Đề tài Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình

MỤC LỤC Lời mở đầu 4 Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 6 I- Một số vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực 6 1- Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 6 1.1- Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6 1.2- Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 7 2- Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 8 2.1- Theo quy trình quản lý 8 2.2- Theo nội dung hoạt động 10 3- Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11 4- Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp 13 II- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14 1- Yếu tố khách quan 14 2- Yếu tố chủ quan 17 III- Các chỉ tiêu đánh giá 19 Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình 22 I- Giới thiệu tổng quan về Điện lực Ba Đình……………………….22 1- Quá trình hình thành và phát triển………………………………….22 2- Sơ đồ tổ chức của bộ máy quản lý 23 3- Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình 25 II- Thực trạng một số nội dung quản lý nguồn nhân lực ở Điện lực Ba Đình 27 1- Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực 27 2- Cơ cấu lao động 28 3- Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình… 33 3.1. Chính sách tuyển dụng 33 3.2. Chính sách đãi ngộ 37 3.3. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 45 3.4. Chính sách đánh giá nguồn 48 3.5. Chính sách sử dụng và phân bổ lao động 49 III- Đánh giá chung và nguyên nhân của thực trạng 50 1- Thành tựu 50 2- Hạn chế 51 3- Nguyên nhân của những thành công và hạn chế 52 ChươngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình 53 I- Định hướng của Điện lực trong thời gian tới 53 II- Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực 54 1- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 54 2- Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động 55 3- Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động 57 4- Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58 5- Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá việc thực hiện 59 III- Một số kiến nghị 60 1- Đối với Điện lực 61 2- Đối với cơ quan quản lý nhà nước 62 Kết luận 64 Danh sách tài liệu tham khảo. Nhận xét của đơn vị thực tập. Nhận xét của giáo viên hướng dẫn thực tập. LỜI MỞ ĐẦU Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ chức lao động hợp lý. Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần. Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là một động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của doanh nghiệp đó. Do đó việc nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này được coi là “ xương sống” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình - Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội trong thời gian thực tập, em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình”. Nội dung của báo cáo ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có thể giao thoa với nhau. Đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính mình. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một thuật ngữ được sử dụng để phân biệt với nhiều loại nguồn lực khác của doanh nghiệp như quyền lực, tài lực (tài chính), vật lực (trang thiết bị, máy móc nhà xưởng). 1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là quản lý con người có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Điều này khác với quản lý nhân sự khi chỉ đề cập đến quản lý con người trong phạm vi hạn hẹp của bản thân doanh nghiệp. Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp được hiểu nhiều hơn về khía cạnh hành chính. Đó là những hành động áp dụng các nguyên tắc, quy định của doanh nghiệp như tiền lương, tiền thưởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để quản lý con người nhằm làm cho họ thực hiện các hoạt động của họ một cách tốt nhất. Như vậy, quản lý nhân sự đặt vấn đề đến từng con người cụ thể trong doanh nghiệp, muốn chỉ ra các khả năng tác động đến đội ngũ hiện có để họ đáp ứng được mọi đòi hỏi của doanh nghiệp. Trong khi đó quản lý nguồn nhân lực mang ý nghĩa rộng hơn quản lý nhân sự. Quản lý nguồn nhân lực mang tính chất khái quát và xem doanh nghiệp như một thực thể cần có tác động từ bên ngoài và kết hợp với bên trong để quản lý. Quản lý nguồn nhân lực là bước phát triển cao hơn của quản lý nhân sự khi nó đề cập đến cả việc quản lý các quan hệ con người sản xuất, lao động và cả quan hệ với những người từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho doanh nghiệp (nguồn dự trữ hay tiềm năng của doanh nghiệp), đề cập đến yếu tố thị trường lao động của doanh nghiệp. Như vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không chỉ là những con người đang làm việc trong doanh nghiệp đó mà còn nhằm chỉ những nguồn khác có thể bổ xung cho doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là khi nói đến quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng nhằm chỉ khả năng tác động của doanh nghiệp đến lực lượng lao động tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp. 2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực. “Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ chức, đồng thời hoạt động của nó thường bị chi phối bởi nhiều yêu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay”1. Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn nhân lưc là một công tác không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển. Tuy nhiên, tùy từng doanh nghiệp và tùy từng loại hình kinh doanh của doanh nghiệp đó mà nội dung của công tác quản lý nhân lực có khác nhau. 2.1.Theo quy trình quản lý. Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn khau nhau, nhưng các giai đoạn đó đều nhằm giải quyết các vấn đề chung sau: + Tập hợp các hoạt động cần thiết liên quan đến quản lý nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp nhằm duy trì hoạt động của con người làm việc trong doanh nghiệp có chất lượng. + Là một quá trình tìm kiếm, bố trí và duy trì người làm việc cho doanh nghiệp có chất lượng thông qua công tác kế hoạch hóa nhân lực; tuyển chọn; định hướng nghề nghiệp; chuyên môn; đào tạo; bồi dưỡng; đánh giá; phát triển nhân lực và thiết lập các mối quan hệ giữa người lao động và người thuê lao động (nhà quản lý). 1Giáo trình Khoa học quản lý – Tập II – NXB KHKT - 2002 Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp được mô tả như sau: Tuyển chọn người mà doanh nghiệp cần Thu hút người lao động quan tâm đến doanh nghiệp Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Hòa nhập người mới vào doanh nghiệp Xem xét, đánh giá Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển Bồi dưỡng, đào tạo Nhìn vào quy trình quản lý nguồn nhân lực này, ta thấy sẽ tạo ra một đội ngũ những người lao động trong tổ chức phát triển bền vững nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Tuy nhiên, quy trình chỉ mang tính tương đối, tuy đã cố gắng trình bày hết những hoạt động liên quan đến quản lý con người trong doanh nghiệp, song trên thực tế, khó có một quy trình tối ưu. Và hoạt động quản lý nguồn nhân lực không tồn tại độc lập ở một khâu hay giai đoạn nào đó, mà nó tồn tại suốt từ khi người lao động tham gia vào doanh nghiệp đến khi người lao động ra khỏi doanh nghiệp với lý do nào đó (bị sa thải, nghỉ mất sức, chuyển cơ quan khác, nghỉ hưu). Vì vậy cần phải quan tâm đến những hoạt động nằm ngoài quy trình. Ví dụ: chế độ, chính sách tiền lương…Ngoài ra công việc đánh giá nhân sự phải mang tính thường xuyên thì mới khuyến khích được người lao động đưa hết năng lực ra phục vụ doanh nghiệp. Quy trình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp phải làm rõ những nội dung cơ bản sau: Bảo đảm cơ hội việc bình đẳng cho mọi thành viên. Tiến hành thường xuyên hoạt động phân tích công việc. Xây dựng kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp. Tuyển, chọn, động viên và tập sự cho người lao động. Đánh gia hoạt động của người lao động. Xây dựng chế độ tiền công. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Tạo lập các mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và người lao động. Bảo đảm các chính sách như vệ sinh, an toàn lao động. 2.2. Theo nội dung hoạt động. Xét theo nội dung hoạt động thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản như sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá việc thực hiện công việc, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp cũng như nhiều dạng quản lý khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Quản lý nhân sự doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại, vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích của con người, phối hợp điều hòa các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể và lợi ích của xã hội. Vì vậy, mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là phải đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này nhà quản lý phải biết thâu dụng, phát triển, đánh giá, duy trì nhân viên của mình. Xét đến cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của xã hội, của người lao động. Để hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả, cần tập trung vào ba vấn đề cơ bản sau: Mục tiêu, mục đích của tổ chức được xác định rõ ràng (sản xuất cái gì; sản xuất để làm gì; sản xuất cho ai; sản xuất bằng phương thức nào…). Cơ cấu tổ chức được thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với môi trường doanh nghiệp cũng như mục tiêu của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và khả năng khai thác của doanh nghiệp trước nguồn nhân lực xã hội nói chung. Hay nguồn lực cả bên trong và tiềm năng bên ngoài được khai thác và sử dụng như thế nào. Như vậy mục tiêu quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp là phải góp phần một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và những trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp phải thực hiện. Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực doanh nghiệp, những mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là: - Giúp cho doanh nghiệp vươn đến mục tiêu của doanh nghiệp khi ba yếu tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con người được kết hợp với nhau và quản lý tốt. Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành một chất kết dính quan trọng, tạo nên bước thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Khai thác năng lực, kiến thức của người lao động một cách hiệu quả, làm thế nào để sức mạnh của từng con người cụ thể phải được tạo ra và khai thác để đem lại lợi ích chung. - Cung cấp cho doanh nghiệp những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ rõ ràng. Thưởng, phạt công bằng và đặt người lao động vào đúng chỗ của họ. - Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong doanh nghiệp. Mọi người lao động trong doanh nghiệp đều được đối xử một cách bình với nhau, không được sử dụng các hình thức phân biệt. - Quản lý nhân sự doanh nghiệp cũng nhằm ngăn chặn những tác động không tích cực của sự thay đổi, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi đó một cách hiệu quả nhất. - Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nguồn nhân lực; tăng cạnh tranh trên thị trường lao động. 4. Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Chính sách tuyển dụng: tức là những điều kiện, tiêu chuẩn cũng như các cách tiếp cận khác nhau mà doanh nghiệp mong muốn thuê được những người đủ tiêu chuẩn, “đúng người” làm việc cho tổ chức. Điều này cũng thể hiện mức độ đòi hỏi từ người lao động khi họ cam kết vào lam việc cho doanh nghiệp.Thiếu những quy tắc, chính sách đó sẽ không thu hút được người cần tuyển và do đó có thể lãng phí thời gian của quá trình thi tuyển. Chính sách tiền lương: được coi như là một trong những chính sách xương sống của doanh nghiệp và của công tác nhân sự. Thiếu, không đầy đủ hoặc không cụ thể chính sách tiền lương, tiền công sẽ không khuyến khích được người lao động và không thu hút được “người tài” cho doanh nghiệp. Chính sách đề bạt: thông thường đề bạt từ bên trong doanh nghiệp được ưu tiên hàng đầu, song đề bạt từ bên ngoài cũng cần thiết tùy trường hợp cụ thể để thu hút nhân tài. Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến việc phát triển kỹ năng, trình độ của người lao động. Chính sách về các mối quan hệ lao động: như thừa nhận ở các mức độ khác nhau vai trò của công đoàn; các tổ chức đại diện người lao động hay thu hút sự tham gia dân chủ của người lao động trong các quyết định của doanh nghiệp (xây dựng chiến lược; kế hoạch phát triển mới; chính sách tiền công…). Các chính sách về y tế, an toàn lao động: được chú ý và thực hiện một cách cụ thể nhằm tạo điều kiện cho người lao động được chăm sóc, bảo vệ II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các cơ sở hoạt động kinh doanh đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau. Việc có hoàn thiện hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào việc nhận thức, sự nỗ lực của nhà quản lý mà còn chịu nhiều tác động của các yếu tố chủ quan và khách quan. 1. Yếu tố khách quan. Môi trường kinh doanh: Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau, tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội nói chung. Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý…chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những biến động đó có thể tích cực với doanh nghiệp này nhưng lại tiêu cực với doanh nghiệp khác và luôn đem lại những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp luôn phải đối mặt. Do đó, doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích nghi với sự biến động đó. Đồng thời phải có những sách lược cụ thể trong từng quyết định của nhà quản lý để nâng cao hiệu quả kinh doanh và hiệu lực của công tác quản lý nhân lực. Vì nhân tố này là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp khi bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo việc sử dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp. Vì những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch vụ kinh doanh. Điều này đòi hỏi tổ chức lao động trong doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp. Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số lượng của doanh nghiệp đó. Mặt khác, nó còn quyết định phương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hóa và hình thức kiểm nghiệm. Nếu quy mô doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hóa. Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp: Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp. Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm số lượng lao động. Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc không hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởng đến lợi ích thu được sau này của doanh nghiệp. Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanh được giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn. Nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được sẽ dẫn tới hiệu lực quản lý kém. Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông tin, do đó các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt thì mới đảm bảo thông tin được nhanh chóng, chính xác và đầy đủ. Qua đó, ta thấy trang thiết bị có tác động mạnh mẽ đến hiệu lực quản lý. Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là “ông chủ”, người Nhật gọi khách hành là “thượng đế”. Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với Công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân mà họ được hưởng. Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên. Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước: Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, công tác tổ chức quản lý nhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lượng đội ngũ lao đông cao hơn so với các nước kém phát triển. Đó là một nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động. Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với thị trường, cạnh tranh sản phẩm, mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản lý các doanh nghiệp, nó chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển thì đối với mỗi doanh nghiệp không còn con đường nào khác là phải quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Do đó, để thực hiện được điều đó các doanh nhiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo bầu không khí gắn bó, có văn hóa.. Như vậy, để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý nhân lực hợp lý. 2. Yếu tố chủ quan. Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên: Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều mang trong mình một yếu tố riêng vốn có của họ. Vì thế quản lý nhân lực là phải làm sao phát huy được những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức. Mặt khác, quản lý nhân lực là phải tạo ra được cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm của cá nhân với tổ chức. Do đó, muốn làm được công tác quản lý nhân lực có hiệu quả cao, góp phần nâng cao chất lượng công việc, thì phải nâng cao nhận thức của người lao động. Qua đó, ta thấy rằng kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu lực quản lý. Cơ cấu tổ chức: Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được diễn ra nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của công tác quản lý nhân lực còn chịu sự tác động mạnh mẽ của năng lực nhà quản lý. Đây là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo. Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng, họ phải thấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp đúng đắn. Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phải biết phối hợp hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức. Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết quả cao. Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹ năng đàm phán, giao tiếp, giải quyết xung đột. Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng được cho mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt động theo mình, lường trước được mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý Như vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tác quản lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng. III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ a. Đánh giá các hoạt động: Tuyển dụng và bố trí: + Số lượng, cơ cấu của nhân viên mới được tuyển theo các nguồn tuyển dụng khác nhau, loại lao động nào dễ hoặc khó tuyển. + Hình thức, tiêu chuẩn, trình tự thực hiện. + Cách thức phân công bố trí nhân viên. + Tổng chi phí tuyển, cơ cấu chi phí tuyển dụng ( hội đồng tuyển dụng, kiểm tra…), chi phí tuyển / một nhân viên mới nói chung và theo các nguồn tuyển khác nhau. + Tổng số tuyển mới / tổng số nhân viên; hệ số ổn định; tại sao nhân viên nghỉ việc. + Chi phí trung bình để có thể thay thế một nhân viên. + Đánh giá ảnh hưởng của các chính sách, quy chế của nhà nước vào doanh nghiệp đến tuyển dụng. + Phân tích ảnh hưởng của tuyển dụng và bố trí đến hoạt động của doanh nghiệp. Đào tạo: + Số lượng người tham gia các khóa đào tạo. + Cơ cấu và số lượng các khóa đào tạo. + Hình thức và nội dung của chương trình đào tạo. + Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng (sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và nội dung công việc, cơ hội thăng tiến…). + Tổng chi phí đào tạo, chi phí đào tạo trung bình nhân viên. + Tỷ trọng chi phí đào tạo / hiệu quả hoạt động của tổ chức. + Đánh giá kết quả các khóa đào tạo (đối với hoạt động của tổ chức và yêu cầu của cá nhân). Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi: + Cách thức xác định quỹ lương trong tổ chức. + Cách thức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương trong tổ chức. + Phương pháp đánh giá và khen thưởng nhân viên. + Thu nhập bình quân và bội số tiền lương trong doanh nghiệp; trong bộ phận gián tiếp (bộ phận quản lý, lãnh đạo, nhân viên), trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng. + Các loại thưởng, phụ cấp, phúc lợi được áp dụng trong doanh nghiệp. + Cơ cấu thu nhập theo các thành phần: lương cơ bản, thưởng phúc lợi, phụ cấp. + Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi đến việc kích thích cán bộ công chức nâng cao trình độ lành nghề; năng suất lao động, hiệu quả công việc. Quan hệ lao động và các giá trị văn hóa tinh thần: + Quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp. + Phong cách làm việc. + Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, tính thích nghi, mức độ chịu đựng, chấp nhận xung đột…trong công việc. + Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp. + Các giá trị văn hóa, truyền thống trong doanh nghiệp. b. Đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: - Đánh giá kết quả quản lý nguồn nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Kết quả công việc / cán bộ quản lý và (2) Sự hài lòng thỏa mãn của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức / nguồn nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Trình độ năng lực và vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức; (2) Cách thức thực hiện các chức năng quản lý con người trong doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH 1. Quá trình hình thành và phát triển. Điện lực Ba Đình là một đơn vị thành viên của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Ba Đình gắn liền với quá trình hình thành của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân là nhà máy Đèn Bờ Hồ). Ngày 06 - 12 - 1892 nhà máy được khởi công xây dựng. Ngày 05 - 01 - 1895 nhà máy bắt đầu chạy thử và phát ra dòng điện đầu tiên sau đó công suất được nâng lên là 1.000KW. Năm 1953 khi toàn thành phố không còn sử dụng dòng điện một chiều, nhà máy Đèn Bờ Hồ bỏ hết chức năng phát điện trở thành trụ sở quản lý kinh doanh của Công ty điện khí Đông Dương. Năm 1954 Hà Nội đang là một thành phố tiêu thụ chuyển sang thành phố sản xuất, do vậy nhu cầu về điện cũng không ngừng nâng cao. Với chính sách ưu tiên của Đảng và Nhà nước “Điện lực phải đi trước một bước” nên ngành điện đã không ngừng phát triển về số lượng và chất lượng. Điện lực Ba Đình được thành lập ngày 13/01/1999 có trụ sở đặt tại số 6 Hàng Bún - Ba Đình - Hà Nội. Điện lực là một đơn vị hạch toán độc lập, chịu sự quản lý của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội. * Chức năng, nhiệm vụ : Chức năng chủ yếu của Điện lực Ba Đình cũng như các đơn vị thành viên của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là: phân phối và bán buôn, bán lẻ điện năng. Ngoài các chức năng kể trên thì đơn vị phải thực hiện các nhiệm vụ mà ngành điện giao phó: - Thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh bán điện trong phạm vi phân cấp của Công ty Điện lực TP.Hà Nội. - Tổ chức tốt công tác kế hoạch hóa, thực hiện nghĩa vụ ngân sách. - Quản lý chặt chẽ khách hàng, điện năng thương phẩm mua và bán, giảm dư nợ tiền điện. - Bảo đảm cung cấp điện liên tục, an toàn. - Giảm thiểu tổn thất điện năng trên đường dây tải điện. - Nâng cấp, cải tạo lưới điện trong phạm vi đơn vị. - Sửa chữa đường dây khi xảy ra sự cố. 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Điện lực Ba Đình. Mô hình quản lý Điện lực Ba Đình được tổ chức theo hướng trực tuyến chức năng. Trong đó, Giám đốc là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp trong mọi hoạt động của Điện lực, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Công ty, có trách nhiệm lãnh đạo, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Công ty giao phó. Phòng KD bán điện Đội QLKHCQ Đội KTĐ Đội CTTT Phòng kỹ thuật Phòng thiết kế Phòng Đ.Độ- Thông tin Đội QLVHLĐ Đội Điezen Đội Đ.tu lưới điện Phòng TCHC Phòng TCKT Phòng KHVT&QLDA Đội QLĐP 1 Đội QLĐP 2 Đội QLĐP 3 Đội QLĐP 4 Đội QLĐP 5 Đội QLĐP 6 Đội QLĐP 7 Tổ thí nghiệm điện Tổ VH1 Tổ VH2 Tổ VH3 Tổ VH4 Phó giám đốc kinh doanh Tổ THKD Tổ ĐHGC Tổ Hóa đơn Tổ máy tính Tổ hợp đồng Tổ thu tiền Tổ treo tháo công tơ Giám đốc Điện lực Phó Giám đốc kỹ thuật 3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình. Từ một Điện lực còn yếu của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, nay đã trở thành đơn vị dẫn đầu toàn Công ty, đó là cả một quá trình nỗ lực vượt bậc của Điện lực Ba Đình. Hiện nay, Điện lực lực Ba Đình dã quản lý khoảng 59.000 khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt gia đình và gần 5.000 khách hàng cơ quan, hộ sản xuất kinh doanh trên địa bàn quận Ba Đình. Với khối lượng quản lý vận hành gồm: 56 km đường dây cao thế nổi, 76 km đường dây cao thế ngầm, 282 km đường dây hạ thế. Quản lý vận hành 542 trạm biến áp phân phối. Trong năm 2005, điện nhận đầu nguồn 420.6 triệu kwh, điện thương phẩm 360 triệu kwh, tỷ lệ tổn thất cả năm là 12.5% (giảm 1.78% so với năm 2004) Một số chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh. (Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình) Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số lượng KH 81000 KH 84000 KH 87000 KH 90000 KH 93000 KH Số Km đường dây 277 Km 279 Km 318 Km 350 Km 400Km Số máy biến áp 489 cái 518 cái 533 cái 536 cái 543 cái Điện nhận đầu nguồn 238 triệu Kwh 257 triệu Kwh 296.5 triệu Kwh 312.3 triệu Kwh 320.6 triệu Kwh Điện thương phẩm 200 triệu Kwh 233 triệu Kwh 245.5 triệu Kwh 267.7 triệu Kwh 280 triệu Kwh Tổn thất 15.89% 13.36% 16.08% 14.28% 12.5% Doanh thu 231 tỷ đồng 250 tỷ đồng 273 tỷ đồng 301 tỷ đồng 340 tỷ đồng Giá bán bình quân 705 729 786 860 890 Kết quả sản xuất kinh doanh – Giá trị nộp ngân sách nhà nước. (Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình) Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu nộp thuế 140290540500 170188042524 193645456382 230936456300 250726843326 Thuế doanh thu 11303.243.240 13615043402 15491636.510 18474596504 20058147466 Giá vốn 93970209171 108155908601 111974324300 139862478729 150312825514 Lãi gộp 36017088089 48417090521 59179495572 72595381067 80355870346 Chí phí BH&QLDN 34.826.753.937 46.115.143.405 50.786.457.642 59.645.821.034 66.803.305.489 Lợi tức thuần 1190334152 2301947116 8393037930 12949560033 14552564875 Thuế lợi tức 476133661 920778846 3357215172 5179824013 5821025095 Giá trị nộp NS 11779376901 14535822248 18848851682 23654420577 25889173416 II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC 1. Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực. Số lượng lao động tại Điện lực được Công ty duyệt theo định mức là 359 người. Đơn giá tiền lương giao cho Điện lực được tính trên cơ sở định mức lao động. Trên cơ sở lao động định biên Điện lực phải tiết kiệm 10% lao động sống để bù vào những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tế Điện lực đã sử dụng 358 CBCNV (trong đó có 3 hợp đồng, đại lý do Điện lực ký). Như vậy, nếu xét theo tỷ lệ lao động, Điện lực đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với yêu cầu của thực tế. Hình thức lao động tại Điện lực: Lao động ở Điện lực Ba Đình chủ yếu là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn với Công ty). Phần lớn những lao động này do Công ty trực tiếp tuyển dụng với các chức danh quản lý, còn với lực lượng công nhân Công ty tổ chức thi đầu vào sau đó cho đi đào tạo tại trường CNKT Sóc Sơn. Sau khi tốt nghiệp được trúng tuyển vào Công ty thông thường Công ty ký kết hợp đồng từ 1 – 3 năm và phân công những lao động này về các Điện lực. Đối với Điện lực chỉ ký hợp đồng mang tính chất thời vụ từ 3 – 6 tháng, hết thời hạn hợp đồng nếu Điện lực có nhu cầu và người lao động có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu công việc thì hai bên thỏa thuận ký tiếp. * Chất lượng đội ngũ lao động: Trong thời đại mà khoa học và công nghệ phát triển như hiện nay thì yêu cầu đạt ra đối với sự sống còn của một doanh nghiệp là phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, giỏi nghiệp vụ và am tường các kiến thức về văn hóa xã hội…Nhìn chung đội ngũ người lao động tại Điện lực đều là những người có trình độ nhất định đáp ứng được nhu cầu của công việc. Do tính chất của công việc nên bắt buộc người lao động tại đơn vị phải nắm được quy trình của công việc, có những xử lý nhanh chóng, chính xác mang lại hiệu quả cao. Đội ngũ cán bộ làm việc tại các phòng ban phần lớn đều đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng. Còn tại các đơn vị sản xuất trực tiếp thì phần lớn công nhân đã được đào tạo dạy nghề tại trường CNKT Sóc Sơn. 2. Cơ cấu lao động. Biểu 1: Cơ cấu công nhân viên chức theo giới tính và độ tuổi. (Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005) TT Tên đơn vị Phân theo độ tuổi – giới tính Tổng số Dưới 30 Từ 30- 39 Từ 40 – 49 Từ 50 - 59 TS Nữ TS Nữ TS Nữ TS Nữ TS Nữ 1 Tổ chức hành chính 18 7 1 1 2 1 9 5 6 2 Tài chính kế toán 8 8 5 5 2 2 1 1 3 KHVT và QLDA 17 9 5 3 5 3 4 3 3 4 Kỹ thuật 5 0 1 3 1 5 Thiết kế 6 1 2 1 2 2 6 Kiểm tra điện 9 2 1 3 1 5 1 7 Thí nghiệm 4 0 1 1 2 8 Phòng điều độ 30 1 7 8 11 4 9 Đội QLKH P9 và ĐN 19 4 4 2 5 1 6 4 10 Diezen 14 1 3 11 11 Chấm xóa nợ 5 5 3 3 1 1 1 12 Đồng hồ 10 0 4 5 1 13 Tổng hợp kinh doanh 9 4 1 1 3 3 2 3 14 Hóa đơn 4 4 1 1 3 15 Thu tiền 12 12 4 4 5 5 2 1 1 16 Máy tính 5 3 1 1 3 17 Hợp đồng 12 6 3 3 4 2 4 1 18 Điều hành ghi chữ 9 9 2 2 3 3 4 19 Đại tu 16 2 6 6 1 3 1 1 20 Đội vận hành 5 2 2 1 2 1 21 Tổ vận hành 1 9 0 2 2 4 1 22 Tổ vận hành 2 10 0 1 2 5 2 23 Tổ vận hành 3 9 0 1 2 2 4 24 Tổ vận hành 4 6 0 5 1 1 125 QLĐP 1 17 7 6 3 5 1 5 2 26 QLĐP 2 12 3 3 1 4 1 3 27 QLĐP 3 16 8 4 3 9 4 3 1 28 QLĐP 4 10 5 1 1 4 3 4 2 2 29 QLĐP 5 20 9 7 4 10 4 1 30 QLĐP 6 15 6 4 2 7 1 4 2 31 QLĐP 7 11 4 3 3 2 4 1 32 Đội CTT 6 0 3 2 Tổng 358 122 79 42 110 42 114 33 55 5 Nhìn vào biểu trên ta thẩy trong số 358 CBCNV của Điện lực (trong đó có 3 hợp đồng, đại lý do Điện lực ký) thì nữ chỉ chiếm » 34% còn lại lực lượng lao động chủ yếu là nam. Lao động nữ chỉ chiếm tập trung ở một số phòng ban chức năng nghiệp vụ. Như vậy do tính chất công việc nên cơ cấu lao động của Điện lực chủ yếu là nam giới. Về cơ cấu tuổi: - Độ tuổi của CBCNV dưới 30 chiếm: 22,07% - Độ tuổi của CBCNV từ 30 – 39 chiếm: 30,73% - Độ tuổi của CBCNV từ 40 – 49 chiếm: 31,84% - Độ tuổi của CBCNV từ 50 – 59 chiếm: 15,36% Qua phân tích ta thấy cơ cấu tuổi của lực lượng lao động ở Điện lực là khá trẻ, do đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, cũng như tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất kinh doanh của đơn vị. * Chất lượng đội ngũ lao động tại Điện lực Biểu 2: Trình độ học vấn của CBCNV theo chức năng quản lý. ( Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005) TT Chức danh TS Trình độ đào tạo Trên ĐH Đại học TH - CĐ CNKT Tiến sĩ Thạc sĩ Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác I Viên chức quản lý 16 6 1 Giám đốc XN (tương đương) 1 1 2 Phó Giám đốc XN (tương đương) 2 2 3 Trưởng phòng, ban XN 5 1 1 1 1 1 4 Phó phòng , ban XN 8 2 2 2 2 5 Quản đốc phân xưởng , đội 6 Phó quản đốc phân xưởng, đội II Viên chức chuyên môn nghiệp vụ 48 19 17 4 3 1 4 1 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên chính 2 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên 34 17 13 4 3 Cán sự, kỹ thuật viên 14 2 4 3 1 4 III Nhân viên 25 2 0 6 1 16 1 Nhân viên HC, CMNVKT 8 4 1 3 2 Nhân viên phục vụ bảo vệ 17 2 2 13 IV Công nhân 269 3 2 28 233 1 Công nhân kỹ thuật 266 3 2 28 233 2 Lao động thời vụ 3 Tổng số 358 0 0 30 22 5 39 3 0 256 Qua biểu trên ta thấy trình độ học vấn trong Điện lực không đồng đều. Số người có trình độ trên đại học không có, số người có trình độ đại học là 57 người chiếm » 16% tập trung chủ yếu ở bộ phận viên chức quản lý nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, số có trình độ cao đẳng và trung học là 42 người chiếm 11,8%, số người có trình độ công nhân là 72,2%. Như vậy, phần lớn các cán bộ quản lý là những người có trình độ học vấn tương xứng với chức danh công tác mà mình đang đảm nhiệm. Nhìn vào biểu ta cũng thấy rằng lực lượng viên chức, chuyên viên nghiệp vụ có trình độ phần lớn tập trung ở các phòng ban chức năng không tham gia sản xuất trực tiếp. Do đó đối với các bộ phận trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh Điện lực cần bố trí sắp xếp, tăng cường thêm những lao động có trình độ, tăng cường đào tạo và tuyển bổ xung lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo. * Trình độ nghiệp vụ: Nhìn chung trình độ nghiệp vụ của CBCNV trong công ty khá đồng đều. hầu hết CBCNV trong Điện lực đều được đào tạo qua các khóa đào tạo ngắn hạn, bồi huấn hàng năm. Đối với cán bộ quản lý bên cạnh việc thường xuyên được bồi huấn về chuyên môn nghiệp vụ còn được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế. 3. Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình 3.1 Chính sách tuyển dụng. Để xây dựng một đội ngũ công nhân, viên chức có đủ năng lực và trình độ, đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh đồng thời để việc quản lý lao động và tuyển dụng lao động đi vào nề nếp, đủ số lượng và đảm bảo đúng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công ty yêu cầu. Công ty đã ban hành quy chế tuyển lao động riêng. Trong đó quy định: * Đối tượng được tham gia đăng ký dự tuyển bao gồm: + Giáo sư, tiến sĩ, kỹ sư, cử nhân, bác sĩ, cao đẳng kỹ thuật, kinh tế ,trung cấp kinh tế, kỹ thuật, đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học trong và ngoài ngành. + Công nhân kỹ thuật được đào tạo theo chỉ tiêu được Tổng Công ty giao. * Hình thức thi tuyển gồm thi và kiểm tra tuyển dụng + Nội dung thi gồm hai phần bắt buộc: - Phần thi viết: Kiểm tra kiến thức về các quy định, quy chế hiện hành của Nhà nước, của Tổng Công ty và Công ty về lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ tham gia dự tuyển. + Phần thi vấn đáp: phần thi này chủ yếu đánh giá khả năng xử lý tình huống, các vấn đề thường xuyên phát sinh trong công việc, kiểm tra các kiến thức cơ bản về luật lao động, hiểu biết chung về các lĩnh vực kinh tế, xã hội. +Nội dung kiểm tra bao gồm: - Kiểm tra về trình độ nhận thức, trình độ cơ bản của ngành nghề được đào tạo. - Kiểm tra sức khỏe và khả năng làm việc của người dự tuyển. Quy trình tuyển lao động theo sơ đồ cụ thể sau: Sơ đồ quy trình tuyển lao động Lập KH tuyển dụng lao động Duyệt KH tuyển lao động Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ dự tuyển Tổ chức thi tuyển Thông báo kết quả thi tuyển kiểm tra Đào tạo, bồi dưỡng người lao động sau khi thi tuyển Phân công công tác + Lập kế hoạch tuyển lao động - Các đơn vị căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình để đăng ký và trình duyệt kế hoạch tuyển lao động với công ty. Đối với các vị trí chủ chốt trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh đã được ký hợp đồng không xác định thời hạn khi về nghỉ hưu, xin thôi việc, chuyển công tác…các đơn vị căn cứ vào số liệu thực hiện của các năm trước liền kề với số lao động để lập kế hoạch tuyển số lao động thay thế hàng năm. Sau đó đơn vị nộp kế hoạch tuyển lao động mới, lao động thay thế về Công ty. + Duyệt kế hoạch tuyển lao động. Công ty có trách nhiệm tổ chức duyệt định biên lao động của các đơn vị và kế hoạch tuyển lao động toàn công ty. + Thông báo tuyển dụng: ít nhất 7 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động, Công ty có thông báo công khai (Trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc niêm yết tại trụ sở) để mọi người biết và đăng ký dự thi. - Hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động gồm: phiếu đăng ký dự tuyển lao động, bản sao sổ lao động (nếu có), bản sao các văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của từng vị trí dự tuyển, giấy khám sức khỏe, cá giấy tờ khác do đơn vị quy định… + Tổ chức thi tuyển lao động -Thành lập nội dung thi tuyển lao động, toàn bộ nội dung thuộc phần thi viết, thi vấn đáp và phần ra đề thi do hội đồng thi tuyển quy định +Thông báo kết quả thi tuyển và kiểm tra: Người trúng tuyển phải là người có điểm số cao nhất cho đến hết chỉ tiêu được duyệt tuyển dụng và phải có số điểm mỗi phần thi đạt từ 5 điểm trở nên theo thang điểm 10. + Đào tạo và bồi dưỡng người lao động sau khi trúng tuyển: Sau khi có danh sách chính thức những người tham gia trúng tuyển. Công ty ký hợp đồng đào tạo với các trường đào tạo của Tổng công ty để tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao cho số người trúng tuyển. Sau khi được thông báo trúng tuyển, người được tuyển được đào tạo bồi dưỡng nâng cao thuộc các trường đào tạo thuộc Tổng Công ty đồng thời kiểm tra toàn diện sức khỏe theo yêu cầu và quy định chung của ngành. + Thời gian và chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao sẽ do Công ty phối hợp với các trường đòa tạo của Tổng Công ty để sắp xếp bố trí lịch, thời gian, chương trình đào tạo theo quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty hàng năm. + Phân công công tác và báo cáo lao động trúng tuyển: Công ty có phân công công tác đối với số lao động trúng tuyển và chịu trách nhiệm báo cáo số lao động đã tuyển về Tổng Công ty theo kỳ báo cáo. Với quy trình thực hiện công tác tuyển chọn như trên thì Công ty đã thu hút được một lực lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi. Tuy nhiên công tác này vẫn có một số tồn tại sẽ được nêu rõ ở phần sau của chuyên đề. 3.2 Chính sách đãi ngộ. a. Tiền lương. Điện lực áp dụng trả lương theo hai hình thức sau: lương theo thời gian và lương theo sản phẩm. + Trả lương theo thời gian: lương được căn cứ vào ngày công thực tế, hệ số chức danh, chức năng công việc…Hình thức trả lương này áp dụng cho các CBCNV có chức danh cụ thể tại các phòng ban đội, tổ sản xuất như: cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, thủ kho, văn thư… + Trả lương theo sản phẩm: Lương được căn cứ vào khối lượng công việc tính trên đầu sản phẩm cụ thể và đơn giá sản phẩm. Hình thức trả lương này áp dụng đối với các bộ phận có kết quả lao động gắn liền với số lượng sản phẩm cụ thể như: các thu ngân viên thu tiền tư gia, công nhân treo tháo công tơ. (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán-Điện lực Ba Đình) Công ty Điện lực TP.Hà Nội BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP Điện lực Ba Đình Đơn vị: TCKT Tháng 12 năm 2005 (Bảng theo thời gian, chia 2 kỳ trong tháng) TT Họ và tên Công làm việc Công chế độ Hệ số lương Phụ cấp Lương theo công việc Lương theo chế độ Tổng cộng lương Tạm ứng kỳ I Trừ BHYT BHXH Còn lại kỳ II Ký nhận Tiền lương Tính nộp BHXH PCTN PCLĐ 1 Hoàng Thị Hà 23 0 3.48 87.000 0 1.491.655 0 1.578.655 1.009.200 60.552 508.903 1.009.200 2 Vũ Hải Ngọc 23 0 2.02 58.000 0 865.845 0 923.845 585.800 35.148 302.897 585.800 3 Phạm Thị Én 23 0 2.74 0 0 1.174.464 0 1.174.464 794.600 47.676 332.188 794.600 4 Đặng Mai Hiên 23 0 1.78 0 0 762.973 0 762.973 516.200 30.972 215.801 516.200 5 Trần Thị Thúy 23 0 1.78 0 0 762.973 0 762.973 516.200 30.972 215.801 516.200 Tổng cộng 115 0 11.8 145.000 0 5.057.910 0 5.202.910 3.422.000 205.320 1.575.590 3.422.000 Công ty Điện lực TP.Hà Nội Điện lực Ba Đình BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP Đơn vị: Tổ treo tháo công tơ Tháng 12 năm 2005 (Bảng cho bộ phận làm khoán, chia làm 3 kỳ) Họ và tên Công làm việc Công chế độ Hệ Số Lương Phụ cấp Lương Theo Công việc Lương Chế Độ Tổng Cộng Lương Tạm ứng kỳ I Trừ BHXH Y tế Còn lại Kỳ II Số tiền Lương Sp Số còn Lại Kỳ III Ký nhận Tiền lương tính nộp BHXH PCTN PCLĐ Phùng Văn Đường 23 0 3.28 0 29.000 1.405.927 0 1.434.927 951.200 57.072 426.655 1.914.559 506.632 951.200 Nguyễn Văn Hòa B 23 0 3.28 0 29.000 1.405.927 0 1.434.927 951.200 57.072 426.655 2.383.464 948.537 951.200 Nguyễn Đức Sơn 23 0 3.28 0 29.000 1.405.927 0 1.434.927 951.200 57.072 426.655 2.837.153 1.402.226 951.200 Phùng Quốc Trung 23 0 2.18 0 29.000 934.427 0 963.427 632.200 37.932 293.295 3.562.676 2.599.249 632.200 Nguyễn Ngọc Nghĩa 23 0 1.78` 0 29.000 762.973 0 791.973 516.200 30.972 244.801 3.467.500 2.675.527 516.200 Tổng cộng 115 0 13,8 145.000 5.915.181 0 6.060.181 4.002.000 240.120 1.818.061 14.192.352 8.132.171 4.002.000 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán-Điện lực Ba Đình) Nhận xét: Nhìn vào bảng thanh toán ta thấy: - Đối với bộ phận hưởng lương chức danh: Khi hệ số lương càng cao thì tiền lương càng lớn. nghĩa là những người có thâm niên làm việc lâu năm thì tiền lương càng cao. Hiện tại Điện lực có khoảng 55 người có độ tuổi trên 50 tương đương với bậc thợ từ bậc 6 trở lên chiếm 15%, tiền lương trung bình của họ là 1.750.000đ, trong khi đó tiền lương trung bình của CBCNV Điện lực là 1.050.000đ. Đây là một bất hợp lý trong quy chế trả lương của Điện lực, tiền lương không phản ánh đúng thực chất năng suất và hiệu quả của công việc. -Đối với bộ phận hưởng lương khoán: Tiền lương được tính theo sản phẩm, nghĩa là người nào năng suất lao động càng cao thì tiền lương càng cao Như vậy, ta thấy rằng: với bộ phận hưởng lương theo chức danh cùng hệ số 1.78 thì tiền lương tháng là 726.973đ. Trong khi đó cũng hệ số lương trên nhưng đối với bộ phẩn treo tháo công tơ làm theo lương khoán tiền lương sản phẩm của cá nhân trong tháng là 3.467.500. Thông qua đó ta thấy rõ tác động trong việc tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc đối với mốt số bộ phận hưởng lương khoán. Bên cạnh việc thực hiện thanh toán tiền lương theo năng suất lao động. Để khuyến khích động viên toàn bộ công nhân viên chức sản xuất kinh doanh Điện lực đã áp dụng biện pháp thưởng vận hành an toàn cho CNVC liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh Bảng: Cơ cấu thu nhập của lao động tại Điện lực Ba Đình. (Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005) Chỉ tiêu Tỷ trọng Lương cơ bản 60,52% Tiền lương theo NSLĐ, lương bổ sung 17,32% Các loại tiền thưởng 11,23% Tiền làm ca, ngoài giờ 8% Tiền phúc lợi 2,93% Theo cơ cấu thu nhập của nhân viên như trên thể hiện Điện lực đã có sự phân bổ hợp lý về thu nhập cho người lao động, trong đó tiền lương theo NSLĐ, tiền thưởng đã khuyến thực sự là động lực khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, không ngừng nâng cao hiệu quả công việc đồng thời cũng là nâng cao thu nhập cho bản thân. b. Khen thưởng - Kỷ luật. Cũng như hầu hết các doanh nghiệp khác, Điện lực Ba Đình có quy định về hình thức khen thưởng và kỷ luật riêng. Trong quản lý lao động, ngoài các biện pháp hành chính mang tính chất bắt buộc người lao động tuân theo nội quy, kỷ luật lao động. Thì ngoài ra còn có những hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn góp phần nâng cao năng suất lao động. Để thúc đẩy công tác sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao cũng như hoàn thành các chỉ tiêu về kỹ thuật Công ty giao phó, hàng tuần, hàng tháng công đoàn và Điện lực thường phát động nhiều phong trào thi đua với các hình thức khen thưởng khác nhau. Căn cứ vào việc hoàn thành công việc của các cá nhân và tập thể Điện lực có hình thức khen thưởng động viên kịp thời. Các hình thức khen thưởng rất đa dạng gồm: Giấy khen, bằng khen, cờ thi đua, huy chương, huân chương. Đối với các cá nhân danh hiệu thi đua gồm: Lao động giỏi, chiến sĩ thi đua cơ sở, chiến sĩ thi đua cấp bộ, ngành, chiến sĩ thi đua toàn quốc, anh hung lao động. Danh hiệu thi đua cho tập thể gồm: Tập thể lao động giỏi, tập thể lao động xuất sắc, tập thể anh hùng lao động. Đối với các danh hiệu trên Điện lực xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể dựa theo đúng tiêu chuẩn của Công ty. Điện lực có thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng riêng. Căn cứ vào nội dung phát động thi đua khen thưởng và việc hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân cũng như các đơn vị trong Điện lực. Hội đồng thi đua sẽ họp xét bình chọn thường kỳ để kịp thời động viên các tập thể và cá nhân điển hình. Đối với các hình thức không thuộc thẩm quyền quyết định của Điện lực, Hội đồng thi đua có trách nhiệm lập và trình hồ sơ lên cấp cao hơn để đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Ngoài các hình thức thi đua khen thưởng thường kỳ thì Điện lực còn có chế độ khen đột suất: thưởng cho các cá nhân có sáng kiến cải tiến lao động, nâng cao năng suất lao động, khen thưởng cho thu ngân viên giỏi, nghiệp vụ giải quyết cấp điện giỏi, xử lý sự cố nhanh chóng, kịp thời chính xác… Bên cạnh những hình thức khen thưởng các hình thức kỷ luật cũng được thực hiện. Đối với những tập thể và cá nhân vi phạm quy chế và nội quy của Công ty, vi phạm quy trình kinh doanh sẽ bị xử lý kỷ luật theo quy định. Ví dụ: một tập thể vi phạm nội quy sẽ bị kỷ luật từ khiển trách đến cắt thưởng hoàn toàn trong tháng. + Để xảy ra tai nạn lao động chết người. + Để xảy ra biển thủ tiền điện có trị giá trên 100.000.000đ. + Để xảy ra vi phạm kỷ luật lao động: bỏ trực, uống rượu bia, đánh bạc,đánh nhau trong ca trực…. + Gây sự cố chủ quan làm thiệt hại có tổng giá trị trên 100.000.000đ. Với mỗi cá nhân vi phạm sẽ bị hội đồng kỷ luật xem xét với hình thức kỷ luật tương ứng. Như vậy để thực hiện nội quy kỷ luật và đưa hoạt động của Điện lực vào nề nếp thì bên cạnh những hình thức kỷ luật về hành chính như: cảnh cáo, khiển trách. Điện lực còn đề ra những biện pháp tài chính đánh trực tiếp vào lợi ích của người lao động như giảm lương, cắt thưởng. Như vậy, với hình thức khen thưởng và kỷ luật kể trên đã góp phần nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động. Đồng thời công tác khen thưởng hợp lý đã góp phần kích thích người lao động hoạt động có hiệu quả và theo đúng hướng đích đặt ra của nhà quản lý. 3.3 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng luôn được lãnh đạo Điện lực quan tâm. Để thực hiện đào tạo nhân viên mình Điện lực đã áp dụng các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực như sau: * Đào tạo tại chỗ:Đào tạo tại chỗ là việc thực hiện các chương trình đào tạo nhân lực ngay tại nơi làm việc. Công ty Điện lực TP.Hà Nội- Điện lực Ba Đình thường xuyên có các chương trình đào tạo tại chỗ để nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bao gồm các biện pháp sau đây: Đào tạo ban đầu: Đối với tất cả các nhân viên khi mới bắt đầu làm việc tại Điện lực đều phải trải qua một số buổi học định hướng ban đầu để làm quen với con người, trang thiết bị, những hiểu biết về Điện lực, về quy trình an toàn, quy trình kinh doanh. Các buổi học này do bộ phận nhân sự tổ chức và có sự tham gia của các phụ trách các bộ phận có tuyển nhân viên mới. Trong các buổi học này các nhân viên mới sẽ được học những nội dung sau: - Tìm hiểu về bộ máy, cơ cấu tổ chức của Điện lực. - Học và thực hành quy trình an toàn và quy trình kinh doanh. - Tìm hiểu những nội quy của Điện lực cũng như các quy định về an ninh trong Điện lực. Đào tạo trong thời gian thử việc: Trong thời gian thử việc các nhân viên mới bắt đầu được bắt tay vào công việc và tiếp tục được đào tạo, hướng dẫn để làm quen với các công việc của mình. Các cấp quản lý của bộ phận có nhân viên thử việc sẽ phải thực hiện công việc đào tạo này. Thông qua quá trình đào tạo trong thời gian thử việc những người quản lý có thể đánh giá được những năng lực, phẩm chất của người thử việc và có thể xác định được người thử việc có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Đồng thời thông qua quá trình đào tạo trong thời gian thử việc có thể phát hiện những điểm mạnh, yếu của người thử việc để phục vụ cho việc bố trí phân công công việc và đào tạo bổ xung sau này. Đào tạo định kỳ: Định kỳ tùy theo nhu cầu đào tạo Điện lực thường tổ chức các lớp tập huấn tập trung tại Điện lực. Các lớp tập huấn này thường do bộ phận nhân sự tổ chức và điều hành. Điện lực thường mời các chuyên gia về các nghiệp vụ trong và ngoài Điện lực để đào tạo cho nhân viên. Các lớp đào tạo định kỳ trong Điện lực thường tập trung vào các nội dung như sau: - Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ: Công nhân kinh doanh, công nhân vận hành quản lý đường dây và trạm, công nhân đo lường và thí nghiệm điện… - Đào tạo về ngoại ngữ và các nghiệp vụ bổ sung. - Đào tạo về quy trình an toàn, quy trình phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ an ninh… * Đào tạo ngoài Điện lực: Ngoài việc thực hiện đào tạo nhân viên ngay tại nơi làm việc Công ty Điện lực TP.Hà Nội- Điện lực Ba Đình còn gửi nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở ngoài Công ty như: - Khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ở bên ngoài. - Gửi nhân viên tham gia các khóa học được tổ chức ở các trường học. - Tổ chức các chuyến tham quan thực tế ở các cơ sở kinh doanh trong và ngoài nước. - Tổ chức cho nhân viên đi học tập và thực tế ở nước ngoài. Đối với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên Công ty và Điện lực rất quan tâm. Công ty không chỉ quan tâm tới việc tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên mà còn quan tâm tới việc tạo động lực khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ của họ. Cụ thể: - Hỗ trợ học phí cho các nhân viên tham gia các lớp học nâng cao trình độ ở ngoài Điện lực theo kết quả học tập. Ví du: hỗ trợ 100% học phí cho các chứng chỉ đạt loại xuất sắc, 70% học phí cho các chứng chỉ đạt loại tốt, 50% học phí cho các chứng chỉ đạt loại khá và 30% cho các chứng chỉ đạt loại trung bình. - Có chế độ thưởng theo kết quả học tập thi đua sáng kiến cho các cá nhân và tập thể trong Điện lực. - Có chính sách thăng tiến và đề bạt gắn liền với kết quả học tập nâng cao trình độ của nhân viên. - Công tác đào tạo phát triển nhân lực của Công ty được thực hiện tương đối chi tiết cho phép Công ty có thể xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng cao đảm bảo đáp ứng tốt cho yêu cầu của công việc, tạo điều kiện để Điện lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cụ thể là: - Về mặt chất lượng, nâng cao đáng kể trình độ tay nghề cho nhân viên. - Về mặt số lượng, toàn bộ nhân viên đều được đào tạo ban đầu và thường xuyên. Đặc biệt có rất nhiều nhân viên được gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài Tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có một số nhược điếm sau: chưa chặt chẽ, khoa học, hợp lý, chưa theo yêu cầu của sản xuất và nội dung công việc mà thường theo chính sách xã hội hoặc mối quan hệ dẫn đến giảm năng suất lao động, dư thừa lao động so với yêu cầu, trong khi đó lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi vẫn còn thiếu. 3.4 Chính sách đánh giá nguồn lao động. Công tác đánh giá lao động trong điện lực là một trong những cách giúp cho Điện lực nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Cụ thể là thông qua đánh giá có chính sách thưởng thích hợp, từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn và cũng qua đó đánh giá được kết quả qua các kỳ, các năm. Qua đó nhà quản lý có các giải pháp thích hợp nhằm đưa hiệu quả sử dụng lao động lên mức cao hơn. Nhà quản lý có thể đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau: - Thông qua các chỉ tiêu số lượng: Đó là nhìn vào năng suất lao động để phản ánh kết quả lao động của nhân viên. Tuy nhiên trên thực tế thì việc đánh giá này không phản ánh đúng kết quả mà người lao động đạt được mà cần phải kết hợp với chỉ tiêu chất lượng. - Thông qua chỉ tiêu chất lượng: có cách đánh giá sau: + Điều tra sự đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ + Bình bầu giữa các nhân viên trong cùng một tổ, đội. Theo cách này, nhược điểm là có thể giữa các nhân viên sẽ có những đánh giá không tốt cho nhau. Vì vậy, Điện lực cần có sự phối hợp giữa các biện pháp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong công tác đánh giá nguồn nhân lực. 3.5 Chính sách sử dụng và phân bổ lao động. Điện lực Ba Đình là đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội. Do vậy biên chế lao động của Điện lực Ba Đình chịu sự điều phối, phê duyệt và đồng ý của Công ty. Để sử dụng nguồn lực của mình một cách hợp lý nhất Ban Lãnh đạo của Điện lực phải có sự nghiên cứu, sắp xếp điều động CNV vào những vị trí công tác thích hợp nhất. Đối với các vị trí công tác trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh trên cơ sở xem xét nhu cầu và khối lượng công việc quảm lý Điện lực có những sắp xếp thuyên chuyển. Điều động CNVC sang vị trí công tác mới mang lại hiệu quả hơn. VD: Trong năm 2005 để nâng cao hiệu quả công tác ghi chỉ số công tơ nhằm giảm tổn thất điện năng một cách hợp lý nhất Điện lực đã tiến hành thuyên chuyển - điều động luân phiên các công nhân ghi chữ giữa các đội QLĐP. Ngoài ra với một số vị trí công tác còn thiếu lao động, Điện lực đã cân đối và điều chỉnh thích hợp. Đối với các đơn vị công tác gián tiếp làm việc văn phòng do những ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh, Điện lực đã tiến hành các biện pháp điều động trong nội bộ đơn vị. VD: Điều động CNV trong nội bộ phòng kinh doanh từ bộ phận này sang bộ phận khác. Với những CNV thực sự có năng lực và có nhiều đóng góp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực. Giám đốc sẽ là người có quyền xem xét bổ nhiệm CNV đó vào các vị trí công tác cao hơn. Tuy nhiên để thực hiện công tác bổ nhiệm được chính xác thì trước khi đưa ra quyết định cuối cùng Giám đốc cần thông qua Ban Giám đốc - Công đoàn - Đảng ủy. Việc thực hiện các biện pháp trên đã thực sự động viên, khích lệ và phát huy tối đa khả năng của người lao động. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA THỰC TRẠNG 1. Thành tựu. Do sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và áp dụng kiến thức về khoa học quản lý một cách có hiệu quả và hợp lý vào trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình, nên Điện lực đã đạt được một số thành tựu nhất định. Cụ thể như: - Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên. -Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và chức danh rõ ràng. - Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng. - Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một cách hợp lý. - Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản lý nhân lực của Điện lực. - Thường xuyên có các chương trình đào tạo phát triển nhân viên. Đồng thời gắn liền lợi ích của người lao động với việc học tập nâng cao trình độ của họ. - Xây dựng hệ thống lương, thưởng chi tiết để trả công cho nhân viên đúng với công việc và hiệu quả của công việc, đồng thời khuyến khích đối với người lao động về mặt vật chất. - Có các chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần. - Thiết lập được môi trường làm việc với kỷ luật làm việc rõ rang tạo cho nhân viên tác phong làm việc công nghiệp: nhanh, chính xác, hiệu quả và phát huy được các năng lực của nình. - Thực hiện các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động và nghỉ ngơi, trợ cấp nhằm bảo đảm quyền lợi và lợi ích cho người lao động. 2. Hạn chế. Mặc dù đã đạt được những thành tựu nhất định do việc vận dụng một cách sáng tạo và hợp lý lý thuyết về khoa học quản lý vào tình hình thực tế của Điện lực. Tuy nhiên trong công tác quản lý vẫn không tránh khỏi một số hạn chế cần khắc phục. Đó là: - Chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. Vì vậy, Điện lực chưa có các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho các vị trí trong Điện lực cho nên gây ảnh hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản lý nhân lực, như: + Các tiêu chuẩn tuyển chọn đạt ra không nhất quán, phù hợp với tính chất thực tế của công việc, do đó làm công tác tuyển chọn nhân lực gặp nhiều khó khăn. + Công tác đào tạo nguồn nhân lực nhiều lúc còn mang tính sách vở, không sát thực tế, không chuyên sâu cụ thể từng chuyên môn, vị trí của nhân viên được đào tạo gây ra lãng phí. - Công tác đãi ngộ đối với nhân viên chưa thực sự thỏa đáng, chưa kích thích được người lao động tâm huyết với nghề. - Việc bố trí, sắp xếp nhân lực, quỹ thời còn chưa thực sự hợp lý, nhiều nơi, nhiều bộ phận, phòng ban vẫn xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu thời gian làm việc. - Các hình thức trả lương và hệ thống lương của Điện lực vẫn còn nhiều bất cập, chưa hợp lý: như chưa đúng với chức danh và tính chất công việc mà người lao động phải đảm nhiệm. 3. Nguyên nhân của những thành công và hạn chế. Là một doanh nghiệp nhà nước Điện lực Ba Đình nói riêng và ngành Điện nói chung ra đời và phát triển cùng với sự phát triển của nước nhà. Do đó, ngành điện gặp nhiều thuận lợi hơn so với nhiều ngành khác khi có môi trường kinh doanh thuận lợi về nhiều mặt. Bên cạnh đó điện năng là một hàng hóa đặt biệt nên việc sản sản xuất và tiêu thụ không thể giao cho nhiều ngành khác nhau, dẫn đến sự độc quyền của ngành điện trong phân phối và sản xuất điện năng. Mặc dù Điện lực đã vận dụng các lý thuyết về quản lý nhân lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, việc vận dụng này chưa thực sự mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý nhân lực và nâng cao hiệu quả kinh tế của công việc. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH I. ĐỊNH HƯỚNG CỦA ĐIỆN LỰC TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh theo kế hoạch Công ty giao: - Điện thương phẩm : 379.200.000 KWh. - Tổn thất: 6.5% - Giá bán điện bình quân: 1.004.5đ/ KWh - Doanh thu (cả thuế): 18.9 tỷ đồng - Thay công tơ điện tử: 100 cái - Thay công tơ định kỳ: 0.494/160 công tơ 12 fa / công tơ 3 fa - Đáp ứng mọi yêu cầu cấp điện của khách hàng và các yêu cầu phục vụ chính trị xã hội Quận Ba Đình. 2. Hoàn thành thi công và quyết toán 100% các công trình nguồn vốn xây dựng cơ bản, sử chữa thường xuyên theo kế hoạch. 3. Củng cố và phát triển lưới điện đảm bảo cấp điện an toàn liên tục, chất lượng cao đáp ứng kịp thời tốc độ tăng trưởng của Quận, có kế hoạch cụ thể từng giai đoạn. 4. Nâng cao hiệu quả quản lý Doanh nghiệp bằng các biện pháp nghiệp vụ, củng cố đội ngũ CBCNV làm việc có nề nếp, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, thực hiện tốt quy trình giao tiếp với khách hàng, tạo mọi điều kiện cho khách hàng báo chữa điện đồng thời khắc phục mọi khó khăn đảm bảo sửa chữa kịp thời không để dân mất điện qua đêm, thường xuyên tổ chức tập huấn nghiệp vụ cho tất cả CBCNV làm nhiệm vụ giao tiếp với khách hàng theo nghị định 45 của Chính phủ. 5. Giảm suất sự cố trung thế và hạ thế, phấn đấu đạt chỉ tiêu suất sự cố trung thế Công ty giao. 6. Phấn đấu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng dưới mức Công ty giao 0.25%, không có trạm tổn thất trên 9%, từng bước phấn đấu không có trạm trên 8%. 7. Nâng cao thu nhập cho CBCNV, ổn định đời sống và việc làm bằng cách thực hiện tốt các chỉ tiêu Công ty giao và các dịch vụ đối với khách hàng, áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH SÁCH NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC. Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình cho thấy đơn vị còn nhiều vấn đề bức xúc cần bàn bạc, xem xét. Đó là về vấn đề cơ cấu tổ chức của Điện lực còn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa thực sự công bằng, khoa học, việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người làm cho năng suất và hiệu quả công việc thấp…tiền lương và chính sách tiền lương chưa thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động nâng cao năng suất làm việc. Do đó việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để góp phần năng cao chất lượng lao động là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức: * Đặt vấn đề Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. * Nội dung biện pháp Hiện tại đội ngũ lao động gián tiếp của Điện lực hoạt động còn kém năng động. Một vài phòng, ban còn cồng kềnh về tổ chức nhân sự. Giám đốc điều hành qua trưởng phòng, trưởng phòng triển khai đến các tổ trưởng, các tổ trưởng phân công sắp xếp đến nhân viên…Như vậy phải trải qua khâu trung gian là các tổ trưởng rồi mới đến nhân viên. Do đó công việc triển khai không được linh hoạt. Vì vậy, Điện lực nên tinh giảm cơ cấu quản lý bằng cách bớt các khâu trung gian và bổ xung thêm vào các bộ phận cần thiết thiếu nhân viên. 2. Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động: * Đặt vấn đề Công tác tuyển chon lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của Điện lực.Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt nghiệp vụ, chuyên môn, khả năng giao tiếp. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa rất lớn đôid với tổ chức quản lý nhân sự ở Điện lực Ba Đình. * Nội dung biện pháp Như đã trình bày ở trên mặc dù công tác tuyển chọn ở Điện lực đã có nhiều đổi mới, nhưng trên thực tế vẫn còn nhiều tồn tại. Hầu hết lực lượng lao động làm việc tại Công ty Điện lực TP.Hà Nội đều là do mối quan hệ trong đó ưu tiên con em trong ngành. Nhiều khi sự tuyển chọn không đáp ứng được đúng yêu cầu cho những chức danh còn thiếu và cần trong nội bộ Công ty. Xuất phát từ thực tiễn trên nhằm thu hút hơn nữa những cán bộ có đầy đủ năng lực, trình độ phục vụ cho ngành mình, một vấn đề đặt ra là Công ty cần quan tâm đến vấn đề tuyển chọn và bố trí lao động quản lý. Nguyên tắc của tuyển chọn, bố trí lao động cần phải chính xác; do đó phải xây dựng tiêu chuẩn và phẩm chất cho đối tượng cần tuyển, xác định nguồn tuyển và có phương pháp truyển chọn hợp lý. + Tiêu chuẩn của lao động quản lý: Trình độ chuyên môn, đặc điểm sinh lý, năng lực tổ chức. Đối với lãnh đạo yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng đồi hỏi người lãnh đạo phải có uy tín để thuyêt phục nhân viên thực hiện quyết định của mình, biết phân công cụ thể cho từng cấp dưới, biết tổ chức công việc của mình và công việc của người dưới quyền, đoàn kết tập thể thực hiện tốt mục tiêu đề ra… Đối với chuyên viên tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và am hiểu chuyên môn kỹ thuật, công nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội. Yếu tố tâm sinh lý có vai trò ngày càng lớn trong tiêu chuẩn tuyển chọn bố trí lao động. Nó đảm báo sự phù hợp về tâm sinh lý của người lao động với công việc và mội trường làm việc của họ, tạo điều kiện phát huy năng suất làm việc cao, đảm bảo cho tập thể hoạt động đoàn kết, có bầu không khí tập thể tích cực. + Nguồn lao động quản lý: Có thể là nội bộ Điện lực hoặc ở ngoàithị trường lao động (sinh viên mới ra trường, cán bộ quản lý từ các công ty khác…). Trong nội bộ Công ty, Điện lực: Đó là những vị trí quản lý từ Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng, phó phòng ban đến những cán bộ kinh tế kỹ thuật nếu bản thân CNV có nguyện vọng và năng lực thì Công ty nên có chế độ thi tuyển lực lượng này vào các chức danh trên. Chi phí tuyển chọn những vị trí này không cần, chỉ cần đào tạo thêm về chuyên môn. Ngoài thị trường lao động: Chi phí tuyển chọn là khá lớn nhưng Công ty được quyền lựa chọn kỹ lưỡng. Những người tìm việc làm: Họ có trình độ chuyên môn, đặc điểm về tâm sinh lý, tài năng rất đa dạng và có nhu cầu tìm kiếm việc làm. Công ty có thể tuyển chọn trực tiếp hoặc qua các trung tâm xúc tiến việc làm, các trường Đại học. 3. Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động: * Đặt vấn đề Lương thưởng là dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương thưởng trong tay người quản lý như “con dao hai lưỡi”, nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể làm trì trệ con người trong lao động tùy thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. * Nội dụng biện pháp Như đã phân tích ở phần chương hai, hiệ nay Điện lực Ba Đình trả lương và thưởng theo năng suất lao động, làm cho người lao động làm việc có trách nhiệm hơn, nâng cao năng suất lao động mang lại hiệu quả cao cho công việc. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và phức tạp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, chính sách thích hợp nhằm thu hút lao động giỏi tay nghề làm việc tại đơn vị mình. Muốn vậy doanh nghiệp phải xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý. - Cần xây dựng chế độ lương sản phẩm đối với một số bộ phận đang hưởng lương chức danh như: Đội chống tổn thất điện năng. Hiện nay đội này đang hưởng mức lương thời gian có thưởng. Với hình thức trả lương này công nhân viên chưa thực sự làm việc với năng suất và hiệu quả cao, làm việc còn mang tính chất phụ thuộc và ỷ lại nhau. Để đưa công tác chống thất thoát điện năng có hiệu quả, Điện lực nên định mức lao động xây dựng đơn giá cho từng bước công việc. Như vậy, công nhân viên muốn tăng thu nhập của mình thì đồng nghĩa với việc là phải làm việc có hiệu quả hơn. Bên cạnh việc thực hiện khen thưởng thường kỳ, Điện lực nên có chế độ khen thưởng động viên kịp thời đối với tập thể và cá nhân có thành tích cao trong công tác sản xuất kinh doanh. 4. Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Đặt vấn đề Để có một nguồn nhân lực vững mạnh ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển chọn doanh nghiệp còn phải thường xuyên coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực. * Nội dung biện pháp Chính sách đào tạo cần đi sâu vào những vấn đề cụ thể sau: + Đào tạo ai, đào tạo như thế nào? + Bao nhiêu lâu phải được đào tạo? + Nội dung, hình thức đào tạo như thế nào? + Cuối cùng là sử dụng người được đào tạo sau quá trình đào tạo ra sao? Tuy nhiên yêu cầu của chính sách đào tạo phải gắn liền với thực trạng của doanh nghiệp. Do đó ngoài những yêu cầu trên Điện lực cần áp dụng các giải pháp sau: - Lựa chọn và áp dụng thích hợp các hình thức đào tạo khác nhau với các đối tượng đào tạo khác nhau để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực, như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc - Gắn liền công tác đào tạo với các công tác khác như đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ, thăng tiến phát triển. - Thường xuyên theo định kỳ tổ chức các cuộc sát hạch để xác định trình độ và tay nghề của nhân viên để phục vụ cho công tác đào tạo. - Xây dựng một hệ thống khen thưởng và thực hiện khen thưởng kịp thời đối với những cá nhân, những bộ phận thực hiện tốt công tác đào tạo và có kết quả cao. 5. Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá thực hiện công việc. Quản lý và đánh giá cồn việc là khâu then chốt trong công tác quản lý nhân sự, nó góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Đối với Điện lực Ba Đình để đẩy mạnh công tác này nên chú trọng hơn nữa những vấn đề sau: - Tăng cường phân cấp quản lý và quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản lý trong hệ thống quản lý đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ Điện lực sẽ có một bộ máy đồng bộ từ trên xuống dưới giúp cho công tác điều hành hoạt động của Điện lực có hiệu quả nhất. - Quản lý chặt chẽ việc thực hiện ở từng bộ phận, từng khối theo từng cấp quản lý và có sự tổng hợp công tác quản lý tại bộ phận nhân sự để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và của các bộ phận trong Điện lực. - Trên cơ sở phân tích công việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể cho các vị trí, các chức danh trong Điện lực phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc. - Áp dụng hình thức đánh giá giữa các chủ thể trong tổ chức. Cụ thể: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá chất lượng thực hiện công việc. - Bộ phận nhân sự của Điện lực phải chủ động tổ chức thực hiện thường xuyên công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, như sau: + Huấn luyện các nhà quản lý và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. + Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. + Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên + Lựa chon phương pháp đánh giá thích hợp. - Đảm bảo tính khách quan khi đánh giá thực hiện công việc. Tránh những sai lầm khi đánh giá như: xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ rang, xu hướng bình quân đân chủ, xu hướng thái quá… III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Qua phân tích đánh giá về công tác quản lý nhân lực của Điện lực Ba Đình, em xin đưa ra một số kiến nghị đối với Điện lực nói riêng và các cơ quan quản lý nhà nước nói chung về công tác quản lý nhân lựchiện nay. 1. Đối với Điện lực: - Trong hoạt động kinh doanh Điện lực cần nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực và phải luôn coi công tác quản lý nhân lực là một công việc thường xuyên và tất yếu. Quản lý nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của ngành Điện. - Phải vận dụng linh hoạt và hợp lý lý thuyết khoa học quản lý về quản lý nhân lực và tập trung vào những vấn đề then chốt sau: + Tiến hành phân tích công việc và đưa ra được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đối với các công việc cụ thể trong tổ chức, phục vụ cho các công việc khác trong công tác quản lý nhân lực. + Xây dựng các chính sách, biện pháp tuyển chọn nhân lực đa dạng cho phép có những công cụ tốt giúp cho Điện tuyển chọn được một đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc nhằm tạo nên một tổ chức vững mạnh. + Bố trí sắp xếp hợp lý nhân lực, đảm bảo sắp xếp đúng người đúng việc, phát huy được hết khả năng và năng lực của người lao động. Từ đó xây dựng được cho Điện lực được một cơ cấu tổ chức tối ưu tạo thành một thể thống nhất mà tất cả các bộ phận cấu thành hệ thống đều vững mạnh. + Thường xuyên quan tâm và có hành động cụ thể đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để cho Điện lực có một đội nguc lao động giỏi chuyên môn, thành thạo về tay nghề góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh của Điện lực + Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động để tìm ra những ưu điểm và yếu kém để phát huy và khắc phục , đồng thời phục vụ cho các công tác quản lý nhân lực khác. + Luôn tìm tòi và áp dụng các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao động hăng say, gắn bó với công việc giúp Điện lực hoạt động ổn định và phát triển. Cụ thể là các chế độ trả công, khen thưởng, phúc lợi gắn liền với hiệu quả của công việc và những chính sách kích thích về mặt tinh thần. - Mặt khác, Điện lực nên xây dựng một cơ chế quản lý nhân thống nhất trong toàn bộ đơn vị, cụ thể: phải phân rõ quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, các chức vụ đối với công tác quản lý nhân lực. Trong công tác quản lý nhân lực phải thể hiện được sự phân cấp quản lý đồng thời phải có bộ phận thực hiện chức năng quản lý nhân sự như: phòng nhân sự, phòng tổ chức…. 2. Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước: Để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh Điện lực thì không chỉ do bản thân các Điện lực mà còn liên quan đến cáccơ quan quản lý Nhà nước. Do đó, em xin có một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước như sau: - Tạo lập một môi trường pháp lý khoa học và thuận tiện cho công tác quản lý nhân lực như: quy định về quản lý và sử dụng lao động, quy định về tiền lương tối thiểu, quy định về thời gian lao động… - Cơ quan quản lý Nhà nước về sản xuất kinh doanh điện cần có chính sách khuyến khích các Điện lực tăng cường công tác quản lý nhân sự để nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh để thúc đẩy ngành Điện phát triển. Chẳng hạn như: + Chính sách đào tạo phát triển nhân lực + Chính sách khuyến khích ngành Điện có chế độ đãi ngộ hợp lý và tạo động lực cho người lao động. + Chính sách khuyến khích ngành điện phân tích công việc phục vụ cho các quản lý nhân lực khác. - Tổ chức đào tạo, thi tay nghề cho các nhân viên Điện lực cùng với ác chế độ động viên, khuyến khích để phát triển năng lực, tay nghề của nhân viên ngành điện nói chung. - Nghiên cứu xây dựng các chế độ lao động đặc biệt đối với lao động Điện lực. Chẳng hạn như: chế độ về thời gian làm việc, chế độ về định mức lao động…. - Phát triển công tác đào tạo nhân lực cho ngành để các Điện lực có mộy nguồn lao động được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng cho yêu cầu của công việc. KẾT LUẬN Qua quá trình học tập và thời gian thực tập tại Điện lực Ba Đình, em nhận thức được rằng đi đôi với việc học tập, nghiên cứu, lý luận thì việc tìm hiểu thực tế là một giai đoạn hết sức quan trọng không thể thiếu được. Đó chính là thời gian để sinh viên vận dụng thử nghiệm những kiến thức của mình vào thực tiễn. Mặt khác, nó tạo điều kiện cho sinh viên hiểu đúng hơn, hiểu sâu sắc hơn những kiến thức mà chỉ qua thực tế mới có được. Chính vì vậy, trong quá trình học tập em đã cố gắng đi sâu học hỏi, tìm tòi và nghiên cứu lý luận cũng như thực tế và nhận thấy rằng: Công tác quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm, hoàn thiện để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung . Trong quá trình viết báo cáo và thực tập tại Điện lực được sự giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình, tận tâm của ban lãnh đạo cùng các cô chú trong phòng tổ chức - hành chính trong Điện lực, đặc biệt là sự giúp đỡ, quan tâm sâu sắc của cô giáo hướng dẫn - em đã hoàn thành báo cáo thực tập với đề tài: “ Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình”. Tuy vậy, do trình độ nhận thức của bản thân còn hạn chế nên đề tài thực tập này không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo của các thầy cô giáo và các cô chú phòng tổ chức - hành chính để báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành gửi tới cô giáo hướng dẫn - PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà cùng toàn thể các cô chú phòng tổ chức - hành chính Điện lực Ba Đình lòng biết ơn sâu sắc của em. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 1 năm 2007 Sinh viên thực tập. NGUYỄN THỊ TRANG. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học quản lý - Tập I, II - NXB Khoa học và kỹ thuật - 2005 2. PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến - Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - NXB Khoa học và kỹ thuật - 1999 3. Lê Thị Tâm - Tâm lý học trong quản trị kinh doanh - NXB Sự thật - 1992 4. Bản chiến lược phát triển ngành Điện 5. Đinh Ngọc Quyên - Lý thuyết quản trị kinh doanh - NXB Giáo dục - 2004 6. Bản báo cáo công tác quản lý nhân lực tại Điện lực 7. Nội quy của Điện lực Ba Đình 8. Trần Thị Thúy Sửu - Lê Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn - Giáo trình tâm lý học trong quản lý kinh tế - NXB Khoa học và kỹ thuật - 2000 9. Nguyễn Khoa Điềm - Đặng Thị Mai - Tổ chức lao động khoa học - NXB Giáo dục - 2004 10. Nguyễn Hữu Huân - Quản trị nhân lực - NXB Giáo dục - 2004 11. Bản báo cáo sản xuất - kinh doanh các năm.