Đề tài Một số giải pháp cho xây dựng tour nội địa giá rẻ tại công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế Hoàng Cầu

ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT CHUYÊN ĐỀ Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, thế giới đã chứng kiến một sự bùng nổ của hoạt động du lịch trên phạm vi toàn cầu. Du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia và đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế thế giới. Doanh nghiệp lữ hành, với tư cách là cầu nối giữa cung và cầu trong du lịch, là loại hình doanh nghiệp đặc biệt, trở thành yếu tố quan trọng không thể thiếu trong sự phát triển du lịch hiện đại. Được biết đến là công ty chuyên kinh doanh các dịch vụ du lịch outbound dành cho khách nội địa có thu nhập cao và một phần tour nội địa, hiện nay, Công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu đang triển khai kế hoạch khai thác thị trường inbound và mở rộng thị trường tour nội địa sang các đối tượng khách có thu nhập trung bình bằng việc thực hiện tour giá rẻ. Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu chính sách, nghiên cứu thị trường tour giá rẻ ở Việt Nam hiện nay, cũng như đề xuất một số giải pháp cho việc xây dựng và thực hiện tour tại công ty nhằm khai thác thị trường một cách hiệu quả hơn. Kết cấu của chuyên đề gồm có: Phần I: Một số lý luận về chiến lược. Phần II: Thực trạng xây dựng tour nội địa giá rẻ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Đánh giá khả năng xây dựng tour nội địa giá rẻ tại Công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu. Phần IV: Các giải pháp thực hiện. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s. Ngô Đức Anh và các cô chú, anh chị trong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC. I. Lý luận về chiến lược kinh doanh. 1. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh phải có một vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây, vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế ta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hoá. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ như vậy, doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường. 1.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh được coi là yếu tố bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trường”. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ. Cốt lõi của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách khác nhau: bằng cách chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại quy mô cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh tranh: Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế) Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không phải chiến đấu). Đây là con đường mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếm một tỷ phần thị trường nhỏ thường lựa chọn phương pháp này ít tốn kém nhưng rất khó thực hiện. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định: Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này được hiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng... Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những công ty nước ngoài và các công ty trong nước. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tập trung vào các doanh nghiệp trong nước bởi các đối thủ không chỉ giành giật thị trường mà còn giành giật cả con người, giành sự so sánh về uy tín, về sức mạnh của mình với các đối thủ khác. Sự phân biệt giữa công ty trong nước và các công ty ngoài nước chỉ dựa vào tiêu chuẩn là không gian địa lý. Chính vì thế, cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước tạo ra áp lực làm tăng không ngừng các nguồn lợi thế cạnh tranh. Nó làm cho các doanh nghiệp trong nước ngày càng trưởng thành và do đó cũng là sức ép của các doanh nghiệp trong nước tìm ra thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không thể xem thường các đối thủ là các doanh nghiệp nước ngoài. Điểm mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là họ đã có kinh nghiệm triên thị trường quốc tế, có công nghệ hiện đại nhờ vào có ưu thế về vốn. Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp, tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó. Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho phù hợp. Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải suy tính cân nhắc đến tài nguyên của doanh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, những điều kiện của thị trường và những nhu cầu của khách hàng. Có thể phân ra ba loại vũ khí chủ yếu: sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế mẫu mã phải phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm và việc kiểm soát chất lượng trở nên vô cùng quan trọng. Mặc dù chọn được vũ khí cạnh tranh tối ưu trong từng thời điểm nhất định doanh nghiệp vẫn phải sử dụng dồng thời hai vũ khí còn lại. Có như vậy, hiệu quả của vũ khí chính mới phát huy được tối đa sức mạnh của nó. 1.2. Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có bốn yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là: Các yếu tố trời cho; sức cầu nội địa; sự tồn tại hay thiếu vắng các ngành công nghiệp có tính hỗ trợ hoặc có liên quan; chiến lược, cơ cấu cùng sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Thứ nhất là các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia thành hai loại: căn bản và thiết yếu. Yếu tố căn bản gồm tài nguyên, địa lý, nhân chủng… Yếu tố tiên tiến gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay nghề, lao động lành nghề, các phương tiện nghiên cứu, kỹ năng, công nghệ. Các yếu tố tiên tiến đóng vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh vì khác với yếu tố căn bản, chúng là kết quả của sự đầu tư của chính quyền và dân chúng. Thứ hai là sức cầu nội địa. Đây là yếu tố rất quan trọng để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh. Các công ty thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát mình. Yêu cầu của người tiêu thụ nội địa sẽ thúc đẩy công ty phải đáp ứng rồi phải cạnh tranh về mặt chất lượng và đổi mới. Các công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu người tiêu dùng nội địa tỏ ra khó tính trong việc chọn hàng. Thứ ba, một ngành công nghiệp nào đó mà có những nhà cung cấp hay những ngành công nghiệp liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế thì chúng sẽ giúp cho ngành đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếp nối trong sản xuất. Các lợi ích thu được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến của một ngành nào đó mà ngành này lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác thì ngành sau sẽ được hưởng lợi từ ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bán dẫn của Mỹ vào những năm giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính các nhân cùng một loạt các sản phẩm điện tử cao cấp. Một hệ quả của việc này là các ngành công nghiệp thành công trong một nước sẽ dính chùm vào nhau. Thứ tư là chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Phẩm chất này của các công ty ảnh hưởng nhiều đến lợi thế cạnh tranh của họ. Ngoài ra, khi các công ty buộc phải cạnh tranh để giành khách hàng trong nước thì họ cũng bị thúc đẩy phải nâng cao chất lượng, giảm giá thành, cải tiến quản lý… Khi ấy, họ sẽ có sức cạnh tranh với bên ngoài. Đồng thời, khi điểm qua các phẩm chất giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên trường quốc tế, người ta nhận ra vai trò rất quan trọng của chính quyền. Chính quyền có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đối với các phẩm chất trên qua các biện pháp áp dụng như trợ cấp, tín dụng ưu đãi, giáo dục… Chính quyền có thể tạo nên khuôn khổ cho nhu cầu trong nước khi quy định về tiêu chuẩn chất lượng, an toàn; đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khác bằng các chính sách thuế, thúc đẩy hay giảm bớt cạnh tranh. 2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu và các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. 2.1.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm. Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: - Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì... Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hoá và cơ cấu chủng loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. - Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. 2.1.2. Cạnh tranh về giá. Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới… Ví dụ, để thăm dò thị trường, các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí về kinh tế thấp Khả năng bán hàng tốt do có khối lượng bán lớn Khả năng về tài chính tốt Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá cả hợp lý ở từng khu vực thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm đó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái. 2.1.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. - Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán. Các dịch vụ bán và dịch vụ sau khi bán: Chủ yếu là các nội dung sau: - Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán. - Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho việc mua bán với khách hàng. - Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. - Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý. Nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. - Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất. thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư. 2.1.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. 2.1.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định về việc kinh doanh. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện được việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện nhất phải sử dụng một loạt các biện pháp sau: Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. Thủ tục thanh toán nhanh. Các hoạt động sau khi bán phong phú. Song vấn đề chính là tạo lập được uy tín giữa người mua và người bán. Làm tốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện. 2.2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là khoa học về lập kế hoạch và chỉ huy các hoạt động quân sự. Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là một khuôn mẫu chung cho việc ra các quyết định. Đối với doanh nghiệp, chiến lược như là kế hoạch hoạt động điều khiển sự phân phối nguồn tài nguyên khan hiếm và các hoạt động khác để đối phó với diễn biến thay đổi của môi trường kinh doanh và giúp cho doanh nghiệp đạt mục đích chung đã đặt ra. Mục đích là tiêu điểm và toàn bộ kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Như vậy, để hoạch định được chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được điểm mạnh cũng như lợi thế cạnh tranh vốn có của mình để có thể chiến thắng được đối thủ cạnh tranh. Theo đó, các doanh nghiệp có các chiến lược kinh doanh sau: 2.2.1. Chiến lược cạnh tranh bằng thương hiệu với sản phẩm. Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đem chào bán trên thị trường để thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hoặc tiêu thụ mà có thể làm thoả mãn một nhu cầu hoặc một mong muốn. Như vậy, sản phẩm có thể là hàng hoá vật chất (Thí dụ: ngũ cốc, vợt tennis, xe hơi…), dịch vụ (hàng không, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch…), kho hàng, bán lẻ (cửa hàng tổng hợp, kho hàng, siêu thị…), con người (người làm chương trình giải trí, nghệ sĩ, ca sĩ…), địa danh (một thành phố, một vùng đất hoặc một đất nước…), hoặc thậm chí một ý tưởng. Chúng ta chấp nhận định nghĩa rộng này cho việc nghiên cứu và phân tích về thương hiệu bởi trên thực tế, vấn đề thương hiệu ngày càng có vị trí quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt động của xã hội. Một sản phẩm có thể được chia thành ba cấp độ như sau: - Cấp độ lợi ích cốt lõi của sản phẩm: Đáp ứng được những nhu cầu hoặc mong muốn cơ bản của khách hàng qua việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Cấp độ lợi ích cụ thể của sản phẩm: Ở cấp độ này, những lợi ích cốt lõi được cụ thể hoá thành một sản phẩm với những đặc điểm và thuộc tính xác định như: Một mức chất lượng, kiểu dáng, bao bì… - Cấp độ lợi ích gia tăng của sản phẩm: Gồm các thuộc tính, lợi ích tăng thêm khi tiêu dùng sản phẩm và nó có thể được dùng nhằm phân biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Những lợi ích gia tăng này có thể bao gồm: cách thức bán hàng, phân phối, các dịch vụ bảo hành, bảo trì, hướng dẫn sử dụng, các chương trình truyền thông, quảng cáo, xây dựng hình ảnh thương hiệu và mẫu người tiêu dùng sản phẩm. Ngày nay, sự cạnh tranh bên trong nhiều thị trường chủ yếu xảy ra ở cấp độ gia tăng của sản phẩm vì hầu hết các công ty, với khả năng công nghệ của mình, đều có thể xây dựng thành công sản phẩm ở cấp độ sản phẩm mong muốn. Có ý kiến cho rằng: Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty sản xuất tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa cái mà họ gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, thương hiệu, tư vấn khách hàng, tài chính, bố trí giao hàng, kho chứa hàng và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá. Trong thời đại kinh tế công nghiệp, do lượng hàng hoá sản xuất ra chưa đủ đáp ứng nhu cầu xã hội nên các công ty có thể không ngừng mở rộng quy mô sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm, tăng sản lượng bán ra và giành lấy ưu thế trong cạnh tranh. Nhưng ngày nay, trong thời đại kinh tế hậu công nghiệp, thị trường hầu hết các sản phẩm đang trong xu hướng hoặc đã bão hoà nên lợi thế cạnh tranh không còn chủ yếu dựa vào giá cả mà tập trung vào chất lượng và các đặc tính của sản phẩm. Điều đó có nghĩa là, trước những nhu cầu hết sức phong phú và đa dạng khác nhau của thị trường, các công ty cần thiết kế và sản xuất các sản phẩm với các thuộc tính và đặc điểm sao cho phù hợp và đáp ứng được tối đa nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Do vậy, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc làm nổi bật và khác biệt hoá các đặc tính của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu là một sản phẩm, nhưng là một sản phẩm có bổ sung thêm các yếu tố khác để phân biệt nó, theo một cách nào đó, với các sản phẩm khác được thiết kế để thoả mãn cùng một nhu cầu. Những sự khác biệt này có thể dễ thấy và hữu hình – xét bề mặt tình trạng tiêu thụ sản phẩm của thương hiệu - hoặc mang tính hình tượng, xúc cảm, và vô hình – xét bề mặt biểu hiện của nhãn hiệu. Các chuyên gia marketing cho rằng: cái mà phân biệt một hàng hoá có thương hiệu với một hàng hoá khác giống hệt mà không có thương hiệu chính là sự đánh giá và cảm nhận của người tiêu dùng về các thuộc tính của sản phẩm và biểu hiện của các thuộc tính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với thương hiệu đó. Một số thương hiệu tạo được lợi thế cạnh tranh bởi đặc tính của sản phẩm. Thí dụ: các nhãn hiệu như Kodak, Gillette, Song, 3M và các thương hiệu đã và đang đứng đầu trong loại sản phẩm của mình từ nhiều thập kỷ nay. Điều này, một phần do các công ty liên tục cải tiến, đầu tư ổn định vào nghiên cứu và phát triển, sản xuất ra những sản phẩm mũi nhọn, tiến hành các chiến dịch marketing quy mô, bài bản. Từ đó, sản phẩm của công ty được chấp nhận nhanh chóng trong thị trường người tiêu dùng. Các thương hiệu khác tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cách phi sản phẩm. Thí dụ: Coca-cola, Calvin Klein, Chanel No 5, Marlboro, và các thương hiệu khác đã trở thành đầu đàn trong loại sản phẩm của họ do thấu hiểu các động cơ và mong muốn của người tiêu dùng. Họ đã tạo ra những hình ảnh thích hợp và lội cuốn chung quanh sản phẩm của mình. Thường các sự liên kết hình ảnh vô hình này lại là cách duy nhất để phân biệt các thương hiệu khác nhau trong một loại sản phẩm. Các thương hiệu có thể được liên kết theo nhiều kiểu khác nhau hoặc được tạo ra bằng nhiều cách khác nhau. Toàn bộ chương trình tiếp thị có thể góp phần làm cho người tiêu dùng hiểu về thương hiệu và đánh giá thương hiệu đó. Do đó, tạo ra một thương hiệu thành công đòi hỏi phải kết hợp toàn bộ những yếu tố đa dạng với nhau một cách nhất quán - sản phẩm hoặc dịch vụ phải có chất lượng cao và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, lên nhãn hiệu phải lôi cuốn và phù hợp với nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm, bao bì, khuyến mại, giá cả và tương tự tất cả các yếu tố khác cũng phải phù hợp, lôi cuốn và khác biệt. Bằng việc tạo ra những khác biệt rõ nét giữa các sản phẩm thông qua thương hiệu, duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, các công ty tạo ra giá trị. Những giá trị này có thể chuyển thành lợi nhuận tài chính cho công ty. Thực tế là tài sản đáng giá nhất của nhiều công ty có thể không phải là tài sản hữu hình như nhà xưởng, thiết bị và bất động sản mà là tải sản vô hình như kỹ năng quản lý, chuyên môn về tài chính và điều hành, và quan trọng nhất, đó chính là thương hiệu. Như vậy, thương hiệu là một tài sản vô hình có giá trị cần được quan tâm và đầu tư thích đáng. 2.2.2. Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Là chiến lược tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Theo đó, những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào những định hướng sau đây: đặc tính của sản phẩm; những dịch vụ sau khi bán; tạo sự mong muốn trong ý thức của khách hàng; cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới tiên tiến; uy tín của công ty. 2.2.3. Chiến lược cạnh tranh bằng nguồn nhân lực. Chiến lược này tập trung vào các vấn đề sau: Chú trọng nguồn bên trong. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc. Chuyên môn hoá ít, ít quyền hạn. Đào tạo theo hướng chuyên sâu. Đánh giá thành tích: Chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc. Trả lương hướng vào sự trung thành. Chú trọng nguồn bên ngoài. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo. Phân quyền rộng cho nhân viên. Đào tạo diện rộng, ngắn hạn. Đánh giá theo kết quả 2.2.4. Chiến lược cạnh tranh thông qua sự liên kết giữa các thành viên được hình thành với mô hình đối tác. Không ai có thể nghi ngờ về vai trò quyết định của các thành viên kênh phân phối - cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Với những tên gọi khác nhau: nhà phân phối, đại lý uỷ quyền… trong mô hình bán hàng qua hệ thống phân phối, hay đội ngũ cộng tác viên trong mô hình bán hàng trực tiếp. Những thành viên kênh phân phối như những cánh tay của mỗi doanh nghiệp vươn tới mọi ngóc ngách của thị trường, mang lại sự tiện dụng tối đa cho người tiêu dùng mục tiêu và sự thành công của mỗi sản phẩm. Tuy nhiên, cũng chính kênh phân phối lại là yếu tố khó kiểm soát nhất trong marketing – mix, và không ít doanh nghiệp đang bất lực khi kênh phân phối đang trượt khỏi tầm kiểm soát của mình. Trong 4 Ps của marketing - mix, place – kênh phân phối, là yếu tố bên ngoài duy nhất, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp không tự mình đầu tư, mà luôn kiếm tìm những nhà phân phối, hoặc những cộng tác viên chuyên nghiệp cùng hợp tác. Và cũng chính vì đặc điểm ấy, cùng với sự thiếu chuyên nghiệp trong việc quản lý đã mang lại kết quả đáng buồn: hệ thống phân phối thiếu động lực phát triển, thiếu sự kết dính cần thiết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, với những nhà phân phối đơn độc. Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 25 – 30% doanh thu bán hàng. Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật, và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp, và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên. Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhà phân phối mới. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đổ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận. Như vậy, mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình, mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho mỗi thành viên. Không những thế, với mối quan hệ đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống bán hàng sẵn có, năng lực phát triển thị trường, cùng hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối. 3. Các chiến lược kinh doanh tour giá rẻ đang được triển khai trong ngành du lịch. 3.1. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam. Trong những năm qua, các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam đã hoạt động kinh doanh dưới hàng rào bảo hộ chắc chắn của nhà nước, khi các công ty nước ngoài không được phép mở chi nhánh hoặc tham gia trong lĩnh vực này với 100% vốn, mà chỉ có thể hoạt động dưới dạng liên doanh với doanh nghiệp Việt Nam trong một tỷ lệ vốn đóng góp khá hạn chế. Nhưng tình thế đã thay đổi, doanh nghiệp lữ hành quốc tế trong nước đang phải đối diện trước một thực tế là vào WTO thì hàng rào bảo hộ sẽ được dỡ bỏ. Việt Nam phải thực hiện cam kết lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ lữ hành, trong đó cho phép các công ty nước ngoài được kinh doanh đưa khách quốc tế đến nước ta dưới hình thức đầu tư 100% vốn hoặc liên doanh với tỷ lệ góp vốn lớn hơn. Nguồn vốn lớn, thương hiệu mạnh, công nghệ du lịch cao, hệ thống tổ chức chuyên nghiệp, có mạng lưới đại lý toàn cầu và khả năng khai thác thị trường cao, lại đang nắm giữ nguồn khách, nhiều khả năng, các công ty nước ngoài sẽ áp đảo, gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và không ít doanh nghiệp thiếu sức cạnh tranh sẽ phải ra đi. Thực tế, nhiều doanh nghiệp lữ hành trong nước chưa có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho hội nhập khi sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt trên nhiều phương diện. Trước hết là cạnh tranh về sản phẩm, mà ở đây các công ty chú trọng về tính hấp dẫn và sự tiếp cận nhu cầu của khách, phù hợp đặc tính tâm lý chủng tộc, tôn giáo. Với những lợi thế của mình, các công ty nước ngoài sẽ có chiến lược cạnh tranh nhằm phân chia thị phần khách sử dụng sản phẩm du lịch Việt Nam, như dùng hệ thống đại lý phân phối hùng mạnh của họ để giành giật thị phần khách đến Việt Nam hoặc sử dụng hãng hàng không của họ hoặc do họ khống chế thông qua việc điều tiết vận chuyển khách đến nước ta. Ngoài ra, các công ty nước ngoài thường tận dụng khả năng tài chính để tung ra các chương trình khuyến mãi trong những thời gian nhất định nhằm loại bỏ những đối thủ cạnh tranh không mạnh về tài chính và sử dụng các biện pháp tài chính để hạ giá thành sản phẩm, như giữ lại toàn bộ giá trị gia tăng của sản phẩm ngoài lãnh thổ Việt Nam để tránh nộp thuế trên phần giá trị gia tăng và tránh nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, chi trả các dịch vụ tại Việt Nam thông qua các tập đoàn dịch vụ bên ngoài lãnh thổ nước ta để giảm bớt thuế giá trị gia tăng. Trong tình hình thị trường du lịch nước ta phát triển với tỷ lệ tăng trưởng như những năm gần đây, hệ thống cơ sở lưu trú, khách sạn nước ta chưa đáp ứng được nhu cầu và điều này cũng đem đến thách thức lớn cho các công ty kinh doanh lữ hành, bởi các công ty nước ngoài có tiềm lực lớn sẽ “bắt tay” tạo ra những liên kết nhằm giành ưu đãi như đặt chỗ, đặt phòng cho họ và đẩy các công ty yếu tiềm lực đã khó khăn về nguồn khách, lại càng rơi vào tình trạng thiếu và khó khăn hơn. Còn khi, nếu hệ thống cơ sở lưu trú đáp ứng đủ, các liên kết này lại tiếp tục dành cho nhau ưu đãi về giá, chất lượng dịch vụ. Một điểm khác là các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm năng tài chính sẽ không ngần ngại có những chính sách thu hút nhân lực giỏi chuyên môn từ các doanh nghiệp trong nước. Gia nhập WTO là tạo điều kiện để các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam phải am hiểu luật pháp quốc tế, nắm vững các cam kết và lộ trình mở cửa cho doanh nghiệp trong điều kiện thị trường mở; đánh giá đúng thực trạng tiềm lực của mình để có những chiến lược liên doanh, liên kết đúng hướng. Các doanh nghiệp nên đầu tư công nghệ đặt chỗ qua mạng internet nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh hiện đại và xây dựng các sản phẩm du lịch đạt chất lượng cao, giá cả hợp lý, mang nét đặc sắc dựa trên ưu điểm nổi bật của tiềm năng du lịch Việt Nam. Một điểm các doanh nghiệp lữ hành cần chú trọng là không ngừng mở rộng thị trường, tạo dựng chiến lược tiếp thị sản phẩm thâm nhập các thị trường và thành lập được mạng lưới đại lý rộng khắp cả nước để chiếm lĩnh chắc chắn thị trường du lịch trong nước và thị trường đưa khách Việt Nam đi các nước; tăng cường đào tạo cán bộ quản lý giỏi chuyên môn, có tầm hoạch định và cơ chế đãi ngộ thoả đáng để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các công ty lữ hành nước ngoài. Ngoài ra, để hỗ trợ doanh nghiệp lữ hành, Tổng cục du lịch đẩy mạnh xúc tiến, quảng bá tại các thị trường du lịch trọng điểm và truyền thống; cung cấp các thông tin và đưa ra được những dự báo chính xác về tình hình phát triển du lịch và thị trường khách; phối hợp liên ngành để giảm giá tour du lịch; thực hiện liên kết chống độc quyền, phá giá trong kinh doanh lữ hành quốc tế giữa các doanh nghiệp. 3.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai trong ngành du lịch hiện nay. 3.2.1. Bản chất của chiến lược. Ngày nay, trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp muốn thành công đòi hỏi phải tạo dựng được những lợi thế cạnh tranh riêng có để lôi kéo khách hàng đến với mình và từ bỏ các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này các doanh nghiệp lựa chọn một trong ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau đây: Chiến lược phân biệt (differentation), chiến lược hạ thấp chi phí (cost leadership) và chiến lược phản ứng nhanh (quick response). Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược nào cho hợp lý còn căn cứ vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cũng như mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ tới. Trong du lịch, chiến lược kinh doanh tour giá rẻ có căn cứ từ chiến lược hạ thấp chi phí. Theo đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng các hạ thấp chi phí tour so với các đối thủ cạnh tranh. Do mức độ tiêu chuẩn hoá ngày càng cao, các doanh nghiệp hạ giá bằng cách cung cấp các tour với mức giá trọn gói. Thông thường, khi định hướng hạ thấp chi phí buộc doanh nghiệp phải cắt bớt đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Những lợi ích mà chiến lược này đem lại có thể bao gồm: - Việc giữ một mức giá thấp sẽ ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh lao vào một cuộc chiến tranh về giá. - Bảo vệ doanh nghiệp khỏi sức ép hạ giá từ phía khách hàng, hoặc tăng giá từ phía các nhà cung cấp do muốn hạ thấp chi phí đòi hỏi phải có số lượng khách hàng mua tour tương đối lớn từ đó làm tăng sức mạnh mặc cả đối với nhà cung cấp (doanh nghiệp lưu trú, ăn uống, vận chuyển) - Các đối thủ mới thâm nhập sẽ không có đủ kinh nghiệm để xây dựng chương trình tour ở mức giá thấp. 3.2.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai hiện nay. Thị trường khách mục tiêu cho các doanh nghiệp kinh doanh loại hình tour này là các đối tượng có thu nhập trung bình chẳng hạn công nhân, nông dân, học sinh, sinh viên… có mong muốn đi du lịch thuần tuý song với mức chi phí thấp và không yêu cầu cao về chất lượng. Để thực hiện được, đòi hỏi số lượng đoàn phải đủ lớn và doanh nghiệp có khả năng liên kết tốt với các doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Theo đó, doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược sau đây: Chiến lược tập trung khai thác thị trường khách dựa trên uy tín thương hiệu sẵn có. Loại chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp đã có uy tín trên thị trường, có sự đảm bảo về nguồn vốn và khả năng chịu rủi ro. Theo đó, doanh nghiệp sẽ tận dụng thương hiệu của mình để tập trung khai thác thị trường khách mục tiêu (khách nội địa) hoặc qua thị trường khách hàng truyền thống để giới thiệu về tour mới với mức giá hấp dẫn, từ đó các khách hàng này có thể sử dụng thử hoặc giới thiệu cho bạn bè từ sự tín nhiệm của mình. Thông thường nó là các tour ngắn ngày mang tính chất nghỉ ngơi, tham quan. Chiến lược hướng vào sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành. Chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp mới thành lập hoặc đã được thành lập chưa lâu. Do mới thành lập, doanh nghiệp chưa có khả năng xây dựng các mối quan hệ với đối tác cho mức giá thấp, sự liên kết với các doanh nghiệp trong ngành chưa sâu, thị trường khách chưa nhiều, chủ yếu là qua bạn bè, người thân. Còn đối với các doanh nghiệp đã được thành lập trước đó, đã xây dựng được mối quan hệ với một bộ phận các nhà cung cấp, đã liên kết được một số doanh nghiệp trong ngành thì để tiết kiệm chi phí cho quảng cáo, nghiên cứu thị trường, họ có thể liên kết với nhau để tập trung khách (do mới triển khai nên lượng khách còn hạn chế) với số lượng lớn, từ đó có thể tăng quyền mặc cả với nhà cung cấp và giành lợi nhuận trên cơ sở phân chia về số khách đóng góp. Tuy nhiên, loại chiến lược này khá phụ thuộc vào khả năng liên kết giữa các doanh nghiệp và đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự đàm phán, thương lượng tốt. II. Xây dựng tour giá rẻ: Cách thức triển khai và đánh giá độ khả thi. 1. Lý do chọn tour giá rẻ. Chúng ta đang sống trong thời đại với sự phát triển không ngừng của nền sản xuất xã hội. Khi trình độ kinh tế, xã hội và dân trí của con người ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người không chỉ dừng ở mức ăn mặc, đi lại thông thường mà còn có cả những nhu cầu vui chơi, giải trí, thưởng thức những cái đẹp, thư giãn tinh thần, nâng cao hiểu biết xã hội… Du lịch chính là một hoạt động giúp cho con người có thể thoả mãn được những cái cần đã nói ở trên. Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu cầu đại chúng do có sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi (đặc biệt là tỷ trọng dân ở độ tuổi thứ ba - những người có nhiều thời gian rỗi và khả năng tài chính cho các chuyến hành trình du lịch), khả năng thanh toán, mức độ giáo dục cũng như trình độ hiểu biết của người dân càng cao, cơ cấu nghề nghiệp đa dạng và đặc biệt là các phí tổn du lịch giảm dần (nhất là chi phí dành cho đi lại). Mặc dù vậy, không phải đại đa số dân cư có nhu cầu đi du lịch đều sẵn sàng thực hiện chuyến đi của mình. Là một nước đang phát triển, chúng ta đã có những chính sách giải quyết công ăn việc làm cho đại bộ phận người dân, đem lại thu nhập đáng kể và nâng cao mức sống. Tuy nhiên, để dành ra một khoản tiền tiêu dùng cho du lịch, nhiều người còn đắn đo (mặc dù họ có đủ khả năng thanh toán) giữa chi phí cơ hội cho việc đi du lịch với đơn giản là trang bị một món đồ nào đó, hoặc cũng có thể là du lịch chưa tạo thành thói quen trong nhu cầu của họ. Hoặc trường hợp khác, họ còn e ngại về mức chi phí để thực hiện chuyến du lịch đó. Theo nghiên cứu, du lịch giúp con người thư giãn tinh thần, nâng cao hiệu quả làm việc và tăng tuổi thọ. Với các tour du lịch thông thường nhằm mục đích tham quan, nghỉ ngơi, giải trí, khách hàng sẽ nhanh chóng lựa chọn được địa điểm, thời gian và mức giá tour hợp lý với chất lượng đảm bảo. Song với các thị trường mà độ nhạy cảm của cầu với mức giá là cao thì các tour du lịch giá rẻ là loại hình không thể bỏ qua. Vẫn là du lịch thuần tuý nhưng các khách hàng của thị trường này “tương đối dễ tính” hơn, vẫn đảm bảo lịch trình song có sự giảm bớt trong một số dịch vụ bổ sung và nhất là đảm bảo mức chất lượng nhất định, an toàn cho du khách. Hiện nay, loại hình tour du lịch giá rẻ đã được triển khai ở nhiều công ty và mang lại thành công đáng kể, đáp ứng được nhu cầu đi du lịch của một bộ phận không nhỏ người dân và đóng góp vào nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Với sự gia tăng về cầu du lịch như hiện nay, chắc chắn loại hình này sẽ được ưa chuộng hơn nữa. 2. Chiến lược hạ thấp chi phí theo mô hình phân tích chuỗi giá trị. Các doanh nghiệp du lịch định hướng chiến lược tour giá rẻ sẽ căn cứ vào mô hình sau: CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA DOANH NGHIỆP Cải tiến cơ cấu tổ chức cắt giảm biên chế Đơn giản hoá các hệ thống thông tin, kế toán QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Duy trì quỹ tiền lương ở mức thấp nhất Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên tránh các sai sót GIÁ TRỊ GIA TĂNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ Đột phá về công nghệ làm giảm chi phí Thay đổi sản phẩm để có chi phí thấp hơn QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP Ưu tiên quan hệ với các nhà cung cấp cho mức giá thấp Phát triển hệ thống sản xuất tại các khu vực có chi phí thấp Những mối quan hệ lâu dài cho phép hạ thấp chi phí * Sử dụng quy mô tối ưu * Tăng cường áp dụng kinh nghiệm để giảm chi phí * Tối ưu hoá các hoạt động vận chuyển * Áp dụng quy mô tối ưu trong các hoạt động quảng cáo * Thu hút những đoàn khách lớn * Loại trừ tất cả các sai sót * Sử dụng những nhân viên tốt nhất Cung ứng nội bộ Điều hành Cung ứng bên ngoài Marketing và bán Dịch vụ khách hàng 3. Cách thức triển khai. 3.1. Phân đoạn thị trường du lịch Là quá trình phân chia thị trường du lịch thành những nhóm hoặc phân đoạn có những đặc trưng chung về nhu cầu, ước muốn và các đặc tính hay hành vi. Chẳng hạn, thị trường du lịch Việt Nam có thể được phân chia căn cứ vào các tiêu thức phân loại như sau: 3.1.1. Căn cứ vào phạm vi lãnh thổ của chuyến đi du lịch. Theo tiêu thức này, thị trường du lịch được phân chia thành du lịch quốc tế và du lịch nội địa. Du lịch quốc tế bao gồm khách du lịch quốc tế đến (Inbound) và khách du lịch quốc tế ra nước ngoài (Outbound). Du lịch nội địa (Domestic) 3.1.2. Căn cứ vào nhu cầu làm nảy sinh hoạt động đi du lịch. Theo đó, du lịch được phân thành: Du lịch chữa bệnh Du lịch nghỉ ngơi, giải trí Du lịch thể thao Du lịch văn hoá Du lịch công vụ Du lich thương gia Du lịch tôn giáo Du lịch thăm hỏi, du lịch quê hương Du lịch quá cảnh Căn cứ vào đối tượng khách du lịch. Du lịch được phân thành: Du lịch thanh, thiếu niên Du lịch dành cho những người cao tuổi Du lịch phụ nữ, du lịch gia đình Căn cứ vào hình thức tổ chức chuyến đi. Du lịch được phân thành: Du lịch theo đoàn Du lịch cá nhân Căn cứ vào phương tiện giao thông. Du lịch được phân thành: Du lịch bằng xe đạp Du lịch bằng xe máy Du lịch bằng ô tô Du lịch bằng tàu hoả Du lịch bằng tàu thuỷ Du lịch bằng máy bay Căn cứ vào phương tiện lưu trú được sử dụng. Du lịch được phân thành: Du lịch ở khách sạn (hotel) Du lịch ở khách sạn ven đường (motel) Du lịch ở lều trại (camping) Du lịch ở làng du lịch (tourism village) Căn cứ vào thời gian đi du lịch. Du lịch được phân thành: Du lịch dài ngày Du lịch ngắn ngày Căn cứ vào vị trí địa lý của nơi đến du lịch. Du lịch được phân thành: Du lịch nghỉ núi Du lịch nghỉ biển, sông, hồ Du lịch thành phố Du lịch đồng quê Lựa chọn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Để lựa chọn đúng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải quyết định sẽ lựa chọn loại khách hàng nào (đoạn thị trường nào) và có bao nhiêu loại khách hàng được lựa chọn) 3.2.1. Đánh giá các đoạn thị trường. Công việc này nhằm mục đích giúp doanh nghiệp nhận dạng được mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Khi đánh giá các đoạn thị trường, doanh nghiệp dựa vào ba tiêu chuẩn cơ bản sau: Quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của các thị trường; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. 3.2.1.1. Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường. Một đoạn thị trường được coi là có hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực marketing không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai của doanh nghiệp. Quy mô và mức tăng trưởng là tiêu chuẩn có tính tương đối. Các doanh nghiệp lớn thường hướng đến các đoạn thị trường có quy mô lớn, bỏ qua các đoạn thị trường nhỏ. Ngược lại, các doanh nghiệp nhỏ thường tiếp cận với các đoạn thị trường có quy mô nhỏ, bị đối thủ cạnh tranh bỏ qua và không đòi hỏi quá nhiều tài lực của họ. Đối với thị trường khách nội địa có thu nhập trung bình thường là công nhân, nông dân, sinh viên… doanh nghiệp lữ hành cần tập trung nghiên cứu, thu thập và phân tích các chỉ tiêu như: số lượng khách, mức lãi xác định, các yếu tố có thể làm thay đổi cầu. 3.2.1.2. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường Đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá được các đối thủ cạnh tranh tranh trong đoạn thị trường dự tính: khả năng đối phó với các áp lực của cạnh tranh và sự đòi hỏi của khách hàng. Doanh nghiệp lữ hành từ đó phải xác định các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng lĩnh vực có cùng chiến lược khai thác đoạn thị trường này và các yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách du lịch về chuyến tour. 3.2.1.3. Mối đe doạ của cạnh tranh trong ngành. Doanh nghiệp phải xác định và phân tích các yếu tố sau: Mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đe doạ của các sản phẩm thay thế. Mối đe doạ về quyền thương lượng của khách hàng. 3.2.1.4. Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu đòi hỏi phải được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu lâu dài và khả năng của doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp cứ cố gắng theo đuổi sức hấp dẫn của các đoạn thị trường vượt quá khả năng và mục tiêu của họ thì nguồn lực của doanh nghiệp sẽ bị phân tán, không tập trung cho các mục tiêu chiến lược. Tóm lại, một đoạn thị trường hấp dẫn phải là đoạn thị trường thể hiện được sự tương hợp giữa khả năng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với quy mô thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường đó thấp. 3.2.2. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã định. Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing của mình. Để lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể có các phương án lựa chọn sau: Tập trung vào một đoạn thị trường. Theo đó doanh nghiệp sẽ tập trung vào một đoạn thị trường ít có đối thủ cạnh tranh và có sự phù hợp giữa nhu cầu và sản phẩm của doanh nghiệp. Chuyên môn hoá tuyển chọn: Theo đó, doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường riêng biệt làm thị trường mục tiêu. Chuyên môn hoá theo đặc tính thị trường: Theo đó, doanh nghiệp có thể chọn một nhóm khách hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng nào đó. Chuyên môn hoá theo đặc tính sản phẩm: Theo phương án này, doanh nghiệp có thể tập trung vào việc xây dựng một loại hình sản phẩm có đặc tính nhất định để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường. Bao phủ thị trường: Với phương án này, mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng về những chủng loại sản phẩm họ cần. Thường chỉ có các doanh nghiệp lớn mới có khả năng áp dụng phương án này. Định vị thị trường. Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Các hoạt động trọng tâm của chiến lược định vị bao gồm: Tạo ra một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu. Lựa chọn vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu. Tạo được sự khác biệt cho sản phẩm, nhãn hiệu. Lựa chọn và khuyếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa. 4. Đánh giá độ khả thi. Với sự gia tăng cầu du lịch như hiện nay và bên cạnh đó là sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp lữ hành, nhu cầu đi du lịch của người dân được đáp ứng ở mức tối đa cả về chất lượng cũng như sự đa dạng trong mức giá. Đặc biệt với các khách hàng có mức thu nhập trung bình thấp hoặc có độ nhảy cảm về giá cao thì loại hình tour du lịch giá rẻ đang ngày càng được ưa chuộng trên thị trường nội địa. Và chắc chắn trong thời gian tới, loại hình này sẽ được mở rộng và giành lợi thế cạnh tranh với các tour du lịch thông thường. PHẦN II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu. 1. Quá trình hình thành và phát triển. 1/ Tên công ty: CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU Tên giao dịch: INTERNATIONAL GOLDEN BRIDGE COMPANY LIMITED Tên viết tắt: TGB CO., LTD 2/ Đăng ký kinh doanh: Đăng ký lần đầu: Ngày 09 tháng 11 năm 2004 Đăng ký thay đổi lần thứ 2: Ngày 27 tháng 04 năm 2005 Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0102014946 3/ Trụ sở chính: C5, tổ 9, Phường Ô Chợ Dừa, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội Điện Thoại: 04. 914 4659/511 9192 Fax: 04. 511 8802 Email: hoanggiang2004@vnn.vn Website: www.igbtours.com 4/ Địa chỉ văn phòng đại diện: 28 Lê Văn Hưu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 5/ Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đồng ( Một tỷ đồng Việt Nam) 6/ Danh sách thành viên góp vốn: Sổ TT Tên thành viên Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú đối với cá nhân hoặc địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức Giá trị vốn góp (đồng) Phần vốn góp (%) 1 BÙI THANH TÂM Số nhà 37, ngõ 131 Thái Hà, phường Trung Liệt, quận Đống Đa, Hà Nội 700.000.000 70 2 HOÀNG THỊ AN Số 9, ngõ 1 Hàm Long, phường Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 300.000.000 30 7/ Người đại diện theo pháp luật của công ty: Chức danh: Chủ tịch Hội đồng thành viên Họ và tên: BÙI THANH TÂM Giới tính: Nữ Sinh ngày: 26/03/1974 Dân tộc: Kinh Quốc tịch: Việt Nam Chứng minh nhân dân (hoặc hộ chiếu) số: 011676736 Ngày cấp: 23/12/2003 Nơi cấp: Công an TP Hà Nội Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Số nhà 37, ngõ 131 Thái Hà, phường Trung Liệt, quận Đống Đa, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại: C5, tổ 9, phường Ô Chợ Dừa, quận Đống Đa, Hà Nội 2. Loại hình doanh nghiệp. Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên 3. Ngành nghề kinh doanh. Lữ hành nội địa; Lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch; Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách; Đại lý bán vé máy bay; Môi giới thương mại; Kinh doanh thiết bị viễn thông Đại lý kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông; Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh; Tư vấn, xúc tiến thương mại và tư vấn đầu tư xây dựng (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình) Thuê và cho thuê văn phòng; Kinh doanh máy móc thiết bị tin học và thiết bị văn phòng; Đại lý bảo hiểm; Dịch vụ visa, hộ chiếu; Dịch vụ quảng cáo thương mại; In và các dịch vụ liên quan đến in; Tổ chức các chương trình hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế, các chương trình hội nghị, hội thảo; Mua bán ô tô, xe máy và phụ tùng thay thế, hàng điện, điện tử, điện lạnh, thiết bị chụp ảnh, thiết bị vệ sinh, máy văn phòng, máy tính và linh kiện máy tính, văn phòng phẩm; Mua bán quần áo, giày dép, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng lương thực, thực phẩm, hàng nông, lâm, thuỷ, hải sản, rượu, bia, bánh kẹo, nước giải khát, thuốc lá nội; Đầu tư, kinh doanh bất động sản. 4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các bộ phận. 4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy. GIÁM ĐỐC Phó giám đốc (Tài chính) Phó giám đốc (Điều hành) Phòng kế toán Phòng thị trường Phòng điều hành Bộ phận khách lẻ Kế toán Inbound Thái –Mã Sing Thủ quỹ Thị trường khác Nội địa Outbound Outbound Domestic Inbound Dịch vụ Đặt ăn Khách sạn Đặt xe, vé iucngngaiie 4.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận. Ban lãnh đạo công ty. 1/ Giám đốc: Phụ trách tổng thể công ty. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên 2/ Phó giám đốc tài chính: Trương Minh Thơm Phụ trách về mảng tài chính của công ty. Có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc 3/ Phó giám đốc điều hành: Nguyễn Việt Anh Phụ trách về mảng kinh doanh của công ty Phối hợp cùng với các bộ phận để đưa ra phương án kinh doanh của công ty Chịu Trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của công ty Báo cáo trực tiếp với giám đốc. Các phòng chuyên môn. 1/ Phòng kế toán: Trưởng phòng: Chịu trách nhiệm về mảng Tài chính - Kế toán của công ty Báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc tài chính Kế toán: Làm việc theo sự phân công của Trưởng phòng Báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng Thủ Quỹ: Làm việc theo sự phân công của Trưởng phòng Báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng 2/ Phòng thị trường: Trưởng phòng: Phụ trách mảng thị trường của công ty Phối hợp với các bộ phận để đưa ra kế hoạch thị trường. Báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc điều hành Inbound: Thiết kế các chương trình cho phù hợp với từng đối tượng khách. Lên phương án quảng bá và bán các chương trình. tổ chức bán các chương trình. Báo cáo với trưởng phòng. Outbound và nội địa Lên phương án quảng bá và bán các chương trình. Tổ chức bán các chương trình. Báo cáo với truởng phỏng. Dịch vụ: Đưa ra các sản phẩm về dịch vụ của công ty. Tổ chức quảng bá và bán các sản phẩm. Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. 3/ Phòng điều hành: Trưởng phòng: Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về việc tổ chức thực hiện các chương trình du lịch, các dịch vụ khách hàng yêu cầu. Báo cáo trực tiếp với phó trưởng phòng. Inbound: Phối hợp với phòng thị trường (inbound) để tổ chức thực hiện các chương trình. Chịu trách nhiệm về chất lượng của chương trình Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Outbound: Phối hợp với phòng thị trường (outbound) để tổ chức thực hiện chương trình. Chịu trách nhiệm về chất lượng của chương trình. Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Nội địa: Phối hợp với phòng thị trường (nội địa) để tổ chức thực hiện chương trình. Chịu trách nhiệm về chất lượng của chương trình. Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Đặt ăn, khách sạn: Đặt dịch vụ theo yêu cầu của từng bộ phận (inbound, outbound, nội địa, khách lẻ) Chịu trách nhiệm về chất lượng trước từng bộ phận Đặt xe, vé máy bay, vé tàu: Đặt dịch vụ theo yêu cầu của từng bộ phận (Inbound, Outbound, Nội địa, Khách lẻ) Chịu trách nhiệm về chất lượng trước từng bộ phận 4/ Bộ phận khách lẻ: Trưởng bộ phận: Lên kế hoạch bán các chương trìn gom khách lẻ trong tháng Đưa ra các chương trình cụ thể sẽ bán Báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc điều hành Các bộ phận: Nắm rõ được sản phẩm của mình sẽ bán Tổ chức bán Báo cáo trực tiếp với trưởng bộ phận 5. Thị trường mục tiêu, kết quả hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. 5.1. Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Thị trường hiện tại của công ty là tập trung khai thác các đối tượng khách nội địa có thu nhập cao, số lượng đoàn đông đi du lịch nội địa và outbound. Hầu hết họ là các công nhân viên chức từ các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh và doanh nghiệp tư nhân mà công ty có mối quan hệ từ trước. Đặc biệt, công ty có quan hệ hợp tác tốt với một số công ty khác trong ngành: P & T tour, Hồng gai tourist… tạo điều kiện thuận lợi hơn trong thực hiện tour và duy trì nguồn khách. Công ty thường tổ chức các tour outbound đến Trung quốc, Thái – Mã – Sing, và một số tour đi châu Âu. Về thị trường Inbound, trước đây công ty chưa tập trung khai thác vì còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý và nguồn nhân lực hạn chế. Hiện nay, công ty đang đầu tư, mở rộng phòng Inbound, tuyển thêm đội ngũ nhân viên mới đặc biệt yếu tố ngoại ngữ (tiếng Anh) được đặt lên hàng đầu. Số lượng nhân viên hiện tại của phòng Inbound là 4 nhân viên, đang tập trung nghiên cứu thị trường khách châu Âu và sắp tới sẽ triển khai các chiến lược để khai thác thị trường này. Việc khai thác thị trường khách nội địa có thu nhập cao giúp công ty nhanh chóng thu được lợi nhuận và đảm bảo uy tín thương hiệu. Tuy nhiên có một phần thị trường khách không nhỏ đã bị bỏ qua là các khách nội địa có thu nhập trung bình hoặc khách có nhu cầu đi tour với giá rẻ. Do vậy, trong thời gian tới, công ty đang có chiến lược mở rộng thị trường nội địa tới các đối tượng khách này bằng cách đưa ra các chương trình tour giá rẻ. Khách hàng mục tiêu của công ty là đối tượng công nhân, người dân có thu nhập trung bình thấp, học sinh, sinh viên … trên địa bàn Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Hình thức quảng bá chủ yếu qua báo, tờ rơi, tập gấp và qua thị trường khách hàng truyền thống tới bạn bè và người thân của họ nhằm giảm thiểu chi phí cho xúc tiến. 5.2. Kết quả hoạt động kinh doanh. Trong năm 2005, công ty đã tổ chức được cho 1984 lượt khách trong đó chủ yếu là khách nội địa đi Outbound (1832 lượt), khách Inbound và domestic còn ở mức thấp (152 lượt). Doanh thu đem lại trong năm 2005 là 3 761 812 đồng. Trong năm 2006, lượng khách mua tour của công ty đã có sự gia tăng đáng kể. Cụ thể, công ty đã tổ chức được cho 2217 lượt khách, khách outbound vẫn là chủ yếu (1987 lượt), inbound và domestic là 230 lượt. Doanh thu đem lại trong năm 2006 là 7 173 255 đồng. Từ kết quả trên cho thấy, doanh nghiệp đã và đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường, thương hiệu ngày càng được nhiều người biết đến và đã đã chiếm được vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng. 5.3. Mục tiêu kinh doanh trong thời gian tới. Hiện nay, do công ty vẫn còn thiếu nhân viên đặc biệt là phòng kinh doanh. Vì vậy, thị trường chính của công ty là outbound, đặt vé máy bay và một số dịch vụ dành cho khách du lịch. Ngoài ra, họ chỉ tổ chức những tour du lịch trong nước: đối tượng khách hàng có thu nhập cao và những đoàn có số lượng lớn. Trong thời gian tới, công ty sẽ mở rộng cơ cấu và tập trung khai thác sâu hơn đối với thị trường nội địa và inbound. Tổng quan về thị trường tour giá rẻ Quy trình chung xây dựng một chương trình du lịch trọn gói: Nghiên cứu nhu cầu của thị trường khách du lịch Nghiên cứu khả năng đáp ứng của thị trường: Các nhà cung cấp, mức độ cạnh tranh. Xác định khả năng và vị trí của doanh nghiệp lữ hành trên thị trường. Xây dựng mục đích, ý tưởng cho chương trình du lịch. Giới hạn quỹ thời gian và mức giá tối đa. Xây dựng tuyến hành trình cơ bản, bao gồm những điểm du lịch chủ yếu, bắt buộc của chương trình. Xây dựng phương án vận chuyển. Xây dựng phương án lưu trú, ăn uống. Những điều chỉnh, bổ sung vào tuyến hành trình. Xác định giá thành, giá bán của chương trình. Xây dựng những quy định của chương trình du lịch. Chọn lựa nhà cung cấp. Nhà cung cấp của doanh nghiệp lữ hành là bất cứ ai được pháp luật cho phép, cung cấp bất cứ cái gì mà doanh nghiệp lữ hành cần để thực hiện sản phẩm du lịch của doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó, nhà cung cấp của doanh nghiệp lữ hành có thể được chia ra thành: Nhà cung cấp dịch vụ lưu trú và ăn uống. Hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú ở Việt Nam trong những năm gần đây phát triển nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ. Hiện trên cả nước có khoảng 6000 khách sạn, cơ sở lưu trú du lịch, tổng số gần 123 nghìn buồng, phòng, trong đó có 2575 khách sạn đã được xếp hạng sao, 80% số khách sạn hiện tập trung tại một số trung tâm du lịch lớn như: Hà nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thừa Thiên-Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Khánh Hoà, Bình Thuận, Bà Rịa-Vũng Tàu… Việc xây dựng tour giá rẻ đòi hỏi doanh nghiệp lữ hành phải thiết lập mối quan hệ với các khách sạn ở mức độ bình dân: khách sạn một sao, nhà nghỉ… để có mức giá tối ưu. Do vậy, việc lựa chọn khách sạn phải căn cứ vào các yếu tố sau đây: vị trí và thứ hạng; mức chất lượng phục vụ; mức giá; mối quan hệ giữa công ty lữ hành với khách sạn. Trong đó mối quan hệ giữa công ty lữ hành với khách sạn chiếm một vai trò quan trọng trong việc đàm phán để có mức giá ưu đãi và đảm bảo về chất lượng. Thông thường, để đem lại lợi nhuận cho cả hai phía đòi hỏi phải có sự thoả thuận về mức giá trên cơ sở số lượng khách phục vụ. Khi đó, số lượng khách lớn sẽ bù đắp được phần lợi nhuận giảm do giảm giá. Về cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống, hầu hết đều tập trung tại các khu, điểm du lịch. Để giảm giá tour, công ty lữ hành tất yếu sẽ giảm giá dịch vụ này, điều đó tương đương với việc giảm đi trong cơ cấu bữa ăn song vẫn phải đảm bảo giá trị dinh dưỡng, vệ sinh và sức khoẻ cho du khách. Công ty phải tự đứng ra yêu cầu xây dựng thực đơn cho khách theo mức giá thoả thuận. Mức giá này thay đổi còn tuỳ theo địa điểm du lịch, chẳng hạn: Với một số tỉnh miền Trung, mức giá 20 000đ/bữa hoàn toàn có thể thực hiện được, trong khi đó ở các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh mức giá trên không thể đủ đáp ứng cho khách. Ngoài ra, việc xác định chi phí cho ăn uống cũng cần có sự cân nhắc với một số yếu tố khác như lượng trẻ em đi cùng, sự kết hợp các đặc sản địa phương vào trong cơ cấu bữa ăn… Để thiết lập mối quan hệ với các cơ sở kinh doanh lưu trú, ăn uống, doanh nghiệp lữ hành phải tiến hành khảo sát thị trường, tìm các khách sạn, nhà nghỉ gần hoặc tại các điểm du lịch có thể cho mức giá thấp. Sau đó có thể nghiên cứu qua về tình hình hoạt động của cơ sở để xem xét vấn để: liệu cơ sở đó có thể đảm bảo chất lượng dịch vụ như đã đưa ra không? Khi thấy khả thi, doanh nghiệp sẽ tiến hành đàm phán và đưa ra những điều kiện để thực hiện một mức giá có lợi nhất cho cả hai bên. Thông thường, lợi thế sẽ nghiêng về phía doanh nghiệp lữ hành khi vào mùa thấp điểm trong du lịch vì cầu giảm nên cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú sẽ dễ dàng chấp nhận mức giá hơn. Tuy nhiên, để có được mức giá này vào mùa cao điểm là một vấn đề không dễ, đòi hỏi doanh nghiệp lữ hành phải đảm bảo cung ứng nguồn khách một cách thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình kinh doanh. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển bao gồm: Vận chuyển hàng không, vận chuyển đường sắt, vận chuyển đường bộ và vận chuyển đường thuỷ. Hầu hết các công ty này tập trung ở các thành phố lớn mà tại đó nhu cầu vận chuyển là cao. Hiện nay, các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển cũng tăng lên rất nhiều, chất lượng phục vụ tốt hơn. Hàng không mở thêm các tuyến bay nội địa, các tuyến bay quốc tế với phương tiện hiện đại và chất lượng phục vụ cao. Trên thị trường hiện nay có các hãng kinh doanh dịch vụ hàng không chính như Vietnam airline, Pacific airline, các hãng hàng không quốc tế, công ty dịch vụ bay miền Bắc và miền Nam. Đường sắt, giảm giờ tàu chạy, đổi mới phương thức phục vụ, chất lượng phục vụ được nâng dần, tần suất chạy tăng lên. Hàng ngày có khoảng 26 chuyến tàu hoả đi từ Hà Nội đến các địa phương và 26 chuyến tàu từ các địa phương đến Hà Nội. Có 4 chuyến tàu liên vận quốc tế đi và đến Hà Nội. Đường thủy cũng có nhiều sự đầu tư, nâng cấp các phương tiện tàu thuyền phục vụ các tuyến du lịch tham quan hang động, sông, hồ, biển và đảo. Đặc biệt, vận chuyển đường bộ có thêm hệ thống vận tải ở các thành phố, điểm du lịch… Chỉ tính riêng cho khu vực Hà Nội, hiện đang có khoảng 76 công ty cho thuê xe, 24 công ty taxi, 18 hãng máy bay, 3 công ty xe xích lô, 2 hãng xe buýt. Các con số trên đây cho biết, cung dịch vụ vận chuyển ngày càng đa dạng và không ngừng gia tăng về số lượng. Bên cạnh đó, sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và sự kiện hiệp định miễn trừ visa trên toàn khối ASEAN sắp được thông qua, năm 2006 là năm bùng nổ hàng không quốc tế đến Việt Nam. Chỉ trong 7 tháng cuối năm 2006 đã có đến 6 hãng hàng không mở đường bay đến Việt Nam, 2 hãng hàng không cùng xuất hiện tại Việt Nam trong tháng 5/2006 là Brunei Royal airline và Hongkong Express airway. Tháng 8/2006, Shengzeng airline bay chuyến đầu tiên nối Thâm Quyến – Trung Quốc tới thành phố Hồ Chí Minh. Trong quý 4/2006, liên tiếp 3 hãng hàng không giá rẻ là air Asia, Jetstar và Madarin Airlines mở đường bay tới Việt Nam. Nhờ vậy, dòng khách quốc tế đến Việt Nam càng nhộn nhịp hơn. Với chiến lược kinh doanh tour giá rẻ, ngắn ngày, công ty cần thiết lập mối quan hệ với các hãng vận chuyển đường bộ hoặc đường sắt để tối thiểu hoá chi phí vận chuyển. Tất nhiên, chất lượng dịch vụ sẽ kém hơn các dịch vụ thông thường: loại xe, trang thiết bị trong xe… Để nhận được sự hợp tác từ phía nhà cung cấp, công ty cũng cần phải cam kết một số yếu tố có liên quan đến mức giá trên số lượng đoàn khách. Thông thường các hãng sẽ khó có thể chấp nhận một mức giá rẻ hơn mức giá trên thị trường nếu như sự giảm giá không liên quan đến chất lượng dịch vụ hoặc không có sự đảm bảo tính liên tục của nguồn khách. Ngược lại, các doanh nghiệp này cũng phải cam kết đảm bảo chất lượng phục vụ, điều kiện an toàn, an ninh cho du khách. Như vậy, để có thể xây dựng mối quan hệ hợp tác với nhà vận chuyển cho mức giá rẻ, công ty có thể lựa chọn một trong hai tiêu chí: 1. Chấp nhận ở mức chất lượng dịch vụ kém hơn. 2. Cam kết đảm bảo nguồn gửi khách thường xuyên cho doanh nghiệp. Nhà cung cấp dịch vụ tham quan, giải trí và các dịch vụ tiêu dùng, trung gian khác. Ngoài ba dịch vụ cơ bản chiếm phần lớn chi phí trong giá tour đã nêu trên, hãng lữ hành cũng phải tính đến chi phí cho phí tham quan hoặc vé vào các khu vui chơi, giải trí trên mỗi khách. Đây là chi phí cố định trong việc tính giá thành tour. Đối với các dịch vụ bổ sung hoặc chi tiêu bên ngoài khác sẽ do cá nhân khách tự thanh toán. Về đối thủ cạnh tranh trong ngành. Hiện tính trên khu vực Hà Nội có khoảng hơn 700 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch và các dịch vụ khác có liên quan tới du lịch: làm Visa, hộ chiếu, đặt vé, đặt chố… Trong số đó, khoảng 1/3 số doanh nghiệp đã và đang triển khai chương trình tour giá rẻ cho khách nội địa. Do vậy,mức độ cạnh tranh khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường này là tương đối cao. Tuy nhiên theo đánh giá, tour nội địa vẫn mất điểm giá đắt. Lấy ví dụ một tour du lịch thông thường, khởi hành từ Hà Nội trong dịp giáng sinh đi Đà Lạt trong 4 ngày – 3 đêm giá khoảng 293 USD, đi Nha Trang khoảng 306 USD. Cũng khoản tiền đó, thậm chí giá rẻ hơn vài USD, thời gian lại dài hơn, khách có thể lựa chọn đi Singapore hoặc Thái Lan, Malaysia. Nếu ngược lên phía Bắc, đi bằng đường bộ sang Nam Ninh, Côn Minh (Trung Quốc) giá tour còn rẻ hơn rất nhiều. Vì vậy, khi quyết định đi du lịch, nhiều người phải cân nhắc đi tour trong nước hay ngoài nước do giá cả tour trong và ngoài gần như ngang nhau đành rằng biết mỗi điểm đến đều có nét hấp dẫn riêng. Sở dĩ giá tour trong nước đắt vì hai yếu tố sau: Giá vé máy bay và giá phòng khách sạn. Do tác động của nhiên liệu tăng, giá điện cũng sẽ tăng làm cho giá phòng khách sạn tăng (khoảng 20%) còn giá vé máy bay nội địa chỉ giảm khi nhà vận chuyển chính là Vietnam airline giảm nhưng điều này khó xảy ra. Trong khi đó, giá thành khách sạn và giá vé máy bay trong giá một tour đi Thái Lan hoặc đi Singapore lại rất rẻ. Chẳng hạn, giá vé máy bay đi Thái (Hong Kong giá rẻ) chỉ có 10 – 20 USD thậm chí là 1 USD nếu là mua trên các website thương mại điện tử trực tuyến ( Priceline.com, lastminute.com, travelocity.com…) Một nguyên nhân khác cũng khiến cho giá tour trong nước cao là do sự thiếu liên kết giữa các doanh nghiệp lữ hành, vận tải, nhà hàng, cửa hàng mua sắm. Vì vậy, để xây dựng một chương trình du lịch với mức giá hợp lý nói chung và chương trình tour giá rẻ nói riêng đòi hỏi các doanh nghiệp phải được liên kết chặt chẽ với nhau ngay từ đầu và sau đó là liên kết với nhà cung cấp trong quá trình xây dựng tour cho du khách. Về hoạt động xúc tiến, quảng bá tới khách, theo chiến lược này, các doanh lựa chọn kênh phối tốn kém ít chi phí nhất là qua báo, các tập gấp và đặc biệt là qua thị trường khách truyền thống, có thể khuyến khích họ tiêu dùng hoặc qua họ giới thiệu đến bạn bè, người thân và những người có nhu cầu đi tour giá rẻ, với cách này sẽ mang lại hiệu quả hơn vì công ty đã có uy tín nhất định trong tâm trí khách hàng. Ngoài ra, việc khai thác du lịch bằng internet cũng đang là một công cụ kinh doanh hiệu quả cho các doanh nghiệp lữ hành. Số liệu thống kê cho thấy trong năm 2005, có 6 triệu lượt người Pháp (chiếm 50% tổng số du khách) đã lựa chọn và đătj các chuyến du lịch qua mạng internet, tăng 50% so với năm 2004 và tăng gấp đôi so với năm 2003. Còn tại Mỹ, trong bản báo cáo của dự án nghiên cứu các ảnh hưởng của internet lên đời sống Mỹ đã kết luận nền công nghiệp du lịch Mỹ phát triển nhờ vào internet. Năm 2005, khoảng 78% du khách Mỹ đã sử dụng internet để tìm kiếm thông tin về các tuyến điểm, tour du lịch, hệ thống hãng kinh doanh lữ hành, khách sạn…Trong đó, 82% số người sau khi tìm kiếm thông tin du lịch từ internet đã quyết định đặt tour qua mạng. Điều đó có nghĩa là hơn 64 triệu người Mỹ dùng internet để mua vé máy bay, đặt phòng khách sạn, thuê ô tô hoặc đặt tour trọn gói cho các tuyến du lịch của mình. Theo dự báo của Tổ chức du lịch thế giới UNWTO, thì tại châu Á, Trung Quốc sẽ sớm trở thành thị trường du lịch trực tuyến lớn nhất thế giới. Hiện nay, Trung Quốc có hơn 5000 địa chỉ website du lịch, trong đó hơn 300 địa chỉ đã được chuyên môn hoá. Thực tế, khai thác du lịch qua mạng hiện nay của Trung Quốc còn thấp so với nhiều quốc gia khác nhưng hầu hết các nhà quan sát đều tin rằng tiềm năng phát triển du lịch trực tuyến của Trung Quốc là rất lớn. Theo Tổ chức phát triển và hợp tác kinh tế (OECD), nếu việc mua bán được thực hiện qua internet sẽ tiết kiệm được 10 – 50% chi phí mua sắm và 50 – 96% thời gian. Những công ty kinh doanh lữ hành hay các khách sạn ở Việt Nam hiểu rõ điều đó, đặc biệt khi lượng khách quốc tế đến nước ta ngày càng nhiều và nhu cầu đi du lịch trong nước cũng không ngừng tăng cao. Chính vì vậy, giao dịch du lịch điện tử hiện đang được đa số các công ty kinh doanh lữ hành xây dựng và triển khai một cách nhanh chóng và có tính quy mô cao. Hầu hết các doanh nghiệp lữ hành đều đã thiết kế cho riêng mình những trang web nội dung phong phú, đặc sắc với chương trình tour chủ lực, liên tục cập nhật thông tin bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau. Vì vậy khi có các thông tin về tour mới, về giá, các doanh nghiệp sẽ nhanh chóng đưa lên mạng để cung cấp cho khách. Cách quảng bá này sẽ có mức chi phí không cao, phù hợp với chiến lược giảm chi phí trong tour giá rẻ. Tuy nhiên, kinh doanh du lịch qua mạng internet là hình thức thương mại điện tử, do đó khách hàng thường lo ngại về tính chính xác của thông tin, các sự cố an ninh mạng, dịch vụ khách hàng. Để đảm bảo uy tín cho khách đòi hỏi phải tự các doanh nghiệp thiết kế đi vào hoàn thiện và quản lý các website của mình sao cho có hiệu quả và đem đến cho người tiêu dùng những lựa chọn tốt nhất. Giới phân tích khẳng định việc 1/6 tổng dân số thế giới sử dụng internet thì nhu cầu giao dịch du lịch qua mạng sẽ ngày càng tăng, điều này cho thấy tín hiệu lạc quan về sự phát triển du lịch qua mạng ở Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010. Về thị trường khách. Theo báo cáo tổng kết của ngành du lịch trong năm 2006 vừa qua, chúng ta đã đón 3,585 triệu lượt khách du lịch quốc tế, tăng 3% so với năm 2005; khách du lịch nội địa ước đạt 17,5 triệu lượt, tăng 6,6% so với năm 2005. Mục tiêu đề ra cho năm 2007 là đón từ 23 – 24,4 triệu lượt khách du lịch, trong đó 4- 4,4 triệu lượt khách du lịch quốc tế (tăng 11,1 – 22% so với năm 2006); 19 – 20 triệu lượt khách du lịch nội địa (tăng khoảng 10% so với năm 2006) Theo chiến lược kinh doanh đã đề ra, thị trường khách công ty tập trung khai thác là các đối tượng khách có thu nhập trung bình và các du khách mong muốn đi tour với giá rẻ. Đây là một thị trường tiềm năng và có quy mô không nhỏ. Cụ thể sau đây là các bảng thống kê về khách du lịch nội địa được phân chia theo ngành nghề, loại hình lưu trú, chi tiêu tính trên lượt khách được tổng cục thống kê điều tra năm 2005. Bảng 1: Khách du lịch trong nước được điều tra chia theo độ dài thời gian, theo nghề nghiệp và độ tuổi (đối với khách tự sắp xếp đi) Chỉ tiêu Tổng số Số lượt khách chia theo độ dài thời gian chuyến đi Số ngày ở lại bình quân 1 lượt khách 1-3 ngày 4-7 ngày 8-14 ngày 15-21 ngày 22-28 ngày 29-60 ngày 61 ngày trở lên TỔNG SỐ 22170 18114 3571 339 91 11 39 5 3.5 Chia theo nghề nghiệp Công chức nhà nước 10215 8334 1653 156 46 6 16 4 3.6 Viên chức nhà nước 3472 2698 652 94 18 1 9 0 3.8 Nhà doanh nghiệp 1767 1593 156 11 6 0 1 0 2 Công nhân 485 424 52 5 2 0 2 0 3.6 Nông dân 753 633 110 8 1 0 1 0 3.3 Hưu trí 548 460 77 8 2 1 0 0 3.6 Nghề nghiệp khác 4930 3972 871 57 16 3 10 1 3.3 Chia theo độ tuổi 15-24 1463 1210 223 21 4 1 4 0 3.3 25-34 6923 5753 1001 117 38 2 11 1 3.3 35-44 7850 6438 1350 19 25 4 11 3 3.6 45-54 4762 3844 811 76 16 3 11 1 3.7 55-64 900 720 157 14 6 1 2 3.8 65 trở lên 182 149 29 2 2 0 0 0 4.1 Chia theo giới Nam 15271 12569 2347 247 69 6 30 3 3.5 Nữ 6899 5545 1224 92 22 5 9 2 3.5 Nguồn: Điều tra chi tiêu khách du lịch 2005 - Tổng cục thống kê Bảng 2: Khách du lịch trong nước được điều tra chia theo độ dài thời gian, theo nghề nghiệp và độ tuổi (Đối với khách đi theo tour) Đơn vị tính: lượt người Chỉ tiêu Tổng số Số lượt khách chia theo độ dài thời gian chuyến đi Số ngày ở lại bình quân 1 lượt khách 1-3 ngày 4-7 ngày 8-14 ngày 15 ngày trở lên Tổng số 2990 2603 372 11 4 4.2 Chia theo nghề nghiệp Công chức nhà nước 1496 1268 221 5 2 4.9 Viên chức nhà nước 186 139 44 3 4.2 Nhà doanh nghiệp 473 443 29 1 3.1 Công nhân 35 33 1 1 2.5 Nông dân 254 236 17 1 2.3 Hưu trí 197 181 16 4.9 Nghề nghiệp khác 349 303 44 2 4.4 Chia theo độ tuổi 15-24 360 335 24 1 2.5 25-34 796 700 91 4 1 3.7 35-44 966 828 133 2 3 4.6 45-54 596 496 97 3 5 55-64 186 163 22 1 5.4 65 trở lên 86 81 5 5.1 Chia theo giới Nam 1688 1455 221 9 3 4 Nữ 1302 1148 151 2 1 4.5 Nguồn: Điều tra chi tiêu khách du lịch 2005 - Tổng cục thống kê Bảng 3: Chi tiêu bình quân một lượt khách du lịch trong nước chia theo khoản chi, nghề nghiệp và độ tuổi (Đối với khách tự sắp xếp đi) Đơn vị tính: 1000 đồng Tổng số Chia ra Thuê phòng Ăn uống Đi lại Tham quan Mua hàng hoá Vui chơi Y tế Chi khác BÌNH QUÂN CHUNG 1771.7 386.1 310.0 567.1 69.0 265.1 52.5 16.0 105.9 Chia theo nghề nghiệp Công chức nhà nước 1752.4 385.8 297.4 595.5 60.1 256.4 50.4 12.5 94.3 Viên chức nhà nước 2328.5 484.5 413.6 799.9 83.3 325.7 75.1 16.6 129.8 Nhà doanh nghiệp 1353.0 288.8 264.0 346.8 66.8 240.0 41.4 11.2 94.0 Công nhân 1145.1 220.0 217.0 270.5 52.4 225.8 26.5 34.9 98.0 Nông dân 1318.2 280.9 246.8 335.7 81.3 206.9 54.1 18.7 93.8 Hưu trí 1827.9 372.9 315.8 556.3 96.3 279.8 49.6 43.4 113.8 Nghề nghiệp khác 1695.8 386.6 298.0 489.6 75.1 260.5 47.6 19.4 119.0 Chia theo độ tuổi 15-24 1518.1 335.7 272.3 404.8 81.1 239.8 56.7 16.8 110.9 25-34 1677.2 374.2 299.5 511.4 68.6 250.5 51.4 13.4 108.2 35-44 1776.8 389.4 315.3 565.0 65.6 267.7 52.7 15.8 105.3 45-54 1917.0 407.6 322.6 668.9 68.1 281.0 52.9 16.7 99.2 55-64 2074.6 418.8 341.2 733.6 86.2 305.5 53.7 20.7 114.9 65 trở lên 1906.5 380.9 299.4 603.8 79.9 293.7 32.7 84.1 132.0 Chia theo giới Nam 1763.9 384.5 311.8 574.8 64.1 254.7 53.5 14.5 106.0 Nữ 1788.9 389.8 306.0 550.2 79.8 287.9 50.2 19.5 105.5 Nguồn: Điều tra chi tiêu khách du lịch 2005 - Tổng cục thống kê Bảng 4: Chi tiêu bình quân một lượt khách du lịch trong nước chia theo khoản chi và theo loại cơ sở lưu trú (Đối với khách tự sắp xếp đi) Đơn vị tính: 1000 đồng Chỉ tiêu  Tổng số Chia ra Thuê phòng Ăn uống Đi lại Tham quan Mua hàng hoá Vui chơi Y tế Chi khác Bình quân chung 1771.7 386.1 310.0 567.1 69.0 265.1 52.5 16.0 105.9 Khách sạn 5 sao 3889.3 1089.9 501.7 1496.0 215.1 247.9 176.6 19.4 142.7 Khách sạn 4 sao 2650.3 788.7 462.9 775.2 96.6 295.2 64.1 7.8 159.8 Khách sạn 3 sao 2461.0 658.7 378.2 849.2 88.7 296.4 62.7 16.9 110.2 Khách sạn 2 sao 1838.5 413.1 310.5 652.2 62.6 239.8 54.8 16.9 88.6 Khách sạn 1 sao 1733.7 356.1 321.0 561.1 72.5 251.8 54.9 12.1 104.2 Khách sạn chưa xếp sao 1624.5 314.0 295.6 462.9 72.8 297.7 49.7 16.5 115.3 Nhà nghỉ, nhà khách 1512.0 291.9 272.3 441.2 54.2 255.0 47.2 22.2 128.0 Biệt thự kinh doanh du lịch 802.6 195.7 240.0 193.4 13.7 31.7 6.7 1.9 119.5 Làng du lịch 1954.8 370.9 776.4 208.3 73.4 189.7 169.8 13.2 153.1 Căn hộ kinh doanh du lịch 4081.0 1050.7 692.9 1523.8 511.3 228.0 28.6 14.3 31.4 Khác 483.9 52.1 108.4 137.7 10.3 130.0 7.9 8.1 29.4 Nguồn: Điều tra chi tiêu khách du lịch 2005 - Tổng cục thống kê Từ các số liệu trên cho thấy thị trường khách nội địa tự tổ chức đi du lịch chiếm số đông, đặc biệt là đối tượng công nhân, nông dân, … và chi tiêu của các đối tượng này cho dịch vụ cũng chiếm phần đáng kể. Do vậy, để khai thác thị trường này một cách hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ về nhu cầu cũng như lựa chọn kênh phân phối, xúc tiến phù hợp. 4. Về phía quản lý nhà nước. Hiện nay, luật du lịch đã được hoàn chỉnh và đi vào thực hiện góp phần hỗ trợ và hướng dẫn các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch kinh doanh hiệu quả hơn. Theo Bộ kế hoạch và đầu tư, trong thời gian tới, nhà nước sẽ hỗ trợ vốn từ ngân sách để đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch cho các dự án thuộc khu du lịch đã được xác định tại chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Theo đó, Nhà nước sẽ hỗ trợ các địa phương có khu du lịch xây dựng cơ sở hạ tầng như đường giao thông nối từ đường trục chính đến các điểm, khu du lịch, cầu cảng, bến thuyền, bãi đỗ xe nhằm tạo điều kiện thuận lợi để tiếp cận các điểm du lịch, khu du lịch. Bộ Kế hoạch và Đầu tư cũng quy định, đối với các địa phương thuộc các khu du lịch quốc gia, mức hỗ trợ sẽ không quá 30 tỷ đồng/năm; đối với các địa phương thuộc các khu du lịch chuyên đề thuộc địa bàn khó khăn, mức hỗ trợ không quá 25 tỷ đồng/năm; đối với các địa phương có khu du lịch thuộc địa bàn khó khăn không quá 15 tỷ đồng/năm. Ngoài ra, ngân sách nhà nước sẽ đầu tư cho những dự án gắn với các điểm, tuyến du lịch thuộc các tỉnh có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn, vùng sâu, vùng xa, các địa phương có tiềm năng du lịch nhưng khó khăn về ngân sách. Những sự đầu tư trên đây sẽ góp phần nâng cấp, mở rộng và phát triển các khu du lịch, tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác cũng như thực hiện tour du lịch của các doanh nghiệp lữ hành. PHẦN III. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG XÂY DỰNG TOUR GIÁ RẺ TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU. I. Đánh giá chung. Về sự phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty: Như đã trình bày trong phần mục tiêu, chiến lược của công ty, trong thời gian tới, công ty tập trung nghiên cứu, khai thác thị trường khách inbound và mở rộng đối tượng khách nội địa, tức sẽ không giới hạn trong các đối tượng có thu nhập cao và đi với số lượng lớn. Vì vậy, việc xây dựng tour nội địa giá rẻ là hoàn toàn phù hợp với chiến lược đã đề ra. Đánh giá về đối tác nhà cung cấp: Nhà cung cấp dịch vụ cho công ty là các hãng kinh doanh chấp nhận cung cấp mức giá rẻ: về phương tiện vận chuyển, loại phòng khách sạn… do vậy, để có thể hợp tác lâu dài và có được mức giá ưu đãi từ phía nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ phải đảm bảo việc cung ứng khách thường xuyên, và số lượng tương đối ổn định. Do số lượng các khách sạn 1 sao, khách sạn không xếp sao, nhà nghỉ… hiện nay ở nước ta đang tăng nhanh, nên việc hợp tác kinh doanh để thực hiện tour là khá khả quan. Đánh giá về quy mô thị trường: Quy mô thị trường dự định khai thác hiện tại là các khách nội địa có thu nhập trung bình, trước mắt là trên địa bàn Hà Nội và sau đó là các vùng lân cận. Số lượng khách này chiếm một phần tương đối lớn ( khoảng 30 – 40% dân cư) nên sẽ đảm bảo được nguồn khách đầu vào cho công ty. II. Đánh giá khả năng thực hiện. Đây là yếu tố chủ quan của doanh nghiệp. Các điều kiện bên ngoài thuận lợi song việc kinh doanh sẽ không thể thành công nếu như các nguồn lực của công ty không đáp ứng được. Các nguồn lực này bao gồm: Vốn: Đi vào hoạt động đã được 2 năm, với số vốn góp ban đầu là 1 tỷ Việt Nam đồng, và nguồn này không ngừng tăng lên qua các năm nhờ trích từ lợi nhuận kinh doanh nên xét về khả năng vốn, công ty hoàn toàn có thể đáp ứng được. Nguồn nhân lực: Tổng số lao động năm 2006 của công ty là 11 người, trong đó có 9 lao động trực tiếp, 2 lao động gián tiếp. Hiện bổ sung thêm 4 nhân viên phòng inbound. Đội ngũ nhân viên chủ yếu được đào tạo từ các trường cao đẳng, đại học chuyên ngành du lịch và 3 nhân viên là từ trường trung học du lịch nên kiến thức về du lịch được nắm bắt khá vững. Trong công tác nghiên cứu thị trường mới đòi hỏi các nhân viên cũng cần nghiên cứu, tìm hiểu chuyên sâu hơn nữa để nâng cao khả năng đáp ứng. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Do Công ty TNHH Quốc tế Hoàng Cầu vừa thành lập được một thời gian ngắn ( từ cuối năm 2004 đến nay) và đang trong giai đoạn mở rộng, phát triển nên cơ sở vật chất còn hạn chế. Hiện tại, công ty chỉ có những trang thiết bị cơ bản để phục vụ công việc kinh doanh được thuận lợi. Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty gồm: 9 Máy vi tính có nối mạng ADSL 2 Máy in 1 Máy fax 8 Máy điện thoại Và một số trang thiết bị khác… PHẦN IV. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN. I. Giải pháp về chiến lược kinh doanh và thị trường mục tiêu. 1. Lựa chọn chiến lược marketing Việc lựa chọn một chiến lược marketing hợp lý sẽ giúp cho công ty kinh doanh hiệu quả. Để lựa chọn, trước hết công ty phải xác định được vị thế của mình trên thị trường và khả năng nguồn lực, sau đó là nghiên cứu các chiển lược thị trường. Có 4 chiến lược cơ bản sau: Chiến lược thị trường mục tiêu đơn, Chiến lược marketing tập trung, Chiến lược marketing toàn diện, chiến lược marketing không phân biệt. Với việc lập chiến lược khai thác loại hình tour nội địa giá rẻ, công ty có thể lựa chọn một trong hai loại chiến lược đầu vì nó phù hợp với khả năng tài chính của mình. 2. Giải pháp về chính sách marketing. Chính sách sản phẩm: Để tạo được sự hấp dẫn với du khách, công ty có thể đa dạng hoá chương trình du lịch trên cơ sở xây dựng các chương trình mới, cải tiến các chương trình du lịch dựa trên chương trình đã có nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường khách. Trong nội dung chương trình nên đề ra một số phương án để khách có thể lựa chọn phù hợp với mục đích du lịch và khả năng chi trả của khách (open tour), hơn nữa, tránh được tình trạng quá cứng nhắc khi thực hiện chương trình. Tăng cường đa dạng hoá thêm các dịch vụ bổ sung. Bên cạnh đó, công ty nên cử một đội ngũ thường xuyên đi khảo sát những tuyến điểm du lịch mới. Khi có một chương trình du lịch mới được đưa ra, trước khi đem chào bán, công ty có thể mời những khách hàng quen thuộc của mình đi thử và xin ý kiến đóng góp của họ. Dựa trên những ý kiến đóng góp đó, công ty điều chỉnh, bổ sung nội dung chương trình cho phù hợp. Chính sách giá. Hiện nay, các công ty lữ hành có xu hướng cạnh tranh ngày càng gay gắt về chất lượng, giá cả chương trình du lịch mà biểu hiện rõ nhất là cạnh tranh về giá. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường về tour giá rẻ, công ty cần tiến hành các biện pháp sau: Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường du lịch, lựa chọn nhà cung cấp có chất lượng và mức giá phù hợp nhất. Đồng thời, thiết lập thêm mối quan hệ với các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong lựa chọn dịch vụ, giá cả các loại dịch vụ. Tiếp tục duy trì và cải tiến cơ chế giá mềm dẻo, linh hoạt áp dụng cho các đối tượng khách khác nhau (khách lẻ, khách đi theo đoàn với số lượng lớn, khách quen…), áp dụng cho những thời điểm khác nhau như chính vụ, ngoài vụ. Công ty cũng cần phải thường xuyên tham khảo giá của các công ty lữ hành khác để nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp bởi lẽ nếu công ty chỉ dựa vào việc tính toán của mình mà không xem xét đến mức giá của công ty khác có thể sẽ đưa ra mức giá cao hơn làm mất đi sự cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, tuỳ từng trường hợp cụ thể, không nên đưa ra mức giá quá thấp gây nghi ngờ về chất lượng dịch vụ từ phía khách du lịch. Chính sách phân phối. Tiếp tục sử dụng kênh phân phối ngắn nhằm giảm bớt chi phí qua khâu trung gian. Tăng cường thắt chặt các mối quan hệ giữa chi nhánh với khách du lịch, cụ thể, đối với khách hàng quen thuộc cần thường xuyên liên lạc, thông tin về các chương trình mới cho khách; thúc đẩy mối quan hệ giữa công ty với các doanh nghiệp khác trên địa bàn Hà Nội, có thể gọi điện hỏi thăm nhu cầu. Tuy nhiên, phải có sự phân chia theo từng khu vực, theo quận huyện hoặc theo nhóm nghề nghiệp để tránh sự trùng lặp gây mất thời gian. Đối với thị trường khách du lịch ở các vùng lân cận, công ty có thể gửi chương trình qua đường bưu điện hoặc đưa chương trình đến tận các cơ quan, đơn vị thì càng tốt. Chính sách khuyếch trương. Khuyếch trương là giai đoạn cuối cùng trong quy trình marketing trước khi bán các chương trình du lịch. Các hoạt động này nhằm thu hút sự chú ý, khơi dậy nhu cầu của khách có thể được chia thành ba loại hình: Quảng cáo các chương trình du lịch Hỗ trợ, xúc tiến bán các chương trình du lịch Quan hệ công chúng. Trong ba hoạt động trên, quảng cáo là hoạt động dễ nhận thấy nhất, được biết đến nhiều nhất và được sử dụng rộng rãi nhất trong kinh doanh lữ hành. Vì vậy, trong quá trình hoạt động của mình, công ty cần từng bước thiết lập nguồn ngân quỹ dành cho hoạt động quảng cáo nhằm cung cấp cho khách hàng những thông tin đầy đủ hơn về công ty, về các chương trình du lịch cũng như các lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được khi tham gia vào chương trình du lịch. Cụ thể: Đối với tập gấp, công ty phải thường xuyên thiết kế, chỉnh sửa mẫu mã, màu sắc, chú ý đến biểu tượng của công ty và phương châm hoạt động: “ your sactisfaction is our honour” Đối với tờ rơi, cần tập trung phân phát tại những nơi đông người như các khu vui chơi giải trí, siêu thị, nhà ga… Bên cạnh những hình thức quảng cáo truyền thống thông qua tập gấp, tờ rơi, công ty cần tiến hành quảng cáo thông qua mạng internet; có thể cử nhân viên, các cộng tác viên đi chào bán các chương trình du lịch tới tận các cơ quan, gia đình. Ngoài ra, công ty có thể tổ chức các chương trình tour thử nghiệm miễn phí cho những khách hàng đặc biệt và coi họ như một hình thức quảng cáo truyền miệng. II. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Yêú tố con người trong công tác quản lý điều hành và kinh doanh du lịch rất quan trọng. Mọi hoạt động của công ty đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của cán bộ công nhân viên. Vì vậy, công ty cần có biện pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động hiện có bằng cách: Tăng cường việc nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên, đặc biệt là có chính sách tuyển chọn hướng dẫn viên làm việc cho công ty trong thời kỳ tới khi mà tour nội địa đang được mở rộng, vì hiện tại công ty chưa có hướng dẫn viên riêng. Thường xuyên tiến hành kiểm tra, giám sát việc thực hiện công việc của nhân viên; theo dõi phản hồi của khách để có biện pháp giải quyết nhanh chóng, phù hợp. Bên cạnh đó, công ty cần chú trọng tới công tác tuyển chọn và đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm bổ sung thêm vào lực lượng lao động những người có năng lực, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô hoạt động của công ty sau này. Cụ thể: Trong tuyển chọn: Tuyển đội ngũ sinh viên các trường có chuyên ngành đào tạo nghiệp vụ du lịch, các trường ngoại ngữ. Việc tuyển chọn này sẽ đem lại hiệu quả cao hơn thông qua các cuộc thi tuyển để có thể lựa chọn được những người phù hợp nhất với công việc. Trong đào tạo: Trang bị cho nhân viên những nội dung thiết thực trong công tác ngoại giao. Bên cạnh đó, việc đào tạo những nhân viên mới được tuyển chọn sẽ do đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện nay của công ty thực hiện, giúp họ làm quen được dần với công việc. Đồng thời, có biện pháp bồi dưỡng, đào tạo lại đội ngũ lao động trong công ty về nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ… đào tạo sâu về tin học để triển khai ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý khách theo chương trình công nghệ thông tin của Tổng cục du lịch. Tất cả các giải pháp trên đây ít nhiều đều nhằm mục đích phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa đặc biệt là tour giá rẻ tại công ty TNHH quốc tế Hoàng Cầu. Tuy nhiên, những giải pháp này hầu hết mới chỉ được nhìn nhận ở tầm vi mô trong phạm vi doanh nghiệp. Trên cơ sở các giải pháp đó kết hợp với tình hình cụ thể và khả năng của công ty, công ty có thể xác định đường lối riêng cho mình. KẾT LUẬN Trong công cuộc đổi mới hiện nay, ngành du lịch đã và đang trở thành ngành kinh tế mang lại hiệu quả cao. Tại Đại hội Đảng IX, Đảng ta đã nhấn mạnh: “ Phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn”.Việc hoàn thiện dần hệ thống chính sách, pháp luật đã và đang tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp trong nước hoạt động một cách thuận lợi và hiệu quả hơn. Với các giải pháp và đề xuất trên đây, hy vọng công ty sẽ thành công trong chiến lược kinh doanh mới và sẽ được mở rộng, phát triển hơn nữa. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạp chí du lịch Việt Nam Giáo trình: Marketing căn bản – PGS.TS. Trần Minh Đạo – NXB Giáo dục. Giáo trình: Marketing du lịch – Ths. Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang – NXB Thành Phố Hồ Chí Minh Giáo trình: Kinh tế du lịch – GS.TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hoà – NXB Lao động – Xã hội Giáo trình: Quản trị kinh doanh lữ hành – TS. Nguyễn Văn Mạnh, TS. Phạm Hồng Chương – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình: Quản trị chiến lược – PGS.TS. Lê Văn Tâm – NXB Thống kê Và một số địa chỉ website: www.vietnamtourism.com, www.thanhnienonline.com,...