Đề tài Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện răng hàm mặt thành phố Hồ Chí Minh

LỜI CẢM ƠN ™   ˜ Kính thưa Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ, Ban Giám Đốc, Phòng Kế Hoạch Tổng Hợp của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM. Lời đầu tiên, tôi xin cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô của Trường đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt kiến thức cho tôi về chuyên môn cũng như về xã hội trong suốt thời gian học tập tại trường. Qua thời gian nghiên cứu thực tập tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM, tôi đã hiểu được nhiều về quản trị nguồn nhân lực trong thực tế. Với tấm lòng chân thành tôi xin gửi lời cảm ơn đến Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM. Đặc biệt là các cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực tập tại Bệnh viện. Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn là GV.ThS.Nguyễn Thị Thu Hòa. Với tấm lòng nhiệt tình, Cô đã dành nhiều thời gian quý báu hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp. Tuy đã cố gắng nhưng khả năng và thời gian còn hạn chế, nên bài luận văn này không tránh khỏi những sơ suất và thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của Quý Thầy Cô cùng cán bộ công nhân viên Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM. Những kiến thức trong suốt quá trình học tập, thực tập sẽ là nền tảng vững chắc giúp tôi hoàn thiện hơn trong định hướng nghề nghiệp tương lai. Cuối cùng tôi xin kính chúc Quý Thầy Cô và toàn thể cán bộ công nhân viên Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM nhiều sức khỏe và thành đạt. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ™   ˜ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ™   ˜ MỤC LỤC Lời cảm ơn …1 Nhận xét của đơn vị thực tập 2 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn 3 Mục lục 4 Lời nói đầu 7 Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự 8 1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự 9 1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 9 1.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 9 1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự 9 1.1.2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 11 1.1.2.1 Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol) 11 1.1.2.2 Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest) 11 1.1.2.3 Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản 11 1.1.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 12 1.1.3.1 Khái niệm 12 1.1.3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 12 1.2 Hoạt động của quản trị nhân sự 13 1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc 13 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 13 1.2.1.2 Phân tích công việc 15 1.2.2 Tuyển dụng nhân sự 18 1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng 18 1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự 19 1.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá 22 1.2.3.1 Sử dụng lao động 22 1.2.3.2 Công tác đánh giá 23 1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự 24 1.2.4.1 Đãi ngộ nhân sự 24 1.2.4.2 Đãi ngộ vật chất 25 1.2.4.3 Đãi ngộ tinh thần 27 1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự 27 1.2.5.1 Đào tạo nhân sự 28 1.2.5.2 Phát triển nhân sự 30 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 30 1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 30 1.3.2 Nhân tố con người 32 1.3.3 Nhân tố nhà quản trị 32 1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 33 Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM 35 2.1 Khái quát chung về Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM 36 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện 37 2.1.3 Cơ cấu và tổ chức của bệnh viện 38 2.1.4 Sơ nét về nhiệm vụ, hoạt động và kết quả của bệnh viện 40 2.1.4.1 Chức năng cơ cấu 40 2.1.4.2 Đối thủ cạnh tranh 41 2.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại bệnh viện 43 2.2.1 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 43 2.2.1.1 Hoạch định và phân tích 43 2.2.1.2 Định hướng phát triển tại bệnh viện 43 2.2.2 Tuyển dụng nhân sự 48 2.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá 52 2.2.3.1 Tổng hợp chung tình hình nguồn nhân lực 52 2.2.3.2 Đánh giá chung tình hình sử dụng nhân lực 53 2.2.4 Duy trì và đãi ngộ 53 2.2.4.1 Tiền lương 53 2.2.4.2 Tiền thưởng 54 2.2.4.3 Các phúc lợi 54 2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự 56 2.2.5.1 Đào tạo nhân sự 56 2.2.5.2 Phát triển nhân sự 58 Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM 59 3.1 Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại bệnh viện 60 3.1.1 Phân tích công việc 62 3.1.2 Tuyển dụng nhân sự 62 3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 63 3.1.3.1 Đào tạo 63 3.1.3.2 Phát triển nhân sự 63 3.1.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 64 3.1.4.1 Đánh giá nhân sự 64 3.1.4.2 Đãi ngộ nhân sự 64 3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại bệnh viện 65 Kết luận 73 Tài liệu tham khảo 74 LỜI NÓI ĐẦU Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chon đề tài: “Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TPHCM”. Trong thời gian thực tập tại Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TPHCM, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Bệnh viện tôi thấy công tác này được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên bệnh viện vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Bệnh viện. Đề tài của tôi gồm 3 chương: - Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự. - Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TPHCM. - Chương 3: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TPHCM. . CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 1.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đưa ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cùng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bị sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự Phân tích công việc: xác định nội dung địa điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt. Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 1.1.2.1 Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…). Thuyết này cho rằng bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2.2 Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 1.1.2.3 Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 1.1.3.1 Khái niệm Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. 1.1.3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: Chi phí cho lao động nhỏ nhất Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động. Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình. Nâng cao chất lượng lao động. Tăng thu nhập của người lao động. Đảm bảo công bằng giữa những người lao động. Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động. Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. 1.2 HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau: Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này cụ thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo quy trình 5 bước như sau: Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực. Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện. Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước. Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn: Mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những hoạt động gì? Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào? Sản xuất ở quy mô như thế nào? Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc? Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì? Thời gian: khi nào thì cần? Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu. Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v .) Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp. Phong cách quản lý. Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đó vạch ra. Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp. Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực. Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây: Kế hoạch tuyển dụng nhân viên Kế hoạch phân bổ lại cơ cấu tổ chức Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch Khi đánh giá, bạn cần phải: Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đó vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần. 1.2.1.2 Phân tích công việc Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, địa điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đưa ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. Mục đích: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. Nội dung của phân tích công việc Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc Xác định công việc Mô tả công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Xếp loại công việc Đánh giá công việc Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc. Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số động cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. Bảng cân hỏi: theo phương pháp này các bảng câu hỏi được phát thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ. Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khỏe (thể lực và trí lực). Trình độ học vấn. Tuổi tác, kinh nghiệm. Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc. Nhóm 2: Các phương pháp phân tích. Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp Ra quyết định Thu thập thông tin Xử lý thông tin Thông tin phản hồi Phương pháp Hay Metra: hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: óc sáng tạo à thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 1.2.2 Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động. 1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm: Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác. 1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 3: Nội dung của tuyển dụng nhân sự Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khỏe Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, tivi. Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng. Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5: Kiểm tra sức khỏe Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc. Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 1.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá 1.2.3.1 Sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt đươc những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau: Sắp xếp theo nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm. Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Phương pháp sắp xếp Có hai cách sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. 1.2.3.2 Công tác đánh giá Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. Nội dung của công tác đánh giá thành tích Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 1.2.4 Chế độ duy trì đãi ngộ nhân sự 1.2.4.1 Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đóng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. 1.2.4.2 Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ. Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: Trả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. Trả lương theo năng suất đạt được: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán. Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng. Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp. 1.2.4.3 Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Tá thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương. Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. 1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vị bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 1.2.5.1 Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triểncủa một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo, phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai. 1.2.5.2 Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự: Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Dân số, lực lượng lao động: tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. Văn hóa - xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. Khoa học - kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. Môi trường bên trong của doanh nghiệp Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. Chính sách chiến lượt của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự, cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 1.3.2 Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích.Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 1.3.3 Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vụ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 1.4 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp . Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên công cụ làm việc của họ: phải hợp lý hóa chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp, phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác, mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận, phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hóa hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “Nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TPHCM KHÁI QUÁT CHUNG VỀ BỆNH VIỆN RĂNG HÀM TPHCM Lịch sử hình thành và phát triển Tên: Bệnh Viện Răng Hàm Mặt Thành Phố Hồ Chí Minh. Địa chỉ: 263 – 265 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh. Điện Thoại: 08. 38360191 – 38377584. Fax: 08.38360192 – 38367319. Website: www.bvranghammat.com - www.bvranghammat.vn Sau ngày miền Nam giải phóng, năm 1976 Sở Y tế TP đó ra quyết định thành lập Trạm Răng Hàm Mặt trực thuộc Sở Y tế, tọa lạc tại hai phòng nhỏ nằm trong khuôn viên Sở Y tế số 175 Hai Bà Trưng Quận 1 (Tòa đại sứ Trung Hoa cũ), lúc đó dược sĩ Nguyễn Duy Cương làm Giám Đốc. Đầu năm 1977, dược sĩ được điều về Bộ Y Tế làm Thứ Trưởng và bác sĩ Dương Quang Trung lên thay. Đầu năm 1978, Sở chuyển về dãy nhà sau số 59 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Quận 1 và Trạm cũng dời theo về lầu 3, gồm 3 phòng với 2 phòng làm việc và 1 kho tạm . Cuối năm 1978, Sở tiếp quản bệnh viện Saint Paul và thành lập bệnh viện liên chuyên khoa Mắt - Tai Mũi Họng - Răng Hàm Mặt với tên Bệnh Viện Điện Biên Phủ tọa lạc tại số 280 đường Điện Biên Phủ – Q.3. Năm 1979 Sở có chủ trương gắn các trạm chức năng vào các Bệnh Viện chuyên ngành để dể dàng phát triển và hoạt động như: Trạm Bảo Vệ Bà Mẹ Trẻ Em nhập vào Bệnh Viện Hùng Vương, Trạm Đông Y nhập vào Viện Y Học Dân Tộc, Trạm Xì Ke Ma Túy nhập vào Trung Tâm Cai Nghiện Bình Triệu và Trạm Răng Hàm Mặt cùng với Khoa Răng Hàm Mặt Bệnh Viện Điện Biên Phủ trở thành Khoa Răng Hàm Mặt đầu ngành Thành Phố (năm 1980) do bác sĩ Trịnh Công Khởi – Phó Giám Đốc Bệnh Viện kiêm Chủ Nhiệm Khoa, bác sĩ Vi Thị Lan - Trạm Trưởng Trạm Răng Hàm Mặt kiêm Phó Chủ Nhiệm Khoa . Để phát huy khả năng của từng chuyên khoa, Sở Y tế có chủ trương tách ra Trung tâm Mắt, Trung tâm Tai Mũi Họng về cơ sở 153 Trần Quốc Thảo – Quận 3 và Khoa Răng Hàm Mặt chính thức trở thành Trung tâm Răng Hàm Mặt TP theo quyết định số 25/QĐ ngày 18 tháng 01 năm 1991 do Phó Chủ Tịch Trang Văn Quý ký. Nhận thấy cơ sở 280 Điện Biên Phủ bao gồm 3 Trung tâm chuyên khoa trở nên quá chật hẹp nên năm 1994, Trung tâm Răng Hàm Mặt được Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố cho tiếp nhận cơ sở 263 – 265 Trần Hưng Đạo – Q.1 để hoạt động phục vụ sức khoẻ răng miệng cho nhân dân thành phố. Cùng với sự phát triển của các chuyên khoa, một lần nữa Trung Tâm Răng Hàm Mặt được Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố ký quyết định số 3396 ngày 19 tháng 08 năm 2002 đổi thành Bệnh Viện Răng Hàm Mặt Thành Phố Hồ Chí Minh do đồng chí Phó Chủ Tịch Nguyễn Thành Tài ký. Lúc này bệnh viện có nhu cầu phát triển thêm nhiều khoa phòng để phục vụ số lượng bệnh nhân ngày càng đông, vì vậy với diện tích của 2 tòa nhà cũ A1 và A2 đó trở nên quá chật hẹp . Năm 2000, được Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố cho vay vốn xây thêm tòa nhà A3, tọa lạc giữa 2 tòa nhà A1 và A2 cũ để có đủ cơ sở vật chất phục vụ nhân dân hiện nay . Về tổ chức nhân sự: Khi thành lập 1976, Trạm chỉ có 3 người: bác sĩ Vi Thị Lan trạm trưởng, bác sĩ Nguyễn Thị Mai, nha tá Nguyễn Thị Phước. Cuối năm 1976 Trạm thành lập xe nha lưu động, thêm 4 người: bác sĩ Nguyễn Ngọc Hoa, cán sự điều dưỡng Bùi Thanh Tâm, nha tá Vị Đình Hoàn, Nha Công Bảy. Tháng 1 năm 1977, Trạm nhận thêm 5 bác sĩ, 5 cán sự Nha mới ra trường và 1 kế toán. Từ cuối năm 1977 đến 1980, biên chế có dao động và tăng lên 35 người gồm: 21 bác sĩ, 6 cán sự, 4 nha tá, 1 dược sĩ, 1 kế toán, 2 lái xe. Khi khoa Răng Hàm Mặt đầu ngành Thành phố thành lập thì biên chế lúc này là 45 người . 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là bệnh viện chuyên khoa hạng II trực thuộc Sở Y tế TP.HCM với quy mô 65 ghế nha và 70 giường bệnh nội trú. Tiếp nhận cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh và thực hiện tất cả các loại hình điều trị kỹ thuật cao của ngành nha khoa tiên tiến. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên khoa cho cán bộ y tế của bệnh viện cũng như tuyến dưới. Đồng thời bệnh viện cũng là cơ sở thực hành cho sinh viên của các trường đại học. Tổ chức, thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật về chuyên ngành nha khoa. Một số báo cáo khoa học của bệnh viện đó được thông qua xét duyệt (được tài trợ bởi “P/S Bảo vệ nụ cường Việt Nam” và Công ty DIO Hàn Quốc): Chương trình “Phẫu thuật Nụ cười tại TP.HCM”. Điều trị nha khoa (nhổ răng - tiểu phẫu thuật) dưới gây mê. Nhận xét bước đầu về phục hình cung liên kết. Thực hiện công tác ngoại viện và chỉ đạo các tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật, nổi bật với hai chương trình lớn: “Flour hóa nước máy” và “Nha học đường”. Hợp tác quốc tế với các Đoàn: Operation Smile (Mỹ), Face The Challenge (Mỹ), Surgicorp’s (Mỹ), Rotary (Úc), Japanese Cleft Lip and Palate Foundation (Nhật-Canada), Noorhoff (Đài Loan)… để thực hiện các chương trình phẫu thuật tình thương, nghiên cứu và trao đổi kỹ thuật khoa học. Tổ chức và duy trì công tác phẫu thuật tình thương cho các bệnh nhân bị dị tật bẩm sinh (sứt môi, khe hở hàm ếch) tại khắp các tỉnh, thành trong cả nước. Tổ chức tham dự nhiều hội nghị, hội thảo với Pháp qua những lần hội thảo Việt Pháp để nâng cao trình độ chuyên môn, khoa học kỹ thuật cho các bác sĩ. Cử bác sĩ đi học ở nước ngoài . Cử đoàn chuyên gia cùng với khoa mắt, khoa tai mũi họng đến Phnôm Pênh đi khám và điều trị cho các chuyên gia Việt Nam đang làm nhiệm vụ quốc tế (khoảng 8 ngày). Thành phố Hồ Chí Minh kết hợp với thành phố Phnôm Pênh, khoa Răng Hàm Mặt cử người sang giúp bạn xây dựng lại 1 số phòng Nha ở các bệnh viện trong thành phố Phnôm Pênh . 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bệnh viện Giám đốc: BS. Huỳnh Đại Hải. Phó Giám đốc: BS. Hứa Thị Xuân Hòa. Ban giám đốc điều hành: chỉ đạo trực tiếp và xử lý các quyết định trong lĩnh vực được phân công. Phó tổng giám đốc có nhiệm vụ hướng dẫn thi hành quyết định của tổng giám đốc và nhận phản hồi các thông tin từ các phòng ban nghiệp vụ trình lên tổng giám đốc để bàn phương hướng giải quyết. Phòng kế hoạch tổng hợp: dưới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc bệnh viện Phòng Kế hoạch tổng hợp cùng với các khoa, phòng khác trong bệnh viện thực hiện báo cáo thống kê, quản lý lưu trữ hồ sơ bệnh án, bộ phận vi tính, quản lý công tác nghiên cứu khoa học, phẫu thuật tình thương. Phòng tổ chức cán bộ: phòng Tổ Chức Cán bộ là phòng nghiệp vụ, chịu sự lãnh đạo trực riếp của Giám Đốc bệnh viện và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ, công tác bảo vệ chính trị nội bộ của Bệnh Viện. Lập kế hoạch tổ chức bộ máy, sắp xếp nhân lực, đào tạo nhân lực, tổ chức thi tuyển nhân lực để trình Giám Đốc xét duyệt và tổ chức thực hiện. Tổ chức thực hiện công tác cán bộ, quản lý hồ sơ lý lịch theo phương pháp khoa học, làm thống kê báo cáo theo quy định. Tổ chức thực hiện tốt công tác bảo vệ chính trị nội bộ, quan hệ chặt chẽ với các tổ chức Đảng, chính quyền địa phương để phối hợp công tác trong công việc có liên quan. Phòng Tài Chính Kế Toán: phòng Tài Chính Kế Toán quản lý các nguồn vốn à ngân sách nhà nước, viện phí, viện trợ, vốn vay và các nguồn vốn khác, tài sản, vật tư của bệnh viện để phục vụ nhiệm vụ khám chữa bệnh, sửa chữa, xây dựng, đào tạo nghiên cứu khoa học, chỉ đạo tuyến. Trong những năm qua phòng Tài Chính Kế Toán luôn luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trên giao, kiểm soát các khoản thu chi đúng chế độ nguyên tắc tài chính, còn đối thu chi, sử dụng các khoản chi có hiệu quả chống lãng phí, thực hành tiết kiệm trong mọi hoạt động của bệnh viện. Mô hình tổ chức của bệnh viện được trình bày theo sơ đồ sau: 2.1.4 Sơ nét về nhiệm vụ, hoạt động và kết quả của bệnh viện 2.1.4.1 Chức năng cơ cấu Khoa Khám Tổng Hợp: có chức năng khám tổng quát, chẩn đoán và lập kế hoạch điều trị cho tất cả bệnh nhân đến điều trị về răng và các bệnh lý hàm mặt, sau đó chuyển bệnh nhân đến các khoa ngoại trú và khoa nội trú. Khoa Điều Trị Đặc Biệt: nhận giải quyết tất cả các yêu cầu của bệnh nhân à chữa tủy răng, trám răng thẩm mỹ, tẩy trắng răng, tạo hình răng, lấy vôi răng, đánh bóng, nạo túi nha chu, tiểu phẫu thuật, phục hình tháo lắp và cố định, khả năng nhận bệnh hằng ngày, đặc biệt khoa điều trị hẹn giờ, giải quyết ngay những yêu cầu cao như tẩy trắng răng thẩm mỹ, cắm ghép răng Implant. Khoa Phẫu Thuật Trong Miệng: phẫu thuật răng khôn, cắm ghép răng, phẫu thuật bảo tồn răng (như cắt chóp răng cối lớn), thực hiện thống kê và khảo sát các trường hợp nhổ răng Phòng Vật Tư – Trang Thiết Bị: căn cứ kế hoạch chung của bệnh viện lập dự trù, kế hoạch mua sắm, thay thế, sửa chữa, thanh lý tài sản, thiết bị y tế trong bệnh viện, trình giám đốc duyệt và tổ chức thực hiện việc cung ứng đầy đủ thiết bị y tế, vật tư tiêu hao theo kế hoạch được duyệt. Xây dựng duy tu, bảo dưỡng thiết bị y tế kịp thời. Lập hồ sơ, lý lịch cho tất cả các loại máy, xây dựng quy định vận hành, bảo quản và kỹ thuật an toàn sử dụng máy. Đối với những máy đắt tiền, quý hiếm phải có người trực tiếp bảo quản và sử dụng theo quyết định của giám đốc bệnh viện. Tổ chức thực hiện việc kiểm tra định kỳ và đột xuất việc sử dụng và bảo quản thiết bị y tế. Mỗi lần kiểm tra phải ghi nhận xét và ký tên vào hồ sơ lý lịch máy. Phòng Chỉ Đạo Tuyến: thực hiện chương trình săn sóc răng ban đầu tại TP.HCM trong đó chủ yếu là chương trình Nha Học Đường, tham mưu cho Sở Y tế và phối hợp với Sở GD&ĐT tổ chức và điều hành mạng lưới Nha Học Đường trên toàn bộ 24 quận huyện của TP.HCM. Khoa Chống Nhiễm Khuẩn: thực hiện công tác chống nhiễn khuẩn, tiệt khuẩn dụng cụ y tế, đồ vải, cao su và cung cấp dụng cụ tiệt khuẩn cho toàn bệnh viện Khoa Phẫu Thuật Gây Mê Hồi Sức: phụ trách khu điều trị nha khoa với các phương pháp vô cảm à tiền mê và gây tê tại chỗ, mê Mask, mê nội khí quản… Khoa Phục Hình: khoa đang ứng dụng nhiều kỹ thuật mới về phục hình như phục hình sứ, hàm khung liên kết, phục hình trên Implant… Khoa Dược: công tác cung ứng và quản lý thuốc, lập kế hoạch cung ứng và bảo đảm chất lượng, số lượng thuốc thông thường, thuốc chuyên khoa, hóa chất, vật dụng y tế tiêu hao cho điều trị nội trú và ngoại trú, đáp ứng yêu cầu điều trị hợp lý Khoa Hàm Mặt: tiểu phẫu phòng điều trị và theo dõi cấp cứu, phòng Laser và phòng điều trị sau mổ ngoại trú Laser He, Ne. Khoa Chữa Răng Nội Nha: trám răng thường và nội nha, trám thẩm mỹ, điều trị nha chu. Khoa Chỉnh Hình Răng Mặt: phòng ngừa và ngăn chặn những lệch lạc về răng miệng và hàm ở trẻ em và người lớn. Khoa Cận Lâm Sàng: chức năng chụp phim x-quang, xét nghiệm cận lâm sàng trong quá trình điều trị, chẩn đoán cho người bệnh. 2.1.4.2 Đối thủ cạnh tranh Mặc dù đóng vai trò chủ đạo và có quy mô toàn quốc, bảo đảm 70% nhu cầu phục vụ của cả nước, nhưng trong những năm gần đây khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực nha khoa. Và theo thời gian các doanh nghiệp đó cũng đã phát triển mạnh, trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn đối với bệnh viện trong việc trực tiếp phục vụ nhu cầu điều trị nha khoa, nhu cầu thẩm mỹ: Nha khoa Sài Gòn, Nha khoa Thủ Đức, Nha khoa Lan Anh vv.. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của bệnh viện trên thị trường, bệnh viện đã đánh giá lại thị trường, phân tích khả năng cạnh tranh của mỗi đơn vị để xếp loại và có hướng khắc phục thích hợp (kể cả giải pháp về tổ chức cán bộ). Nhờ các biện pháp này mà bệnh viện đã từng bước chiếm lĩnh thị trường trong cả nước. Khách hàng (bệnh nhân) Do đặc thù kinh doanh là những nhu cầu dịch vụ khám chữa bệnh cho nên lượng khách hàng của của bệnh viện là rất lớn. Ngoài việc phục vụ cho nhu cầu khám chữa bệnh, bệnh viện còn được mở rộng ra các loại hình dịch vụ làm đẹp (thẩm mỹ) nhằm đáp ứng cho mọi đối tượng có nhu cầu. Nhờ luôn chặt chẽ trong công tác phục vụ khám chữa bệnh cho bệnh nhân được đảm bảo nên bệnh viện luôn giữ được lòng tin với khách hàng. Điều kiện tự nhiên, địa lý Nhờ có địa lý nằm ngay giữa trung tâm thành phố (263 – 265 Trần Hưng Đạo, Quận 01, TP.HCM) nên việc nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân rất dễ tìm kiếm và từ đó bệnh viện sẽ có thể khai thác hết toàn bộ đối tượng có nhu cầu. Môi trường bên trong Bệnh viện có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh so với các doanh nghiệp nhà nước khác, điều này là một lợi thế của bệnh viện. Mọi quyết định trong bệnh viện đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong ban giám đốc. Bệnh viện có một đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt tình, có trình độ cao. Bệnh viện là một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Bầu không khí văn hóa trong bệnh viện rất tốt. Bệnh viện thường xuyên tổ chức thi đua giữa các khoa, các phòng ban chức năng để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra bệnh viện còn có một điểm thuận lợi là công nghệ, máy móc phục vụ hoạt động điều trị khám chữa bệnh đã được hiện đại hóa, do đó, năng suất lao động của nhân viên ngày tăng lên. Kết quả doanh thu của bệnh viện Bảng 2.1: Số ca điều trị của các khoa lâm sàng (Đơn vị tính: Ca điều trị) Stt Chuyên môn chính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 2 3 4 Kỹ thuật cao Điều trị đặc biệt Hàm mặt Các khoa khác 6.220 2.190 2.510 4.746 6.241 2.470 3.949 6.797 7.330 2.400 5.000 9.930 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009) Nhìn vào bảng 2.1 và 2.2, ta thấy Bệnh viện có số ca điều trị và doanh thu tăng dần vào năm 2008, 2009 à Bệnh viện đã vượt chỉ tiêu so với những năm trước. Bảng 2.2: Kết quả doanh thu của bệnh viện STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 2 3 4 Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Thu nhập bình quân Tỷ Đồng Tỷ Đồng Tỷ Đồng 1000Đ/ng_tháng 18.833 110 3.800 1.57 20.047 150 5.360 1.684 24.545 120 7.135 1.600 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009) 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN 2.2.1 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 2.2.1.1 Hoạch định và phân tích Tuyển dụng lao động tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM được xây dựng căn cứ vào chiến lược phát triển dài hạn, có thể được tổ chức theo từng đợt tập trung đối với nhiều ngành nghề hoặc tuyển dụng đột xuất đối với những chuyên ngành đặc biệt hoặc yêu cầu đặc biệt về trình độ, kinh nghiệm. Đối tượng tuyển dụng của bệnh viện được xác định tùy theo mục đích, tính chất và nhu cầu nhân lực của từng đợt tuyển dụng, có thể đối tượng là những sinh viên mới tốt nghiệp có chuyên môn đào tạo phù hợp với ngành nghề cần tuyển dụng, hoặc những kỹ sư, chuyên viên đó có ít nhiều kinh nghiệm. Vì mục đích phát triển của bệnh viện. Cứ hai tháng một lần, bệnh viện đều có tổ chức sinh hoạt khoa học kỹ thuật về chuyên môn, nâng cao cải tiến quy trình làm việc nên nhu cầu tuyển dụng nhân sự hàng năm đều tổ chức dựa trên nhu cầu của các khoa chuyên môn (cận lâm sàng). Mỗi khoa chuyên môn sẽ tự xem xét đề xuất nhân sự dựa vào tình hình hoạt động khám chữa bệnh và sự phát triển về chuyên môn tại khoa đó. Từ những đề xuất này phòng Tổ Chức Nhân Sự sẽ xem xét, kiểm tra rồi chuyển qua Ban Giám Đốc bệnh viện phê duyệt. Điển hình vào ngày 15 tháng 6 năm 2008 tại hội nghị khoa học kỹ thuật do bệnh viện tổ chức. Công ty Labo Việt Tiên (công ty chuyên về làm mẫu hàm răng giả) có giới thiệu một loại thiết bị làm hàm giả với thời gian nhanh hơn, tiết kiệm chi phí hơn. Được sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Khoa Phục Hình (răng giả) đã cho thử nghiệm (test thử 01 tháng) trên thiết bị này và đã thấy được ưu điểm của thiết bị này là rất cần thiết trong việc khám và điều trị nên đã đề xuất cần 02 nhân viên kỹ thuật Labo cho khoa lên phòng Tổ Chức Cán Bộ, phòng Tổ Chức Cán Bộ sẽ kiểm tra lại phiếu đề xuất trước khi trình lên Ban Giám Đốc của bệnh viện. 2.2.1.2 Định hướng phát triển tại Bệnh viện. Định hướng và mục tiêu phát triển của Bệnh viện. Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009, bệnh viện đã đưa ra phương hướng hoạt động năm 2010 như sau: Về mục tiêu định hướng Tiếp tục giữ vững và duy trì tinh thần phục vụ bệnh nhân, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc khám và điều trị răng hàm mặt. Mở rộng và đẩy mạnh dịch vụ khác nhằm tiếp ứng mọi nhu cầu điều trị. Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản. Bảo đảm việc làm và thu nhập cho nhân viên. Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý nhân viên, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu. Chỉ tiêu về đầu tư Tổng mức đầu tư năm 2009 dự kiến từ 15 – 20 tỷ đồng, ưu tiên tập trung vào các dự án, chương trình: mở rộng thêm nhiều tầng lầu điều trị đặc biệt, đi sâu vào chuyên môn có mức độ khó cao hơn, đổi mới và hiện đại hóa công nghệ thiết bị, phát triển công nghệ thông tin. Chỉ tiêu về đào tạo Duy trì kinh phí đào tạo năm 2010 ở mức tăng 30% so với năm 2009. Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực: Đào tạo cơ bản về chẩn đoán bệnh và điều trị tiểu phẫu: 6 khóa. Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa. Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các khoa phòng trong toàn thể bệnh viện. Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ, ưu tiên các lĩnh vực điều trị kỹ thuật cao. Chỉ tiêu về thu nhập Phấn đấu mức thu nhập bình quân của ngành là: Đối với khối chuyên môn điều trị: 2.500.000 đồng/ tháng. Đối với khối hành chính khác: 2.000.000 đồng/ tháng. Định hướng quản trị nhân sự của Bệnh viện trong thời gian tới Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình phục vụ bệnh nhân của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên. Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng nhân viên, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động và có tác phong công việc cao. Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các khoa phòng cũng như các cá nhân với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành hoạt động, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất, cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua. Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện. Bảng 2.3 - Cơ cấu nguồn nhân lực (Đơn vị tính: Nhân viên) Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp Trình độ - Trên đại học - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT - Chưa đào tạo Giới tính - Nam - Nữ 184 154 30 34 25 61 27 37 120 64 151 133 28 37 36 20 30 28 116 35 147 125 22 45 27 50 15 10 115 32 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009) Qua số liệu ở bảng 2.3 ta thấy, tổng số lao động trong bệnh viện có sự thay đổi, cụ thể năm 2008 là 151 lao động giảm 33 lao động so với năm 2007, năm 2009 là 147 lao động giảm 04 lao động so với năm 2008. Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của bệnh viện do chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của bệnh viện. Đi sâu phân tích ta thấy: Xét theo vai trò lao động Lao động trực tiếp của bệnh viện chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động. Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2008 giảm 33 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 04 người so với năm 2008. Nguyên nhân giảm là do: số lao động trực tiếp được chuyển sang các bệnh viện khác mà họ có mức lương cao đúng với nhu cầu của người lao động. Số lao động gián tiếp của bệnh viện tập trung ở các bộ phận chức năng cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2008 giảm 02 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 06 người so với năm 2008. Xét theo trình độ nhân sự Số lượng cán bộ công nhân viên ở bệnh viện có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 32% (năm 2007) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2009. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của bệnh viện được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng. Xét theo giới tính Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong bệnh viện và giữ tương đối ổn định (62%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các khoa điều trị lâm sàng có tính chất phức tạp như: Phòng mổ, Cấy ghép răng, vv… Còn lao động nữ trong bệnh viện chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 38,5% (2007), thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. Xét theo cơ cấu tuổi Bảng 2.4 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của bệnh viện Khoảng tuổi Tổng số nhân viên Phần trăm ( %) 20 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 24 50 84 26 13 27 46 14 Tổng 184 100 (Trích báo cáo tình hình sử dụng cán bộ năm 2007 của Bệnh viện) Đội ngũ nhân viên của bệnh viện có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của bệnh viện chiếm 40,2%. Do đặc điểm của bệnh viện nhập về các máy móc kỹ thuật điều trị nhập từ nước ngoài về nên rất cần sự năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho vượt trội trên tình hình hiện nay. Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ cũng khác cao 24%, những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của bệnh viện. 2.2.2 Tuyển dụng nhân sự Bảng 2.5 - Tình hình tuyển dụng qua các năm (Đơn vị tính: Nhân viên) Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 * Tổng số lao động * Tổng số lao động tuyển dụng Đại học Trung cấp CNKT Lao động phổ thông 184 35 2 6 15 12 151 32 4 8 12 8 147 17 5 2 7 3 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009) Qua bảng 2.5 ta thấy: trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của bệnh viện thay đổi từ 184 người năm 2007 xuống còn 151 người năm 2008, giảm 33 người. Số lượng giảm này chủ yếu do bệnh viện cho nhân viên giải quyết nghỉ chế độ. Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm 2007 và 2008, cụ thể là 35 và 32 người. Nguyên nhân của việc tăng lao động là: Bổ sung nhân viên cho khoa Hàm Mặt và khoa Thẩm Mỹ do nhu cầu thẩm mỹ của bệnh nhân ngày càng tăng cao mặt khác tỉ lệ các em nhỏ người dân tộc tại Việt Nam bị sứt môi – hở hàm ếch khá cao. Bệnh viện cần thành lập thêm một số khoa Điều Trị Kỹ Thuật Cao nhằm chữa trị bằng các kỹ thuật hiện đại từ các thiết bị ngoại nhập. Bổ sung nhân viên cho công tác chỉ đạo tuyến nhằm đủ lực lượng đi tuyên truyền phòng ngừa răng miệng trong cả nước. Năm 2009, số lượng lao động tuyển dụng giảm còn 17 nhân viên, nguyên nhân: bệnh viện đã có những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của bệnh viện, do đó công tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, có ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo bệnh viện trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo cáo và thống nhất. Công tác tuyển dụng được bệnh viện đặc biệt quan tâm vì mục tiêu đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp bệnh viện đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước. Hình thức tuyển dụng của bệnh viện là thi tuyển trực tiếp. Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Cơ cấu ngành nghề trong Bệnh viện có thể được phân tích thành các nhóm chính như sau: Nhóm 1 Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Tiểu phẫu. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phẫu thuật trong miệng Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Nha Chu Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Điều trị răng Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 1 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có 01 năm kinh nghiệm điều trị thực tế. Nhóm 2 Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Chỉnh hình răng mặt. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Cấy ghép Implant Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phục hình Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 2 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên Khoa I, chuyên Khoa II và trên 05 năm kinh nghiệm. Nhóm 3 Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Hàm mặt. Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Thẩm mỹ. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Gây mê Hồi Sức Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Đại phẫu Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 3 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên Khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm Nhóm 4 Tổ chức Nhân sự Công nghệ Thông tin  Hành chính. Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 4 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm Để thống nhất quản lý công tác tuyển dụng, Bệnh viện đã ban hành “Quy chế tuyển dụng”, theo đó hội đồng thi tuyển sẽ được thành lập để tổ chức và điều hành việc thi tuyển và hội đồng tuyển dụng sẽ được thành lập để xem xét, quyết định tuyển dụng căn cứ vào kết quả thi tuyển.  Quy trình chung về tuyển dụng bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Thông báo. Tiếp nhận hồ sơ. Sơ tuyển. Thi tuyển. Đánh giá kết quả. Quyết định tuyển dụng. Tùy theo mục đích tuyển dụng mà nội dung thi tuyển có thể bao gồm kiến thức về chuyên môn đào tạo, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, tin học …, hình thức thi tuyển có thể là thi viết, vấn đáp,... Tùy theo kết quả đạt được, các ứng cử viên tham gia tuyển dụng có thể được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động hoặc được tài trợ tham gia chương trình trợ giúp đào tạo bệnh viện tổ chức để được trang bị các kiến thức tổng quan và chuyên sâu. Thời gian trợ giúp đào tạo thông thường là ba tháng, ứng cử viên nào đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động. Người lao động sẽ ký hợp đồng lao động có thời hạn một đến ba năm với bệnh viện, sau để tùy theo năng lực công tác và tư cách đạo đức, người lao động sẽ ký hợp động lao động dài hạn. Đây là công việc của Phòng Tổ Chức Cán Bộ. Phòng Tổ Chức Cán Bộ quản lý tình hình nhân sự nói chung của bệnh viện, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và chỉ tiêu đặt ra, bệnh viện sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe. Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở bệnh viện, báo Người Lao Động, trên trang Web của bệnh viện và thông báo trong nội bộ bệnh viện. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo Người Lao Động, Tuổi Trẻ. Thời gian đăng vào khoảng tháng 10 hàng năm. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phòng Tổ Chức Cán Bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên trong vòng 01 tuần dựa trên các chỉ tiêu cơ cấu ngành nghề ở bước 1 để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho bệnh viện giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển Bệnh viện chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm Trưởng Phòng Tổ Chức Cán Bộ, Trưởng Phòng hoặc Trưởng Đơn Vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học. Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khỏe, nếu ai không đủ sức khỏe sẽ bị loại. Bước 6: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Bước 7: Ra quyết định Giám đốc bệnh viện là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa giám đốc và người lao động. 2.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá Các nhân viên đã đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Hoàn thành quá trình thử việc trong 02 tháng nếu được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. 2.2.3.1 Tổng hợp chung tình hình nguồn nhân lực Bảng 2.6 – Năm 2007 Nhân viên Số lượng % Ghi chú Tổng số nhân viên - Trên đại học - Đại học - Trung cấp - CNKT - Chưa đào tạo 184 34 25 61 27 37 100 18.5 13.5 33 14.5 20.5 Trong đó - Nữ: 64 - TS: 1 - PTS: 1 - ThS: 5 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2007) Bảng 2.7 - Lãnh đạo Tổng số Giám đốc Phó giám đốc 01 01 Trình độ chuyên môn Tổng cộng Bệnh viện Tổng cộng Bệnh viện Trên Đại Học 1 1 1 1 Trình độ chính trị Giám đốc Phó giám đốc Đại học 1 1 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2007) 2.2.3.2 Đánh giá chung tình hình sử dụng nhân lực Thông qua doanh thu của bệnh viện ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2009 là cao nhất và thấp nhất là năm 2007. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm năng suất ở năm 2007 ta thấy: Doanh thu năm 2007 giảm, tỷ lệ giảm là 6.2 %, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao động. Trong khi doanh thu có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong bệnh viện có sự giảm xuống. Năm 2008 tổng số nhân viên trong bệnh viện giảm 33 người, tỷ lệ giảm là 17% so với năm 2007. Tỷ lệ giảm này cũng phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của bệnh viện. Sang năm 2009 doanh thu của bệnh viện tăng đáng kể so với năm 2008, tỷ lệ tăng 18.9%. Do vậy, nếu so sánh năm 2009 và năm 2008 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2009 được cải thiện tốt. 2.2.4 Duy trì và đãi ngộ Đãi ngộ vật chất trong bệnh viện được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thu nhập khác. 2.2.4.1 Tiền lương Cán bộ công nhân viên trong bệnh viện là những cán bộ viên chức nhà nước, do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán bộ có mã ngạch, bậc lương, hệ số lương tùy theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Bệnh viện dựa vào các tiêu chuẩn đã quy định để xét lập báo cáo lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tại bệnh viện được tính theo 2 đợt: Đợt 1: Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản x Mức lương tối thiểu (Với mức lương tối thiểu hiện nay là 880.000 đồng) Đợt 2: Lương theo chức danh công việc: phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc Đơn cử như phòng Tài Chính Kế Toán của bệnh viện. Do tích chất công việc có độ rủi ro cao (liên quan đến tiền tệ) và độc hại nên ngoài lương cơ bản thì nhân viên phòng Tài Chính Kế Toán còn có một khoản tiền trách nhiệm và độc hại là: Tiền lương hàng tháng = (Hệ số lương cơ bản x Mức lương tối thiểu) + 300.000đ = 880.000 + 300.000 = 1.180.000 2.2.4.2 Tiền thưởng Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của bệnh viện hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng: Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở (những cá nhân tập thể đã có những sáng kiến cải tiến phục vụ cho nhu cầu khám chữa bệnh tại bệnh viện như: phòng Kế Hoạch Tổng Hợp có sáng kiến cải tiến trong việc phân biệt các hồ sơ bệnh án thông qua nhiều màu sắc khác nhau ví dụ như hồ sơ khoa Hàm Mặt màu xanh, khoa Khám Tổng Hợp màu vàng, khoa Phẫu Thuật Trong Miệng màu hồng vv.... Chiến sĩ thi đua cấp thành phố (những cá nhân tập thể đã có những nghiên cứu trong chuyên môn đưa vào áp dụng thực tế) như: BS. Lê Tấn Hùng đã dùng phương pháp chỉnh hình kết hợp với phẫu thuât hàm mặt và đã thành công cho những bệnh nhân bị hô, bị móm. Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của Bệnh viện như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ. 2.2.4.3 Các phúc lợi Các cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn Bệnh viện cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Tiền thưởng nhân Ngày Thầy thuốc Việt Nam 27 tháng 02. Tiền thưởng Ngày Quốc tế Phụ nữ 08 tháng 3 cho chị em cán bộ nhân viên. Tiền thưởng Lễ Quốc khánh 02 tháng 9, vv... Hàng năm, bệnh viện đã tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau, mỗi nhân viên được 1.000.000đ. Bên cạnh đó bệnh viện luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động, với các hình thức: Khám chữa bệnh từ thiện tại nhiều tỉnh vùng sâu vùng xa như: An Giang, Bến Tre, Long An, vv…. Góp quần áo cũ cho người nghèo. Làm răng giả miễn phí cho người già, neo đơn ở Nghệ An tháng 6, tháng 7 hàng năm. Ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai ở miền Trung. Ủng hộ Quỹ Bảo trợ Trẻ em Việt Nam nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 01/6. Tổ chức Nha lưu động hàng tuần tại các trường học ở Bình Chánh, Thủ Đức, Quận 2, Quận 12, Cần Giờ, vv... Bảng 2.8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện Đơn vị: 1000 Đồng Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh (%) 2008/2007 2009/2008 Lương bình quân Thưởng bình quân Thu nhập khác bình quân Tổng thu nhập bình quân 1.764 80 135 1.889 1.600 90 141 1.831 1.500 85 213 1.798 -4,4 12,5 4,4 -3,0 -6,25 -5,5 51 -2 (Trích báo cáo tổng kết bệnh viện năm 2009) Qua bảng 2.8 ta thấy tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong bệnh viện giảm qua từng năm, cụ thể: Năm 2008 so với năm 2007, tiền lương bình quân giảm 74.000 đồng tương đương giảm 4,4%. Mặc dù tiền thưởng và thu nhập khác bình quân vẫn tăng nhưng tổng thu nhập bình quân vẫn giảm 58.000 đồng, tương đương giảm 3%. Năm 2009 so với năm 2008 do tình hình nội bộ có biến động nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên giảm 6,25% và giảm 10% so với năm 2007à Trước tình hình này CBCNV của bệnh viện cảm thấy lo lắng (số ít CBCNV xin luân chuyển qua đơn vị khác nhằm cải thiện đời sống cũng phần nào làm giảm tỷ lệ nguồn lao động trong bệnh viện. Trước tình hình đó, ban lãnh đạo bệnh viện đã cố gắng cải thiện thu nhập cho cán bộ công nhân viên bằng các khoản thu nhập khác (cụ thể: các khoản thu nhập khác bình quân năm 2009 tăng 51% so với năm 2008), nhờ đó tổng thu nhập bình quân năm 2009 cũng giảm ít so với năm 2008 (giảm 2%). Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm. Mặc dù lương bình quân giảm nhưng tiền lương thực chi có phần được cải thiện trong năm kế hoạch nhằm giúp cho nhân viên cảm thấy yên tâm trong công việc. 2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trường cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì bệnh viện phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự Một số hình thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của bệnh viện. 2.2.5.1 Đào tạo nhân sự Năm 2007: 02 bác sĩ trẻ mới ra trường được đào tạo tại bệnh viện về thẩm mỹ hàm mặt thời gian từ 29/03/2007 đến 29/8/2007 04 bác sĩ chuyên về chỉnh nha được đi học bên Pháp trong thời gian 2 năm từ 2007 đến 2009 02 bác sĩ chuyên về phẫu thuật Implant (cấy ghép răng) được đào tạo tại chỗ với các chuyên gia bác sĩ của Hàn Quốc, Nhật Bản trong 3 ngày từ 12 đến ngày 14 tháng 9 năm 2007 Trong năm 2008 và 2009: liên tục 2 năm bệnh viện được các đoàn Úc, Hàn Quốc, Nhật, Canada, Đan Mạch, Pháp, Mỹ đến bệnh viện để đào tạo và chuyển giao các kỹ thuật máy móc tiên tiến về nha khoa hiện nay. Ngoài ra Ban Giám Đốc của bệnh viện còn mời giáo viên của các trường Đại Học (Đại Học Khoa Học Xã Hội & Nhân Văn, Đại Học Y Dược) đến đào tạo các khóa giao tiếp bệnh nhân (khách hàng), kỹ thuật chụp hình vv… Những mặt làm được: Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị. Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng ban bệnh viện tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ của các khoa phòng trong bệnh viện. Những mặt chưa làm được: Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp. Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực chuyên môn đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành. Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu. Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành. Tình trạng đào tạo chuyên khoa mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến. Do chưa có tiêu chuẩn trong lĩnh vực đào tạo nên nội dung chương trình đào tạo cho nhân viên chưa thống nhất, chất lượng đào tạo không cao. Quy chế đào tạo của bệnh viện (ban hành trước thời điểm thành lập phòng đào tạo) và do tính chất đặc thù của bệnh viện còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi. Nhìn chung ở bệnh viện, công tác đào tạo mặc dù đã làm, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng, nhưng vẫn cần nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá. Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được: Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của bệnh viện, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn chung cho mọi đối tượng ngành nghề khác, do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo. Kết cấu đào tạo bệnh viện chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị (ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống. Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì. Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động. Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo, trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của bệnh viện, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá. 2.2.5.2 Phát triển nhân sự Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong bệnh viện có sự thay đổi nhỏ. Triển khai đề án: “Thực hiện công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ do bệnh viện quản lý” cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ. Năm 2009, công tác cán bộ đã thực hiện như sau: Bổ nhiệm 2 Phó Giám đốc Bệnh viện, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán bộ luân chuyển, 01 cán bộ nữ, 2 trưởng khoa lâm sàng, 2 phó phòng điều dưỡng, miễn nhiệm 1 điều dưỡng trưởng bệnh viện. Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển bệnh viện và có năng lực quản lý. Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mọi sự đề bạt cân nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ bệnh viện đều được các cán bộ công nhân viên trong bệnh viện ủng hộ. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM 3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Bệnh viện trong 3 năm qua, ta thấy có những ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm: Ban lãnh đạo Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của bệnh viện. Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ của nhà nước giao là vừa hoạt động đạt chỉ tiêu kế hoạch, vừa giữ vai trò công tác y tế trong nhân dân, nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của bệnh viện. Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững quy trình hoạt động tích cực cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. Có chủ trương, chính sách phát triển đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn bệnh viện. Đội ngũ cán bộ công nhân viên Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi điều trị kiểm tra nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ bệnh nhân, do đó Bệnh viện tạo được lòng tin, sự uy tín với bệnh nhân. Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo. Đội ngũ y bác sĩ trong bệnh viện có tay nghề hàng năm lại được đào tạo thêm nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển chuyên môn lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạ