Đề tài Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí

Lời nói đầu Nền kinh tế Việt nam chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đã và đang từng bước khẳng định tính đúng đắn và tất yếu phù hợp với xu thế thời đại. Chúng ta đã thu được những thành tựu to lớn: nền kinh tế tăng trưởng nhanh, giá cả ổn định, kim ngạch xuất khẩu tăng tạo điều kiện tăng thu, giảm chi ngoại tệ, đời sống nhân dân được cải thiện, an ninh quốc phòng vững chắc, chính trị ổn định... Bên cạnh những thành tựu, chúng ta còn nhiều tồn tại trong quản lý kinh tế, như chính sách thiếu đồng bộ, chưa theo kịp sự biến đổi phức tạp của cơ nền kinh tế thị trường, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp ra đời từ cơ chế cũ bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả. Trước thực trạng trên, qua thời gian học tập và nghiên cứu ở trường Đại học tôi quyết định chọn đề tài: “Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị ở Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí” nhằm làm sáng tỏ lý luận và trau dồi kiến thức, góp phần đóng góp cho thực tiễn. Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài này được chia làm 3 phần: Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí. Phần III: Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở Công ty. Đề tài này hoàn thiện với sự giúp đỡ tận tình của thày Vũ Minh Trai và các cán bộ công nhân viên của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí. Nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong được sự góp ý của thày cô và các bạn. Tôi xin chân thành cảm ơn ! Phần thứ nhất Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp I-/ Khái niệm chung về quản lý và quản trị: Quản lý doanh nghiệp là một khoa học có vai trò quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau nhưng đa số các nhà khoa học và quản lý đều thống nhất “quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng bị quản lý nhằm đạt được một một mục tiêu chung của tổ chức. Trong hoạt động quản lý người ta sử dụng hàng loạt các công cụ như: phân tích thông tin kinh tế, kế hoạch, định mức, thống kê, phân tích kinh doanh, các phương pháp và nguyên tắc sao cho phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Quản lý là toàn bộ các hoạt động nhằm tác động đến hành vi có ý thức của con người sao cho phù hợp với yêu cầu khách quan của sự phát triển xã hội. Quản lý là sự lãnh đạo của con người hướng vào sự hợp tác có kế hoạch của các thành viên trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của xã hội. Trước hết trong lĩnh vực chuẩn bị, tiến hành thực hiện sản xuất kinh doanh. Như vậy, quản lý trước hết là sự tác động đến con người, thông qua con người để tác động đến yếu tố vật chất nhằm đạt tới mục tiêu chung đề ra của tổ chức. Nhiệm vụ phức tạp của quản lý doanh nghiệp là sự bố trí, sắp xếp phân chia công việc cho từng cá nhân sao cho phù hợp với trình độ sở thích, khả năng của họ mà vẫn đảm bảo thống nhất các thành viên trong hoạt động theo mục đích chung, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục, đều đặn trên cơ sở ứng dụng có hiệu quả các yếu tố vật chất - Đây chính là chức năng tổ chức của hoạt động quản lý doanh nghiệp. Ngày nay người ta xem quản lý có chức năng là dự đoán, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm tra, trong đó chức năng tổ chức là quan trọng nhất vì nó là quá trình triển khai lý tưởng thành hiện thực. Trong nền kinh tế thị trường người ta thường đề cập tới cụm từ “quản trị” và “quản trị doanh nghiệp” nhằm nói đến quá trình điều hành sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thay cho cụm từ “quản lý” mang tầm cỡ vĩ mô. Thực chất “quản trị cũng là quá trình tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị cũng có chức năng, phương pháp, nguyên tắc cơ bản như hoạt động quản lý nhưng được áp dung ở tầm vĩ mô. Hoạt động quản trị bao gồm các yếu tố: phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tượng bị quản trị; phải có mục tiêu đề ra cho cả chủ thể và đối tượng quản trị. Quản trị kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có chủ hướng của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, Sử dụng một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng pháp luật và thông lệ của thị trường. II-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp: 1-/ Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức. a. Khái niệm tổ chức: Như phần trên đã nêu, tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng. Quá trình tổ chức thực hiện là sự nối liền giữa chức năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm vụ biến kế hoạch thành hiện thực thông qua sự sắp xếp, bố trí, phân công gông việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn và trách nhiệm nhất định và có các thông tin, công cụ cần thiết để thực hiện công việc được giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định được vai trò của mình trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể người lao động và các yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng được sắp xếp, bố trí theo một trật tự hướng đích. Tổ chức là sự liên kết giữa các cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống để thực hiện mục tiêu hoạt động đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc, quy định nhất định. Từ khái niệm trên ta có thể rút ra một số đặc trưng của tổ chức: Một nhóm người cùng hoạt động với nhau. Có mục tiêu chung. Mục tiêu trong tương lai cần đạt được và với mỗi một tổ chức thường có nhiều mục tiêu khác nhau Được quản trị theo các thể chế, nguyên tắc nhất định. Các thể chế, nguyên tắc được xem như các chuẩn mực, tiêu chuẩn cần thiết để quản trị điều hành tổ chức một cách có trật tự trong quá trình thực hiện các mục tiêu. b. Khái niệm về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là quá trình tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp xếp theo một trật tự nhất định nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. 2-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. a. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quả trị) là tổng hợp các bộ phận khác nhau có một mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng của quản lý doanh nghiệp. b. ý nghĩa của cơ cấu quản trị: Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của bộ máy quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và thực hiện sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực, nó cũng cho phép ta xác định mối tương quan giữa công việc cụ thể với những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp việc định ra quyết định bởi thông tin rõ ràng. Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp và phù hợp với môi trường kinh doanh linh hoạt, dễ thích ứng với sự thay đổi của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ tồn tại, có tác động tích cực đến hoạt động của toàn doanh nghiệp. Ngược lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nó phải được thay thế bằng bộ máy linh hoạt hơn, gọn nhẹ hơn. 3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức quản trị doanh nghiệp: Ta thấy rằng cơ cấu tổ chức quản trị được hình thành từ các bộ phận và các cấp quản lý. Hiện có rất nhiều hình thức tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những ưu nhược điểm nhất định và nó luôn mang tính động, dễ dàng thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của đối tượng quản lý. * Cơ cấu tổ chức không ổn định: Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản lý không có mô hình cụ thể. Nó phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ mới thanh lập, ít nhân viên. * Cơ cấu trực tuyến : Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp và người phụ trách chỉ chịu trách nhiệm hoàn toàn về cấp dưới của mình. Như vậy mối quan hệ giưa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến Lãnh đạo Lãnh đạo tuyến A Lãnh đạo tuyến B Đơn vị 1 Đơn vị 2 ......... Đơn vị n ........... Ưu điểm: Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy. Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm. Giải quyết hậu quả các mâu thuẫn. Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình trạng người thi hành những chỉ thị khác nhau. Nhược điểm: Thủ trưởng phaỉ có kiến thức toàn diện, phải thuộc nhiều lĩnh vực. Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận. Thiếu linh hoạt sáng tạo, nguy cơ xuất hiện quan liêu. * Cơ cấu chức năng: Cơ cấu này lần đầu tiên do Frederie W. Taylor đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng.Theo cơ cấu này: “ Mỗi vị trí một người, mỗi người một vị trí” Kiểu cơ cấu này cho phép các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các vấn đề liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng. Lãnh đạo Chức năng A Chức năng Z Bộ phận sản xuất 1 Bộ phận sản xuất n Bộ phận sản xuất 2 Ưu điểm: Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. Giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. Nhược điểm: Vi phạm chế độ một thủ trưởng. Nảy sinh thái độ thiếu trách nhiệm, thiếu kỷ luật. Cùng một lúc phải nhận và thi hành mệnh lệnh của nhiều người phụ trách. * Cơ cấu trực tuyến chức năng: Cơ cấu được hình thành: bên cạnh hệ thống chỉ huy trực tuyến có các bộ phận tham mưu giúp sức bao gồm các phòng chức năng, các chuyên gia, hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, đề xuất các giải pháp. Thủ trưởng là người ra quyết định cuối cùng để áp dụng biện pháp. Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức năng. Lãnh đạo Bộ phận sản xuất 2 Chức năng B Bộ phận sản xuất 1 Chức năng C Chức năng D Chức năng A Bộ phận sản xuất 3 Bộ phận sản xuất n Ưu điểm: Đảm bảo phát huy vai trò của hệ thống chỉ huy trực tuyến và vai trò tham mưu. Quản lý đồng thời dài hạn và ngắn hạn. Nhược điểm: Đòi hỏi việc xây dựng và xác định rõ ràng giữa quyền chỉ huy và quyền tham mưu. Đòi hỏi trình độ cán bộ quản lý cao. * Cơ cấu trực tuyến tham mưu: Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo đã có thêm hệ thống tham mưu, giúp việc. Sơ đồ 4: Cấu trúc trực tuyến tham mưu. Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu Lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu A11 A2 An B1 B2 Bn Ưu điểm: Ưu điểm Vẫn thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trưởng và có ưu điểm của cơ cấu trực tuyến đơn giản. Đã khai thác được những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực quản trị khác nhau Nhược điểm: Lãnh đạo doanh nghiệp, các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ phận tham mưu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tượng bị quản trị, tốc độ ra quyết định thường bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh. * Cơ cấu kiểu ma trận: Cơ cấu dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một người đồng thời có hai cấp trên như quản đốc bán hàng miền Tây phụ thuộc trực tiếp giám đốc miền Tây và giám đốc bán hàng trụ sở chính. Đó là sự kết hợp theo cơ cấu tuyến và địa lý trong doanh nghiệp Sơ đồ 5: Cơ cấu ma trận Quản lý chức năng A Quản lý chức năng B Quản lý chức năng Z Quản lý: Sản phẩm A hoặc vùng A hoặc đề án A.. Quản lý: Sản phẩm B hoặc vùng B hoặc đề án B.. Quản lý: Sản phẩm N hoặc vùng N hoặc đề án N.. Lãnh đạo Ưu điểm: Có nhiều người tham gia khi ra quyết định nên hạn chế người phạm sai lầm. Nhược điểm: Tính song trùng chỉ huy. Tình trạng ít thoải mái, ít an toàn với người chấp hành Chậm chạp trong quyết định *Cơ cấu tổ chức quản lý phi hình thể: Trong những nhóm nhân viên có người nổi bật lên không phải do tổ chức định. Họ được anh em coi là thủ lĩnh, ý kiến của họ ảnh hưởng lớn đến các nhóm nhân viên. Nhà quản trị cần phát hiện ra những người này và tác động vào họ khuyến khích những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Trên đây là một trong số kiểu tổ chức cơ bản, mỗi kiểu đều có mặt mạnh và hạn chế của nó. Do đó nhiệm vụ của việc nghiên cứu là hạn chế mặt yếu và phát huy các ưu điểm của mỗi kiểu. III-/ Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. 1-/ Mô hình phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp Phân chia bộ phận theo chức năng là cách cơ bản được áp dụng rộng rãi nhất trong việc tổ chức các hoạt động, nó được thừa nhận trong thực tiễn và xuất hiện ở hầu hết mọi doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức. Thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp. Giám đốc Nhân sự Chức năng Marketting Chức năng kỹ thuật Chức năng sản xuất Chức năng tài chính Ưu điểm: Phản ánh logic các chức năng. Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá nghành nghề. Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. Đơn giản hoá việc đào tạo. Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm: Chỉ có cấp cao nhất chịu trách nhiệm về lợi nhuận. Qua chuyên môn hoá và đào tạo và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân viên chủ chốt. Hạn chế sự phát triển của người quản ly chung. Giảm sự phối hợp chức năng. 2-/ Mô hình phân chia bô phận theo lãnh thổ: Là phương pháp phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp, điều kiện hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định nên được góp lại và giao cho một người quản lý. Lãnh đạo Marketting Nhân sự Mua sắm Tài chính Vùng phía Tây Vùng phía Nam Vùng phía Bắc Vùng phía Đông Nhân sự Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng Sơ đồ 7: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ. Ưu điểm: Theo cách phân chia này thì trách nhiệm được giao cho các cấp thấp hơn chú ý nhiều hơn đến thị trường và những vấn đề địa phương, tăng cường sự kết hợp theo vùng. Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương, có sự thông tin tốt hơn những đại diện cho lợi ích địa phương,v.v.. Nhược điểm: Cần nhiều người có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất gặp khó khăn. 3-/ Phân chia theo bộ phận theo phẩm: Việc nhóm gộp các hoạt động theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm có vai trò ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp có quy mô lớn nhiều dât truền công nghệ. Chiến lược này cho phép quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo các chức năng liên quan đến một sản phẩm hay một dây chuyền sản phẩm và chỉ rõ trách nhiệm của người quản lý bộ phận. Lãnh đạo Marketting Nhân sự Tài chính Mua sắm Loại SP A Loại SP B Loại SP C Loại SP D Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo sản phẩm. Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm. Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực, cho phép phát triển, đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ. Nhược điểm: Cần có nhiều người có khả năng quản lý chung. Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc quản lý của cấp cao nhất. Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ máy quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất có thể vận đụng cho mọi tổ chức mọi doanh nghiệp, trong mọi hoàn cảnh.Người quản lý phải xác định cách nào phù hợp vơi hoàn cảnh mà họ gặp, công việc cần phải làm, cách thức phải tiến hành, những ngưới tham gia và cá tính của họ, công nghệ sử dụng các yếu tố môi trường trong và ngoài khác để có thể xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp nhất với hoạt động cụ thể của mình. IV-/ Mối quan hệ trực tuyến với tham mưu và sự phân chia quyền hạn trong tổ chức, các yêu cầu, nguyên tắc hoàn thiện bộ máy: 1-/ Mối quan hệ: Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mưu là vô cùng quan trọng. Ngưới quản lý và người bị quản lý đều phải biết xem họ đang trong một bộ phận trực tuyến hay tham mưu. Nêu ở bộ phận tham mưu công việc của họ là đưa ra những lời khuyên chưc không phải mệnh lệnh, còn người lãnh đạo trực tuyến thì phải đưa ra những quyết định và chỉ thị. Quyền hạn trực tiếp do người giám sát một quyền lực trực tiếp với cấp dưới theo thứ bậc. Còn chức năng của người làm việc ở ban tham mưu thuần tuy là điều tra và khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù trong những trưòng hợp nhất định, bộ phận tham mưu được lãnh đạo giao cho quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thì quyền đó được gọi là quyền hạn theo chức năng”. Để thu được kết quả cao nhất, người lãnh đạo trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo phạm vi quyền hạn đó đưọc giao cho ai và ai là đối tượng bị quản lý của quyền hạn của quyền lực này. Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi ngưới sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua công việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Như vậy cần thiết phải có sự phân quyền trong một cơ cấu tổ chức, nếu không có sự phân quyền thì quyền lực tập trung tuyệt đối vào một người và như vậy không có cơ cấu tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quy định trong một cơ cấu tổ chức. Tập quyền là xu thế không phân chia quyền lực mà toàn bộ quyền lực về làm một. Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải phù hợp với tập quyền có lựa chọn cho một số lĩnh vực nhất định trong chính sách sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đạt được sự phân quyền tập trung. Các quyết định những vấn đề như: tài chính lợi nhuận, những chương trình về sản phẩm quan trọng, chính sách Marketting, chính sách nhân sự..v.v.. Như vậy khi các quyết định về chương trình và chính sách chủ yếu được đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi điều hành của họ được phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Doanh nghiệp trở thành mô hình có sự phân quyền và tập quyền hợp lý. Như phần đã nêu trên, hiện nay có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau được áp dụng rộng rãi trong thức tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà người áp dụng kiểu cơ cấu khác mục tiêu quan trọng nhất là: bộ máy quản trị phải hoạt động với chi phí nhỏ nhất và hiệu quả cao nhất. Để đạt được mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức , nhà quản trị phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng sau đây. 2-/ Yêu cầu: Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ toàn diện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình. Phải đảm bảo thực hiện chế độ môt thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp, cân đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của từng bộ phận qủan lý, từng nhân viên quản lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ phải phù hợp, cân xứng với nhau. Phải đảm bảo gọn nhẹ linh hoạt nhưng vẫn hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ với hiệu xuất cao. 3-/ Nguyên tắc: Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một tổ chức được gọi là có hiệu qủa khi nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả về một tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó được xây dựng để giúp việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất. Nguyên tắc về tầm quản lý: Mỗi người có thể quản lý có hiệu quả một số giới hạn những người dưới quyền. Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền lực càng rõ ràng thì từ người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cương vị quản lý bên dưới thì các quyết định càng rõ và việc thông tin càng có kết quả. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao phải tương xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định. Nếu quyền lực được giao nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của người thực hiện và việc này không đồng nghĩa với việc chưa sử dụng tối đa nguồn lực, ngược lại người được giao nhận công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trở nên trì trệ, khó thực hiện. Cả hai trường hợp đều làm giảm hiệu quả của bộ máy quản trị. Nguyên tắc tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dưới phải chịu trách nhiệm với cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động của cấp dưới của mình trước doanh nghiệp. Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dưới cho một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và trách nhiệm cá nhân càng cao. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:Trách nhiệm về các hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn được giao phó và cũng không được nhỏ hơn. Nguyên tắc cấp quyền: các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từng người quản lý phải được người đó đưa ra, không được đẩy lên theo cơ cấu tổ chức. Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận được xác định càng rõ ràng theo kết qủa mong đợi, các hoạt động được thực hiện, quyền hạn được giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông tin, với các đơn vị công tác khác thì những người có trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt được sự cân bằng, việc vận dụng những tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp thì nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. V-/ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trong tình hình hiện nay. 1-/ Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trong tình hình hiện nay. Sau Đai hội lần thứ VI của Đảng (1986) nước ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô cuả Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã thu được những thành tựu to lớn, tăng trưởng nhanh tạo uy tín trên trường quốc tế, mở rộng giao lưu kinh tế thương mại với nhiều quốc gia trên thế giới, đầu tư nước ngoài tăng, xây dựng được nhiều khu công nghiệp, chế xuất, tạo được công ăn việc làm cho người lao động, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh nghiệp và trình độ tay nghề của người lao động. Tất cả sự thay đổi trên đã tạo thế và lực cho lực lượng lao động phát triển, góp phần thúc đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, rút ngắn thơi gian, đón đầu công nghệ để bắt kịp vơi nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Để thực hiện được mục tiêu trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội lực, đánh gía mọi tiềm năng của đất nước, trong đó các doanh nghiệp Việt nam là không thể thiếu được. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững trong cơ chế thị trường, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ tạo khả năng tái đầu tư theo chiều rộng và chiều sâu. Để thực hiện được mục tiêu này các doanh nghiệp phải luôn tổ chức sản xuất quản lý tốt, đổi mới tư duy do cơ chế cũ để lại – đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Cho đến nay sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã được hơn mười năm nhưng nhiều doanh nghiệp nhà nước, bộ máy quản trị cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp đã giải thể hoặc sát nhập hoặc phá sản một phần nguyên nhân do máy móc, công nghiệp lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm không còn có uy tín, không còn phù hợp với yêu cầu thị trường, một phần do tổ chức quản trị kém, không linh hoạt thích ứng với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong tình hình hiện nay, để các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động có hiệu quả, Nhà nước ta đã có những chủ trương đúng là đẩy mạnh sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước: tổ chức các Tổng công ty, cổ phần hoá, liên doanh,liên kết, đầu tư thay đổi công nghệ sản xuất hiện đại, tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho người lao động. Song song với các giải pháp đó thì mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản trị sao cho phù hợp với đối tượng quản trị dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phức tạp của cơ cấu sản phẩm và nhu cầu của thị trường. 2-/ ý nghĩa và vai trò của việc hoàn thiện bộ máy qủan trị doanh nghiệp. Hoàn thiên và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là vấn đề sống còn đối với một doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Bởi vì, hoạt động quản trị nó tác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác động đúng quy luật sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, ngược lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm, làm giảm hiệu qủa hoạt động của toàn doanh nghiệp. Mặt khác chi phi cho bộ máy quản trị chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ, giảm lợi nhuận của doanh nghhiệp. Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trước hết doanh nghiệp phải xác định mặt hàng sản xuất, thị trường tiêu thụ, mua sắm công nghệ và tuyển chọn lao động. Khi đã có đầy đủ các yêu tố đầu vào phải tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho thị trường. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi trường bên trong và đó chính là đối tượng bị quản lý của doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định mà luôm mang tính động, thường thay đổi do sự thay đổi, phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trường và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế, cách thức quản trị và bộ máy quản trị luôn luôn phải thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung nhằm đạt mục tiêu: “tối đa hoá lơi nhuận tôi thiểu hoá chi phí”. Phần thứ hai Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí A. Thực trạng chung: I-/ Sự hình thành và phát triển: Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường cơ khí là doanh nghiệp Nhà nước, hạch toán kinh tế độc lập dưới sự lãnh đạo của Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp – thuộc Bộ Công nghiệp. Công ty được Nhà nước giao vốn, quyền quản lý và sử dụng vốn đông thời làm nghĩa vụ với Nhà nước và với người lao động theo chế độ hiện hành. Công ty là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, được tự do tiến hành sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật, chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật doanh nghiệp của Nhà nước Việt Nam. 1-/ Sự hình thành và phát triển: Tiền thân của Công ty là một phân xưởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà nội. Công ty được thành lập ngày 25/3/1968 theo quyết định số 74/QĐ/KB2, do Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng ký (nay là Bộ công nghiệp). Lúc này Công ty mang tên Nhà máy Dụng Cụ cắt gọt, có trụ sở tại 26 đường Nguyễn Trãi, Đống Đa, Hà nội (nay là quận Thanh Xuân). Cho đến nay, trải qua hơn 30 năm phát triển để phù hợp với điều kiện, tình hình sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ, Công ty đã có 3 tên gọi khác nhau. Ngày 17/08/1970 Nhà máy Dụng Cụ Cắt Gọt được đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1. Ngày 22/05/1995, Nhà máy Công cụ số 1 được thành lập lại theo quyết định 292/QĐ/TCNSDT của Bộ công nghiệp lấy tên là Công ty Dụng Cụ cắt và Đo lường cơ khí . Tên viết tắt của Công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là: Cutting and Measuring Tools Company. Nhiệm chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh dụng cụ cắt gọt kim loại, dụng cụ đo kiểm, dụng cụ cầm tay, phụ thùng cơ khí,thiết bị công tác phục vụ cho nghành giàu khí, chế biến lương thực thực phẩm, xây dựng và các nghành kinh tế khác. Sản phẩm của Công ty là các tư liệu sản xuất phục vụ các nghành kinh tế công nghiệp trong nước và ngoài nước, tham gia trên thị trường tư liệu sản xuất. Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của Công ty là sản xuất và cung cấp sản phẩm của mình cho các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài theo chỉ tiêu của cấp trên giao cho. Thời kỳ bao cấp, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy không gặp nhiều khó khăn, mặc dù hiệu quả kinh tế không cao. Song thực chất mọi hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh từ mua sắm yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm đều do cấp trên chỉ định. Các doanh nghiệp trong thời kỳ này không được tự chủ trong kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ không phải nghiên cứu thị trường, lập phương án kinh doanh và trên thị trường không có sự cạnh tranh. Chính vì vậy các doanh nghiệp cũng không hoàn toàn chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình. Cuối những năm 1980, thực hiện chủ trương mới của Đảng ta, chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, có sự kiểm soát của Nhà nước. Các doanh nghiệp Nhà nước có quyền quản lý, sử dụng vốn, tự chủ kinh doanh, tiến hành hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, Nhà nước quản lý bằng pháp luật và cơ chế chính sách. Thời điểm này, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nước đặc biệt là các doanh nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thi trường tiêu thụ bị thu hẹp, thiếu việc làm, kinh doanh thua lỗ, đời sống công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Công ty Dụng Cụ cắt và Đo lường cơ khí cũng không nằm ngoài thực trạng này: sản phẩm làm ra tiêu thụ chậm và giảm sút do công nghệ lạc hậu, năng suất lao động thấp, sản phẩm chưa đạt chất lượng cao, khó cạnh tranh với hàng ngoại, đội ngũ quản lý chưa có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trước tình hình đó, công ty đã mạnh dạn thay thế một số thiết bị, dây truyền công nghệ sản xuất mới với giá trị gần 4 tỷ đồng, nghiên cứu thay đổi mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng tối đa tiềm năng sẵn có về lao động, máy móc, thị trường truyền thống, phát động phong trào thi đua lấy sáng kiến thực hành tiết kiệm, tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành. Vì vậy sang những năm 1990 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã từng bước ổn định, thu nhập của người lao động đựoc nâng cao, thị trường dần được mở rộng, sản xuất kinh doanh đã có lãi và bắt đầu tích luỹ. Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân người lao động của công ty là 210.000đ/người/tháng. Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân người lao động của công ty là 600.000 - 680.000đ/người/tháng tăng so với thời kỳ trước đó là hơn 200%. Giá trị tổng sản lượng tăng từ 4.434 tỷ đồng năm 1992 lên 9,0478 tỷ đồng năm 1997 tăng 104% và 12,701 tỷ đồng năm 1999 tăng 186,4%. 2-/ Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh trong những năm gần đây của Công ty. Vào cuối những năm 1980 đầu những năm 1990, do chưa thích ứng được với cơ chế thị trường, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng xuất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu trên thị trường thay đổi thích hàng ngoại hơn hàng nội. Tất cả các nguyên nhân trên đã đẩy Công ty vào tình trạng vô cùng khó khăn, sản xuất bị thu hẹp, lực lượng lao động giảm xuống chỉ còn 1/3 so với trước, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Trước tình hình đó, được sự chỉ đạo đúng đắn và sát sao của Tổng công ty Máy và Thiết bị công nghiệp, cùng với sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến. Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu tìm tòi phương án kinh doanh, mở rông thị trường và đổi mới tư duy quản lý. Đặc biệt, khi chuyển sang cơ chế thị trường, chế độ bao cấp bị xoá bỏ, người lao động nhận thức được rằng sự sống còn của Công ty gắn liền với việc làm và đời sống của họ. Vì vậy, họ gắn bó và cống hiến sức lực nhiều hơn, có trách nhiệm hơn với Công ty nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của Công ty. Tất cả sự cố gắng trên đây đã tạo nên một tổng hợp lực từng ngày đưa Công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả, nâng cao thu nhập cho người lao động, góp phần nhỏ bé vào tiến trình Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá của đất nước htông qua việc nâng cao tay nghề lực lượng lao động, cung cấp các thiết bị kỹ thuật công nghiệp cao cho các ngang kinh tế khác trong toàn quốc Biểu 1: Một số chỉ tiêu kinh tế mà Công ty đã thực hiện trong 3 năm (1997-1999) STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 1997 1998 1999 1 Tổng vốn kinh doanh tr.đ 14272 17474 20926 2 Giá trị TSL(theo giá bán) tr.đ 9047 11519 12701 3 Tổng doanh thu tr.đ 15037 15334 15446 4 Thu nhập bình quân 1000đ 680 700 710 5 Nộp ngân sách nhà nước tr.đ 303 326 358 6 Lãi tr.đ 115 154 156 Trong 3 năm qua, tổng vốn kinh doanh của Công ty tăng bình quân 20%, năm 1999 tổng vốn kinh doanh tăng 46,6% so với năm 1997. Tổng sản lượng năm 1999 tăng 40,4% so với năm 1997. Tổng doanh thu năm 1999 tăng 2,7% so với năm 1997. Nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước. Công ty đảm bảo việc làm cho hơn 400 cán bộ công nhân viên, đạt mức thu nhập bình quân 710000đ/người/tháng năm 1999. Những thành tựu trên mà Công ty đã đạt được trong mấy năm gần đây do nhiều nguyên nhân mang lại.Song một nguyên nhân đóng vai trò quan trọng là sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, sự đoàn kết nhất trí trong hành động, lao động hăng say, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Trong 3 năm qua, Công ty đã áp dụng 218 sáng kiến cải tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty gần 450 triệu đồng. Nghiên cứu, thiết kế và chế tạo thành công dàn máy sản xuất kẹo mềm và kẹo cứng với giá thành chỉ bằng 50% giá nhập ngoại, các sản phẩm dụng cụ, phụ tùng cơ khí kỹ thuật cao cho ngành dầu khí. Mặt khác, do tổ chức quản lý, sản xuất phù hợp với sự đổi mới của cơ chế quản lý, đánh giá và xác định phương án kinh doanh đúng đắn, đồng thời Công ty đã tiến hành đổi mới trang thiết bị, nâng cấp nhà xưởng như: nâng cấp phân xưởng nhiệt luyện, xây dựng nhà điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng, mua mới 28 thiết bị mới (máy dập 400 tấn, máy cắt tôn 12mm, máy ép nhựa...) đã nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của Công ty. Trên đây là những thành tựu mà Công ty đã đạt được, song trước mắt và tươnh lai gần, Công ty còn phải đối phó với nhiều thách thức, thị trường có nhiều biến động - đặc biệt là thị trường khác hàng đặt gia công. Ngành cơ khí nói chung vẫn tronng tình trang tìm lối thoát. Năm 1999 Công ty đã thực hiện chậm 25 hợp đồng trị giá 1.106.000.000đ trong đó có 685.000.000đ đến hết năm 1999 vẫn chưa có hàng giao cho khách. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sản phẩm phức tạp, tỷ trọng sản phẩm mới cao làm cho thời gian chuẩn bị kỹ thuật kéo dài, tổ chức cung cấp vật tư chậm, công nghệ sản xuất còn chưa hoàn thiện gây khó khăn cho tổ chức sản xuất... Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần xây dựng phương án sản xuất kinh doanh phù hợp sao cho vừa giả quyết khó khăn trước mắt vừa tính đến hiệu quả lâu dài. Biểu 2: Kế hoạch năm 2000 của Công ty: STT Chỉ tiêu Kế hoạch KH 2000 so với năm 2000 TT 1999(%) 1 Giá trị TSL(theo giá bán) (tr.đ) 12800 100,7 2 Doanh thu (tr.đ) 15000 97 3 Thu nhập bình quân 710 100 (1000đ/người/tháng) II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật: 1-/ Quy mô và loại hình sản xuất: Trong mấy năm gần đây, do nhu cầu thị trường thay đổi, sản phẩm truyền thống của Công ty đã bị thu hẹp, Công ty đã tiến hành nghiên cứu, chế thử nhiều loại sản phẩm mới. Vì vậy chủng loại của Công ty cũng rất đa dạng, phong phú, cơ cấu sản phẩm phức tạp, nhiều loại sản phẩm đang trong giai đoạn vừa sản xuất vừa hoàn thiện. Sản phẩm chính của Công ty hiện nay là các loại dụng cụ cắt gọt kim loại gồm: bàn ren, tarô, mũi khoan, dao phay, dao tiện, lưỡi cưa, calíp với sản lượng 22 tấn /năm. Ngoài ra công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác như tấm sàn chống trượt, phụ tùng cơ khí, neo cầu, dao cắt tấm lợp, thanh trượt với sản lượng 200 tấn/năm. Những năm trước đây công ty đi vào chuyên môn hoá những sản phẩm chính như: dụng cụ cắt gọt kim loại và phi kim loại. Khi chuyển sang kinh doanh trong cơ chế thị trường, Công ty vừa coi trọng khai thác những mặt hàng truyền thống, vừa sản xuất thêm những mặt hàng mới nhằn tạo thêm việc làm, sử dụng hết năng lực về trang thiết bị máy móc, nhà xưởng và lao động. Hiện nay Công ty tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng, duy có ít mặt hàng truyền thống thì tiến hành sản xuất hàng loạt để cung ứng trên thị trường, ngoài ra Công ty còn nhận gia công cơ khí cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Với cơ cấu giá trị sản xuất công nghiệp 20% giá trị sản xuất công nghiệp là sản phẩm dụng cụ cắt (sản phẩm truyền thống) và 80% giá trị sản xuất là sản phẩm khác làm theo yêu cầu của khách hàng. 2-/ Tình hình máy móc thiết bị và cung ứng nguyên vật liệu của Công ty. Ngay từ khi mơi thành lập, hầu hết các máy móc, thiết bị dùng cho sản xuất đều nhập từ Liên Xô (cũ) với nhiều chủng loại khác nhau. Cho đến nay hệ thống thiết bị này đã cũ, không phù hợp với tình hình sản xuất mới, song Công ty vẫn chưa có điều kiện đầu tư mới một cách đồng bộ, do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mấy năm gần đây còn chưa ổn định. Mặt khác do qui mô sản xuất bị thu hẹp nên hầu hết các máy móc thiết bị chỉ được sử dụng khoảng từ 50-60% công suất thiết kế. Vì vậy nếu tiến hành thay mới hàng loạt những thiết bị sẽ gây lãng phí lớn, trong khi đó Công ty vẫn phải trích khấu hao hàng năm đưa vào chi phí sản xuất, điều này sẽ đẩy giá thành lên cao nó sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty. Như vậy việc đầu tu đổi mới trang thiết bị cần được cân nhắc kĩ lưỡng, trên cơ sở tính toán so sánh kếy quả có khả năng mang lại với chi phí bỏ ra và chu kì sống của sản phẩm . Biểu 3: Danh mục máy móc thiết bị năm 1999: Stt Tên thiết bị Số lượng(cái) Nước chế tạo 1 Máy tiện các loại 34 6 4 16 Liên xô Tiệp khắc Đức Việt nam 2 Máy khoan cac loại 5 3 7 Việt nam Liên xô Đức 3 Máy mài các loại 7 80 11 1 1 Việt nam Liên xô Đức Đài loan Nhật 4 Máy phay 46 5 1 Liên xô Đức Hungary 5 Máy cưa 4 1 1 2 Việt nam Nhật Rumany Liên xô 6 Máy dập Loại 2,5 tấn Loại 5 tấn Loại 250 tấn Loại 400 tấn 3 3 1 1 Việt nam Việt Nam Liên xô Liên xô 7 Máy cắt tôn 1 1 Việt nam Liên xô 8 Máy búa 400 kg 1 1 Trung quốc Liên xô 9 Máy nén khí 2 Liên xô 10 Máy ép, lăn số, máy cắt ren và máy xọc 4 14 1 2 Việt nam Liên xô Tiệp khắc Đức Với số lượng thiết bị như trên và khả năng sử dụng từ 50-60% công xuất thiết kế thì nguyên vật liệu và năng lượng cũng phải cung cấp đầy đủ cho sản xuất. Khối lượng nguyên vật liệu và năng lượng dùng cho sản xuất của công ty một phần là nguồn nước còn hầu hết là phải nhập ngoại. Chính điều đó cũng làm ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm. Hàng năm công ty cần một khối lượng lớn nguyên vật liệu và năng lượng như sau: Biểu 4: Nguyên vật liệu và năng lượng năm 1999: Stt Tên nguyên vật liệu - năng lượng - nhiên liệu Nhu cầu sử dụng (tấn/năm) 1 Thép gió 13 2 Thép khác 260 3 BaCl2 3,2 4 NaNO2 3,3 5 NaCl 1 6 Cr2O3 0,014 7 KNO3 1,5 8 H2SO4 1 9 NaOH 0,7 10 Hàn the 0,2 11 Sơn các loại 2,4 12 NaCO3 0,25 13 Điện 789.600kW/h 14 Xăng 20 Tuy nhiên đối với nền công nghiệp hiện nay thì cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn quá nghèo nàn, lạc hậu và không phù hợp. Công đoạn sản xuất không đồng đều do đó ảnh hưởng tới năng xuất và chất lượng sản phẩm. Trong qúa trình sản xuất, Công ty luôn tiến hành bảo dưỡng và đầu tư cải tiến máy móc song chất lượng sản phẩm chưa cao, giá thành sản phẩm còn chưa hạ được là bao. Điều đó ảnh hưởng lớn tới việc duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm do có sự cạnh tranh gay gắt của một số doanh nghiệp khác. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp thu hút vốn đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ để theo kịp xu hướng phát triển chung của nền kinh tế trong và ngoài nước, trong khu vực cũng như trên thế giới. 3-/ Số lượng và trình độ lao động: Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hiệu năng của máy móc thiết bị mà còn phụ thuộc vaò hiệu quả của đối tượng lao động và bố trí hợp lý lực lượng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay Công ty có 433 lao động trong đó người lao động gián tiếp là là 168 người chiếm 38,8%, lao động trực tiếp là 265 người chiếm 61,2%. Trong năm 1999 lao động có mặt là 410 người với tỷ lệ chi phí trên tiền lương là 23%, trên giá trị tổng sản lượng là 28,4%. Cơ cấu bậc thợ của công nhân sản xuất năm 1999: Bậc thợ 1 2 3 4 5 6 7 Số lượng 3 19 23 42 84 41 (3´2) +(19´3)+(23´4)+(42´5)+(84´6)+(41´7) Bậc thợ bình quân = =5,4 212 Bậc thợ bình quân của Công ty là 5,4 điều đó chứng tỏ Công ty có ưu thế về chất lượng lao động, cần phải phát huy hết lợi thế này sao cho vẫn đảm bảo lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động. Quản lý lao động là vấn đề hết sức phức tạp và khó khăn. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu của con người ngày một cao và phong phú, động cơ làm việc cũng có nhiều thay đổi. Mỗi lúc, mỗi điều kiện, hoàn cảnh, mỗi nhóm người cần có phương pháp quản lý khác nhau. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu như vậy, lãnh đạo Công ty cần tìm một phương pháp hữu hiệu nhất sao cho thu hút được sự cố gắng, đồng tâm nhất trí trong hành động, làm việc hết sức mình vì mục đích chung. Suy cho cùng thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, nó là nguồn lực của mọi nguồn lực. Nếu Công ty có máy móc thiết bị tốt, công nghệ sản xuất hiện đại , phương án sản xuất tốt ưu mà không có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, nhiệt huyết hăng say với công việc thì cũng không đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải có sự kết hợp đồng bộ giữa con người và các trang thiết bị. 4-/ Quy trình công nghệ và tổ chức sản xuất: Hiện nay Công ty có 8 phân xưởng thuộc khối sản xuất chịu sự chỉ đạo của Phó giám đốc sản xuất bao gồm: phân xưởng khởi phẩm, phân xưởng cơ khí I, phân xưởng cơ khí II, phân xưởng dụng cụ, phân xưởng cơ điện, phân xưởng mạ, phân xưởng nhiệt luyện và phân xưởng bao gói. Toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất của Công ty như sau: Kho kim khí PX Khởi phẩm Tiêu thụ Cơ khí I cơ khí II, dụng cụ cơ điện Px nhiệt luyện Px bao gói Kho thành phẩm Các yếu tố đầu vào(NVL) a. Quy trình công nghệ sản xuất bàn ren : Máy mài Đánh bóng Mài lưỡi cắt Nhuộm đen Tẩy rửa Nhiệt luyện Đóng số Máy tiện thép Mài hai mặt Máy cắt Máy phay Máy khoan Chống gỉ Nhập kho Thép b. Quy trình công nghệ sản xuất taro: Thép Máy tiện Máy phay vạn năng Máy phay chuyên dùng Lăn số Nhập kho Mài lưỡi cắt Tẩy rửa Mài ren Nhiệt luyện c. Quy trình công nghệ sản xuất mũi khoan : Thép Máy tiện tự động Nhiệt luyện Tẩy rửa nhuộm đen Máy cán Máy phay Lăn số Máy mài tròn Nhập kho Máy mài sắc Chống gỉ d. Quy trình công nghệ sản xuất dao phay cắt: Thép Máy dập Máy xọc Máy mài phẳng Lồng trục Máy phay Nhiệt luyện Máy tiện vạn năng Máy mài lỗ Máy mài phẳng mâm tròn Máy mài sắc In số Nhập kho Chống gỉ e. Quy trình công nghệ sản xuất lưỡi cưa máy: Thép Máy dập 250 tấn Máy đập 130 tấn Tẩy rửa Máy ép Nhiệt luyện Làm non trong lò tần số Máy phay vạn năng Sơn Nhập kho f. Quy trình công nghệ sản xuất dao tiện : Thép tấm Máy dập 130 tấn Máy dập phẳng 1 Nhiệt luyện Máy phay Tẩy rửa Nhập kho Viết hoặc in số Máy mài sắc Máymài phẳng 2 g. Quy trình công nghệ sản xuất thanh trượt : Thép Máy phay vạn năng Máy ép Cắt đoạn (Máy dập 130 T) Dập móng (Máy dập 400 T) Nhập kho Mạ đen Đột lỗ Máy mài phẳng h. Quy trình công nghệ sản xuất dao cắt tấm lợp : Thép tấm Máy dập 250 tấn Máy tiện Máy mài phẳng Mài phẳng Nhiện luyện Khoan lỗ Máy phay vạn năng Máy dập 130 tấn Thép tấm Máy khoan Máy mài lỗ Lắp ráp Mài lưỡi Nhập kho Thành phẩm Mài tròn Hiện nay Công ty đang quản lý và sử dụng nhiều quy trình công nghệ sản xuất khác nhau để sản xuất sản phẩm cung cấp cho thị trường. Mỗi loại sản phẩm được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ đặc thù, mỗi phân xưởng đảm nhận một hay nhiều công đoạn của quá trình sản xuất. Như vậy, từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi tạo thành sản phẩm cuối cùng phải trải qua nhiều giai đoạn chế biến khác nhau, thành phẩm của phân xưởng này sẽ là bán thành phẩm của phân xưởng tiếp theo. Điều này quy định việc tổ chức sản xuất phải nghiêm ngặt, đảm bảo sự liên thông giữa các phân xưởng được liên tục, thông tin qua lại rõ ràng, chính xác nhằm hạn chế đến mức tối thiểu khả năng sản xuất bị gián đoạn. Sự phong phú, đa dạng của ssản phẩm cùng với quy trình sản xuất phức tạp đã gây nhiều khó khăn cho quá trình tổ chức quản lý. Vì vậy, Công ty đã thành lập nên khối sản xuất gồm một Phó giám đốc điều hành chứ không chỉ đơn thuần là một phòng sản xuất như ở một số doanh nghiệp khác. B. Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty. I-/ Bộ máy quản trị. 1-/ Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty, số lượng các phòng ban chức năng. Bộ máy quản trị của Công ty hiện nay được chia thành ba khối chính đó là: khối kỹ thuật, khối sản xuất và khối kinh doanh. Mỗi khối do một Phó giám đốc phụ trách và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Ngoàira, trong bộ máy quản lý còn có các phòng ban chức năng quan trọng khác như: phòng tàI vụ, phòng kế hoạch -kinh doanh, phòng tổ chức cán bộ làm tham mưu cho Giám đốc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Trong các khối chính còn bao gồm nhiều phòng ban khác làm tham mưu cho ban giám đốc và chịu sự chỉ đạo của các Phó giám đốc theo các chức năng, các lĩnh vực hoạt động tương ứng. (sơ đồ trang bên). Hiện nay Công ty có số lượng các phòng ban chức năng và phân xưởng sản xuất như sau: * Khối kỹ thuật: * Khối sản xuất: Phòng thiết kế. – Phân xưởng khởi phẩm Phòng công nghệ. – Phân xưởng cơ khí I. Phòng cơ điện. – Phân xưởng dụng cụ. Phòng KCS. – Phân xưởng cơ điện. Phòng thiết kế cơ bản. – Phân xưởng mạ. Khối kinh doanh: - Phân xưởng nhiệt luyện. Phòng cung tiêu. – Phân xưởng bao gói. - Phòng hành chính quản trị. – Phân xưởng cơ khí II. Phòng y tế. Trung tâm giới thiệu sản phẩm. Các phòng chức năng khác: Phòng tài vụ. Phòng kế hoạch kinh doanh. Phòng tổ chức cán bộ. Phòng bảo vệ. Với số lượng các phòng ban chức năng nêu trên, hiện nay Công ty có 168 lao động gián tiếp chiếm 38,8% trên tổng số lao động của Công ty. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Giám đốc Phòng cơ điện Px dụng cụ Thư viện Px cơ khí I Phòng công nghệ Px khởi phẩm Phó giám đốc sx Phòng thiết kế Phó giám đốc kỹ thuật Px cơ khí II Px cơ điện Px mạ Px nhiệt luyện Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Trạm biến thế Px dụng cụ Phòng thiết kế cơ bản Kho dụng cụ Phòng cung tiêu Kho cơ điện Kho sử lí Kiểm tra thép Nghiệm thu Đo lường Phó giám đốc kinh doanh Phòng y tế Phòng hành chính quản trị Kế toán trưởng Kho thành phẩm Kho kim khí Kho dầu hoá chất Kho tạp phẩm Phòng tài vụ Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức cán bộ Phòng bảo vệ 2-/ Mô hình bộ máy quản trị: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty là kiểu cơ cấu trực tuyến hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Kiểu cơ cấu này là kết quả của sư kết hợp giữa cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, nhằm phát huy tối đa mặt tích cực của hai kiểu cơ cấu này và hạn chế những nhược điểm của nó. Theo kiểu cơ cấu tổ chức quản trị này thì quan hệ lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng vẫn tuân thủ chế độ một thủ trưởng mà tận dụng được sự tham gia của bộ phận chức năng, giảm bớt được gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của Công ty. a. Nhóm quan hệ theo trực tuyến: Là sự thống nhất chỉ huy sản xuất cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng, ca sản xuất ứng với các chức danh: Giám đốc, Phó giám đốc, Quản đốc, Đốc công chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị và toàn Công ty. Các phân xưởng sản xuất chỉ nhận mệnh lệnh của Phó giám đốc sản xuất và có quan hệ chức năng với các bộ phận khác, phòng ban khác trong Công ty, họ không phải nhận mệnh lệnh từ phía các Phó giám đốc kỹ thuật hay kinh doanh. Các phân xưởng chỉ làcác đơn vị sản xuất thực hiện kế hoạch sản xuất , kỹ thuật theo nhiệm vụ cụ thể của Công ty giao cho theo tháng, quý, năm theo các chế độ quy định, tiêu chuẩn và định mức đã định. Chức năng chủ yếu của cán bộ lãnh đạo trực tuyến là lãnh đạo trực tiếp các công nhân sản xuất, chỉ thị công nhân viên chức thực hiện kế hoạch và các biện pháp do các bộ phận chức năng ấn định. Bộ máy trực tuyến ( quan hệ theo chiều dọc) của Công ty được tổ chức như sau: * Cấp Công ty bao gồm Giám đốc và các Phó giám đốc có quan hệ trực tuyến (quan hệ mệnh lệnh) với nhau. * Cấp phân xưởng bao gồm quản đốc và các phó quản đốc, sau cùng là các đốc công và thợ cả... có quan hệ trực tuyến. Sơ đồ quan hệ trực tuyến của Công ty Giám đốc Phó giám đốc Quản đốc Phó quản đốc Đốc công b. Nhóm quan hệ theo chức năng ( Cơ quan chức năng). Chức năng chung của các phòng ban trong Công ty là giúp Giám đốc nắm tình hình, giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dựng kế hoạch chuẩn bị sản xuất và phục vụ sản xuất, hướng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho các cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng; giúp thủ trưởng trực tuyến chuẩn bị và qua công tác quyết định kiểm tra quá trình hoạt động chung, theo dõi để tổ chức công việc không sai lệch về kỹ thuật và nx điều kiện thời gian. Cơ quan chức năng chịu trách nhiệm về sự đúng đắn của kế hoạch, của các phương pháp công tác, về chất lượng phục vụ của nó đối với các hệ thống nghành dọc (Trực tuyến). Chức năng của các phòng ban là tham mưu cho hệ thống quản lý trực tuyến, nhưng trong những công việc nhất định họ cũng được giap quyền chỉ đạo trực tiếp, hướng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng, thậm chí đến tận công nhân sản xuất. Hệ thống cán bộ chức năng ở cấp phân xưởng nhờ kế hoạch, kỹ thuật phân xưởng, lao động tiền lương chịu sự quản lý trực tiếp của Quản đốc phân xưởng hoặc Phó quản đốc, đồng thời chịu sự hướng dẫn, kiểm tra về nghiệp vụ, kỹ thuật của các phòng ban chức năng trong Công ty, không có quan hệ mệnh lệnh, phục tùng lẫn nhau nhưng có nghĩa vụ nhất định trong mối quan hệ với nhau. Các phòng ban chức năng không có quyền đưa ra quyết định đối với cơ quan ngành dọc mà chỉ có quan hệ hướng dẫn, cung cấp thông tin về kỹ thuật, công nghệ, nghiệp vụ... nhưng họ phải có nghĩa vụ nhất định với nhau trong các mối quan hệ. Phó GĐ kỹ thuật Trưởng các phòng kỹ thuật Giám đốc Phó GĐ sản xuất Phó GĐ kinh doanh Quản đốc phân xưởng DC cơ điện Quản đốc các phân xưởng chính phụ Trưởng các phòng ban nghiệp vụ Đốc công Các tổ, nhóm sản xuất và nghiệp vụ, phục vụ. Công nhân sản xuất Sơ đồ cấp quản lý và chỉ đạo sản xuất(các mối quan hệ) trong Công ty. Lãnh đạo theo tuyến Lãnh đạo theo chức năng( quan hệ chức năng). 3-/ Quy chế hoạt động của bộ máy quản trị: Bộ máy quản trị của Công ty hoạt động theo chế độ một thủ trưởng, quyền quýêt định cao nhất thuộc về Giám đốc, một cấp dưới chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp, các phòng chức năng chỉ làm công tác tham mưu cho các lãnh đạo trực tuuyến. Các Phó giám đốc, Quản đốc sử dụng quyền mà Giám đốc giao cho để thống nhất quản lý mọi hoạt động trong lĩnh vực, công việc được phân công hoặc trong đơn vị mình phụ trách. - Giám đốc là người đại diện của Nhà nước, có quyền ra quyết định cao nhất đối với mọi hoạt động của Công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và Nhà nước về kết quả hoạt động của Công ty. Giám đốc là người giữ vai trò chỉ huy với chức trách quản trị, sử dụng toàn bộ vốn, đất đai, nhân lực và các nguồn lực do Tổng công ty giao cho nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh được giao và đạt lợi nhuận, thực hiện tốt nghĩa vụ với người lao động và Nhà nước theo chế độ hiện hành. Giám đốc phân công công việc từng mặt công tác quản trị cho các Phó giám đốc và thông qua các Phó giám đốc hoặc trực tiếp đưa các mệnh lệnh xuống các phân xưởng thông qua các Quản đốc và các Đốc công phân xưởng, xuống công nhân sản xuất theo sơ đồ quản trị và chỉ đạo sản xuất. - Các Phó giám đốc với chức năng giúp Giám đốc điều hành các lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về kết quả thực hiện công việc được Giám đốc uỷ quyền. Trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao, các Phó giám đốc chủ động giải quyết công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn về quyền hành. Giám đốc Công ty phải giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng Phó giám đốc, tránh sự trùng lắp, chồng chéo tạo điều kiện tốt nhất cho các Phó giám đốc phát huy tính chủ động sáng tạo, quyết đoán trong diều hành công việc đã được phân công. + Phó giám đốc sản xuất giúp Giám đốc điều hành, tổ chức quản trị quá trình sản xuất của Công ty, lập kế hoạch sản xuất năm, quý,tháng và tiến hành triển khai thực hiện thông qua sự chỉ đạo của các Quản đốc đối với các phân xưởng, tổ, ca... chỉ huy thống nhất kỹ thuật sản xuất hàng ngày, điều phối lao động và duy trì kỹ thuật lao động cho toàn Công ty, cho từng phân xưởng, đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng theo đúng kế hoạch. Tổ chức, bố trí, sắp xếp lực lượng lao đông trực tiếp sản xuất sao cho đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất, đề xuất và tham gia bồi dưỡng và nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. Khi Giám đốc vắng mặt, uỷ quyền cho Phó giám đốc sản xuất chỉ huy điều hành mọi mặt hoạt động của Công ty. + Phó giám đốc kỹ thuật giúp Giám đốc Công ty phụ trách lĩnh vực quản trị kỹ thuật và xây dựng cơ bản của Công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phương án đầu tư phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xác định chính sách quản trị kỹ thuật của từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau, sao cho đáp ứng được yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng như từng sản phẩm. Xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hướng đến hoàn thiện đạt tiêu chuẩn,chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn kế hoạch, Phó giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt công tác quản trị kỹ thuật cụ thể như: chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ,thiết bị kiểm tra chất lượng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất tháng, quý, năm, duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị, năng lượng đảm bảo tiến hành sản xuất liên tục, xây dựng định mức chi phí vật tư, năng lượng, nhiên liệu và lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật... + Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, hành chính quản trị và đời sống giúp Giám đốc phụ trách lĩnh vực công tác quản trị kinh doanh, hành chính quản trị và đời sống. ã Nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản trị kinh doanh: Tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thi trường sản phẩm của Công ty, tiến hành đàm phán giao dịch với khách hàng, bạn hàng và đi đến ký kết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các yếu tố đầu vào cho Công ty. Hợp tác hỗ trợ, liên kết sản xuất- kinh doanh với các đơn vị khác, đề xuất với Giám đốc sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nắm bắt nhu cầu kế hoạch sả xuất từ đó xây dựng phương án thu mua vật tư, nhiên liệu sao cho đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra liên tục với chi phí mua thấp nhất, đảm bảo đúng về chất lượng, đủ về số lượng. Tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký kết với khách hàng đúng về thời gian, số lượng, chất lượng tạo điều kiện nâng cao uy tín của Công ty, tránh được tình trạng sản phẩm bị ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động trong quá trình thực hiện hợp đồng đã ký kết. ã Nhiệm vụ về công tác hành chính quản trị - đời sống: Tham mưu cho ban Giám đốc những chủ trương lớn về công tác cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang thiết bị, tiện nghi, văn phòng phẩm cho Công ty. Chỉ đạo công tác quản lý văn thư lưu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu văn bản của Công ty, tổ chức phục vụ các cuộc họp, tiếp khách... + Kế toán trưởng: Kế toán trưởng có chức năng giúp Giám đốc Công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở Công ty theo quy định, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty. Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo và hướng dẫn các bộ phận,các đơn vị cấp dưới tiến hành những công việc thuộc phạm vi trách nhiệm quyền hạn của kế toán trưởng. Chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ, chuyên môn đối với tất cả nhân viên kế toán làm việc ở bất cứ bộ phận nào trong Công ty, có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận trong xí nghiệp chuyển đầy đủ kịp thời những tài liệu pháp quy và các tài liệu cần thiết phục vụ cho công việc kế toán và kiểm tra. 4-/ Quan hệ bộ máy chức năng với các bộ phận sản xuất: Trong doanh nghiệp sản xuất thì tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp luôn có quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến bộ phận sản xuất. Chẳng hạn như phòng thiết kế, phòng công nghệ, phòng KCS... đều phục vụ cho bộ phận sản xuất. Khi có đơn đặt hàng với lô sản phẩm mới thì phòng thiết kế phải nghiên cứu cung cấp sơ đồ, cách thức thao tác chế tạo, yêu cầu về công nghệ, máy móc trang bị, trình độ tay nghề cho đơn vị phục vụ sản xuất và trực tiếp sản xuất. Còn phòng công nghệphải nghiên cứu, xây dựng phương án hoàn thiện công nghểan xuất nhằm biến ý tưởng về sản phẩm thành hiện thực thông qua các phân xưởng sản xuất. Phòng KCS quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khikết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Còn các phòng cơ điện, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tài vụ, ...tất cả đều có quan hệ đến các phân xưởng sản xuất. Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc độ tổ chức quản trị mà xét thì phân xưởng là một cấp quản trị, xong không thực hiện tất cả mọi chức năng như doanh nghiệp. Tuỳ theo yêu cầu tập chung hoá quản trị, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng. Nói chung các cấp phân xưởng không thực hiện các chức năng sau: tuyển dụng công nhân viên chức, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức đời sống tập thể vì những công việc này thuộc các phòng chức năng khác. Bộ máy quản trị phân xưởng cần được tổ chức phù hợp với quy mô sản xuất, tính chất phức tạp của kỹ thuật và sản xuât sản phẩm. Mặt khác cần đảm bảo yêu cầu chỉ đạo sản xuất, kỹ thuật của doanh nghiệp. Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí cũng là một doanh nghiệp sản xuất nên bộ phận sản xuất cũng không thể tách rời với bộ máy chức năng. Các phòng ban trong Công ty đều có mục tiêu chung là phục vụ cho sản xuất, có sản xuất thì mới có mọi hoạt động khác, do đó Công ty mới tồn tại và phát triển được. Vì vậy các phân xưởng sản xuất luôn được sự quan tâm chỉ đạo của Giám đốc và các Phó giám đốc. II-/ Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ của các phòng ban chức năng trong Công ty. 1-/ Phòng thiết kế: a. Vị trí: Phòng thiết kế nằm trong khối phụ trách kỹ thuật của Công ty, chịu sự quản lý của Phó giám đốc kỹ thuật, thuộc hệ thống tổ chức của Công ty, thực hiện các yêu cầu về quản lý kỹ thuật theo quy định của điều lệ tổ chức bộ máy quản trị. b. Chức năng: Phòng thiết kế có chức năng thiết kế sản phẩm mới, hoàn thiện hình thức, mẫu mã sản phẩm mà Công ty đang sản xuất sao cho đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của thị trường mà đảm bảo phù hợp với máy móc, trang thiết bị, công nghệ sản xuất của Công ty với chi phí về nguyên vật liệu, lao động thấp, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sau khi thiết kế xong sản phẩm, phòng cung cấp sơ đồ, bản vẽ, cách thức thao tác chế tạo và các yêu cầu về công nghệ, máy móc trang thiết bị, trình độ tay nghề cho đơn vị phục vụ sản xuất và trực tiếp sản xuất. c. Nhiệm vụ: Phòng có nhiệm vụ thu thập các tài liệu có liên quan đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm đang trong giai đoạn hoàn thiện. Sau đó tiến hành phân tích và tổ chức thực hiện quá trình thiết kế, hoàn thiện thông qua sự phân công, bố trí sắp xếp công việc cho từng nhân viên trong phòng sao cho phù hợp với khả năng của từng ngươì. Đối với các sản phẩm mới qua quá trình thiết kế phải đưa ra được mô hình(bản vẽ) và các yêu cầu về kỹ thuật cũng như định mức nguyên vật liệu, năng lượng và quy trình sản xuất. d. Quyền hạn: Trong quá trình thực hiện phòng thiết kế có quyền yêu cầu các đơn vị, các bộ phận khác trong Công ty cung cấp những tài liệu cần thiết, có liên quan đến công việc của phòng. Yêu cầu về trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất. e. Các mối quan hệ: Phòng có mối quan hệ với tất cả các đơn vị trong Công ty, đặc biệt các phòng ban trong khối kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất. Phòng thiết kế cung cấp các tài liệu về sản phẩm mới cho phòng công nghệ, từ đó phòng công nghệ chuẩn bị về công nghệ sản xuất sao cho phù hợp với yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, cung cấp điều kiện nghiệm thu, tiêu chuẩn chất lương cho phòng KCS. Hướng dẫn kiểm tra quá trình thực hiện ở phân xưởng, nhận các thông tin từ quá trình sản xuất và đưa ra các biện pháp khắc phục, sửa đổi khi có những phát sinh tiêu cực, sai lệch với thiết kế ban đầu, nhận thông tin từ phòng kế hoạch kinh doanh về sản phẩm mới trên thị trường. 2-/ Phòng công nghệ: a. Vị trí: Phòng công nghệ là một đơn vị chức năng nằm trong khối kỹ thuật thuộc hệ thống tổ chức quản lý cuả Công ty, chịu sự chỉ đạo của Phó giám đốc kỹ thuật. b. Chức năng: Phòng công nghệ có chức năng quản lý toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất của Công ty, xây dựng chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm mới, thực hiện chương trình tiến bộ khoa học kỹ thuật. Nghiên cứu, xây dựng phương án hoàn thiện công nghệ sản xuất sao cho đảm bảo nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm được nguyên – nhiên – vật liệu tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Nghiên cứu nhu cầu đầu tư, mở rộng tài sản cố định, triển khai thực hiện mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất. Tóm lại, phòng công nghệ làm những công việc tiếp nối của phòng thiết kế nhằm phục vụ cho quá trình biến ý tưởng về sản phẩm thành hiện thực thông qua các phân xưởng sản xuất. c. Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng mà Giám đốc giao cho, thông qua sự sắp xếp, bố trí công việc cho từng nhân viên một cách hợp lý. Nghiên cứu xây dựng kế hoạch mua sắm thiết bị công nghệ sản xuất, đưa ra các phương án, giải pháp về công nghệ sản xuất cho ban Giám đốc. Hướng dẫn, kiểm tra quá trình sản xuất trên các quy trình công nghệ ở các phân xưởng, tham mưu đề xuất với ban Giám đốc về các phương án cải tiến công nghệ kỹ thuật. d. Quyền hạn: Phòng công nghệ có quyền yêu cầu các đơn vị phân xưởng trong Công ty cung cấp những thông tin có liên quan đến công tác quản lý công nghệ. Đề nghị với ban Giám đốc khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị và cá nhân không thực hiện đúng công tác quản lý, áp dụng đúng công nghệ sản xuất. Là một phòng chức năng nên phòng công nghệ không có quyền ra quyết định quản lý (chỉ đạo) đối với các đơn vị khác trong Công ty mà chỉ có quyền hướng dẫn, kiểm tra quá trình thực hiện công tác quản lý, sử dụng công nghệ sản xuất ở các đơn vị khác. Quyền từ chối những yêu cầu không chính đáng của cá nhân bộ phận khác trong và ngoài Công ty, sau đó trình lên ban lãnh đạo. Đi đôi với quyền hạn phòng công nghệ phải chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về kết quả thực hiện các công việc được phân công. e. Các mối quan hệ: Phòng công nghệ có mối quan hệ với tất cả các phòng chức năng khác trong Công ty, tương ứng với từng công việc, nhiệm vụ cụ thể và có nghĩa vụ nhất định đối với các mối quan hệ đó. 3-/ Phòng K.C.S: a. Vị trí: Phòng KCS là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự quản lý của Phó giám đốc kỹ thuật, là đơn vị quản lý về chuyên môn góp phần nâng cao hiệu quả công tác của bộ máy quản trị. b. Chức năng: Phòng có chức năng quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, chất lương máy móc thiết bị, công nghệ nhằm tạo điều kiện cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết kế ban đầu và phù hợp với nhu cầu của thị trường. Quản lý đo lường thống nhất trong Công ty và giữa Công ty đối với Nhà nước cũng như các tổ chức khác. c. Nhiệm vụ: Tổ chức triển khai thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng mà Giám đốc giao cho. Phòng phải phát hiện được những sai hỏng, lệch lạc của sản phẩm cũng như trang thiết bị, nguyên liệu, tìm ra được nguyên nhân và giải pháp khắc phục. Phân tích ,đánh giá từng khâu, từng công đoạn của quá trình sản xuất nhằm tìm ra được những ưu điểm và nhược điểm của mỗi khâu. Từ đó tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến có quyết định điều chỉnh đúng đắn kịp thời, kỷ luật khen thưởng đúng đối tượng. d. Quyền hạn: Phòng KCS có quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty cung cấp những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác của phòng. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân khác trong Công ty khi họ thực hiện tốt hay chưa tốt công tác quản lý chất lượng. Có quyền từ chối những yêu cầu không chính đáng của các đơn vị, cá nhân trong và ngoài Công ty. e. Các mối quan hệ: Phòng KCS có quan hệ với tất cả các đơn vị khác trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các môí quan hệ đó. Nhận thông tin từ các đơn vị khác phục vụ cho yêu cầu công việc, đồng thời cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho các đơn vị, phân xưởng trong Công ty nhằm tạo ra các kênh liên hệ linh hoạt mạch lạc góp phần nâng cao công tác quản lý của Công ty. 4-/ Phòng thiết kế cơ bản: Phòng thiết kế cơ bản là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc kỹ thuật. Phòng có chức năng quản lý xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xưởng, nâng cấp cải tạo các kho tàng, phân xưởng, nhà làm việc trong Công ty. Xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất trình Ban giám đốc sau đó tiến hành triển khai thực hiện. 5-/ Phòng cơ điện: a. Vị trí: Phòng cơ điện là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự chỉ đạo của Phó giám đốc kỹ thuật và sự chỉ đạo chức năng của các Phó giám đốc khác. b. Chức năng: Phòng có chức năng tham mưu cho Giám đốc và Phó giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật như: công tác bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất trong toàn Công ty. Chuẩn bị máy móc, thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, theo dõi kiểm tra tình trạng và khả năng sử dụng các loại máy móc thiết bị. Nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng năng lượng (điện, hơi nước) cho quá trình sản xuất. Lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi các thiết bị sau đó trình bày với Ban giám đốc và tiến hành triển khai thực hiện. c. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt, kịp thời, có hiệu quả phần công việc được Giám đốc và Phó giám đốc giao cho. Phát hiện kịp thời tình trạng các trang thiết bị, máy móc, khả năng cung cấp năng lượng cho quá trình sản xuất. Tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục tình trạng xấu của máy móc, thiết bị trong toàn Công ty. Nắm bắt nhu cầu sản xuất của Công ty từ đó lập kế hoạch sửa chữa, mua sắm máy móc thiết bị, năng lượng góp phần hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất. d. Quyền hạn: Phòng cơ điện có quyền yêu cầu các đơn vị - phân xưởng trong Công ty cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ công tác quản lý của phòng. Quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân, đơn vị khác trong và ngoài Công ty. Không có quyền ra quyết định quản lý đối với các đơn vị khác mà chỉ làm chức năng hướng dẫn, kiểm tra các hoạt động của các đơn vị có liên quan đến công việc của phòng. 6-/ Phòng kế hoạch - kinh doanh: a.Vị trí: Là đơn vị quản lý nghiệp vụ độc lập nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty. Trực tiếp tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và hạch toán kinh tế nội bộ. Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc và sự chỉ đạo chức năng của các Phó giám đốc. b. Chức năng: Chức năng chủ yếu của phòng là tham mưu cho Ban giám đốc về công tác quản trị kinh doanh của Công ty. Xây dưng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn: năm, quý và giao cho bộ phận sản xuất xây dựng thống nhất quản lý giá: giá thành, giá bán, giá hạch toan nội bộ phân xưởng. Thống kê tổng hợp và tổng kết báo cáo, phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ Công ty bao gồm: hạch toán nội bộ phân xưởng, hạch toán các hợp đồng kinh tế, các sản phẩm chủ yếu và phân tích hiệu quả kinh tế, tìm nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục sao cho sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. c. Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật – tài chính của Công ty. Tổ chức ký kết các hợp đồng kinh tế, công tác tổ chức hạch toán kinh tế. Xây dựng giá thành, giá bán và giao dịch đàm phán với khách hàng. d. Quyền hạn: Quyền thực hiện quản lý chức năng đối với các đơn vị, phòng ban – phân xưởng. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật các đơn vị, cá nhân trong việc chấp hành thực hiện công tác quản lý kế hoạch – hạch toán kinh tế – thống kê của Công ty. Quyền giao dịch với khách hàng và bạn hàng. Xác nhận kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của các phân xưởng hàng tháng, quý, năm. Là thành viên trong hội nghị xây dựng các dự án sản xuất sản phẩm mới, đầu tư mở rộng sản xuất, liên kết kinh tế và tham gia dự thảo các quy chế quản lý của xí nghiệp. e. Các mối quan hệ: Phòng có quan hệ với các phòng chức năng sau: phòng thiết kế, phòng công nghệ, phòng KCS, phòng cơ điện, phòng tài vụ, phòng tổ chức lao động, phòng cung tiêu, phòng thiết kế cơ bản, phòng hành chính quản trị và các phân xưởng sản xuất, có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ này. 7-/ Phòng tài vụ: a. Vị trí: Là phòng nghiệp vụ quản lý chuyên về tài chính – kinh tế nằm trong hệ thống tổ chức của Công ty, nhằm đáp ứng thực hiện các yêu cầu quản lý về tài chính, kế toán thống kê trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty theo quy định của Nhà nước. Phòng tài vụ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và sự kiểm tra về nghiệp vụ của cơ quan tài chính cấp trên. b. Chức năng: Tổ chức ghi chép, phản ánh, hạch toán mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động. Mặt khác, thông qua hạch toán giám sát bằng tiền với mọi hoạt động kinh tế đó, nhằm đảm bảo thường xuyên, đầy đủ toàn bộ tài sản của Công ty. Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho quá trình sản xuất – kinh doanh. Đồng thời tổ chức quản lý và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. c. Nhiệm vụ: Tập hợp chi phí, tính toán giá thành một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ. phân tích tình hình biến động về doanh thu, lợi nhuận và tìm ra nguyên nhân làm tăng, giảm doanh thu và lợi nhuận sau đó trình phương án khắc phục. Tổ chức hướng dẫn lập mọi chứng từ ban đầu và ghi chép phản ánh đầy đủ, chính xác, kịp thời, liên tục, có hệ thống mọi hoạt động kinh tế của Công ty và quy định sự luân chuyển các loại chứng từ. Tổ chức thanh toán và hạch toán kế toán, thống kê tổng hợp các hoạt động kinh tế. Giám sát kiểm tra việc thực hiện các chế độ hạch toán, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của Nhà nước trong Công ty, ngăn ngừa các vi phạm kỷ luật tài chính kế toán. Tổ chức sử dụng và bảo toàn nguồn vốn được Nhà nước giao, xây dựng kế hoạch quản lý các chi phí sản xuất, kế hoạch tín dụng thu chi tiền mặt và nộp ngân sách Nhà nước. Đánh giá phân tích kinh tế các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các phân xưởng sau niên độ kế toán. Đề xuất các biện pháp sử dụng có hiệu quả tài sản của Công ty trong năm tới, tổ chức lập và gửi đầy đủ các báo cáo thống kê kế toán theo quy định hiện hành của Nhà nước. d. Quyền hạn: Có quyền yêu cầu các đơn vị - phân xưởng trong Công ty cung cấp những thông tin có liên quan đến công tác quản lý tài chính - kế toán. Quyền hướng dẫn kiểm tra chức năng đối với các bộ phận khác trong toàn Công ty, quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân - đơn vị trong và ngoài Công ty. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật đơn vị, cá nhân không chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về quản lý tài chính, quyền tham gia xây dựng phương án kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn. e. Mối quan hệ: Có quan hệ với tất cả các phòng ban - đơn vị trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ đó. 8-/ Phòng cung tiêu: a. Vị trí: Là một đơn vị độc lập nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của Công ty, dưới sự lãnh đạo của Giám đốc và sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc phụ trách các lĩnh vực công tác của phòng và sự chỉ đạo chức năng cỉa các Phó giám đốc khác. b. Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc và Phó giám đốc kinh doanh xây dựng kế hoạch,tổ chức thực hiện cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, chế phẩm, vật tư tồn đọng, phế liệu và hoạt động của các phương tiện vận tải. Quản lý bảo quản kho tàng, vật tư hàng hoá và các phương tiện vận tải trong phạm vi được giao. c. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt, kịp thời công tác cung ứng vật tư cho quá trình sản xuất của Công ty đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Tổ chức xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, triển khai thực hiện tốt kế hoạch đã xây dựng, góp phần quay vòng nhanh vốn lưu động của Công ty. Ghi chép cập nhật kịp thời đầy đủ, chinh xác tình hình cung ứng vật tư, vật tư tồn đọng, sản phẩm tiêu thụ. d. Quyền hạn: Quyền yêu cầu các cá nhân - đơn vị trong Công ty cung cấp các thông tin cần thiết liên quan đến công tác quản lý của phòng. Quyền hướng dẫn, kiểm tra chức năng đối với các bộ phận – phân xưởng trong toàn Công ty, đề xuất với Giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật các đơn vị không thực hiện tốt các công việc do phòng phụ trách. Từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân - đơn vị trong và ngoài Công ty. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn: mua sắm nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm... e. Các mối quan hệ: Quan hệ với các phòng ban phân xưởng trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ đó. Đặc biệt phòng cung tiêu có quan hệ mật thiết với phòng tài vụ, kế hoạch kinh doanh kết hợp xây dựng giá thành sản phẩm, giá bán... 9-/ Phòng Hành chính - Quản trị: a. Vị trí: Là đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc kinh doanh – hành chính – quản trị và đời sống, dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Công ty. b. Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc và Phó giám đốc những chủ trương, chính sách cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị làm việc cho các phòng ban, phân xưởng, triển khai thực hiện có hiệu quả kế hoạch khi được Giám đốc duyệt. Chỉ đạo công tác vệ sinh, phòng chống dịch tễ, bảo vệ sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức các cuộc họp, đại hội, làm công tác lễ tân, tiếp khách, in ấn tài liệu, lưu trữ các loại văn bản giấy tờ trong Công ty, sửa chữa phục hồi khi có hư hỏng nhỏ đột xuất xảy ra. c. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng, thông qua sự sắp xếp bố trí nhân viên một cách hợp lý. Tiến hành in ấn, bảo quản các tài liệu, văn bản giấy tờ một cách nhanh chóng chính xác, đảm bảo bí mật. Quản lý tốt công tác vệ sinh, phòng dịch, triển khai thực hiện các phương án nâng cao đời sống công nhân của Công ty. d. Quyền hạn: Quyền yêu cầu các đơn vị - phân xưởng trong Công ty cung cấp đầy đủ kịp thời những thông tin có liên quan đến công tác quản lý của phòng, tham gia xây dựng phương án cải thiện đời sống cho tập thể người lao động trong ngắn hạn và dài hạn. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng kỷ luật các đơn vị cá nhân khi thực hiện công tác quản lý thuộc chức năng cuả phòng. Quyền quản lý chức năng đối với các đơn vị khác trong Công ty, từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của đơn vị, cá nhân trong và ngoài tổ chức. e. Mối quan hệ: Có quan hệ với tất cả các phòng ban - phân xưởng trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định đối với các mối quan hệ đó. 10-/ Phòng tổ chức - cán bộ: a. Vị trí: Là phòng chức năng, quản lý về lao động - tiền lương. Tổ chức sắp xếp, bố trí lực lượng lao động trong toàn Công ty một cách hợp lý. Cân đối nguồn lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn, đào tạo đáp ứng nhu cầu của sản xuất. Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Theo dõi tình hình biến động về số lượnglao động, ngày công, giờ công,tình hình làm thêm giờ, ca ba từ đó đề ra biện pháp quản lý lao động sao cho có hiệu quả. Xây dựng kỷ luật lao động, định mức lao động cho từng giai đoạn, từng sản phẩm khác nhau, kiểm tra theo dõi quá trình thực hiện ở các đơn vị - phân xưởng. Xuất phát từ tình hình lao động, nhu cầu tuyển chọn sử dụng tiến hành xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch sử dụng quỹ lương và theo dõi, kiểm tra tình hình sử dụng. Xây dựng kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp. Căn cứ kế hoạch đã được duyệt, tiến hành triển khai thực hiện có hiệu quả, tiết kiệm được chi phí. Theo dõi tình hình thu nhập của người lao động, tình hình sử dụng quỹ bảo hiểm xã hội, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động. b. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng thông qua việc sắp xếp bố trí nhân viên trong phòng một cách hợp lý nhất. Trưởng phòng có nhiệm vụ lãnh đạo, giao việc, hướng dẫn, kiểm tra và tổng hợp kết quả công tác của phòng. Xuất phát từ nhu cầu sản xuất tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, bố trí sắp xếp lao động. Xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh lao động. Trong quá trình thực hiện phải theo dõi, kiểm tra thường xuyên, tổ chức ghi chép, thống kê tình hình lao động – tiền lương, phân tích đánh giá tìm ra biện pháp khắc phục khi có hiện tượng xấu xảy ra. c. Quyền hạn: Quyền yêu cầu các đơn vị, phòng ban trong Công ty cung cấp những thông tin cần thiết, liên quan đến công tác quản lý của phòng. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng, kỷ luật cá nhân - đơn vị khi thực hiện các công việc của thuộc phòng phụ trách. Quyền quản lý chức năng đối với các đơn vị, bộ phận khác trong Công ty, theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra công tác quản lý lao động – tiền lương ở các đơn vị. Quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân - đơn vị trong và ngoài Công ty, sau đó trình Giám đốc ra quyết định quản lý và xử lý. d. Mối quan hệ: Có quan hệ với tất cả các phòng ban, đơn vị trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ đó. 11-/ Phòng bảo vệ: Phòng bảo vệ dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc, có chức năng bảo vệ trật tự an ninh và tài sản trong Công ty. Phòng bảo vệ nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, có nhiệm vụ xây dựng phương án phòng chống tệ nạn xã hội trong Công ty, ngăn ngừa các hành vi xấu từ bên ngoài xâm nhập vào Công ty thông qua việc kiểm tra, giám sát con người và phương tiện. 12-/ Phòng y tế : Là phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc kinh doanh hành chính – quản trị và đời sống.Phòng có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc công tác chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. Phòng có nhiệm vụ khám, theo dõi, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, phát hiện các dịch bệnh, tìm phương án khắc phục và hạn chế. 13-/ Trung tâm kinh doanh: Là đơn vị độc lập, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, có chức năng giới thiệu sản phẩm, quảng cáo và tiêu thụ sản phẩm. Trung tâm có một Giám đốc phụ trách được chủ động tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với giấy phép đăng ký, chủ động giao dịch, ký kết với khách hàng, trả lương ,thưởng cho cán bộ công nhân viên theo kết qủa hoạt động kinh doanh. Làm nghĩa vụ với Nhà nước và người lao động theo đúng chế độ, hàng tháng gửi báo cáo hoạt độngkinh doanh cho Giám đốc, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuế cho Công ty. Biểu 5: Số lượng nhân viên của các phòng ban. Phòng ban Số lượng NV Phòng ban Số lượng NV Ban giám đốc 5 Nhà trẻ 7 KH- KD 13 K.C.S 16 TC - LĐ 6 Cơ điên 10 Tài vụ 8 HC - QT 12 Cung tiêu 16 Thiết kế cơ bản 11 Thiết kế 8 PX bao gói (phục vụ SX) 15 Công nghệ 13 Trung tâm kinh doanh 12 Y tế 4 Bảo vệ 12 Chờ nghỉ hưu 2 Tổng 73 Tổng 97 III-/ Đánh giá thực trạng bộ máy quản trị của Công ty: 1-/ ưu điểm: Hiện nay Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí đang áp dụng hình thức tổ chức theo hệ thống hỗn hợp hay hệ thống trực tuyến - chức năng. Như vậy tạo ra cho tổ chức bộ khung hành chính vững chắc và sử dụng mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác thông qua các chuyên gia, các kỹ sư kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các bộ phận chức năng. Ưu điểm của cơ cấu này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao, mỗi bộ phận, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một phần công việc nhất định, vận dụng được khả năng, trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý, giảm gánh nặng cho Giám đốc Công ty. Hệ thống tổ chức quản trị này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, mỗi cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp, tránh được tình trạng một cấp dưới có quá nhiều thủ trưởng, chồng chéo trong mệnh lệnh gây khó khăn trong thực hiện công việc như cơ cấu quản lý chức năng. Chế độ một thủ trưởng đã tạo điều kiện cho việc xây dựng một cơ chế trách nhiệm nghiêm ngặt, kỹ thuật đúng đắn, mỗi thành viên đều xác định được vị trí của mình trong tổ chức, công việc phải làm, quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Theo kiểu cơ cấu hỗn hợp này, quá trình chỉ đạo sản xuất được liên hệ theo kênh đường thẳng – trực tuyến. Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức sản xuất cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình, họ biết mình sẽ thực hiện mệnh lệnh của ai và chịu trách nhiệm như thế nào. Lãnh đạo trực tiếp cũng được sự giúp đỡ , tham mưu của cán bộ chức năng cung cấp cũng như cấp trên trong quá trình chỉ đạo sản xuất, tránh được tình trạng đòi hỏi công việc phức tạp, kiến thức tổng hợp như kiểu cơ cấu trực tuyến. Tóm lại, ưu điểm nổi bật của hình thức tổ chức quản lý hiện nay của Công ty là kết hợp được mặt tích cực của kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng đảm bảo chế độ một thủ trưởng, công tác quản lý được chuyên môn hoá cao. Công ty cũng có ưu điểm rất lớn là tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường. Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường thì hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các công ty cơ khí đều lâm vào tình trạng không có lối thoát. Nhưng Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời chuyển đổi phương pháp và cách thức quản lý phù hợp nên Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn đi vào hoạt động có hiệu quả. Đó cũng là nhờ sự đoàn kết nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2-/ Tồn tại: Song kiểu cơ cấu này cũng xuất hiện những nhược điểm nhất định đó là: lãnh đạo Công ty phải mất nhiều thời gian làm việc với bộ phận tham mưu, chức năng, giảm thời gian làm việc với các phân xưởng (theo trực tuyến) có thể dẫn đến tình trạngkhông nắm bắt được tình hình thực tế của quá trình sản xuất một cách chính xác. Nhiều khi phải bàn bạc, tranh cãi với nhiều bộ phận chức năng, làm giảm tốc độ ra quyết định quản lý, trong trường hợp cần thiết có thể gây ra hâu quả xấu. Đối với Công ty, trong hệ thống tổ chức hiện nay có quá nhiều các phòng ban, bộ phận chức năng điều này dẫn tới tình trang các mối quan hệ trong quản lý hết sức phức tạp, không rõ ràng. Giám đốc Công ty phải làm việc với nhiều đầu mối, việc tiếp nhận thông tin, tập hợp phân tích trở nên khó khăn, giảm thời gian làm việc với những bộ phận quan trọng và công việc mang tính chiến lược của Công ty. Giám đốc tiếp nhận nhiều thông tin, làm việc với nhiều bộ phận sẽ hạn chế việc ra quyết định một cách đúng đắn kịp thời. Như vậy, việc chuyên môn hoá công tác quản lý sâu đã tạo thêm một nhược điểm nữa là: tính tập trung thấp, tạo ra nhiều đầu mối và tản mạn trong giải quyết công việc. Hiện nay số lao động gián tiếp của Công ty là168 người chiếm 38,8% trong tổng số 433 cán bộ cônh nhân viên của Công ty, làm việc ở 13 đơn vị phòng ban chức năng, thu nhập bình quân năm 1999 là 642.000đ/ người/ tháng. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, tỷ lệ lao động gián tiếp như vậy là chưa hợp lý, không phù hợp với điều kiên thực tế. Như vậy bộ máy quản trị còn cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm tăng tổng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, tăng giá thành, ảnh hưởng xấu đến khả năng tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận, không có điều kiện tích luỹ, tái đầu tư mở rộng sản xuất. Lực lượng lao động gián tiếp lớn không đồng nghĩa với việc mọi vấn đề của công tác quản lý đều đuực giải quyết nhanh gọn và có hiệu qủa. Nếu không tổ chức sắp xếp, bố trí khôn khéo sẽ dẫn đến tình trạng chồng chéo, dẫm đạp lên nhau khi giải quyết công việc mà trách nhiệm không thuộc về ai. Số lượng các phòng ban chức năng hiện nay còn chưa hợp lý, tổ chức sắp xếp chưa khoa học, chưa theo sát với tình hình thực tế của Công ty. Số lượng nhân viên trong các phòng ban còn quá nhiều như: phòng vật tư, phòng công nghệ, phòng KCS... Chính vì bộ mấy cồng kềnh nên có hiện tượng đùn đẩy công việc giữa các phòng và phân xưởng. Tuổi đời bình quân của công nhân trong Công ty là 43 tuổi, đây cuũng là một nhược điểm lớn của Công ty vì những người già thường bảo thủ, kém linh hoạt nên khó có thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của cơ cấu sản phẩm. Trang thiết bị thì lạc hậu, nhà xưởng cũ nát, sửa chữa không kịp, nhiều công nhân không có việc làm. Do quản lý kém hiệu quả nên lãng phí vật tư, điện, nước... Công ty cũng có ưu điểm rất lớn là tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường. Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường thì hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các công ty cơ khí đều lâm vào tình trạng không có lối thoát. Nhưng Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời chuyển đổi phương pháp và cách thức quản lý phù hợp nên Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn đi vào hoạt động có hiệu quả. Đó cũng là nhờ sự đoàn kết nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2-/ Nguyên nhân: Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những tồn tại kể trên, tuy nhiên có thể rút ra những nguyên nhân chủ yếu sau: - Do ảnh hưởng bởi phong cách làm việc theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được áp dụng trong cơ chế bao cấp khiến cho việc đưa vào vận hành một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới chưa được triệt để. - Do không có kế hoạch phát triển đồng bộ cụ thể khiến cho Công ty thiếu một chức năng quan trọng, đó là nghiên cứu đổi mới trang thiết bị, khả năng hoàn thành công việc đề ra vạ thực hiện chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh bị hạn chế. - Do ý chí chủ quan của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị. - Do ảnh hưởng của cơ chế bao cấp đã ăn sâu vào tiềm thức của một số cán bộ quản lý, do đó họ đã quen với sự ổn định trong công tác như trong cơ chế cũ khiến họ không chịu nghiên cưú, tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ cho bản thân và điều này sẽ dẫn đến sự tụt hậu về kiến thức, trình độ chuyên môn so với đòi hỏi của thực tế công tác. Phần thứ ba Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở công ty Qua thời gian nghiên cứu thực trạng bộ máy quản trị ở Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí và những kiến thức được trang bị ở nhà trường, tôi xin đưa ra vài ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị hịên nay ở Công ty. Khi muốn xây dựng hay hoàn thiện một cơ cấu bộ máy quản trị thì điều trước tiên phải đề cập đến là các phương pháp, nguyên tắc và những yêu cầu, mục đích của nó. Sau đó tuỳ từng điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp sao cho vẫn đảm bảo được những nguyên tắc khi xây dưng và yêu cầu của một bộ máy quản trị. Những kiến nghị và giải pháp trong đề tài này xuất phát từ điều kiện, tình hình thực tế của Công ty và các phương pháp cơ bản như phần lý luận đã nêu. 1-/ Giải pháp về số lượng lao động gián tiếp: Số lượng lao động gián tiếp của Công ty là168 người chiếm 38,8% trong tổng số 433 lao động của Công ty. Như phần đánh giá đã nêu đây là một nhược điểm lớn của bộ máy quản trị Công ty, là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thì tỷ lệ lao động gián tiếp như vậy là không phù hợp, chứng tỏ bộ máy quản trị của Công ty còn quá cồng kềnh, không phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường, con số tối ưu mà các nhà quản lý đưa ra là từ 10 – 15% trên tổng số lao động. trước tình hình thực tế nêu trên, Công ty và cơ quan quản lý cấp trên cần đề ra phương án tinh giảm biên chế bộ máy quản trị, từ đó giảm chi phí, tăng lợi nhuận góp phần thúc đẩy sản xuất – kinh doanh phát triển, tạo thêm việc làm,tăng thu nhập cho người lao động. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên việc tinh giảm lực lượng lao động là hết sức khó khăn vì hầu hết các cán bộ đều thuộc biên chế Nhà nước.Cần cá sự giúp đỡ chỉ đạo của tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên cùng đưa ra biện pháp thực hiện tối ưu , khi triển khai thực hiện cần theo các phương án sau: Thứ nhất : Ban lãnh đạo công ty kết hợp với các trưởng , phó phòng chức năng tổ chức rà soát, tổng hợp toàn bộ khối lượng công việc của bộ máy quản trị trong điều kiện thực tế hiện nay . Sau đó so sánh cân đối với lực lượng lao động gián tiếp đang làm việc trong bộ máy quản trị cả vèe số lượng và chất lượng tiến hành đánh giá, phân tích, xem xét sự tương ứng giữ con người và công việc bằng cách nhóm công việc và nhóm con người có tính chất hay trình độ gần như nhau. Từ đó tìm gia sự thiếu hụt hay mất cân đối giữa các nhóm công việc với nhau . Quay lại đánh giá kết quả hoạt động của bộ máy quản trị trong quá khứ, đánh giá sự sắp xếp bố trí phân công công việc cho các bộ phận phòng ban chức năng đã phù hợp hay chưa. Đánh giá thành tích công tác quản trị của các bộ phận và các nhân viên trong quá khứ đã ăn khớp về trình độ, khả năng, sở thích hay chưa. Những thông tin này sẽ giúp chúng ta tìm ra nguyên nhân, lý do của những sai phạm để khắc phục những sai phạm, nhằm lặp lại trật tự cho bộ máy quản trị, giúp tinh giảm biên chế. Khi mỗi đơn vị đã biết được chính xác khối lượng công việc phải làm, làm như thế nào và trách nhiệm quyền hạn ra sao, chúng ta sễ bố trí lực lượng lao động cho mỗi đơn vị sao cho đủ về số và chất lượng lao động để đảm nhiệm công việc. Từ đó chúng ta biêt được công việc nào thiếu người công việc nào thừa sẽ đề ra chính sách đào tạo tuyển chọn , thuyên chuyển đúng đắn . Nếu thực hiện tốt tất cả các khâu trên đây: phân tích, đánh giá một cách tỉ mỉ chắc chắn số lượng quản trị viên sẽ giảm đáng kể. Hơn nữa công việc của các đơn vị, bộ phận đã được phân định rõ ràng, tránh được sự trùng lắp, chồng chéo trong công tác quản trị, hệ thống thông tin qua lại chính xác, độ tin cậy cao, giúp cho việc ra quyết định đúng đắn và kịp thời hơn. Hệ thống trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ ràng tạo ra quy chế kỷ luật nghiêm ngặt. Để thực hiện tốt phương pháp này cần có sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa Ban giám đốc và các trưởng, phó phòng chức năng, đề cao tính tự giác, thẳng thắn, trung thực trong quá trình phân tích, đánh giá những gì thuộc về quá khứ, quy trình này sẽ tốn kém nhiều về thời gian và tài chính. Thứ hai: Hiện nay một số doanh nghiệp - đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiến hành phân chia tiền lương cho từng phòng ban, đơn vị trong doanh nghiệp phù hợp với tính chất và khối lượng công việc mà mỗi đơn vị đảm nhận, cũng như điều kiện làm việc, mức độ chịu trách nhiệm của họ. Từ đó nội bộ các phòng ban sẽ sắp xếp, bố trí số lượng nhân viên sao cho vẫn thực hiện tốt công việc mà số lượng người là ít nhất. Khi khối lượng công việc và khả năng chi trả đã được ấn định thì người ta sẽ không nhận thêm lao động vào đơn vị mình. Các đơn vị sẽ tự rút giảm số lượng quản trị viên đến mức tối thiểu. Thực chất của cách làm này là hình thức khoán việc nó không tốn kém về mặt thời gian cũng như các chi phí khác khi thực hiện. Nếu được sự đồng ý, hỗ trợ của Tổng công ty và tập thể người lao động thì Công ty có thể áp dụng được phương pháp này. Hệ thống tổ chức quản lý của Công ty đã được xây dựng và đi vào hoạt động với thời gian khá lâu, nên việc áp dụng phương pháp thứ hai này là rất khó khăn. Để thực hiện phương pháp này thì lãnh đạo cao nhất phải là người bản lĩnh, quyết đoán và khôn khéo. Bởi vì, làm như vậy dễ gây mất tình cảm, làm rạn nứt các mối quan hệ trong Công ty, đánh mất lòng nhiệt tình, hăng say của các quản trị viên, tạo ra bầu không khí căng thẳng trong Công ty, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong kinh doanh nói chung và hoạt động quản lý nói riêng có rất nhiều phương án, phương pháp khác nhau, mỗi phương án đều ẩn chứa những mặt tích cực và tiêu cực. Vì vậy, khi ta lựa chọn một phương pháp nào đó cần có sự tính toán và cân nhắc kỹ lưỡng. Thứ ba: Để giảm được tỷ lệ lao động gián tiếp làm việc trong bộ máy quản trị hiện nay, Công ty cần nghiên cứu thị trường, xây dựng phương án mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm, thu hút thêm nhiều lao động trực tiếp. Trong khi đó vẫn giữ nguyên số lượng lao động gián tiếp, mặc dù khối lượng công việc của bộ máy quản trị có thể tăng lên trong tình hình mới, song cần có sự sắp xếp một cách hợp lý giữa lao động và việc làm, lúc này tỷ lệ lao động gián tiếp sẽ giảm so với toàn bộ lực lượng lao động của Công ty. Trong tình hình hiện nay, Công ty chỉ mới sử dụng khoảng 50- 60% công suất thiết kế của toàn bộ máy móc thiết bị cũng như nhà xưởng, kho tàng bến bãi. Thực trạng này đã gây lãng phí lớn, có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu phương án này được áp dụng sẽ được sự ủng hộ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như Tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên. Một phương án đồng thời mang lại lợi ích cho Công ty và cho người lao động như: giảm giá thành do tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra, tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp... Trong chiến lược dài hạn Công ty cần đi theo hướng này mặc dù thời gian dài, chi phí lớn nhưng lợi ích do nó mang lại là không nhỏ. 2-/ Giải pháp về các phòng ban chức năng của Công ty: Ngoài việc sắp xếp lại lao động gián tiếp nhằm tạo ra con số tối ưu về lao động gián tiếp, tạo điều kiện giảm chi phí, hạ giá thành tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Hiện nay Công ty cần sắp xếp lại các phòng ban chức năng sao cho hợp lý, tạo điều kiện giảm bớt các mối quan hệ trong công tác quản trị cũng như các đầu mối làm việc của Giám đốc mà vẫn đảm bảo sự hoạt động bình thường của bộ máy quản trị. * Phòng bảo vệ: Nằm trong hệ thống tổ chức quản trị hiện nay của Công ty, chịu sự giám sát trực tiếp của Giám đốc là chưa hợp lý. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp có số lượng lao động lên tới hàng ngàn, quy mô sản xuất lớn, làm việc liên tục ba ca một ngày, xong họ cũng không thành lập nên một phòng bảo vệ mà nó chỉ tồn tại với danh nghĩa là một “ban” hay “đội”bảo vệ chịu sự quản lý của một phòng chức năng nào đó. Làm như vậy sẽ giảm được đầu mối làm việc của Giám đốc, vừa bảo đảm chuyên môn hoá, vừa tập trung thống nhất công tác quản trị. Như vậy, phòng bảo vệ nên bố trí lại trong hệ thống tổ chức quản trị, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phòng hành chính - quản trị là hợp lý. * Phòng thiết kế cơ bản: Để đi vào hoạt động sản xuất – kinh doanh mọi doanh nghiệp phải trang bị đầy đủ về phương tiện vật chất kỹ thuật như: nhà xưởng, kho tàng, bến bãi, văn phòng, máy móc thiết bị... Lúc đầu các doanh nghiệp thường thiết lập nên một bộ phận để đảm nhiệm công vịêc này từ khâu thiết kế, mua sắm, xây dựng lắp đặt, hoàn thiện. Nhưng khi các hạng mục công trình đã được nghiệm thu và đưa vào sử dụng, đáp ứng được nhu cầu sản xuất, bộ phận này thường không tồn tại nữa mà nó được sáp nhập vào một phòng chức năng nào đó làm công tác sửa chữa, tu bổ các hạng mục công trình. Đối với Công ty, các hạng mục công trình đã được xây dựng và đưa vào sử dụng với thời gian khá lâu, quy mô sản xuất ổn định, không có nhu cầu lớn về xây dựng cơ bản. Vì vậy việc tồn tại của phòng thiết kế cơ bản trong hệ thống tổ chức là không hợp lý, chúng ta có thể sáp nhập phòng thiết kế cơ bản vào một phòng chức năng nào đó trong hệ thống quản lý thuộc khối kỹ thuật, nó vẫn tồn tại như mộ đội làm công tác sửa chữa, tu bổ các hạng mục công trình. Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp rất quan tâm đến hoạt động Marketting nó mang tính chất hỗ trợ, dẫn đường cho hoạt động kinh doanh đi đúng hướng, tránh được rủi ro trên thương trường. Hoạt động này bắt đầu từ khâu nghiên cứu thị trường như: chủng loại sản phẩm, mẫu mã, chất lượng, giá cả cho đến các khâu hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như: quảng cáo, khuyếch trương, thiết lập các kênh bán hàng nhằm cung cấp thông tin đúng đắn, chính xác giúp cho việc ra quyết định kinh doanh không phải đương đầu với độ mạo hiểm cao. Hiện nay Công ty đang tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng gây khó khăn cho công tác quản lý kỹ thuật và công nghệ, bởi vì trong cơ cấu sản phẩm có quá nhiều sản phẩm mới, điều kiện sản xuất phức tạp không phù hợp với khả năng của Công ty. Chính vì vậy, Công ty cần xem xét, thành lập một bộ phận phụ trách công tác Marketting với tư cách là một phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị, thuộc khối kinh doanh. Phòng Marketting có chức năng nghiên cứu thị trường, cung cấp những thông tin về thị trường, hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tiến hành các hoạt động quảng cáo khuyếch trương, dịch vụ sau bán hàng nhằm phục hồi thị trường truyền thống đã được ổn định và tiêu chuẩn hoá về kỹ thuật, công nghệ sản xuất, định mức, chất lượng... đồng thời nghiên cứu các sản phẩm mới, mở rộng, xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. 3-/ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản trị: Như đã phân tích ở các phần trên, ta thấy bộ máy của Công ty còn chưa mạnh, còn có một vài tồn tại mà một trong những nguyên nhân của nó là trình độ của cán bộ quản trị còn yếu, chưa đồng đều. Một bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả thì đòi hỏi phải có cán bộ quản trị giỏi. Do vậy trong quá trình hoàn thiện bộ máy quản trị cần thiết phải coi trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản trị, nhất là hiện nay trong cơ chế thị trường và theo yêu cầu đổi mới công tác quản trị thì người cán bộ quản trị phải không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức để nâng cao trình độ thì mới đáp ứng được các nhiệm vụ được giao. Việc nâng cao trình độ quản trị cho cán bộ trong Công ty có thể thực hiện thêo nhiều cách như: cho đi học tại các trường lớp chính quy trong và ngoài nước, cho đi bồi dưỡng theo chuyên đề của từng lĩnh vực, đi tham quan, khoả sát tại các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trong và ngoài nước. Hiện nay Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí, chưa có một văn bản chính thức nào quy định các tiêu chuẩn cụ thể của cán bộ quản trị cấp Công ty. Hầu hết các cán bộ chức danh của Công ty đều được bổ nhiệm trên cơ sở thời gian và kinh nghiệm công tác của họ, điều này sẽ không tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ có năng lực có cơ hội để thể hiện năng lực cuả mình. Do vậy xây dựng một văn bản quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp để từ đó có thể đề bạt một cách khách quan, chính xác, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các cán bộ trẻ tuổi là rất cần thiết đối với Công ty trong điều kiện hiện nay. Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công tác quản lý kinh tế thực hiện Luật doanh nghiệp và phát huy quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Theo nghị quyết V của Ban chấp hành Trương ưng Đảng khoáVI về việc tăng cường đổi mới công tác tổ chức thì cán bộ lãnh đạo, các doanh nghiệp cần có những tiêu chuẩn như: năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, phong cách làm việc. 4-/ Trang bị công cụ quản trị: Hiện nay công cụ cho quản trị của Công ty còn chưa đầy đủ. Một số phòng chưa được trang bị máy vi tính, điệ