Đề tài Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty văn phòng phẩm Hồng Hà

Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty vpp Hồng Hà Lời nói đầu Chương I: Cơ sở lí luận về tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp I. Nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm và hành vi mua hàng của người tiêu dùng 1. Khái quát thị trường người tiêu dùng 2. Nghiên cứu hành vi người tiêu dùng Mô hình hành vi người tiêu dùng Những yếu tố ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng Quá trình thông qua quyết định mua II. Nghiên cứu hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp 1. Bản chất, ý nghĩa, vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Bản chất của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Đặc điểm của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm 2. Nội dung chủ yếu của công tác tiêu thụ sản phẩm Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm Xây dựng chính sách sản phẩm và tiến hành sản xuất Tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Quản trị dự trữ thành phẩm Định giá sản phẩm Lựa chọn kênh phân phối Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp Phân tích đánh giá các hoạt động tiêu thụ sản phẩm 3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm Môi trường nền kinh tế Môi trường ngành kinh doanh Chương II. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà Quá trình hình thành và phát triển của công ty Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty. 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà Thị trường sản phẩm văn phòng phẩm Công tác nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường Xây dựng chính sách sản phẩm và tiến hành sản xuất Tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Quản trị quá trình dự trữ sản phẩm Chiến lược giá Các kênh phân phối Các hoạt động xúc tiến bán hàng kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 4. Đánh giá chung về công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Thuận lợi Khó khăn, hạn chế Nguyên nhân Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục hoàn thiện Chương III. Một số giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà I. Phương hướng tiêu thụ sản phẩm ở công ty II. Các giải pháp chủ yếu III. Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị với Nhà nước Kết luận Phụ lục Danh mục tài liệu tham khảo Lời nói đầu Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đã chấm dứt hoàn toàn tình trạng người mua phải cầu cạnh người bán, mà thay vào đó trong hoàn cảnh vạn nười bán chỉ ngàn người mua, các doanh nghiệp phải tự nỗ lực tìm kiếm được đoạn thị trường của mình, khách hàng cuả mình để từ đó cố gắng thoả mãn tối đa nhu cầu, mong muốn của họ. Chỉ khi doanh nghiệp làm được như vậy mới tồn tại và phát triển được trên thị trường. Công tác tiêu thụ sản phẩm được coi như cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, sức tiêu thụ thể hiện uy tín, chất lượng, sự thông, thích ứng nhu cầu của khách hàng, và sự hoàn thiện hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của mình một mặt nhằm đứng vững, khẳng định mình được trên thị trường, mặt khác, mang lại doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp. Chương I: Cơ sở lí luận về tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp Để giúp các doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp trên cơ sở các biện pháp marketing - mix, vấn đề cần thiết đặt ra là phải hiểu được hành vi của người tiêu dùng khi lựa chọn một loại hàng hoá nào đó, từ đó mới đưa ra các giải pháp thiết thực để đáp ứng được tối ưu nhu cầu của họ. I. Nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm và hành vi mua hàng của người tiêu dùng 1. Khái quát thị trường người tiêu dùng Thị trường người tiêu dùng là tất cả các cá nhân, các hộ tiêu dùng và các nhóm tập thể mua sắm hàng hoá hoặc dịch vụ cho mục đích sinh hoạt, tiêu dùng cá nhân. Thị trường người tiêu dùng có những đặc trưng cơ bản sau: - Có quy mô lớn và thường xuyên gia tăng - Do khách hàng rất khác nhau về tuổi tác, giới tính, thu nhập, trình độ văn hoá và sở thích nên có sự đa dạng, phong phú về nhu cầu và mong muốn của họ trong mua sắm và sử dụng hàng hoá - Với mục đích tiêu dùng cá nhân, nhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi theo thời gian. Như vậy, công tác nghiên cứu thị trường của các doanh nghiệp là hết sức quan trọng vì nó cho phép doanh nghiệp bám sát, khai thác, mở rộng được thị trường tiêu dùng, đồng thời giúp doanh nghiệp thay đổi linh hoạt bắt kịp được nhu cầu phong phú, thường xuyên gia tăng và thay đổi của khách hàng. 2. Nghiên cứu hành vi người tiêu dùng a. Mô hình hành vi người tiêu dùng Hành vi người tiêu dùng là cách thức mỗi một người tiêu dùng sẽ thực hiện trong việc đưa ra các quyết định sử dụng tài sản của họ liên quan đến việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để có thể thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của mình hơn, doanh nghiệp cần có các kích thích marketing phù hợp để tác động vào "hộp đen" ý thức của người tiêu dùng và đưa họ đến quyết định lựa chọn mua sản phẩm. Mô hình chi tiết hành vi người tiêu dùng dưới đây cho thấy doanh nghiệp phải nắm được các đặc tính của người mua, dự đoán được các phản ứng của họ trước các kích thích marketing để từ đó có các quyết định hợp lý: Hình 1 - Mô hình hành vi người tiêu dùng Các yếu tố kích thích "hộp đen" ý thức của người mua Phản ứng đáp lại của người mua Marketing Kích thích hỗn hợp khác -hàng hoá - môi trường -giá cả kinh tế -các - môi trường phương KHKT thức phân - môi trường phối chính trị -hoạt động - môi trường xúc tiến bán văn hoá Các Quá đặc trình tính quyết của định người mua mua - lựa chọn hàng hoá - lựa chọn nhãn hiệu - lựa chọn nhà cung ứng - lựa chọn thời gian mua - lựa chọn khối luợng mua b. Những yếu tố ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng - Những yếu tố thuộc về văn hoá: + Văn hoá: yếu tố này là nguyên nhân đầu tiên và cơ bản quyết định nhu cầu và hành vi người tiêu dùng. Những điều cơ bản về giá trị, sự cảm thụ, sự ưa thích, tác phong, thói quen, hành vi ứng xử...đều chứa đựng bản sắc văn hoá. + Địa vị giai tầng xã hội: những người cùng một giai tầng xã hội sẽ có những khuynh hướng, sở thích về hàng hoá, nhãn hiệu sản phẩm, lựa chọn địa điểm bán hàng, phương thức dịch vụ khác nhau...Chẳng hạn những người có thu nhập cao sẽ thích sử dụng các hàng hoá nổi tiếng và được bán trong các siêu thị lớn... - Những yếu tố mang tính xã hội: + Nhóm tham khảo:(gia đình, bạn bè, tổ chức tôn giáo, hiệp hội..., nhóm ngưỡng mộ, nhóm tẩy chay) có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến thái độ và hành vi của con người thông qua dư luận xã hội của nhóm. Cá nhân càng muốn hoà mình với cộng đồng thì ảnh hưởng dư luận của nhóm càng lớn. Do đó doanh nghiệp cần phải biết ai là người có ảnh hưởng nhất đến dư luận, từ đó có thể soạn thảo các chương trình truyền thông quảng cáo cố gắng sử dụng ý kiến hoặc hình ảnh của họ để truyền tải các thông tin liên quan đến sản phẩm và nhãn hiệu của công ty nhằm gây ảnh hưởng tích cực tới các thành viên trong nhóm. + Gia đình: đây là yếu tố có ảnh hưởng mạnh tới hành vi mua của người tiêu dùng. Vì thứ nhất, sự biến động của nhu cầu hàng hoá luôn gắn với sự hình thành và biến động của gia đình.Thứ hai, những quyết định mua sắm của cá nhân luôn chịu ảnh hưởng bởi các cá nhân khác trong gia đình. + Vai trò và địa vị của cá nhân trong nhóm và trong xã hội: Vai trò của cá nhân trong một tổ chức mang tính chất xã hội, ở phạm vi càng rộng thì địa vị của cá nhân đó có tầm quan trọng hơn khi họ tham gia trong những tổ chức có tầm xã hội thấp hơn.Chẳng hạn, vai trò của một giám đốc mang địa vị xã hội cao hơn vai trò một người con trong gia đình. Chính vì vậy, người tiêu dùng ưu tiên cho lựa chọn hàng hoá, dịch vụ phản ánh vai trò và địa vị trong xã hội của họ. - Các yếu tố thuộc về cá nhân: các quyết định mua sắm của người mua luôn chịu ảnh hưởng lớn của những yếu tố thuộc về bản thân họ như : +Tuổi tác, +Nghề nghiệp, +Tình trạng kinh tế: thu nhập, phần tiết kiệm, khả năng đi vay, những quan điểm về chi tiêu....ảnh hưởng đến số luợng, chủng loại hàng mà họ mua +Lối sống: sự lựa chọn hàng thể hiện lối sống của họ do đó các công ty nên đưa ra các kích thích marketing về sản phẩm thể hiện được phong cách sống của họ. Chẳng hạn quảng cáo về xe máy cho "dân chơi" : "Suzuki Viva là sành điệu" +Cá tính và những quan niệm về chính bản thân - Những yếu tố thuộc tâm lý : + Động cơ : theo học thuyết của Freud :con người không chỉ hành động mua theo lí trí (nhu cầu chủ động) mà còn có nhiều nhu cầu mới, nảy sinh ngay trong quá trình lựa chọn hàng hoá. Do đó người thiết kế sản phẩm, người bán hàng có thể khêu gợi thêm nhu cầu hình thành những động cơ mới để bán được nhiều sản phẩm. Học thuyết còn chỉ ra tính đa dạng tổng hợp của động cơ mua hàng được bộc lộ ra bên ngoài ở những mức độ khác nhau. Mục đích trong ý thức mua của khách hàng - động cơ quyết định hành vi mua bán của họ là tập hợp các lợi ích vật chất và tinh thần được bộc lộ và tiềm ẩn trong mỗi con người + Tri giác: hành động của con người diễn ra như thế nào phụ thuộc rất lớn vào sự nhận thức của họ về mẫu mã, giá cả, chất lượng mặt hàng, hệ thống dịch vụ, thái độ nhân viên bán hàng...Các nhận thức này không chỉ phụ thuộc vào đặc tính của tác nhân kích thích mà còn tuỳ thuộc vào mối tương quan giữa tác nhân kích thích với môi trường xung quanh và bản thân của cá thể. Sự hấp dẫn của một nhãn hiệu không chỉ do kích thích của nhãn hiệu đó tới các giác quan của khách hàng mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khác như: nhãn hiệu đó được trưng bày trên giá như thế nào? bán ở siêu thị hay ở cửa hàng nhỏ, tâm trạng người mua vui hay buồn... + Sự hiểu biết, kinh nghiệm: giúp người mua có khả năng khái quát hoá và phân biệt trong việc tiếp xúc với các vật kích thích tuơng tự nhau. Đặc điểm này giúp cho các nhà marketing có thể có các bịên pháp thích hợp để duy trì được lòng tin của khách hàng nếu sản phẩm của mình đã được họ ưa thích, hoặc có thể thâm nhập thị trường bằng cách cung ứng những sản phẩm gợi nên sự ưa chuộng giống như đối thủ cạnh tranh vì khách hàng dễ dàng dịch chuyển lòng trung thành sang những nhãn hiệu tương tự hơn là sang những nhãn hiệu mà họ chưa biết đến. + Niềm tin và quan điểm : Một niềm tin bị sai lệch sẽ gây trở ngại đáng kể cho các quyết định mua. Do đó các nhà marketing cần dặc biệt quan tâm để có thể thiết kế và đưa ra các sản phẩm đáp ứng được niềm tin của họ, Tránh trường hợp phải bỏ ra các nỗ lực lớn cho việc sửa chữa lại các sai lệch. c. Quá trình thông qua quyết định mua Nhận biết nhu cầu: Nhu cầu được phát sinh bởi nhiều yếu tố kích thích cả bên trong (khát, đói...) lẫn bên ngoài(nhìn thấy, nghe thấy...) nhu cầu có thể trở thành động cơ thúc đẩy con người hành động. Tìm kiếm thông tin: Khi sự thôi thúc nhu cầu đủ mạnh cá nhân có thể tìm kiếm thông tin thoả mãn nhu cầu và ước muốn của mình từ các nguồn thông tin cá nhân, thông tin thương mại,đại chúng, kinh nghiệm, quan niệm...Do đó các nhà marketing cần quan tâm tới các nguồn thông tin đó để có các kích thích phù hợp. - Đánh giá các phương án thay thế: Khi người tiêu dùng đã tập hợp đủ lượng thông tin cần thiết về các sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của mình họ sẽ tiến hành đánh giá chúng. Một số xu thế trong thái độ của ngừoi mua là: + Họ thường coi một sản phẩm bao gồm một tập hợp các thuộc tính phản ánh lợi ích của sản phẩm mà người mua mong đợi + Họ quan tâm hơn tới những thuộc tính gắn mức độ quan trọng hơn gắn với nhu cầu của mình + Họ thường có khuynh hướng xây dựng niềm tin của mình gắn với các nhãn hiệu. + Họ tìm đến những hàng hoá, nhãn hiệu đem lại cho họ tổng số sự thoả mãn từ các đặc tính của sản phẩm là tối đa. - ý định mua hàng: giai đoạn này thường bị chi phối bởi hai nhân tố: thái độ của những người khác và các nhân tố hoàn cảnh không định - Quyết định mua Sau khi đánh giá, ý định mua thường dành cho những sản phẩm có thứ hạng cao. Tuy nhiên, từ ý định đến quyết định mua còn chị sự chi phối của nhiều yếu tố: niềm tin, quan niệm, thái độ của người khác. - Đánh giá sau khi mua Sự hài lòng hoặc không sau khi mua và sử dụng sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua tiếp theo của người tiêu dùng. Những nỗ lực marketing phải đem lại cho khách hàng một thái độ thiện chí với nhãn hiệu của công ty,vì đó chính là những cơ hội gia tăng thị trường và duy trì khách hàng trung thành. II.Nghiên cứu hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp: Công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phải trải qua một quá trình bao gồm nhiều khâu. Việc nghiên cứu quá trình này là hết sức cần thiết, tạo cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ cho doanh nghiệp. 1. Bản chất, ý nghĩa, vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Bản chất tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng của quá trình tái sản xuất xã hội, là khâu lựa thông hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất, phân phối một bên là tiêu dùng. Tiêu thụ sản phẩm không chỉ được xem là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá(H-T) mà nó còn là tổng thể các biện pháp về tổ chức, kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất, tiếp nhận sản phẩm chuẩn bị hàng hoá và xuất bán theo yêu cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Những nguyên tắc cơ bản của tiêu thụ sẩn phẩm: xác định và đáp ứng đầy đử nhu cầu của khách, bảo đảm tính liên tục trong quá trình tiêu thụ, tiết kiệm chi phí, nâng cao trách nhiệm của các bên trong quan hệ mua bán ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm Trong doanh nghiệp, tiêu thụ sản phẩm đóng ý nghĩa quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: - Tiêu thụ sản phẩm gắn sản xuất với tiêu dùng, do đó doanh nghiệp có thể nắm bắt được thông tin của khách hàng, để tung ra những sản phẩm phù hợp đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. - Sức tiêu thụ sản phẩm phản ánh khách quan đầy đủ năng lực tổ chức quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp, uy tín, chất lượng và sự hoàn thiện trong các hoạt động dịch vụ - Chiến lược tiêu thụ sản phẩm là chiến lược xương sống của chiến lược kinh doanh. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho phép doanh nghiệp chủ động thích ứng với môi trường, quyết định kịp thời khi thời cơ xuất hiện, sử dụng và huy động hiệu quả các nguồn lực trước mắt và lâu dài, xác định phương hướng và bước đi của kế hoạch sản xuất cho giai đoạn tiếp theo. Về phương diện xã hội, tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đối cung cầu và ổn định xã hội. Mặt khác có thể dự đoán nhu cầu tiêu dùng xã hội nói chung và từng khu vực nói riêng đối với từng sản phẩm từ đó giúp doanh nghiệp có các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, nhằm đạt hiệu quả cao nhất. 2. Nội dung chủ yếu của công tác tiêu thụ sản phẩm Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm Trong cơ chế thị trường, thị trường là sự sống của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và biến động của thị trường thì doanh nghiệp đó mới tồn tại và phát triển. Do đó công tác nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm là hết sức cần thiết, đóng vai trò quan trọng trong việc thành công hay thất bại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Mục đích của công tác này là tìm ra cơ hội kinh doanh, nghiên cứu khả năng thâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp, từ đó định ra các chiến lược tiêu thụ, thực hiện các chính sách kinh doanh và chính sách thị trường. Công tác này phải giải đáp một số vấn đề quan trọng như : - Đâu là thị trường có triển vọng nhất đối với sản phẩm - Khả năng bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó là bao nhiêu - Doanh nghiệp phải có những biện pháp gì (giá cả, chất lượng ...) để tăng cường khả năng bán hàng. Để trả lời các câu hỏi đó doanh nghiệp phải nắm được qui mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường, các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường, hành vi người tiêu dùng, phải tìm ra được các nhu cầu về chất lượng sản phẩm, chủng loại, quy cách, số lượng, giá cả, thời điểm tiêu dùng, tình hình đối thủ cạnh tranh...từ đó tiến hành phân đoạn thị trường, tìm ra xác định thị trường mục tiêu, thị trường có triển vọng nhất đối với sản phẩm và xác định khả năng bán sản phẩm của doanh nghiệp, phương hướng mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Trên thực tế, trong môi trường cạnh tranh, thị phần của doanh nghiệp là một phần của thị trường sản phẩm, được xác định bằng tập hợp các khách hàng của doanh nghiệp với một luợng mua nhất định. Mối quan hệ giữa thị phần của doanh nghiệp với thị trường sản phẩm được thể hiện trong sơ đồ dưới đây:  Sơ đồ 1 - Sơ đồ thị phần của doanh nghiệp Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá x(thị trường lý thuyết về hàng hoá x) Tập hợp những đối tượng không tiêu dùng tuyệt đối Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp về hàng hoá đó Những đối tượng không tiêu dùng tương đối Thị trường hiện tại về hàng hoá Thị trường hiện tại của doanh nghiệp Thị trường hiện tại của đối thủ cạnh tranh Thị truờng tương lai của doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào kết quả nghiên cứu mà doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định như sau: - Giữ vững và duy trì ở mức độ sản lượng sản xuất và bán hàng. - Tăng cường sản lượng sản xuất, mở rộng qui mô và mở rộng bán hàng. - Sản xuất sản phẩm mới tung vào thị trường mới. - Cải tiến sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. - Giảm sản lượng sản xuất hay thu hẹp qui mô sản xuất. - Rời bỏ lĩnh vực sản phẩm thị trường hiện tại. ... Những quyết định quan trọng này chỉ có thể đảm bảo được tính chính xác khi việc nghiên cứu thị trường được tiến hành một cách chu đáo, tỉ mỉ và sát với thực tế. Trong thực tế người ta thường áp dụng các phương pháp Marketing để điều tra nhu cầu: điều tra tại chỗ, điều tra tại hiện truờng, phương pháp bán hàng hoá sản phẩm...và được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như: dùng phiếu điều tra trực tiếp, phỏng vấn, chào hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm ....Trong đó phương pháp nghiên cứu tại hiện trường là phương pháp trực tiếp cử nhân viên đến tận nơi để nghiên cứu, thông qua việc trực tiếp thu thập các thông tin và số liệu tiêu dùng ở đơn vị tiêu dùng lớn. Bằng cách điều tra trọng điểm, điều tra chọn mẫu, điều tra điển hình, có thể trực tiếp tiếp xúc với khách hàng tại đại lý, các quầy hàng hay qua hoạt động giao hàng thông qua các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Công tác nghiên cứu tại hiện trường có thể thu thập được các thông tin thực tế, sinh động, sát với nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên công việc này đòi hỏi tốn nhiều công sức, và phải có một đội ngũ cán bộ, nhân viên nhiệt tình, giàu kinh nghiệm và có năng lực thực tế. Còn phương pháp nghiên cứu tại chỗ hay tại bàn là việc thu thập thông tin qua tài liệu, tạp chí qua thông tin thị trường khác...tập hợp các tài liệu thu thập được, nghiên cứu để đưa ra cái nhìn khái quát về thị trường. Phương pháp này dễ làm, chi phí thấp song độ tin cậy không cao, và không bắt kịp những thông tin thực tế. Trong nền kinh tế cạnh tranh, việc bám sát thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp linh hoạt hơn, thích ứng hơn để tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, công tác này cần phải được chuẩn bị chu đáo cũng như là phải được triển khai thực hiện tốt. b. Xác định chính sách sản phẩm và tiến hành tổ chức sản xuất Đây là một nội dung quyết định hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Trên cơ sở kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu kế hoạch, chiến lược tiêu thụ, phương án tiêu thụ tổng hợp, căn cứ vào khả năng của mình lựa chọn chính sách sản phẩm hợp lí và tiến hành tổ chức sản xuất. Để có chính sách sản phẩm đúng đắn, doanh nghiệp phải nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm và từ đó đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ phù hợp, hạn chế được các rủi ro trong kinh doanh. Chẳng hạn, trong pha thâm nhập, khối lượng sản phẩm tăng chậm, sản phẩm chưa được mọi người biết đến, lợi nhuận có thể là cực nhỏ, ...do đó doanh nghiệp phải liên tục cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mình và bỏ ra chi phí lớn cho các hoạt động xúc tiến khuyến mại, quảng cáo, tuyên truyền, xây dựng và mở rộng hệ thống kênh. Còn trong trường hợp sản phẩm của doanh nghiệp đã ở pha tăng trưởng, khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành đã giảm đáng kể, lợi nhuận của doanh nghiệp có khả năng thu được là cao nhất, việc mở rộng thị trường hay tấn công vào những đoạn thị trường mới của thị trường hiện tại là tương đối thuận lợi. Do đó, ở pha này, doanh nghiệp phải tập trung mọi nỗ lực để kéo dài pha này nhằm đạt mức lợi nhuận cao nhất. Khi sản phẩm đã vào pha chín muồi, việc tiêu thụ trở nên khó khăn, doanh số giảm, cạnh tranh trở nên gay gắt, do đó, doanh nghiệp nên cố gắng giảm chi phí sản xuất, cải tiến hàng hoá và cải biến các công cụ marketing - mix. Nếu sản phẩm đã đến lúc rơi vào pha cuối cùng của chu kỳ - suy thoái, đó là khi sản phẩm tiêu thụ bị ứ đọng nhiều ở các kênh lưu thông, khối lượng hàng tiêu thụ và lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng. Các doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý kiểm tra hệ thống tiêu thụ, nếu thấy hiện tượng tiêu thụ giảm mạnh thì cần phải tiến hành ngay các quyết định lưu giữ hay thải loại sản phẩm ra khỏi danh mục hàng hoá của công ty c. Tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Công tác này có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm, giá cả và thơì điểm đưa sản phẩm ra thị trường, và mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng. - Vận chuyển: để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động tiêu thụ, việc vận chuyển cần thiết phải đảm bảo giữ được nguyên vẹn tình trạng của sản phẩm, đúng thời điểm, giảm tối thiểu hỏng hóc, dập, vỡ... làm tăng chi phí . - Bảo quản: do chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp nhau, đồng thời khi dự trữ hàng hoá để đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ được tiến hành liên tục, thì tổ chức bảo quản là hết sức cần thiết. Công tác này phải đảm bảo giữ nguyên chất lượng hàng hoá cho đến khi tới tay người tiêu dùng. - Kiểm tra, phân loại, bao gói: đây là khâu quan trọng trước khi đưa sản phẩm đi bán. kiểm tra nhằm gạt bỏ các phế phẩm vào tay khách hàng, phân loại để đưa sản phẩm vào các kênh phân phối hợp lý, bao gói để bảo vệ sản phẩm tạo ra sự nhận thức về sản phẩm, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh... d. Quản trị dự trữ thành phẩm Dự trữ thành phẩm là quá trình những sản phẩm được xuất xưởng và nhập kho thành phẩm nhưng chưa giao cho khách hàng. Do phải thực hiện các nghiệp vụ trước khi bán và do thời gian sản xuất và thời gian giao hàng ít khi trùng khớp với nhau nên quá trình này diễn ra là một tất yếu khách quan. Tuy nhiên nếu tổ chức dự trữ không khoa học thì sẽ gây nhiều tổn thất cho doanh nghiệp như: ứ đọng vốn, tăng chi phí bảo quản, không đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ được diễn ra liên tục....Do đó, bên cạnh việc bố trí kho tàng hợp lí, doanh nghiệp còn phải xây dựng mức dự trữ thành phẩm tối ưu và phải tuân thủ các mức đó trong quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh. Để quá trình tiêu thụ không bị gián đoạn, doanh nghiệp cần phải có lượng dự trữ thường xuyên trong kho, và một lượng dự trữ bảo hiểm trong trường hợp có các rủi ro xảy ra gây ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ. Như vậy, lượng dự trữ tối thiểu cần thiết của doanh nghiệp là: DTct = DTtt + DT bh Trong đó: DTct : lượng hàng dự trữ tối thiểu cần thiết. DTtx : lượng dự trữ thường xuyên. DTtx = t * ĐMtt t : thời gian tiêu thụ hàng hóa ĐMtt: định mức tiêu thụ trong một ngày đêm DT bh : lượng dt bảo hiểm. DT bh = T * ĐMtt T : thời gian tiêu thụ sai lệch do có các rủi ro ĐMtt : định mức tiêu thụ trong một ngày đêm e. Định giá sản phẩm: định giá là một khâu quan trọng trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu như : mở rộng thị trường, vị thế doanh nghiệp hay tối đa hoá lợi nhuận... Khi xây dựng chính sách giá, cần phải cân nhắc tới các yếu tố môi trường như : các chính sách vĩ mô, xuất nhập khẩu, khung giá, thuế...hay tình hình tăng trưởng kinh tế, thu nhập của dân cư, tình trạng cạnh tranh, trạnh thái thị trường, sự co dãn cầu theo giá, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường... Việc định giá phải được xác định trên cơ sở chi phí, và đảm bảo tính hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Căn cứ vào mục tiêu của mình, vào ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và chính sách giá nói riêng, chính sách giá của doanh nghiệp có thể là: - Chính sách giá hướng tới chi phí, đặt ra một giá bán đủ để bù đắp chi phí và có lãi. Với chính sách này, đòi hỏi giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp phải thấp hơn giá cả thị trường. - Chính sách giá hướng tới nhu cầu thị trường, nghĩa là khi cầu trên thị trường về loại hàng hoá đó tăng thì doanh nghiệp sẽ tăng giá để có thêm lợi nhuận. Với chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm được những thông tin về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, của thị trường vì khi doanh nghiệp tăng giá mà đối thủ không tăng thì có thể dẫn đến mất khách hàng - Chính sách giá hướng tới cạnh tranh, dựa vào sự phân tích giá mà các doanh nghiệp cạnh tranh đang áp dụng trên thị trường, và tuỳ vào vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh mà xác định mức giá. Doanh nghiệp có thể có các cách đặt giá sau: - Đối với sản phẩm mới : có thể đặt giá cao để thu được lợi nhuận lớn và nâng cao được vị thế của sản phẩm trên thị trường. Hoặc có thể đặt mức giá thấp để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. - Đặt giá phân biệt: tuỳ thuộc vào tính chất hàng hoá dịch vụ và môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đặt giá phân biệt theo vùng địa lí, theo thời vụ, theo hình ảnh, theo nhóm khách hàng. - Đặt giá pha trộn sản phẩm: gồm đặt giá hai phần, đặt giá trói buộc (áp dụng cho loại sản phẩm bắt buộc phải dùng kèm theo một loại khác như máy ảnh phải đi kèm với phim...)giá bán kèm( bán thêm hai hay nhiều sản phẩm khác với giá thấp hơn bán một loại độc lập). - Đặt giá khuyến mại: là hình thức điều chỉnh giá tạm thời, (được thực hiện trong một thời gian nhất định) nhằm mục đích hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến bán. Phổ biến là một số hình thức: định giá lỗ để lôi kéo khách hàng, định giá cho những đợt bán hàng đặc biệt, giá trả góp, bán hàng theo phiếu giảm giá, chiết giá về tâm lí (lúc đầu đặt mức giá cao, sau đó đưa giá thấp). - Thay đổi giá: chủ động thay đổi mức giá cơ bản trong chiến lược định giá của mình khi môi trường thay đổi. Khi doanh nghiệp muốn khống chế thị trường, hoặc tỷ lệ thị phần giảm sút, hoặc doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất, doanh nghiệp nên chủ động cắt giảm giá. Còn trong trường hợp doanh nghiệp gặp phải nạn lạm phát chi phí, cầu tăng quá mức so với cung thì doanh nghiệp nên chủ động tăng giá. Để đối phó với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp cũng phải chủ động giảm, tăng hoặc giữ nguyên mức giá với việc tăng thêm các hoạt động xúc tiến tuỳ theo từng hoàn cảnh cụ thể. - Đặt giá ưu đãi (có chiết khấu và bớt giá): thường áp dụng với khách hàng mua với khối lượng lớn, thanh toán nhanh, mua trái mùa, trái thời điểm... f. Lựa chọn kênh phân phối Kênh phân phối là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, việc thiết lập được các kênh phân phối phù hợp sẽ đảm bảo đưa sản phẩm đến với khách hàng nhanh nhất và hiệu quả nhất. Các căn cứ để doanh nghiệp thiết lập kênh: qui mô , phạm vi thị trường, đặc điểm sản phẩm, năng lực của doanh nghiệp, điều kiện giao thông vận tải. Thông thường có 4 loại kênh cho sản phẩm tiêu dùng như sau: Sơ đồ 2 - Hệ thống các kênh phân phối - kênh 1: người sx người td - kênh 2: ngưòi sx người bán lẻ người td - kênh 3: ngưòi sx người bán buôn người bán lẻ người td - kênh 4: ngưòi sx đại lý người bán buôn người bán lẻ người td Với hệ thống kênh 1 (còn gọi là kênh trực tiếp), ưu điểm nổi bật là cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh, giảm chi phí kênh và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản, thuận tiện, doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thông qua dễ dàng nắm bắt được nhu cầu thị trường, tình hình giá cả... để làm cơ sở đưa ra các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, kênh này có nhược điểm là lượng hàng bán ra với tốc độ chậm, doanh nghiệp phải chi phối nhiều thời gian và nhân lực vào việc tiêu thụ, chi phí về dự trữ, bảo quản lớn. Hệ thống các kênh gián tiếp 2,3,4 có một số ưu điểm có thể khắc phục được những hạn chế của kênh 1, chẳng hạn , thông qua các trung gian, doanh nghiệp có thể tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm với tốc độ nhanh hơn, do đó tốc độ chu chuyển vốn nhanh, doanh nghiệp có thể chuyên tâm hơn vào sản xuất, tiết kiệm được các chi phí về dự trữ, bảo quản.Tuy nhiên hệ thống các kênh có sử dụng trung gian này lại có nhược điểm là tách nhà sản xuất với ngưòi tiêu dùng, thời gian lưu thông hàng hoá tương đối dài, có thể làm tăng chi phí tiêu thụ, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát các trung gian tiêu thụ. Để khắc phục những hạn chế của hai hệ thống kênh trên, nhiều doanh nghiệp đã tổ chức hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, kết hợp hai hệ thống trực tiếp và gián tiếp, từ đó phát huy hết các ưu điểm của chúng nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Sau khi đã lựa chọn được hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp cần thiết phải tổ chức quản trị kênh, quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản trị kênh phải tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Khi đã thiết lập tốt hệ thống kênh phân phối, một yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp phải bố trí và tổ chức tốt là hệ thống kho bãi và các phương tiện chuyên chở sao cho thuận tiện nhất cho việc đưa sản phẩm vào kênh đúng thời hạn, giảm được chi phí vận chuyển, không làm giảm chất lượng hàng hóa... g. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp Bản chất của hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Các hoạt động truyền thông muốn đạt được hiệu quả cao thì cần phải được tổ chức gắn với chu kỳ sống của sản phẩm. Chẳng hạn, trong pha xâm nhập, hoạt động quảng cáo và tuyên truyền là rất thích hợp nhằm tạo ra sự nhận biết. Sau đó cần hỗ trợ thêm các hoạt động xúc tiến bán và bán hàng cá nhân. Trong pha tăng trưởng, quảng cáo và tuyên truyền càng trở nên thích hợp nhằm đây nhanh doanh số bán ra, các hoạt động khác có thể giảm tuỳ theo điều kiện. Khi sản phẩm đã vào pha bão hoà, hoạt động xúc tiến bán có tác dụng nhất, các hoạt động khác có thể duy trì mức vừa đủ. Còn khi đã rơi vào pha suy thoái, các hoạt động truyền thông đều giảm và một số bị loại trừ. Quảng cáo chỉ duy trì ở mức nhắc nhở, xúc tiến bán trở thành quan trọng vì còn phát huy tác dụng. Có một số dạng chủ yếu thường được các công ty sử dụng là quảng cáo, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân. Trong đó: - Quảng cáo bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao về những ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ để xúc tiến thương mại. Các phương tiện quảng cáo bao gồm một số loại sau: + Quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, truyền hình, quảng cáo ngoài trời, máy thu thanh, internet... + Quảng cáo trực tiếp: bao gồm tất cả những hành vi có liên quan đến tìm kiếm khách hàng mới thông qua gủi catalog, tờ rơi đến tận tay khách hàng. + Quảng cáo tại nơi bán hàng: hỗ trợ, tăng cường các hoạt động xúc tiến tại nơi bán hàng. - Xúc tiến bán: là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn, sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì, để khuyến khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ. Xúc tiến bán còn gọi là khuyến mại, thực chất là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối và tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung hoạt động để chia các công cụ xúc tiến bán như sau: +Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao gồm: hàng mẫu, phiếu thưởng, quà tặng, gói hàng chung, phiếu giảm giá... +Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động của các trung gian trong kênh phân phối: tài trợ về tài chính(được giảm tiền khi mua hàng hoá của doanh nghiệp trong một thời điểm nhất định), tài trợ quảng cáo, hàng miễn phí( lô hàng tặng thêm cho các trung gian khi họ mua tới một số lượng nào đó). +Hội chợ, triển lãm, quầy hàng giới thiệu sản phẩm cũng được sử dụng để bán, giới thiệu sản phẩm, duy trì sự có mặt, uy tín của công ty ...thông qua việc trưng bày, phát quà, catalog, tổ chức các cuộc thi và trò chơi mang tính chất vừa giải trí vừa có kèm theo thưởng vật chất. - Tuyên truyền là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ, hay tăng uy tín của một đơn vị kinh doanh bằng cách đưa ra những tin tức có ý nghĩa thương mại về chúng trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí. - Bán hàng cá nhân: là sự giới thiệu bằng miệng về hàng hoá và dịch vụ của người bán hàng qua cuộc đối thoại một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng, hoặc khêu gợi các nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, cũng như cố vấn cho họ về cách sử dụng sản phẩm. - Xây dựng mối quan hệ với công chúng thông qua hội nghị khách hàng, hội thảo, hiệp hội kinh doanh quan hệ với cộng đồng, đóng góp từ thiện, tài trợ cho các lễ hội, các trận bóng đá và các môn thể thao khác... thông qua đó truyền tin về uy tín, chất lượng, đặc điểm của công ty và của sản phẩm. Đồng thời, thông qua khách hàng cũng có thể nắm bắt được nhu cầu thị trường để có các biện pháp đối phó thích hợp. Một điểm đáng chú ý khi xây dựng các chiến lược marketing là các nhà hoạch định phải hiểu rõ được hành vi người tiêu dùng, các yếu tố tâm lí, môi trường tác động đến họ để các hành động xúc tiến thực hiện có hiệu quả. Sau khi đã chuẩn bị tốt các khâu trên: nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách sản phẩm đúng đắn và tiến hành sản xuất, tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ, quản trị dự trữ thành phẩm, định giá sản phẩm, lựa chọn và thiết lập kênh phân phối, tổ chức các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, cùng với việc thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi, doanh nghiệp cần thiết phải đánh giá kết quả tiêu thụ về mặt định lượng để có các cải tiến thích hợp trong lần tiêu thụ sau. h. Phân tích đánh giá các hoạt động tiêu thụ sản phẩm Đánh giá kết quả các hoạt động tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy được những kết quả tốt đã đạt được và những vấn đề còn tồn tại để có thể phát huy hay hạn chế trong kỳ kế hoạch sau. Nội dung của việc phân tích đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm: - Đánh giá đúng tình hình tiêu thụ về mặt số lượng, chất lượng và mặt hàng, đánh giá tính kịp thời của tiêu thụ. - Tìm ra những nguyên nhân và xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tình hình tiêu thụ - Đề ra các biện pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng sản phẩm về cả mặt chất lượng và số lượng. Doanh nghiệp có thể sử dụng các kết quả kỳ trước hoặc các chỉ tiêu kế hoạch để so sánh, qua đó để thấy mức độ hoàn thành, không hoàn thành hay vượt mức của hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm thể hiện thông qua các chỉ tiêu phản ánh tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,đó là lượng sản phẩm được đo bằng chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị. - Thước đo bằng hiện vật: Số lượng Số lượng sản Số lượng sản Số lượng sản sản phẩm = phẩm tồn + phẩm sản - phẩm tồn tiêu thụ kho đầu kỳ xuất trong kỳ kho cuối kỳ - Thước đo giá trị: Doanh thu tiêu = Khối lượng hàng * Giá bán đơn thụ hàng hoá hoá tiêu thụ vị hàng hoá Tỷ lệ hoàn Khối lượng sản phẩm * Giá bán đơn thành kế hoạch = tiêu thụ thực tế vị kế hoạch tiêu thụ Khối lượng sản phẩm * Giá bán đơn tiêu thụ kế hoạch vị kế hoạch Sản lượng để đạt = Tổng chi phí cố định + Mức lãi mong muốn lãi mong muốn Giá bán đơn vị sp - Chi phí biến đổi đơn vị sp - Phân tích thời hạn tiêu thụ sản phẩm: + So sánh thời gian giao hàng thực tế với thời gian giao hàng ghi trong hợp đồng kinh tế theo từng đợt + So sánh số lượng, chất lượng sản phẩm hàng hoá giao cho khách hàng giữa thực tế với hợp đồng đã kí kết theo từng đợt giao hàng. + Tìm ra nguyên nhân giải thích cho sự sai lệch thời gian tiêu thụ: do yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, do khách hàng không đến nhận, do phương tiện vận chuyển.... 3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm a. Môi trường nền kinh tế - Nhân tố kinh tế: thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua lại phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, khả năng có thể vay tiền, lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế.... - Nhân tố chính trị luật pháp: Sự ổn định về thể chế chính trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước có ảnh hưởng đến sự ổn định kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhân tố công nghệ: sự phát triển của khoa học công nghệ đã góp phần tạo nên sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời cũng góp phần tăng năng suất, đổi mới dây chuyền công nghệ, phương tiện vận chuyển, cải tiến chất lượng sản phẩm... giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ mạnh hơn - Nhân tố văn hoá xã hội: bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ lối sống nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên xã hội, trình độ nhận thức và học vấn của xã hội...Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, phạm vi tác động thường rộng, nó xác định các cách thức ngưòi ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ. Doanh nghiệp phải căn cứ vào yếu tố này để hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược phân phối, chiến lược quảng cáo.... - Nhân tố môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, cảnh quan, đất đai...nhân tố này đôi lúc gây khó khăn cho quá trình tiêu thụ như lụt lội, bão...do đó doanh nghiệp cần phải quan tâm khi hoạch định các chiến lược kinh doanh. b. Môi trường ngành kinh doanh - Khách hàng: khách hàng của doanh nghiệp có thể bao gồm khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Để đẩy mạnh được quá trình tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần thiết phải hiểu được các nhu cầu khách hàng hiện có hoặc tiềm ẩn, tâm lý, hay hành vi tiêu dùng của họ để có thể khêu gợi, đáp ứng, thoả mãn, thu hút họ. - Nhà cung cấp vật tư: đây là các công ty kinh doanh chuyên cung cấp các đầu vào cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh. Do đó, để đảm bảo cho quá trình sản xuất cũng như tiêu thụ được diễn ra đúng tiến độ, doanh nghiệp cần thiết phải thiết lập một mối quan hệ tốt với họ. - Đối thủ cạnh tranh: để có thể tồn tại, mở rộng thị trường sản phẩm, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của họ, đánh giá cách họ phản ứng với mỗi một hành động xúc tiến tiêu thụ của ta để từ đó có những quyết sách cần thiết. - Mối đe doạ xâm nhập: khi có các đối thủ mới xâm nhập thị trường sẽ xuất hiện nguy cơ chia sẻ thị trường, cạnh tranh trở nên ác liệt hơn. Do đó với tư cách là một doanh nghiệp tồn tại lâu hơn trên thị trường, ta cần phải phân tích điểm mạnh, điểm yếu về công nghệ, tài chính, sản phẩm...từ đó có các chiến lược đối phó như liên kết với đối thủ để bảo vệ thị trường, tạo hàng rào cản trở xâm nhập... - Sản phẩm thay thế: Công ty cần phải phân tích về sản phẩm thay thế: xu hướng thay thế thông thường, hay thay thế hoàn toàn, trên cơ sở đó thấy được nguy cơ hay cơ hội để có các phản ứng kịp thời, hợp lý. Chương II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế, trải qua bao biến động thăng trầm, nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà đã và đang vượt qua thử thách, vươn mình trưởng thành và khẳng định vị thế trong sự phát triển của thị trường. Là một đơn vị trực thuộc tổng công ty Giấy Việt Nam, công ty có tên giao dịch quốc tế là Việt Nam Paper Coorperation. Trụ sở giao dịch tại số 25 Lý Thường Kiệt - quận Hoàn Kiếm - Hà Nội. Điện thoại : (84 - 4) 9342764 / 8262570 - Fax (084 - 4) 8260359. Tài khoản tiền Việt tại Sở Giao dịch NHCT Việt Nam : 710A00011 Ra đời để đáp ứng nhu cầu về đồ dùng học sinh và thiết bị văn phòng như bút máy, bút chì, mực viết các loại, giấy than và một số sản phẩm khác như đinh ghim, giấy chống ẩm, kim băng... ngày 01/ 10/ 1959 Bộ Công nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập nhà máy với tên gọi nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà, với cơ sở vật chất ban đầu gồm một xưởng sửa chữa ôtô của Pháp để lại trên tổng diện tích 7.300m2, kỹ thuật, trang thiết bị máy móc, công nghệ do Trung Quốc giúp đỡ, với số vốn đầu tư ban đầu 3.263.077 đồng. Năm 1960, sau một năm đi vào hoạt động, nhà máy đã hình thành hai phân xưởng sản xuất chính: Phân xưởng sản xuất văn phòng phẩm tại 25 Lý Thường Kiệt - Hà Nội Phân xưởng sản xuất mực và giấy than tại 468 Minh Khai - Hà Nội. Đến năm 1965, để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sản xuất kinh doanh, nhà máy đã chuyển toàn bộ bộ phận sản xuất các loại đinh ghim, cặp giấy về cho ngành Công nghiệp Hà Nội quản lý. Sau năm 1972 nhà máy chuyển bộ phận sản xuất bút chì cho nhà máy gỗ Cầu Đuống sản xuất. Cho đến năm 1981, việc sát nhập với một nhà máy sản xuất bút bi cùng có dây chuyền công nghệ của Trung Quốc đã làm tăng qui mô sản xuất, cũng như chủng loại mặt hàng của nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà lên thành 3 phân xưởng sản xuất chính : Phân xưởng Nhựa: sản xuất các sản phẩm văn phòng bằng nhựa. Phân xưởng Kim loại: sản xuất các sản phẩm văn phòng bằng kim loại. Phân xưởng tạp phẩm: sản xuất mực viết, giấy than, giấy chống ẩm. Năm 1991, nền kinh tế đất nước bước sang giai đoạn mới với nhiều khó khăn thách thức lớn của nền kinh tế thị trường, sau khi tách phân xưởng sản xuất tạp phẩm ở 468 Minh Khai thành Nhà máy văn phòng phẩm Cửu Long, nhà máy lâm vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng, vì vậy nhà máy phải vay vốn tín dụng nhiều, lãi suất trả hàng kỳ khá lớn ( bình quân 15 - 20 trđ/tháng). Thêm vào đó công ty phải tự hạch toán độc lập, tự bơi chải trong nền kinh tế thị trường, thiếu vốn, thiếu kinh nghiệm, ... khó khăn chồng chất khó khăn, công ty cũng đã mạnh dạn mở rộng danh mục hàng hoá của mình như giầy dép, chai nhựa, song do nhiều yếu tố chủ quan cũng như khách quan mà tình hình sản xuất kinh doanh còn chưa mang lại hiệu quả mong muốn. Ngày 28/7/1995 Nhà máy đổi tên là Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà. Và đến năm 1998, trở thành một trong những thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam, được sự giúp đỡ của Tổng công ty về vốn, tài sản ... công ty đã từng bước cải thiện được tình hình tài chính và đang trên đà đi lên làm ăn có lãi, có uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu trong công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ: 2.1 Đặc điểm sản phẩm Trải qua trên 40 năm sản xuất kinh doanh, danh mục các mặt hàng của công ty đã có rất nhiều thay đổi. Hiện nay công ty đã có trên 300 mặt hàng, trong đó có nhiều mặt hàng đã khẳng định được chỗ đứng trên thị trường Hà Nội cũng như các tỉnh, có nhiều loại được khách hàng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liên tục như: bút máy Trường Sơn, chai nhựa 500ml, 1,25l, mũ pin... Sản phẩm chính bao gồm: Các loại bút: bút máy, bút dạ kim, bút bi, bút chì.... Các loại dụng cụ học sinh: eke, thước kẻ, cặp, ... Giấy vở các loại Các sản phẩm là thiết bị văp phòng phẩm: cặp nhựa, tủ đựng tài liệu, file hồ sơ, giá đựng... Các loại chai nhựa Ngoài ra công ty còn sản xuất các sản phẩm theo hợp đồng như: cầu dao điện, dép nhựa... Một số mặt hàng chủ đạo như bút máy, bút bi, giấy vở, đồ dùng học tập, chai nhựa có đặc điểm tiêu thụ mang tính mùa vụ, tiêu thụ mạnh vào đầu các năm học, kỳ học. Chai nhựa tiêu thụ tốt vào các tháng mùa hè, nhu cầu nước giải khát cao, dịp lễ tết...Do đặc điểm của sản phẩm như vậy nên công ty phải có kế hoạch sản xuất và dự trữ sản phẩm khoa học, tối ưu nhất để đảm bảo cho tính liên tục của quá trình tiêu thụ. Sản phẩm của công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà đang dần khẳng định vị trí và tiếng tăm của mình trên thương trường về chất lượng và mẫu mã. Một số mặt hàng đã liên tục nhiều năm liền lọt vào danh sách “Hàng Việt Nam chất lượng cao” như bút máy, vở học sinh các loại, đồ dùng học sinh như êke, thước kẻ, hộp bút, ... sự bình chọn của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty đã chứng tỏ được bước tiến bộ rõ rệt trong sản xuất kinh doanh qua các năm nói chung và tình hình tiêu thụ nói riêng ở công ty . 2.2 Đặc điểm về nguyên vật liệu: Chi phí nguyên vật liệu thường chiếm một phần lớn trong giá thành toàn bộ của sản phẩm, cho nên có ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm và do đó ảnh hưởng lớn đến tiến độ thực hiện kế hoạch tiêu thụ. Mặt khác nguyên vật liệu còn ảnh huởng lớn đến chất lượng sản phẩm. Do đó công tác thu mua và sử dụng nguyên vật liệu có vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay vật tư chủ yếu được sử dụng ở công ty là: - Giấy các loại: lấy từ Tổng công ty Giấy Việt Nam, công ty giấy Bãi Bằng, giấy Việt Tiến... được sử dụng chủ yếu để sản xuất giấy vở. Tuỳ từng chất lượng loại giấy mà được sử dụng vào sản xuất các loại vở cao cấp (vở Study72 trang, 120 trang, 200 trang...) hay vở bình thường (vở học sinh 48 trang, 96 trang...), Giấy đầu băng và giấy phế phẩm được tận dụng để sản xuất vở nháp các loại. - Nhựa các loại để sản xuất các loại vỏ bút máy, bút bi, chai nhựa đựng nước giải khát, chai thuốc trừ sâu, chai đựng thực phẩm, dụng cụ học sinh, thiết bị văn phòng...nhập từ Trung Quốc, có thời điểm khan hiếm, công ty còn nhập từ Hàn Quốc. - Kim loại như đồng tấm, sắt thép, để sản xuất ngòi, nắp bút, nắp chai.... - Hoá chất, bột màu... - Một số chi tiết không sản xuất được hoặc sản xuất không tốt, giá cao hơn như ngòi bút bi, ngòi bút máy kim tinh... công ty vẫn phải nhập ngoại. Có sản phẩm số chi tiết phải nhập ngoại đã lên tới 20 đến 50%. Điều này làm cho giá thành các loại bút của công ty tương đối cao, khó cạnh tranh với các loại bút trên thị trường hiện nay. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu được phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật căn cứ vào đặc tính kỹ thuật của từng sản phẩm, yêu cầu kỹ thuật của hợp đồng, tình hình thực tế sản xuất kinh doanh...để đưa xuống các phân xưởng. Tuy nhiên do máy móc thiết bị còn cũ kĩ, không đồng bộ, tay nghề, ý thức của công nhân còn chưa cao nên hao phí nguyên vật liệu còn lớn, việc định mức nguyên vật liệu càng trở nên phức tạp và khó tránh được lãng phí vật tư, hạn chế việc thực hiện công tác hạ giá thành. Công tác thu mua nguyên vật liệu ở công ty được tiến hành theo định kỳ. Phần lớn các nguồn nguyên vật liệu đều được chọn từ những Tổng công ty hoặc công ty có uy tín, trách nhiệm nhằm đảm bảo thực hiện đúng tiến độ, tránh gián đoạn trong sản xuất kinh doanh ...Tuy nhiên trong một số thời điểm thị trường khan hiếm, công ty vẫn phải tìm kiếm từ các nguồn khác với giá cả tương đối cao. Về mặt giá cả nguyên vật liệu, nhìn chung là ổn định trừ giấy là tăng giá nhiều, đặc biệt là các đợt sốt thiếu giấy. Có năm, giá giấy lên cao, làm giá mỗi quyển vở tăng đến 300 đ/ quyển, trong khi giấy vở Trung Quốc vẫn tràn ngập với giá rẻ hơn 500 đến 600đ/ quyển, báo chí và các bậc phụ huynh đã lên tiếng rất nhiều về tình hình tăng đột ngột giá sách vở ngay đầu năm học. Chính điều này đã phần nào ảnh hưởng không tốt tới việc thực hiện kế hoạch hạ giá thành và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty. Như vậy, có thể nói mặc dù công ty đã rất chú trọng trong việc lựa chọn, thu mua nguyên vật liệu song do nhiều nguyên nhân khách quan như giá cả vật tư tăng, giảm liên tục, số lượng lúc khan hiếm lúc dư thừa trên thị trường, hay nguyên nhân chủ quan như chưa sử dụng tiết kiệm, làm sai hỏng nhiều dẫn đến lãng phí...mà công tác này vẫn còn nhiều hạn chế ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ nhất là trong những lúc vào vụ. 2.3 Đặc điểm về Lao động: Về số lượng lao động: Vốn là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong cơ chế bao cấp cũ, bộ máy hoạt động cồng kềnh, trước năm 1995, số lượng CBCN trong công ty trên 500 người, trong quá trình hoạt động kém hiệu quả, công ty đã lâm vào tình trạng trả chậm lương CNV, và phải cắt giảm 120 người. Được sự giúp đỡ của Tổng công ty Giấy cũng như Ngân hàng nhà nước, trải qua bao khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã dần đi vào nề nếp thì nhu cầu tăng lao động là một tất yếu. Hiện nay với số lượng lao động là 419 người, trong đó số lao động trực tiếp sản xuất là 360 người chiếm 86%, lao động quản lý là 59 người chiếm 14%. Số lao động nữ là 174 nguời chiếm 47% tổng số lao động. Song song với việc gia tăng đội ngũ lao động, đời sống cán bộ công nhân công ty đã có nhiều cải thiện, thu nhập ngày càng tăng đã chứng tỏ sự lớn mạnh của công ty trong những năm qua. Thể hiện ở các chỉ tiêu sau: Bảng 1-Tình hình thu nhập bình quân lao động ở công ty trong các năm 1998-2001 Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1.Lao động 448 394 396 419 2.Thu nhập bq 450.000 782.000 1.000.000 1.200.000 Về chất lượng lao động: Hiện nay công ty đã tinh giản bộ máy quản lý còn 31 người (chiếm 7%) có trình độ: 4 người có bằng trên đại học, còn lại là có trình độ đại học, họ đều có thâm niên công tác do đó với kinh nghiệm tích luỹ được có thể nói họ có đủ khả năng đảm nhiệm những yêu cầu công việc cũng như nhiệm vụ của công ty giao cho, góp phần to lớn trong những thành tích mà công ty đã đạt được. Tuy nhiên với một đội ngũ cán bộ quản lý chỉ chiếm 7% trong tổng số lao động trong công ty, họ phải đảm nhiệm một khối lượng công việc tương đối lớn, làm việc trong điều kiện còn thiếu thốn về vật chất, tinh thần, trang thiết bị làm việc tốt do đó công ty cần có biện pháp khuyến khích tinh thần, vật chất hơn nữa đối với họ để họ có thể tận tâm hơn với công việc, gắn bó với công ty. Lực lượng lao động tại các phân xưởng có tay nghề chia theo bậc thợ. Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo hoặc cử đi đào tạo và thi nâng bậc cho công nhân nên số công nhân bậc cao có tăng lên trong các năm. Không có thợ bậc 1, số công nhân bậc 2 và bậc 3 có giảm, riêng trong năm 2001 tăng lên 158 người chiếm 38% là do công ty nhập thêm một số dây chuyền sản xuất nên cần tăng thêm số lượng công nhân sản xuất. Điều này cho thấy công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho một số lượng lớn lao động chân tay, lao động thủ công, song việc sử dụng nhiều lao động trực tiếp sản xuất cũng là một nguyên nhân làm giá thành đơn vị sản phẩm cao, năng suất lao động thấp và chất lượng sản phẩm không đồng đều. Chẳng hạn như tại phân xưởng văn phòng phẩm, bộ phận bế hộp đồ chơi học sinh tình trạng không làm kịp tiến độ khi vào mùa vụ làm khách hàng kêu ca phàn nàn, hay xưởng kim loại, trên dây chuyền đóng vở vẫn thường có những công nhân không làm theo kịp dây chuyền ảnh hưởng đến tốc độ chung...Bậc thợ từ 4 trở lên chiếm một tỷ lệ cao là 48% trên tổng số lao động sản xuất ở công ty. Họ nhìn chung là những công nhân có tay nghề, ham học hỏi, cần cù và nhiệt tình trong công việc. Phân bố số lượng lao động và chất lượng lao động trong toàn công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2 - Cơ cấu lao động toàn công ty theo trình độ chuyên môn Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số lao động 392 184 396 188 419 194 1. Lao động trực tiếp 347 171 345 169 360 174 *Bậc 1 *Bậc 2 92 58 93 54 101 53 *Bậc 3 65 30 60 32 57 35 *Bậc 4 45 23 43 24 42 23 *Bậc 5 39 24 37 23 39 24 *Bậc 6 54 19 52 19 57 21 *Bậc 7 52 17 60 17 64 18 2. Lao động gián tiếp 45 13 51 19 59 20 *Trung cấp, sơ cấp 2 2 2 *Cao đẳng, Đại học 39 13 45 19 53 20 *Trên đại học 4 4 4 - Môi trường lao động: Trong những năm vừa qua, ban giám đốc đã và đang cố gắng xây dựng môi trường làm việc bên trong doanh nghiệp lành mạnh, dân chủ, thoải mái nhằm phát huy được nhân tố con người, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Cụ thể: đã xây dựng được cơ chế thưởng phạt công minh, tạo điều kiện cho mọi người trong doanh nghiệp có cơ hội để phấn đấu, xây dựng cải tạo điều kiện làm việc. Tổ chức các hoạt động thể dục thể thao văn nghệ, đạt được nhiều giải thưởng trong cuộc thi của Tổng công ty Giấy và hội đồng doanh nghiệp Hà Nội. Trong năm 2001 đơn vị đã đạt được những thành tích như: Được bộ Công nghiệp tặng bằng khen đơn vị suất sắc 01 cá nhân đạt bằng khen của bộ Công nghiệp 03 cá nhân đạt bằng khen của Tổng công ty Giấy Đơn vị đạt danh hiệu đơn vị tiên tiến suất sắc cấp thành phố về thể dục thể thao năm 2001 Hơn thế nữa, tháng 10 năm 2001, toàn thể công nhân viên trong công ty cùng nhau xây dựng và thực hiện mô hình quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Điều này đã thực sự làm thay đổi hẳn môi trường làm việc trong công ty, khẩu hiệu 5S (sàng lọc, sắp xếp, săn sóc, sạch sẽ, sẵn sàng) được treo ở khắp các phòng ban nhằm nhắc nhở anh chị em công nhân viên thực hiện tốt những tiêu chuẩn nghiêm ngặt đã được đặt ra, việc ghi chép, thực hiện sổ tay chất lượng đã dần đi vào nề nếp làm giảm rủi ro lao động, giảm hẳn số NVL hao phí, năng suất lao động tăng đáng kể, chất lượng và số lượng sản phẩm làm ra cao hơn, đã thực hiện hạ giá thành được một số sản phẩm, tạo được lòng tin cho khách hàng, dẫn đến thu nhập bình quân người lao động cao hơn và do đó ảnh huởng tích cực tới tinh thần làm việc của mọi người. Nhìn chung có thể nói công ty bước đầu đã xây dựng được một môi trường lao động tốt, khiến anh chị em công nhân viên làm việc hăng say, đời sống cũng dần được cải thiện. Nói tóm lại, lực lượng lao động trong công ty là tương đối lớn, trong đó lao động trực tiếp có tay nghề cao và lao động gián tiếp có trình độ đại học trở lên chiếm một tỷ lệ không nhỏ đã góp phần tạo nên những thành công của công ty trong những năm gần đây, tuy nhiên vẫn còn tình trạng lao động thiếu ý thức, phân công công việc không hợp lý, nhiều lao động bậc thấp, sản xuất mang tính thủ công còn nhiều, điều đó là nguyên nhân dẫn đến chất lượng sản phẩm không đều, bị khách hàng giả lại là một trong những yếu tố gây ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ trong những năm qua. 2.4 Đặc điểm máy móc thiết bị và công nghệ: Máy móc thiết bị hiện công ty đang sử dụng phần lớn là của Trung Quốc đã qua sử dụng rất lâu, và không đồng bộ. Vì thế, năng suất, chất lượng sản phẩm thấp, không đồng đều, hao tốn điện năng, nguyên vật liệu, chi phí sửa chữa lớn, nên làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm, không đáp ứng kịp tiến độ công việc nhất là trước khi vào mùa vụ, ảnh hưởng lớn tới công tác tiêu thụ sản phẩm. Với phương châm phải đầu tư chiều sâu mà trước hết là phải đổi mới công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị, công ty đã từng bước đầu tư, trang bị lại một số máy móc thiết bị phục vụ sản xuất cũng như quản lý, năm 2002, công ty đã có thêm kế hoạch đầu tư đổi mới 4,5 tỷ đồng cho các máy móc thiết bị hiện đại: máy thổi chai PET, máy in vở, máy vào gáy tự động... điều đó đã khắc phục được phần nào những tồn tại trên, và là một dấu hiệu đáng mừng đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Song bên cạnh đó, việc trang bị không đồng bộ đã gây ra nhiều hạn chế như: không phát huy hết công suất máy mới, chất lượng sản phẩm không đồng đều, bộ phận này ngồi chơi trong khi bộ phận khác làm chưa xong việc... Tình hình đổi mới máy móc thiết bị của công ty trong những năm qua được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3 - Bảng thống kê máy móc thiết bị của công ty Stt Tên thiết bị Nhãn hiệu Năm Số lượng hiện có 1 Máy kéo ống D49 1980 1 2 Máy xấy tĩnh 1980 4 3 Dây chuyền kéo ống thải khí 1982 1 4 Máy dập 16T,10T,8T 1988 4 5 Máy bào 1988 5 6 Máy tiện C127,K4,F10,C616 1985 10 7 Máy kéo ống 1983 1 8 Máy dán bao bì 1990 1 9 Máy xay nhựa 1995 2 10 Máy thổi chai PET SL3,PET CM 8 1995 2 11 Máy phay quang học 1996 1 12 Máy gia công tia lửa điện 1996 1 13 Máy ép Nguội, thuỷ lực, đứng, phun 240T, 80T 19961999 8 5 Quy trình công nghệ sản xuất là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng và giá thành sản phẩm. Quy trình công nghệ sản xuất các sản phẩm của Công ty được khép kín trong từng phân xưởng, do đặc thù của quy trình công nghệ mà sản phẩm được tạo ra từ nhiều công đoạn sản xuất khác nhau. Một số quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm chủ yếu của công ty: a. Công nghệ sản xuất bút máy: Một cây bút máy bao gồm nhiều bộ phận tách rời nhau: thân nắp, cổ, ống mực, lưỡi gà, ngòi, đinh vít. Các chi tiết được tiến hành gia công ở các phân xưởng sau đó chuyển về phân xưởng VPP để lắp ráp. Sơ đồ công nghệ sản xuất bút máy được thể hiện ở trên sơ đồ (H1) b. Công nghệ sản xuất bút bi: Tương tự như bút máy, các chi tiết của bút bi được sản xuất riêng sau đó chuyển về một nơi để lắp ráp. Sơ đồ công nghệ sản xuất bút bi được thể hiện trên sơ đồ (H2) c. Công nghệ sản xuất chai nhựa: Nhựa PET sau khi trộn màu theo yêu cầu của khách hàng sẽ được sấy khô, qua máy ép phun có sẵn khuôn định hình sản phẩm tạo thành phôi. Phôi sau khi kiểm nghiệm, sấy khô và qua máy thổi sẽ thành chai. Sơ đồ công nghệ sản xuất chai nhựa PET được thể hiện trên sơ đồ (H3). Sơ đồ 3 – Quy trình công nghệ sản xuất bút máy Thân, nắp, cổ, ống, mực, lưỡi gà Kiểm phụ tùng nhựa Lắp ráp Viết tròn Lắp thành phẩm Kiểm nghiệm In chữ bỏ hộp đóng hòm Giao kho Máy xay Đề xê phế phẩm Phụ tùng kim loại ống mực và đáy Dán đáy ống mực Bơm mực Lắp viên bi (đậy nắp) ép nhựa Nguyên liệu nhựa Đùn ống bi Cắt đoạn Bơm mực, lắp đầu bi, in chữ Li tâm một bi Đầu bi, đầu dạ mực Nguyên liệu nhựa ép nhựa Cán nắp, cổ, thân lẫy Kiểm PT nhựa Lắp thành phẩm Kiểm nghiệm In chữ, dán đề can trang trí Bỏ hộp đóng hòm Giao kho Sơ đồ 4 – quy trình công nghệ sản xuất bút bi Sơ đồ 5 - quy trình công nghệ sản xuất chai. Nhựa PET Máy xay Giao kho Đề xê phế phẩm Kiểm nghiệm bao gói Sấy khô Thổi chai ép nắp Nắp Đề xê phế phẩm Kiểm nghiệm bao gói Máy xay Giao nhận Kiểm nghiệm Sấy khô ép phôi Nhựa PET 2.5. Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất và tổ chức quản lý của Công ty Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất: Hiện nay công ty có 3 phân xưởng sản xuất chính: Phân xưởng kim loại: Chuyên sản xuất các loại sản phẩm kim loại như: Mũ pin, thiết bị đo điện, các sản phẩm phụ liệu khác. Phân xưởng nhựa: Chuyên sản xuất các loại sản phẩm nhựa như: chai PET, các bộ phận của bút máy, bút bi, chì, dụng cụ học sinh... Phân xưởng VPP: Chuyên lắp ráp các chi tiết tại các phân xưởng đã sản xuất ra thành các thành phẩm hoàn chỉnh và nhập kho. b. Đặc điểm tổ chức và bộ máy quản lý: Mỗi phòng ban là một bộ phận của Công ty, được thành lập theo quyết định của Giám đốc công ty trên tinh thần tinh giản nhằm nâng cao năng lực tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh gắn với thị trường. Ngoài chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn quy định riêng, các đơn vị đều có quyền hạn giống nhau trong phạm vi sau: Chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc công ty về những lĩnh vực được đảm nhiệm. Có quyền tham gia thảo luận, đóng góp ý kiến về những vấn đề liên quan đến phạm vi công tác và trách nhiệm của đơn vị mình. Bố trí sắp xếp lao động phù hợp với trình độ và yêu cầu công việc trên cơ sở : chất lượng công tác, tinh giản biên chế. Chỉ đạo và kiểm tra CBCN thực hiện kế hoạch và nhiệm vụ, công tác được giao, chịu trách nhiệm về những sai sót trong đơn vị mình. Xây dựng, bảo vệ chương trình công tác và biện pháp thực hiện chương trình đó của đơn vị mình trước Ban giám đốc. Các đơn vị có trách nhiệm phối hợp công tác chặt chẽ với nhau, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: Giám đốc: Là người đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Là người điều hành cao nhất quyết định mọi việc mà phó Giám đốc và các phòng ban trình lên. Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm điều hành trực tiếp phòng Kỹ thuật, phòng Kế hoạch và các phân xưởng. Phòng Tổ chức - hành chính: Bộ phận tổ chức lao động: Căn cứ vào nhiệm vụ SX - KD, nghiên cứu, đề xuất mô hình, tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý của các đơn vị, bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty. Tham mưu cho giám đốc trong việc đề bạt, phân công cán bộ quản lý của Công ty và các đơn vị, xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, quản lý lao động tiền lương CBCN. Bộ phận hành chính: Nghiên cứu đề xuất, kiến nghị với Giám đốc biện pháp giúp các đơn vị thực hiện đúng chế độ, nguyên tắc, thủ tục hành chính. Quản lý, lưu trữ con dấu, các tài liệu, văn bản của công ty. Lập định mức kế hoạch mua sắm và quản lý công cụ dụng cụ, trang thiết bị làm việc trong công ty, thực hiện các công tác lễ tân trong công ty. Bộ phận quản trị - xây dựng cơ bản: Quản lý toàn bộ hồ sơ nhà đất, nhà ở và các công trình công cộng, tình hình tật tự trị an tại Khu tập thể. Trực tiếp chỉ đạo điều hành và quản lý việc sửa chữa thường xuyên nhà xưởng, nhà làm việc của công ty. Bộ phận y tế: Xác lập và theo dõi ngày nghỉ ốm của CBCNV, khám và cấp thuốc những bệnh thông thường, theo dõi, thực hiện mua BHYT cho CBCN the đúng đối tượng và thời hạn. Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong việc quản lý kỹ thuật và đầu tư (Công nghệ, chất lượng sản phẩm, thiết bị, khuôn mẫu, quản lý định mức vật tư kỹ thuật....) và nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới. Phòng Kế hoạch: Tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh (dài hạn, ngắn hạn, trung hạn), kế hoạch giá thành, NVL... và điều hành sx của công ty. Phòng Thị trường: Là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc trong việc thực hiện các hoạt động tổ chức kinh doanh của công ty: lập kế hoạch điều tra nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, và đề xuất các biện pháp xúc tiến khuyến mãi. Chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu, kế hoạch được giao về doanh số bán. Phòng Tài vụ: Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong việc quản lý, điều hành công tác tài chính của công ty, phản ánh mọi hoạt động kinh tế thông qua việc tổng hợp, phân tích hiệu quả SXKD. Tổ chức các nghiệp vụ quản lý, thu chi tiền tệ, đảm bảo thúc đẩy hoạt động của đồng tiền đạt hiệu quả và phù hợp với qui định hiện hành của Nhà nước Ban bảo vệ: Có chức năng bảo vệ an ninh kinh tế, nội quy kỷ luật lao động của công ty, công tác quân sự, PCCC... Cửa hàng: Giới thiệu, bán buôn, bán lẻ sản phẩm và thực hiện một số hợp đồng tiêu thụ. Các phân xưởng: được giao nhiệm vụ sản xuất các loại sản phẩm theo đúng chức năng của từng phân xưởng. Kiểu quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng đang được áp dụng trong công ty Sơ đồ 6 - Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty VPP Hồng Hà Ban Bảo vệ Bộ phận Mạ Bộ phận Đột dập Bộ phận Giấy vở Bộ phận Khuôn - ép nhựa Bộ phận Thổi chai Bộ phận Khuôn - ép nhựa Bộ phận Thành phẩm Phó Giám đốc Các Phân xưởng Phòng Kỹ thuật Phân xưởng VPP Giám đốc P. Tổ chức Hành chính Phòng Thị trường Phòng Tài vụ Phòng Kế hoạch Phân xưởng Kim Loại Phân xưởng Nhựa Cửa hàng dịch vụ 2.6 Đặc điểm về tình hình tài chính và một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh đã đạt được của công ty: Tình hình tài chính không những cho thấy việc sử dụng và quản lý vốn có hiệu quả hay không mà còn thể hiện sức mạnh của một công ty về nhiều mặt nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Có được tài chính vững mạnh thì công ty mới có khả năng thực hiện đầu tư đổi mới công nghệ, vay vốn, cải thiện phương thức thanh toán hoặc là đầu tư vào các hoạt động xúc tiến hỗ trợ bán hàng tăng số lượng tiêu thụ..Nhìn vào bảng 3 và bảng 4 ta có thể thấy được tình hình tài chính hiện tại của công ty so với các năm truớc . Bảng 3 cho ta thấy tổng vốn kinh doanh của công ty tăng liên tục trong những năm gần đây, nhìn một cách khách quan thì đó là một dấu hiệu khả quan, có thể giúp công ty vượt qua những khó khăn trước mắt để đứng vững và thực hiện tốt kế hoạch đã đặt ra cho năm 2002. Tuy nhiên trên thực tế, bên cạnh một số thành tựu mà công ty đã đạt được như là mặc dù phần lớn vốn là do ngân sách cấp nhưng trong những năm gần đây công ty đã không phải vay vốn Ngân hàng và đã chủ động tự bổ sung vào cơ cấu vốn một cách tăng đều đặn qua các năm, thì công ty còn có nhiều vấn đề cần khắc phục. Cụ thể là cần chủ động hơn nữa trong sản xuất kinh doanh, chẳng hạn để đáp ứng như nhu cầu vốn cho đầu tư công nghệ đổi mới, cải tiến sản phẩm cho tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu để tìm ra giải pháp tăng nguồn vốn mà không quá phụ thuộc vào vốn Ngân sách như hiện nay. Hơn thế nữa, nhìn trong bảng cơ cấu vốn của công ty ta có thể thấy cơ cấu vốn còn nhiều bất cập, vốn lưu động trong tổng số vốn kinh doanh của công ty còn chiếm một tỷ lệ quá nhỏ, phần lớn là nhỏ hơn 20% trong khi đó, vốn cố định lại chiếm một tỷ lệ khá lớn, nhưng phần lớn là tài sản cố định cũ, lạc hậu, nên vốn bị ứ đọng và quay vòng chậm, trong khi đó, lại cần thiết phải có lượng vốn lưu động lớn để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ chẳng hạn như giải quyết cho khách hàng nợ thanh toán chậm, thanh toán theo kỳ hạn, hay cho các chương trình marketing... Năm 2002, số vốn lưu động và tổng vốn vẫn tăng, song cơ cấu vốn lưu động trong tổng số lại giảm chứng tỏ công ty đang đầu tư hiện đại hoá máy móc thiết bị, tài sản cố định. Tuy nhiên, để tăng nguồn vốn kinh doanh, đặc biệt là tăng tỷ lệ vốn lưu động tới mức tối thiểu cần thiết để hoạt động có hiệu quả thì cần phải có các giải pháp tích cực để huy động vốn. Bảng 4 - Cơ cấu vốn của công ty năm 1999 - 2001. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 (KH) Trđ % Trđ % Trđ % Vốn cố định 12.934 83,1 13.500 82,6 17.492 85,4 - Vốn ngân sách cấp 12.621 97,6 13.185 97,7 17.100 97,8 - Vốn tự bổ sung 313 2,4 315 2,3 392 2,2 - Vốn vay Vốn lưu động 2.624 16,9 2.838 17,4 2.981 14,6 - Vốn ngân sách cấp 2.624 100 2.838 100 2.981 100 - Vốn tự bổ sung - Vốn vay Tổng vốn kinh doanh 2 15.558 100 3 16.339 100 4 20.473 100 Từ kết quả Bảng 4 và Bảng 5 ta có thể rút ra nhận xét bước đầu là việc sản xuất kinh doanh của công ty là tốt, doanh thu và giá trị tổng sản luợng tăng qua các năm. Công ty thực hiện tốt các nghĩa vụ với Nhà nước. Số lượng lao động tăng trong khi đó thu nhập bình quân tăng chứng tỏ mức độ hoàn thành công việc cao, năng suất lao động tăng và sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Như vậy, có thể nói sản phẩm của công ty đã dần được khẳng định trên thị trường, sản xuất và tiêu thụ ngày một nhiều hơn, bước đầu đã có sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng, mẫu mã.... Bảng 5 - Kết quả thực hiện các chỉ tiêu năm 1999 - 2001 STT Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 1. Doanh thu Trđ 19.860 24.016 28.491 2. Giá trị tổng SL Trđ 13.839 17.226 23.094 3. Nộp ngân sách Trđ 862.3 914 1.198 4. Lợi tức sau thuế Trđ 65 18,9 76 5. Tổng số lao động Người 394 396 419 6. Thu nhập bình quân Ngđ 782 1.000 1.200 Từ bảng 4 trên ta tính một số chỉ tiêu sau: Bảng 6 - Bảng đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất STT Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 So sánh % ± 1 Doanh lợi SX(=4/1) Ngđ/đ 0.79 2.67 338 +1.88 2 Doanh lợi lđ(=4/5) Trđ/ng 0.0478 0.18 377 +0.132 3 Doanh lợi vốn(=4/ồvốn) Ngđ/đ 1.16 3.71 320 2.55 4 Năng suất lao động(=2/5) Trđ/ng 43.5 55,6 127,8 12,1 Các chỉ tiêu trong bảng cho ta thấy: doanh lợi sản xuất tăng gấp hơn 300 lần năm 2001 so với năm 2000 thể hiện trong cùng 100 đồng doanh thu thì số lợi nhuận thu được năm sau tăng 338 lần so với năm trước. Doanh lợi vốn tăng 320 lần năm 2001 trên 2000 cho thấy việc sử dụng vốn ở công ty là có hiệu quả hơn qua các năm, cùng trong 100 đồng vốn kinh doanh nhưng lợi nhuân tạo ra năm sau lớn hơn năm trước. Doanh lợi lao động trong hai năm tăng thể hiện việc sử dụng lao động ở công ty là có hiệu quả, năng suất lao động tăng, công ty đã bố trí , sử dụng và khuyến khích lao động tốt. Tóm lại các chỉ tiêu trên cho thấy mặc dù với cơ cấu vốn còn chưa hợp lý, song công ty đã sử dụng và quản lý vốn hiện có tương đối tốt, điều kiện kinh tế của công ty đã có dấu hiệu đáng mừng, từ một đơn vị làm ăn thua lỗ kéo dài nay đã và đang trở thành một công ty làm ăn có lãi, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, và thực hiện nghĩa vụ ngân sách đầy đủ. 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà a. Thị trường tiêu thụ sản phẩm: Thị trường tiêu thụ là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất kỳ một công ty nào vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà việc xác định, tìm kiếm và phát triển thị trường thị trường tiêu thụ được đặt lên hàng đầu. Từ khi vượt qua được thời kỳ làm ăn thua lỗ, đi vào sản xuất kinh doanh có lãi, thị trường tiêu thụ luôn được xác định và mở rộng. Nếu chia theo sức tiêu thụ thì có 2 khu vực là : - Khu vực bán chạy tức số lượng tiêu thụ lớn là các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội, đặc biệt là Chợ Đồng Xuân, Hải Phòng, Thanh Hoá, Vinh Nghệ An, Huế, ...Phần lớn các tỉnh đây tập trung những thành phố, thị xã phát triển mà dân cư có thu nhập bình quân cao hơn, có thói quen tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao mà giá cũng không phải là thấp, thích sự thay đổi mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm. Là nơi tập trung đông người tiêu dùng văn phòng phẩm: học sinh, sinh viên, các công ty, văn phòng...do đó yêu cầu về sản phẩm có nhiều đặc điểm riêng so với các khu vực nông thôn, miền núi ở các tỉnh lẻ. Và quan trọng hơn đây là những thị trường vốn đã quen tiêu thụ các sản phẩm của công ty trong nhiều năm. Đây là những khách hàng tiêu dùng chủ yếu các mặt hàng cao cấp như bút bi, bút HH cao cấp, cặp file, cặp trình ký, vở cao cấp.. các sản phẩm công nghiệp: chai, mũ pin... - Khu vực tiêu thụ không lớn nhưng có triển vọng là các tỉnh Đà Nẵng, TP HCM, Nam Định, Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Hoà Bình, Lai Châu.... khu vực này được chia làm hai loại: Thứ nhất là đã có điểm bán nhưng bị mất đang được dần khôi phục như Đà Nẵng, Thái Nguyên, TP HCM...Do trước kia công ty chỉ dựa vào nhà phân phối lớn số 18 Bích Câu trong các năm trước để phân phối sản phẩm đi các tỉnh đã khiến cho công tác phát triển thị trường của công ty còn thiếu chủ động, nên sau khi nhà phân phối lớn đó không hoạt động nữa thì công tác tiêu thụ đặc biệt là phát triển các kênh phân phối càng gặp khó khăn, một số điểm bán cũ bị mất, bị bỏ ngỏ trong nhiều năm. Thứ hai, thị trường đã có nhưng chưa phát triển, phần lớn là những vùng địa lý tập trung những người tiêu dùng có thu nhập thấp, họ thích những sản phẩm rẻ tiền, màu sắc phù hợp, sử dụng bền, và có thể thay phụ tùng được...như ruột, ngòi bút máy...song có khả tiêu thụ lớn . Bảng 6 - Doanh thu tiêu thụ tại một số tỉnh miền Bắc và Trung Thị Năm trường 1999 (Trđ) 2000 (Trđ) 2001 (Trđ) 2002 (KH) (Trđ) Hà Nội 4.190 4.420 4.989 5.500 Hải Phòng 3.345 4.012 4.589 5.000 Huế 2.587 2.677 3.002 3.200 Đà Nẵng 369 248 380 Thanh Hoá 1.014 1.346 2.287 2.500 Bắc Giang 619 641 622 620 Thái Nguyên 754 669 752 780 Hoà Bình 412 400 304 350 Nam Định 535 524 458 470 Yên Bái 125 214 204 250 TP HCM 342 359 346 390 Quảng Ninh 226 211 253 310 Từ trước năm 1999, công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm gặp rất nhiều khó khăn, do nhiều nguyên nhân. Cụ thể là: - Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế Châu á và thế giới làm sức mua của người tiêu dùng giảm. - Sản phẩm của công ty bị cạnh tranh rất mạnh về cả giá cả, chất lượng, mẫu mã, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng đặc biệt là ngày càng có nhiều công ty tham gia thị trường sản xuất nhựa. - Công tác nghiên cứu và tiếp thị còn chưa hoàn thiện, nhân sự của phòng thị trường thiếu cả về số lượng lẫn chất lượng. Nhưng những năm gần đây tình hình đã có nhiều thay đổi, với chiến lược thị trường mới, ban giám đốc và toàn thể nhân viên trong công ty đã đạt được những kết quả tốt đẹp bước đầu. Năm 2001 thị trường của công ty đã mở rộng thêm 15% thị trường ở tất cả các tỉnh phía Bắc, Trung, Nam. Đã xây dựng được hệ thống cho 26 nhà phân phối bán hàng tại các tỉnh (Chiếm 20 - 30 % thị phần VPP). Một số thị truờng lớn trong đó có thị trường Hà Nội, Hải Phòng, Huế đã được ổn định, lượng tiêu thụ trong năm 2001 và ước đạt trong năm 2002 là khá cao chiếm khoảng 76% tổng doanh thu, đấy là còn chưa kể việc mới chỉ phát triển được 32 cửa hàng bán lẻ, còn chưa mở rộng tới tất cả các tuyến bán lẻ của từng quận, huyện trong thành phố, nhưng đây chủ yếu là thị trường tiêu thụ chai nhựa các loại, đồ dùng văn phòng, giấy vở học sinh, bút máy Trường Sơn, bút Hồng Hà 84, cặp trình ký, và một số hàng kim khí, những sản phẩm khác như bút bi, mực viết, giấy than ...còn chưa thực sự hấp dẫn với khách hàng trên thị trường này. ở các tỉnh này, việc tiêu thụ có nhiều thuận lợi hơn do công ty đã thiết lập các đại lý từ lâu năm, khách hàng đã quen biết với sản phẩm của công ty, nên chi phí bán hàng không lớn như để khai thác các thị trường thuộc nhóm hai. Các tỉnh thuộc nhóm thứ hai mặc dù doanh thu chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu nhưng đó là các thị trường có thể phát triển được. Song vì ở đây sản phẩm của công ty còn chưa được biết đến nhiều, hoặc đã được biết đến nhưng cách đây rất nhiều năm nay những thế hệ trẻ lại gần như xa lạ với tên tuổi của công ty do đó khó khăn trước mắt công ty phải dành chi phí lớn cho hoạt động bán hàng để mở rộng thị trường hay để khôi phục thị trường đã mất. Đặc biệt như ở thành phố HCM với 1 đại lý duy nhất có doanh thu một năm là 390 triệu đồng, mặc dù là địa doanh của một số đối thủ cạnh tranh lớn trong đó có bút bi Thiên Long, Bình Nguyên hay Đà Nẵng ở miền Trung chỉ với hai đại lý đã có doanh thu 380 triệu đồng một năm song đó là hai mảnh đất mầu mỡ mà công ty cần phải nỗ lực lớn để khai thác phát triển hai thị trường này. Hiện nay công ty đã thu hút được một số khách hàng lớn và thường xuyên tiêu thụ sản phẩm của Công ty như: Công ty Anh Đào, công ty Ha Ra Thanh Hoá, XN chế biến thực phẩm Hải Hà, công ty 319 Gia Lâm, Decoimec, XN nước khoáng Tuyên Quang, công ty nước khoáng Kim Bôi Hoà Bình, công ty Pin Hà Nội, công ty thiết bị đo điện, các hộ tư nhân kinh doanh VPP khu vực chợ Đồng Xuân. b. Công tác nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường Hiện nay, tại công ty công tác nghiên cứu thị trường được giao cho phòng Thị trường thực hiện. Do thiếu về nhân lực và các thông tin chính xác về thị trường sản phẩm nên việc thực hiện công việc này đang là một vấn đề khó khăn cần được giải quyết trong công ty. Các thông tin được thu thập về phòng chủ yếu từ các nguồn sau: - Từ hai phòng dịch vụ của công ty tại 25 Lý Thường Kiệt, tại đây, các nhân viên bán hàng và nhân viên phòng thị trường có thể trực tiếp thăm dò ý kiến khách hàng của mình. Tuy nhiên, phần lớn đây là khách hàng ở Hà Nội, do đó, những thông tin này chỉ có thể hữu ích cho đoạn thị trường Hà Nội. - Từ các nhân viên tiếp thị bán hàng các tỉnh, họ chịu trách nhiệm đi tiếp thị và bán hàng ở các tỉnh phía Bắc, mỗi người phụ trách một số khu vực nhất định, ngoài lương ra họ có được hưởng một tỷ lệ phần trăm thưởng trên doanh số bán ra, do đó họ là nguời hiểu và nắm rõ nhất khách hàng của mình. Những thông tin mà họ cung cấp về đối thủ cạnh tranh, về nhu cầu thị hiếu , về phong tục tập quán khách hàng, thời điểm tiêu dùng...có ý nghĩa lớn trong việc đưa ra các chính sách khuyến mại theo từng khu vực. Nhưng trên thực tế, có trường hợp thông tin đưa về sai lệch, thiếu chính xác do những nhân viên này làm việc chưa có tính chuyên môn hoá, chưa được đào tạo tốt, cũng như chưa có ý thức trách nhiệm về công việc nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường hết sức quan trọng này. - Thông qua hệ thống các nhà phân phối trung gian để thu thập các thông tin về các phản hồi sau mỗi đợt khuyến mại, tăng, giảm giá, tình hình đối thủ cạnh tranh... - Từ những đơn đặt hàng lớn trực tiếp tới công ty, nhân viên phòng thị trường có thể phân loại và nắm được một phần nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, dựa vào những đơn đặt hàng lớn này mang nhiều tính chủ quan và thiếu linh hoạt. Nên trên thực tế, phòng thị trường vẫn kết hợp cả ba nguồn thông tin trên để tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường, đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh. - Căn cứ vào số lượng đã bán kỳ trước theo kế hoạch và thực tế, số lượng đơn đặt hàng trong thời gian tới để biết sản phẩm có được khách hàng chọn dùng, ưa thích hay không. - Căn cứ vào chính sách nhập khẩu của Nhà nước, chính sách thuế má Căn cứ vào các thông tin trên, công tác xử lý dữ liệu và đưa ra các quyết định về thị trường được các cán bộ phòng Thị trường và phòng Kế hoạch dựa vào kinh nghiệm để thực hiện, dự đoán về xu thế biến động thị trường, ước tính số lượng tiêu thụ trong kỳ tới. Tuy nhiên, việc xác định này còn gặp nhiều khó khăn, thiếu khoa học, mang nhiều tính chủ quan nên còn bộc lộ rất nhiều hạn chế như việc xác định nhầm nhu cầu thị trường (do căn cứ vào tình trạng khan hiếm giả tạo trên thị trường) về mặt hàng bút bi, bút dạ gây nên tình trạng ế đọng, tồn kho lớn. Trong khi đó, có mặt hàng lại ở trong tình trạng khan hiếm thực sự như sản phẩm mới Êke 4 SP , bút dạ 24 mầu. c. Xây dựng chính sách sản phẩm . Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường và dựa vào tình hình thực hiện chính sách sản phẩm của các công ty cạnh tranh, công ty đã nghiên cứu và triển khai, thiết kế đưa ra sản phẩm mới hoặc đổi mới, cải tiến, hoàn thiện sản phẩm hiện có. Hiện nay công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị trường trên 300 sản phẩm của 16 chủng loại sản phẩm khác nhau trên thị trường. Nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường từ đầu năm 2001 như Eke 4SP, sổ gáy xoắn vừa mới đưa ra đã được khách hàng chấp nhận ngay. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm này còn diễn ra rất chậm chạp, nhiều khi còn bị động do bị hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất, vốn, thông tin...như là sản phẩm bút máy Hồng Hà 142 vẫn một kiểu dáng quen thuộc, hộp bút quá to, mầu sắc không tươi, mực vẫn còn cặn, màu sẫm, thỉnh thoảng còn có mẻ bị nhoè mực... nên sản phẩm còn chưa có khả năng cạnh tranh cao về sự đa dạng mầu sắc, hình dáng, đặc tính sử dụng, phong phú chủng loại của cùng một sản phẩm. d. Tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Nhận thức được công tác này có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm, giá cả, thơì điểm đưa sản phẩm ra thị trường, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà đã tổ chức thực hiện tương đối tốt nghiệp vụ mang tính kỹ thuật này. Việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 đã giúp công ty có điều kiện thực hiện tốt, có hiệu quả các khâu này, từng bước cải tiến chất lượng sản phẩm và cách thức làm việc thông qua hệ thống các tiêu chuẩn, biện pháp như sổ tay chất lượng, bảng thống kê chất lượng....tại các phân xưởng và sử hiểu biết đã qua đào tạo của anh chị em công nhân trong công ty. - kiểm tra, phân loại, bao gói: tại mỗi một phân xưởng đều có các cán bộ kĩ thuật liên tục kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất tại mỗi khâu để phân loại, cuối cùng mới đem bao gói sản phẩm. Trước khi đem nhập và xuất kho thành phẩm, sản phẩm lại được kiểm tra một cách cẩn thận, tránh tối đa đưa sản phẩm hỏng hoặc chưa hoàn thiện ra phân phối đến tay người tiêu dùng. - vận chuyển: hiện nay công ty trang bị bốn xe tải cỡ nhỏ và vừa, hai xe nâng hàng, để vận chuyển hàng hoá, ngoài ra còn ký hợp đồng vận chuyển không thường xuyên với một công ty taxi tải Hà Nội... để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động tiêu thụ đúng thời điểm, giảm tối thiểu sự hư hỏng, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm... - bảo quản: công ty dùng một kho lớn có tổng diện tích là 640m2 ở phố Ngô Quyền, kho này được thiết kế tương đối rộng rãi, khô thoáng, đáp ứng đủ các thông số kĩ thuật cần có của một kho dự trữ. Các sản phẩm được xếp thành từng khối theo các luồng một cách khoa học, một số sản phẩm nhựa như hộp bút, cặp file...thường dễ bị bẹp, vỡ... còn các sản phẩm giấy và từ giấy do điều kiện khí hậu nên thường bị ố vàng, ẩm ... do đó việc bao gói, bảo quản được thường xuyên kiểm tra nghiêm ngặt. Phế phẩm hoặc bán thành phẩm cũng được quản lý trong một khu vực riêng để tránh nhầm lẫn, đổ nát, hư hỏng. Nguyên tắc nhập trước xuất trước được dùng để quản lý hàng tồn kho. e. Quản trị quá trình dự trữ sản phẩm Bên cạnh việc bố trí kho tàng hợp lí, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà đã xây dựng mức dự trữ sản phẩm tối ưu và tuân thủ các mức đó trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh để đảm bảo quá trình tiêu thụ không bị gián đoạn. Lượng dự trữ tối thiểu cần thiết của công ty cũng được tính toán trên cơ sở lượng dự trữ thường xuyên cần cho phân phối, và lượng dự trữ bảo hiểm để đề phòng có các rủi ro xảy ra gây ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ. Nguyên tắc dự trữ được công ty áp dụng trong nội bộ cũng như đối với việc thuyết phục khách hàng dự trữ sản phẩm của mình là : lượng dự trữ tối thiểu = 1,5 lần lượng hàng dự kiến bán, mức dự trữ tăng = mức bán hàng tăng. Công ty coi tình trạng "cháy hàng" có nghĩa là mất số bán đó mãi mãi. Theo quan điểm trên, người quản lý kho phải chịu trách nhiệm sao cho không bao giờ xảy ra tình trạng thiếu hàng khi phân phối. Tuy nhiên trên thực tế, do sự dự báo về nhu cầu thị trường sai nên kế hoạch sản xuất đặt ra thiếu so với thực tế, nên vẫn có khi xảy ra trường hợp hết sạch hàng dự trữ trong kho. f. Chính sách giá Giá là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm. Việc xây dựng chính sách và chiến lược giá được giao cho phòng kế hoạch thực hiện, giá đặt ra phải đảm bảo bù đắp chi phí, có lãi để duy trì sự phát triển của công ty và phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh chung của công ty. Dưới đây là bảng chi tiết giá thành của một trong những sản phẩm chính của công ty: vở Study 200 trang. Nhìn vào bảng ta có thể thấy với loại sản phẩm này, công ty đã thực hiện tốt kế hoạch giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Bảng 8 - bảng chi tiết giá thành sản phẩm vở Study 200 trang Stt Năm Các chỉ tiêu Giá thành đơn vị năm 2000(đ) Giá thành đơn vị năm 2001(đ) So sánh % ± 1 Chi phí trực tiếp 4.595 4.412 96 (183) Nguyên liệu chính 4.448 4.198 94 (250) -Giấy Bãi Bằng 2.930 3.010 103 80 -Bìa cauche 150g/m 500 500 100 0 -Cắt gia công 38 38 100 0 -In gia công 980 650 66 (330) Vật liệu phụ 139 124 89 (15) -Túi ni lông 11 4 36 (7) -Chỉ khâu 13 5 38 (8) -Tem kiểm tra 1 1 100 0 -Nhũ 70 70 100 0 -Chi phí vận chuyển 44 44 100 0 Năng lượng 8 90 1.125 82 2 Chi phí nhân công 602 627 104 25 -Tiền lương 538 592 110 54 -BHXH 64 45 70 (19) 3 Chi phí chung 140 172 123 32 TĐ: Khấu hao cơ bản 25 10 40 (15) Giá thành công xưởng 5.337 5.211 98 (126) 4 Chi phí bán hàng 169 117 69 (52) 5 Chi phí quản lý 253 220 86 (33) Giá thành Toàn bộ 5.759 5.548 96 (211) Nhìn vào bảng tính giá thành sản phẩm của loại vở Study200 trang ta có thể thấy công ty đã thực hiện tốt công tác hạ giá thành sản phẩm, mặc dù giá NVL chính tăng, công ty đã đưa thêm công nhân vào bộ phận sản xuất vở, công suất sử dụng máy móc thiết bị lớn hơn nên chi phí năng lượng có tăng, tuy nhiên năng suất lao động tăng, số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng nên chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm làm cho giá thành toàn bộ giảm đáng kể (96%) so với năm trước. Một số sản phẩm khác mà công ty cũng thực hiện hạ được giá thành đơn vị như: bút phổ thông, dụng cụ học sinh, bút dạ mầu, bút dạ kim, mũ pin . Tuy nhiên, vẫn có một số mặt hàng mà công ty chưa thể hạ được giá do sản lượng tiêu thụ giảm làm tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý đơn vị, hoặc là năng suất lao động còn chưa cao, năng suất sử dụng máy móc thiết bị thấp trong khi chưa tiết kiệm được năng lượng...như bút Hồng Hà cao cấp, chai 1,25L, chai 0,5L Vở 96 trang. Tình hình thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm của công ty như đã nêu trên nhìn chung đã phần naò phản ánh được sự nỗ lực của công ty trong việc hạ giá sản phẩm để tăng doanh số, lợi nhuận của mình. Song trên thực tế, giá bán đơn vị sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng góp phần vào việc thực hiện kế hoạch tăng doanh thu, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường. Chiến lược giá của công ty thường thay đổi căn cứ vào một số lý do sau: - Dựa vào giá thành đơn vị sản phẩm: chi phí sản xuất, mức giá đầu vào nguyên vật liệu tăng hay giảm - Dựa vào các khoản chiết khấu phát sinh trong lưu thông và các chi phí cho hoạt động Marketing. - Dựa vào mức tiêu thụ chung trên thị trường, nếu mức tiêu thụ mạnh, cầu tăng hơn cung, công ty điều chỉnh tăng giá lên và ngược lại. - Dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh. - Dựa vào qui mô, tính chất của chiến dịch xúc tiến khuyến mãi, công ty tăng giá sản phẩm và phần tăng giá đó sẽ bù vào chi phí cho khuyến mại, quảng cáo để tăng lượng tiêu thụ và thị phần.. - Thu nhập, mức sống chung của dân cư: với thị trường nông thôn mức giá thấp là hợp lý vì đây là khu vực có thu nhập thấp, ngược lại với thị trường thành phố việc đặt giá thấp nhiều khi lại là yếu tố gây cản trở cho tiêu thụ. Trên cơ sở những căn cứ trên phòng kế hoạch điều chỉnh giá bán sản phẩm vừa đảm bảo có thể giảm được giá thành, giảm được chi phí lưu thông vừa đảm bảo cho giá bán sản phẩm đủ để trang trải mọi chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi đồng thời tạo lập thị trường cho sản phẩm mới hay tăng tính cạnh tranh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, việc thay đổi giá bán thường xuyên luôn bao gồm cả hai mặt tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sự lên xuống của giá cả thường mang lại một khoản lợi khi đúng thời cơ, song nó cũng phần nào làm ảnh hưởng đến lòng tin của người tiêu dùng, cũng như gây cản trở đến việc thanh toán các hoá đơn, có khi lại là một khoản thất thu lớn do không tiêu thụ được sản phẩm... Phương thức thanh toán chung là các đại lí bán lẻ, hộ kinh doanh, công ty tư nhân phải đặt một khoản tiền đặt cọc lớn hơn hoặc bằng trị giá hàng mà họ đã nhận của công ty, họ được hưởng toàn bộ tiền lãi suất bằng lãi suất gửi Ngân hàng của khoản tiền đó, và thanh toán bằng tiền mặt sau các lần lấy hàng, còn đối với các trung gian bán buôn, các doanh nghiệp Nhà nước công ty cho phép áp dụng chế độ thanh toán là không cần đặt cọc, cho nợ 20% trên giá trị hàng mua. có thể giao dịch bằng tiền mặt trực tiếp với công ty hoặc là thông qua ngân hàng. Từ đó áp đặt các phương thức thanh toán hay chính sách khuyến mại riêng g. Các kênh phân phối : Trong nền kinh tế thị trường, cách thức, thời gian đưa hàng hoá đến tay nguời tiêu dùng là rất quan trọng và mang tính cạnh tranh. Với đặc điểm sản phẩm và với tình hình tài chính hiện nay, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà chủ yếu đang sử dụng ba loại kênh phân phối sau: Sơ đồ 7 - Hệ thống các kênh phân phối Người tiêu dùng Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà người bán lẻ người bán buôn người bán lẻ Trong đó, kênh 1 là công ty trao đổi trực tiếp với người tiêu dùng thông qua hai cửa hàng tại 25 Lý Thường Kiệt. Kênh này thường đem lại khoảng 5% trong tổng doanh thu một năm của công ty. Với hệ thống các kênh phân phối gián tiếp, sản phẩm của công ty được vận chuyển thông qua người bán buôn, trung gian bán lẻ để tới người tiêu dùng. Trong đó : Các đại lý bán buôn cấp tỉnh có 26 cửa hàng Các đại lý bán buôn có 725 cửa hàng Các đại lý bán lẻ có 3720 của hàng Trong đó các đại lí bán lẻ phân phối hàng hoá đến các điểm bán hàng nhỏ, hoặc đến tận tay nguời tiêu dùng. Các nhà bán buôn có mạng lưới các kênh phân phối riêng của họ đưa sản phẩm tới các đại lí bán lẻ, và cả nguời tiêu dùng. Các trung gian này hình thành nên mạng lưới tiêu thụ rộng rãi trên khắp các tỉnh miền Bắc của công ty. Họ nhận được sự chênh lệch giá và sự giúp đỡ về tài chính cũng như các hỗ trợ marketing của công ty. Hệ thống các kênh này mang lại doanh thu bằng 95% trong tổng số mà công ty đã đạt được trong năm, trong đó: 79% do hệ thống kênh 3 mang lại và 16% doanh thu do kênh gián tiếp thứ 2. h. Các hoạt động xúc tiến bán hàng Công ty thường có các hoạt động chủ yếu tác động vào hai đối tượng chính là khách hàng (các đại lý, người bán lẻ) và người tiêu dùng. Hiện nay do điều kiện tài chính còn eo hẹp nên công ty chưa có các hoạt động xúc tiến, quảng cáo rầm rộ như các công ty khác. Một số các hoạt động của công ty chỉ mang tính hỗ trợ rất nhỏ, thậm chí còn chưa có hiệu quả. - Quảng cáo: + Quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: truyền hình, máy thu thanh chủ yếu trên các đài địa phương ở các tỉnh lẻ. + Quảng cáo trực tiếp: chủ yếu thực hiện ngay tại công ty thông qua hai phòng bán hàng và giới thiệu sản phẩm. Hoặc là in quản cáo lên ngay sản phẩm của mình. + Quảng cáo tại nơi bán hàng: công ty có hỗ trợ cho các điểm bán một số vật dụng nhỏ như cốc đựng bút, giá sách có in tên công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà - Xúc tiến bán: + Đối với khách hàng: tuỳ theo từng thời điểm mà được áp dụng các hoạt động hỗ trợ bán như: giảm giá theo phần trăm số lượng mua trong đầu các năm học, hoặc tặng thêm sản phẩm nếu mua với một khối lượng hàng nhất định như mua 10 dây vở được tặng thêm 1 dây. Thanh toán ưu đãi: nếu trong 10 cây bút mua mà bị hỏng 5 cây thì công ty sẽ chịu cho khách hàng cả 5 cây. + Dành cho người tiêu dùng: gắp thăm trúng thưởng, mua 10 quyển vở tặng 1 quyển, mua một lô bút chì thì đựoc tặng một chiếc gọt, ... - Bên cạnh đó công ty còn tham gia các hội chợ, triển lãm(Giảng Võ, Vân Hồ), được sử dụng để bán, giới thiệu sản phẩm, duy trì sự có mặt, uy tín của công ty ...thông qua việc trưng bày, phát quà, tổ chức các cuộc thi như “thi viết chữ đẹp”, “uốn nét chữ” chủ yếu thu hút các gia đình có trẻ tham gia và mua hàng.... Nhìn chung các hoạt động xúc tiến mà công ty thực hiện là không nhiều và chưa thực sự làm tăng rõ rệt số bán, nên có thể nói là chưa hiệu quả. Vấn đề chính là chi phí cho các hoạt động này, công ty muốn giảm giá thành sản phẩm nên giảm cả chi phí bán hàng xuống mức thấp nhất, chính vì vậy nên số bán không tăng được nhiều do hoạt động này. k. Đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm Sau mỗi chu kỳ nhất định(tháng, quý, năm), phòng Thị trường tập hợp các số liệu đã tiêu thụ trong kỳ để đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm, từ đó rút ra những ưu nhuợc điểm và tìm ra nguyên nhân để khắc phục cho chu kỳ tới. Tình hình tiêu thụ một số mặt hàng chủ đạo của công ty được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 7 - Tình hình tiêu thụ các năm 1999 - 2001 Chỉ tiêu Năm 1999 2000 2001 KH SL % TH KH SL % TH KH SL %TH Bút máy cao cấp (1000 cái) 170 173 100 200 262 131 300 309 103 Bút máy Trường Sơn (1000 cái) 1.300 1.556 119 1.500 1.502 101 1.700 1.897 111 Bút bi các loại (1000 cái) 2.000 1.794 89,7 2.000 2.022 101 2.500 2.542 101 Bút dạ kim, mầu (1000 cái) 800 871 108 1.000 903 90,3 Đồ dùng học sinh (1000 bộ) 300 310 103 320 343 107 350 351 101 Vở các loại (1000 quyển) 3.000 3.641 121 3.700 3.584 97 3.700 3.900 105 Mực các loại (1000 hộp) 550 483 88 500 463 93 470 452 96 Mũ pin các loại (1000 cái) 85.000 85.486 101 90.000 84.549 94 90.000 91.118 101 Chai các loại (1000 cái) 4.500 3.899 87 4.500 5.032 112 5.500 5.978 108 Hàng kim khí, nhựa khác (Tr đ) 4.500 4.887 109 5.000 5.125 103 4.500 4.708 105 Nhìn vào bảng trên ta thấy: Năm 1999 nhìn chung là đạt kế hoạch về sản lượng tiêu thụ trừ một số mặt hàng như bút bi, mực , chai các loại do một số nguyên nhân sau; - Đối với sản phẩm mực bị cạnh tranh mạnh trên thị trường bởi nhiều hãng lớn như Thiên Long, Han Sơn và một số sản phẩm thay thế khác. - Đối với sản phẩm bút bi do mẫu mã chưa đuợc cải tiến, thêm vào đó, giá thành lại cao hơn từ 1,5 đến 2 lần so với các sản phảm cùng loại. - Sản lượng chai giảm do có nhiều hãng mới gia nhập thị trường, công ty chưa chú trọng đến các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ và do dự báo chưa chính xác nhu cầu thị truờng nên dẫn đến tình trạng không hoàn thành kế hoạch năm. Năm 2000, do khắc phục được một số nhược điểm trong công tác tiêu thụ sản phẩm năm 1999, đồng thời đã mở rộng thêm được một số thị trường lớn như Đà Nẵng, Nghệ An nên một số sản phẩm chưa hoàn thành kế hoạch năm trước thì năm nay đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch đặt ra. Tuy nhiên do một số nguyên nhân khách quan như: nguồn nguyên liệu không ổn định, giá giấy tăng đột biến, nhiều cơ sở sản xuất giấy vở tư nhân mọc lên, thêm vào đó công ty lại bị mất thị phần tại Bắc Giang, Hoà Bình, Vĩnh Phúc... dẫn đến vẫn còn một vài sản phẩm chủ đạo như vở viết các loại còn chưa thực hiện được kế hoạch . Năm 2001, nhìn chung đã hoàn thành kế hoạch sản lượng do hạ được giá thành một số sản phẩm trong đó có vở viết. Công tác tiếp thị đã dần đi vào nề nếp và hoạt động có hiệu quả hơn, thị trường Đà Nẵng, TP HCM đã được triển khai mở rộng. Tuy nhiên, đối với bút dạ kim là sản phẩm mới, mặc dù đã được khách hàng chấp nhận song trong năm vừa qua, do bị cạnh tranh mạnh về mẫu mã, bởi các sản phẩm cùng loại của Han sơn nên trong năm qua đã không đạt chỉ tiêu kế hoạch, năm tới, công ty cần chú trọng hơn đến việc giải quyết vấn đề trên. Riêng với sản phẩm mực viết Hồng Hà, mặc dù công ty đã cố gắng đẩy mạnh tiêu thụ nhằm đạt kế hoạch song trên thực tế do nhiều nguyên nhân trong đó có giá thành cao, mầu mực còn sẫm, còn có cặn, khuyến mãi ít...lại bị cạnh tranh bởi các hãng có tiếng trên thị trường: Thiên Long, Cửu long, mực Trung Quốc nên tình trạng không đảm bảo kế hoạch vẫn cứ diễn ra. 4. Đánh giá chung về công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 1. Thuận lợi: - Điều kiện tự nhiên: Hiện nay, về điều kiện địa lý, công ty có hai lợi thế lớn. Thứ nhất, phần trụ sở chính nay nằm giữa trung tâm thành phố, vừa sản xuất vừa kinh doanh trên tổng diện tích 7300m. Thứ hai, để thực hiện đúng chủ trương chung của thành phố, trong năm nay, công ty chuyển toàn bộ xưởng sản xuất có tiếng ồn, có hoá chất độc hại ra khu vực cầu Đuống. Phần diện tích ở trung tâm thành phố công ty đang sớm cải tạo, sửa chữa cho khang trang sạch đẹp. Như vậy, công ty sẽ có lợi thế cho việc tiêu thụ là có trung tâm bán dịch vụ lớn nằm ngay giữa lòng thủ đô, còn nơi sản xuất và điều hành mới thì khang trang, rộng rãi. Phần đất còn lại ở phố Lý Thường Kiệt đem liên doanh sẽ giúp công ty có một khoản tài chính lớn để đầu tư mở rộng. - Về mặt sản phẩm: số loại sản phẩm tương đối đa dạng, với trên 300 mặt hàng, công ty đã thực sự đựoc người tiêu dùng biết đến và đánh giá cao qua một số sản phẩm như vở học sinh với chất lượng tốt và trên 30 kiểu dáng, mẫu mã đẹp, bút máy Hồng Hà 92 ngòi trơn, xuống mực đều, sổ sách đa dạng và các loại cặp file, trình ký hình thức mới. Trong năm vừa qua phòng kỹ thuât đã đưa ra được một số mẫu chai mới đáp ứng nhu cầu khách hàng, đã đề xuất và áp dụng được nhiều cải tiến, thay đổi nâng cấp bao bì của một số sản phẩm, đồng thời đã tiếp thu chuyển giao công nghệ đưa vào sản xuất, tăng thêm các mặt hàng công cụ dụng cụ học tập... - Công tác thu mua nguyên vật liệu ở công ty có rất nhiều thuận lợi tới việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ trong kỳ của công ty. Thứ nhất, do trực thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam nên có thể nói nguồn nguyên liệu giấy có chất lượng được đảm bảo, nhất là sau năm 2002, Tổng công ty Giấy sẽ đầu tư khoảng 2.020 tỷ đồng để phát triển sản xuất kinh doanh gấp 11 lần so với năm 2001 (Báo Đầu Tư ra ngày 6/2/2002), thì có triển vọng là số nguyên vật liệu giấy sẽ đáp ứng đủ cho kế hoạch phát triển kinh doanh cuả công ty năm 2002 về cả số lượng, chất lương và giá cả. Thứ hai, các nguồn nguyên vật liệu của công ty đều được chọn từ những công ty lớn, có uy tín, trách nhiệm nên hạn chế được rất nhiều rủi ro trong kinh doanh như tăng giảm giá đột ngột, làm ăn chụp dật... Công tác xây dựng kế hoạch năm, tháng, theo dõi thực hiện tiến độ tác nghiệp, định mức cấp phát vật tư phụ tùng đã sát thực tiễn hơn, đảm bảo cân đối nhập vật tư, phụ tùng kịp thời cho sản xuất. - Về máy móc thiết bị: Là một doanh nghiệp Nhà nước nên công ty có thuận lợi lớn về tài chính dành cho việc đổi mới trang thiết bị sản xuất để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay, máy móc thiết bị trong công ty đã dần đựoc đổi mới và ngày càng được hiện đại hoá. Trong công tác quản lý kỹ thuật, phòng kỹ thuật đã xây dựng , lắp đặt mạng lưới vi tính cho các phòng ban, lập được hồ sơ kỹ thuật cho sản phẩm mới, về tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình công nghệ, đăng ký nhã mác, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng. đã quan tâm chỉ đạo công tác chất lượng đối vơí các phân xưởng sản xuất. - Về lao động, công ty có tới trên 400 lao động song nhìn chung thu nhập bình quân vẫn liên tục tăng trong những năm gần đây do việc thực hiện lương khoán sản phẩm cho công nhân sản xuất, môi trường làm việc bên trong doanh nghiệp dân chủ, thoải mái và an toàn góp phần làm tăng năng suất lao động, bậc thợ ngày càng được nâng cao, số lượng sản phẩm bán ra tăng, tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty có dấu hiệu đáng mừng, nên ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là một nhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt trong những lúc tốc độ tiêu thụ lớn, yêu cầu công nhân phải làm tăng ca, ngoài giờ để đảm bảo cho tiêu thụ được liên tục. - Về thị trường sản phẩm: mặc dù có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường song trong những năm qua công ty đã chiếm được thị phần nhất định ở Hà Nội, các tỉnh miền bắc, bước đầu khôi phục được một số thị phần đã mất ở các tỉnh miền Trung và đã tạo lập được một số đầu mối tiêu thụ ở các tỉnh xa làm cơ sở xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp. Công ty cũng đã có được danh sách các khách hàng lớn và thường xuyên nên tình hình tiêu thụ cũng đã có chiều hướng ổn định hơn. - Công tác nghiên cứu thị trường tuy mới đi vào triển khai xong cũng đã bước đầu có kết quả mặc dù còn rất nhiều thiếu sót. Đội ngũ tiếp thị trẻ, nhiệt tình, và năng động phụ trách tiếp thị các tỉnh đã thu thập và cung cấp được nhiều thông tin bổ ích từ phía thị trường. - Các hoạt động mang tính kỹ thuật nghiệp vụ thương mại như sản xuất, dự trữ, vận chuyển, bao gói, nhãn mác, bảo quản đã có nhiều cải tiến đáng kể, nhất là sau khi công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 thì các khâu này được thực hiện tương đối tốt. - Mặc dù giá của một số sản phẩm vẫn còn cao song việc thực hiện kế hoạch hạ giá thành đã có nhiều kết quả tốt đẹp tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trường. - Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp tuy chưa thật có hiệu quả song đã có nhiều tiến triển so với các năm trước. Phòng Thị trường đã có các đề xuất quảng cáo khuyến mãi linh hoạt hơn, những đợt tổ chức triển lãm, hội chợ đã có nhiều kinh nghiệm và kết quả hơn. Chẳng hạn như trong năm ngày Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao vừa qua công ty đã tổ chức trưng bày và giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng tốt và thu được 189 triệu doanh thu. Hai phòng dịch vụ tại công ty đã góp phần tạo nên hình ảnh đẹp, ấn tượng về công ty thông qua việc trưng bày và bán sản phẩm, thái độ phục vụ cũng như cách tư vấn nhiệt tình của nhân viên bán hàng. - Bên cạnh đó, công ty còn có một số thuận lợi có được từ sự đóng góp của toàn thể công nhân viên trong công ty, từ các phòng ban, phân xưởng vào sự phát triển của công ty. Chẳng hạn, phân xưởng Kim loại trong năm qua đã chủ động tìm khách hàng, khai thác nguồn hàng để có thêm việc cho công nhân, luôn hoàn thành kế hoạch công ty giao với nhiều sản phẩm có chất lượng cao. Hay phân xưởng VVP đã chú trọng chế tạo, sửa chữa khuôn mẫu, thiết bị, đưa năng suất lên cao, hoàn thành sớm kế hoạch sản xuất phụ tùng bút, đồng thời còn sản xuất thêm sản phẩm khác, khai thác công suất máy ép mới và củng cố chất lượng. Hoặc ở phân xưởng Nhựa, ngoài mặt hàng chính phân xưởng đã có sáng kiến huy động máy kéo ống vào sản xuất các mặt hàng của thiết bị trường học góp phần hoàn thành kế hoạch của công ty. - Trong những năm vừa qua do chủ trương đổi mới sáng suốt của Đảng, Nhà nư