Đề tài Một số định hướng góp phần đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng sơ mi tại Công ty May Thăng Long

Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất, kinh doanh ở các thành phần kinh tế cùng tồn tại, cạnh tranh với nhau và bình đẳng trước pháp luật. Các đơn vị sản xuất sản phẩm hàng hoá không những có nhiệm vụ sản xuất tạo ra các sản phẩm, hàng hoá mà còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm đó. Các doanh nghiệp trong ngành may cũng tồn tại và phát triển theo xu thế đó. Sản phẩm ngành may rất đa dạng, có tính chất thời trang, vừa có tính quốc tế, vừa có tính dân tộc. Kinh tế phát triển, đời sống nhân dân được nâng cao, yêu cầu hàng may lại càng phong phú và đòi hỏi chất lượng cao hơn. Sản phẩm sơ mi thường rất đa dạng về chủng loại, mẫu mốt phù hợp với mọi tầng lớp trong xã hội. Từ những nhu cầu của người tiêu dùng đa dạng mà đòi hỏi sản phẩm sơ mi phải có chất liệu vải, màu sắc, kiểu mốt và giá cả hợp lý mới có thể tiêu thụ dễ dàng và hiệu quả. Sơ mi là mặt hàng truyền thống của Công ty May Thăng Long , qua bao nhiêu năm sản xuất không ổn định, nay đang được công ty chú trọng đầu tư và tìm hướng đẩy mạnh tiêu thụ. Qua thời gian thực tập tại Công ty May Thăng Long, em nhận thấy sản phẩm sơ mi có tiềm năng sản xuất rất lớn, nếu có hướng phát triển hợp lý sẽ mang lại lợi nhuận cao cho công ty, đưa sản phẩm của công ty tiếp cận sâu vào thị trường nội địa cũng như thị trường xuất khẩu, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường sản phẩm may mặc. Em quyết định chọn đề tài: “Một số định hướng góp phần đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng sơ mi tại Công ty May Thăng Long”. Bài viết được chia thành ba phần chính: - Chương I: Tổng quan thực trạng ngành công nghiệp dệt may Việt Nam - Chương II: Tình hình sản xuất kinh doanh sản phẩm sơ mi tại Công ty may Thăng Long và hướng phát triển trong thời gian tới. - Chương III: Lựa chọn định hướng phát triển sản phẩm sơ mi cho công ty may Thăng Long trong thời gian tới. Để hoàn thành bài viết này, em được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô - chú trong Công ty may Thăng Long cùng sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo Nguyễn Mạnh Quân và Cô giáo Hoàng Thuý Nga. Em xin chân thành cảm ơn. Song do thời gian nghiên cứu hạn chế, lượng kiến thức chưa hoàn chỉnh, bài viết không tránh khỏi những sai sót. Em xin được sự khuyến khích và chỉ bảo của Thầy Cô để hoàn chỉnh phương pháp nghiên cứu của mình. Sinh viên thực hiện Phạm Thị Thuý Hằng. Bảng tóm tắt số liệu Bảng Trang Bảng 1: Giá trị xuất khẩu ngành dệt- may 4 Bảng 2: Mục tiêu giá trị xuất khẩu hàng may mặc 9 Bảng 3: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. 14 Bảng 4: Đặc điểm công ty may Thăng Long theo từng thời kỳ phát triển. 17 Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm sơ mi qua một số năm. 21 Bảng 6: Giá trị xuất khẩu sản phẩm sơ mi trên một số thị trường. 22 Bảng 7: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm sơ mi trên thị trường nội địa. 23 Bảng 8: Sản lượng sơ mi tiêu thụ nội địa qua các năm. 23 Bảng 9: Giá trị tiêu thụ nội địa của sản phẩm sơ mi qua các năm. 23 Bảng 10: Số lượng, cơ cấu, chất lượng lao động. 24 Bảng 11: Năng lực sản xuất sơ mi trong năm 1999 và 2000 25 Bảng 12: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 1999 26 Bảng 13: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 1998 26 Bảng 14.1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty may Thăng Long. 30 Bảng14.2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của công ty may Thăng Long. 31 Bảng 14.3: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ của công ty may Thăng Long. 32 Chương I Tổng quan thực trạng ngành công nghiệp dệt may Việt Nam I. Vị trí ngành công nghiệp dệt may Việt Nam trong nền kinh tế quốc dân. Ngành dệt may Việt Nam có một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân nhằm đảm bảo hàng hoá cho tiêu dùng trong nước, có điều kiện mở rộng thương mại quốc tế, thu hút nhiều lao động, tạo ra ưu thế cạnh tranh cho các sản phẩm xuất khẩu, mang lại nhiều ngoại tệ cho đất nước. Năm 1995 giá trị xuất khẩu ngành dệt may đạt 14.4% so với giá trị xuất khẩu toàn quốc và liên tục tăng lên qua các năm. Số liệu được tổng hợp qua bảng sau: Bảng 1: Giá trị xuất khẩu ngành dệt- may. (Đơn vị: triệu USD) Năm 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Giá trị 116 180 350 550 750 1150 (Nguồn: Bộ công nghiệp nhẹ - Tổng công ty dệt- may Việt nam) Đồng thời ngành dệt may cũng là ngành mang tính xã hội cao, sử dụng nhiều lao động rộng rãi trên khắp mọi miền đất nước, đặc biệt là lao động nữ. Số lao động công nghiệp của ngành vào loại đứng đầu cả nước: khoảng 300.000 lao động chính và nhiều lao động phụ khác. Trong các thời kì đã qua, ngành đã có bước phát triển và giữ một vai trò quan trọng trong sản xuất hàng tiêu dùng, giải quyết công ăn việc làm, góp phần tạo sự ổn định chính trị - kinh tế - xã hội nên được Đảng và Nhà nước quan tâm. Ngành dệt may vẫn đang chiếm một vị trí quan trọng về ăn mặc của nhân dân, quốc phòng và tiêu dùng trong công nghiệp khác. II. Thực trạng mặt hàng may và phụ liệu may. Sản phẩm ngành may rất đa dạng, có tính chất thời trang, vừa có tính quốc tế, vừa có tính dân tộc. Kinh tế phát triển, đời sống nhân dân được nâng cao, yêu cầu hàng may mặc lại càng phong phú, đa dạng, yêu cầu về chất lượng cao hơn. Bên cạnh những mặt hàng truyền thống nhân dân mặc hàng ngày, thông qua gia công cho các nước, các doanh nghiệp may Việt nam có điều kiện làm quen với công nghệ may các mặt hàng phức tạp, thời trang trên thế giới. Các nhóm mặt hàng các doanh nghiệp may đang thực hiện, phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu có thể kể đến như: - Nhóm mặt hàng lót nam nữ. - Nhóm mặt hàng thường dùng ở nhà: các loại bộ ngủ nam nữ, vỏ chăn, ga, gối... - Nhóm mặt hàng mặc thường ngày: Sơ mi, quần âu, áo, váy... - Nhóm quần thể thao: Quần áo vải thun, quần áo bò... - Nhóm thời trang hiện đại. - Nhóm trang phục đặc biệt: Quân đội, bảo hộ lao động cho các ngành nghề. Các nhóm hàng trên với nhiều chất liệu vải và phụ liệu, với tay nghề tốt, khéo léo nên các sản phẩm sản xuất ra đạt yêu cầu chất lượng khách hàng. Tuy vậy một số mặt hàng như sơ mi, quần áo vải thun bò... chưa đáp ứng được nhu cầu kiểu dáng và màu sắc . Công nghiệp may Việt nam tiến bộ nhanh, từ chỗ may quần áo lao động xuất khẩu, các loại quần áo đơn giản như quần áo ngủ, quần áo học sinh... nay đã may được nhiều mặt hàng cao cấp được người tiêu dùng chấp nhận, khách hàng nước ngoài tín nhiệm đặt hàng đi tiêu thụ tại nhiều thị trường khó tính trên thế giới. Về phụ liệu may: Những năm trước đây trong nước chỉ sản xuất được một số phụ liệu may như chỉ, cúc, khoá kéo, túi PE, bìa lưng, khoanh nơ cổ...với chất lượng kém. Mấy năm gần đây, với sự tiến bộ kỹ thuật và đổi mới máy móc thiết bị, liên doanh với nước ngoài, đầu tư từ nước ngoài... sản xuất phụ liệu may trong nước có nhiều tiến bộ đạt chất lượng cao đảm bảo cho hàng may xuất khẩu như chỉ khâu Total Phong Phú, Khoá kéo Nha Trang, nút nhựa Việt thuận, Việt Khánh, mex Việt Phát, bông tấm Việt Tiến, Minh Phụng... III. Thị trường hàng dệt may Việt Nam 1. Thị trường xuất khẩu Được sự phối hợp và hỗ trợ tích cực của các cơ quan quản lí nhà nước ở cấp vĩ mô nên hiệp định buôn bán hàng dệt may giữa Việt Nam và cộng đồng chung Châu Âu được ký kết vào ngày 15/12/92 và có hiệu lực thi hành vào ngày 1/1/93, một cơ hội mới đã mở ra cho ngành dệt may Việt nam có được một thị trường tư bản quan trọng với hơn 350 triệu dân có mức sống cao để xuất khẩu sản phẩm dệt may với tổng khối lượng trao đổi hàng năm vào khoảng 22 - 23 ngàn tấn. Ngành dệt may Việt nam cũng đã đẩy mạnh xuất khẩu theo hình thức gia công hoặc phương thức thương mại thông thương với một số nước có nền công nghiệp phát triển như : Nhật Bản, Canada... các nước công nghiệp mới như Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc, Singapo và gần đây khi Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam hàng dệt may Việt nam có thêm thị trường Mỹ với sức mua rất cao. Tuy đã có những thuận lợi hơn trong việc mở rộng thị trường, nhưng thử thách đối với hàng dệt may của ta đối với thị trường thế giới còn rất lớn. Đó là khả năng thích ứng về mẫu mốt, chất lượng, giá cả, thời hạn giao hàng theo thời vụ và tập quán buôn bán còn rất hạn chế. Số lượng sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ở các nước phát triển chưa nhiêù. Cho đến nay, ngành dệt may Việt nam đã có quan hệ buôn bán với hơn 200 công ty thuộc hơn 40 nước trên thế giới và khu vực. Tuy vậy, thị trường xuất khẩu vẫn không ổn định, đặc biệt là thị trường phi hạn ngạch do các nguyên nhân chủ yếu sau: - Hàng hoá do ta sản xuất chưa phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng. - Phương thức hoạt động chủ yếu là gia công xuất khẩu. - Mẫu mã thường sản xuất theo mẫu của khách hàng. - Việc tổ chức mạng lưới thông tin, tiếp thị ở nước ngoài chưa triển khai thống nhất. - Một số thị trường chưa được hưởng quy chế ưu đãi. - Còn chứa đựng nhiều hiểu biết về thủ tục tập quán và luật lệ của các nước và khu vực trên toàn thế giới. 2. Thị trường dệt may trong nước. Do xu hướng tự do hoá mậu dịch nên hàng may mặc tràn vào nước ta từ nhiều nguồn: hàng nhập trốn thuế, hàng second-hand...giá rất rẻ, tràn ngập thị trường trong nước đã làm cho sản xuất hàng dệt - may trong nước bị thu hẹp. Thị hiếu trong nước cũng thay đổi từ chỗ mọi người mua vải để may đo, nay đại bộ phận dân cư đã chuyển sang mua quần áo may sẵn vì nó vừa tiện lợi, vừa dễ dàng thay đổi hợp model. Ngành dệt - may phải coi thị trường trong nước là then chốt để phát triển đúng hướng với khoảng 100 triệu dân vào năm 2010. IV. Đánh giá chung thực trạng ngành dệt - may Việt Nam. 1. Ngành dệt - may Việt Nam trong nhiều năm qua là ngành xuất khẩu mang lại nhiều ngoại tệ cho đất nước, năm 1995 đạt 14,4% so với xuất khẩu toàn quốc, hiện chỉ đứng thứ hai sau dầu thô. 2. Ngành còn một số mặt còn yếu cần nỗ lực vươn lên trong thời gian tới. - Ngành dệt - may Việt Nam còn quá nhỏ bé so với khu vực và thế giới: xuất khẩu 1995 chỉ bằng 2,1% so với xuất khẩu của Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan. - Trình độ ngiên cứu mẫu mốt thời trang chưa kịp theo yêu cầu. Các sản phẩm ngành may phổ thông: sơ mi, jacket... tỷ lệ mặt hàng cao cấp còn ít, năng suất còn thấp và vẫn làm hàng gia công là chính. - Năng lực thực tế sản xuất ngành may chỉ đạt trên dưới 50% tổng năng lực hiện có - do thiếu thị trường: thị trường xuất khẩu không ổn định, bị động, lệ thuộc, bị ép giá...; có tới 85% sản phẩm may là làm gia công, chỉ còn 10-15% sử dụng vải trong nước, thị trường nội địa còn để cho sản phẩm ngoại nhập chiếm lĩnh phần lớn. - Trình độ tổ chức quản lý sản xuất và marketing của ngành may trong cơ chế thị trường còn bộc lộ nhiều yếu kém: ít chủ động sáng tạo trong phát triển mặt hàng. 3. Thực trạng ngành may ngoài quốc doanh. Ngành công nghiệp may Việt nam phát triển với tốc độ tăng trưởng cao, năm 1995 so với năm 1990 tăng 319%, trong đó: - Khu vực ngoài quốc doanh tăng 345,6%. - Số cơ sở sản xuất hàng may tăng từ 392 lên 514 cơ sở từ năm 1990 đến 1996. Trong đó công nghiệp ngoài quốc doanh từ 296 lên 384. Khu vực ngoài quốc doanh, trước năm 1990, chủ yếu là các hợp tác xã, đến nay đã thay đổi cơ bản: Công ty tư doanh 17,7% Công ty TNHH 53,5% Công ty cổ phần 2,5% Khu vực hợp tác xã giảm sút, tan rã khách hàng không còn mấy, một số chuyển sang công ty TNHH, công ty cổ phần. Các công ty tư nhân, công ty TNHH phát triển rất nhanh, có khả năng huy động vốn trong dân, năng động trong sản xuất kinh doanh, chủ động bám sát thị trường trong và ngoài nước, sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt, hợp thị hiếu, theo yêu cầu của khách hàng. Hầu hết các cơ sở này có quy mô vừa và nhỏ 100 - 300 lao động. Đặc điểm của các công ty TNHH, công ty tư nhân là: - Bộ máy quản lý gọn nhẹ, làm ăn có tính toán, quyết định nhanh. - Đảm bảo chất lượng hàng hoá, giữ uy tín với khách hàng . - Hoạt động tiếp thị rất tích cực. - Lao động có tay nghề cao. - Vốn bỏ ra ít , thu lãi nhiều. Khu vực kinh tế ngoài quốc doanh đóng góp cho ngành may, cho xã hội một khối lượng hàng may mặc tiêu dùng trong nước và xuất khẩu tương đối nhiều. Tiềm năng của các doanh nghiệp may ngoài quóc doanh rất lớn, điều đó là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp may quốc doanh trong cạnh tranh. V. Mục tiêu sản xuất - xuất khẩu ngành dệt - may đến năm 2010. 1. Mục tiêu tổng quát. - Ngành dệt - may Việt Nam trước tiên phục vụ nhu cầu của hơn 100 triệu dân trong nước vào năm 2010, với mức tiêu thụ 3,6 kg/người và nhu cầu an ninh, quốc phòng. - Toàn ngành có mức tăng trưởng bình quân 13%/năm, sau năm 2005 có mức tăng trưởng trên 14%/năm, đóng góp vào sự tăng trưởng chung của đất nước. - Về trình độ công nghệ đến năm 2010, toàn ngành sẽ đạt mức tiên tiến trong khu vực để hoà nhập vào thị trường chung trong khu vực và thế giới. - Về xã hội: Tạo ra công ăn việc làm cho gần 2 triệu lao động dệt - may vào năm 2010, có thu nhập bình quân trên 150 USD/tháng/người. - Kiện toàn tổ chức, quản lý toàn ngành để Tổng công ty dệt - may Việt Nam thực sự là một Tổng công ty mạnh, đóng vai trò chủ đạo cho việc tổ chức sản xuất và xuất nhập khẩu dệt - may trong cả nước. 2. Mục tiêu cụ thể. Bảng 2: Mục tiêu giá trị xuất khẩu hàng may mặc (Đơn vị : triệu USD) Chỉ tiêu Thực hiện 1995 Kế hoạch 2000 Kế hoạch 2005 Kế hoạch 2010 Kim ngạch xuất khẩu Trong đó: Hàng may mặc Tỷ lệ 750 500 66,67% 2000 1630 81.5% 3000 2200 73,3% 4000 3000 75% (Nguồn: Tổng công ty dệt-may Việt nam) VI. Hoạt động sản xuất sản phẩm sơ mi tại Công ty May Thăng Long trong xu thế phát triển chung của ngành. Sản phẩm sơ mi nam là mặt hàng truyền thống của công ty may Thăng Long, qua nhiều năm thăng trầm, mới được phát triển trở lại trong những năm gần đây và hiện nay là một trong những mặt hàng trọng điểm được công ty chú trọng và tìm hướng đẩy mạnh tiêu thụ. Theo xu thế thế phát triển của ngành dệt - may, sản phẩm sơ mi nói riêng và sản phẩm may mặc nói chung có nhiều thuận lợi và khó khăn trong sản xuất và tiêu thụ. Những thuận lợi và trở ngại này chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố trong môi trường kinh doanh chung của ngành dệt - may. 1. Những thuận lợi. 1.1. ảnh hưởng của yếu tố chính phủ và chính trị. Từ trước tới nay, Đảng và Nhà nước đã có nhiều chỉ thị, nghị quyết, nhất là nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ VII đã chỉ rõ: “Đẩy mạnh sản xuất hàng tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu đa dạng ngày càng cao, phục vụ tốt hơn nhu cầu trong nước và xuất khẩu”. Nhờ vậy mà trong các thời kì đã qua, ngành dệt - may Việt nam đã có bước phát triển và giữ một vai trò quan trọng trong sản xuất và tiêu dùng. Chương trình kinh tế này của Chính phủ tạo cơ hội cho công ty may Thăng Long liên tục phát triển về mặt hàng may mặc. Đây là mặt hàng phục vụ nhu nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng với tính đa dạng về sở thích và yêu cầu. Mặt hàng sơ mi nam của công ty từ đó có điều kiện phát triển về kiểu dáng, mẫu mã và chất lượng sản phẩm . 1.2. ảnh hưởng của yếu tố kinh tế . Những năm gần đây đời sống của nhân dân được nâng cao nên mức tiêu dùng sản phẩm may mặc ngày càng lớn. Theo dự tính sơ bộ, nếu GDP bình quân đầu người của nước ta đến năm 2005 đạt 600 - 800 USD và ước đạt 900 - 1200 USD vào năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hoá tính theo đầu người là 250 đến 350 USD/năm vào năm 2005 và 400 - 500 USD vào năm 2010. Từ đó mức tiêu dùng sản phẩm dệt - may chiếm khoảng 6-8% tổng thu nhập. Điều đó cho thấy, nhu cầu về hàng hoá tiêu dùng nói chung và sản phẩm dệt - may nói riêng là rất lớn trong những năm tới. Vấn đề đó đặt ra đòi hỏi khả năng nghiên cứu thị hiếu, mức tiêu dùng dùng hàng dệt - may nói chung và sản phẩm sơ mi nam nói riêng của công ty may Thăng Long nhằm tổ chức sản xuất phù hợp, đưa nhanh tiến độ khoa học kĩ thuật vào sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, từ đó thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm phù hợp với từng đối tượng và nhu cầu. Sản phẩm sơ mi nam là một trong những mặt hàng trọng điểm của công ty may Thăng Long. Sản phẩm này hầu như bất biến về mẫu mã và kiểu dáng. Khi nhu cầu về sản phẩm may sẵn tăng thì nhu cầu về số lượng sơ mi cũng tăng lên. Người ta có nhu cầu nhiều hơn về màu sắc và chất liệu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, phục vụ tốt hơn nhu cầu về sơ mi có chiều hướng tăng trong thời gian tới. 1.3. ảnh hưởng của yếu tố xã hội. Tỷ lệ tăng dân số trên thế giới nói chung và các nước đang phát triển nói riêng đang tăng lên, đặc biệt tăng ở độ tuổi 18-35. Do đó quan điểm về phong cách sống và thị hiếu rất đa dạng và phong phú. Điển hình về thị hiếu là nhu cầu về may mặc thay đổi từ chỗ mọi người mua vải để may đo nay đại bộ phận dân cư trong nước chuyển sang mua quần áo may sẵn vì vừa tiện lợi vừa hợp túi tiền. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty may Thăng Long tập trung sản xuất các sản phẩm sơ mi đáp ứng một phần nhu cầu, thị hiếu đó. 1.4 ảnh hưởng của yếu tố công nghệ. Song song với sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới thì ngành may cũng không ngừng phát triển từ các phụ liệu may, thiết bị đến công nghệ và tổ chức sản xuất. Về phụ liệu may: Hiện nay công nghiệp may Việt nam đang sử dụng chủ yếu vật liệu dựng dính (mex) 1 mặt. Trong tương lai, vật liệu dựng dính 2 mặt, lưới dựng đặc biệt bằng chất dẻo...sẽ được sản xuất và ứng dụng rộng rãi để định hình tốt hơn các chi tiết may mặc. Về thiết bị: ứng dụng vi tính với chương trình thiết kế tự động, người hoạ sĩ chỉ việc đưa vào máy các dữ liệu về hoạ tiết của vải, các màu sắc, các kiểu dáng, các phương án phối màu... nhanh chóng đưa ra những sản phẩm định thiết kế, lưu giữ các sản phẩm thiết kế hài hoà, hợp thời trang. Với chương trình giác sơ đồ, máy cho phép thu nhỏ các chi tiết thiết kế, nhanh chóng tìm ra phương án giác sơ đồ sao cho tận dụng nguyên liệu tối đa, giảm tiêu hao nguyên liệu tới mức thấp nhất. Trong công đoạn cắt, máy trải vải tự động sẽ được sử dụng trong các công ty may đảm bảo các lớp vải êm phẳng với chiều cao từ 70 - 150 lớp vải. Bên cạnh đó sẽ sử dụng thiết bị cắt tự động theo chương trình, thiết bị cắt vải bằng laze. Trong công đoạn may, tỷ trọng các máy may chuyên dùng sẽ được dùng nhiều hơn trong các dây chuyền trang bị các máy may tự động. Trong công đoạn hoàn thiện sản phẩm, hệ thống là hơi vừa nâng cao năng suất lao động, vừa tránh cho sản phẩm khỏi bị bóng sẽ ngày càng xuất hiện nhiều trong các dây chuyền may công nghiệp. Ngoài ra sẽ có những máy tự động, định hình sản phẩm theo một dáng nhất định. Với điều kiện công nghệ trong ngành may phát triển như vậy thì việc tạo ra các sản phẩm sơ mi đạt độ sáng, bền, đẹp với chi phí thấp nhất không còn là khó đối với công ty may Thăng Long.Với điều kiện về tài chính và khả năng nghiên cứu phát triển, công ty có thể ứng dụng các thiết bị chuyên dùng tiên tiến và hiện đại nhằm tận dụng nguyên liệu tối đa, giảm tiêu hao vải tới mức thấp nhất, tạo ra những kiểu dáng sơ mi sang trọng và lịch sự nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng. 1.5. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu. Hiện nay, nguồn nguyên vật liệu chủ yếu của công ty là vải các loại chủ yếu nhập từ nước ngoài (chiếm đến 70 %), còn lại là từ các xí nghiệp dệt ở trong nước như Nam Định, Vĩnh Phú, dệt 8/3, dệt Phong Phú... Riêng hàng sơ mi bán đứt thì vải chủ yếu được nhập từ xí nghiệp dệt ở Vĩnh Phú. Vì vải là các nguyên liệu chính để sản xuất hàng sơ mi nên để sản phẩm sơ mi đạt được độ sáng, bền, đẹp thì trước hết vải sản xuất phải đạt được yêu cầu về chất lượng và màu sắc. Việc nghiên cứu nguồn cung ứng đảm bảo về chất lượng và chi phí là vấn đề đặt ra đối với công ty trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Những năm trước đây trong nước chỉ sản xuất được một số phụ liệu may như chỉ, cúc, khoá kéo, túi PE, bìa lưng, khoanh nơ cổ... với chất lượng kém. Mấy năm gần đây, với sự tiến bộ kỹ thuật và đổi mới máy móc thiết bị, liên doanh với nước ngoài, đầu tư từ nước ngoài... sản xuất phụ liệu may trong nước có nhiều tiến bộ đạt chất lượng cao đảm bảo cho hàng may xuất khẩu như chỉ khâu Total Phong Phú, Khoá kéo Nha Trang, nút nhựa Việt thuận, Việt Khánh, mex Việt Phát... Đây là những cơ hội đặt ra cho công ty may Thăng Long lựa chọn được nguồn cung ứng phụ liệu tin cậy, chất lượng góp phần nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm sơ mi. 2. Những khó khăn. Công ty còn gặp trở ngại từ nhiều phía, ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh. Thứ nhất, cơ chế quản lý của Nhà nước còn cồng kềnh, không đồng bộ. Thủ tục xuất khẩu còn rườm rà, công tác kiểm hoá còn chậm, chi phí cao, kiểm định hải quan còn gây nhiều trở ngại cho việc vận chuyển hàng container của công ty. Những yếu tố đó gây nhiều cản trở cho công ty trong việc đảm bảo thời gian giao hàng theo hợp đồng. Hơn nữa, số lượng quota bộ thương mại phân bổ cho công ty may Thăng Long không đủ đáp ứng cho năng lực sản xuất kinh doanh của công ty ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh, đến chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận. Với công ty may Thăng Long, mật độ các đối thủ cạnh tranh rất lớn. Các sản phẩm của công ty may Nhà Bè, công ty may Việt Tiến, Việt Thắng, công ty may 10, Hanosimex rất phong phú về màu sắc, kích cỡ, mẫu mã đặc biệt là sản phẩm sơ mi, sản phẩm của may 10 rất có uy tín trên thị trường quốc tế và thị trường nội địa. So sánh khả năng cạnh tranh sản phẩm sơ mi của công ty may 10, công ty may Thăng Long với các sản phẩm sơ mi khác trên thị trường thể hiện dưới bảng sau: Bảng 3: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Chất lượng may Giá Sức mạnh phân phối Khách hàng Công ty may 10. Rất tốt. Cao. Tốt. Khá nhiều. Công ty may Thăng Long. Tốt. Cao. Trung bình. ít. Xí nghiệp ngoài quốc doanh. Phong phú. Phong phú. Mạnh. Nhiều. Sản phẩm nhập ngoại. Phong phú. Phong phú. Rất mạnh. Nhiều. (Nguồn: Công ty may 10 ) Như vậy, công tác tiêu thụ sản phẩm sơ mi của công ty chưa đạt hiệu quả cao so với một số đối thủ cạnh tranh khác. Điều đó một phần là do giá mặt hàng này quá cao, chưa có nhiều mức giá cho sản phẩm cùng loại. Hiện nay, do xu hướng tự do hoá mậu dịch nên hàng may mặc tràn vào nước ta từ nhiều nguồn: hàng nhập lậu trốn thuế, hàng second-hand giá rất rẻ, tràn ngập thị trường trong nước, làm cho sản phẩm hàng dệt - may trong nước bị thu hẹp. Sản phẩm sơ mi của công ty cũng chịu chung tình trạng này. Trong khi giá của các sản phẩm nhập lậu này rất phong phú: chỉ với 25 - 30 ngàn đồng có thể mua được 1 chiếc sơ mi chất lượng bình thường, với 50 - 70 ngàn đồng có thể mua được một chiếc chất lượng tương đối tốt. Trong khi đó, giá thấp nhất mặt hàng sơ mi của công ty (tại trung tâm thương mại số 250 Minh Khai) là 60 ngàn đồng, cao nhất là 150 ngàn đồng. Như vậy, ngay tại thị trường nội địa, sản phẩm sơ mi của công ty đã bị cạnh tranh rất gay gắt về giá. Giá trung bình của sản phẩm cao như vậy do nguồn nguyên liệu của công ty chủ yếu được nhập ngoại. Khó khăn này có thể xuất phát từ nguyên nhân khách quan là cơ sở sản xuất nguyên phụ liệu trong nước cho ngành may xuất khẩu vừa thiếu lại vừa yếu. Vải sản xuất trong nước còn nhiều hạn chế: chất lượng chưa cao, mẫu mã chủng loại ít, mặt hàng đơn điệu kéo dài, màu sắc không đảm bảo độ bền màu lẫn độ đều màu, giá cả chưa cạnh tranh cũng như khả năng cung ứng kịp thời còn hạn chế. Còn phụ liệu như mex, cúc, khoanh nơ cổ, chỉ... cũng chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng chủng loại đa dạng của khách hàng nên công ty còn phải nhập ngoại nhiều. Bởi vậy, hầunhư các nguyên phụ liệu phục vụ cho hàng sơ mi bán FOB của công ty là phụ thuộc nước ngoài dẫn đến hiệu quả thấp. Năm 1999, nếu như kim ngạch xuất khẩu hàng sơ mi bán FOB của công ty là 700.483 USD thì nguyên phụ liệu nhập khâủ phục vụ cho nó lên tới 507.150 USD chiếm 72,4%. Trong khi đó thị trường nguyên liệu thế giới chưa được công ty tìm hiểu kỹ nên dễ bị bắt chẹt giá. Phần lớn ta không mua được trực tiếp mà phải qua các trung gian thương mại nên làm cho hiệu quả càng thấp hơn. Do những yếu tố khách quan và chủ quan, hoạt động xuất khẩu của công ty còn nhiều hạn chế. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty mặc dù có nhiều cố gắng nhưng còn non kém về nhiều mặt. Nó chưa được đặt ra đúng mức trong chiến lược kinh doanh của công ty, chưa có kế hoạch cũng như biện pháp đầu tư cần thiết có hiệu quả cho hoạt động này. Do vậy đã làm hạn chế rất nhiều cho sự phát triển cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều khi phải chịu thua thiệt và bất bình đẳng trong quan hệ thương mại với bạn hàng nước ngoài vì thiếu kinh nghiệm và hiểu biết thị trường. Trong thực tế công ty đã có mạnh dạn thực hiện một số cuộc khảo sát thị trường quốc tế như Pháp, Đức, Mỹ, Trung quốc, Hàn quốc, Nhật Bản... Tuy nhiên việc khảo đó thẳng thắn nhìn nhận còn quá ít ỏi , sơ sài và thiếu chuẩn bị chu đáo nên kết quả còn rất hạn chế. Trong khi công ty có hẳn một phòng thị trường để làm công tác thị trường nhưng vai trò của công tác này còn lu mờ, chung chung, phần lớn là tập trung vào thực hiện các nghiệp vụ xuất khẩu chứ không có sự phân công nhiệm vụ riêng. Bởi vậy kết quả là các đơn đặt hàng của công ty phần lớn là do khách hàng vào Việt Nam tiếp cận và ký hợp đồng, họ hiểu biết về công ty rất rõ, còn công ty thì việc am hiểu thị trường và bạn hàng nước ngoài chưa được là bao. Công ty mới chỉ dùng ở mức độ bị động, phục vụ thị trường chứ chưa chủ động tìm đến thị trường để thích ứng và làm chủ thị trường. Thị trường Mỹ là thị trường đầy tiềm năng và có sức tiêu thụ hàng dệt- may rất lớn do nhu cầu hay thay đổi của người dân Mỹ. Đơn đặt hàng của họ rất lớn, thường là từ 50000 sản phẩm trở lên, nhưng đòi hỏi rất cao về thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm. Người Mỹ không chấp nhận lùi giao hàng một ngày khi họ đã mở LC. Đặc biệt họ sẵn sàng huỷ hợp đồng nếu phát hiện một lỗi nhỏ trên sản phẩm hay gặp bất lợi về thị trường. Đối với công ty may Thăng Long, do Việt Nam chưa được hưởng qui chế tối huệ quốc của Mỹ nên việc xuất khẩu sang thị trường này chủ yếu là các sản phẩm mà chênh lệch giữa thuế có tối huệ quốc không nhiều. Hiện nay sản phẩm của công ty may Thăng Long xuất sang thị trường Mỹ thường là áo bò và áo poly shirt, chưa có nhiều sản phẩm áo sơ mi nam. Tới năm 2005, Mỹ sẽ xoá bỏ hạn ngạch đối với các công ty xuất khẩu ở Việt Nam. Điều đó tạo thuận lợi cho công ty may Thăng Long trong việc phát huy hết năng lực sản xuất nhưng cũng gây khó khăn cho công ty trong việc cạnh tranh về giá ở thị trường này. Sản phẩm may mặc của Trung Quốc là mối đe doạ lớn cho sản phẩm của ta ở thị trường này. Nguyên liệu của Trung Quốc tự sản xuất được còn nguyên liệu của ta phải nhập khẩu nên giá xuất sản phẩm của ta sẽ cao hơn rất nhiều. Như vậy mặt hàng sơ mi nam của công ty sẽ trực tiếp bị cạnh tranh về giá, gây khó khăn cho tiêu thụ. Chương II Tình hình sản xuất kinh doanh sản phẩm sơ mi tại Công ty may Thăng Long và hướng phát triển trong thời gian tới. I. Khái quát về công ty may Thăng Long. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Thăng Long. Bảng 4: Đặc điểm công ty may Thăng Long theo từng thời kỳ phát triển. Thời kỳ Đặc điểm Ngày 8/5/1958 - Từ 1958-1965 - Từ 1965-1975 - Từ 1990-1992 - Từ 1992 đ nay Năm 1998 Năm 2000 -Ngày thành lập công ty may Thăng Long -Trụ sở chính: 15 Cao Bá Quát Hà Nội -Tên gọi: Công ty may mặc xuất khẩu -Sản phẩm chính: sơ mi -Chuyển địa điểm về 250- Minh Khai- Hà Nội - Đổi tên thành xí nghiệp may mặc xuất khẩu Hà Nội -Chưa có tính chấy sản xuất công nghiệp -Bước vào sản xuất công nghiệp -Chủ yếu sản xuất hàng gia công -Chủ yếu ký hợp đồng với nước ngoài, mua nguyên liệu bán thành phẩm. Công ty trang bj thêm nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại. -Sản xuất các mặt hàng cao cấp hơn, tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới kết hợp với mở rộng thị trường nội địa. Năm 1992 công ty đổi tên thành công ty may Thăng Long -Tiếp tục phát triển, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng hàng hoá. Kỷ niệm 40 năm công ty xây dựng và trưởng thành Ngày 3/4/2000 Công ty được cấp chứng chỉ ISO 9002. (Nguồn: Công ty may Thăng Long) 2. Đặc điểm chung. Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty dệt - may Việt Nam, có trụ sở chính được đặt tại số 250 phố Minh Khai - quận Hai Bà Trưng- Hà Nội. Là công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam, công ty chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cao cấp theo hình thức gia công theo nghị định của Chính phủ về việc trả nợ nước ngoài. Đồng thời, công ty thực hiện các hợp đồng mua đứt bán đoạn sang các nước như Mỹ, Nhật, Hồng Kông, Đài Loan.. và sản xuất hàng may mặc phục vụ nhu cầu trong nước. Ngoài ra, công ty còn sản xuất các sản phẩm nhựa, kinh doanh kho ngoại quan nhằm tăng thu nhập và bù đắp chi phí, trng trải vốn và làm nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, phát huy vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Với sản lượng khoảng 5000.000 sản phẩm/năm, sản phẩm của công ty đã xuất khẩu và có uy tín trên thị trường hơn 30 nước trên thế giới như: Đức, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Nga, Italia, Hungari... Mặt hàng sản xuất của công ty: các loại áo choàng, budông, áo sơ mi, quần áo bảo hộ lao động, quần áo Jean, áo khoác thu đông, Jacket, comple... Trong đó mặt hàng sơ mi nam đang được công ty chú trọng và tìm hướng đẩy mạnh tiêu thụ. Với sự chỉ đạo của Tổng công ty dệt - may Việt Nam và sự nỗ lực vươn lên của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, công ty ngày càng gặt hái nhiều thành công trong quá trình sản xuất kinh doanh, góp phần đẩy nhanh tốc độ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. 3. Chiến lược chung của công ty may Thăng Long. Từ khi mới ra đời, công ty may Thăng Long đã hướng cho mình vào hoạt đông may mặc xuất khẩu là chủ yếu. Cho đến nay, phương thức gia công của công ty vẫn là hoạt động chính. Nhưng với hình thức gia công này, với hoạt động lấy công làm lãi, lợi nhuận mang lại cho công ty thấp. Do đó không có nguồn vốn tự bổ sung, công ty bị bó buộc trong các hoạt động đầu tư theo chiều sâu như thay thế máy móc thiết bị, đào tạo đội ngũ cán bộ, mua nguyên vật liệu. Chính vì vậy mà năng suất lao động của công ty không cao và công ty không cố được thế chủ động trong kinh doanh. Trong tình hình kinh tế mới hiện nay, công ty không thể cứ mãi ngồi chờ bên đối tác ký hợp đồng sau mới tiến hành hoạt động, như vậy sẽ thiếu sự năng động và kém hiệu quả. Trước tình hình đó công ty đã đưa ra chiến lược kinh doanh mới là chuyển dần hướng kinh doanh từ phương thức gia công xuất khẩu sang hình thức mua đứt bán đoạn (bán FOB) giành thế chủ động trong kinh doanh. Bước đầu thực hiện chiến lược này, công ty một mặt thực hiện mua đứt bán đoạn song vẫn nhờ thiết kế mẫu bên đối tác. Công ty cũng tập trung vào những thế mạnh của mình về công nghệ, về những mặt hàng có ưu thế, có nhu cầu thường xuyên làm Sản phẩm chính đẻ mua đứt bán đoạn như Jean, Jacket, sơ mi... Đây là những mặt hàng truyền thống của công ty, có thể ưu thế hơn so với các Sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh nếu công ty có chiến lược phát triển sản phẩm hợp lý. II. Những mặt mạnh và mặt yếu của công ty may Thăng Long trong hoạt động sản xuất mặt hàng sơ mi. 1. Những mặt mạnh. Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất hàng may mặc. Đây là mặt hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng với tính đa dạng về sở thích và yêu cầu. Do đó chủng loại sản phẩm của công ty cũng hết sức đa dạng và phong phú với nhiều màu sắc, kiểu dáng, mẫu mã khác nhau. Chỉ riêng một chủng loại sản phẩm cũng có thể bao gồm nhiều kiểu khác nhau đáp ứng cho các nhu cầu khác nhau. Hiện nay, công ty may Thăng Long đã sản xuất và xuất khẩu trên 20 mặt hàng khác nhau như các loại sơ mi nam nữ, jacket, Quần áo bò, quần áo trẻ em, Jilê, áo dệt kim, bộ thể thao... Trong một số năm gần đây, căn cứ vào thị trường, năng lực và đặc điểm kinh tế kĩ thuật mà công ty chủ yếu sản xuất một số mặt hàng sau: áo Jacket là sản phẩm có sức tiêu thụ khá lớn trong những năm vừa qua ở cả thị trường trong và ngoài nước. Đây là mặt hàng có yêu cầu kĩ thuệt khá cao, nhiều chi tiết phức tạp. Tuy vậy đó cũng là đặc điểm dễ dàng phân biệt, so sánh chất lượng và cạnh tranh với các công ty khác. Mặt hàng Jacket của công ty được khách hàng nước ngoài được đánh giá là có chất lượng khá ổn định, thể hiện ở sản lượng xuất khẩu của mặt hàng này càng tăng. Năm 1995 công ty đã xuất khẩu áo jacket sang thị trường EC 440000 chiếc. Năm 1997 công ty sản xuất thực tế 734000 chiếc jacket và xuất khẩu trên 600000 chiếc. Quần dài và quần soóc là mặt hàng có sản lượng thực hiện tương đối lớn. Số lượng xuất khẩu hàng năm cũng khá lớn, trong năm 1997 công ty đã xuất khẩu 564000 chiếc quần các loại, không kể quần áo trẻ em. áo dệt kim là mặt hàng có kỹ thuật tương đối đơn giản nhưng đang được tiêu dùng rất ưa chuộng, đặc biệt là các bạn trẻ trong và ngoài nước. Hiện nay, công ty có hai xưởng may hàng dệt kim hợp tác với Hồng Kông. Công ty thường làm gia công mặt hàng này cho khách hàng với khối lượng lớn. Ngay sau khi Mỹ bỏ cấm vận đối với Việt nam, công ty đã xuất khẩu 300.000 áo dệt kim sang thị trường này. Chủ trương của công ty là triển khai tìm kiếm các loại nguyên liệu để chủ động sản xuất hàng dệt kim và chuyển sang bán đứt sản phẩm này nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn. áo sơ mi nam là mặt hàng truyền thống của công ty may Thăng Long. Về mặt kĩ thuật, áo sơ mi không có yêu cầu cao, ít thay đổi về kiểu cách, kĩ thuật may đơn giản nên tay nghề công nhân ổn định. Nó có thể được sản xuất, gia công từ nhiều chất liệu vải khác nhau nhưng chủ yếu là các loại vải cotton, vải Jean, vải Viso, vải T/C (65% polyeste- 35% cotton). Trong mấy năm gần đây, sản phẩm sơ mi nam được công ty chú trọng đầu tư và phát triển, sản lượng sản xuất cũng như xuất khẩu tăng dần, thể hiện dưới bảng sau: Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm sơ mi qua một số năm. Chỉ tiêu Đơn vị Năm1998 Năm 1999 Q 1/ 2000 1.Tổng sản phẩm sản xuất Trong đó: Sơ mi Tỉ lệ % 2.Tổng sản phẩm xuất khẩu Trong đó: Sơ mi Tỉ lệ % Chiếc ,, % Chiếc ,, % 1.589.848 141.184 8,8% 1383.506 98.260 7,1% 2566.790 654.771 25,5% 2.223.834 544.679 24,5% 666.347 175.233 26.3% 525.906 156.090 29,7% (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Tỉ lệ tăng của sản phẩm sơ mi qua các năm thể hiện qua biểu đồ sau: Hình1: Tốc độ tăng sản phẩm sơ mi Điều đó cho thấy triển vọng của mặt hàng sơ mi rất lớn. Công ty cần có chiến lược tiêu thụ mặt hàng này một cách hợp lý để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, phát huy hơn nữa thế mạnh về sản phẩm này. Từ khi công ty được giao quyền chủ động tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, công ty đã có cơ hội giao lưu với các bạn hàng quốc tế, chủ động trong công tác nghiên cứu thị trường và tìm kiếm nguồn tiêu thụ sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau. Cho đến nay công ty may Thăng Long đã có một thị trường ổn định, rộng lớn ở trên hơn 20 quốc gia như Cộng hoà liên bang Đức, Anh, Pháp, Thuỵ điển, Mỹ, Nhật bản, Hàn quốc, Đài loan... Sản phẩm sơ mi xuất khẩu của công ty may Thăng Long năm 1998 qua một số thị trường chủ yếu được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 6: Giá trị xuất khẩu sản phẩm sơ mi trên một số thị trường. Nước nhập Số lượng sản phẩm gia công Số lượng sản phẩm bán FOB Trị giá gia công (USD) Trị giá bán FOB (USD) EU Nhật Iraq Algerie 26008 10185 50781 3000 38328 28493 13269 249250 7500 113.872 (Nguồn: Công ty may Thăng Long ) Thị trường EU là thị trường lớn, có sức mua cao. Việc số hạn ngạch mà công ty may Thăng Long được Nhà nước cấp và giá trị xuất khẩu của công ty vào thị trường EU mỗi năm một tăng khẳng định vị trí vững chắc của công ty trên thị trường này. Đây là lợi thế mà công ty cần tận dụng và khai thác triệt để. Thị trường Mỹ là thị trường mới và đầy tiềm năng của công ty do sức tiêu thụ của thị trường lớn cộng thêm nhu cầu của thị trường hay thay đổi và đay là thị trường chủ yếu mua đứt sản phẩm nên lợi nhuận cao hơn các hình thức xuất khẩu sang thị trường khác. Các đơn đặt hàng từ thị trường Mỹ thường rất lớn, từ 20.000-50.000 sản phẩm/ 1 đơn đặt hàng. Tháng 3/2000, công ty đã xuất khẩu sang Mỹ 105990 sản phẩm sơ mi trong đó trị giá hàng gia công là 96.410 USD và trị giá hàng FOB là 306.132 USD, chiếm 76.05%. Như vậy khả năng xuất khẩu hàng sơ mi theo giá FOB sang thị trường này rất cao. Hơn nữa, đến năm 2005 Mỹ sẽ xoá bỏ hạn ngạch. đây là cơ hội tốt cho công ty tận dụng được hết Năng lực sản xuất để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm may mặc nói chung và sản phẩm sơ mi nói riêng sang thị trường này. Song song với việc mở rộng thị trường xuất khẩu , ngay từ đầu năm 1998, công ty đã tập trung chiến dịch sản xuất hàng nội địa. Theo điều tra sơ bộ, khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa như sau: Bảng 7: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm sơ mi trên thị trường nội địa. Tiêu chuẩn đánh giá Công ty may Thăng Long Công ty may 10 Ngoài quốc doanh Hành ngoại nhập 1.Sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng 2.Khả năng thay đổi theo thị hiếu tiêu dùng 3. Mức giá 4. Dịch vụ bán và sau bán 5. Sức mạnh phân phối 6. Thị phần 7. Tiềm năng Tốt Chưa cao Cao Chưa tốt Chưa mạnh 4% Khá cao Tốt Tạm được Cao Chưa tốt Khá mạnh 11% Khá cao Khá Cao Rẻ Tốt Rất mạnh 15% Cao trong thời gian ngắn Khá Cao Rẻ,vừa,cao Tốt Rất mạnh 50% Vừa phải ( Nguồn: Công ty may 10 ) Theo đánh giá này, sản phẩm của công ty một phần đã thích ứng được tại thị trường nội địa. Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ mặt hàng sơ mi tăng dần qua các năm, thể hiện: Bảng 8: Sản lượng sơ mi tiêu thụ nội địa qua các năm. Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Sản lượng (chiếc) 25000 40.000 80.000 (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Điều đó đã làm tăng giá trị tiêu thụ sản phẩm sơ mi qua các năm: Bảng 9: Giá trị tiêu thụ nội địa của sản phẩm sơ mi qua các năm. Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Giá trị tiêu thụ (triệu đồng) 750 2500 5200 Chứng tỏ sản phẩm sơ mi đã dần đáp ứng được nhu cầu tại thị trường nội địa. Tận dụng tiềm năng này, công ty cần có một chiến lược tiêu thụ thích hợp để phát huy và nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh. Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến đâu đi chăng nữa, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Do đặc điểm của ngành may mặc nên lao động nữ trong công ty chiếm tỉ lệ khá lớn, dao động trong khoảng 90 - 94% tổng số lao động trong toàn công ty. Công nhân của công ty có tuổi đời bình quân là 26, đại đa số họ đã tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc các trường lớp đào tạo. Bậc thợ bình quân của họ là 4/7. Hàng năm công ty đều có tổ chức thi sát hạch tay nghề, những ai không đạt phải học lại. Điều đó đảm bảo cho công ty luôn có đội ngũ công nhân có đủ năng lực, đáp ứng được yêu cầu thực tế của công ty, giảm bớt những sai sót không đáng có và nâng cao chất lượng của sản phẩm. Bảng 10: Số lượng, cơ cấu, chất lượng lao động Năm Số lao động Trực tiếp Gián tiếp Trình độ Tổng số Trong đó nữ Số lượng % Số lượng % Đại học Trung cấp Khác 1996 2013 1820 1791 89 222 11 67 340 1606 1997 2003 1875 1790 89,4 213 10,6 85 348 1507 1998 1975 1777 1761 89,2 214 10,8 95 374 1506 1999 1928 1873 1722 89,3 206 10,7 105 380 1443 (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Với phương châm tinh giảm lao động gián tiếp mà vẫn nâng cao hiệu quả kinh doanh, Trong những năm qua công ty đã chú ý cơ cấu lại bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ hơn, năng động và hiệu quả hơn. Đội ngũ lao động gián tiếp của công ty chỉ chiếm khoảng 9-11% tổng số lao động, trong đó lực lượng trực tiếp quản lý chỉ chiếm khoảng 8%. Đồng thời trình độ của lao động trong công ty không ngừng được nâng cao mặc dù tổng số lao động có xu hướng giảm. Có 90% vị trí chủ chốt trong công ty được đảm nhiệm bởi những người còn rất trẻ, có trình độ đại học và có năng lực sáng tạo. Đây là đội ngũ có đóng góp công sức và trí tuệ không nhỏ vào thành công chung của công ty trong sản xuất kinh doanh nói chung và trong hoạt động xuất khẩu nói riêng. Hiện nay, chất lượng sơ mi của công ty ngày càng được nâng cao do hệ thống trang thiết bị đã được cải tiến một bước, nhiều máy móc đều thuộc thế hệ mới và được nhập từ các nước có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới trong lĩnh vực dệt - may như Nhật Bản, Đức Pháp...Trong mấy năm gần đây, nhờ đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại như máy ép mex, ép khuy, máy giặt, máy sấy.. với số vốn đầu tư lên tới 7,8 tỷ đồng nên sản phẩm sơ mi của công ty được nâng cao về chất lượng, đạt được độ sáng ,đẹp, sang trong. Dự kiến năm 2000, công ty sản xuất đạt 1000.000 sản phẩm sơ mi, tăng 40% so với thực hiện năm 1999. Với thế mạnh về công nghệ hiện đại như vậy, công ty hoàn toàn có khả năng khai thác và tận dụng tối đa nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm này. Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp tới chất lượng và chi phí sản xuất của công ty. đây là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trường. Năng lực sản xuất sơ mi của công ty may Thăng Long trong năm 1999 và 2000 như sau: Bảng 11: Năng lực sản xuất sơ mi trong năm 1999 và 2000 Đơn vị sản xuất Mặt hàng sản xuất chính Năng lực sản xuất năm 1999 Năng lực sản xuất năm 2000 Thực tế sản xuất năm1999 (4)/(2) (1) (2) (3) (4) (5) Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 2 Xí nghiệp 5 Sơ mi nam Sơ mi nam+jacket Dệt kim 464.631 411.080 420.143 478.417 490.230 869.616 265.445 374.090 452.689 57% 91% 108% (Nguồn: công ty may Thăng Long) Như vậy , năm 1999 công ty sản xuất chỉ đạt 57% so với năng lực sản xuất. Công ty cần có kế hoạch tổ chức sản xuất hợp lý mới có thể đạt đựoc con số này theo kế hoạch năm 2000 là 75%. Hiện nay, sản phẩm sơ mi của công ty chiếm 36% tổng doanh thu, so với các sản phẩm khác: Bảng 12: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 1999 Sản phẩm Tỉ lệ % chiếm trong doanh thu 1. áo Jacket 2. áo sơ mi 3. Quần các loại 4. áo dệt kim + các loại khác 42% 36% 11% 11% (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Năm 1998, con số này như sau: Bảng 13: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 1998 Sản phẩm Tỉ lệ % chiếm trong doanh thu 1. áo Jacket 2. áo sơ mi 3. Quần các loại 4. áo dệt kim+ các loại khác 57% 10,5% 22% 10,5% (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Điều đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất hàng sơ mi tăng lên rõ rệt. Đây là thuận lợi nhưng cũng là thách thức mới đối với công ty trong hoạt động kinh doanh mặt hàng này. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa, đó là vấn đề mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm trong chiến lược phát triển doanh nghiệp của mình. 2. Những mặt yếu của công ty may Thăng Long trong hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng sơ mi. Với mặt hàng sơ mi nam, yếu tố thời trang là một bài toán khó. Trên nền kiểu dáng gần như bất biến, chỉ có các chi tiết và chất liệu mớitạo nên thế mạnh cho mặt hàng này. Sản phẩm sơ mi xuất khẩu lại đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Các khách hàng mua theo giá FOB của công ty chưa thực sự hài lòng về chất liệu của công ty đặc biệt là các khách hàng Mỹ, Nhật... Phía đối tác chưa thực sự tin tưởng vào các nguồn vải, phụ liệu của công ty mua về để sản xuất sản phẩm sơ mi theo hình thức mua đứt bán đoạn. Bởi vậy, phía đối tác vẫn thích quan hệ theo hình thức gia công vì như vậy họ có lợi hơn về chi phí lại đảm bảo chất lượng sản phẩm. Điều này gây bất lợi cho công ty do luôn phải bị động, không thích ứng và làm chủ được thị trường. Hơn nữa, trình độ chải chuốt của sản phẩm còn thấp, một phần do trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều nên sức cạnh tranh còn hạn chế so với nhiều nước trên thế giới, luôn phải bán với giá rẻ hơn các sản phẩm cùng loại của các nước khác. Mặt khác, sản phẩm sơ mi xuất khẩu của công ty gần như 100% là những sản phẩm có chất lượng ở mức thông thường, đáp ứng nhu cầu chung của thị trường chứ chưa phải là những sản phẩm cao cấp. Do vậy hầu như sản phẩm sơ mi của công ty chưa được bày bán tại các siêu thị của các khu vực, thị trường nhập khẩu, nhất là các khu vực có mức tiêu dùng cao, đòi hỏi khắt khe về chất lượng. Bên cạnh đó, đi liền với sản phẩm, bao bì của sản phẩm xuất khẩu được xem là một tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm lại chưa được công ty quan tâm đúng mức. Tuy đã có những thay đổi trong nhận thức về bao bì, song thói quen xem nhẹ công tác bao bì như đối với tiêu dùng trong nước nên công ty còn ít chú ý việc đầu tư nghiên cứu sản xuất bao bì có chất lượng tốt, hình thức đẹp để bảo vệ tốt sản phẩm và tạo sự hấp dẫn, tin cậy của khách hàng. Điều này gây thiệt thòi về giá cả cũng như hạn chế cho công ty trong việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm sơ mi. Chính vì thị trường xuất khẩu không ổn định, bị động, lệ thuộc, bị ép giá như vậy nên thực tế sản xuất mặt hàng sơ mi chỉ đạt trên dưới 50% tổng năng lực hiện có. Trong khi đó, sản phẩm Jacket là 84%, dệt kim là 108% chứng tỏ mặt hàng sơ mi chưa có chỗ đứng ổn định như các sản phẩm này. Vì vậy, việc đặt ra chiến lược phát triển sản phẩm sơ mi là rất cần thiết trong chiến lược kinh doanh của toàn công ty. Một khía cạnh khác, trình độ tổ chức quản lý sản xuất và marketing của công ty nhìn nhận một cách đúng đắn là cũng còn bộc lộ nhiều yếu kém, chưa hội tụ đủ các yếu tố để kết hợp sản xuất giữa dệy và may (ngành may sử dụng 100% vải của ngành dệt để làm hàng xuất khẩu). Điều đó gây bất lợi cho công ty trong việc định giá sản phẩm làm sao vừa đảm bảo tiêu thụ vừa đảm bảo có lãi. Thêm nữa, tình trạng thiếu vốn có lẽ là tình trạng của các doanh nghiệp Việt nam nói chung và của các doanh nghiệp dệt - may nói riêng. Công ty may Thăng Long cũng không tránh khỏi tình trạng đó, thiếu cả vốn cố định lẫn vốn lưu động. Công ty cần nhiều vốn chủ yếu là để đầu tư máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, lượng vốn lưu động cho việc mua sắm nguyên vật liệu sản xuất hàng hoá bán đứt cũng thiếu. Nhiều khi công ty phải mua chịu và phải chịu lãi suất cao nên hiệu quả đạt được giảm đi. Bởi vậy công ty cần có chính sách huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn có thể huy động để đảm bảo hoạt động sản xuất hàng sơ mi diễn ra liên tục, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm này. III. Tổng hợp các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất sản phẩm sơ mi của công ty may Thăng Long. 1. Lập bản tổng hợp môi trường. Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh. Để làm được điều này, ta có thể tổng hợp theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ của các yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 14.1, 14.2, 14.3, là các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của công ty may Thăng Long: Bảng 14.1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty may Thăng Long. Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1.Kinh tế -Chu kỳ tăng trưởng kinh tế -GDP tăng -Lãi suất ngân hàng tăng 2. Chính phủ và chính trị -Các quyết định, chương trình kinh tế phát triển ngành dệt- may. -Mục tiêu phát triển ngành dệt- may. -Mục tiêu sản lượng sản xuất của ngành. 3. Xã hội -Tỷ lệ tăng dân số -Chi tiền nhiều hơn cho may mặc. -Thị hiếu thay đổi trong may mặc. -Tỷ lệ lao động nữ. 4. Tự nhiên -Những qui định về bảo vệ môi trường 5. Công nghệ -Có công nghệ mới trong từng công đoạn sản xuất 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 2 2 3 3 3 2 1 3 + + - + + + + + - + + + +6 +9 -2 +9 +6 +6 +9 +9 -9 +6 +3 +9 Bảng14.2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của công ty may Thăng Long. Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Các đối thủ cạnh tranh - Sản phẩm kiểu dáng mới - Cơ cấu giá sản phẩm cùng loại - Chất liệu sản phẩm mới - Chu kỳ sống của sản phẩm - Chiến lược marketing mới - Số lượng đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng - Thay đổi về thị hiếu - Thay đổi về dân số - Thay đổi về nhu cầu 3. Khách hàng cung ứng - Số lượng khách hàng cung ứng - Giá nguyên phụ liệu cao cấp tăng - Khả năng cung cấp lâu dài - Nguồn nguyên phụ liệu mới 4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới - Mức độ đối thủ gia nhập ngành - Mức độ đối thủ xâm nhập thị trường 5. Sản phẩm thay thế - Sản phẩm tính năng mới 2 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 - - - + - - - + - + - + + - - - - -6 -9 -9 +2 -9 -9 -9 +1 -9 +9 -9 +9 +6 -9 -4 -9 -9 Bảng 14.3: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ của công ty may Thăng Long. Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Nguồn nhân lực - Chất lượng công nhân viên - Chất lượng ban lãnh đạo - Cơ cấu tổ chức - Khả năng KHH chiến lược 2. Tài chính - Số dư vốn bằng tiền - Cơ cấu vốn đầu tư - Trợ giúp của chính phủ - Khả năng vay vốn ngân hàng - Tình hình thuế - Kế hoạch tài chính 3. Marketing - Chất lượng sản phẩm - Giá bán - Quảng cáo và xúc tiến bán - ấn tượng về sản phẩm - Kiểu cách bao gói sản phẩm 4. Sản xuất và nghiên cứu phát triển - MMTB chuyên dùng hiện đại -Khả năng thiết kế mẫu mốt mới - Tiến độ giao hàng - Khả năng nghiên cứu áp dụng nguyên phụ liệu mới - Công tác kiểm tra chất lượng và đóng gói sản phẩm 3 3 2 3 2 3 3 1 3 2 3 2 3 2 2 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 + + + - - + + - - - - - - - - + + - + + +9 +9 +4 -9 -4 +6 +9 -3 -6 -4 -9 -6 -9 -6 -6 +9 +9 -3 +9 +9 Sau khi nghiên cứu các bảng, các vấn đề cụ thể được phản ánh qua các điểm cộng dồn. Về môi trường vĩ mô, công ty gặp phải vấn đề thị hiếu trong may mặc thay đổi, có thể sản phẩm sơ mi của công ty không còn hợp về kiểu dáng, mầu sắc, có thể gặp khó khăn trong tiêu thụ. Trong môi trường cạnh tranh, công ty có thể gặp một số vấn đề sau: Có 4 điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do có sự cạnh tranh về giá, về chất liệu sản phẩm của các công ty trong ngành dẫn đến việc cơ cấu giá sản phẩm cùng loại có sự thay đổi và sử dụng các chiến lược Maketing mới. Khi thay đổi về nhu cầu và thị hiếu (ở phần khách hàng) cộng với yếu tố các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm kiểu dáng mới, chất liệu mới và chiến lược Marketing mới, vấn đề này các gây bất lợi cho công ty. Hơn nữa, nếu có nhu cầu về nguyên phụ liệu mới để tạo ra nét nhấn cho sản phẩm sơ mi thì giá nguyên phụ liệu mới có thể cao, điều này gây khó khăn cho công ty trong việc hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm. Thông tin tổng kết được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp là công ty gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao, các đối thủ cạnh tranh trong ngành lại rất thành công trong chiến lược marketing và có cơ cấu giá linh động. Cộng với tính chất nhu cầu khách hàng thay đổi: mong muốn sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm cao cấp. Công ty may Thăng Long chưa đạt được điều đó. Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, công ty gặp khó khăn về vấn đề chất liệu vải, chi phí sản xuất sản phẩm , khả năng marketing yếu và chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp... Tuy nhiên, trong bảng cũng chỉ ra hướng giải quyết khó khăn. Công ty có thể tận dụng thế mạnh về dây chuyền công nghệ sản xuất sơ mi hiện đại, tiềm năng sản xuất sơ mi lớn, trình độ tay nghề công nhân cao, cộng với sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt để hướng tới nâng cao năng suất lao động, khai thác tốt nguồn nguyên liệu... góp phần hạ giá thành sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ tốt hơn. Ta đã biết rõ mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ chính mà công ty đã gặp phải trong hoạt động sản xuất hàng sơ mi. Vấn đề là làm sao tận dụng được cơ hội, phát huy mặt mạnh để có thể giảm thiểu nguy cơ và khắc phục mặt yếu, từ đó mới nâng cao hiệu quả kinh doanh. Như vậy càn xem xét các phương án chiến lược cụ thể. Ta có thể sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix) để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu của công ty với các nguy cơ và cơ hội thích hợp trong môi trường kinh doanh để tạo ra các cặp phối hợp cơ bản. Tương ứng với nó là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét. Với công ty may Thăng Long, ma trận SWOT rút gọn được trình bày trên hình sau: Diễn giải: * Phối hợp S/O cho ta các định hướng chiến lược sau - Định hướng 1: công ty may Thăng Long có thể phối hợp điểm mạnh “dây chuyền công nghệ hiện đại” với cơ hội “nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao”. Sự phối hợp như vậy giúp công ty khai thác thế mạnh về công nghệ, nghiên cứu ứng dụng các nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao để tạo ra những sản phẩm sơ mi có kiểu dáng, màu sắc, chất liệu tốt... đáp ứng nhu cầu cao cấp về sản phẩm sơ mi của khách hàng. - Định hướng 2: Công ty có thể phối hợp điểm mạnh”tiềm năng sản xuất sơ mi lớn” với cơ hội “ có nhu cầu cao về may mặc”. Với sự phối hợp này, công ty sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày một gia tăng về số lượng cũng như về chất lượng về mặt hàng thiết yếu như sản phẩm sơ mi. - Định hướng3: Kết hợp giữa yếu tố “tiềm năng sản xuất sơ mi lớn” với yếu tố “công nghệ ngành may phát triển” công ty sẽ khai thác được công nghệ tiên tiến trong từng công đọan sản xuất để biến tiềm năng thành hiệu quả trong sản xuất góp phần đáp ứng nhu cầu về số lượng ngày càng tăng của khách hàng về mặt hàng sơ mi. - Định hướng 4: Nếu phối hợp hai yếu tố “Trình độ tay nghề công nhân cao” và “có sự hỗ trợ của tổng công ty dệt - may Việt nam” thì có thể dựa vào mục tiêu, phương hướng phát triển của toàn ngành để sản xuất, kết hợp sử dụng trình độ tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng, tập trung sản xuất, khai thác ưu thế về quy mô sản xuất lớn góp phần tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. * Phối hợp W/O là sự phối hợp giữa mặt yếu của công ty và cơ hội lớn, cho ta các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 5: Công ty có thể phối hợp giữa Yếu tố “chi phí sản xuất sản phẩm cao” với yếu tố “công nghệ ngành may phát triển”. Với sự phối hợp này, công ty sẽ tận dụng được những cơ hội ứng dụng công nghệ mới trong từng công nghệ sản xuất sản phẩm sơ mi, tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên phụ liệu nhằm giảm chi phí sản xuất mặt hàng sơ mi, đáp ứng nhu cầu giá thấp của khách hàng. - Định hướng 6: Với sự phối hợp giữa yếu tố “nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao” và yếu tố “chất lượng vải chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng mua FOB” công ty sẽ tận dụng được cơ hội về nguồn cung ứng vải tốt, tạo ra sản phẩm sơ mi có chất liệu đáp ứng nhóm khách hàng này, thoả mãn nhu càu của họ. - Định hướng 7: Với sự phối hợp giửa cơ hội “ nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao” với mặt yếu “ chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp”, công ty có thể ứng dụng nghiên cứu những nguyên phụ liệu có chất lượng cao, tính năng mới, màu sắc độc đáo, tạo những sản phẩm cao cấp theo nhu cầu. Muốn vậy, phải có sự nghiên cứu kỹ thị trường nguyên phụ liệu và nhu cầu của từng nhóm khách hàng . * Phối hợp S/T thu được các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 8: Công ty may Thăng Long có thể phối hợp giữa mặt mạnh “dây chuyền sản xuất sơ mi hiện đại” với “nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành” từ đó chú trọng đến việc khai thác thế mạnh công nghệ tạo những kiểu dáng sơ mi sang trọng, lịch sự, tạo thế đứng cho sản phẩm sơ mi trước sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. - Định hướng 9: Công ty có thể phối hợp giữa yếu tố “tiềm năng sản xuất sơ mi lớn” với “khách hàng mong muốn có sản phẩm sơ mi cao cấp” từ đó khai thác mọi tiềm năng về công nghệ, nhân lực, nguyên liệu, tạo ra các sản phẩm sơ mi độc đáo, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Định hướng 10: Kết hợp giữa yếu tố “sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt” với yếu tố “chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế” để từ đó nghiên cứu tìm thị trường ưu đãi, kết hợp với mở rộng thị trường nội địa. - Định hướng 11: Nếu kết hợp giữa yếu tố “trình độ tay nghề công nhân cao” với yếu tố “đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao” thì công ty sẽ tận dụng được trình độ tay nghề công nhân, nâng cao năng suất lao động- giảm được chi chi phí sản xuất, bù đắp được chi phí tăng khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao. * Phối hợp W/T là sự phối hợp giữa mặt yếu và nguy cơ nhằm cố gắng giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ bằng các chiến lược phòng thủ, thu được các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 12: Kết hợp giữa yếu tố “chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp” và yếu tố “ khách hàng mong muốn có sản phẩm cao cấp” và xem xét việc đầu tư mua nguyên liệu chất lượng cao, thiết kế mẫu mã mới, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Định hướng 13: Khi phối hợp giữa yếu tố “ chio phí sản xuất sản phẩm cao” với yếu tố “nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành”, công ty cần xem xét chiến lược tận dụng lợi thế về công nghệ, khai thác ưu thế về nguyên liệu, khai thác ưu thế qui mô sản xuất lớn để có thể làm ra sản phẩm dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từu đó sẽ chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí. - Định hướng 14: Kết hợp giữa yếu tố “khả năng marketing yếu” và “chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế” và xem xét việc đầu tư chi phí cho việc giao tiếp khuếch trương sản phẩm, phát triển hệ thống đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên thị trường quốc tế, đưa sản phẩm gần với khách hàng, khắc phục những khó khăn do chưa có nhiều ưu đãi tại thị trường này. - Định hướng 15: Có thể kết hợp giữa “chất lượng vải chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng mua FOB” và “ đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu có chất lượng cao” bằng việc phát triển thị trường nội địa bằng những sản phẩm truyền thống với chất liệu vải trong nước, có thể đáp ứng được nhu cầu trung bình của một nhóm khách hàng nhất định. Chương III Lựa chọn định hướng phát triển sản phẩm sơ mi cho công ty may Thăng Long trong thời gian tới. I. Phân tích các định hướng chiến lược . Sau khi phân tích các ô SWOT và thu được nhiều kiểu phối hợp khác nhau, qua đó hình thành các định hướng chiến lược cơ bản. Tuy nhiên, các định hướng chiến lược đó không hẳn là khác nhau hoàn toàn, định hướng này thực hiện có thể là một phần của định hướng kia, cũng có thể định hướng này thực hiện được thì định hướng khác không thực hiện được. Do đó, ta có thể kết hợp các định hướng chiến lược tương tự nhau, từ đó hình thành nên các nhóm chiến lược chính. Qua diễn giải các định hướng chiến lược, ta có thể thấy định hướng chiến lược 4,5, 11, 13 có cùng một phương hướng là phát triển năng lực đặc biệt theo hướng tăng hiệu quả, góp phần tối thiểu hoá chi phí. Các hướng đó tập trung vào phát huy lợi thế về trình độ công nghệ, lợi thế quy mô sản xuất lớn... để làm sao có thể tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất đến mức thấp nhất. Với chiến lược như thế, có thể chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí. Như vậy, các định hướng chiến lược trên có thể thực hiện cùng một lúc theo hướng chung là chiến lược giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Các định hướng 1, 6, 9, 10, 12 có cùng một hướng là nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những sản phẩm được người tiêu dùng cho là độc đáo và thoả mãn tốt nhất hầu hết các yêu cầu của họ. Các hướng đó tập trung vào khai thác thế mạnh về chất lượng sản phẩm, từ kiểu dáng, màu sắc, chất liệu vải đến kiểu cách bao gói để làm sao thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Thực hiện chiến lược theo hướng này có thể phải chịu chi phí quá lớn khi mua nguyên vật liệu khác biệt để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Như vậy khi thực hiện chiến lược này thì không thể thực hiện chiến lược giảm chi phí sản xuất. Và chiến lược này tập trung theo hướng khác biệt hoá sản phẩm. Các định hướng chiến lược còn lại tập trung theo hướng tập trung phục vụ từng nhóm người tiêu dùng hoặc mảng thị trường bằng cách tiến gần khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Với hướng đó, sản phẩm sơ mi của công ty chỉ cạnh tranh trên từng mảng thị trường: có thể là nội địa, hoặc thị trường ưu đãi trên thế giới, hoặc từng nhóm khách hàng: ví dụ khách hàng mua FOB hoặc khách hàng gia công... Với hướng này, công ty có thể đồng thời theo đuổi chiến lược giảm chi phí, hạ giá thành và nâng cao chất lượng tạo sự khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Có thể gọi chung nhóm này chiến lược này là chiến lược trọng tâm hoá. Như vậy, các định hướng chiến lược đã lập ra ở trên có thể phân thành 3 nhóm chiến lược chung: Chiến lược giảm chi phí, Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và Chiến lược trọng tâm hoá. II. Các nhóm chiến lược đặt trong hoàn cảnh của Công ty May Thăng Long. 1. Chiến lược giảm chi phí. Chiến lược này tập trung khai thác lợi thế qui mô của sản xuất lớn, ưu thế về nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Như vậy thực chất là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo... Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua. Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp tạo cho công ty một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc cạnh tranh này. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào. Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng thường tạo ra những rào chắn nhập cuộc dưới các hình thức tính kinh tế nhờ quy mô hoặc các lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thường đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Như vậy, chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi năm lực lượng cạnh tranh, vì rằng sự “thương lượng” (với các lực lượng cạnh tranh) chỉ có thể tiếp tục làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của người cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì những người cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trước tiên do sức ép cạnh tranh. Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu. Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loạt sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lượng bán ổn định. Đến lượt nó, thực hiện chiến lược chi phí thấp có thể yêu cầu việc đầu tư vốn ban đầu lớn dưới các hình thức như các phương tiện tinh vi, các chính sách giá năng động, và chịu lỗ thời gian đầu để tăng thị phần. Thị phần cao đến lượt nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí chi phí thấp một khi đã đạt được, sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy có thể tái đầu tư vào những phương tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí. Việc tái đầu tư này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo chi phí thấp. Để thực hiện được các biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, phải xác định được các nhân tố tác động để giảm chí phí, hạ giá thành, đó có thể là: Thứ nhất, sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật và công nghệ , việc áp dụng những thành tựu khoa học và công nghệ ngành may vào sản xuất là nhân tố cực kỳ quan trọng cho phép hạ giá thành sản phẩm và thành công trong hoạt động sản xuất hàng sơ mi. Trong điều kiện hiện nay, khi công nghệ ngành may phát triển, thiết bị chuyên dùng để sản xuất sơ mi tại công ty may Thăng Long có thể được coi là hiện đại đã thay thế được rất nhiều lao động thủ công. Những hệ thống máy móc tự động, máy thêu thực hiện chương trình vi tính, các nguồn vải và phụ liệu mới đã làm thay đổi nhiều điều kiện cơ bản của sản xuất như việc tiêu tốn vaỉ, phụ liệu để sản xuất ra sản phẩm ngày một ít, có thể tiết kiệm được chi phí về nguyên vật liệu. Thứ hai, chi phí về nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm, nếu tiết kiệm những khoản chi phí này sẽ có tác dụng rất lớn đếnn hạ giá thành sản phẩm. Phải xây dựng được các định mức kinh tế kỹ thuật như các định mức về tiêu hao vật tư tiên tiến, phù hợp với doanh nghiệp và đặc điểm kinh tế kỹ thuật cho phép. Thứ ba, tổ chức lao động và sử dụng lao động và sử dụng con người là một nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, nhất là đối với Công ty May Thăng Long sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong sản xuất. Việc tổ chức lao động khoa học, bố trí dây chuyền may hợp lý sẽ tạo ra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hiệu quả, loại trừ được tình trạnh lãng phí lao động, lãng phí giờ máy, có tác dụng lớn thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Điều quan trọng hơn, có ý nghĩa hơn trong việc tổ chức lao động để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm là biết sử dụng yếu tố con người, biết động viên, bồi dưỡng kiến thức, khơi dậy tiềm năng trong mỗi con người làm cho họ gắn bó và cống hiến lao động, tài năng cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi cán bộ quản lý trong doanh nghiệp phải biết bồi dưỡng trình độ cho công nhân viên, quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc của mỗi con người, biết thưởng phạt một cách kịp thời và thoả đáng. Thêm nữa, để tiết kiệm chi phí về lao động, doanh nghiệp cần xây dựng mức lao động khoa học và hợp lý đến từng công nhân, từng phân xưởng sản xuất các mặt hàng khác nhau. Việc xây dựng định mức lao động của công nhân phân xưởng sản xuất mặt hàng sơ mi sẽ khác định mức lao động của công nhân phân xưởng sản xuất mặt hàng jacket vì công nhân phân xưởng sơ mi yêu cầu về đường nét và chi tiết tạo sản phẩm đơn giản hơn công nhân phân xưởng sản xuất jacket. Nghiên cứu kỹ điều đó sẽ tạo ra khả năng lớn để nâng cao năng suất lao động gáp phần hạ giá thành. Thứ tư, tổ chức quản lý sản xuất và tài chính là nhân tố tác động mạnh mẽ đến việc hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, tổ chức quản lý sản xuất đạt trình độ cao, lệnh sản xuất phân bổ hợp lý và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp xác định mức sản xuất tối ưu và phương pháp sản xuất tối ưu làm cho giá thành sản xuất sản phẩm hạ xuống. Việc bố trí hợp lý các khâu sản xuất có thể hạn chế sự lãng phí nguyên liệu, hạ thấp tỷ lệ sản phẩm hỏng. Đối với sản phẩm sơ mi bán FOB việc tổ chức sử dụng vốn hợp lý, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu mua sắm vải và phụ liệu sẽ tránh được những tổn thất cho sản xuất như việc ngừng sản xuất do thiếu nguyên phụ liệu. Thông qua việc tổ chức sử dụng vốn, công ty sẽ kiểm soát được tình hình dự trữ vật tư, tồn kho sản phẩm, từ đó ngăn chặn kịp thời tình trạng ứ đọng, mất mát hao hụt vải, làm giảm chi phí sản xuất góp phần tích cực đến hạ giá thành. Thứ năm, để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí hội họp, giao dịch, tiếp khách thường xuyên xảy ra, công ty phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này. Những khoản chi tiêu này thường rất khó kiểm tra, kiểm soát và dễ bị lạm dụng. Đối với khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại,công ty cần xây dựng định mức chi tiêu, các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không được vượt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ phần trăm tính trên doanh thu, các khoản chi hoa hồng môi giới, căn cứ vào hiệu quả kinh tế do việc môi giới mang lại. Đối với các chi phí quảng cáo, công ty cần xúc tiến và quyết định chi cho quảng cáo thông qua một trong số các phương pháp tính: - Tỷ lệ doanh số bán: Đây là một trong những biện pháp kinh nghiệm phổ biến nhất và sử dụng nhiều do tính đơn giản của nó. Công ty chỉ đơn giản đưa một con số phần trăm và áp dụng nó cho doanh số bán trong tương lai. Ví dụ, giả thiết doanh thu bán FOB sơ mi của công ty dự kiến là 370000 USD năm 2000, áp dụng các tiêu chuẩn 2% của doanh số bán, chi phí quảng cáo sẽ là 7400 USD. - Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm: Một lượng tiền cố định được chi cho quảng cáo cho mỗi đơn vị sản phẩm hy vọng bán được. Tuy nhiên phương pháp này phổ biến đối với những sản phẩm có giá cao như ô tô và các trang thiết bị. - Phương pháp nhiệm vụ: Đề ra từ ban đầu các mục tiêu quảng cáo và định rõ nhiệm vụ để đạt được các mục đích quảng cáo này. Khi phương pháp này được tiến hành, ban lãnh đạo sẽ chi bao nhiêu để hoàn thành nhiệm vụ và tìm ra được tổng số chi phí. Nhược điểm chiến lược nhấn mạnh chi phí chứa đựng những gánh nặng lớn cho công ty để duy trì vị trí của nó, đó là việc đầu tư những phương tiện hiện đại theo xu thế phát triển của ngành dệt may (đã trình bày ở chương I), không thương tiếc bỏ đi những tài sản đã cũ, luôn phải chú ý đến việc cải tiến công nghệ. Nếu luôn thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu hoá những đầu tư về máy móc thiết bị và kinh nghiệm tay nghề may của công nhân. Nếu quá tập trung đến vấn đề giảm chi phí sẽ làm thu hẹp khả năng của công ty để đảm bảo mức chênh lệch về nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hoặc những cách tiếp cận khác. Ví dụ kinh điển về hạn chế của chiến lược nhấn mạnh chi phí là hãng Ford vào những năm hai mươi. Ford đã được mức chi phí thấp do sự hạn chế của các kiểu mẫu và tính phong phú các chi tiết của xe, liên kết ngược một cách nhanh chóng, sử dụng các máy móc tự động cao và theo đuổi mạnh mẽ phương châm tạo chi phí thấp hơn qua học hỏi. Quá trình học rất đơn giản vè thiếu những thay đổi về kiểu mẫu. Thế nhưng khi thu nhập tăng lên và nhiều người đã mua xe đang nghĩ đến việc mua chiếc xe thứ hai, thì thị trường bắt đầu đòi hỏi nhiều sự thay đổi về kiểu mẫu và chủng loại hơn, xe phải tiện lợi hơn và phải là những chiếc xe có mui chứ không phải xe hở mui nữa. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả với mức giá cao hơn để có được những thay đổi này. Hãng General Motors đã sẵn sàng đầu tư vốn để phát triển đáp ứng những yêu cầu này với hàng loạt các kiểu mẫu xe khác nhau. Còn hãng Ford đã phải chịu một lượng chi phí khổng lồ để điều chỉnh lại chiến lược vì sự cứng nhắc do khối lượng đầu tư lớn vào việc tối thiểu hoá chi phí sản xuất theo kiểu mẫu nay đã lạc hậu. 2. Chiến lược khác biệt hoá. Chiến lược khác biệt hoá nhằm làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công ty tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ và các khía cạnh khác. Một cách lý tưởng công ty có thể tự làm khác biệt sản phẩm của mình theo nhiều cách khác nhau. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược khác biệt hoá không cho phép công ty được bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản. Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được sẽ là chiến lược tảo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho công ty trong việc đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuậnvà vì thế tránh được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố “duy nhất” đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ hợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn. Hơn nữa, tiến hành sự khác biệt hoá sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn, so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế. Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao. Nó thường yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao. Tuy nhiên, ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lượng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao, hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng. Mặc dù khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính ưu việt của hãng, song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức giá cao hơn này. Tuỳ theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, khác biệt hoá có thể không đối lập với mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh được với giá của các đối thủ cạnh tranh. Đối với công ty may Thăng Long, nhờ sự đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng cho xí nghiệp I mới như: máy dựng cổ, dựng dáng áo, dây chuyền may hiện đại, hệ thống là hơi... nên sản phẩm sơ mi của công ty có thể nói là tạm đạt tiêu chuẩn chất lượng sơ mi xuất khẩu. Tuy nhiên, thị trường xuất khẩu như Mỹ, Đức, Nhật Bản đòi hỏi những sản phẩm cao cấp hơn, đòi hỏi đường nét, chi tiết sản phẩm phải khéo léo và tinh tế hơn. Đáp ứng nhu cầu này công ty cần tập trung tạo ra những sản phẩm độc đáo cả về màu sắc lẫn chất liệu vải, tức là theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Đầu tiên là về nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Với thực trạng về nguồn nguyên vật liệu của công ty hiện nay thì nguyên vật liệu chính để sản xuất sơmi là sản phẩm của các xí nghiệp dệt trong nước, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mua đứt sản phẩm. Khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng vải do ta sản xuất nên ta vẫn phải nhập vải ngoại. Như vậy, để theo đuổi chiến lược này, công ty vẫn phải duy trì nguồn cung ứng vải ngoại nhập, tức vẫn phải qua trung gian để mua nguyên vật liệu chất lượng cao. Thêm nữa, các chi tiết, đường nét trên sản phẩm sơ mi hầu như không thay đổi nhiều nên chất liệu vải rất quan trọng. Việc lựa chọn màu sắc, chất liệu vải sao cho người tiêu dùng khi sử dụng có thể cảm thấy thoải mái, tin tưởng và từ đó trung thành với sản phẩm của mình. Tuy nhiên với khả năng tài chính còn yếu như công ty may Thăng Long, để thực hiện chiến lược này cần tìm nguồn đầu tư từ nhiều phía. Có thể vận động vốn từ đầu tư của ngân sách Nhà nước hoặc vận động trực tiếp từ cán bộ công nhân viên trong công ty và khuyến khích cán bộ công nhân viên góp vốn bằng mức lãi suất hấp dẫn. Như thế, công ty mới bảo đảm chi phí để có thể đầu tư vào sử dụng nguồn nguyên phụ liệu nhập ngoại chất lượng cao. Khi theo đuổi chiến lược này, công ty không thể theo đuổi chiến lược nhấn mạnh về chi phí được, và như thế giá thành sản phẩm sản xuất ra sẽ cao lên. Khi đó việc giao tiếp, khuếch trương sản phẩm rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ. Cụ thể công ty cần: - Phát triển hệ thống các siêu thị, đại lý, các cửa hàng bán lẻ để dần dần thoả mãn thị hiếu và nhu cầu tiêu dùng trong cả nước. - Đặt các đại diện, cửa hàng chào bán các sản phẩm dệt may tại các thị trường lớn ở nước ngoài. - Đào tạo đội ngũ tiếp thị để chuyển sang xuất khẩu theo giá FOB để tăng doanh thu bù đắp chi phí. Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược này, công ty cũng gặp bất lợi do sự chênh lệch chi phí sửa chữa giữa chi phí của các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp hơn của công ty thực hiện khác biệt hoá nhằm tạo ra lòng tin về hàng hoá của công ty, trở nên quá lớn. Vì vậy, khách hàng có thể sẽ hy sinh một số đặc tính tốt về sản phẩm có được từ công ty để mua sản phẩm rẻ hơn, tiết kiệm một khoản tiền lớn. Một công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá, song kèm theo là sự khác biệt về giá cả. Vì vậy, nếu công ty thực hiện khác biệt hoá có mức chi phí quá cao vì thay đổi công nghệ, mua nguyên phụ liệu chất lượng cao kèm theo chi phí về trung gian lớn thì các công ty may mặc khác có mức chi phí thấp sẽ có ưu thế hơn về giá cả. Ví dụ Kawasaki và những nhà sản xuất xe máy khác của Nhật Bản đã có khả năng tấn công một cách thành công các nhà sản xuất thực sự khác biệt hoá như Harley Davidson và Triumph (các hãng tiến hành sản xuất loại xe máy lớn) qua việc tạo điều kiện tiết kiệm cho người mua một khoản tiền rất lớn vì giá xe của họ thấp hơn nhiều. Trong ngành may, nếu các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá thì các xí nghiệp may ngoài quốc doanh sẽ có lợi thế về chi phí, sẽ hạn chế sự tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3. Chiến lược trọng tâm hoá. Chiến lược trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trường nào đó; cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, trọng tâm hoá thể hiện dới nhiều hình thức. Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá hướng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường tiêu đích và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Như vậy chiến lược trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn hơn. Kết quả là công ty có thẻ đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai. Dù rằng chiến lược trọng tâm hoá không đạt được mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên giác độ toàn bộ thị trường nhưng nó đã đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trường. Công ty thực hiện chiến lược trọng tâm hoá có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận coa hơn mức bình quân của ngành. Trọng tâm hoá có nghĩa rừng với thị trường chiến lược của mình công ty hoặc có lợi thế về chi phí, hoặc có khả năng khác biệt hoá sản phẩm cao, hoặc có được cả hai. Như đã đề cập trong phạm vi các vấn đề về chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, các chiến lược này tạo ra cho công ty những bức chắn chống lại các lực lượng cạnh tranh. Trọng tâm hoá cũng có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị công kích nhất bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược trọng tâm hoá thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phần chung có thể đạt được. Trọng tâm hoá nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng. Cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, trọng tâm hoá có hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt mức chi phí thấp. Đối với công ty may Thăng Long, khi theo đuổi chiến lược này, công ty có lợi thế về sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt, tiềm năng sản xuất sơ mi lớn, thị trường xuất khẩu của công ty lại bao gồm nhiều quốc gia với những đặc điểm về địa lý và phong tục tập qúan khác nhau. Ví dụ, thị trường Mỹ là thị trường lớn với sức mua cao do tính chất nhu cầu hay thay đổi của người dân. Thị trường này đòi hỏi rất cao về chất liệu và đường nét cũng như chi tiết sản phẩm. Sở dĩ, sản phẩm sơ mi của công ty may Thăng Long chưa được khách hàng Mỹ đặt hàng là do chất lượng, màu sắc vai sản xuất sơ mi của công ty chưa đáp ứng nhu cầu về chất liệu của người dân Mỹ. Vì vậy, để có thể tiêu thụ được sản phẩm sơ mi trên thị trường này đòi hỏi công ty phải tìm kiếm và sử dụng nguồn vải và phụ liệu chất liệu tốt, màu sắc độc đáo, hợp thị hiếu.. tức là sản xuất những sản phẩm có nét khác biệt so với các sản phẩm sơ mi cùng loại đang có mặt trên thị trường Mỹ. Tuy nhiên, công ty sẽ tốn chi phí cao cho sản xuất những sản phẩm này và không thể theo đuổi định hướng giảm chi phí, hạ giá thành. Tại thị trường nội địa, với nhiều tầng lớp khách hàng với nhu cầu đa dạng về chất lượng sản phẩm.Công ty có thể một mặt sử dụng vải và phụ liệu trong nước đẻ sản xuất những sản phẩm chất lượng trung bình, giá cả phải chăng để phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập thấp, một mặt đưa những sản phẩm sơ mi cao cấp, đắt tiền vão trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị và đại lý để dần tiếp cận với những khách hàng có thu nhập cao. Như vậy,công ty có thể thích nghi với nhiều nhóm khách hàng cùng một lúc. Khi theo đuổi định hướng này, công ty có thể gặp một số bất lợi do sự chênh lệch về chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên diện rộng, ví dụ Trung Quốc, làm triệt tiêu những lợi thế về chi phí do việc phục vụ một thị trường hẹp, hoặc làm mất sự khác biệt hoá có được do trộng tâm hoá. Thêm nữa, có thể các đối thủ cạnh tranh có thể tìm ra được những thị trường hẹp mà công ty đang phục vụ và làm vô hiệu hoá sự tập trung của công ty. 4. Các yêu cầu khác của những chiến lược trên. Ba chiến lược dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá còn khác nhau ở nhiều khía cạnh khác nữa ngoài những khác nhua về chức năng như đã đề cập ở trên. Thực hiện thành côngnhững chiến lược này yêu cầu những nguồn lực và những kỹ năng khác nhau. Các chiến lược này cũng bao hàm sự khác biệt về sắp xếp tổ chức, các bước kiểm tra, kiểm soát và những hệ thống phát minh sáng chế. Như vậy, việc giành toàn bộ tâm huyết cho một trong số những chiến lược trên là yêu cầu cần thiết để đạt được sự thành công. Sau đây là những yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược: Chiến lược Những yêu cầu chung về kỹ năng và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lược dẫn đầuvề chi phí - Đầu tư vốn lâu dài và khả năng để có vốn. - Kỹ năng thiết kế sản phẩm mẫu. - Tinh thần nhiệt tình của người lao động. - Hệ thống phân phối chi phí thấp - Kiểm tra chặt chẽ chi phí. - Các báo cáo kiểm tra liên tục và chi tiết. - Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Khả năng mạnh về marketing. - Thiết kế lắp đặt sản phẩm. - Khả năng sáng tạo - Khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản. - Nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ. - Sự phối hợp tốt giữa các luồng phân phối tại các thị trường khác nhau. - Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing. - Những thuận tiện để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những người có khả năng sáng tạo. Chiến lược trọng tâm hoá Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hướng vào thị trường mà công ty đang theo đuổi. Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hướng vào thị trường mà công ty đang theo đuổi. Các chiến lược trên cũng có thể yêu cầu những phong cách lãnh đạo khác nhau, toạ nên những thói quen tập quán và bầu không khí chung khác nhau trong công ty. Các chiến lược này cũng sẽ thu hút những loại lao động với những trình độ khác nhau. 5. Xác định chiến lược cho Công ty may Thăng Long . Dựa vào hoàn cảnh nội tại và các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty may Thăng Long, ta thấy công ty có thế mạnh về công nghệ, về nguồn nhân lực, về quy mô sản xuất lớn, tập trung. Nếu công ty chỉ theo đuổi chiến lược nhấn mạnh về chi phí. Công ty dễ bỏ qua sự biến động của người tiêu dùng và việc củng cố thị phần. Hơn nữa, thị trường hiện tại của công ty gồm nhiều nhóm khách hàng với nhu cầu khác nhau, nếu không có những sản phẩm đặc biệt thì không thoả mãn nhu cầu của nhóm khách hàng cao cấp. Nếu công ty chỉ theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thì chi phí sản xuất cao do cần đầu tư nhiều về chất lượng và đổi mới nguyên phụ liệu. Do đó để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, công ty nên đi theo hướng tập trung hoá, tìm cách thích nghi với từng nhóm khách hàng, từng thị trường nhất định. Đối với các thị trường xuất khẩu như Mỹ, Đức, Nhật, EU... đòi hỏi yêu cầu cao về chất lượng và sẵn sàng trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng phù hợp với thị trường của họ. Công ty cần phải khai thác thế mạnh của định hướng chất lượng khác biệt hoá, nhấn mạnh sự tinh tế trong từng chi tiết, đường nét sản phẩm. Đối với thị trường nội địa, do thu nhập của người dân còn thấp nên giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi mua hàng. Công ty cần khai thác ưu thế định hướng chiến lược nhấn mạnh chi phí, tìm cách giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ tại thị trường này. Kết luận Hơn bốn mươi năm qua kể từ ngày công ty được thành lập, cùng với bao thăng trầm của đất nước, công ty may Thăng Long đã trải qua bao khó khăn, thách thức song cũng thu được bao thắng lợi to lớn trong sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của công ty luô luôn được đổi mới, đa dạng hoá về chủng loại, kích cỡ, màu sắc, chất liệu với chất lượng sản phẩm cao và giá thành được người tiêu dùng chấp nhận và tin tưởng. Hiện nay, sản phẩm sơ mi của công ty đang đà phát triển, dần thích ứng trong thị trường nội địa và tiến đến đầu tư, phát triển, mở rộng thị trường xuất khẩu. Để đạt được điều đó đòi hỏi sự nỗ lực vươn lên của toàn thể cán bộ, công nhân viên toàn công ty và hơn hết là khả năng kế hoạch hoá chiến lược của ban lãnh đạo trong việc hoạch địng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng này. Qua thời gian thực tập tại công ty may Thăng Long, đứng ở vị trí khách quan nhìn nhận, em thấy công ty một số điểm yếu còn tồn tại trong hoạt động sản xuất mặt hàng sơ mi. Với thế mạnh về công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển ứng dụng nguồn nguyên liệu mới, tiềm năng sản xuất mặt hàng này rất lớn. Trong tương lai không xa, với sự đoàn kết vươn lên của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty, sản phẩm sơ mi sẽ có một vị trí vững chắc trên thị trường, khẳng định sản phẩm sơ mi nói riêng và sản phẩm may mặc của công ty nói chung trên thị trường trong nước và quốc tế. mục lục Tài liệu tham khảo 1. GS.TS. Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao, Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp, Nhà xuất bản KHKT. 2. Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp, Tập bài giảng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Hà nội 1999. 3. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzel, Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản TPHCM. 4. GS.TS. Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao, Môi trường kinh doanh và đạo đức kinh doanh, Nhà xuất bản giáo dục. 5. Trường đại học tài chính kế toán Hà Nội, Quản trị tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản tài chính, năm 1999. 6. Trương Đình Chiến - PGS.PTS Tăng Văn Bền, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội-1997.. 7. Chiến lược cạnh tranh. 8. Tổng Công ty dệt - may Việt Nam, Dự án qui hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp dệt - may đến năm 2010, Hà Nội 12/1997. 9. Tạp chí CN số 5/97, số 7/97, số 7/98, số 2/2000. 10. Tạp chí TTGC Số 7/98, số 8/98. Các yếu tố môi trường kinh doanh Các yếu tố Nội bộ Doanh nghiệp Cơ hội (O) 1. Đời sống nâng cao đ có nhu cầu cao về may mặc. 2. Nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao. 3. Công nghệ ngành may phát triển. 4. Có sự hỗ trợ của Tổng Công ty Dệt - May. Nguy cơ (T) 1. Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành. 2. Đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu có chất lượng cao. 3. Khách hàng mong muốn sản phẩm cao cấp. 4. Chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế. Mặt mạnh (S) 1. Dây chuyền sản xuất sơ mi hiện đại. 2. Tiềm năng sản xuất sơ mi lớn. 3. Trình độ tay nghề công nhân cao. 4. Sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt. Phối hợp S/O. 1. S1-O2đ Sản phẩm sơ mi cao cấp. 2. S2-O3đĐáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm sơ mi. 3. S2-O1đĐáp ứng nhu cầu gia tăng về số lương, chất lượng của sản phẩm . 4. S3-O4đNâng cao năng suất lao đông, giảm chi phí sản xuất. Phối hợp S/T 1. S1-T1đTạo thế mạnh cạnh tranh bằng việc khai thác thế mạnh công nghệ. 2. S2-T3đKhai thác mọi tiềm năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. 3. S4-T4đTìm thị trường ưu đãi kết hợp mở rông thị trường nội địa. 4. S3-T2đổn định chi phí sản xuất. Mặt yếu (W) 1. Chi phí sản xuất sản phẩm cao đ giá cao. 2. Khả năng marketing yếu. 3. Chất liệu vải chưa đáp ứng yêu cầu khách hàng mua FOB. 4. Chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp. Phối hợp W/O 1. W1-O3đGiảm chi phí sản xuất. 2. W3-O2đNghiên cứu sản xuất sản phẩm sơ mi cao cấp. 3. W4-O2đ Nghiên cứu sản xuất sản phẩm sơ mi cao cấp. Phối hợp W/T 1. W4-T3đĐầu tư mua nguyên phụ liệu chất lượng cao, nâng cao chất lượng sản phẩm. 2. W1-T1đTìm hướng giảm chi phí. 3. W2-T4đĐầu tư chi phí marketing. 4. W3-T2đMở rộng thị trường nội địa.