Đề tài Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20

Lời giới thiệu: Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở nước ta những năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Do vậy mà sự thất bại, phá sản hay thành công ở các doanh nghiệp trở thành thực tế đang diễn ra ngày nay. Có thể nói cái quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là xây dựng & thực hiện được chiến lược kinh doanh đúng đắn kịp thời có hiệu quả. Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hóa - giáo dục.... thì cần phải có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu quả. Nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế, không có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đúng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới xung quanh. Còn xét ở góc độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp đầu ngành của Nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thị trường vốn là độc quyền trước đây. Không ít các doanh nghiệp Nhà nước đã thất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sáp nhập với các đơn vị khác. Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào hoạch định được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Vì vậy, sau một thời gian thực tập, tìm hiểu ở Công ty 20 một Công ty Dệt - May lớn trực thuộc TCHC - Bộ Quốc Phòng, nhận biết được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, nhất là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh. Với sự giúp đỡ tận tình của Công ty 20. Được sự hướng dẫn của TS Phan Kim Chiến sinh viên đã chọn đề tài: TÊN đề tài: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Nội dung đề tài gồm ba phần Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20. Phần III: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Đề tài được hoàn thành với sự hướng dẫn giúp đỡ của Tiến sỹ Phan Kim Chiến với đóng góp ý kiến của Giám đốc Công ty: Trần Bang & tập thể Phòng KH - TCSX - Công ty 20. Qua đây tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy Phan Kim Chiến cùng các thầy cô giáo và các cán bộ của Công ty 20 - TCHC - BQP đã giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này. Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Khái niệm, và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. 1. Chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được nhà quản lý hiểu với nhiều cách khác nhau. Điều đó là do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Song chung quy lại chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh bao gồm: - Việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có một tầm quan trọng to lớn. Vai trò đó được thể hiện qua các khía cạnh sau: Thứ nhất: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị, xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Thứ hai: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh từ đó mà có thể phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ. Đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. Thứ ba: chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngự, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty. Tóm lại: chiến lược kinh doanh được xem như là “Bánh lái con tàu” đưa doanh nghiệp vượt trùng khơi đến bến bờ của thành công, nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn sự thất bại sẽ nằm trong tầm tay. 3. Phân loại các chiến lược kinh doanh ở doanh nghiệp. Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. - Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: a) Chiến lược kinh doanh chung (chiến lược tổng quát): Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. b) Chiến lược bộ phận: Là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp thì loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp khuyếch trương, chiến lược thị trường, chiến lược con người... Hai loại chiến lược trên có liên kết chặt chẽ với nhau thành 1 chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai loại chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng sống, còn của doanh nghiệp. - Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 4 loại: Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược này là gạt bỏ những vấn đề, yếu tố không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Ví dụ ở Công ty 20 người ta quan tâm đến chiến lược thị trường, chiến lược con người, chiến lược sản phẩm. Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó tìm ra ưu thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tiến công: Theo chiến lược này, doanh nghiệp đưa vào những khám phá mới, những bí quyết công nghệ mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của mình nhằm giành ưu thế hơn hẳn các đối thủ khác về mặt kỹ thuật kinh tế. Chiến lược khai thác các mức độ tự do (dàn trải): Cách thức của chiến lược này là không nhằm vào các nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể có bao quanh nhân tố then chốt.. II - Nội dung của chiến lược kinh doanh. Như đã nghiên cứu qua những bước đầu, mục tiêu tối thiểu của chiến lược kinh doanh là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận được hay thực chất chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Như vậy, nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở mặt: - Thứ nhất: nó không phải là một bản thuyết trình chung chung mà được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể. - Thứ hai: nó không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu, nhưng nó chỉ ra hướng đi rõ ràng cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau với các phương pháp giống nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1. Nội dung của chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp là một hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách có hiệu quả nhất. Các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung. - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. - Chiến lược suy giảm: áp dụng khi doanh nghiệp bị suy sụp tổng thể. - Chiến lược cạnh tranh. - Chiến lược liên doanh liên kết. - Chiến lược hướng ngoại. Nội dung chủ yếu của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng các mục tiêu cụ thể sau: a) Khả năng sinh lợi. Mục đích của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép. Do đó khả năng sinh lợi là một mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Xét trên cả một quá trình lâu dài, kinh doanh phải có lợi nhuận, không có lợi nhuận thì mọi mục đích khác đều vô nghĩa. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phải luôn gắn liền với sự gia tăng lợi nhuận. Chiến lược kinh doanh được tạo dựng trước hết là vì lợi nhuận chứ không phải bất kỳ một mục tiêu nào khác. b) Thế lực của doanh nghiệp. Thế lực là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Trong cuộc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác doanh nghiệp phải xác định vị trí vững chắc của mình trên thương trường và tăng thế lực của mình lên cao thêm. Thế lực của doanh nghiệp thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm soát được, bằng tỉ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, bằng mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp mình và ngược lại. Cuối cùng là uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng. Có thể nói, thế lực của doanh nghiệp là thứ vũ khí lợi hại trong cuộc cạnh tranh, do vậy nó là mục tiêu cần được thực hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c) An toàn trong kinh doanh . Kinh doanh không phải lúc nào cũng thành công và suôn sẻ, nó cùng gắn liền với những thất bại, rủi ro không lường hết được. Một chiến lược kinh doanh càng táo bạo với sự cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn và ngược lại sự rủi ro, nguy hiểm cũng rất cao. Rủi ro trong kinh doanh là điều mà các doanh nghiệp không mong đợi, vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các nhà doanh nghiệp phải chú ý đến việc lựa chọn các phương pháp phòng ngừa rủi ro để bảo đảm an toàn trong kinh doanh. Thông thường có ba phương pháp phòng ngừa rủi ro có hiệu quả là: - Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp đa dạng hóa. - Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp bảo hiểm. - Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh. Trên đây là ba mục tiêu chủ yếu luôn luôn ở vị trí hàng đầu trong các mục tiêu mà chiến lược kinh doanh đề ra. Nhưng vấn đề quan trọng là chiến lược tổng quát tuy có nhiều mục tiêu nhưng phải chọn ra được các mục tiêu then chốt. 2. Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận có nhiều loại khác nhau. Dưới đây chúng ta nghiên cứu những loại chiến lược bộ phận chủ yếu sau: - Chiến lược con người. - Chiến lược thị trường. - Chiến lược tạo vốn. - Chiến lược Marketing hỗn hợp. a) Chiến lược con người: Chiến lược kinh doanh được bản thân đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp lập ra và thực hiện nó. Vì vậy có thể nói chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể những nhân viên của doanh nghiệp. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện . Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú ý tới các vấn đề sau: - Chú ý đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên. - Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý hiệu quả tạo sự thông suốt quá trình thực hiện chiến lược. - Có chế độ khuyến khích, thưởng phạt vật chất đúng đắn để tác động tới từng cán bộ nhân viên, tạo nên một tinh thần hăng say làm việc. - Việc tuyển lao động mới cần được giám sát chặt chẽ để bổ sung vào đội ngũ lao động trong doanh nghiệp những người có năng lực, thích ứng với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Làm tốt chiến lược con người sẽ tạo điều kiện thực hiện nhịp nhàng ba yếu tố cơ sở: con người, tiền vốn, vật lực, đưa doanh nghiệp tiến bước vững chắc trong một chiến lược kinh doanh khả thi. b) Chiến lược thị trường. Chiến lược thị trường là việc xác định nơi mua, nơi bán của doanh nghiệp hiện tại và tương lai trên cơ sở bảo đảm các yếu tố như: giá cả, số lượng phương thức thanh toán, phương thức phân phối để ổn định tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của mọi doanh nghiệp. Do vậy việc xác định thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của doanh nghiệp là hết sức quan trọng trong việc đảm bảo các yếu tố cho sản xuất cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược thị trường trong chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng bởi vì có thị trường mới tìm ra được khách hàng, từ đó mới đưa ra được chiến lược sản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó rồi mới có các chiến lược kế tiếp. Muốn có một chiến lược thị trường hoàn hảo thì công tác nghiên cứu thị trường phải rất công phu. c) Chiến lược tạo vốn: Trong xu thế kinh tế hiện đại, doanh nghiệp luôn phải đảm bảo, mở rộng quy mô kinh doanh, quy mô đầu tư để tăng trưởng. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược tạo vốn theo hướng tối ưu. Sự đa dạng hóa hình thức vốn trong kinh tế thị trường tạo điều kiện xây dựng chiến lược tạo vốn cho doanh nghiệp theo hướng sau đây: - Đối với doanh nghiệp thương mại cần chuyển đổi cơ cấu vốn cố định - vốn lưu động đến mức hợp lý nhất. Vốn lưu động luôn phải đảm bản được khả năng huy động cao nhất của doanh nghiệp. - Hình thức liên doanh, liên kết, hợp tác đầu từ với các đối tác cũng là tiền đồ cho việc giải quyết vấn đề vốn và cơ cấu vốn. - Vốn vay - Thành phần không thể thiếu trong những thương vụ lớn vượt khỏi tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Việc sử dụng vốn vay cần có biện pháp thực hiện có hiệu quả, phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ngân hàng và các tổ chức tín dụng. - Vốn cổ phần là một bước tiến của chiến lược tạo vốn. Giải pháp này sẽ huy động được vốn trong lực lượng cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tạo điều kiện phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mạnh lên. Vốn là cái “nền vật chất” cho sự thực hiện chiến lược kinh doanh. Làm tốt nó, chúng ta sẽ có hy vọng thực hiện được các mục tiêu đa nhân tố nằm trong lựa chọn của chiến lược đã hoạch định. d) Chiến lược Marketing hỗn hợp. Chiến lược Marketing hỗn hợp là cốt lõi trong chiến lược kinh doanh. Nếu như chiến lược con người, chiến lược thị trường và chiến lược tạo vốn là tiền đề không thể thiếu được của chiến lược kinh doanh thì chiến lược Marketing hỗn hợp sẽ giải quyết các mục tiêu đề ra dựa trên tiêu đề đã được xác định. Chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm 4 chiến lược sau: - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược giá cả. - Chiến lược phân phối. - Chiến lược khuyếch trương và giao tiếp. Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh dựa trên cơ sở bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra trong từng thời kỳ kinh doanh nhất định. Chiến lược sản phẩm là “xương sống” của Chiến lược Marketing hỗn hợp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp kinh doanh sản xuất mặt hàng gì? Dịch vụ nào? Cho ai? Rõ ràng là một phần vấn đề đã được xác định ở chiến lược tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng. Chiến lược sản phẩm với nội dung cụ thể sẽ thực hiện phần còn lại. Như vậy, trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định ở một vài loại sản phẩm nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ một vài chủng loại, nhưng mẫu mã đa dạng, hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Chọn lựa nào với sản phẩm loại gì, chủng loại và mẫu mã thế nào là một trong những nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm. Vấn đề này không được nghiên cứu, thực hiện đầy đủ thì chiến lược sản phẩm đang xây dựng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến thất bại. Chiến lược giá cả. Trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã không luôn ở vị trí hàng đầu mà cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, bằng thời gian cung cấp hàng hóa và điều kiện giao hàng trở thành rất quan trọng, nhưng cạnh tranh bằng giá cả vẫn diễn ra gay gắt, vì nó là quan toà xác định lợi ích kinh tế giữa người bán và người mua. Chiến lược giá cả phối hợp chính xác các điều kiện sản xuất và thị trường là đòn bẩy hoạt động đối với thị trường. Chiến lược sản phẩm dù rất quan trọng và đã được xây dựng chu đáo cũng không đem lại hiệu quả nếu không có chiến lược giá cả hoặc chiến lược giá cả mang nhiều thiếu sót. Hàng hóa sẽ không được chấp nhận nếu giá cả hàng hóa không được người tiêu dùng chấp nhận. Chiến lược giá cả sai lầm sẽ làm mất đi khoản thu nhập cho doanh nghiệp và hậu quả xấu hơn là làm cho tình trạng tài chính của doanh nghiệp rối ren : thu không đủ chi. Chiến lược giá cả là một bộ phận của chiến lược kinh doanh, bao gồm nội dung tổng quát. Chiến lược giá cả phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá - mục tiêu của chiến lược giá cả không được mâu thuẫn hoặc đứng ngoài mục tiêu tổng quát. Chiến lược giá cả của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhằm mục tiêu bán cho được hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho thị trường. Chiến lược giá cả phải căn cứ vào luật pháp và các chủ trương chính sách của Nhà nước. Do đó, ngoài một số mặt hàng do Nhà nước độc quyền định giá, doanh nghiệp có thể toàn quyền xây dựng khung giá cho mình trên cơ sở luật định. Chiến lược định giá phải dựa trên căn cứ chi phí sản xuất (hoặc nhập khẩu) và giá thành dự toán. Về nguyên tắc thì doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì khung giá được xác định với các định mức giá phải bằng tổng của giá thành và lợi nhuận mục tiêu. Chiến lược giá cả phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Nó phải được xây dựng phù hợp với đặc điểm thị trường cạnh tranh và các điều kiện thời gian, không gian cụ thể. Thị trường cạnh tranh có ba loại: độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. ở mỗi loại, doanh nghiệp cần phải có chiến lược giá cả thích ứng và phải đặt vào từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và vào từng thị trường khu vực. Nội dung cuối cùng của chiến lược giá cả là phải đưa ra được một hoặc một số khung giá. Khung giá xác định phạm vi dao động của các mức giá và có tác dụng chỉ đạo việc xây dựng các mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể. Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối sản phẩm và dịch vụ là phương thức thể hiện cách mà doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối giữ một vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Một chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. Chiến lược phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có 4 mục tiêu chính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ được khối lượng lớn sản phẩm; bảo đảm được chất lượng hàng hóa; chi phí thấp. Tuỳ theo mục tiêu tổng quát trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể chọn một trong bốn mục tiêu trên làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phân phối. Nội dung cuối cùng của chiến lược phân phối là phải chọn được kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của hàng hóa và khách hàng. Các loại kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau: (1) (2) Nhà Sản xuất (Nhà nhập khẩu) 9 Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ (3) Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người đại lý Người bán buôn Từ sơ đồ này doanh nghiệp có thể chọn bốn khả năng: + Khả năng 1: bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. + Khả năng 2: bán qua trung gian là người bán lẻ (kênh ngắn). (4) + Khả năng 3: bán qua trung gian là người bán buôn và người bán lẻ. (kênh dài, gián tiếp). + Khả năng 4: bán qua trục: người sản xuất - người bán buôn - người đại lý - người bán lẻ - người tiêu dùng cuối cùng. (kênh dài hay kênh đầy đủ). Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương là chiến lược sử dụng kĩ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích cung ứng về sản phẩm và dịch vụ mới nào đó. Vai trò chủ yếu của chiến dịch này là: - Làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, đưa hàng vào kênh phân phối và quyết định lập kênh phân phối hợp lý hơn. - Nhờ giao tiếp, khuyếch trương mà doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh và tăng cường thế lực trong cạnh tranh . - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương hỗ trợ đắc lực và tăng cường kết quả thực hiện chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối. - Góp phần đảm bảo các mục tiêu tổng quát của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược là: - Xác định mục tiêu của chiến lược: đó là đẩy mạnh bán hàng gồm 3 nhóm mục tiêu: + Tạo thói quen mua hàng, tức là làm cho khách hàng của doanh nghiệp mua hàng hóa của mình nhiều hơn, đều đặn hơn và khi họ có nhu cầu thì nghĩ ngay tới sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. + Kích thích, tác động đến tâm lý khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng để gợi mở nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của mình cho nhóm khách hàng còn nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, doanh nghiệp có khả năng sẽ thu hút được họ. + Tạo sức mua ban đầu (tạo ra nhu cầu mới). - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và ngân sách chi cho chiến lược này. Những nội dung này nhằm trả lời sáu câu hỏi: đối tượng nhằm vào ai? Nội dung chủ yếu là gì? Chọn loại hình nào? Bằng phương tiện gì? Thời điểm tiến hành? Chi phí bao nhiêu? Chiến lược giao tiếp, khuyếch trương có thể hướng vào tất cả khách hàng, cũng có thể là thị trường mục tiêu hoặc một số nhóm khách hàng chủ yếu. Phạm vi này phải được xác định cụ thể trong chiến lược. Sau khi xác định đối tượng, chiến lược cần phải đề cập đến loại thông tin mà doanh nghiệp cần thống báo tới khách hàng là gì? lượng thông tin phải làm nổi bật thế mạnh của doanh nghiệp và phù hợp với sở thích của khách hàng nhằm lôi kéo họ về phía mình. Tuỳ từng nhóm khách hàng và nội dung cần truyền đạt mà chọn loại hình cụ thể, phù hợp. Trong một loại hình lại có thể sử dụng các phương tiện truyền tin khác nhau. Thời điểm tiến hành gồm trước, trong và cả sau ngày khai trương. Tất cả các câu hỏi trên được thực hiện ở mức nào phụ thuộc rất lớn vào ngân sách chi cho quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ. Một số loại chiến lược là: - Chiến lược quảng cáo: - Chiến lược xúc tiến bán hàng: - Chiến lược yểm trợ: III - Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN. Có rất nhiều các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi soạn thảo chiến lược kinh doanh thì việc nhận thức các yếu tố này là hết sức quan trọng. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: 1. Các yếu tố môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho doanh nghiệp. Đây là những yếu tố “không thể kiểm soát được”, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng được các yếu tố đó. a) Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế bao gồm: tổng thu nhập quốc dân (GNP), lạm phát, tỷ lệ lãi suất, chính sách tiền tệ tín dụng... Các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ gì, đến giá cả hàng hóa dịch vụ, đến sức mua thực tế... của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh tế. Vì vậy, việc xác định và dự báo chính xác sự biến đổi của các yếu tố kinh tế trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng . b) Các chính sách và pháp luật của Nhà nước. Đây là những yếu tố các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách và luật pháp của Nhà nước gồm: chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách tài chính tiền tệ, chính sách bảo vệ môi trường, hệ thống pháp luật..... Chúng có tác động không nhỏ đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh, bởi vì chúng khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này, cho phép hay cấm đoán việc sản xuất kinh doanh hoặc nhập khẩu, xuất khẩu mặt hàng kia. Ngoài ra sự ổn định và cân bằng trong các chính sách cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c) Các yếu tố văn hóa - xã hội. Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con người, ảnh hưởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng của khách hàng, ảnh hưởng đến quy mô thị trường.... từ đó mà tác động tích cực hay tiêu cực đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. d) Yếu tố tự nhiên. Ngày nay, môi trường sống của con người đang bị ô nhiễm, tài nguyên sẵn có trong tự nhiên đang ít dần trong khi các nhà sản xuất kinh doanh lại sử dụng tài nguyên kém chất hiệu quả, gây lãng phí nghiêm trọng. Việc làm thế nào để sử dụng hiệu quả của các yếu tố tự nhiên đang được đặt ra và tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. e) Các yếu tố kĩ thuật và công nghệ. Các yếu tố kĩ thuật công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế và là sức mạnh, là cơ hội và nguy cơ dẫn đến sự ra đời của sản phẩm mới, tác động đến mô thức tiêu thụ và hệ thống bán hàng. Do đó trong chiến lược kinh doanh phải thể hiện được chiến lược công nghệ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường trong từng thời kỳ. 2. Các yếu tố môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Chúng còn tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản là: - Các đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng. - Nhà cung ứng. - Sản phẩm thay thế. - Các đối thủ tiềm ẩn mới. a) Các đối thủ cạnh tranh . Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Vì vậy việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết trong việc đề ra các biện pháp đối phó để có được chiến lược kinh doanh thích ứng. Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh thành: - Các doanh nghiệp khác đưa ra các sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở mức giá trị tương tự (đối thủ sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm (đối thủ chung loại sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một lĩnh vực. - Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhất định. - Các đối thủ tiềm ẩn mới. b) Yếu tố khách hàng. Khách hàng có tác động rất lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu của khách hàng cũng như quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Người mua có thể ép giá làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống. Họ sẽ có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau: - Lượng hàng của khách hàng chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp. - Khách hàng có thể chuyển sang mua hàng hóa của doanh nghiệp khác mà không dẫn đến tốn kém. - Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng đến sự đòi hỏi chất lượng của khách hàng. c) Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào bao gồm: - Người cung ứng vật tư thiết bị cho doanh nghiệp. - Người cho vay vốn. - Người lao động. Họ có thể có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh thông qua giá cả, chất lượng vật tư thiết bị, lãi suất vốn được huy động, tiền công và trình độ của người lao động. d) Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý và dự kiến được sản phẩm thay thế tiềm ẩn trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác. e) Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia vào kinh doanh có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm giành lại thị trường. 3. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong bao gồm tất cả các yếu tố trong nội bộ một doanh nghiệp. Việc đánh giá chính xác, đúng đắn các yếu tố đó để cho phép doanh nghiệp, xây dựng được một chiến lược kinh doanh tận dụng được tối đa thời cơ với chi phí thấp để mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Các yếu tố quan trọng bên trong doanh nghiệp bao gồm: - Sức mạnh về tài chính: là khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổ phiếu. Nguồn vốn công ty, chi phí so với ngành và đối thủ cạnh tranh. Vấn đề thuế, quan hệ với người chủ sở hữu, đầu tư và cổ đông, vốn lưu động, quy mô tài chính, hệ thống kế toán phục vụ cho lập kế hoạch giá thành. - Hệ thống tổ chức quản lý, Trình độ quản lý mạng lưới kinh doanh và quan điểm quản lý, kỹ năng, tay nghề, trình độ khả năng và tư cách đạo đức của con người trong hoạt động kinh doanh. - Tình hình máy móc, trang thiết bị công nghệ hiện có, mức độ hiện đại, lạc hậu so với thị trường. Các bằng phát minh sáng chế sở hữu. Nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của doanh nghiệp. - Marketing: khả năng thu nhận thông tin cần thiết về thị trường, thị phần và tiểu thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, chiến lược giá và linh hoạt trong việc đánh gía sản phẩm doanh nghiệp tạo ra. Phân loại ý kiến khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ và các thị trường mới, dịch vụ sau bán hàng....... - Nguồn cung cấp & đảm bảo vật tư. - Sự đúng đắn của mục tiêu kinh doanh và khả năng kiên định trong quá trình thực hiện hướng tới mục tiêu. 4. Các yếu tố môi trường quốc tế. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù có tham gia trên thương trường quốc tế hay không đều phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng của thị trường quốc tế khi soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh. Các yếu tố này bao gồm: - Môi trường luật pháp quốc tế: phong tục tập quán truyền thống dân tộc của nước sở tại, hiệu quả của pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài, các luật liên quan, ảnh hưởng đến kinh doanh ... - Môi trường kinh tế quốc tế: tốc độ tăng trưởng của nước, khu vực quốc tế có liên quan, tổng thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người, các chính sách kinh tế của chính phủ, chính sách thuế, tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái của thị trường đó, hạ tầng cơ sở văn hóa & xã hội của quốc gia, tính chất cạnh tranh của sản phẩm trong nước đó ra sao.... - Môi trường văn hóa quốc tế: tôn giáo, phong tục tập quán, các giá trị và định kiến về sản phẩm ra sao, động cơ khuyến khích mua hàng, tiêu thụ sản phẩm, ngoại ngữ gì ? các định chế xã hội - Hệ thống chính trị của các nước liên quan: nếu như hệ thống chính trị luôn phức tạp thì việc kinh doanh sẽ ảnh hưởng theo. Mức độ ổn định của chính phủ có ổn định hay phức tạp. Sức mạnh của Đảng cầm quyền nước đó ra sao, thái độ của chính phủ đối với các hãng nước ngoài, chính sách đối ngoại của chính phủ đó. Trên đây là các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các yếu tố trên. Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp cụ thể khác nhau do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh doanh cho phép các nhà lập chiến lược nhận biết được các cơ hội kinh doanh để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết các nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh. IV - Quy trình tổ chức xây dựng thực hiện & đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Xây dựng chiến lược kinh doanh. Quy trình xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải trải qua ba bước: Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường cụ thể như sau: - Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm các cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng mỗi nhóm, có thể chọn và nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ sở kinh doanh. Bước 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực, “tăng tài sản vô hình” cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp. Phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện, mục tiêu. Dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Cần phải có chiến lược dự phòng. Phải tìm kiếm được các thời cơ hấp dẫn trên thị trường. Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh. Do tác động của nhiều yếu tố, nên xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Nhưng ba căn cứ chủ yếu được gọi là “tam giác chiến lược” đó là: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. - Căn cứ vào khách hàng. Có thể nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không chiếm được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó không tồn tại sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp. - Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần dần từng bước khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu kém. Ba nguồn lực cơ bản của một doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. - Căn cứ vào các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Để làm công việc so sánh tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần phải đi so sánh, phân tích tỉ mỉ từng vấn đề nhỏ của doanh nghiệp, từ đó tìm ra điểm nổi trội lên so với đối thủ cạnh tranh, rồi từ đó tổng hợp và tập trung lại những điểm mạnh của doanh nghiệp và vạch ra hướng khai thác triệt để. Bước 3: Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định ra đánh giá. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Nguyên tắc 2: chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. - Nguyên tắc 3: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. * Tiêu cuẩn về mặt định lượng. Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như: khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu, tổng chi phí, lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. * Tiêu chuẩn về mặt định tính: Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh. Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít ra cũng phải là khá nhất trong trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước. - Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: sở thích riêng, lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực cạnh tranh. - Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. - Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. - Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất thể hiện tính khả thi cao. 2. Thực hiện chiến lược kinh doanh. Sau khi đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thì bước tiếp theo là phải đưa chiến lược kinh doanh đó vào thực hiện. Tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trải qua 5 bước sau: a) Soát xét lại các mục tiêu tổng thể, các yếu tố về môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh đã chọn từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm làm cơ sở giao cho các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện và thiết lập các chính sách, hướng dẫn việc thực thi chiến lược. b) Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực, để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết, nếu thiếu phải điều chỉnh. Nội dung chính trong công tác bảo đảm nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách. c) Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh, lựa chọn mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược kinh doanh. - Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ. - Tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm. - Mô hình tổ chức bộ máy thực hiện chiến lược kinh doanh theo địa bàn kinh doanh. - Tổ chức theo đối tượng khách hàng. - Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược. - Mô hình tổ chức hỗn hợp: đó là mô hình kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức nói trên. - Mô hình tổ chức thực hiện chiến lược theo ma trận: đây cũng là mô hình tổ chức kết hợp hai trong nhiều mô hình tổ chức khác nhau. d) Triển khai các chiến lược hoặc đưa ra các thay đổi. Thông thường các chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược mới thường được đòi hỏi phải sửa đổi trong quá trình thực hiện. Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung cần thực hiện 4 bước sau: - Dự báo sự phản đối có thể xảy ra. - Làm giảm bớt sự phản đối đó. - Làm giảm bớt sự phản đối thực tế. - Thiết lập nguyên trạng, nguyên trạng ở đây là tình hình đã cân bằng trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại sự thay đổi. e) Đánh giá lại chiến lược kinh doanh, đánh giá và điều chỉnh khi chiến lược bị cứng nhắc và lạc hậu. Nhiều khi các kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn lôgic và phù hợp nhưng chúng không thể thực hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp....Ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến lược. Cần kiểm tra các vấn đề cụ thể như: các mục tiêu đề ra có còn thích hợp không? những thay đổi trong bối cảnh môi trường và các chiến lược như thế nào?. Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu khi thực hiện. 3. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược KD. a) Xác định nội dung kiểm tra. - Kiểm tra nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh nó được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lưọc đó được thực hiện. - Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược. - Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ, đội, nhóm công tác. b) Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra. Sau khi đã xác định được nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm tra thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả. Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu các mục đích (chỉ tiêu) cụ thể đã được hoạch định theo các yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra là tương đối đơn giản. c) Định lượng kết quả đạt được. - Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing. Phân tích doanh thu bán hàng, tức là phân tích và so sánh doanh thu thực tế với chỉ tiêu đề ra. Phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số lượng bán ra so với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu nhằm đảm bảo Công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Tìm hiểu thái độ của khách hàng. Phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại và phân phối hàng. - Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực: năng suất lao động, số lần đi muộn, nghỉ việc của công nhân, quan điểm nhận thức của người lao động. - Đánh giá theo thỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh như: Doanh thu bán hàng, khối lượng bán hàng, năng suất lao động, tiền lương, nộp ngân sách..... d) So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra. So sánh kết quả đạt được với giới hạn sai lệch cho phép. Nếu kết quả đạt được nằm trong giới hạn sai lệch thì kết quả đạt được là tốt. Còn nếu kết quả đạt được nằm ngoài giới hạn sai lệch thì ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có các biện pháp tiếp theo. e) Xác định những nguyên nhân sai lệch. Phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. - Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã định hay không? - Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không ? - Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu đó có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không ? - Cơ cấu tổ chức, các hệ thống của Công ty và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược kinh doanh và mục tiêu đề ra không ? - Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn đề ra hay không ? f) Tìm ra các biện pháp điều chỉnh. Các bước trên trong quá trình kiểm tra nhằm tạo khả năng để ban lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện bước tiếp theo: tìm các biện pháp điều chỉnh: - Xem xét lại tiêu chuẩn. - Xem xét lại mục tiêu. - Xem xét lại các chiến lược. - Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ. - Xem xét lại các biện pháp thực hiện. - Xem xét lại mối quan hệ phụ thuộc. Chương II Thực trạng hoạt động SXKD và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty 20 I - Giới thiệu khái quát về Công ty 20 - TCHC - BQP. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20. Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trong những doanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội. Quá trình xây dựng và trưởng thành của công ty gắn liền với sự phát triển của Ngành hậu cần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòng của đất nước ta nói chung. Công ty được thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày 04/8/1993 và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Văn phòng Chính phủ. Nhiệm vụ chính của công ty là: - Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, may theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP. - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nước và tham gia xuất khẩu. - Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty. Quá trình phát triển của công ty từ khi thành lập tới nay có thể khái quát thành 5 giai đoạn sau đây: Giai đoạn từ năm 1957 - 1964 Công ty 20 được thành lập ngày 18/02/1957 tại phòng làm việc của tên chủ nhà máy da Thụy Khuê thuộc quận Ba Đình - Thành phố Hà Nội với tên " Xưởng may đo hàng kỹ " gọi tắt là X20. Nhiệm vụ của xưởng khi mới thành lập là đo may phục vụ cán bộ trung - cao cấp trong toàn quân, tham gia nghiên cứu chế thử và sản xuất thử nghiệm các kiểu quân trang, quân phục cho bộ đội. Biên chế ban đầu X20 có 36 người. Cơ sở vật chất kỹ thuật rất nghèo nàn, mô hình sản xuất chỉ giống như một tổ hợp sản xuất. Tháng 12/1962 TCHC - BQP chính thức ban hành nhiệm vụ cho X20 theo quy chế xí nghiệp quốc phòng. Sự công nhận pháp lý đã tạo tiền đề cho xí nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, tiếp cận dần với sản xuất công nghiệp. Từ năm 1963 trở đi sản xuất gia công ngoài xí nghiệp được đẩy mạnh với gần 30 hợp tác xã may mặc ở miền Bắc. Sự phát triển này phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của ngành may Quân đội nhân dân Việt Nam trong những năm đầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước. Giai đoạn từ năm 1965 - 1975. Trong chiến tranh chống Mỹ cứu nước, nhu cầu bảo đảm quân trang cho bộ đội không ngừng tăng lên về số lượng. Đòi hỏi chất lượng, kiểu dáng ngày càng được cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng quân đội chính quy hiện đại. Để thực hiện nhiệm vụ xí nghiệp đã nhanh chóng mở rộng quy mô sản xuất, tuyển thêm lao động, đưa tổng quân số lên hơn 700 người. Đến năm 1970 xí nghiệp đã thành lập các ban nghiệp vụ và các phân xưởng thay thế cho các tổ nghiệp vụ và tổ sản xuất. Bao gồm: 7 ban nghiệp vụ và 4 phân xưởng (trong đó có 2 phân xưởng may; 1 phân xưởng cắt và 1 phân xưởng cơ khí). Năm 1969 - 1972 là bốn năm Xí nghiệp may 20 phát triển nhanh về mọi mặt. Nhiệm vụ sản xuất ngày càng lớn, lực lượng công nhân tăng nhiều, cơ sở vật chất kỹ thuật được đầu tư thêm, cơ khí hóa được đẩy mạnh. Giai đoạn từ năm 1975 - 1987. Năm 1975, Miền Nam được hoàn toàn giải phóng, cả nước độc lập thống nhất. Đặc điểm này đã tác động không nhỏ tới các hoạt động của các xí nghiệp quốc phòng nói chung trong đó có xí nghiệp may 20 nói riêng. Đó là: chuyển hướng sản xuất từ thời chiến sang thời bình. Đây là thời kỳ chuyển mình sau chiến tranh của cả nước. Cũng như nhiều đơn vị sản xuất trong và ngoài quân đội, xí nghiệp may 20 đứng trước hai thử thách lớn: bảo đảm cho sản xuất tiếp tục phát triển và bảo đảm ổn định đời sống cho cán bộ, công nhân viên. Để hoàn thành nhiệm vụ, xí nghiệp đã tiến hành một loạt các biện pháp như: tổ chức lại sản xuất, kiện toàn bộ máy quản lý, tăng cường quản lý vật tư, đẩy mạnh sản xuất. Chuẩn bị tốt cho việc đi sâu vào hạch toán kinh tế kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Năm 1985, quân đội có sự thay đổi lớn trong việc tinh giảm biên chế, dẫn tới khối lượng quân trang sản xuất giảm nhiều. Được sự đồng ý của TCHC, sự giúp đỡ của bộ Công nghiệp nhẹ và Liên hiệp các xí nghiệp gia công hàng xuất khẩu may mặc Việt Nam. Xí nghiệp đã lập luận chứng kinh tế kỹ thuật, vay 20.000 USD để mua sắm trang thiết bị chuyên dùng, đổi mới dây chuyền công nghệ, tham gia may gia công hàng xuất khẩu. Năm 1988, xí nghiệp được chấp nhận là thành viên của Confectimex và tham gia chương trình 19/5 về làm hàng gia công xuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô. Giai đoạn từ năm 1988 - 1992. Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, đã mở ra những triển vọng, những thuận lợi mới cho các doanh nghiệp. Đồng thời cũng nảy sinh không ít khó khăn do bản thân cơ chế thị trường gây ra. Trong bối cảnh đó, xí nghiệp may 20 cũng chịu sự tác động to lớn. Trước tình hình đó, xí nghiệp may 20 đã mạnh dạn chuyển hướng sang sản xuất hàng gia công xuất khẩu cho các nước khu vực 2 như: Hồng Kông, Đài Loan, Nam Triều Tiên, Nhật bản. Việc tiếp cận thị trường mới gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi xí nghiệp phải có những chuyển biến về công tác kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đảng bộ xí nghiệp đã tìm ra con đường riêng. Dựa vào đặc thù của xí nghiệp, của ngành sản xuất kinh doanh để nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, trình độ quản lý, tận dụng mọi cơ hội để đổi mới trang thiết bị, tạo cho xí nghiệp có đủ sức cạnh tranh trong thời kỳ mới. Xí nghiệp may 20 đã thực sự " chuyển mình” từ một đơn vị hoạt động theo chế độ bao cấp đã chuyển hẳn sang hoạt động theo phương thức hạch toán kinh doanh một cách vững chắc. Năm 1989, xí nghiệp may 20 vinh dự được Hội đồng Nhà nước nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam tuyên dương danh hiệu cao quý: Đơn vị Anh hùng lao động. Ngày 12/02/1992 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 74b/QP chuyển xí nghiệp may 20 thành Công ty may 20. Công ty may 20 ra đời là bước nhảy vọt quan trọng trong 35 năm xây dựng và trưởng thành của xí nghiệp may 20. Từ đây, công ty đã có đầy đủ tư cách, đặc biệt là đủ tư cách pháp nhân trên con đường sản xuất kinh doanh. Giai đoạn từ năm 1993 đến nay Năm 1993 là năm công ty chính thức hoạt động theo mô hình quản lý mới. Mô hình tổ chức bao gồm: 4 phòng nghiệp vụ; 1 cửa hàng dịch vụ và giới thiệu sản phẩm; 1 trung tâm đào tạo kỹ thuật may bậc cao; 3 xí nghiệp thành viên là: xí nghiệp may 1 (chuyên may đo cho cán bộ trung - cao cấp); xí nghiệp may 2 và xí nghiệp may 3 chuyên may hàng xuất khẩu. Năm 1995, công ty thành lập thêm xí nghiệp may 4 - chuyên may hàng loạt, địa điểm đóng tại Xuân Đỉnh - Từ Liêm - Hà Nội. Đây là một bước mở rộng sản xuất để tăng năng lực của công ty. Theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, trong năm 1995 công ty xây dựng dự án và đầu tư mới một dây chuyền máy may hàng dệt kim trị giá trên 2 tỷ đồng. Đồng thời thuê các trang thiết bị dệt khăn, dệt tất để sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quân đội và thị trường. Ngày 02/7/1996 TCHC ký quyết định số 112/QĐ - H16 chính thức cho phép thành lập 2 xí nghiệp mới là xí nghiệp 5 (chuyên sản xuất hàng dệt kim) và xí nghiệp may 6. Do yêu cầu nhiệm vụ, để đa dạng hóa ngành nghề công ty đã phát triển thêm ngành dệt vải. Có thể nói đây là những bước đi đầu tiên đầy khó khăn gian khổ để cho ra đời một ngành sản xuất mới của công ty. Ngày 19/02/1998, Bộ trưởng Bộ quốc phòng ký quyết định số 199/QĐ-QP cho phép thành lập xí nghiệp dệt vải trực thuộc Công ty may 20 (địa điểm đóng tại thành phố Nam Định). Ngày 17/3/1998, Bộ trưởng Bộ quốc phòng ký quyết định số 319/QĐ -QP cho phép Công ty may 20 đổi tên thành Công ty 20. Năm 1999 và năm 2000 Công ty 20 được Bộ thương mại cấp bằng vì đã có thành tích trong lĩnh vực kinh doanh xuất – nhập khẩu. Năm 2000 Công ty 20 đã được nhận cờ của chính phủ tăng “Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2000” Ngày 27/09/2001, Tổ chức kiểm định chất lượng quốc tế BVQI (Vương quốc Anh) đã cấp chứng chỉ số 88023 công nhận đạt chuẩn chất lượng quốc tế về quản lý ISO 9001 cho cơ quan công ty 20 và Xí nghiệp may 3 thuộc Công ty 20. Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: Ban giám đốc công ty 6 phòng nghiệp vụ; 11 đơn vị thành viên trong đó có 2 xí nghiệp dệt, 5 xí nghiệp may, 1 trung tâm thương mai dịch vụ, 1 chi nhánh tại phía Nam, 1 trường Mẫu giáo Mầm non, 1 trung tâm huấn luyện. Tổng quân số của công ty hiện nay lên đến hơn 3000 người. Với chặng đường bốn mươi bốn năm xây dựng và trưởng thành từ “Xưởng may đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình phát triển phù hợp với tiến trình lịch sử của đất nước, của quân đội . Đó là quá trình phát triển từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thô sơ đến hiện đại, từ sản xuất thủ công đến bán cơ khí rồi cơ khí toàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp đến hạch toán từng phần rồi hạch toán toàn phần, tiến tới hòa nhập với thị trường trong nước, khu vực và thế giới. Chính vì những thành tích như vậy mà Công ty 20 đã vinh dự được Nhà nước hai lần phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động. Được thưởng hơn 20 huân chương các loại và nhiều phần thưởng cao quý khác mà Đảng, Nhà nước và quân đội trao tặng. Năm 1997, năm 1998 được nhận bằng khen của Bộ Thương mại về thành tích xuất khẩu. Đặc biệt công ty đã 5 lần đoạt cúp chất lượng do ủy ban tuyển chọn chất lượng sản phẩm của Liên minh Châu âu trao tặng. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh của Công ty. Căn cứ vào định hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của cấp trên giao cho công ty hàng năm. Công ty xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu cho các đơn vị trực thành viên trực thuộc công ty như sau: - Các xí nghiệp may và dệt có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng dệt, may (may đo lẻ và may hàng loạt) phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng như xuất khẩu theo kế hoạch của công ty giao hàng năm. - Các cửa hàng kinh doanh giao dịch và giới thiệu sản phẩm thuộc Phòng KD - XNK trung tâm giao dịch, kinh doanh, giới thiệu và bán các loại vật tư, sản phẩm hàng hóa, làm dịch vụ ngành may trực tiếp cho các khách hàng. - Trung tâm huấn luyện có nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng thợ kỹ thuật may bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao cho công ty và chương trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ xung lao động hàng năm của công ty. - Trường Mầm non có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con, em của CB - CNV trong công ty, theo chương trình của sở giáo dục quy định. Sơ đồ tổ chức hoạt động SXKD của công ty 20 Công ty Xn 4 xn 3 Xn 1 xn 2 Xn 5 Xn 6 Trường mầm non Xn dệt vải Trung tâm huấn luyện 3. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Công ty 20 xây dựng được một mô hình quản lý và hạch toán phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường, chủ động trong sản xuất kinh doanh, có uy tín trên thị trường, bảo đảm đứng vững trong cạnh tranh và phát triển trong điều kiện hiện nay. Với bộ máy quản lý gọn nhẹ, các phòng chức năng đã đáp ứng nhiệm vụ chỉ đạo và kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Giám đốc công ty: Là người đại diện có tư cách pháp nhân cao nhất tại Công ty, là sĩ quan QĐ NDVN do cấp trên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước TCHC - BQP, trước pháp luật và cấp ủy về điều hành hoạt động của Công ty. Có nhiệm vụ lãnh đạo, điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch được cấp trên phê duyệt và nghị quyết Đại hội CNVC hàng năm. Các phó giám đốc công ty: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực, phần việc được phân công. Được quyền chủ động điều hành, giải quyết các lĩnh vực công việc được giám đốc phân công và uỷ quyền. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, trước pháp luật về mọi hoạt động của mình. - Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc điều hành về các hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hiện nay đang kiêm nhiệm chức giám đốc xí nghiệp dệt vải, trực tiếp chỉ đạo phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu. - Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc điều hành trong công tác tổ chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật, chất lượng sản phẩm sản xuất ra của công ty. Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch -Tổ chức sản xuất và phòng Kỹ thuật - Chất lượng. - Phó giám đốc chính trị: Giúp giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn đơn vị. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị và phòng Hành chính quản trị. Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất: Phòng tổ chức sản xuất là cơ quan tham mưu tổng hợp cho giám đốc Công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm trực tiếp về các mặt: công tác kế hoạch hóa, tổ chức sản xuất, lao động tiền lương. Giúp Giám đốc Công ty xác định phương hướng, chiến lược đầu tư và mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ các loại vật tư cho sản xuất theo kế hoạch sản xuất và mua sắm của Công ty, thanh quyết toán vật tư với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các đơn hàng sản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện. Nhận bảo quản thành phẩm của các đơn vị sản xuất nhập trả Công ty, tổ chức tiêu thụ hàng hóa theo hợp đồng đã ký kết. Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lượng lao động theo biên chế. Nghiên cứu xây dựng, đề xuất các phương án tiền lương, tiền thưởng, sử dụng lợi nhuận chung toàn Công ty. Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các chế độ đối với người lao động, tình hình phân phối tiền lương, tiền thưởng của các đơn vị thành viên theo chức năng được phân công. Phòng Tài chính - Kế toán: Là cơ quan tham mưu cho giám đốc Công ty về công tác tài chính - kế toán, sử dụng chức năng giám đốc của đồng tiền để kiểm tra giám sát mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong Công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán của công ty. - Lập kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Thực hiện chế độ ghi chép, tính toán, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, liên tục và có hệ thống số liệu kế toán về tình hình luân chuyển, sử dụng vốn, tài sản cũng như kết quả hoạt động, sản xuất của Công ty. - Tổ chức theo dõi công tác hạch toán chi phí sản xuất sản phẩm định kỳ tổng hợp báo cáo chi phí sản xuất và giá thành thực tế sản phẩm. - Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của toàn Công ty, chỉ đạo, hướng dẫn kiểm tra nhiệm vụ hạch toán, quản lý tài chính ở các xí nghiệp thành viên. Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu là cơ quan tham mưu giúp Giám đốc Công ty xác định phương hướng, mục tiêu KD - XNK và dịch vụ, giúp Giám đốc Công ty xây dựng các kế hoạch KD - XNK và dịch vụ theo định kỳ dài hạn và hàng năm. Phòng còn là nơi nghiên cứu chiến lược kinh doanh, xuất nhập khẩu trên các lĩnh vực: thị trường sản phẩm, khách hàng... trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ về kinh doanh và dịch vụ theo kế hoạch. Phòng cũng là cơ quan tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác giao dịch, đối ngoại nhằm mở rộng thị trường, tìm nguồn hàng và khách hàng; nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật, quy định của Nhà nước và Bộ quốc phòng. Phòng chính trị: Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty. Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty thực hiện công tác tuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác cán bộ chính sách, và các công tác đoàn thể như công đoàn, phụ nữ, thanh niên trong đơn vị.... Phòng Kỹ thuật - Chất lượng: Phòng kĩ thuật chất lượng là cơ quan tham mưu cho giám đốc Công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kĩ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm. Phòng có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt chế thử sản phẩm mới; quản lý máy móc thiét bị; bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn Công ty; tổ chức thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh môi trường sinh thái và một số lĩnh vực hoạt động khác. Văn phòng Công ty: Là cơ quan giúp việc cho giám đốc Công ty thực hiện các chế độ về hành chính, văn thư, bảo mật. Thường xuyên bảo đảm trật tự an toàn cho công ty; đảm bảo an toàn trang thiết bị nơi làm việc; phương tiện vận chuyển phục vụ cho các hoạt động của Công ty & các Xí nghiệp thành viên, tổ chức phục vụ ăn ca, nước uống, sức khoẻ tổ chức phục vụ ăn ca trong toàn công ty; quản lý và bảo đảm phương tiện làm việc, phương tiện vận tải chung trong toàn công ty. Các xí nghiệp thành viên: Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch vụ, mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực, có chức năng trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng xuất khẩu theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm. Mỗi xí nghiệp có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân cấp. Trong mỗi xí nghiệp thành viên có một Giám đốc lãnh đạo trực tiếp, dưới Giám đốc là phó giám đốc và các ban nghiệp vụ: ban tổ chức sản xuất, ban tài chính, ban kĩ thuật, các phân xưởng và các tổ sản xuất. Tính độc lập của các xí nghiệp chỉ là tương đối vì so với Công ty, chúng không có tư cách pháp nhân, không có quyền ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan cá nhân khác, không được trực tiếp huy động vốn. Trong mô hình tổ chức biên chế năm 2000 một số Xí nghiệp lớn như xí nghiệp 1, 2, 3... các Ban nghiệp vụ như TCSX, Kỹ thuật đều được nâng cấp lên phòng nâng cao cả về quy mô và chất lượng giúp việc cho các Giám đốc XN thực hiện tốt hơn nhiệm vụ SXKD của mình. sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc Chính trị Phòng Kỹ thuật Chất lượng Phòng Hành chính quản trị Phòng Chính trị Phòng Kế hoạch Tổ chức Sản xuất Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu Phòng Tài chính kế toán II - Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20. 1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt - may lại là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ quốc phòng, Công ty 20 có những điểm riêng về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Những đặc điểm đó là: 1.1. Đặc điểm về sản phẩm. Công ty 20 là một Công ty có lịch sử lâu đời. Trong cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước trước đây, sản phẩm của Công ty đã phục vụ kịp thời cán bộ chiến sĩ, góp một phần vào thắng lợi của dân tộc. Trước năm 1992, sản phẩm của Công ty là các mặt hàng quốc phòng mà chủ yếu là quân phục cán bộ chiến sĩ các loại. Bước sang cơ chế thị trường, nhất là từ năm 1993 trở lại đây, Công ty đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị để cải tiến sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, vừa sản xuất hàng quốc phòng, vừa sản xuất hàng dệt - may phục vụ người tiêu dùng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu ra nước ngoài. Đến nay, chủng loại sản phẩm của Công ty 20 khá đa dạng phong phú. Các loại sản phẩm của Công ty đã tăng lên về mặt số lượng mà chất lượng sản phẩm cũng không ngừng được cải tiến. Tuy vậy cũng không thể nói chất lượng sản phẩm của Công ty đã là hoàn toàn tốt. Do công nghệ chưa đồng bộ, trình độ tay nghề chưa đồng đều... nên chất lượng một số loại sản phẩm vẫn còn kém so với hàng nhập ngoại về nhiều mặt. Công ty phải cải tiến chủng loại, chất lượng, mẫu mã sản phẩm hơn nữa. 1.2. Đặc điểm về thị trường và các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Thị trường kinh doanh của Công ty 20 được phân chia thành: Thị trường đầu vào. Nguồn đầu vào chính của Công ty 20 trước đây là Nhà máy dệt 8-3. Đây là bạn hàng truyền thống và cũng là khách hàng chỉ định của Công ty trong việc khai thác vật tư. Nhưng do công nghệ sản xuất của nhà máy còn nhiều hạn chế ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và số lượng sản xuất. Do vậy từ năm 1994 trở lại đây Công ty được quyền chủ động khai thác vật tư. Hiện tại, ngoài Nhà máy dệt 8-3, Công ty còn khai thác nguồn nguyên vật liệu từ nhiều bạn hàng khác. Từ năm 1997, Công ty thành lập thêm 1 xí nghiệp mới (xí nghiệp Dệt Nam Định tại thành phố Nam Định) chuyên sản xuất mặt hàng dệt làm nguồn cung cấp vật tư cho Công ty. Cho tới nay, Nhà máy đã cung cấp tới hơn 60% nguồn nguyên vật liệu chính của Công ty và sẽ tiến tới cung cấp phần lớn cho Công ty. Song song với Xí nghiệp dệt Nam định, Công ty 28 BQP cũng đảm nhiệm một phần nguyên liệu cho sản xuất hàng quốc phòng. Như vậy có thể nói, thị trường đầu vào của Công ty 20 là khá vững chắc và tương đối ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi yêu càu và nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Thị trường đầu ra. * Thị trường trong nước. Từ ngày thành lập đến nay, nhiệm vụ Trung tâm của Công ty luôn là may quân phục cho cán bộ chiến sĩ từ Quân khu IV trở ra phía Bắc. Hàng năm số lượng quân phục cho số chiến sĩ mới nhập ngũ và quân phục cho cán bộ quân theo tiêu chuẩn là tương đối ổn định. Do vậy thị trường hàng quốc phòng là thị trường quan trọng nhất, thị trường trọng điểm của Công ty 20. Đây lại là một thị trường khá ổn định giúp cho Công ty luôn chủ động trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, mặt hàng quân phục phục vụ các ngành Đường sắt, Biên phòng, Thuế vụ, Hải quan, Công an cũng là một thị trường khá quan trọng đối với Công ty. Ngoài ra, Công ty còn cung cấp một số mặt hàng dệt - may phục vụ tiêu dùng của người dân . Tuy nhiên thị phần của Công ty ở những mặt hàng này còn rất khiêm tốn, Công ty cần phải có những chính sách và biện pháp thích hợp để phát triển thị trường các mặt hàng này. Để không ngừng mở rộng thị trường trong nước, trong 5 năm qua, Công ty đã bỏ kinh phí để tìm nguồn hàng tiêu thụ trong cũng như ngoài quân đội, tham gia các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do đó, số lượng sản phẩm sản xuất trung bình của Công ty đã đạt gần 3,7 triệu bộ quy chuẩn mỗi năm. Thị trường ngoài nước. Bắt đầu từ năm 1994, Công ty được quyền xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài. Từ đó đến nay, thị trường xuất khẩu của Công ty đã không ngừng được mở rộng với các hợp đồng gia công cho khối EU (Pháp, Đức, Thụy Sỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan..), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Canađa. Số lượng bạn hàng và số lượng sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài của Công ty ngày càng gia tăng. Hiện nay số bạn hàng nước ngoài của Công ty đã lên đến 12 nước. Tuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là các mặt hàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thước, kiểu dáng, màu sắc đều do nước ngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn chưa được dán nhãn mác của Công ty. Do vậy thị trường nước ngoài của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế và khá bấp bênh, phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài. Hướng phấn đấu của Công ty trong thị trường này là việc thâm nhập, phát triển thị trường bằng chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của Công ty 20. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường của Công ty 20. Trong những năm qua, thị trường dệt - may cả nước đã có rất nhiều biến động, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn với sự tham gia của nhiều Công ty dệt - may khác nhau thuộc đủ mọi thành phần kinh tế. Hiện nay các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 là các Công ty: Công ty may 10, Công ty may Thăng Long, Công ty may 40, Công ty may Chiến Thắng ... cùng nhiều các doanh nghiệp tư nhân khác. Trải qua sự cạnh tranh khốc liệt ấy, Công ty 20 đã không ngừng lớn mạnh và trưởng thành cho dù các đối thủ chính của Công ty có nhiều bạn hàng và số lượng sản xuất ra hàng năm lớn hơn Công ty. 1.3. Đặc điểm về công nghệ thiết bị của Công ty 20. Trước năm 1990, máy móc thiết bị của Công ty đa số là thiết bị cũ, lạc hậu, có những thiết bị từ những năm 60, 70. Từ năm 1993 đến nay, được sự cho phép của Tổng cục hậu cần, Công ty 20 đã thanh lý những máy móc cũ và nhập hoàn toàn một số máy móc mới, máy chuyên dùng của Nhật Bản, Đức... để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. Hiện nay Công ty đã có nhiều máy móc thiết bị hiện đại như: máy may ‘bằng’ Zuki, Zuki điện tử , máy hai kim di động, máy 2 kim cố định, máy vắt sổ, máy thùa đầu tròn, máy vắt gấu, máy ép mếch, máy dán chống thấm, hệ thống máy tính giác mẫu, máy dệt các loại... 1.4. Đặc điểm về lao động trong Công ty. Khi chưa có chế độ lao động hợp đồng, lao động trong Công ty 20 đều nằm trong biên chế Nhà nước, việc tuyển dụng lao động đều do cấp trên quyết định. Hàng năm căn cứ vào chỉ tiêu về lao động theo biên chế, Công ty tổ chức tiếp nhận lao động do Tổng cục hậu cần phân bổ. Chính vì vậy nguồn lao động còn bị nhiều hạn chế về tay nghề cũng như trình độ quản lý. Từ khi có chế độ lao động hợp đồng, Tổng cục hậu cần cho phép Công ty được quyền tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty. Điều này đã làm tăng rõ rệt số lượng và trình độ lao động trong Công ty. Để đánh giá kỹ hơn ta xem xét qua số liệu sau: Biểu 1: Thống kê số lao động và trình độ Các chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Tổng số cán bộ công nhân viên 2.596 ng 2.649 ng 2.800 ng 3.045 ng - Cán bộ gián tiếp 182 ng 193 ng 221 ng 256 ng Trình độ đại học 95 ng 107 ng 119 ng 147 ng Trình độ trung cấp 72 ng 80 ng 89 ng 148 ng - Công nhân trực tiếp 2.110 ng 2.168 ng 2.500 ng 2.700 ng Qua số liệu biểu trên ta thấy: - Số lượng lao động của Công ty đã không ngừng tăng lên qua các năm. Điều này phù hợp với việc mở rộng sản xuất của Công ty. Bậc thợ bình quân toàn Công ty: 3/6. - Số lao động gián tiếp của Công ty trong những năm qua vẫn còn cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh do chi phí quản lý lớn làm giá thành sản phẩm tăng cao. 1.5. Đặc điểm về nguồn vốn. Nguồn vốn của Công ty được hình thành từ 3 nguồn chính: - Nguồn vốn do Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng cấp. - Nguồn vốn do Ngân sách Nhà nước cấp. - Nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận của Công ty. Vốn cố định của Công ty rất lớn chiếm 84,49% tổng nguồn vốn. Đây là một điểm khác biệt với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại bởi Công ty là một doanh nghiệp sản xuất, giá trị máy móc, thiết bị nhà xưởng rất lớn. Năm 1998 Công ty đề nghị Tổng cục hậu cần cho phép Công ty trích lợi nhuận để tăng vốn, bên cạnh đó đi vay tại các ngân hàng trong và ngoài Quân đội làm tăng số vốn lưu động. Công ty đã thay đổi cơ cấu trong tỉ trọng vốn theo hướng tăng tỷ trọng vốn lưu động nhằm tăng số vòng lưu chuyển của vốn, tăng cường hiệu quả trong việc sử dụng vốn. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20. Là một Công ty có lịch sử lâu đời, Công ty 20 đang từng bước khẳng định chỗ đứng trên thị trường hàng dệt - may, từng bước thích nghi với cơ chế mới. Điều đó cho ta thấy được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải nhanh chóng khắc phục những vấn đề còn tồn tại của Công ty 20, giúp Công ty xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn để Công ty không ngừng phát triển đi lên. Từ năm 1998 đến năm 2001, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được là rất khả quan. Công ty liên tục làm ăn có lãi, nộp ngân sách Nhà nước tăng đều hàng năm đồng thời thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên. Biểu 3: Kết quả doanh thu của Công ty 20. Đơn vị:1000đ Năm Tổng doanh thu Tỉ lệ % hoàn Tỉ lệ so với KH TH Thành kế hoạch Năm trước 1998 140.102.500 166.183.000 118,61% 109,5% 1999 170.000.000 247.000.000 145,00% 148,60% 2000 232.000.000 322.350.246 138,90% 130.5% 2001 275.000.000 328.000.000 119.27% 101.8% Qua số liệu biểu trên ta thấy: Doanh thu của Công ty 20 liên tục hoàn thành vượt mực chỉ tiêu đề ra và luôn năm sau tăng hơn năm trước. Đây là một thắng lợi lớn của Công ty 20, một thành quả quan trọng để Công ty khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường. Nguyên nhân chủ yếu là Công ty đã tạo được thế cạnh tranh thuận lợi, cùng với cách ưu thế của mình trên thị trường. Bằng cách đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm, do đó mà uy tín của Công ty 20 được tăng lên và thị trường ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Biểu 4: Biểu kết quả lợi nhuận và chi phí. Đơn vị: 1000 đồng Các Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 - Tổng doanh thu 166.183.000 247.000.000 322.350.246 328.000.000 - Tổng giá thành SX 102.124.440 139.959.999 181.947.998 185.947.998 - Chi phí quản lý 19.781.195 22.153.043 28.798.955 29.317.336 - Chi phí bán hàng 4.120.000 4.620.000 6.006.000 6.114.108 - Tổng chi phí 126.025.635 166.733.042 216.752.953 221.379.442 - Nộp ngân sách 7.502.151 8.697.933 12.612.002 15.700.000 - Lợi nhuận thực tế 9.788.000 11.500.000 14.950.000 16.700.000 - Lợi nhuận theo KH 7.049.000 11.000.000 12.000.000 15.000.000 % hoàn thành kế hoạch lợi nhuận 138,85% 104,55% 124,58% 111,8 % Tỷ lệ lợi nhuận so với năm trước 127,84% 117,49% 130,00% 111,7 % Số liệu biểu trên cho thấy: Thứ nhất, trong tổng chi phí của Công ty, chi phí quản lý là tương đối lớn. Điều này cho thấy bộ máy quản lý của Công ty tuy đã được cải tiến, sắp xếp nhưng vẫn còn cồng kềnh, số cán bộ, nhân viên gián tiếp còn nhiều. Trong khi đó chi phí bán hàng tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn còn quá nhỏ do chi phí giao tiếp, khuyếch trương ít. Trong điều kiền nền kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp thích hợp để giảm hơn nữa chi phí quản lý, tăng chi phí cho xúc tiến bán hàng mà đặc biệt là chi phí cho quảng cáo, chào hàng... Thứ hai, trong những năm qua Công ty 20 đã liên tục làm ăn có lãi, góp phần cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất. Cùng với lợi nhuận tăng lên qua các năm Công ty cũng đã hoàn thành các chỉ tiêu thu nộp ngân sách theo quy định của Nhà nước, Quân đội. Đạt được những kết quả như trên là do Công ty 20 đã đưa ra cho mình một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường. Công ty đã giảm bớt được một phần số lượng lao động dư thừa và lao động gián tiếp, bộ máy quản lý đã dần được cải tiến, sắp xếp lại. Việc chuyển đổi cơ cấu và chủng loại mặt hàng được thực hiện hợp lý và đang hình thành mạng lưới tiêu thụ, tăng cường công tác xuất khẩu sang nhiều nước, đặc biệt là trong năm 1997, góp phần tạo ra sự phát triển không ngừng của Công ty. Bên cạnh đó, hệ thống kho tàng, máy móc thiết bị, nhà xưởng của Công ty đã được đưa vào khai thác sử dụng một cách có hiệu quả nhất. Tuy những chuyển đổi nói trên vẫn còn có những bất cập nhưng chúng cũng đã tạo đà và hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. III - Phân tích tình hình thực hiện chiến lược KD ở Công ty 20. Giai đoạn 1996 - 2001 vừa qua là giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ có tính chất quan trọng đối với Công ty 20. Đây cũng là thời kỳ việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20 mới bước đầu được quan tâm. Tuy nhiên thực tế hiện nay Công ty 20 chưa có một bộ phận nào chuyên phụ trách về chiến lược kinh doanh. Hơn nữa trên giác độ kế hoạch thì chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được xây dựng và thực hiện một cách đầy đủ. Tất nhiên là trong thực tế, những công việc hay nói cách khác những nội dung của chiến lược kinh doanh đã được Công ty đề ra và thực hiện như tăng cường và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên, thâm nhập và phát triển thị trường, cải tiến và phát triển sản phẩm mới, phân phối sản phẩm, xúc tiến yểm trợ bán hàng... Đây cũng là những nội dung cơ bản trong chiến lược kinh doanh của Công ty thời gian qua. Ta sẽ phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty theo các nội dung của chiến lược bộ phận trong chiến lược kinh doanh bao gồm một số chiến lược chủ yếu: - Chiến lược con người. - Chiến lược thị trường. - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược phân phối. - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. 1. Chiến lược con người ở Công ty. Đây là chiến lược luôn được Công ty quan tâm hàng đầu trong suốt quá trình xây dựng và phát triển của mình. Vì vậy, những năm gần đây Công ty luôn chú trọng tìm cách nâng cao đời sống người lao động, đảm bảo những điều kiện lao động tốt nhất và luôn đào tạo bồi dưỡng nhằm đón nhận kịp với sự phát triển của nền kinh tế và nền kĩ thuật hiện đại. Công ty luôn có các biện pháp kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý. Ngoài ra chế độ về nhà ở, nghỉ ngơi, chế độ cho người hưu trí, ốm đau cũng thường xuyên được đảm bảo hàng năm, trường đào tạo nghề may của Công ty đều không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc thợ cho công nhân. Từ năm 1994 đến nay, Công ty còn phối hợp với các trường đại học như Đại học kinh tế quốc dân, Đại học Bách khoa mở 03 các lớp đào tạo tại chức nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý cho đội ngũ cán bộ. Chính vì vậy số cán bộ có trình độ đại học, trung cấp cũng như số công nhân bậc cao của Công ty ngày càng tăng. Dù cho số lượng lao động trong Công ty đã không ngừng tăng lên. Số cán bộ trình độ trung cấp và số công nhân lành nghề có tay nghề bậc cao của Công ty cũng tăng đều hàng năm. Mặt khác, hàng năm Công ty đều tổ chức tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, thích ứng với chiến lược kinh doanh của Công ty cũng như tuyển dụng số công nhân có trình độ tay nghề vào làm việc tại Công ty để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất của mình. Những thành quả nói trên đã chứng tỏ rằng tuy còn có những hạn chế nhất định, nhưng chiến lược con người mà Công ty đã thực hiện thời gian qua là tương đối hợp lý, tạo tiền đề cho việc thực hiện tốt các chiến lược khác. 2. Chiến lược thị trường của Công ty 20. Muốn tìm hiểu chiến lược thị trường của Công ty ta hãy xem xét số liệu biểu sau: Biểu 6: Các thị trường tiêu thụ của Công ty 20. Đơn vị:1000đ Thị trường Bán ra % so với tổng số 1999 2000 2001 1999 2000 2001 Thị trường nội địa 215.606.300 237.733.306 239.440.000 87,29 73,75 73,00 - Hàng Q/phòng 144.124.500 163.845.630 164.160.000 58,35 50,82 50,00 - Hàng kinh tế 71.457.100 73.887.676 75.280.000 28,93 22,92 22.95 Thị trường XK 31.393.700 84.616.940 88.560.000 12,71 26,25 27,00 Tổng số 247.000.000 322.350.246 328.000.000 Chiến lược thị trường của Công ty thời gian qua được thực hiện theo hướng: củng cố thị trường truyền thống là thị trường mặt hàng quốc phòng, mở rộng các thị trường mới là thị trường mặt hàng kinh tế và xuất khẩu Nhìn vào các thị trường theo mặt hàng của Công ty trong biểu 6 ta thấy tỉ trọng tiêu thụ giữa các thị trường này có sự chênh lệch rõ rệt. Thị trường chủ yếu của Công ty là thị trường nội địa, còn thị trường xuất khẩu tuy có tiềm năng lớn nhưng do điều kiện ràng buộc theo kế hoạch của cấp trên, điều kiện về công nghệ thiết bị cũng như khoảng cách địa lí... nên Công ty đang dần dần thâm nhập bằng các chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương thích hợp. Với thị trường nội địa thì hàng quốc phòng được coi là mặt hàng khá vững chắc. Tỷ trọng thị trường tương đối lớn, trung bình chiếm trên 78% lượng hàng hóa tiêu thụ của Công ty. Các khách hàng của Công ty trong thị trường này là các đơn vị quân đội, các quân binh chủng thuộc Bộ quốc phòng. Việc cung ứng các sản phẩm chủ yếu theo kế hoạch và các hợp đồng mà Công ty ký kết với các đơn vị. Do vậy việc sản xuất và tiêu thụ mặt hàng quốc phòng là khá ổn định. Đây là phần thị trường cạnh tranh độc quyền, các đối thủ của Công ty trên thị trường này là Công ty may 40, Công ty may 28, Công ty may 19 đều là những Công ty dệt - may trực thuộc Bộ quốc phòng. Với tiềm lực của mình, thời gian qua Công ty đã có một chiến lược thị trường thích hợp với mảng thị trường này, giành được ưu thế hơn so với các đối thủ khác. Tuy nhiên tỷ trọng của thị trường hàng quốc phòng đang có xu hướng giảm xuống do số lượng khách hàng có nhu cầu thị trường tăng không đáng kể trong khi Công ty lại tích cực mở rộng và phát triển sang các thị trường khác. Về thị trường hàng kinh tế, thời gian gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm đối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng hơn so với trước. Ngoài ra, Công ty đã dần dần hình thành một mạng lưới tiêu thụ bao gồm một số đại lý, cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm.Tuy vậy hệ thống cửa hàng, đại lí của Công ty vẫn còn ít, nên lượng hàng hoá tiêu thụ còn thấp. Do đó Công ty cần phải đầu tư đúng để mở rộng thị trường này. Đối với thị trường ngoài nước, Công ty tham gia từ năm 1993 và bắt đầu phát triển thị trường này từ năm 1995. Sản phẩm ban đầu của Công ty chủ yếu là áo Jacket theo phương thức gia công cho nước ngoài, Công ty chỉ được hưởng phí gia công nên mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm tương đối thấp. Từ năm 1996 các sản phẩm tham gia thị trường xuất khẩu của Công ty ngày càng phong phú hơn, ngoài áo jacket còn có thêm quần áo thể thao, bộ đồng phục cảnh sát (Nhật Bản), Quần áo đua mô tô, bít tất... Công ty đã có thêm phương thức xuất khẩu mới: sản xuất hàng FOB. Có rất nhiều đối thủ của Công ty trên thị trường xuất khẩu sản phẩm dệt - may nhưng bằng việc cử trực tiếp các đoàn sang nghiên cứu, khảo sát thị trường tại một số nước với những bước đi vững chắc là một chiến lượng thị trường hợp lý, Công ty đã dần dần thâm nhập được vào thị trường khó tính này. Như vậy qua việc xem xét các thị trường tiêu thụ của Công ty thời gian qua, thì trong việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường trong thời gian tới, bên cạnh việc chú trọng đầu tư cho thị trường trọng điểm là thị trường hàng quốc phòng, Công ty cần có những chính sách phát triển thị trường hàng kinh tế và thị trường hàng xuất khẩu để quá trình tiêu thụ đạt kết quả cao nhất. 3. Chiến lược sản phẩm của Công ty. Công ty 20 đã đặc biệt chú ý đến việc đa dạng hóa sản phẩm và luôn tìm cách đưa các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường, thị hiếu, tâm lý người tiêu dùng, bởi Công ty đã nhận thức được rằng: - Đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo cho Công ty có khả năng đáp ứng kịp thời biến động không ngừng của nhu cầu thị trường. Góp phần nâng cao uy tín sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường với người tiêu dùng, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế của Công ty. - Đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo mục tiêu an toàn trong kinh doanh, nó giảm bớt khả năng rủi ro khi so sánh với quá trình kinh doanh diễn ra với ít sản phẩm. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, Công ty còn chú ý đến khâu nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã đầu tư mua sắm khá nhiều máy móc thiết bị hiện đại của Nhật, Đức... để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao. Phòng kỹ thuật chất lượng của Công ty đã có các phương án cải tiến chất lượng sản phẩm và luôn giám sát chặt chẽ chất lượng từng lô hàng sản xuất ra. Theo đà đổi mới, Công ty đã đạt được nhiều kết quả trong chiến lược sản phẩm. Đó là việc hoàn thiện các sản phẩm truyền thống, bít tất, khăn mặt, màn tuyn, vải sợi... Đặc biệt là phương án tự cung cấp nguyên liệu cho sản xuất bằng việc thành lập thêm xí nghiệp mới bước đầu đã phát huy tác dụng tốt. Nếu xét theo quá trình phát triển những năm gần đây Công ty đã đạt được nhiều tiến bộ trong việc cải tiến và phát triển sản phẩm mới cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Mặc dù vậy, chiến lược sản phẩm của Công ty vẫn còn những vấn đề tồn tại như sau; - Tỷ trọng các mặt hàng kinh tế nội địa còn thấp gây khó khăn cho Công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác cùng cung cấp loại sản phẩm này. - Kiểu sáng màu sắc, mẫu mã sản phẩm vẫn còn chưa phong phú, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu người tiêu dùng. - Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu vẫn là các sản phẩm gia công cho nước ngoài, mọi kích thước, kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc... đều do đối tác nước ngoài quy định. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến việc chủ động của Công ty trong việc cải tiến và phát triển các sản phẩm xuất khẩu. 4. Chiến lược giá cả của Công ty 20. Trong những năm qua, việc định giá các sản phẩm của Công ty 20 được thực hiện theo các phương án. - Định giá thấp cho các sản phẩm phổ biến, khối lượng lớn (chủ yếu là các sản phẩm quốc phòng). Thông thường những mặt hàng này được tính với tỷ lệ lãi từ 5 à 7% trên giá bán. Ta có thể thấy rõ điều này qua biểu định giá một bộ quy chuẩn (biểu 09). - Định giá cao cho các sản phẩm cao cấp, có chất lượng cao, chẳng hạn mặt hàng áo jacket. Những mặt hàng này được tính với tỷ lệ lãi khoảng 10% trên giá bán. Công thức định giá của Công ty là: G = CF + r x G Trong đó: G: giá bán một sản phẩm. CF: tổng chi phí cho sản phẩm r: tỷ lệ lãi dự kiến.  Biểu 09: Biểu tính giá cho một bộ quy chuẩn Chỉ tiêu Giá trị thực hiện (đ) Tỷ lệ trong giá bán (%) 1. Chi phí NVL trực tiếp 56.420 70,47 2. Chi phí NC trực tiếp 6.012 7,51 3. Chi phí sản xuất chung 4.070 5,08 4. Chi phí quản lý DN 4.525 5,65 5. Chi phí bán hàng 1.530 1,91 6. Tổng chi phí 72.557 90,62 7. Thuế 2.270 2,86 8. Mức lãi dự kiến 5.218 6,52 9. Giá bán 80.053 100 Giá bán sản phẩm tuỳ theo số lượng sản phẩm khách hàng mua, có giảm giá cho các khách hàng quen thuộc, khách hàng mua số lượng lớn như Tổng cục thuế, Bộ nội vụ... Mức chiết khấu được Công ty quy định như sau: - Mức 2% giá trị đối với những khách hàng mua sản phẩm có giá trị từ 10 à 20 triệu đồng hoặc từ 50 à 150 sản phẩm tùy loại. - Mức 3% giá trị đối với các hợp đồng có giá trị hàng hóa từ 20 à 50 triệu đồng hoặc từ 150 à 500 sản phẩm. - Mức 4% giá trị đối với khách hàng mua hàng có giá trị hàng hóa từ 50 à 100 triệu đồng hoặc từ 500 à 20.000 sản phẩm. - Mức 5% giá trị đối với hợp đồng trị giá từ 100 triệu đến 1 tỷ. - Mức 6 à 7% giá trị nếu giá trị hợp đồng là 1 tỷ trở lên hoặc có số lượng sản phẩm từ 200.000 sản phẩm trở lên. Đối với mặt hàng quốc phòng, Công ty xác định giá theo vùng, san bằng mọi giá giao hàng, có nghĩa là thực hiện các chi phí vận chuyển bình quân đối với tất cả các vùng địa lý từ Quân khu 4 trở ra phía Bắc. Dù là sản phẩm vận chuyển từ Hà Nội tới Quảng Bình, Huế hay tới Lạng Sơn, Lai Châu, Cao Bằng thì vẫn có mức giá như ở Hà Nội. Sở dĩ có điều này là vì: khi cung cấp sản phẩm cho các đơn vị quân đội, sản phẩm sản xuất xong được giao cho Tổng kho quân trang của Tổng cục hậu cần và được bảo quản, cất trữ tại đây, khi có nhu cầu các đơn vị về Công ty lấy giấy bán. Chính vì vậy mà chi phí vận chuyển của Công ty đối với mặt hàng này tương đối thấp. Còn đối với các mặt hàng khác, phần chi phí vận chuyển đến kho người mua được tính riêng so với giá bán. Tùy loại sản phẩm, giá cả các mặt hàng của Công ty được xây dựng cố định theo danh mục cho từng năm hay được điều chỉnh tùy theo sự biến động và nhu cầu trên thị trường. Thực tế cho thấy, chính sách giá của Công ty còn những tồn tại cơ bản sau; - Giá các sản phẩm quốc phòng của Công ty không được định giá đúng nhu cầu thị trường mà phải theo đúng kế hoạch của cấp trên. - Đối với nhóm hàng kinh tế Công ty vẫn chưa có sách lược định giá hợp lý. - Việc giảm giá đối với Công ty còn gặp khó khăn do một số chi phí (nhất là chi phí quản lý) còn quá lớn. Để có được một chiến lược giá cả thích hợp với Công ty 20 là một việc làm khó, muốn có sự hợp lý này Công ty cần phải giải quyết nhiều vấn đề lớn khác và với Công ty đây vẫn luôn là vấn đề mang tính thời sự. 5. Chiến lược phân phối của Công ty Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác phân phối sản phẩm của mọi doanh nghiệp quốc doanh trong đó Công ty 20. Trong cơ chế tập trung bao cấp trước đây, Công ty hoàn toàn phân phối theo các chỉ tiêu pháp lệnh. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài một số mặt hàng quốc phòng vẫn được phân phối theo chỉ tiêu kế hoạch của Tổng cục hậu cần, Công ty được chủ động trong việc phân phối các sản phẩm của mình.  6. Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương ở Công ty 20. Từ năm 1995, chiến lược này được Công ty quan tâm bước đầu và ngay giai đoạn này chúng ta có thể dễ nhận ra hiệu quả của nó. Trong thực tế việc thực hiện chiến lược này mới chỉ làm được hai nội dung sau, việc quảng cáo là có nhưng chưa nhiều. Đối với công tác xúc tiến bán hàng, Công ty đã thực hiện các công việc cụ thể sau đây: - Tổ chức hội nghị khách hàng mỗi năm 1 lần, khách hàng tham dự phần lớn là các đơn vị quân đội, Tổng cục thuế, Bộ nội vụ... - Tổ chức hội thảo với mục đích chính giới thiệu và tham khảo ý kiến khách hàng về sản phẩm của Công ty. - In ấn phát hành tài liệu như: nhãn mác, hướng dẫn sử dụng, bao bì... Đối với công tác yểm trợ bán hàng, Công ty đã tham gia một số hội chợ triển lãm tại khu triển lãm Giảng võ, các hội chợ khác do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tổ chức... Bên cạnh đó là văn phòng đại diện của Công ty tại phía nam, hệ thống 20 văn phòng giao dịch và giới thiệu sản phẩm ở các địa phương và các đơn vị quân đội cũng như tại Hà Nội. IV - Một số đánh giá rút ra từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty. Qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong năm gần đây ta có thể rút ra những nhận xét đánh giá sau: 1. Về ưu điểm: Những năm qua, thực hiện việc sản xuất kinh doanh theo đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, Công ty 20 đã nỗ lực phấn đấu đạt được những thành quả đáng kể với nhiều ưu điểm nổi bật góp phần tạo lên sự lớn mạnh không ngừng của Công ty. Những ưu điểm đó là: Thứ nhất: việc sản xuất kinh doanh của Công ty đã thích ứng được với cơ chế mới và bước đầu đi vào hoạt động với những kết quả tương đối khả quan. Thứ hai, các thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu theo hướng tăng nhanh thị phần hàng kinh tế và xuất khẩu, chú trọng sản xuất hàng xuất khẩu đưa vào các thị trường phi Quota, giảm tương đối thị phần hàng quốc phòng trong tổng doanh thu. Thứ ba, Công ty 20 đã không ngừng phát triển cả về quy mô số lượng và chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc tăng không ngừng lợi nhuận và nộp ngân sách, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên, đầu tư mở rộng và phát triển sản xuất.... Chủng loại sản phẩm của Công ty cũng ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng không ngừng cải thiện, nâng cao uy tín các sản phẩm của Công ty đối với người tiêu dùng trong và ngoài nước. Thứ tư, Công ty 20 bước đầu đã xây dựng và thực hiện được một hệ thống các chiến lược bộ phận trong chiến lược kinh doanh tuy chưa thật đầy đủ và trọn vẹn nhưng chúng cũng đã bắt đầu phát huy hiệu quả trong việc tuyển dụng, đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên, mở rộng và phát triển thị trường; hạ giá thành sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, thúc đẩy bán hàng... 2. Về nhược điểm: Bên cạnh những thành tích và ưu điểm kể trên, Công ty 20 còn khá nhiều khuyết điểm và tồn tại trong việc sản xuất kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. - Khuyết điểm lớn nhất trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty là Công ty chưa có một bộ phận chuyên phụ trách việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Ban giám đốc Công ty đề ra phương hướng, mục tiêu và giải pháp và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên trong Công ty mà thiếu sự phân công và phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị đó. Do vậy các chiến lược bộ phận còn chưa được thực hiện một cách thống nhất và đồng bộ. - Việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường tuy bước đầu đã có kết quả nhưng còn rất yếu kém và chưa được đầu tư đúng mức, thông tin còn thiếu kịp thời. Đội ngũ cán bộ Marketing phụ trách về vấn đề này mới có rất ít và còn non kém về nghiệp vụ cũng như chưa được đào tạo quy củ. - Công tác kinh doanh tuy đã có rất nhiều nỗ lực nhưng hiệu quả chưa tương xứng, công tác tiếp cận thị trường, đặc biệt là lĩnh vực tiêu dùng bán lẻ chưa nhanh nhạy để thu thập thông tin phản hồi, cung cấp kịp thời phục vụ cho định hướng chiến lược thị trường. - Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn còn bị chi phối nhiều, bởi cơ chế tập trung bao cấp trước đây. Việc sản xuất nhiều mặt hàng vẫn theo kế hoạch của cấp trên do vậy đã hạn chế rất nhiều tính năng động và sáng tạo của Công ty trong cơ chế mới. - Việc bán hàng và phân phối hàng hóa còn nhiều hạn chế. Đội ngũ bán hàng mỏng và chưa đáp ứng được với những đòi hỏi của thị trường. - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương, công tác quảng cáo và chào hàng còn đặc biệt yếu. - Các thị trường tiềm năng của Công ty như thị trường hàng kinh tế, thị trường hàng xuất khẩu còn chưa được khai thác hết và vẫn chỉ chiếm một tỷ lệ khiêm tốn trong tổng doanh thu bán hàng. - Vốn lưu động của Công ty còn khá nhỏ trong tổng nguồn vốn cho nên đã hạn chế đến tốc độ quay vòng vốn và hiệu quả sử dụng vốn. Như vậy việc phát huy những thành tích và ưu điểm, hạn chế những khuyết điểm và tồn tại là một nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài của Công ty 20, đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phần tiếp sau đây sẽ đề cập đến các biện pháp đó. Chương III Một số giải pháp nhằm góp phần quản lý xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty 20 I - Cơ sở xây dựng và định hướng tổng quát trong chiến lược kinh doanh của Công ty. 1. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty 20 Trong những năm gần đây vấn đề kinh doanh được coi như là bánh lái cho hoạt động sản xuất của Công ty. Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm vừa qua có thể rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và nguy cơ, cơ hội của Công ty. Mặt mạnh: Khả năng cung cấp vốn từ cấp trên xuống là khá tốt, Công ty có thể vay được từ nguồn ngân sách nhà nước. Uy tín của Công ty trên thị trường đã được nhiều người biết đến bởi vì Công ty đã thành lập cách đây hơn 40 năm. Nguồn hàng BQP đảm bảo cho Công ty hàng năm khá ổn định. Đội ngũ cán bộ quản lý khá trẻ năng động dám nghĩ, dám làm. Mặt yếu: Vấn đề đội ngũ Marketing của Công ty còn yếu. Phụ thuộc vào nguồn hàng do Tổng cục Hậu cần cung cấp. Việc phát huy sáng kiến đổi mới thiết bị công nghệ còn chậm. Vốn lưu động còn nhỏ. Cơ hội: Có thể tạo được nhiều sản phẩm mới vì được trang bị máy móc tương đối hiện đại. Có thể mở rộng phạm vi thị trường của Công ty nhiều năm trước. Đời sống, thu nhập những năm gần đây của các cá nhân ngày càng cao hơn nhất là ở những thành phố lớn cho nên dân chúng có khả năng chi tiền nhiều hơn. Khách hàng nhiều nơi bắt đầu hướng tới sản phẩm của Công ty. Nguy cơ: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều nhất là trong lĩnh vực ngành may có nhiều Công ty nổi tiếng từ lâu. Khách hàng mong có nhiều sản phẩm mới hơn, mẫu mã kiểu dáng và chất lượng tốt hơn. Phối hợp mặt mạnh - cơ hội: Nguồn vốn của Công ty được cung cấp trên xuống có thể vay được từ nguồn ngân sách quốc phòng và Nhà nước. Nguồn hàng Bộ quốc phòng khá ổn định. Tạo được nhiều sản phẩm mới. Phối hợp mặt mạnh - nguy cơ: Uy tín của Công ty trên thị trường gắn với tên tuổi Công ty. Đối thủ cạnh tranh của Công ty ngày càng nhiều. Phối hợp mặt yếu - cơ hội: Đội ngũ Marketing còn yếu. Mở rộng phạm vi tiêu thụ. Phát huy sáng kiến đổi mới thiết bị công nghệ. Phối hợp mặt yếu - nguy cơ: Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo. Phụ thuộc nhiều vào cấp trên. Khách hàng cần nhiều sản phẩm mới chất lượng cao. Từ đây ta có thể thấy: Mặt mạnh - cơ hội nhằm vào thị trường hàng may mặc cao cấp và hàng xuất khẩu gia công ngày càng nhiều. Mặt mạnh - nguy cơ phối hợp mặt mạnh với nguy cơ chính của Công ty, xem xét đối thủ cạnh tranh với uy tín và tên tuổi của Công ty. Công ty chú ý đến sản phẩm truyền thống là đo may hàng quân phục cán bộ, chiến sĩ đã sản xuất từ lâu. Mặt yếu - cơ hội Công ty có một số mặt yếu nhưng có thể vượt qua bằng cách tranh thủ các cơ hội sẵn có để mở rộng phạm vi của Công ty ra thị trường nước ngoài nhất là đối với hàng xuất khẩu. Đối với hàng kinh tế nội địa, Công ty cũng cần phải đầu tư hơn vào chiều sâu của Marketing tiếp cận với thị trường. Mặt yếu - nguy cơ Công ty cần lắng nghe những yếu tố mà khách hàng đóng góp, từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giảm bớt được tối thiểu những mặt yếu - nguy cơ có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai. Qua ma trận SWOT trên ta thấy để xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Công ty 20 cần căn cứ vào các điều kiện sau: 1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh. Môi trường và cơ hội. * Việc đẩy mạnh chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước. Bước vào năm 2002, đất nước ta vẫn phải đối đầu với những khó khăn, thách thức lớn lao đó là tình hình kinh tế - xã hội trên toàn cầu có xu hướng bất ổn, tăng trưởng chậm lại của nền kinh tế vẫn chưa được khắc phục, sức mua của các tầng lớp dân cư tăng chậm, hàng hóa ứ đọng nhiều, giảm giá kéo dài liên tục, các tệ nạn xã hội và tệ quan liêu, tham nhũng vẫn chưa bị đẩy lùi. Nhà nước ta không hề né tránh thực tế đó, đã có nhiều chủ trương, chính sách, biện pháp nhằm khắc phục có hiệu quả nhất những khuyết điểm và yếu kém để tạo ra thế và lực mới. Giai đoạn từ nay tới năm 2010 là bước rất quan trọng của thời kỳ phát triển mới, đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Từ nay đến năm 2010 nước ta phấn đấu tăng trưởng kinh tế từ 4 - 5 %/ năm. Trong đó sản xuất công nghiệp tăng 14 - 15% /năm; tỷ trọng công nghiệp phấn đấu đạt 30 - 35 %. Theo nhiều dự báo giai đoạn 2001 - 2010 nền kinh tế Việt Nam sẽ cất cánh đạt mức tăng trưởng 6% /năm trong đó công nghiệp tăng khoảng 14% với tỷ trọng 40,64% trong thu nhập quốc nội, GDP bình quân đầu người dự tính vào năm 2010 sẽ là 986USD. Đến năm 2020 nước ta phấn đấu trở thành một nước công nghiệp. Hiện nay Nhà nước lại đang có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời Nhà nước cũng đang cải cách hệ thống hành chính và chính sách thuế theo hướng khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh. Như vậy bức tranh kinh tế trong những năm tới là tương đối khả quan, một cơ hội thuận lợi đó Công ty 20 xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình. * Nhu cầu dệt - may và thời trang trong nước ngày càng tăng: do thu nhập của người dân dần được nâng cao, đời sống ngày càng khá giả nhất là khu vực thành thị và các thành phố lớn, nên người tiêu dùng cũng dành tiền cho mua sắm nhiều hơn. Đây cũng là một cơ hội tốt đối với Công ty. * Thị trường xuất khẩu hàng may mặc phát triển mạnh. Trong những năm tới, nước ta phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng xuất khẩu khoảng 24 - 28%. Nhà nước sẽ có những biện pháp thúc đẩy xuất khẩu một cách mạnh mẽ trong đó mặt hàng dệt - may vẫn là một trong những mặt hàng chủ lực chiếm tỷ trọng lớn trong hàng xuất khẩu của nước ta trong những năm tới. Hơn nữa nước ta lại sắp ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), thúc đẩy nhanh tiến trình hội nhập vào ASEAN và tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA). Những điều đó chứng tỏ thị trường xuất khẩu dệt - may tới đây sẽ rất sôi động và có nhiều triển vọng sáng sủa. * Công ty có khả năng thu hút được nhiều khách hàng hơn nữa ngoài những khách hàng truyền thống hiện nay. Họ sẽ là những khách hàng mới tiêu thụ những sản phẩm mới của Công ty. Môi trường và đe dọa. Ngoài những cơ hội nêu trên, Công ty 20 cũng sẽ phải đối phó với những đe dọa có thể xảy ra từ môi trường kinh doanh. Cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ ở các nước Đông á tuy đã phần nào các nước này đã phục hồi được kinh tế nhưng cũng đã làm cho tính cạnh tranh về giá cả của các mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam trong đó có hàng dệt - may xuất khẩu giảm đi rõ rệt. Hơn nữa là một Công ty còn nhiều mặt hàng phải sản xuất theo kế hoạch của Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng nên nếu có sự thay đổi trong kế hoạch của cấp trên thì Công ty sẽ gặp phải những bất lợi, nhất là xu hướng tinh giảm biên chế quốc phòng và giảm số lượng quân thường trực trong quân đội hiện nay. Tình hình xuất nhập khẩu hàng dệt - may trên thế giới vẫn diễn biến phức tạp làm ảnh hưởng đến khả năng xuất khẩu, Quota khan hiếm, nhất là các CAT nóng như CAT 78, 15... thiếu nhiều so với nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên mối đe dọa lớn nhất đối với Công ty 20 chính là việc phải đối phó với quá nhiều đối thủ cạnh tranh với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Theo thống kê, hiện nay cả nước có 115 doanh nghiệp Nhà nước, 28 xưởng may của các công ty dệt, hơn 700 doanh nghiệp ngoài quốc doanh, hơn 100 liên doanh và Công ty 100% vốn nước ngoài tham gia vào thị trường dệt - may. Dưới đây là số liệu về các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 (biểu 12). Biểu 12: Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 Tên công ty Sản phẩm chính Thị trường xuất khẩu 1. Công ty may 10. Jacket, Sơ mi, áo choàng, Veston Nhật bản, Pháp, Đức, Hàn quốc và Châu Âu 2. Công ty may Đức giang. Jacket, Sơ mi, áo ấm các loại Đức, Pháp, Hàn quốc, Hà Lan, Hồng kông, Nga. 3.Công ty may mặc xuất nhập khẩu Hà nội. Jacket, Sơ mi, Quần áo Đông xuân, áo ấm các loại Hà lan, Nga, Mỹ, Pháp, Đức, Hồng Kông 4. Công ty may Chiến thắng Jacket, Sơ mi, Quần áo thời trang Pháp, Đức, Hàn quốc 5. Công ty may Thăng long. áo Jacket, Quần áo sơ mi Châu âu 6. Công ty may Xuất khẩu. Jacket, áo Bludon các loại Châu Âu, Nga, Hàn quốc 7. Công ty may xuất khẩu Thành công. Jacket, Quần áo thời trang, đồ đi mưa, áo sơ mi. Châu Âu, Đông Âu, Hàn quốc 8. Công ty may 40. áo sơ mi, áo Bludon Châu Âu, Nhật 9. Công ty May X19 Quân phục, Veston, Quần áo thời trang 10. Công ty may Hải phòng Jacket, áo Sơ mi, quần áo thể thao, bảo hộ lao động Đài loan, Hàn quốc, Nhật, Pháp, Thuỷ điển, Hà lan 11. Công ty may Việt Tiến. áo Jacket, Sơ mi, Bludong Châu âu, Nhật, Mỹ, Hàn quốc 12. Công ty may Thắng lợi. áo Jacket, Sơ mi Châu âu, Mỹ, Hàn quốc 13. Công ty 28. Quân phục, áo Jacket, Sơ mi các loại 14. Công ty may Huy ho