhiệt luyện 01 đức 17 thiết bị sơn tĩnh điện 01 đức b Dây chuyền sản xuất kết cấu không gian cho nhà công nghiệp 1 máy cắt dập thủy lực 50 tấn 02 đài loan 2 máy tạo đầu thanh dàn 02 đài loan 3 máy đột dập liên hợp 02 đài loan 4 máy phun sơn 03 đức 5 máy hàn tự động trong khí co2 04 mỹ 6 cẩu trục 02 tấn, l=8m 01 đức c Dây chuyền sản xuất không gian theo nút trụ 1 máy đùn áp lực hkn 500 tấn 01 liên xô(cũ) 2 máy đùn áp lực hkn 1500 tấn 01 nhật 3 máy tạo hình đầu thanh dàn 03 đài loan 4 máy dập bulông 01 đài loan 5 máy chế tạo ecu 01 đài loan 6 thiết bị thí nghiệm kết cấu 01 đài loan d Thiết bị cẩu lắp vận chuyển 1 cẩu tadano tl28 01 nhật 2 cẩu tháp tay cần 45m raymondy 01 nhật 3 cẩu tự hành 5 tấn 01 nhật 4 xe tải 12 tấn 01 hàn quốc 5 xe tải 1,5 tấn 02 hàn quốc 6 cẩu trục 5-10 tấn 06 đài loan (nguồn: phòng kỹ thuật vật tư) Hiện nay cơ sở vật chất nhà xưởng máy móc thiết bị của công ty vẫn trong tình trạng tốt, luôn đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, hàng năm công ty còn chú trọng trong khâu sửa chữa bảo dưỡng định kỳ, thay mới một số máy móc thiết bị hiện đại để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và kinh doanh. Đồng thời, theo kịp được công nghệ tiên tiến làm cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng. Điều này giúp cho công ty không những giữ được uy tín về chất lượng mà còn giúp cho công ty luôn mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường . Những năm gần đây, công ty TNHH Sản xuất & TM Đức Mạnh đã có sự đầu tư rất mạnh để mua máy móc thiết bị mới phục vụ cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đầu tư mạnh nằm trong kế hoạch chuyển hướng phát triển của công ty sang lĩnh vực sản xuất, nhằm đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh và cũng là sự nắm bắt nhu cầu của thị trường về một loại sản phẩm mới được gia công từ thép để phục vụ cho lĩnh vực công nghiệp mà thị trường Việt Nam đang có nhu cầu rất lớn. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn vốn đối với quá trình sản xuất kinh doanh.Giám đốc công ty đã có những chiến lược kịp thời như: Đầu tư theo chiều sâu, trang bị thêm một số phương tiện sản xuất hiện đại khác nhằm nâng cao năng lực sản xuất và tăng thêm sức cạnh tranh trên thị trường. 2.1.6. kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh 2004 - 2006 của công ty stt chỉ tiêu đơn vị tính năm 2004 năm 2005 năm 2006 so sánh tăng, giảm 2005/2004 2006/2005 tuyệt đối % tuyệt đối % 1 tổng doanh thu tr.đồng 18.425 22.166 26.053 3.741 20,3 3.887 17,53 2 tổng số lao động người 50 62 75 12 2413 13 20,97 3 tổng số vốn kinh doanh tr.đồng 30.087 33.761 35.694 3.674 12,21 1.933 5,72 3a. vốn cố định tr.đồng 6.312 6.578 6.835 266 4,21 257 3,91 3b. vốn lưu động tr.đồng 23.775 27.183 28.859 3.408 14,33 1.676 6,17 4 lợi nhuận sau thuế tr.đồng 973 1.083 1.168 110 11,31 85 7,85 5 nộp nsnn tr.đồng 337 358 381 21 6,23 23 6,42 6 thu nhập bình quân tr.đ/thg 1,42 1,57 1,71 0,15 10,56 0,14 8,92 7 tỷ suất lnst/doanh thu(4/1) % 5,28 4,89 4,48 - 0,39 - - 0,41 - 8 tỷ suất lnst/vốn kd (4/3) % 3,23 3,21 3,27 - 0,03 - 0,06 - 9 vòng quay vlđ (1/3b) vòng 0,77 0,82 0,90 0,05 6,49 0,08 9,76 (nguồn phòng tài chính - kế toán ) Từ bảng: kết quả sản xuất kinh doanh 2004-2006 của công ty cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cụ thể: + Tổng doanh thu: có xu hướng tăng, kết quả doanh thu năm 2004 là 18.425 triệu đồng năm 2005 đạt 22.166 triệu đồng tăng 3.741 triệu đồng tương đương với 20,3% so với năm 2004, năm 2006 doanh thu đạt 26.053 triệu đồng tăng 3.887 triệu đồng tương ứng với khoảng 17,5% so với năm 2005. đây là những tín hiệu đáng mừng đối với công ty. với lượng doanh thu tăng như trên thì tất nhiên hàng năm công ty cũng phải tăng thêm lượng vốn kinh doanh, nhưng ở đây chúng ta có thể thấy tốc độ tăng của vốn kinh doanh nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu hàng năm . + Vòng quay vốn lưu động : tuy nhiên nếu nhìn vào bảng số liệu có thể thấy được tốc độ vòng quay của vốn lưu động đang có xu hướng tăng nhẹ. cụ thể năm 2004 đến năm 2005 số vòng quay tăng từ 0,77 vòng lên đến 0,82 vòng và tới năm 2006 số vòng quay tăng đạt đến 0,90 vòng. điều này là do công ty đã có nhiều thay đổi tích cực trong công tác quản lý vật tư, quản lý sản xuất và bán hàng. đồng thời, công ty cũng đã ký kết được hợp đồng với những đối tác lớn . + Thu nhập bình quân của 1 người lao động: sự gia tăng của lực lượng lao động trong công ty và mức lương bình quân của một nhân viên trong công ty không ngừng tăng. năm 2004 lương bình quân của 1 lao động là 1,42 triệu đồng; năm 2005 là 1,57triệu đồng; năm 2006 là 1,71 triệu đồng. lương bỡnh quõn năm 2005 so với năm 2004 tăng 150 nghìn đồng hay 10,56%, năm 2006 so với năm 2005 lương bình quân tăng 140 nghìn đồng hay tăng 8,92%. như vậy, lương của công nhân viên trong công ty cũng luôn tăng lên đáng kể để họ đáp ứng được với sự gia tăng về giá cả tiêu dùng và đời sống xã hội. + Nộp ngân sách nhà nước: là công ty hoạt động kinh doanh, nên đòi hỏi công ty phải thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với nhà nước là có quyền được phép kinh doanh đúng với ngành nghề kinh doanh không trái với pháp luật đã đăng ký với nhà nước và có nghĩa vụ là kê khai thuế và đóng thuế đầy đủ vói cơ quan thuế của nhà nước. năm 2004 nộp ngân sách nhà nước 337 triệu đồng, năm 2005 nộp ngân sách 358 triệu đồng tăng 21 triệu tương ứng với 6,23% so với năm 2004, năm 2006 nộp ngân sách 381 triệu đồng, tăng 23 triệu đồng tương ứng với 6,42% so với năm 2005. số nộp vào ngân sách của công ty cho nhà nước ngày một gia tăng nên ta thấy công ty làm ăn đạt kết quả. + Lợi nhận sau thuế: lợi nhuận năm 2004 là 973 triệu đồng; năm 2005 là 1.083 triệu đồng; năm 2006 là 1.168 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng lợi nhuận năm 2005 tăng so với năm 2004 là 11,31% và năm 2006 so với năm 2005 lợi nhuận tăng 7,85%. chứng tỏ công ty đã từng bước đi vào ổn định. và nguồn lợi nhuận hàng năm của công ty được sử dụng để tái đầu tư hiệu quả thì lượng doanh thu của công ty không chỉ dùng lại ở những con số này. + Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu: phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. qua bảng 2 ta thấy tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2004 là 5,28%; năm 2005 là 4,89% giảm 0,39% so với năm 2004 và năm 2006 là 4,48% giảm 0,41% so với năm 2005. qua tỷ suất hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế/doanh thu thì tỷ suất này cho biết năm 2004 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0528 đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh nghiệp, năm 2005 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0489 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp, và năm 2006 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0448 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. + Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn kinh doanh: cũng phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. qua bảng 2 ta thấy tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh năm 2004 là 3,23%; năm 2005 là 3,2% giảm 0,03% so với năm 2004 và năm 2006 là 3,15% giảm 0,05% so với năm 2005. qua tỷ suất hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh thì tỷ suất này cho biết năm 2004 một đồng vốn kinh doanh tạo ra 0,0323 đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh nghiệp; năm 2005 một đồng vốn kinh doanh tạo ra 0,032 đồng lợi nhuận và năm 2006 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0315 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Qua 2 chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh thì ta có thể thấy 2 tỷ suất này có xu hướng giảm nhẹ dần nhưng về mặt số lượng thì lợi nhuận vẫn luôn có xu hướng tăng. vì thị trường hiện nay các doanh nghiệp mọc lên như nấm, cạnh tranh nhau rất khốc liệt cả về giá cả, chất lượng,nên doanh nghiệp nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì tồn tại được. khi đã tồn tại rồi thì các doanh nghiệp lại tích luỹ dần và tăng quy mô của doanh nghiệp mình hơn. do vậy mà tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh hiện nay ngày càng có xu hướng giảm dần nhưng về mặt số lượng thì lợi nhuận luôn có xu hướng tăng dần.và đây thường là xu thế chung của các doanh nghiệp hiện nay, sở dĩ có điều này là vì công nghệ càng phát triển thì tỷ lệ cấu tạo hữu cơ (c/v) ngày càng có xu hướng tăng dần (trong đó: c là tư bản bất biến, v là tư bản khả biến). 2.2. Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty tnhh sản xuất và tm Đức Mạnh 2.2.1. Đặc điểm chung về cơ cấu nhân sự tại công ty Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất (lao động, vốn & công nghệ) và còng là yếu tố quyết định của quá trình này. Chính vì vậy, cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Bảng 4: Cơ cấu nhân sự của công ty tnhh sản xuất & tm Đức Mạnh đơn vị : người stt năm chỉ tiêu 2004 2005 2006 so sánh tăng, giảm năm 2005/2004 so sánh tăng, giảm năm 2006/2005 số lượng tt (%) số lượng tt (%) số lượng tt (%) số tuyệt đối % số tuyệt đối % 1 tổng số lao động 50 100 62 100 75 100 12 24 13 20,97 2 phân theo tính chất lao động - lđ trực tiếp 31 62 38 61,29 45 60 7 22,58 7 18,42 - lđ gián tiếp 19 38 24 38,71 30 40 5 26,32 6 25 3 phân theo giới tính - nam 44 88 52 83,87 61 81,33 8 18,18 9 17,31 - nữ 6 12 10 16,13 14 18,67 4 66,67 4 40 4 phân theo trình độ - đai học và trên đại học 4 8 6 9,68 10 13,33 2 50 4 66,67 - cao đẳngvà trung học 12 24 16 25,81 21 28 4 33,33 5 31,25 - ptth 34 68 40 64,52 44 58,67 6 17,65 4 10 5 phân theo độ tuổi - trên 45 tuổi 6 12 6 9,68 8 10,67 0 0 2 33,33 - từ 25 - 45 tuổi 25 50 32 51,61 41 54,66 7 28 9 28,13 - dưới 25 tuổi 19 38 24 38,71 26 34,67 5 26,32 2 8,33 (nguồn phòng hành chính - nhân sự) Qua bảng 3 phân tích tình hình thực hiện chỉ tiêu cho ta thÊy 3 n¨m qua lùc l­îng lao ®éng trong c«ng ty năm 2004: số lượng lao động bình quân của công ty là 50 người, năm 2005 là 62 người, năm 2006: là 75 người. Như vậy, số lao động bình quân của công ty trong năm 2005 so với năm 2004 tăng là 12 người tương ứng với 24%, năm 2006 so với năm 2005 tăng là 13 người t­¬ng øng víi t¨ng 20,98%. Nguyên nhân của việc tăng số lao động trong năm 2005 và năm 2006 là do tuyển thêm người vào làm công nhân trong bộ phận sản xuất và vào bộ phận văn phòng để đáp ứng được nhu cầu về lao động trong công ty. C«ng ty ®· cã sù thay ®æi c¶ vÒ sè l­îng vµ chÊt l­îng sè lao ®éng qua c¸c n¨m cã xu h­íng t¨ng dÇn ®Òu. §éi ngò lao ®éng cã tr×nh ®é Cao ®¼ng, §¹i häc vµ trªn §¹i häc cã xu h­íng t¨ng vÉn lu«n chiÕm kho¶ng 8% tíi 13,13% tû träng ®éi ngò lao ®éng .Sè lao ®éng trùc tiÕp cã xu h­íng t¨ng vµ tû lÖ lao ®éng n÷ ®øng ë møc thÊp vµ ®iÒu nµy lµ rÊt b×nh th­êng ®èi víi nh÷ng c«ng ty ho¹t ®éng trong lÜnh vùc cña c«ng ty. Là một công ty chuyên kinh doanh và sản xuất các sản phẩm về sắt thép công nghiệp, mà chức năng chủ yếu của công ty là thương mại, tức là kinh doanh các sản phẩm về sắt thép. Thép được nhập về từ các thị trường Nga, Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan….. về để bán trên thị trường Việt Nam . Do đó ta thấy đặc điểm về nhân lực của công ty cũng hết sức khác biệt so với các doanh nghiệp thương mại và sản xuất khác. Tổng số lao động năm 2006 của công ty chỉ có khoảng 75 người, trong đó lao động sản xuất trực tiếp là 45 người chiếm khoảng 60% tổng số lao động; lao động gián tiếp là 30 người chiếm 40% lao động. trong số đó, lao động trực tiếp năm 2005 tăng thêm 7 người tương đương với 22,58% so với năm 2004 và năm 2006 cũng tăng thêm 7 người tương đương với 18,42% so với năm 2005. đây là lực lượng lao động chính tạo ra của cải vật chất cho xã hội và một phần nguyên nhân tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu của công ty. Nếu nhìn vào cơ cấu chia theo độ tuổi của công ty thì chúng ta có thể nhận thấy được công ty có một lực lượng lao động trẻ, đồng đều về tay nghề kỹ thuật. hầu hết lao động trong công ty đều trong độ tuổi từ 25 đến 45 (chiếm khoảng 50% đến 54,66% lực lượng lao động của công ty). đây là một lợi thế rất quan trọng của công ty do đó những nhà quản lý cần phải biết kết hợp sức trẻ, lòng nhiệt tình trong công việc với những lao động có kinh nghiệm và những cán bộ có trình độ chuyên môn cao. Bằng đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao kết hợp với cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, công ty đang xây dựng cho mình một cơ cấu quản lý nhân sự hợp lý và vững chắc, đảm bảo tính thống nhất của một tập thể cũng như phân định rõ ràng nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các cấp. 2.2.2. Đánh giá hoạt động tuyển dụng 2.2.2.1. Các bước công việc thực hiện trong tuyển dụng Thông báo tuyển dụng: công ty thông báo tuyển dụng bằng một số cách là dán bản thông báo tuyển dụng ở công ty; thông báo nhu cầu tuyển dụng với cán bộ công nhân viên trong công ty để họ giới thiệu người quen. Thu nhận hồ sơ: cán bộ phòng hành chính – nhân sự phụ trách thu nhận hồ sơ của các ứng viên. khi thu nhận hồ sơ, cán bộ phụ trách nhân sự ghi lại các thông tin chủ yếu của người nộp hồ sơ như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, quá trình làm việc, sở thích, nguyện vọng của họ. Xem xét và chọn lọc hồ sơ xin việc: cán bộ nhân sự tập trung xem xét đơn xin việc xem nguyện vọng của người xin việc có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng không. bước chọn lọc hồ sơ này để sơ bộ loại các ứng viên không đạt các yêu cầu cơ bản như bằng cấp, kinh nghiệm ngay từ vòng đầu .thông thường những người dự tuyển có khuynh hướng tự đánh giá quá mức trình độ của mình hoặc nói chung chung vì vậy việc xem xét đơn xin việc không đơn giản, cần xem xét, phân tích thận trọng. đặc biệt là đối với một số yếu tố cần có văn bản chứng thực kèm theo như: bằng cấp, chứng nhận về nghĩa vụ quân sự, về đối tượng chính sách cần ưu tiên, Kiểm tra trình độ chuyên môn: để có được nhân viên có đầy đủ năng lực, phẩm chất, phù hợp với yêu cầu của công việc, công ty đã chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp các ứng viên. để quá trình này diễn ra một cách trung thực và khoa học, có quy củ, công ty đã thành lập ra hội đồng tham gia phỏng vấn ứng viên là những người có thẩm quyền trong công ty và tiến hành phỏng vấn chặt chẽ, sàng lọc một cách kỹ càng, kiểm tra các mặt của ứng viên về kiến thức, khả năng chuyên môn, đạo đức, kiểm lại các dữ kiện đã thu được, qua đó bổ sung thêm và kiểm chứng sự trung thực, độ tin cậy trong bản đơn xin việc của ứng viên. bước này không chỉ là bước kiểm tra trình độ chuyên môn mà còn kiểm tra về tác phong ứng xử, tâm lý, tình cảm của người dự tuyển để từ đây có thể tìm được người phù hợp với việc tuyển dụng và phù hợp với công việc. một số nội dung của cuộc phỏng vấn trực tiếp: những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp, nơi làm viêc trước đây, trình độ học vấn, nhân sinh quan của ứng viên (theo đuổi mục đích gì trong cuộc sống, muốn mức lương bao nhiêu, có những sở thích cá nhân gì ngoài công việc, những thành công và những thất bại đã trải qua,) Thử việc: sau khi đã kiểm tra trình độ chuyên môn hội đồng tuyển dụng chọn ra những ứng viên xuất sắc phù hợp với yêu cầu tuyển dụng để bước vào giai đoạn thử việc hai tháng. sau hai tháng thử việc này nếu đạt thì ứng viên sẽ ký hợp đồng lao động chính thức tuyển vào làm việc trong công ty còn không đạt thì họ sẽ bị loại. Hội nhập vào làm việc: được thực hiện sau khi người lao động chính thức ký hợp đồng lao động với công ty. đây là chương trình giới thiệu về tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hoà nhập vào doanh nghiệp. Sơ đồ 2: quy trình tuyển dụng của công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh Thông báo tuyển dụng Những người không đáp ứng yêu cầu Thu nhận hồ sơ Xem xét và chọn lọc hồ sơ xin việc Kiểm tra trình độ chuyên môn Hội nhập vào làm việc Thử việc 2.2.2.2. Các nguồn tuyển dụng mà công ty áp dụng + Tuyển dụng thông qua bản thông báo tuyển dụng. đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng. bản thông báo tuyển dụng được công ty dán ở cổng công ty, ở cửa các phòng ban và ngay tại bảng thông báo việc làm ở trung tâm thị trấn đông anh. + Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên nhân viên đang làm việc trong công ty. qua nguồn thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng. + Tuyển nhân viên của các công ty khác đã qua đào tạo. với cách tuyển dụng này công ty chỉ mất ít chi phí để đào tạo nhân viên vì họ đã được các công ty bạn đào tạo. + Tuyển dụng thông qua số sinh viên thực tập tại công ty. nếu thấy sinh viên có khả năng công ty giữ lại làm việc cho công ty. bằng cách này thì công ty có thể tìm người một cách nhanh chóng và chính xác vì những sinh viên này đã được làm thực tập tại công ty rồi thì chúng ta có thể dễ dàng đánh giá họ có đủ tiêu chuẩn vào vị trí công việc cần tìm không. 2.2.2.3. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty Bảng 5: tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty Đơn vị tính : người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Công nhân kỹ thuật 7 5 8 Kỹ sư cơ khí 1 2 2 Kỹ sư điện 2 1 Cử nhân kinh tế 1 3 2 Tổng số 9 12 13 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng công nhân kỹ thuật năm 2004 được công ty tuyển là 7 người nhưng về kỹ sư cơ khí và kỹ cử nhân kinh tế công ty tuyển thêm là 1 người; năm 2005 số lượng công nhân kỹ thuật tuyển dụng là 5 người, tuyển dụng giảm xuống so với năm 2004 do công nhân kỹ thuật tuyển dụng năm 2004 vẫn còn dôi dư, kỹ sư cơ khí là 2 người, kỹ sư điện là 2 người, cử nhân kinh tế 3 người có sự tăng như vậy là do công ty mở rộng thêm quy mô. năm 2006 ta thấy số lượng công nhân kỹ thuật tuyển dụng tăng 8 người, kỹ sư điện là 2 người, kỹ sư cơ khí là 1 người, còn cử nhân kinh tế tuyển thêm 2 người . 2.2.3. Đánh giá hoat động đào tạo Đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động trong công ty. đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao kiến thức để đáp ứng nhu cầu của công việc. qua việc phân tích những ảnh hưởng giữa môi trường bên ngoài và bên trong từ đó công ty xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, sau đó định ra mục tiêu cụ thể sau đó dựa vào hoàn cảnh thực tế để đưa ra phương pháp đào tạo sao cho hợp lý. 2.2.3.1. Về hình thức đào tạo Công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh thường xuyên cử cán bộ các phòng ban đi học các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn ngày về các nghiệp vụ chuyên môn, phối hợp với trung tâm dạy nghề số 6 ở thị trấn đông anh đào tạo thợ cơ khí và lắp ghép để bồi dưỡng tay nghề cho công nhân kỹ thuật. - Đối với nhà quản lý: các nhà quản lý là những người chủ chốt trong công ty, họ là những người có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. chính vì vậy mà trong những năm vừa qua công ty luôn quan tâm tới đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty bằng cách gửi đi học các lớp bồi dưỡng ngắn ngày nghiệp vụ chuyên môn, đây là phương pháp mà được công ty áp dụng cho các cán bộ các phòng, ban cần nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên trong từng bộ phận. - Đối với công nhân và nhân viên: hình thức đào tạo nghề và nâng bậc mà công ty áp dụng là mở các lớp đào tạo nghề ngay tại công ty cho nhân viên. ngoài ra, công ty còn cử công nhân kỹ thuật tới trung tâm dạy nghề số 6 thị trấn đông anh để đào tạo nâng bậc. 2.2.3.2. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực được lấy từ quỹ đào tạo, hàng năm công ty trích một phần lợi nhuận dành cho quỹ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty để chi cho đào tạo nhân lực. Bảng 6: Kinh phí đào tạo TT Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 1 Chi phí đào tạo một năm triệu đồng 17,208 22,696 19,678 2 Số lượng được đào tạo người 26 32 25 3 Chi phí đào tạo/1 người vnd 661.840 709.245 787.133 Qua bảng trên ta thấy kinh phí đào tạo tại công ty năm 2004 là 17,208 triệu; năm 2005 đào tạo với mức kinh phí cao nhất là 22,696 triệu; năm 2006 là 19,678 triệu. năm 2005 mức kinh phí đào tạo cao nhất vì trong năm 2005 công ty quan tâm nhiều tới việc đào tạo của các cán bộ quản lý. 2.2.3.3. Kết quả đào tạo: Trong thời gian qua công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. Bảng 7: Số lượng cán bộ, công nhân viên được đào tạo, nâng bậc qua các năm 2004 - 2006 Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Kế toán 1 3 2 Cán bộ quản lý 5 5 6 Bậc <4/7 9 10 5 Bậc 4/7 5 6 4 Bậc 5/7 3 4 3 Bậc 6/7 2 3 3 Bậc 7/7 1 1 2 Tổng 26 32 25 Qua biểu trên ta thấy năm 2005 là số cán bộ, công nhân viên học, nâng bậc nhiều nhất. trong thời gian qua công ty đã hết sức quan tâm tới việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cho cán bộ, công nhân viên nhằm làm cho tăng năng suất lao động, hiệu quả làm việc của tổ chức. hàng năm, công ty luôn tổ chức nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ, công nhân viên. về phía cán bộ, công nhân viên sau khi được đào tạo thì họ thu được những kiến thức mới kịp với khoa học kỹ thuật hiện đại. việc đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên ngoài mục đích nâng cao năng suất lao động ra công ty còn hướng tới chiến lược kinh doanh trong tương lai, đồng thời chủ động trong việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và có hiệu quả. 2.2.4. Đãi ngộ nhân sự 2.2.4.1. Đãi ngộ nhân sự về vật chất * Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền lương Hiện nay công ty đang áp dụng hai cách tính lương, chế độ lương thời gian với bộ phận gián tiếp và phục vụ; chế độ lương sản phẩm đối với bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm. + Lương thời gian cho bộ phận gián tiếp, phục vụ Tiền lương của nhân viên được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ, ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng yêu cầu, các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. tiền lương của cán bộ nhân viên được tính như sau: ( HS + PC ) * M * NH TL = 26 Trong đó: VL : tiền lương phải trả cho nhân viên HS : hệ số lương PS : hệ số phụ cấp M : mức lương tối thiểu hiện hành (450.000 đ) NH : ngày công thực tế Ví dụ : tiền lương của một nhân viên kế toán có: Hệ số lương (hs) : 2,3 Hệ số phụ cấp (pc) : 0 Số ngày làm việc (nh) : 27 ngày ( 2,3 + 0 ) * 450.000 * 27 TL = = 1.074.808.đ 26 Cách tính lương này đơn giản, dễ tính và dễ kiểm tra. tiền lương của cán bộ công nhân viên phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế, hệ số lương và hệ số phụ cấp của họ. như vậy, cách trả lương này đã tạo nên sự công bằng tương đối trong việc trả lương, nhưng còn mang tính chủ quan, công ty chưa xây dựng được những tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể để xếp lương nên trong nội bộ còn có những tư tưởng so sánh tị nạnh và không bằng lòng với mức lương được hưởng. mặt khác với cách trả lương như vậy mới gắn được người lao động chú ý nhiều hơn tới ngày công lao động mà chưa gắn được với hiệu quả công việc cá nhân cũng như gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. +Lương sản phẩm cho bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra. trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm sản xuất ra và đơn giá cho một đơn vị sản phẩm. LSPI : tiền lương từng loại sản phẩm . LSPI = đơn giá tiền lương sản phẩm I x số lượng sản phẩm I Tiền lương sản phẩm cả tổ = tổng tiền lương các loại sản phẩm hoàn thành. Cách chia lương sản phẩm của phân xưởng. phân xưởng chia lương theo hệ số ngày công, việc xác định hệ số này do quản đốc phân xưởng quyết định căn cứ vào trách nhiệm được giao, khả năng hoàn thành công việc và mức độ phức tạp của công việc. tuy nhiên cách xác định như vậy chỉ là tương đối, mang tính đánh giá chủ quan của cá nhân quản đốc. chưa căn cứ vào năng suất cũng như kết quả hoàn thành công việc cụ thể từng người. Ví dụ: Tiền lương sản phẩm của tổ 1 là 9.403.400 đ Tiền lương của công nhân trong tổ 1 được chia theo bảng sau: Bảng 8 : lương của công nhân tổ 1 sản xuất TT Họ và tên Hệ số quy đổi Ngày công thực tế ngày) Ngày công quy đổi (ngày) Tiền lương sản phẩm (đ) 1 Nguyễn văn tuấn 1.15 26 30 910.000 2 Lê xuân hoà 1.2 29 35 1.061.700 3 Nguyễn văn khanh 1 5 5 151.700 4 Nguyễn viết toán 1.1 17 19 576.300 5 Nguyễn xuân phương 1.1 24 26 788.700 6 Nguyễn văn hiếu 1.1 24 26 788.700 7 Ngô thiệu tạo 1. 25 25 758.300 8 Hoàng kim trường 1 21 21 637.000 9 Đào hữu hảo 1 27 27 819.000 10 Bùi văn thanh 1 24 24 728.000 11 Bùi mạnh hải 0.9 28 25 758.300 12 Nguyễn thanh minh 0.9 26 23 697.700 13 Chu việt trung 0.9 27 24 728.000 Tổng tiền lương sản phẩm của tổ 1 9.403.400 Với cách chia lương như vậy, những người cùng làm một công việc sẽ được hưởng lương như nhau, không tính đến lương cấp bậc của mỗi người. và khi có sản phẩm hỏng thì tất cả mọi người cùng phải chịu. cách chia lương như vậy sẽ không phát huy được tính tự giác của mỗi cá nhân, không khuyến khích được người lao động học tập, nâng cao bậc thợ, không chú ý đến năng suất của cá nhân. * Đãi ngộ thông qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền thưởng, phần thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, vật chất được chi trả một lần bằng tiền thường vào cuối quý hoặc cuối năm, hoặc một dịp nào đó (như một kỳ nghỉ mát, nghỉ phép, một chuyến du lịch,…) để thù lao cho một thành tích tốt của người lao động. Công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh có 2 hình thức nhằm khuyến khích nhân viên làm việc và thụ hưởng thành quả từ công việc. (1) Thưởng định kì : thưởng nhân ngày quốc tế lao động 1-5 (cho nhân viên đi nghỉ mát hoặc một chuyến du lịch), thưởng dịp tết dương lịch sau một năm làm việc (bằng một nửa tháng lương), tết nguyên đán (bằng tháng lương thứ 13). (2) Thưởng theo từng dự án hoặc hợp đồng kinh tế: hình thức này áp dụng cho các dự án có doanh số lớn, những đợt cần hàng gấp, hay nhân viên nào đó đem về cho công ty một hợp đồng lớn. mức thưởng căn cứ vào sự đóng góp của từng nhân viên. điển hình năm 2005 anh nguyễn viết hùng phó phòng kế hoạch và kinh doanh đã đem về cho công ty một hợp đồng lắp dựng nhà khung thép tại khu công nghiệp bắc thăng long cho công ty sumi của nhật bản với trị giá 2.450 triệu đồng và với hợp đồng này anh đã được công ty thưởng một chiếc xe máy. 2.2.4.2. Đãi ngộ phi vật chất * Công việc Đãi ngộ về công việc sẽ là động lực chính tạo sự đam mê, yêu mến công việc của từng người mà không phải sử dụng tiền bạc. các nhân viên mới đều phải trải qua thời gian thử việc để tự bộc lộ khả năng, sở trường, sở đoản của mình để cấp trên sắp xếp công việc cho phù hợp với khả năng của họ. Công ty áp dụng chế độ thời gian làm việc 8 giờ 1 ngày sáng từ 7h30 đến 11h 30; chiều từ 13h đến 17h, tạo cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc và gắn bó với công ty. * Môi trường làm việc Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm và nhiệt tình với công việc. nhận thức được điều này, công ty đã trang bị cơ sở vật chất khá đầy đủ cho các phòng ban, tạo điều kiện tốt nhất có thể giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái, tiện lợi khi làm việc. Công ty luôn tạo môi trường cho cán bộ công nhân viên có điều kiện phấn đấu để đạt được thành tích và hàng năm công ty có tổ chức đánh giá hoạt động kết quả, thái độ làm việc của mỗi người .từ đó tổ chức khen thưởng cho những người có thành tích tốt để tạo động lực làm việc cho mọi người và góp ý với những người làm chưa đạt để lần sau họ sẽ cố gắng làm tốt hơn. 2.2.5. Những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự trong công ty 2.2.5.1. Những thành tựu Trong những năm qua, công ty đã chú trọng tới việc đào tạo, phát triển, đãi ngộ nguồn nhân lực và coi đó là một nhân tố không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh của công ty. trên cơ sở quan điểm ''con người là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty'', lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và trong đó có lợi ích của chính họ. Cấu trúc tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do đó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban phân xưởng Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động trẻ dồi dào, năng động, nhiệt tình. Công ty đã tiến hành các bước tuyển dụng theo một quy trình cụ thể. Công ty đã tận dụng được các nguồn tuyển dụng xung quanh đơn giản, dễ tìm và ít chi phí. Công ty đã xây dựng một hệ thống cơ sở vật chất khá tốt tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân, từ đó các đơn vị phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, đồng bộ cho hiệu quả về năng suất chất lượng cao. Ban lãnh đạo luôn quan tâm lo lắng tới việc tạo nhiều công việc, cố gắng chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. thăm hỏi và động viên kịp thời trong các dịp lễ tết, ốm đau. tạo môi trường làm việc trong sạch và bầu không khí thân mật trong công ty, kích thích họ làm việc tốt hơn. Hàng năm, tổ chức nghỉ mát, đi du lịch cho cán bộ công nhân viên để tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.phát huy những thành tích đã đạt được, công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước nói chung (kê khai và đóng thuế đầy đủ) và đối với doanh nghiệp nói riêng. ban lãnh đạo công ty đã vận dụng đúng đắn đường lối, chủ trương, chính sách của đảng và nhà nước để lãnh đạo doanh nghiệp. 2.2.5.2. Những tồn tại Mặc dù các thành tích mà công ty đạt được cũng không phải là nhỏ, tuy nhiên công ty vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. bởi vậy, trong những năm tới đây việc đáp ứng nguồn nhân lực cho sản xuất vẫn là điều bức xúc và gay gắt. - Công ty đã tiến hành các bước tuyển dụng nhưng các bước tuyển dụng chỉ thực hiện phỏng vấn sơ bộ mà vẫn chưa thực hiện phỏng vấn sâu, chưa tiến hành kiểm tra trắc nghiệm về kỹ năng chuyên môn, tay nghề của công nhân. - Trình độ lao động tại một số phũng ban, phân xưởng cũn chưa cao, một số khâu trong tổ chức nhân sự vẫn chưa thực sự phát huy hết tác dụng. nên chưa thể đáp ứng được những yêu cầu, kinh nghiệm trong công tác quản lý nhân sự. do đó, công ty cần phải mạnh dạn đào tạo để thay đổi một bộ máy quản lý nhân sự mới hợp lý và khoa học hơn. - Công tác quản lý lao động chưa đồng bộ, còn bị buông lỏng, chưa có giải pháp hữu hiệu. - Công tác tuyển mộ, tuyển dụng chưa được tốt vì cán bộ tuyển dụng có ít kinh nghiệm trong công việc. - Lực lượng cán bộ kỹ thuật còn yếu về năng lực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, vi tính. lực lượng cán bộ có kinh nghiệm thì còn thiếu nhiều, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, một số cán bộ có năng lực thì chưa thực sự nhiệt tình. - Về trình độ tay nghề của công nhân lao động trực tiếp chưa cao. đây có thể là hậu quả của đội ngũ công nhân quá trẻ, chưa được đào tạo đúng mức, thiếu kinh nghiệm, tinh thần học hỏi nâng cao trình độ kiến thức của công nhân còn hạn chế. - Chính sách tiền lương của công ty chưa có hệ thống thang bảng lương cụ thể, chia lương sản phẩm còn mang tính bình quân chưa gắn với kết quả lao động thực tế cá nhân. - Chưa khoa học trong việc phân công lao động ở các bộ phận sản xuất. - Môi trường làm việc có tiếng ồn lớn gây ảnh hưởng tới sức khoẻ người lao động. Là một doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành và phát triển việc đối mặt với những khó khăn bước đầu là không thể tránh khỏi. song đây không phải là những khó khăn riêng của công ty mà là nỗi lo chung của đa số những doanh nghiệp hiện nay. và để có được tên tuổi thực sự thì việc cố gắng của các nhà quản lý không chỉ là chuyện ngày một ngày hai, mà đây thực sự là những khó khăn công ty cần khắc phục trong những chiến lược lâu dài. 2.2.5.3. Nguyên nhân Do công ty tnhh sản xuất & tm Đức Mạnh được thành lập chưa lâu (năm 1997) nên công tác quản lý nhân sự của công ty chưa được hoàn thiện. Nguyên nhân chính của những tồn tại trên như đã phân tích thì có nhiều nhưng nguyên nhân cơ bản là công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa tốt. hiện nay, hoạt động này vẫn được công ty tiến hành nhưng hiệu quả thực sự mang lại chưa cao cho nên chất lượng lao động của công ty không đồng đều và số lượng công nhân có trình độ thấp chiếm tỷ trọng khá cao. do đó, mà việc bố trí lao động phù hợp với công việc rất khó khăn ảnh hưởng đến năng suất lao động và tâm lý người công nhân. đặc biệt là đối với đội ngũ công nhân, công ty còn cần phải tổ chức lại cho hợp lý để góp phần không ngừng nâng cao đời sống vật chất cho người lao động. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT ĐỨC MẠNH Do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn nhất là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào wto, nhận thức được điều đó công ty đã đề ra kế hoạch và hướng đi cho mình để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai . trong đó, công tác quản lý nhân sự được công ty quan tâm và chú trọng mà cụ thể là tuyển dụng thêm nhân lực và nâng cao tay nghề và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm giải quyết triệt để số công nhân dư thừa và nâng cao năng suất lao động. như vậy, công tác quản lý nhân sự trong công ty luôn phải được nâng cao chất lượng bằng cách áp dụng các biện pháp phù hợp cùng với trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến nhằm phục vụ tốt nhất trong quá trình quản lý nhân lực ở công ty để mang lại hiệu quả cao nhất. sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh : 3.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Để công tác tuyển dụng chặt chẽ, hiệu quả, tìm được ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc về trình độ, nguồn lực, phẩm chất, công ty nên áp dụng những công việc sau: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng : xác định các thành viên tham gia hội đồng tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, quá trình làm việc, sức khoẻ, tính tình, nguyện vọng… Bước 2: thông báo tuyển dụng: công ty nên thông báo qua báo chí vì đây là nguồn cung cấp rộng rãi. nội dung thông báo phải nêu được yêu cầu và nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. công ty nên dưa ra thời gian nhận hồ sơ là 30 ngày kể từ ngày thông báo. Bước 3: nhận và xét hồ sơ xin việc: phân loại hồ sơ xin việc và loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng yêu cầu. Bước 4: phỏng vấn sơ bộ: phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ ngay những ứng viên nào không đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác mà khi xem xét hồ sơ không phát hiện ra. Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm: công ty nên thực hiện hình thức kiểm tra trắc nghiệm để chọn những ứng viên xuất sắc nhất qua những nội dung về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên ngành, khả năng thực hành, tiếng anh, tin học… Bước 6: phỏng vấn sâu: nếu có những ứng viên có những đánh giá ngang nhau, hội đồng tuyển dụng có thể tiến hành nhiều câu hỏi phụ như tính cách, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân để lựa chọn ra được những ứng viên thích hợp với công việc, với công ty. Bước 7: kiểm tra sức khoẻ: để đảm bảo cho các ứng viên có sức khoẻ lâu dài thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên xem có đảm bảo được sức khoẻ cho công việc không. Bước 8: thử việc: thời gian thử việc là hai tháng. Bước 9: ra quyết định tuyển dụng chính thức: sau khi thử việc nếu ứng viên hoàn thành tốt công việc, công ty nên ra quyết định chính thức tiếp nhận ứng viên đó. nếu không đáp ứng, loại bỏ ứng viên đó và tiếp tục lặp lại bước 4. Bước 10: bố trí công việc: bố trí công việc và giúp nhân viên mới đáp thích ứng với môi trường làm việc mới, qua việc giới thiệu về công ty, về cán bộ công nhân viên trong công ty và về công việc mà nhân viên mới sẽ thực hiện. Sơ đồ : Quy trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Những người không đáp ứng nhu cầu Nhận và xét hồ sơ xin việc Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Bố trí công việc Thử việc Kiểm tra sức khoẻ 3.2. Tăng cường đào tạo nhân lực Công ty cần đánh giá đúng năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý, tay nghề của công nhân viên ở từng khâu, trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cụ thể về nghiệp vụ cho từng cán bộ, nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. đào tạo là một trong những giải pháp quan trọng cần được quan tâm trong việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng nên tránh đào tạo ồ ạt chi phí cao mà đem lại hiệu quả thấp. vì vậy, công ty cần phải có một kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân sự trong một dài hạn để hoạch định tốt hơn trong công tác sản xuất kinh doanh. công ty nên sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của công ty. Với mỗi nội dung đào tạo thường tương ứng với phương pháp đào tạo thích hợp nhất định . lựa chọn phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng ở công ty nên lựa chọn một số phương pháp sau: 3.2.1. Đối với cán bộ, người quản lý Cử những cán bộ có khả năng triển vọng đi học các lớp quản lý, tham gia các cuộc hội thảo trong ngành, tham quan học tập kinh nghiệm ở các doanh nghiệp có nhiều biện pháp quản lý tiên tiến để nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn, có thể theo kịp được sự phát triển của khoa học kỹ thuật về khoa học kỹ thuật và thích nghi được những biến động của môi trường. Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về tin học, ngoại ngữ , ứng xử giao tiếp để phục vụ cho công việc của mình. Công ty cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho cán bộ tuyển dụng bằng cách cử họ đi học khoá học về công tác tuyển mộ, tuyển dụng. Ngoài ra, công ty cần tổ chức tập huấn, phổ biến các chủ trương, chính sách, văn bản mới của nhà nước, các quy định, quy chế của công ty cho các cán bộ quản lý. 3.2.2. Đối với công nhân Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, kỹ thuật, nghiệp vụ cho công nhân. công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo và tổ chức kèm cặp tại chỗ, người hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật, công nhân lâu năm có nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề, và có khả năng truyền đạt kiến thức. hình thức này áp dụng đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân mới qua giai đoạn học nghề, thử việc; trong quá trình kèm cặp phải thường xuyên lắng nghe và giải thích thắc mắc, chỉ bảo tỉ mỉ, kiểm tra sát sao quá trình làm việc, học hỏi, trao đổi của họ. bằng cách hỗ trợ cho nhân viên về thời gian và một khoản ưu đãi vật chất nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người có kết quả tự đào tạo cao. Đối với công nhân kỹ thuật ngoài phương pháp là đào tạo tại chỗ, đào tạo trong công việc, công ty cần gửi các công nhân có trình độ và có năng lực tới các trường đào tạo kỹ thuật như khoa điện của trường đh bách khoa hay khoa cơ khí của trung tâm dạy nghề số 6 ở thị trấn đông anh để học nâng cao trình độ tay nghề. Đào tạo lại những công nhân dư dôi do tổ chức lại cơ cấu nhân sự để chuyển sang những bộ phận phù hợp, hoặc là những công nhân không còn đủ kỹ năng để đảm nhận công việc mới mà công ty giao cho. việc đào tạo lại nguồn nhân lực là một việc làm quan trọng và rất cần thiết đối với công ty. 3.3. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng hợp lý Chế độ tiền lương, tiền thưởng đúng đắn, hợp lý sẽ là một động lực lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. vì vậy, công tác trả lương cần phải được thúc đẩy để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động thực sự khuyến khích người có tài năng cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. đồng thời, thông qua tiền lương, tiền thưởng, doanh nghiệp có thể thu hút người lao động có năng lực vào làm việc và làm cho họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Như trong phần thực trạng đã nêu công tác trả lương còn đơn giản, mang tính bình quân. tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng. do đó, tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. để làm tốt hơn công tác tiền lương, để người lao động thấy ngay được kết quả làm việc của mình được thể hiện bằng tiền lương tháng. sau đây là một số giải pháp về tiền lương: 3.3.1. Đối với bộ phận quản lý và phục vụ Bên cạnh tiền lương khoán theo công việc từng cá nhân đã ký với giám đốc công ty trong hợp đồng lao động, cần tiến hành bình bầu xếp loại lao động theo quy chế khen thưởng mà công ty đề ra. việc xếp loại hàng tháng này dùng để trả lương, và cuối mỗi kỳ sử dụng xét thưởng tuỳ theo kết quả kinh doanh của công ty. Cuối mỗi tháng, các bộ phận cần tiến hành bình bầu lao động theo mức độ hoàn thành công việc được giao, cùng hỗ trợ và hiệp tác cùng các bên liên quan, ý thức làm việc cũng như chấp hành các nội quy của công ty. cụ thể cán bộ được xếp loại A khi hoàn thành tốt và hoàn thành vượt mức công việc được giao; loại B khi hoàn thành hoặc hoàn thành còn sai sót ít; loại C hoàn thành chậm so với định mức. Xếp loại A: hệ số chia lương tương ứng là 1,05 Xếp loại B: hệ số chia lương tương ứng là 1 Xếp loại C: hệ số chia lương tương ứng là 0, 95 Với cách chia lương như vậy gắn người lao động với các yêu cầu khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với các cán bộ quản lý phân xưởng tiền lương nên gắn với nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng để họ có trách nhiệm hơn với công việc sản xuất của công ty. Nên có bộ phận cơ điện trực tiếp phục vụ tại phân xưởng và hưởng lương theo nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng. 3.3.2. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất. Để tiền lương sản phẩm phát huy hết tác dụng của nó, công ty nên áp dụng hình thức trả lương sản phẩm cá nhân đối với hầu hết các bộ phận trực tiếp sản xuất vì hình thức trả lương theo tổ sẽ không phát huy được tính tự giác của từng cá nhân trong tổ. làm như vậy mới đánh giá đúng đắn số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí. đồng thời, nó cũng đánh giá được đầy đủ các yếu tố như trình độ lành nghề, kỹ năng và ý thức người lao động. Để khuyến khích công nhân ở bộ phận trực tiếp sản xuất, công ty có thể áp dụng tiền thưởng năng suất cho các cá nhân lao động theo cách sau: Tiền thưởng năng suất của các cá nhân = Tiền lương sản phẩm x Hệ số thưởng x Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cá nhân Hệ số thưởng tính theo công thức: +) Xếp loại A = hệ số 0,3 +) Xếp loại B = hệ số 0,2 +) Xếp loại khuyến khích không thưởng Trong đó: Tiêu chuẩn khen thưởng loại A: là những người lao động đảm bảo sức khoẻ, có trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt như: không nghỉ quá 3 ngày 1 tháng, không vi phạm chất lượng sản phẩm, năng suất lao động đạt từ 90% năng suất lao động bình quân của đơn vị. Tiêu chuẩn khen thưởng loại B: là những người lao động cơ bản đảm bảo các tiêu chuẩn như loại a nhưng do sức khoẻ, hoặc vì những nguyên nhân khác như có từ 4-8 ngày nghỉ, có 1 lần bị lập biên bản về chất lượng sản phẩm, có 4-6 lần đi muộn về sớm, năng suất lao động đạt từ 70 - 89% năng suất lao động bình quân của đơn vị. Tiêu chuẩn loại khuyến khích: là những lao động không đạt tiêu chuẩn hai loại trên. Ví dụ: tiền thưởng trong tháng của một công nhân sản xuất trực tiếp có : Tiền lương sản phẩm là 1.000.000 đ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của cá nhân đạt 92% so với kế hoạch của Công ty giao số ngày nghỉ là: 3 ngày Vậy hệ số thưởng của công nhân này là 0,2 Tiền thưởng năng suất = 1.000.000 đ * 0,3 * 92% = 276.000 đ. Hình thức tiền lương này sẽ góp phần khuyến khích người lao động làm ra nhiều sản phẩm đúng quy cách, chất lượng và phát huy hết khả năng nghề nghiệp của mình để có được mức thu nhập hợp lý mà mình mong muốn. tuy nhiên, để hạn chế người lao động chạy theo năng suất mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm thì công việc kiểm tra chất lượng phải được tăng cường và kiểm tra chặt chẽ. 3.4. Khuyến khích nhân viên qua các đãi ngộ phi vật chất Chú ý đổi mới cơ chế tiền lương, tiền thưởng là một việc làm cần thiết. song công ty không thể bỏ qua một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc đem lại hiệu quả lao động là các hình thức đãi ngộ phi vật chất. đãi ngộ phi vật chất như là bố trí công việc phù hợp với năng lực sở trường của mỗi người, cải tiến tổ chức phục vụ nơi làm việc, tạo môi trường lao động thuận lợi, xây dựng văn hoá doanh nghiệp với vấn đề đãi ngộ về bố trí công việc và môi trường làm việc tại công ty. 3.4.1. Về công việc Để nâng cao hiệu quả công việc công ty cần: Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong công ty, thi đua góp phần giải quyết trong công việc, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người được nâng cao. phân công, giao trách nhiệm về công việc cho từng người, vừa giúp các nhà lãnh đạo dễ kiểm tra giám sát nhân viên của mình, đề cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người. Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên để tổ chức khen thưởng, động viên chính xác kịp thời. ngoài việc khen thưởng thành tích bằng tiền, nhà quản lý cần phải theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc, ngay khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc. Có chính sách thưởng, phạt nghiêm minh để công nhân viên cảm thấy mình làm việc hết mình cho công ty và những gì họ nhận được cũng xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra, tránh tình trạng người có năng lực không được trọng dụng. đặc biệt là tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân, để họ có điều kiện làm việc, phát huy được những kỹ năng của họ đem lại lợi ích cho công ty. bên cạnh các chính sách về tiền lương, xí nghiệp cần phải xây dựng chính sách khuyến khích, thúc đẩy tăng năng suất lao động trong công nhân và cũng phần nào thúc đẩy thi đua trong công việc. 3.4.2. Về môi trường làm việc Công ty phải xây dựng cho mình văn hoá công ty lành mạnh .văn hoá công ty bao gồm nhiều bộ phận, yếu tố, những chuẩn mực chung, các tập tục truyền thống, triết lý kinh doanh của công ty. thậm chí văn hoá công ty còn bao gồm những chi tiết nhỏ như: đồng phục, thẻ nhân viên, biểu tượng doanh nghiệp, thói quen làm việc, nghỉ ngơi, học hành, giao lưu giữa các thành viên trong doanh nghiệp. mỗi yếu tố hợp thành văn hoá chung của doanh nghiệp. Các cấp lãnh đạo cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. quan tâm trong chia xẻ tâm tư tình cảm, gần gũi công việc với cấp dưới để giảm bớt sự khác biệt giữa cấp trên và cấp dưới tạo điều kiện sinh hoạt làm việc, nghỉ ngơi, tạo tâm lý thoả mái khi làm việc. Để phát huy hơn nữa những gì đã có và tạo bầu không khí lành mạnh, công ty cần có một số hoạt động thiết thực hơn nữa như việc xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động. các phòng ban luôn luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, đã hình thành truyền thống tốt đẹp trong công việc. tuy nhiên vẫn còn một số cán bộ, nhân viên có tư tưởng ỷ lại, trông đợi vào cấp trên. do vậy, việc hình thành tác phong công nghiệp cho người lao động là một việc làm cần thiết. đối với nhân viên, tác phong công nghiệp chính là tính tự giác, luôn tuân thủ đầy đủ các nội quy, quy chế của công ty. đối với cán bộ quản lý, tác phong công nghiệp được đo bằng sự năng động, nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm cao đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. cán bộ lãnh đạo luôn là đầu tầu gương mẫu thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty, luôn có thái độ đúng mực đối với cấp dưới và biết quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế của việt nam như hiện nay, việc nâng cao năng lưc quản lý nguồn nhân lực là một điều kiện khá quan trọng, ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty. việt nam đang đứng trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế sự cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn và có nhiều áp lực hơn cho công ty nói riêng và cho cả nền kinh tế nói chung. nhận thức được những khó khăn đó, công ty tnhh sản xuất & thương mại Đức Mạnh đang thực hiện tốt công tác, quản lý nguồn nhân sự bước tự hoàn thiện mình, nâng cao trình độ, phương pháp quản lý… để theo kịp sự phát triển của nền kinh tế của việt nam và xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới. Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty cho thấy, công tnhh sản xuất & thương mại Đức Mạnh đã có những thành tựu nhất định. kết quả đạt được tuy không cao nhưng nhìn chung là rất tốt. tình trạng lãng phí trong các công trình xây dung và gia công cơ khí hầu như không có, trái lại lượng chi phí tiết kiệm được phần nào đóng góp vào việc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, là động lực thúc đẩy họ lao động nhiệt tình hơn, gắn liền họ với quá trình phát triển của công ty. Dựa vào kết quả phân tích, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn nhân lực. công ty trong thời gian tới. Do năng lực bản thân có hạn nên bài luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô trong khoa. Một lần nữa, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới ths: nguyễn thị lệ thúy cùng ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp đỡ em trong thời gian qua để em hoàn thành bài luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân & ths . Nguyễn Vân Điềm – Nhà xuất bản LĐ-XH 2005 2. Gáo trình kinh tế lao động, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung 3. Quản trị nhân sự , Nguyễn Hữu Trân, nhà xuất bản thống kê - 1996 4. Quản trị nguồn nhân lực, PAUL HERSEY – KENBLANCHAR