Đề tài Một số biện pháp nhằm thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dệt 8/3

Lời nói đầu Ngày nay, trên thế giới xu hướng hội nhập quốc tế để cùng phát triển đang diễn ra mạnh mẽ. Sự chuyên môn hoá và hợp tác hoá lao động đã vượt qua ra khỏi phạm vi quốc gia và trở thành phân công lao động trên phạm vi quốc tế. Việc hội nhập vào khu vực và thế giới của Việt Nam sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cho mỗi doanh nghiệp và giúp đỡ các doanh nghiệp để rễ dàng mua sắm và ứng dụng máy móc, thiết bị công nghiệp hiện đại vào thực tiễn. Song các sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước sẽ phải cạnh tranh gay gắt trên nhiều phương diện với sản phẩm từ nước ngoài vào như giá cả, chất lượng, mẫu mã sản phẩm … Đây là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước. Vì vậy để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược cụ thể nhằm nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm và đặc biệt là phải thúc đẩy công tác tiêu thụ tìm đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp mình. Thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ sống còn của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Bởi thông qua việc tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp mới có vốn để tiến hành tái sản xuất mở rộng, tăng tốc độ lưu chuyển vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp. Nếu như công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tốt thì điều đó chứng tỏ kết quả khả quan của công tác nghiên cứu thị trường và chứng tỏ năng lực kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Qua quá trình thực tập nghiên cứu và tìm hiểu công ty, cộng thêm những kiến thức chuyên ngành và đại cương, em xin mạnh dạn lựa chọn đề tài : Một số biện pháp nhằm thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dệt 8/3. Chuyên đề gồm 3 phần : Phần I : Lý luận chung về công tác tiêu thụ sản phẩm . Phần II : Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dệt 8/3. Phần III : Một số biện pháp nhằm thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dệt 8/3. Do những hạn chế về kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm thực tế nên chuyên đề của em sẽ không thể tránh khỏi những thiếu xót. Vậy, em mong nhận được sự ý kiến đóng góp của các Thầy cô và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Phần I Lý luận chung về công tác tiêu thụ sản phẩm I. Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của công tác tiêu thụ sản phẩm 1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là quá trình bán hàng của doanh nghiệp nhằm thu lại một khoản lợi nhuận nhất định. Những hoạt động tiêu thụ sản phẩm không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà còn là một quá trình trong đó nhà sản xuất phải tìm kiếm một sự thỏa thuận bắt nguồn từ sự gặp gỡ giữa một phía là nhà sản xuất và một phía là người mua hàng. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức, điều hành và vận chuyển hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nó bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến khi khách hàng nhận được sản phẩm. 2. Vai trò, ý nghĩa của công tác tiêu thụ sản phẩm 2.1. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn hoàn thiện mình bằng cách đưa vào sản xuất kinh doanh những mặt hàng được thị trường chấp nhận và đạt được mục tiêu doanh lợi và dự định. Muốn vậy, không có gì khác hơn doanh nghiệp phải thông qua khâu tiêu thụ để đưa sản phẩm của mình ra thị trường nhằm đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Vậy nên, tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển thị trường tiêu thụ, trong việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng, góp phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. ý nghĩa của công tác tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá. Qua tiêu thụ, sản phẩm chuyển từ trạng thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc một vòng luân chuyển vốn. Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tiến hành sản xuất mở rộng tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Qua tiêu thụ, tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định một cách hoàn toàn. Thể hiện kết quả của công tác nghiên cứu thị trường. Mặt khác, qua tiêu thụ doanh nghiệp không những thu hồi được chi phí vật chất trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn thực hiện được giá trị lao động thặng dư. Đây là cơ sở quan trọng để tích luỹ vào ngân sách Nhà nước và các quỹ của doanh nghiệp nhằm mở rộng sản xuất và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Vì vậy công tác tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Mọi nỗ lực phấn đấu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh chỉ đem lại hiệu quả khi công tác tiêu thụ được đẩy mạnh, sản phẩm được tiêu thụ rộng khắp, lợi nhuận thu được ngày càng tăng. Đó là điều kiện, động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát triển theo chiều sâu và nâng cao thị phần của doanh nghiệp mình. II. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm hàng hoá của bất kỳ một doanh nghiệp nào nhất thiết phải được tiêu thụ trên thị trường. Đây là một quan điểm hoàn toàn đúng đắn, nhưng một hàng hoá kém thích hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng, chất lượng thấp, kiểu dáng kém hấp dẫn, giá cả đắt… thì dù có tốn bao nhiêu công sức và tiền của để thuyết phục khách hàng thì việc mua chúng vẫn hạn chế. Ngược lại, nếu như nhà sản xuất tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mặt hàng phù hợp, quy định một mức giá thích hợp, có phương pháp phân phối hấp dẫn và kích thích tiêu thụ có hiệu quả thì chắc chắn việc bán các hàng hoá đó sẽ dễ dàng hơn. 1. Thị trường và nghiên cứu thị trường 1.1. Khái niệm, vai trò, chức năng của thị trường. *Khái niệm: Thị trường ra đời và phát triển gắn liền với lịch sử phát triển của nền sản xuất hàng hoá. Trải qua nhiều thời kỳ, khái niệm thị trường được xây dựng rất đa dạng và phong phú. - Thị trường là nơi gặp gỡ giữa người mua và người bán thông qua đó để xác định giá cả và sản lượng của hàng hoá. - Thị trường là tập hợp các thỏa thuận thông qua đó mà người mua và người bán tiếp xúc nhau để trao đổi hàng hoá và dịch vụ. - Thị trường là tập hợp của tổng cầu và tổng cung, là nơi diễn ra các hoạt động mua bán hàng hoá bằng tiền tệ. Sự hình thành của thị trường bao gồm 3 yếu tố: - Đối tượng trao đổi: Đó là sản phẩm, hàng hoá hay dịch vụ. - Đối tượng tham gia trao đổi: Đó là người mua và người bán. - Điều kiện thực hiện trao đổi: Tiền tệ, khả năng thanh toán. Như vậy, trên thị trường điều quan tâm nhất của doanh nghiệp là tìm ra nơi trao đổi, tìm hiểu nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng. Còn đối với người tiêu dùng, họ quan tâm đến việc so sánh những sản phẩm dịch vụ mà nhà sản xuất cung ứng thỏa mãn đúng nhu cầu và thích hợp với khả năng thanh toán của mình đến đâu? Vậy thị trường có thể định nghĩa tổng quát như sau: Thị trường là nơi tổng hòa các mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng để trao đổi hàng hoá dịch vụ thông qua quan hệ tiền - hàng. * Vai trò của thị trường. Thị trường có vai trò rất quan trọng đối với sản xuất hàng hoá, vai trò đó được thể hiện trên các mặt sau: Nhờ có thị trường mà người người bán mới biết được nhu cầu của người mua, từ đó mới có biện pháp thích hợp để ngày càng đáp ứng lợi ích cao hơn của người tiêu dùng, thông qua đó thu được lợi nhuận lớn nhất trong quá trình sản xuất hàng hoá. Quá trình tái sản xuất hàng hoá được thể hiện qua 4 khâu:: sản xuất - phân phối - trao đổi và tiêu dùng. Như vậy, thị trường nằm trong khu vực lưu thông và trao đổi nên giữ vị trí trung tâm của tái sản xuất hàng hoá. Nói cách khác, thị trường là một khâu tất yếu của quá trình tái sản xuất hàng hoá, nó luôn luôn tồn tại và không phụ thuộc vào bất kỳ một chế độ chính trị nào. Thị trường là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Để sản xuất, doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều loại chi phí khác nhau. Thị trường chính là nơi kiểm nghiệm những chi phí đó, là nơi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thị trường không chỉ là nơi diễn ra các hoạt động mua bán mà nó còn là nơi thể hiện mối quan hệ giữa hàng hoá và tiền tệ. Do đó, thị trường còn được coi là môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp không có khả năng làm thay đổi thị trường. Ngược lại, họ phải hướng các hoạt động của doanh nghiệp mình cho phù hợp với thị trường. Thị trường trong quản lý kinh doanh là nơi Nhà nước có thể tác động vào để điều chỉnh các quan hệ kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trường, đồng thời là nơi kiểm nghiệm các chính sách vĩ mô của Nhà nước để xem những chính sách đó có phù hợp với thực tế không? * Chức năng của thị trường Thị trường gắn liền với hoạt động trao đổi hàng hoá, các hoạt động của các chủ thể kinh tế trên thị trường. Các hoạt động đó chính là thực hiện các chức năng khác nhau của thị trường: Chức năng thừa nhận và thực hiện. Hàng hoá của các doanh nghiệp sản xuất ra nhằm mục đích trao đổi hoặc bán trên thị trường. Việc mua bán đó được thực hiện thông qua chức năng thừa nhận tổng cung, tổng cầu, thừa nhận giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá, thừa nhận cơ cấu của cung, cầu, thừa nhận sự chuyển dịch giá trị cá biệt thành giá trị xã hội. Tuy nhiên, thị trường không chỉ thừa nhận một cách thụ động những hàng hoá do các doanh nghiệp sản xuất ra. Điều đó có nghĩa là hàng hoá được chuyển đến tay người tiêu dùng và trong quá trình trao đổi nếu hàng hoá đó phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, phù hợp với khả năng thanh toán của họ thì họ sẽ mua. Đồng thời quá trình sản xuất của doanh nghiệp cũng được thừa nhận là có ích cho xã hội. Khi đó chi phí để sản xuất và tiêu thụ hàng hoá được xã hội thừa nhận và bù đắp, nhờ vậy mà quá trình tái sản xuất mới liên tục diễn ra. + Chức năng điều tiết và kích thích. Thông qua nhu cầu của thị trường, người sử dụng được quyền chủ động trong việc di chuyển nguồn lực của mình từ ngành này sang ngành khác, từ vùng này sang vùng khác để có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn. Điều đó cho thấy, thị trường có thể khuyến khích hay hạn chế sự phát triển của một ngành hay một lĩnh vực. Thông qua sự hoạt động của các quy luật kinh tế trên thị trường, những người sản xuất có lợi thế trong cạnh tranh sẽ tận dụng tối đa lợi thế đó để phát triển. Ngược lại, những doanh nghiệp chưa tạo ra lợi thế trên thị trường cũng tìm mọi cách, mọi biện pháp để thoát khỏi nguy cơ phá sản. Thông qua sự hoạt động của các quy luật kinh tế trên thị trường, người tiêu dùng buộc phải cần nhắc, tính toán, lựa chọn, quyết định hành vi tiêu dùng của mình. Điều đó cũng có nghĩa là thông qua chức năng điều tiết và kích thích của thị trường có thể khuyến khích hoặc hạn chế việc tiêu dùng một loại sản phẩm nào đó. Nó có thể làm thay đổi cơ cấu tiêu dùng, loại bỏ việc tiêu dùng mặt hàng này và tạo sự tiêu dùng các mặt hàng mới. Do vậy, thị trường giữ vai trò quan trọng đối với việc hướng dẫn người tiêu dùng trong việc lựa chọn, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các sản phẩm xã hội. + Chức năng thông tin. Trong tất cả các khâu, các giai đoạn của quá trình tái sản xuất hàng hoá, thì chỉ có thị trường mới có thể cung cấp những thông tin cho doanh nghiệp. Bởi, đó là nơi chứa đựng đầy đủ các loại thông tin như: Tổng số cung, cầu, cơ cấu cung cầu, quan hệ cung - cầu đối với từng loại hàng hoá, giá cả các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường chất lượng hàng hoá. Những thông tin về thị trường sẽ giúp cho các doanh nghiệp không chỉ biết được tình hình thị trường mà nó còn phản ánh đời sống kinh tế - xã hội nói chung. Trên cơ sở đó các doanh nghiệp mới xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc lựa chọn và nắm bắt xử lý các thông tin thị trường có vai trò quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. 1.2. Phân loại và phân đoạn thị trường 1.2.1.Phân loại thị trường. Thị trường là tổng thể các mối quan hệ hết sức phức tạp. Vì vậy để dễ dàng tiếp cận và tìm hiểu cặn kẽ tính chất của thị trường, ta có thể phân loại thị trường theo các tiêu thức sau: - Phân loại theo tính chất của thị trường : Theo cách phân loại này thị trường được chia thành: Thị trường thành thị và thị trường nông thôn. Hình thức phân loại này dựa vào sự khác biệt giữa thành thị và nông thôn về các mặt cư dân, thu nhập, địa lý... Tuy thị trường thành thị là trọng điểm và sôi động, song thị trường nông thôn lại rất rộng lớn và có nhiều tiềm năng. - Phân loại thị trường dựa theo đối tượng mua bán: Theo cách phân loại này thị trường được chia thành : + Thị trường hàng hoá : là loại thị trường có quy mô lớn, phức tạp, tinh vi. Trong thị trường này diễn ra các hoạt động mua bán với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng về vật chất. + Thị trường tiền tệ - tín dụng : là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi tiền tệ, trái phiếu, cổ phiếu… Với sự phát triển của nền kinh tế thì đây là loại thị trường rất quan trọng, giữ vai trò quyết định đến sự phát triển của xã hội. + Thị trường lao động: là nơi diễn ra các hoạt động mua bán sức lao động và lao động.Thị trường này gắn bó chặt chẽ với nhân tố con người như: nhân cách, tâm lý, thị hiếu… và chịu ảnh hưởng của các quy luật đặc thù. - Phân loại theo phạm vị hoạt động của thị trường: theo cách phân chia này thị trường được chia thành: + Thị trường thế giới: Là nơi diễn ra các hoạt động mua bán giữa các quốc gia với nhau. Do đó, ngoài các quy luật của thị trường trong nước, thị trường thế giới còn chịu sự tác động của các thông lệ quốc tế và biến đổi theo đặc thù từng quốc gia, khu vực. + Thị trường quốc gia: Là nơi diễn ra mọi hoạt động mua bán trong phạm vi trong nước của một quốc gia. Nó là một phần của thị trường quốc tế, chịu sự biến động cũng như sự chi phối của tình hình mỗi quốc gia. 1.2.2. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là một hoạt động nhằm chia thị trường thành các bộ phận khác nhau gọi là các đoạn thị trường bằng các phương pháp phân đoạn lựa chọn. Mỗi một doanh nghiệp có một lợi thế riêng trong kinh doanh với lợi thế đó, doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường để xác định những khách hàng thích hợp nhất nhằm phát huy lợi thế, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuỳ vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp mà ta có thể phân đoạn thị trường theo hai phương pháp : - Phương pháp chia cắt thị trường: là phương pháp xuất phát từ toàn bộ khách hàng trong thị trường sản phẩm, bằng các tiêu chuẩn đặc điểm dân cư như: tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, môi trường sống… để chia thành các đoạn thị trường khác nhau. - Phương pháp tập hợp: Xuất phát từ từng cá nhân người tiêu dùng. Đó là sự tập hợp những cá nhân có cùng đặc điểm tâm lý, quan điểm về giá, về mầu sắc hay về lợi ích sản phẩm… vào cùng một nhóm, tạo nên một đoạn thị trường.. 1.3. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là sự nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà doanh nghiệp phải tính tới khi ra các quyết định điều chỉnh theo sự thay đổi của thị trường. Nghiên cứu thị trường phải được hiểu đầy đủ là nghiên cứu cả ở hai thị trường mua sắm các yếu tố đầu vào và tiêu thụ các sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ tạo ra. ở đây, ta chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp. 1.3.1. Vai trò, tác dụng của nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường tạo ra các thông tin cần thiết về thị trường với các tác động của nó tới việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, làm cơ sở cho việc ra các quyết định về chính sách tiêu thụ. Để hiểu được khách hàng, hiểu được các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì phải tiến hành nghiên cứu thị trường. Cũng thông qua nghiên cứu thị trường mà ba vấn đề cơ bản của một doanh nghiệp được tháo gỡ đó là : sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? Nghiên cứu thị trường cho phép ta nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để tạo ra mặt hàng phù hợp với thị hiếu nhu cầu và với giá cả hợp lý… Tất cả những công việc đó nếu thiếu sự nghiên cứu thị trường thì tức là đã thiếu bàn tay hỗ trợ đắc lực cho công tác tiêu thụ, thiếu tính khoa học làm cơ sở cho việc ra quyết định. Chẳng thể nào có cung nếu không xuất phát từ cầu, đặc biệt là trong một môi trường đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 1.3.2. Nội dung nghiên cứu thị trường. * Phân tích Cầu: Cầu là nhu cầu có khả năng thanh toán trên thị trường về một loại sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ trong hiện tại hoặc tương lai. Trong đó phải nghiên cứu các vấn đề sau: - Ai sẽ trở thành người mua? Những người có khả năng mua được phân nhóm theo các độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập. - Phân chia theo khu vực tiêu thụ: mật độ, cơ cấu dân cư, giao thông, thói quen tiêu dùng, tính mùa vụ của tiêu dùng… - Nghiên cứu sản phẩm thay thế. - Các khả năng ảnh hưởng tới cầu: Hành vi tiêu dùng, quảng cáo, tiềm năng và đặc tính của thị trường … * Phân tích cạnh tranh : Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình bởi nó tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, nó góp phần tạo ra số lượng sản phẩm, thị phần, hình thức, giá cả, chất lượng sản phẩm, quảng cáo, phương thức bán hàng… Mỗi một chiến lược đối thủ cạnh tranh đưa ra là nhằm dành được chiến lược trên thương trường. Do vậy, tất cả những ai tham gia thị trường phải hiểu biết đối thủ của mình để không bị thất bại và hơn nữa là dành được mục đích tối đa hóa lợi nhuận. + Phân tích mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ có ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác, mạng lưới tiêu thụ được tổ chức cụ thể như thế nào lại phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này phải thông qua nghiên cứu thị trường, về đặc điểm của doanh nghiệp, của sản phẩm, của nguồn cung cấp, của đối thủ cạnh tranh… để đưa ra quyết định hợp lý và thực thi. 1.3.3. Phương pháp nghiên cứu thị trường Nếu cần thu thập tài liệu thứ cấp là những thông tin đã thu thập và thu thập trước đây thì có thể dùng nguồn tài liệu bên trong: báo cáo về lãi lỗ, báo cáo của các cuộc nghiên cứu trước… hoặc tài liệu bên ngoài: ấn phẩm của các cơ quan Nhà nước, sách báo thường kỳ, sách chuyên ngành, dịch vụ của tổ chức thương mại… Tài liệu thứ cấp có thể bị cũ, không chính xác, không đầy đủ và độ tin cậy thấp nên có thể phải tốn kém để thu thập tài liệu sơ cấp. Nếu tài liệu sơ cấp là thông tin được thu thập lần đầu thì có thể sử dụng một số phương pháp chẳng hạn như: Quan sát, thực nghiệm hay thăm dò ý kiến của dư luận.. + Quan sát: là việc theo dõi, quan sát mọi người và hoàn cảnh. Trường hợp này, người quan sát có thể ở đâu đó xem, nghe mọi người nói gì về hãng mình, về hàng của đối thủ cạnh tranh. + Thực nghiệm: mục tiêu là khám phá mối quan hệ nhân quả bằng cách tuyển chọn, sàng lọc những lời giải thích đối lập nhau của các kết quả theo dõi. + Thăm dò: Tiến hành thăm dò để nhận thông tin về sự am hiểu, lòng tin và sự ưa thích, về mức độ thỏa mãn của họ cũng như đo lường sự bền vững về vị trí của công ty trong con mắt của công chúng. Ví dụ: Bao nhiêu người biết về công ty, về việc sử dụng hàng hoá của công ty, bao nhiêu người ưa thích công ty khác? Trên đây chỉ là một số phương pháp thường dùng được sử dụng trong nghiên cứu thị trường. Vậy chúng ta có thể sử dụng những công cụ nào để nghiên cứu? Có hai loại công cụ cơ bản là: Phiếu điều tra và thiết bị máy móc.. Với các phương pháp liên hệ với công chúng như: Phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp, và qua bưu điện… Sau khi đã thu thập được các tài liệu cần thiết thì phải tiến hành phân tích và xử lý các thông tin này để đưa ra kết quả nghiên cứu. 1.3.4. ý nghĩa của nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Trước hết thị trường là đối tượng chủ yếu của hoạt động Marketing, hơn nữa chính thị trường là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả của hoạt động Marketing. Vì vậy, nghiên cứu thị trường luôn là việc cần thiết, đầu tiên đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh của công ty, xí nghiệp. Mục đích chủ yếu của nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ hay bán 1 sản phẩm hoặc 1 nhóm sản phẩm nào đó của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng với thị trường của các sản phẩm sản xuất ra và tiến hành tổ chức sản xuất, tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá mà thị trường đòi hỏi. Vì vậy, việc nghiên cứu thị trường có ý nghĩa rất quan trọng: - Giúp doanh nghiệp xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường là bao nhiêu? - Doanh nghiệp dự đoán được thị trường tiềm năng của mình để có chính sách đáp ứng phù hợp. - Doanh nghiệp xác định được các đối thủ cạnh tranh và điểm mạnh, điểm yếu của họ. Thông qua các ý nghĩa của việc nghiên cứu thị trường mà các doanh nghiệp có cho mình các kế hoạch về sản xuất sản phẩm kịp thời cả về số lượng, chất lượng, kiểu dáng kích thước và mẫu mã để đáp ứng tốt nhu cầu thị trường và chiến lược cạnh tranh trên mọi phương diện. 2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 2.1. Chính sách sản phẩm Hàng hoá dịch vụ cung cấp ra thị trường phải đáp ứng nhu cầu thị trường, có cách khác là phải thích ứng với nhu cầu thị trường. Quá trình làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường là quá trình phát triển sản phẩm. Toàn bộ các biện pháp phát triển sản phẩm làm cho sản phẩm luôn luôn thích ứng với thị trường được gọi là chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm liên quan đến: - Các quyết định về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá. - Quyết định về bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá. - Quyết định về danh mục và chủng loại hàng hoá. - Quyết định về thiết kế và Marketing sản phẩm mới. - Quyết định đối với từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm : hình thành, phát triển, chín muồi và loại bỏ sản phẩm khỏi thị trường (suy thoái). Giữa chính sách sản phẩm và chính sách giá cả có mối quan hệ lẫn nhau. Nếu doanh nghiệp nhận được phản ứng của các đối thủ cạnh tranh trước sự thay đổi giá cả của mình thì thay vì thay đổi giá cả, doanh nghiệp có thể thay đổi sản phẩm. Do đó, chính sách sản phẩm phải phát huy tác dụng, vai trò của nó. Khi quyết định nhãn hiệu hàng hoá, chính sách giá cả liên quan trực tiếp đến ý đồ định vị hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Điều này thể hiện rõ hơn nữa lòng tin của người mua đối với nhà sản xuất khi họ dám khẳng định sự hiện diện của mình qua nhãn hiệu. Tiếp đến là quyết định về bao gói một số hàng hoá không cần bao gói, song nói chung khi đã sử dụng bao gói phải giúp doanh nghiệp đưa ra ấn tượng về hàng hoá để hấp dẫn khách hàng. Đưa ra các thông tin cần thiết về sản phẩm. Tiếp theo là tùy vào từng loại sản phẩm mà tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tới chương trình phát triển sản xuất trước sự thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh để luôn giữ vững và tăng uy tín cho doanh nghiệp. Hơn nữa, chính sách sản phẩm cũng phải phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm đang ở giai đoạn nào? 2.2. Chính sách giá cả Giá chỉ là một công cụ thuộc Marketing - mix mà công ty sử dụng để đạt mục tiêu của mình. Do vậy, nó phải nhất quán với các quyết định về sản phẩm, loại hình phân phối và xúc tiến bán hàng. Có nhiều đặc tính của sản phẩm ảnh hưởng đến giá. Nhưng có 3 vấn đề quan trọng nhất đó là: Tính dễ hỏng, tính dễ phân biệt và tính giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm. - Đối với những sản phẩm có tính dễ hỏng hoặc theo mùa vụ. Ví dụ: quần áo, hàng nông sản… thì giá bán với bất kể chi phí bỏ ra và thường xuyên phải được điều chỉnh cho phù hợp với thời gian sản xuất, tiêu dùng. - Đối với những sản phẩm có tính dễ phân biệt: Những hàng hoá có tính phân biệt cao (những hàng hoá mà người tiêu dùng không thích thay thế hoặc không thể thay thế) thì nó có đặc quyền về giá bán cao so với các nhãn hiệu cạnh tranh và ngược lại. - Chu kỳ sống của sản phẩm: Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm lại tác động đến giá cả sản phẩm theo mức độ khác nhau. Nhìn chung chu kỳ sống của sản phẩm có 4 pha: + Pha triển khai: Sản phẩm được vào thị trường nhưng tiêu thụ đang rất chậm, sản phẩm có ít người biết đến, chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm lớn, chi phí quảng cáo rất cao. Doanh nghiệp còn bị thua lỗ hoặc chưa có lãi. Nhiệm vụ kinh doanh của thời kỳ này là tăng cường quảng cáo, giao tiếp, giữ bí mật công nghệ, thiết bị, thiết lập các kênh phân phối, tiếp tục thăm dò thị trường, linh hoạt trong phương thức bán hàng. + Pha tăng trưởng: Tiêu thụ sản phẩm tăng nhanh do thị trường đã chấp nhận, khả năng xâm nhập thị trường lớn. Chi phí kinh doanh và chi phí quảng cáo tính cho một đơn vị sản phẩm giảm nhanh. Tuy nhiên, các chi phí thị trường như: triển khai, phát triển và hoàn thiện sản phẩm.. còn lớn. Trong giai đoạn này, cần phải tăng cường hơn lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường. + Pha chín muồi (bão hòa): Pha này được gọi là pha hoàng kim của doanh nghiệp. ở cuối pha, hàng hoá khó khăn và khối lượng bán ra bắt đầu giảm.. Trong pha này, chi phí kinh doanh tính cho 1 đơn vị sản phẩm thấp nhất, nên tổng lợi nhận thu được cao nhất. Quá trình sản xuất sản phẩm tương đối ổn định. Tuy nhiên, khi thấy việc tiêu thụ hàng hoá chững lại, các nhà kinh doanh phải có ngay các biện pháp và chính sách để triển khai và khai thác thị trường ở các giai đoạn sau. + Pha suy thoái: Tiêu thụ sản phẩm giảm sút. Nếu không giảm mức sản xuất thì khối lượng hàng tồn đọng lớn, chi phí kinh doanh cho một đơn vị sản phẩm tăng nhanh và lợi nhuận giảm. Kéo dài pha này doanh nghiệp sẽ bị lỗ vốn và dễ bị phá sản. Bằng các biện pháp giảm hẳn khối lượng sản xuất, hạ giá, tăng cường quảng cáo, thay đổi địa điểm, phương thức bán, từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra bước nhảy trong kinh doanh. Nghiên cứu, phân tích, đánh giá chu kỳ sống của sản phẩm, hiểu biết tỉ mỉ vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà kinh doanh, vì nó giúp cho các nhà kinh doanh hiểu biết được cốt lõi của vấn đề phát triển sản phẩm mới, từ đó tìm mọi cách kéo dài pha tăng trưởng đẩy lùi pha suy thoái, đưa ra mức giá hợp lý trong từng thời điểm, từng giai đoạn. Nói cách khác, chính sách giá cả của một sản phẩm không được quy định một cách dứt khoát khi tung sản phẩm ra thị trường mà nó được xem xét lại định kỳ trong suốt vòng đời sản phẩm. Ngoài ra, khi quyết định về giá phải xem xét sự tác động về quan hệ cung cầu, cạnh tranh và thị trường, môi trường kinh tế hay phải dựa trên cơ sở địa lý, chi phí vận chuyển, giá chiết khấu, giá bù trừ và giá phân biệt… Như vậy, phải tùy thuộc vào hoàn cảnh và khả năng của doanh nghiệp mà đưa ra các quyết định về giá một cách hợp lý nhằm đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp. Với từng mức giá khác nhau, doanh nghiệp phải xác định được lợi nhuận mà mặt hàng đó mang lại và làm sao cho khách hàng thấy được phần lợi ích của họ khi mua hàng. 2.3. Chính sách phân phối. 2.3.1. Kênh phân phối, vai trò, chức năng của trung gian. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Có nhiều loại trung gian tham gia vào quá trình phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Một số nhà trung gian chủ yếu là: Nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới và nhà phân phối. Vai trò của trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả. Nhà sản xuất cũng có thể phân phối trực tiếp nhưng phần lớn phải thông qua trung gian theo nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động xã hội. Các kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nó thực hiện chức năng chủ yếu: Nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán hàng… khuyếch trương, thương lượng, vật chất, thiết lập các mối quan hệ, hoàn thiện hàng hoá, tài trợ, san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. 2.3.2. Tổ chức và lựa chọn kênh phân phối. Nhờ mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được sự khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm ra con đường hiệu quả nhất từ nhiều con đường có thể thay thế. Biểu 1: các kênh tiêu thụ hàng hoá Người sản xuất Người tiêu dùng Người sản xuất Người tiêu dùng Người sản xuất Người sản xuất Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người bán lẻ Đại lý Người bán lẻ Đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Kênh A Kênh B Kênh C Kênh D - Kênh A: Kênh tiêu thụ trực tiếp. Kênh này được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ. Các nỗ lực bán hàng, đòi hỏi phải đàm phán mạnh mẽ và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng. - Kênh B - Kênh cấp 1: Kênh này được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc chi phí lưu kho là quá đắt nếu sử dụng người bán buôn. - Kênh C - Kênh cấp 2: được sử dụng phổ biến khi hàng hoá có giá trị đơn vị thấp, được người tiêu dùng mua thường xuyên . - Kênh D - Kênh cấp 3: được sử dụng để phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ngoài ra còn các kênh nhiều cấp hơn, nhưng kênh càng nhiều cấp thì khả năng kiểm soát càng khó khăn. Nhìn chung thì các kênh có ưu điểm sau: - Đối với kênh tiêu thụ trực tiếp, do được trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường nên dễ nắm bắt được thị hiếu, tình hình giá cả và hiểu rõ được tình hình hàng hoá, từ đó có cơ hội gây thanh thế và uy tín đối với khách hàng và đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng, tạo chỗ đứng tốt trên thị trường. Song phương thức phân phối trực tiếp diễn ra với tốc độ chậm, công tác thanh quyết toán diễn ra phức tạp, doanh nghiệp là người chịu mọi rủi ro. Đối với kênh phân phối gián tiếp thì việc phân phối được tiến hành nhanh chóng, công tác thanh toán đơn giản, nếu có xảy ra rủi ro sau khi giao hàng thì tổ chức trung gian phải chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, phương thức này doanh nghiệp không được quan hệ trực tiếp với thị trường và người tiêu dùng, không kiểm tra được giá bán của các tổ chức trung gian, không có cơ hội để gây thanh thế, uy tín đối với khách hàng. Bên cạnh hai loại kênh trên thì loại kênh tiêu thụ hỗn hợp thường được áp dụng trong thực tế. Trong kênh tiêu thụ này, doanh nghiệp vừa bán sản phẩm của mình cho trung gian, vừa mở cửa hàng bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp này khắc phục được nhược điểm và phát huy được ưu điểm của hai phương thức trên. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nên lựa chọn phương thức tiêu thụ nào cho phù hợp với sản phẩm của mình để đem lại hiệu quả cao. Cơ sở chung để lựa chọn kênh tối ưu là: những mục tiêu của kênh, đặc điểm về người tiêu thụ, về sản phẩm, về trung gian lại chịu ảnh hưởng bởi các kênh của người cạnh tranh, đặc điểm của công ty và môi trường. Sau khi đã lựa chọn được kênh thì chỉ còn vấn đề quản lý điều hành các hoạt động của chúng sao cho tốt để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. 2.4. Chính sách xúc tiến bán hàng. Bản chất của hoạt động xúc tiến bán hàng là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua hàng không phải chỉ bằng chính sách giá mà còn bằng nhiều biện pháp như: Tăng cường quảng cáo, đảm bảo các điều kiện thanh toán cũng nhu các dịch vụ sau bán hàng, tạo thuận lợi cho khách hàng. 2.4.1 Chính sách quảng cáo. Quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các doanh nghiệp sử dụng để hướng thông tin thuyết phục và người mua và công chúng mục tiêu. Quảng cáo là một hình thức trình bày gián tiếp và khuyếch trương ý tưởng hàng hoá hay dịch vụ được trả tiền. Quảng cáo là một cách phân phát thông điệp có hiệu quả về chi phí (1 đồng chi phí quảng cáo có thể tạo ra 4 á 5 đồng lợi nhuận) nhằm tạo dựng sự ưa thích về nhãn hiệu đối với người tiêu dùng khuyến khích mua sản phẩm của mình. Một số hình thức quảng cáo trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như sau: - Chào hàng: là hình thức quảng cáo trong đó doanh nghiệp tổ chức ra các điểm giới thiệu và bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Để có thể chào hàng được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm chắc được nhu cầu của khách hàng, sản phẩm đem chào hàng, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên chào hàng… - Chiêu hàng: là hình thức quảng cáo dùng hàng hoá để tác động tới khách hàng, gây ấn tượng, hứng thú say mê đối với khách hàng, kích thước khách hàng mua hàng. Chiêu hàng thông qua tên gọi, kiểu dáng, hình thức bề ngoài của hàng hoá, thông qua catalo sản phẩm, thông qua nghệ thuật trưng bày, giới thiệu sản phẩm và đặc biệt thông qua nghệ thuật gửi biếu hàng tặng hàng. - Chiêu khách: là hình thức quảng cáo tác động vào tư tưởng, tình cảm của khách hàng gây nên niềm tin và sự thân thiết ở khách hàng, làm cho khách hàng muốn mua hàng của doanh nghiệp. Chiêu khách thường được tiến hành thông qua văn phòng, trụ sở làm việc, hệ thống bán hàng, quà biếu tặng, hội nghị khách hàng… - Quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Hình thức quảng cáo này gồm: quảng cáo trên báo chí, truyền hình, phát thanh, thư chào hàng trực tiếp, pano, áp phích… - Hội chợ triển lãm: là hình thức quảng cáo hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Nơi đây có thể diễn ra việc ký kết hợp đồng mua bán hay giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Hội chợ triển lãm thực sự cần thiết đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện truyền tin quảng cáo cho phù hợp. Việc xác định chương trình, phương tiện quảng cáo tối ưu phụ thuộc vào kỹ thuật, nghệ thuật trình bày, tâm lý xã hội học. Để lựa chọn phương tiện truyền tin thích hợp, doanh nghiệp quảng cáo phải thông qua quyết định về phạm vi tần xuất, cường độ tác động của quảng cáo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải xác định ngân sách quảng cáo sao cho hợp lý, tối ưu, vì nó gắn liền đến sự tăng giảm doanh số bán của doanh nghiệp trong chu kỳ kinh doanh. 2.4.2. Chính sách thanh toán Khi có nhiều doanh nghiệp bán 1 loại sản xuất với cùng 1 giá thì các điều kiện thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với việc lựa chọn người mua. Doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức sau: - Mức giá giảm dần với mức tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ để khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn. - Bán hạ giá: có thể bán hạ giá với lần đầu và hạ giá thành từng đợt. - áp dụng chính sách trả chậm trong một khoảng thời gian nhất định. Hiện nay, việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp với khách hàng thường bao gồm nhiều phương thức thanh toán: tiền mặt, tiền séc, ngoại tệ, trả chậm, chuyển khoản. Việc lựa chọn hình thức thanh toán cho hai bên cùng có lợi là vấn đề khó khăn. Tuy nhiên để phương thức thanh toán được tiến hành tốt và tạo điều kiện thúc đẩy tiêu thụ thì doanh nghiệp phải đề ra những thủ tục thanh toán đơn giản thuận tiện, tạo mọi điều kiện cho khách hàng. 2.5. Chính sách phục vụ hậu mãi. Theo tác phẩm Marketing căn bản của tác giả Phillip Kotler thì các nhà sản xuất phải quyết định xem mình cần phải đảm bảo dịch vụ hậu mãi cho khách hàng như thế nào, trong đó có dịch vụ bảo hành, bảo đảm và hợp đồng dịch vụ. Bảo hành là những điều công bố chính thức của nhà sản xuất về khả năng dự kiến của sản phẩm. Những sản phẩm có bảo hành có thể được trả lại nhà sản xuất hay đưa đến trung tâm sửa chữa để sửa chữa, thay thế hay hoàn lại tiền. Bảo đảm là sự cam đoan chung rằng sản phẩm có thể được trả lại nếu khả năng của nó không thỏa mãn. Bảo đảm là một công cụ tiêu thụ hàng hoá, có thể được quảng cáo và thể hiện bằng một phiếu bảo đảm kèm theo sản phẩm. Bảo đảm sẽ có tác dụng tốt nhất khi các điều kiện được trình bày rõ ràng và không có những sơ hở, khách hàng phải thấy là nó dễ thực hiện và sự đền bù của công ty phải nhanh chóng. Ngoài việc bảo hành, bảo đảm còn có công cụ tiêu thụ nữa là hợp đồng dịch vụ. Người ta muốn tin chắc là sẽ được bảo đảm dịch cụ bảo trì và sửa chữa sau khi hết hạn bảo hành mà người bán đưa ra. Hợp đồng dịch vụ là hợp đồng do người bán đưa ra nhằm cung ứng dịch vụ bảo trì, sửa chữa miễn phí trong một thời kỳ nhất định với giá hợp đồng ấn định. Để tạo điều uy tín tốt cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác, phải có thái độ nhiệt tình, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đào tạo một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ tốt để có thể gây được tín nhiệm và lòng tin nơi khách hàng. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 1. Các nhân tố khách quan 1.1. Môi trường vĩ mô 1.1.1. Các nhân tố kinh tế. Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể, và những ảnh hưởng trực tiếp nhất. ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua hàng của mình. Ví dụ: trong thị trường nhà cửa, ôtô, trang thiết bị sản xuất… được bán theo phương thức trả chậm hay trả góp. Đối với những doanh nghiệp nằm trong những ngành tăng lãi suất là mối đe doạ và giảm lãi suất là cơ hộ để mở rộng sản xuất. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ: một công ty có thể bỏ vốn vào một chiến lược mở rộng rất tham vọng bằng vốn vay. Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỷ lệ suất thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng sẽ là thất bại nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất. - Tỷ giá hối đoái. Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với các quốc gia khác. Khi tỷ giá hối đoái thay đổi sẽ có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp so với các đồng tiền khác, hàng hoá sản xuất ở trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ở ngoài nước sẽ tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm sức ép từ các công ty nước ngoài giảm xuống và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại, khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao. - Tỷ lệ lạm phát. Lạm phát có tỷ gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Lạm phát làm cho tương lai kinh doanh của doanh nghiệp trở nên khó dự đoán trước. Nếu trong một môi trường mà lạm phát mạnh sẽ không thể nào dự đoán giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được từ một dự án. Sự bất trắc này làm cho các công ty không muốn bỏ tiền vào đầu tư. Hành động này làm hạn chế sự hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng nó đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng. Do vậy, lạm phát cao cũng là một nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Quan hệ giao lưu quốc tế. Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng như những nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước của một doanh nghiệp. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho các công ty nước ngoài và đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt ở thị trường trong nước. Các nhân tố kinh tế bên trong môi trường kinh tế quốc dân tương đối rộng, nó ảnh hưởng tới nhiều mặt, nhiều ngành nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội. Do đó các doanh nghiệp cần phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố này để có chiến lược ứng phó thích hợp, biết tận dụng sự ảnh hưởng của nó để đem lại lợi ích và tránh những ảnh hưởng tiêu cực. 1.1.2. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ. Các nhân tố này có vai trò ngày càng quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh bởi nó ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động. Sự ảnh hưởng loại kỹ thuật công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe doạ cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Tiến bộ của kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán. Do vậy, nó tác động đến thị trường các nhà cung cấp, nhà sản xuất, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mỗi lĩnh vực của nền kinh tế lại chịu ảnh hưởng khác nhau của sự phát triển công nghệ. Công nghệ phát triển nhanh và nhiều thì việc nhận dạng và đánh giá các cơ hội và đe dọa gắn liền với công tác nghiên cứu kỹ thuật của doanh nghiệp. Những phát minh mới về kỹ thuật công nghệ làm thay đổi nhiều tập quán và tạo xu thế mới trong tiêu dùng, cho ra đời nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ. Nó làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh bởi sự tác động đến chi phí sản xuất, năng suất lao động và việc thực thi các giải pháp cụ thể của Marketing. Các ảnh hưởng của nó còn thể hiện khá rõ nét trong lĩnh vực thu thập và xử lý thông tin kinh tế xã hội phục vụ cho mục đích kinh doanh. Kỹ thuât công nghệ cũng có tác động lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm, có làm kéo dài vòng đời của sản phẩm, đưa nó vào pha phục hồi hay tăng trưởng sẽ làm thị trường được mở rộng và thu về những khoản lợi lớn cho doanh nghiệp. Vì vậy các hoạt động thị trường cần phải nắm rõ không phải chỉ là tình hình kinh tế cùng với các biến động của nó mà còn cần phải nắm bắt và hiểu rõ được bản chất của những thay đổi của nhân tố kỹ thuật công nghệ. 1.1.3. Các nhân tố về văn hóa xã hội Các nhân tố về văn hóa xã hội ảnh hưởng chậm song rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các nhân tố phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng v.v… Chúng ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của cầu thị trường. Các tác động này cần phải đặc biệt chú trọng trong các doanh nghiệp du lịch, chế biến thực phẩm, may mặc, da giầy. Chẳng hạn, kết cấu dân cư và trình độ dân trí có ảnh hưởng trước hết đến thẩm mỹ, thị hiếu tiếp đó là các đòi hỏi về mẫu mã, chủng loại, mầu sắc của sản phẩm. Sự thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân cư sẽ dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi và cơ cấu tiêu dùng khác nhau về sản phẩm hàng hoá. Những giá trị văn hóa truyền thống căn bản rất bền vững, khó thay đổi, tính kiên định rất cao và truyền từ đời này qua đời khác. Nó quy định những thái độ, hành vi ứng xử hàng ngày, hành vi tiêu dùng của dân cư. Sự đa dạng hóa, giao thoa của các nền văn hóa sắc tộc, tôn giáo khiến các hoạt động Marketing phải vượt qua những rào cản về ngôn ngữ, tập quán, thói quen lễ giáo để tồn tại và phát triển. Nghiên cứu phân tích các nhân tố về văn hóa, xã hội sẽ giúp cho doanh nghiệp có những định hướng đúng đắn trong những chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp mình. 1.1.4. Các nhân tố chính trị, pháp luật. Chính trị, pháp luật quy định các nhân tố khác của môi trường kinh doanh. Nó có thể tạo ra thời cơ, cơ hội hoặc cản trở các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này phản ánh sự tác động, can thiệp của các chủ thể quản lý vĩ mô đến kinh doanh của doanh nghiệp nhằm điều chỉnh hành vi kinh doanh, hành vi tiêu dùng, quan hệ trao đổi thương mại… Những thay đổi về quan điểm đường lối chính trị pháp luật có thể mở ra hoặc làm sụp đổ thị trường làm cho hoạt động của một số ngành, thậm chí của cả một quốc gia bị đảo lộn. Sự khủng hoảng của đường lối chính trị pháp luật có thể gây ra những hậu quả khó lường đối với các doanh nghiệp nói riêng và đối với nền kinh tế nói chung. Các chính sách về kinh tế khác nhau sẽ gây khó khăn hoặc thuận lợi cho các doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố về chính trị pháp luật phải được quan tâm đúng mức trong doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được chiến lược thị trường có hiệu quả. 1.1.5. Các nhân tố tự nhiên. Các nhân tố tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều tới các nguồn lực đầu vào cần cho sản xuất kinh doanh. Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang trở thành những vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp. Vì vậy xu thế hiện nay đòi hỏi các nhà sản xuất phải tập trung sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên liệu, giảm thiểu các chi phí và tìm ra nguồn nguyên liệu mới, nguyên liệu thay thế. Trong xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp thì tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nước … là các yếu tố quan trọng và cần được tính đến. Các nhân tố tự nhiên có thể tác động để tạo ra những khó khăn hay thuận lợi ban đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và thách thức của mình, từ đó có thể đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng và tác động xuyên suốt các hoạt động tiêu thụ sản phẩm cùng các quyết định có tính chất chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, môi trường vĩ mô đã và đang được các doanh nghiệp quan tâm và đánh giá cao trong các chiến lược phát triển kinh tế của các doanh nghiệp. 1.2. Môi trường vi mô 1.2.1. Khách hàng Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp bởi khách hàng tạo nên thị trường, quy mô thị trường. Nhu cầu và các yếu tố tác động đến nhu cầu của khách hàng trên thị trường là không giống nhau. Hơn nữa, mối quan hệ bộ ba chiến lược: khách hàng, doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chi phối nhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo nên yêu cầu phải thay đổi chiến lược. Nghiên cứu hành vi mua hàng của người tiêu dùng để doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh của mình. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng, đó là: văn hóa, xã hội, cá nhân và các yếu tố tâm lý của người mua. Các yếu tố thuộc về bản thân khách hàng luôn chi phối các quyết định mua sắm: tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống, cá tính và những quan niệm về chính bản thân họ. Chẳng hạn, thu nhập thay đổi sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu sản phẩm tiêu dùng, khối lượng mua, và do đó kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phải đặt ra chính sách hợp lý nhằm thúc đẩy tiêu thụ. 1.2.2. Những người cung ứng. Những người cung ứng là những người đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho doanh nghiệp và cả các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng sớm hay muộn sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Nhà quản lý luôn phải có đầy đủ thông tin chính xác về tình trạng số lượng, chất lượng, giá cả hiện tại và tương lai của các yếu tố nguồn lực, thậm chí phải quan tâm đến thái độ của nhà cung ứng đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Một biểu hiện bất thường xảy ra đòi hỏi sự nhạy bén nghề nghiệp của mỗi nhà quản lý trong việc phát triển, phân tích, xử lý, khắc phục các biến cố. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm mất đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá, dịch vụ nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược nhằm ổn định giá cả và nguồn lực của mình giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường. 1.2.3. Đối thủ cạnh tranh. Khi lựa chọn cho mình một chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần phải xem xét các chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng. Điều này tránh cho doanh nghiệp những rủi ro, thiệt hại khi áp dụng chiến lược của doanh nghiệp. Cạnh tranh trong kinh doanh là điều không thể tránh khỏi. Nhìn chung, mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều phải đối đầu với các hình thức cạnh tranh sau: -Cạnh tranh mong muốn: là hình thức cạnh tranh mà người tiêu dùng áp dụng để với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau. Cơ cấu chi tiêu đó có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng và tạo nên cơ hội hay đe doạ hoạt động tiêu thụ sản phẩm. - Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau: nhằm mục đích cùng thoả mãn một mong muốn, nhu cầu của người tiêu dùng. - Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm: đó là sự cạnh tranh của những doanh nghiệp cũng ngành, cùng sản xuất một lao động sản phẩm. Đây là hình thức cạnh tranh ác liệt nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu: là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về tên tuổi, tiếng tăm và uy tín nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. 1.2.4. Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng xâm nhập vào hoạt động kinh doanh của ngành đó. Khi đối thủ mới tham gia vào ngành nó sẽ làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của ngành. Những khó khăn trở ngại khi một doanh nghiệp mới muốn xâm nhập vào ngành đó là: sự ưa chuộng sản phẩm của người tiêu dùng đối với các doanh nghiệp trong ngành, sự ưu thế về chi phí thấp và tính hiệu quả sản xuất lớn của các doanh nghiệp trong ngành. Vì vậy, tạo lập những lợi thế kể trên là mục tiêu của các doanh nghiệp trong ngành. 1.2.5. Các trung gian, môi giới và hoạt động tư vấn kinh doanh. Các hoạt động này càng phát triển bao nhiêu càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu và làm cho môi trường kinh doanh trở nên thuận lợi. Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò quan trọng, nó giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn để làm việc với các trung gian và các nhà phân phối. Các dịch vụ tư vấn, nghiên cứu thị trường, quảng cáo… giúp cho doanh nghiệp tập trung và khuếch trương sản phẩm của mình đúng đối tượng đúng thị trường và đúng thời gian. Doanh nghiệp phải lựa chọn để quyết định cộng tác với họ. Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: ngân hàng, công ty bảo hiểm, kiểm toán có chức năng giao dịch tài chính, hỗ trợ tài chính hoặc bảo đảm trợ giúp cho doanh nghiệp trong việc đề phòng các rủi ro trong quá trình kinh doanh của mình. Việc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các trung gian trên sẽ giúp cho doanh nghiệp có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. 2. Các nhân tố chủ quan. Các nhân tố chủ quan là các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. Những nhân tố này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sức mạnh quy mô và uy tín của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ quan bao gồm nguồn lực vật chất và tài chính, nguồn nhân lực và khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Xác định đánh giá đúng thực trạng về số lượng, chất lượng các nguồn lực trong doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có những chính sách chiến lược phát triển phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp mình. 2.1. Sản phẩm - hàng hoá Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đóng vai trò là cầu nối quan trọng giữa doanh nghiệp là khách hàng. Khách hàng hiểu biết doanh nghiệp qua sản phẩm còn doanh nghiệp hiểu biết khách hàng qua sản phẩm của mình. Mặt khác kết quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp được thể hiện qua sản phẩm. Vì vậy, việc nghiên cứu những đặc tính của sản phẩm hàng hoá là công việc hết sức quan trọng trong công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp căn cứu vào các đặc điểm, đặc tính của sản phẩm doanh nghiệp mình để đưa ra các chính sách giá cả, chính sách sản phẩm hợp lý, lựa chọn mạng lưới phân phối tối ưu cũng như có những chính sách xúc tiến bán hàng phù hợp. 2.2.Nguồn lực trong doanh nghiệp. Nguồn lực trong doanh nghiệp quyết định quy mô của sản xuất, quyết định việc thực thi các chiến lược trong doanh nghiệp. Để có thể đảm bảo đầy đủ các nguồn lực trong thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành phân tích đánh giá và điều chỉnh nguồn lực của mình. Việc đánh giá, phân tích các nguồn lực phải là một công việc thường xuyên của doanh nghiệp. Nguồn lực trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ, nhân lực, năng suất lao động, khả năng tổ chức lãnh đạo vv… Năng suất lao động tạo ra ảnh hưởng đối với năng lực sản xuất, khả năng cung cấp sản phẩm ra thị trường. Các nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ ảnh hưởng đến việc dự báo khả năng của doanh nghiệp trong tương lai như: khả năng đầu tư, khả năng mở rộng thị trường hay khả năng chuyên môn hóa sản phẩm v.v… Bên cạnh những nhân tố trên hiện nay người ta đề cập quan tâm đến văn hóa và đạo đức của doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua mối quan hệ của doanh nghiệp với người lao động, với lợi ích người tiêu dùng, lợi ích xã hội. Nó còn được thể hiện qua mục tiêu, động cơ thúc đẩy, sự hợp tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần đề ra cho một một khẩu hiệu để phục vụ khách hàng. Thông qua các nhân viên bán hàng của mình để đưa tới khách hàng không chỉ là sản phẩm dịch vụ chất lượng cao mà còn phải đưa tới khách hàng sự phục vụ, sự chăm sóc qua đó nâng cao uy tín và thu hút sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Việc nâng cao, coi trọng uy tín cũng như văn hóa doanh nghiệp là nhiệm vụ chiến lược của mỗi doanh nghiệp trong tình hình hiện nay. Tóm lại, các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội lẫn nguy cơ và nó gắn bó chặt chẽ với môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá các cơ hội và nguy cơ, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình và của đối thủ cạnh tranh. Từ đó xây dựng cho mình chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý và phù hợp với điều kiện hoàn cảnh doanh nghiệp mình. IV. Các chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm 1.Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ΣQ1.P1.100% tiêu thụ chung ΣQ0.P0 Trong đó: Q1 Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế Q0 Khối lượng sản phẩm tiêu thụ kế hoạch. P1 Đơn giá thực tế P0 Đơn giá kế hoạch 2. Khối lượng sản phẩm tại Chi phí cố định điểm tiêu thụ hoà vốn Giá bán đơn vị Chi phí khả biến cho Sản phẩm 1 đơn vị sản phẩm 3. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ΣQ01.P0 + ΣQ10.P0 mặt hàng tiêu thụ x100% ΣQ0.P0 Trong đó: Q01 Khối lượng tiêu thụ của những sản phẩm hoàn thành vượt mức. Q10 Khối lượng tiêu thụ thực tế của những sản phẩm không hoàn thành kế hoạch Q0 Khối lượng sản phẩm tiêu thụ kế hoạch. P0 Đơn giá kế hoạch Phần II thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty dệt 8 - 3. I.Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3 1. Quá trình hình thành và phát triển: Tên công ty : Công ty Dệt 8-3 Địa chỉ : 460 Minh Khai quận Hai Bà Trưng thành phố Hà Nội Điện thoại : 04.8624460 Fax : 84-4-8624463 Công ty Dệt 8-3 nằm trên một khu đất rộng 24 ha phía Nam thành phố Hà Nội. Phạm vi hoạt động của công ty bao gồm: -Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sợi,vải và hàng may mặc. -Thực hiện các công việc phụ trợ khác liên quan đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm. -Nhập khẩu (hoặc mua lại ở thị trường trong nước nếu có sẵn) các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. -Trực tiếp hoặc gián tiếp xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hoặc cung cấp các sản phẩm như nguyên liệu chính cho các cơ sở in, nhuộm hoặc may mặc trong nước để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu có giá trị. -Trực tiếp hoặc gián tiếp tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trong nước hoặc cung cấp các sản phẩm như là nguyên liệu thay thế hàng nhập khẩu cho các cơ sở nhuộm hoặc may mặc để sản xuất các sản phẩm tiêu thụ nội địa có giá trị cao. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Đầu năm 1959, Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hoà ra quyết định thành lập Nhà máy liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm ở Hà Nội trong bối cảnh miền Bắc xây dựng Chủ nghĩa xã hội nên được sự giúp đỡ rất lớn của Trung Quốc. Năm 1960, Nhà máy được chính thức đưa vào hoạt động xây dựng với đội ngũ CBCNV bước đầu khoảng 1000 người. Nhà máy vừa tiến hành xây dựng, vừa tiến hành lắp đặt thiết bị máy móc. Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi được đưa vào sử dụng. Những sản phẩm đầu tiên đã góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng XHCN ở miền Bắc lúc bấy giờ. Ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt cắt băng khánh thành và để kỷ niệm ngày quốc tế Phụ nữ 8-3, Xí nghiệp Liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm được đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3 với đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người. Sau khi thành lập, Nhà máy có nhiệm vụ thực hiện sản xuất theo các chỉ tiêu Nhà nước giao. Theo công suất thiết kế, Nhà máy có hai dây chuyền sản xuất chính: -Dây chuyền sản xuất Sợi bông. -Dây chuyền sản xuất vải và bao tải Đay. Nhà máy được chia làm 4 phân xưởng sản xuất chính là Sợi, Dệt, Nhuộm, Đay cùng các phân xưởng sản xuất phụ trợ là Động lực, Cơ khí, Thoi suốt. Trong những năm 1965-1975, miền Bắc chịu chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, nên việc vận chuyển nguyên liệu phục vụ cho sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục tình trạng này, Nhà máy đã chuyển phân xưởng Đay xuống Hưng Yên thành lập nên nhà máy Tam Hưng để gần với nguyên vật liệu thuận lợi cho sản xuất. Năm 1969, trên mặt bằng nhà máy thuộc phân xưởng Đay, Bộ Công nghiệp cùng nhà máy đã xây dựng dây chuyền kéo sợi chải kỹ gồm 1800 cụm sợi thuộc xí nghiệp Sợi I hiện nay. Sau khi dây chuyền khánh thành đã tăng công suất của nhà máy lên rất nhiều lần, góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nước. Đến năm 1985, với sự chuyển đổi hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may và thành lập phân xưởng may để khép kín chu kỳ sản xuất từ Bông đến May. Cuối năm 1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp để phù hợp với tình hình chung của toàn doanh nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3. Tháng 7/1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Bộ Công nghiệp đã quyết định đổi tên Nhà máy Liên hiệp Dệt 8-3 thành Công ty Dệt 8-3, tiến hành sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định số 338/ QĐCP. Cho đến nay, Công ty Dệt 8-3 vẫn thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong khuôn khổ luật doanh nghiệp Nhà nước. Đây là một công ty lớn, là một thành viên của Tổng công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như vậy, Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty Dệt may Việt Nam về các mặt sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, Công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước. Năm 1989-1991 nhà máy đầu tư thêm một số thiết bị và cải tạo xí nghiệp Sợi B bằng nguồn vốn ấn Độ (20.000.000 Rupi), 20 máy dệt CT của Liên Xô , 30 máy dệt của Hàn Quốc, cải tạo máy dệt 1511M khổ hẹp cũ của Trung Quốc, đưa khổ vải từ 0,9m lên thành 1,25m. Đến năm 2000 Công ty Dệt 8-3 đầu tư nâng cấp và mở rộng 19 máy dệt hiện đại của Thụy Sĩ, máy mài vải của Đài Loan, nâng năng lực Xí nghiệp may lên 3 lần (với 500 máy may). Công ty dệt 8-3 là một tập hợp những xí nghiệp từ khâu kéo sợi đến khâu dệt, nhuộm, in công suất thiết kế là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm. Năm 1990 vốn cố định từ 18,3 tỷ đồng lên 30,8 tỷ đồng (năm 1991). Công ty Dệt 8-3 là một doanh nghiệp lớn, số công nhân năm 1999 là hơn 3300 công nhân, tổng tài sản năm 2001 là 321,690 tỷ đồng và công ty có 8 Xí nghiệp thành viên. Công ty Dệt 8-3 đã góp phần vào sự ổn định, phát triển của thị trường dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng Ba. Công ty cũng đã dành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã, đang và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành Dệt may Việt Nam. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Dệt 8-3. 2.1 Chức năng: Công ty Dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trường các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước đặt ra đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ xuất khẩu, được người tiêu dùng chấp nhận. 2.2 Nhiệm vụ: Công ty Dệt 8-3 có những nhiệm vụ chính sau : Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới, xâm nhập vào thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty. Bình ổn thị truờng của các Doanh nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Do quy mô lớn của Công ty, đặc điểm của ngành Dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo hàng ngàn chỗ làm việc cho người lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trường, góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra. Nhiệm vụ đóng góp cho ngân sách Nhà nước là nghĩa vụ chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, Nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20% phần còn lại Công ty phải tự huy động từ các nguồn khác. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ doanh nghiệp nào đều có bộ máy tổ chức quản lý với chức năng nhiệm vụ cụ thể để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Công ty Dệt 8/3 đã thành lập bộ máy quản lý và sản xuất như sau: Ban giám đốc: Gồm 1 Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc. Tổng Giám đốc: Là người nắm quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ba Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ trợ giúp, hỗ trợ cho Tổng Giám đốc trong công tác điều hành và quản lý Công ty. Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật: Có nhiệm vụ chỉ huy theo sự phân công của Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật, công nghệ sản xuất hoặc cố vấn cho Tổng Giám đốc trong việc đưa ra quyết định có liên quan đến kỹ thuật máy móc thiết bị . Phó Tổng Giám đốc điều hành Sản xuất Kinh doanh: Là người có quyền điều hành tương đương Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật chịu trách nhiệm về tiêu thụ sản phẩm và hoạch định chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phó Tổng giám đốc điều hành Tổ chức-Lao động(TC-LĐ): Là người có quyền tương đương với hai phó tổng giám đốc trên phụ trách công tác tổ chức, đào tạo lao động và an ninh trật tự trong Công ty. Các phòng ban chức năng: Phòng Kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng các định mức, quản lý toàn bộ các định mức kinh tế kỹ thuật, các chỉ tiêu kỹ thuật của toàn Công ty. Phòng Kế hoạch -Tiêu thụ: Có nhiệm vụ sử dụng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, sau đó trình lên Tổng Giám đốc. Phòng Tổ chức Hành chính: Chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động, hành chính quản trị và giải quyết chế độ công nhân viên chức. Phòng Kế toán Tài chính : Sau khi kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng này chịu trách nhiệm hạch toán thu chi lãi lỗ, bảo vệ và phát triển nguồn vốn của Công ty. Phòng Xuất Nhập khẩu: Phụ trách xuất khẩu sang các nước khác sản phẩm của Công ty, đồng thời cũng chịu trách nhiệm nhập dây chuyền công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới, bao gồm máy móc thiết bị phụ tùng và nguyên vật liệu phục vụ trực tiếp và gián tiếp cho sản xuất cũng như các hoạt động khác của Công ty. Trung tâm Thí nghiệm và Kiểm tra chất lượng (KCS): Với chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra tiêu thụ. Đồng thời là nơi thí nghiệm chất lượng sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Phòng bảo vệ: Do yêu cầu thực tiễn của công ty về mặt quy mô cũng như thời gian làm việc (24 giờ một ngày đêm) phòng có chức năng đảm bảo an ninh cho Công ty, phòng chống cháy nổ. Các Xí nghiệp thành viên: Các Xí nghiệp Sợi A, B và Sợi II: Với chức năng nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sợi để cung cấp sợi cho Xí nghiệp Dệt và bán ra thị trường. Xí nghiệp Dệt: Có chức năng trực tiếp dệt các loại vải theo đơn đặt hàng. Cung cấp các loại vải mộc cho Xí nghiệp Nhuộm và các đơn vị thi công. Xí nghiệp Nhuộm: Có nhiệm vụ hoàn tất các sản phẩm vải như làm bóng, nhuộm màu, in hoa… để cung cấp cho dây chuyền may, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Xí nghiệp May: Có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, gia công theo đơn đặt hàng may gia công. Xí nghiệp Cơ điện: Chịu trách nhiệm cung cấp điện cho sinh hoạt và sản xuất cho các bộ phận, đồng thời sản xuất các chi tiết, phụ tùng cơ khí phục vụ cho việc sửa chữa thiết bị máy móc trong Công ty. Xí nghiệp Dịch vụ: Cung cấp các dịch vụ, phục vụ ăn uống cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện công tác mặt bằng và xây dựng nhỏ của Công ty. Tổng Giám Đốc Biểu 2: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Dệt 8/3 PTGĐ Điều hành SX-KD PGĐ Điều hành SXKD PTGĐ TC-LĐ PGĐ Điều hành TC-LĐ PTGĐ Kỹ thuật Phòng Kỹ Thuật Phòng Bảo Vệ QS T.Tâm TN&KT Chất Lượng (KCS) Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Tổ Chức HC Phòng Kế Toán TC Phòng Tiêu Thụ XN Sợi A Thuật XN Sợi A Sợi A XN D-vụ XN D- vụ XN Cơ điện N Cơ điện XN Nhuộm N Nhuộm XN Dệt XN Dệt XN May XN May XN Sợi B XN Sợi B X XN Sợi II N Sợi II Các ca sản xuất Ngành, Tổ Công nhân SX Tổ sản xuất Ta thấy trong cơ cấu tổ chức của Công ty, Tổng Giám đốc có quyền quyết định các vấn đề quan trọng như: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm, điều chỉnh cơ cấu sản xuất... Như vậy, vai trò của người đứng đầu Công ty có ý nghĩa rất quan trọng. Đối với Công ty dệt 8/3, quá trình sản xuất diễn ra ở nhiều công đoạn, hơn nữa với một số lượng công nhân không nhỏ đòi hỏi những người đứng đầu Công ty phải có năng lực phân công giải quyết công việc một cách khoa học và chính xác. Nhờ có tầm nhìn xa trông rộng, Ban lãnh đạo Công ty đã tìm kiếm, nghiên cứu thị trường thấy được những ưu, nhược của thị trường Dệt may Việt Nam, nên đã tập trung vào những thế mạnh truyền thống và phát triển những sản phẩm mặt hàng mới thoả mãn lợi ích người tiêu dùng. Ban lãnh đạo Công ty thấy rằng vải mộc khổ rộng là một trong những sản phẩm ưu thế nhất, Việt Nam lại có rất ít các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng này nên công ty đã mạnh dạn đầu tư, mua sắm thêm các loại máy dệt vải khổ rộng hiện đại của Thuỵ Sĩ ... Nhờ đó mà sản phẩm sản xuất ra đã được tiêu thụ nhanh, được người tiêu dùng chấp nhận. Nhờ có những thay đổi về nhân sự hợp lý trong những năm gần đây, Công ty đã đi đúng hướng, thúc đẩy sự phát triển toàn diện, tạo một không khí phấn khởi yên tâm lao động của nguời công nhân. Các kế hoạch của Công ty được đặt ra hợp lý và phù hợp với khả năng của Công ty nên đa số các đơn hàng, nhiệm vụ đều hoàn thành đúng hạn, nâng được uy tín cũng như vị thế cạnh tranh trên thị trường.Tuy nhiên, con đường trước mắt còn nhiều thử thách chông gai nó đòi hỏi phải có sự nỗ lực của Ban lãnh đạo nói riêng và toàn thể công nhân viên nói chung nhằm đưa Công ty vững bước đi lên trên con đường đã chọn. 4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty: Biểu 3: Cơ cấu sản xuất của công ty Dệt 8/3: Xí nghiệp sợi Nguyên liệu Bông,Xơ Nhập kho sợi thành phẩm Bán Sợi Xí nghiệp dệt Nhập kho vải mộc Bán Vải mộc Xí nghiệp nhuộm Nhập kho vải hoàn tất BánVải hoàn tất Figure 1 Xí nghiệp may Nhập kho SP cuối cùng Bán SP May Công ty Dệt 8/3 là một công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và các sản phẩm may mặc phục vụ cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Công nghệ sản xuất của Công ty là chuyên môn hoá theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu được xử lý theo từng bước công nghệ khác nhau và được kết hợp lại để cho ra sản phẩm cuối cùng. Công ty Dệt 8/3 với tổ chức sản xuất bao gồm các dây chuyền Sợi-Dệt-Nhuộm - May: Bộ phận Sợi gồm XN Sợi A, XN Sợi B, XN Sợi II với tổng diện tích 22.000 m2, 1650 công nhân với nhiệm vụ sản xuất sợi để bán và cung cấp cho bộ phận dệt. Bộ phận Dệt là XN Dệt với diện tích 14.600 m2, 800 công nhân với nhiệm vụ sản xuất vải mộc dùng để xử lý hoàn tất bán hoặc bán vải mộc. Bộ phận nhuộm có một XN Nhuộm, diện tích 14.800 m2, 350 công nhân với nhiệm vụ đóng kiện vải mộc bán hoặc nhuộm sợi, nhuộm vải, in hoa, tẩy trắng vải cho may hoặc bán. Bộ phận may có một XN May với 500 máy, 500 công nhân (đi một ca), nhiệm vụ may các sản phẩm để bán và phục vụ xuất khẩu. 5.Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung là khá tốt. Nhưng hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty, do đó buộc công ty phải xác định cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với khả năng của mình. Mặc dù trải qua không ít khó khăn, nhưng trong thời gian qua công ty đã đạt được những thành công nhất định. Biểu 4: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 1.Tổng doanh thu Trđ 168960 181476 192242 233000 Trong đó 2.Doanh thu XK Trđ 5113 7370 12300 18324 3.Lợi nhuận - 10112 12172 15177 22300 4.Sản phẩm chủ yếu: - Sợi toàn bộ Tấn 5000 5320 5719 6073 - Sợi bán - 2252 2947 4520 4820 - Vải mộc 1000m 11531 10085 11000 11313 - Vải thành phẩm - 11854 11068 11676 14218 - Vải XK - 2028 2536 2000 2500 - Sản phẩm may 1000sp 253 312 430 500 5.Tổng số lao động Người 3452 3233 3225 3150 6.Mức thu nhập BQ 1000đ 450 520 650 700 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) II/.Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm gần đây 1.Đặc điểm sản phẩm của công ty Trong hoạt động cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm, công ty luôn luôn cố gắng tập trung sản xuất đáp ứng tiêu dùng cá nhân phục vụ tư liệu sản xuất cho công nghiệp. Khi chuyển sang cơ chế mới, Công ty tập trung nghiên cứu thị trường, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và các nhà sản xuất. Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm sợi,vải, hàng may mặc. Các loại sợi là bán thành phẩm của Công ty và là đầu vào cho một số doanh nghiệp khác trong toàn quốc như: Công ty dệt vải Công nghiệp, Dệt 19-5, Dệt may Hà nội...Các loại vải thành phẩm đã đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng cá nhân trong và ngoài nước. Hàng may mặc đang từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Các sản phẩm may của Công ty từ khi ra đời tới nay đã phát triển khá nhanh, nắm bắt thị hiếu thời trang của thị trường, dần dần tạo được uy tín trên thị trường. Sản phẩm luôn đa dạng phong phú luôn cố gắng đổi mới cho phù hợp nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng, cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Là một doanh nghiệp may mặc, Công ty xác định con đường, phương hướng và điều kiện để phát triển các loại hình tổ chức sản xuất là chuyên môn hoá , đa dạng hoá sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, trong thị trường may mặc mà đặc biệt là may mặc xuất khẩu, Công ty đã khéo léo phát triển thông qua sự chuyên môn hoá và đa dạng hoá của mình . Bản thân các sản phẩm chuyên môn hoá của Công ty phải luôn hoàn thiện, cải tiến về hình thức, nội dung, tăng các kiểu cách mẫu mã đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Đây là một trong những điều kiện đảm bảo cho Công ty có được vị thế cạnh tranh và phát triển thị trường của mình. Công ty muốn đa dạng hoá sản phẩm nên tận dụng năng lực sản xuất dư thừa trên cơ sở các điều kiện vật chất kỹ thuật của sản phẩm chuyên môn hoá, giảm được nhu cầu đầu tư, thoả mãn nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả và giảm bớt rủi ro kinh doanh. Công ty Dệt 8-3 xác định chuyên môn hoá là hạt nhân trọng tâm và là phương hướng chỉ đạo trong phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng thực hiện kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm. 2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, doanh thu bán hàng có quan hệ cùng chiều với lợi nhuận: doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận tăng và ngược lại. Do đó không có cách nào khác là phải tăng doanh thu, mà muốn tăng doanh thu lại phải dựa vào nhiều công tác khác nhau trong đó công tác tiêu thụ sản phẩm giữ một vai trò quan trọng. Sau đây là một số kết quả tiêu thụ sản phẩm mà Công ty đạt được trong thời gian vừa qua. 2.1. Kết quả thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty Biểu 5: Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm các mặt hàng chủ yếu của công ty Mặt hàng Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 QI/2002 KH TH % KH TH % KH TH % 1. Sợi toàn bộ tấn 5150 5719 111,50 5771 6073 105,23 1504 1505 100,07 2. Sợi bán - 2820 4520 160,28 4644 4820 103,79 1244 1113 89,47 3. Vải mộc 1000m2 11620 11000 94,66 11306 11313 100,06 2776 2,776 100,00 4. Vải T.Phẩm - 13200 11676 88,45 13537 12863 105,03 3338 3,718 111,38 5. SP may 1000 SP 450 430 95,56 490,0 500,0 102,04 100 120 120,00 Trong đó: XK - 390 403,5 103,5 421,4 450,0 106,8 86,0 107,5 125,0 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Từ bảng số liệu trên cho ta thấy nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty chưa được tốt lắm. Hầu như năm nào cũng có những sản phẩm chưa đạt kế hoạch, duy chỉ có năm 2001 là hoàn thành vượt mức kế hoạch một cách đầy đủ các mặt hàng. Còn lại các năm 2000 và QI/2002 còn có nhiều mặt hàng chưa đạt kế hoạch, điều đó dẫn đến doanh nghiệp đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Cụ thể là: - Năm 2000, đối với mặt hàng vải mộc kế hoạch tiêu thụ đặt ra là 11620 nghìn mét vải nhưng thực tế chỉ tiêu thụ được 11000 nghìn mét (đạt 94,66% so với kế hoạch đặt ra) và như vậy Công ty đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ mặt hàng này. Mặt hàng vải thành phẩm cũng vậy, tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch chỉ đạt 88,45% điều này cho thấy rằng Công ty cần xem xét lại tình hình tiêu thụ mặt hàng này, tạo sao mức thực hiện kế hoạch lại ở mức như vậy? Có thể do công tác lập kế hoạch chưa đúng, có thể vị trí của sản phẩm đó trên thị trường đã không còn như trước nữa hay do chất lượng, giá cả của sản phẩm chưa đạt ở mức mà các khách hàng mong đợi, hoặc do tình hình cung cầu trên thị trường hay đổi. Mặt hàng may trong năm này cũng chưa đạt kế hoạch. - Năm 2001, trước tình hình của năm 2000 Công ty đã xem xét và chấn chỉnh lại một số tồn tại do đó kết quả đem lại đã có một chút khả quan hơn, tất cả các mặt hàng đều đạt và vượt mức kế hoạch. Và mức tiêu thụ thực tế đối với tất cả các mặt hàng cũng đều tăng lên so với năm 2000 do trong năm này Công ty đã mua sắm thêm một số máy móc thiết bị mới và một số biện pháp khác, tuy nhiên kết quả thực hiện kế hoạch vẫn còn ở mức thấp. Trong quí I năm 2002 thì có mặt hàng Sợi bán là chưa đạt kế hoạch và một số mặt hàng khác tuy có đạt kế hoạch nhưng vẫn ở mức chưa cao. Và một điều đáng khen ngợi là mặt hàng may xuất khẩu đã vượt mức kế hoạch với tỷ lệ là 125%. Điều đó chứng tỏ với mặt hàng này Công ty đã có nhiều cố gắng và giữ được vị trí đáng kể trên thị trường khắc phục được tình trạng của năm 2000.. Có được kết quả như vậy là do Công ty đã tìm thêm được nhiều bạn hàng mới, mặt khác, năm 2001 Công ty đã mua sắm thêm được một số máy móc hiện đại nâng cao được chất lượng vải sợi và khánh thành Xí nghiệp May mới với nhiều máy tiên tiến do đó đã nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm lên rất nhiều so với dự kiến. Tuy nhiên, vấn đề dự báo của công ty còn chưa sát thực tế điều này sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất, cò nhiều khi sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được trong khi đó có lúc nhu cầu tăng lên nhanh thì lượng sản xuất không đủ đáp ứng được nhu cầu, để khắc phục được tình trạng như vậy Công ty phải cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ. Sau đây ta sẽ xem xét tới vấn đề dự trữ và kế hoạch dự trữ của Công ty trong thời gian vừa qua. 2.2. Tình hình tồn trữ Biểu 6: tình hình thực hiện kế hoạch dự trữ các mặt hàng trong năm 2001 Sản phẩm Đơn vị Tồn đầu kỳ Sản xuất trong kỳ Tiêu thụ trong kỳ Tồn kho cuối kỳ KH TH KH TH KH TH KH TH Sợi toàn bộ Tấn 180 275 5791 5948 5771 6073 200 150 Sợi bán - 133 300 4661 4520 4644 4820 150 0 Vải mộc 1000 m 300 350 11256 11466 11306 11313 250 503 Vải thành phẩm - 350 520 13557 14248 13537 14218 370 550 SP may 1000 sp 6 7 489 502 490,0 500,0 5 9 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Từ bảng trên ta thấy: - Mặt hàng sợi toàn bộ đã hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ cụ thể tăng 5,23%. Mặc dù sản xuất không đảm bảo đúng kế hoạch nhưng do mức dự trữ đầu kỳ tăng do đó đã đáp ứng được mức tiêu thụ trong kỳ và dự trữ cho tiêu thụ kỳ sau. Điều này cho thấy nếu mức dự trữ đầu kỳ không tăng thì Công ty sẽ không hoàn thành kế hoạch và sẽ không dự trữ cho kỳ sau. Điều này thể hiện sự không cân đối giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ. - Mặt hàng Sợi bán đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, vượt 3,79% tương ứng là 176 tấn. Điều này có được là do mức sản xuất trong kỳ tăng cộng với mức dự trữ đầu kỳ, nhưng do mức sản xuất tăng ít mà mức tiêu thụ lớn nên Công ty không có dự trữ cho kỳ sau. Tình hình này sẽ ảnh hưởng đến mức tiêu thụ kỳ sau, nếu như kỳ sau Công ty không đẩy mạnh sản xuất thì có thể không thực hiện được các hợp đồng và các đơn đặt hàng đã ký. Điều này cho thấy tính cân đối giữa sản xuất, dự trữ, và tiêu thụ không được thực hiện. - Mặt hàng vải mộc đã hoàn thành vượt 0,06% so với kế hoạch tiêu thụ. Điều này có được là do mức dự trữ đầu kỳ tăng kết hợp với mức sản xuất tăng, nhưng mức tiêu thụ thực tế tăng ít nên mức dự trữ kỳ sau là rất lớn (tăng gấp đôi so với kế hoạch đặt ra). Như vậy kỳ sau Công ty phải giảm mức sản xuất xuống và phải đẩy mạnh tiêu thụ hơn nữa nếu không lượng tồn lớn này sẽ ảnh hưởng không tốt đến sản xuất kinh doanh của Công ty, sẽ làm ứ đọng một lượng vốn lưu động khá lớn. - Các mặt hàng như vải thành phẩm, sản phẩm may cũng giống như vải mộc, mức tiêu thụ thực tế đã tăng so với kế hoạch, nguyên nhân cũng giống mặt hàng trên nhưng mức tồn cuối kỳ vẫn còn tương đối lớn do đó Công ty cần có những biện pháp thích đáng hơn để cân đối được giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ. Tóm lại, tình hình tồn trữ ở Công ty Dệt 8/3 chưa được tốt, vẫn còn nhiều bức xúc và cần phải xem xét vì đây cũng là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ của Công ty. 2.3. Tình hình tiêu thụ qua các kênh phân phối Khách hàng CN Công ty dệt 8/3 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Đại lý Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Biểu 7: Hệ thống kênh phân phối hàng hoá của Công ty Trong hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm Công ty sử dụng ba loại kênh chính là: - Kênh trực tiếp - Kênh ngắn: chỉ có một trung gian - Kênh dài: có hai trung gian trở lên. Biểu 8: Kết quả doanh thu tiêu thụ theo các kênh phân phối Trong giai đoạn 1998- 2001 Đơn vị: Tỷ đồng Loại kênh Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Kênh trực tiếp 84480 50 87109 48 94199 49 144170 49 Kênh ngắn 76032 20 36295 20 36526 19 51260 22 Kênh dài 50688 30 58072 32 61517 32 64670 29 Tổng 168960 100 181476 100 192242 100 233000 100 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Qua bảng số liệu trên cho ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm theo các kênh là biến đổi qua các năm, sự biến đổi đó không theo một xu hướng nhất định, lúc tăng, lúc giảm tùy từng kênh. Tuy nhiên một xu hướng chung cho thấy tỷ trọng đối với kênh trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 50%), sau đó là các kênh dài (chiếm khoảng 30%), kênh ngắn thường chiếm tỷ trọng ít (khoảng 20%). Điều này chứng tỏ Công ty tiêu thụ chủ yếu qua kênh trực tiếp, đây cũng là một điều tốt vì như phần lý luận đã trình bày thì loại kênh này là tốt hơn cả. Tuy nhiên Công ty cũng cần chấn chỉnh hơn nữa vì xu hướng tiêu thụ kênh này đang có chiều giảm xuống. Mặt khác Công ty cũng cần tạo mối quan hệ tốt với các đối tác trung gian đểm đảm bảo mức tiêu thụ theo các kênh là ổn định và xem xét điều chỉnh tốc độ tiêu thụ qua các kênh một cách hợp lý hơn. 2.4. Tình hình tiêu thụ theo thị trường * Khái quát về thị trường tiêu thụ của Công ty Công ty dệt 8/3 Thị trường nội địa Thị trường xuất khẩu Quốc phòng KH Công nghiệp Châu á Châu âu Người tiêu dùng Nhật Bản Hồng Kông Đài Loan Hàn Quốc… Nga Đức Phần Lan… biểu 9: Thị trường tiêu thụ của Công ty Dệt 8/3 * Những kết quả tiêu thụ đã đạt được đối với từng thị trường. + Đối với thị trường trong nước. Như chúng ta đã biết khu vực thị trường chính của Công ty Dệt 8/3 là phía Bắc, sản phẩm chủ yếu là vải và sợi, thị trường nội địa chiếm tỷ lệ lớn trong đó phía Nam là 40% (năm 2001). Như thế cho thấy Công ty tập trung nỗ lực của mình vào miền Bắc là chính vì tại đây Công ty có thể sử dụng mọi lợi thế của mình. Công ty nằm ngay ở đầu mối kinh tế, do đó so với các đối thủ khác khả năng giao dịch và cơ hội mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường tốt hơn. Nhưng trong những năm qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chưa cao, nhiều năm bị lỗ và đang gặp nhiều khó khăn. Cụ thể đối với từng mặt hàng như sau: * Đối với sản phẩm sợi; biểu 10 :Tình hình tiêu thụ một số loại sợi chủ yếu cho một số khách hàng quen thuộc Đơn vị: Tấn Khách hàng Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 QI/Năm 2002 Bán % Bán % Bán % Bán % Bán % Dệt vải CN 345 6,9 271,3 5,1 571,9 10 364,4 6 120,4 8 Dệt 19/5 650 13,0 532 10 457,5 8 303,6 5 105,3 7 Công ty 20 100 2,0 266 5 400,3 7 485,8 8 75,2 5 Công ty tư nhân 1000 20 1170,4 22 1315,4 23 1518,2 25 376,2 25 TP HCM 975 19,5 957,6 18 915,0 16 1153,8 19 240,8 16 Nơi khác 1930 38,6 2122,7 39,9 2058,9 36 2247,2 37 587.1 39 Tổng cộng 5000 100 5320 100 5719 100 6073 100 1505 100 (Nguồn phòng;Kế hoạthu-tiêu thụ) Từ bảng trên ta thấy, trong số các khách hàng quen thuộc của Công ty thì thành phần mua hàng với số lượng lớn và ổn định của Công ty là khu vực tư nhân, các khách hàng này ngày càng mua với khối lượng lớn hơn theo chiều hướng gia tăng. Còn đối với khách hàng khu vực Hà Nội như Dệt vải CN, Dệt 19/5… thì khối lượng hàng mua không ổn định, lúc tăng lúc giảm điều này cũng là một khó khăn lớn cho Công ty trong việc dự báo cáo nhu cầu của khách hàng. Đối với khu vực TP HCM cũng đang theo xu hướng ngày càng giảm xuống. Phần lớn các nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do các khách hàng không tìm thấy đầu ra, hàng hoá không được lưu thông nên khách hàng giảm lượng mua hàng của Công ty. Cũng chính vì vậy mà hàng hoá của Công ty bị ứ đọng và tiêu thụ chậm trễ. Trong những năm qua, công ty đã cố gắng giữ vững được khách hàng truyền thống do chất lượng sợi luôn bảo đảm, đồng thời có thêm nhiều khách hàng mới trong nước. Tuy nhiên, sản phẩm sợi ít phát triển ra thị trường nước ngoài được do chất lượng sợi chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hiện nay, công ty không cung cấp đủ sợi theo nhu cầu thị trường. Chúng ta biết rằng, sợi là nguyên liệu của công nghệ dệt vải và quy mô thị trường trong nước của sản phẩm này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dệt may của Việt Nam. Theo dự đoán, tốc độ tăng trưởng của thị trường tiêu thụ sợi trong giai đoạn từ năm 1996 - 2000 là từ 8% - 10% và từ 5%-7% trong giai đoạn 2000-2005. Điều này chứng tỏ mức tiêu thụ mặt hàng sợi sẽ giảm đi, mặt khác lại có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước cho nên tình hình tiêu thụ mặt hàng này sẽ khó khăn hơn. Trên thực tế hiện nay các cơ sở chưa tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị, nên quy mô thị trường của sản phẩm sợi còn nhỏ hơn tiềm năng của nó nhiều, cung cấp khoảng 65%-70% so với công suất tối đa. Cụ thể, sản lượng sợi sản xuất qua các năm từ 1994-1999 của các xí nghiệp trong toàn ngành, và sản lượng sợi sản xuất của Công ty dệt 8/3 so với toàn ngành. Biểu 11: Sản lượng Sợi của Công ty dệt 8/3 so với toàn ngành. Năm Sản lượng sản xuất của toàn ngành (tấn) Sản lượng sản xuất của Công ty dệt 8/3 Tỷ phần (%) 1994 40.000 7.180 17,35 1995 46.000 7204 15,66 1996 50.000 8400 16,8 1997 53.500 8346 15,6 1998 55.000 7348 13,36 1999 56.000 7.454 13,31 (Theo số liệu thống kê của Tổng công ty dệt may Việt Nam) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy thị phần của Công ty Dệt 8/3 có chiều hướng giảm dần một cách rõ rệt. Nguyên nhân có thể do ngày càng có nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh cũng ngành xuất hiện, hoặc do tình hình sản xuất của Công ty giảm xuống đây là một khó khăn lớn mà Công ty cần khắc phục. Trong những năm vừa qua Công ty sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng còn việc thiết kế sản phẩm mới rất ít hoặc chỉ sản xuất các mặt hàng đang được thịnh hành trên thị trường. Khách hàng tiêu thụ sợi của Công ty rất đông chủ yếu là các Công ty sử dụng sợi làm nguyên liệu đầu vào. Sợi là nguyên liệu để sản xuất cho các ngành công nghiệp khác nên chỉ có các khách hàng công nghiệp mua. Nhu cầu của các khách hàng này phụ thuộc khả năng sản xuất và đầu ra của sản phẩm cuối cùng. Tính đến nay khu vực thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ 17,77% tổng số lượng sợi tiêu thụ của Dệt 8/3. Đây là thị trường đầy hứa hẹn mà Công ty nên tập trung vào. Tuy nhiên đối với thị trường này Công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh găy gắt bởi có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường này. Số lượng sản phẩm tiêu thụ bình quân hàng năm của các đối thủ cạnh tranh chính của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh được thể hiện trong bảng sau: Biểu 12: Tỷ phần thị trường một số đơn vị tại thành phố Hồ Chí Minh Giai đoạn 1996-2000 Tên các công ty Sản lượng (tấn) Tỷ phần (%) Công ty dệt 8/3 2000 8,16 Công ty dệt Vĩnh Phú 500 2,1 Công ty dệt Nam Định 2000 5,6 Công ty dệt may Hà Nội 4500 18,375 Công ty dệt sợi Huế 3000 12,25 Công ty dệt Hòa Thọ 1500 6,12 Công ty dệt Nha Trang 4000 16,33 Công ty dệt Đông Nam 1000 4,08 Công ty dệt Thắng Lợi 3000 12,25 Công ty dệt Thành Công 1000 4,08 Công ty dệt Việt Thắng 1000 4,08 Công ty dệt Phước Long 1000 4,08 Công ty khác 600 2,492 Từ bảng thị phần thị trường của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh cho thấy, đối thủ mạnh nhất của Công ty là Dệt may Hà Nội, Dệt Nha Trang, ngoài ra còn có rất nhiều đối thủ khác có tỷ phần thị trường lớn hơn công ty. Như vậy, Công ty còn phải khắc phục nhiều mới có thể đứng vững trên thị trường này. * Đối với sản phẩm vải. Bên cạnh việc bán sợi, các mặt hàng vải của Công ty cũng tiêu thụ rất nhiều, nhưng chủ yếu là thị trường trong nước, vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ thấp. Hàng năm Công ty sản xuất vải cho Quốc phòng với khối lượng lớn như: Gabadin, Bay,… Ngoài ra khách hàng tiêu thụ vải chủ yếu của Công ty là Công ty May như: Công ty may Thăng Long, may Đức Giang, Công ty Vải sợi may mặc Miền Nam, Công ty Vải sợi 2 Sài Gòn… Đối với các Công ty này số lượng đạt 70% trong đó doanh thu chiếm 80% còn các doanh nghiệp tư nhân và buôn bán nhỏ chỉ đạt 30% chiếm 20% doanh thu. Biểu 13: Tình hình tiêu thụ một số loại vải chủ yếu cho một số khách hàng quen thuộc Đơn vị : 1000m Khách hàng Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 QI/Năm 2002 Bán % Bán % Bán % Bán % Bán % Quốc Phòng 9354 40 7403 35 8391 37 8936 35 1948 30 May T.Long 1637 7 1904 9 2721 12 3319 13 779 12 May Đ.Giang 934 4 1058 5 1587 7 2042 8 455 7 May M.Nam 2339 10 1904 9 2494 11 2808 11 649 10 Vải Sợi 2 SG 2105 9 2115 10 2948 13 2298 9 520 8 Công ty khác 7016 30 6769 32 4535 20 6128 24 2143 33 Tổng cộng 23385 100 21153 100 22676 100 25531 100 6494 100 Từ những kết quả trên cho thấy tình hình tiêu thụ mặt hàng vải của thị trường nội địa của Công ty chiếm tỷ trọng lớn và chủ yếu. Tuy nhiên, Công ty cũng phải xem xét tình hình thay đổi về số lượng mua đối với từng khách hàng. Vì qua mỗi năm lượng mua của các khách hàng là khác nhau, có những khách hàng giảm lượng mua đi theo từng năm, Công ty cần tìm ra các nguyên nhân để làm sao duy trì và phát triển hơn nữa thị trường này vì đây là thị trường chính yếu của Công ty. * Đối với sản phẩm may. Phần lớn sản phẩm may của doanh nghiệp được xuất khẩu ra nước ngoài. Còn khoảng 14% sản phẩm may là được tiêu thụ trong nước. Số lượng tiêu thụ mặt hàng này ở thị trường nội địa còn rất thấp. Có thể thấy ở bảng dưới đây: Biểu 14: Tình hình tiêu thụ sản phẩm may ở thị trường trong nước Đơn vị: Triệu đồng Khách hàng Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Miền Bắc 1.004,9 (65%) 2.006,3 (66%) 1.956,3 (55%) 1.919,4 (60%) Miền Nam 541,1 (35%) 1.033,7 (34%) 1.600,7 (45%) 1.279,6 (40%) Tổng cộng 1.546 (100%) 3.040 (100%) 3.557 (100%) 3.199 (100%) (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Từ bảng trên ta thấy doanh thu tiêu thụ sản phẩm may của Công ty giảm đi theo các năm. Điều này cho thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm may của Công ty đang dần bị thu hẹp. Công ty cần sớm có biện pháp để khắc phục tình trạng này. + Đối với thị trường nước ngoài. Số lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty ra thị trường nước ngoài chiếm tỷ lệ ít chủ yếu là các sản phẩm qua may như quần soóc, sơ mi, tạp dề, quần áo bảo hộ lao động, ga gối… Đây là những sản phẩm có chất lượng không cao, những mặt hàng xuất khẩu có giá trị cao còn rất ít. Trước đây việc xuất khẩu chủ yếu thông qua các xí nghiệp may, có nghĩa là Công ty bán vải cho các Công ty May và họ may theo yêu cầu của khách hàng. Theo phương thức này Công ty chỉ thu được lãi từ vải còn các khoản khác bên may được hưởng, thực hiện theo cách thức mua đứt đoạn. Nhưng vào đầu năm 2001 Công ty đã khánh thành xí nghiệp may mới với hơn 500 máy may nên Công ty đã phần nào khắc phục được những hạn chế trên. Biểu 15: Kim ngạch xuất khẩu sản phẩm may của Công ty trong giai đoạn 1998 - 2001 Đơn vị: Triệu đồng Mặt hàng Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Pháp 337,06 465,13 - - Đức 694,56 987,53 1.223,25 1.763,71 Nhật - - 1.530,94 2.280,52 Anh - 739,63 1.216,37 2.312,06 Nga 1.441,60 1.537,48 1.857,45 2.205,20 Hồng Kông 1.006,50 1.265,60 1.512,07 2.487,65 Thuỵ Sỹ 249,40 337,48 602,21 1.195,96 Đài Loan 766,20 873,91 1.256,12 1.796,21 Nước khác 617,68 1.163,24 3.101,59 3.382,69 Tổng cộng 5.113,00 7.370,00 12.300,00 18.324,00 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) 2.5. Kết quả doanh thu tiêu thụ sản phẩm về mặt giá trị theo từng mặt hàng qua một số năm. Biểu 16: Tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 1999 - 2001 Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 So sánh 00/99 So sánh 01/00 Tổng doanh thu 181476 192242 233000 105,93% 121,20% Trong đó: Sợi toàn bộ 84.311,19 92.527,80 104.186,67 109,75% 112,60% Sợi bán 29.945,50 26.160,33 35.347,43 87,36% 135,12% Vải mộc 15.853,50 16.422,00 25.300,00 103,58% 154,06% Vải thành phẩm 40.955,81 41.256,87 46.633,90 100,76% 113,03% Sản phẩm may 10.410,00 15.857,00 21.523,00 152,33% 135,73% - Sản phẩm may XK 7.370,00 12.300,00 18.324,00 166,89% 148,98% Qua bảng số liệu trên cho thấy tổng doanh thu tiêu thụ hàng năm của công ty đều tăng trong giai đoạn 1999- 2001. Với tốc độ tăng bình quân là 13,5%/năm là một điều rất đáng mừng đối với một Công ty đang phải vực dậy sau một thời kỳ khó khăn. Cụ thể là năm 2000 về giá trị doanh thu đã tăng 10.766 triệu đồng (tương ứng với 5,93%) so với năm 1999. Điều này có được là do hầu hết các mặt đều tăng duy chỉ có mặt hàng sợi bán là giảm đi, tuy nhiên sự giảm đó là ít so với sự gia tăng của các mặt hàng khác do vậy nó vẫn làm tăng doanh thu. Nhưng Công ty cũng cần xem xét sự giảm đó là do nguyên nhân gì để có thể tăng mức tiêu thụ sản phẩm này nên đảm bảo cho sự gia tăng doanh thu. Đến năm 2001, mức tăng doanh thu so với năm 2000 là 40.758 triệu đồng (tương ứng với 21,2%), các loại mặt hàng đều tăng. Mặt hàng sợi bán đã được quan tâm nên đã tăng đáng kể (tăng 135,12%). Điều này đã đem lại một cách nhìn khả quan hơn cho Công ty, chứng tỏ tình hình sản xuất tiêu thụ của Công ty đang dần được củng cố. Tóm lại, xét về mặt giá trị thì Công ty đã có được kết quả tốt là mức tổng doanh thu tiêu thụ hàng năm được tăng lên trong giai đoạn vừa qua, xét riêng về từng mặt thì vẫn có mặt hàng bị giảm xuống điều này gây nên sự gia tăng không cân đối giữa các sản phẩm, cần điều chỉnh sao cho nó phù hợp hơn. Tất cả những điểm phân tích ở trên cho thấy kết quả tình hình tiêu thụ của Công ty trong thời gian vừa qua còn có hạn chế, nếu ta so sánh kết quả đó với một số các doanh nghiệp khác cùng ngành thì Công ty Dệt 8/3 vẫn chưa phải là một Công ty làm ăn có hiệu quả nhất trong tình hình hiện nay. Chính vì thế ta cần tìm hiểu kỹ hơn về thực trạng của Công ty để từ đó có thể rút ra được nhiều điều bổ ích giúp Công ty tháo gỡ được những tồn tại và những khó khăn. Hiện nay, một trong những vấn đề hết sức quan trọng đối với Công ty đó là công tác tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian vừa qua công tác này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty, công tác này được thực hiện ra sao xin được trình bày ở phần dưới đây. III/.Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8/3 1.Công tác điều tra nghiên cứu thị trường Trước kia công ty sản xuất theo kế hoạch nhà nước giao, làm theo hợp đồng với Liên Xô và các nước XHCN. Nguyên, nhiên liệu vật tư do Nhà nước cung cấp hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nước XHCN. Sản phẩm làm ra cũng được Nhà nước lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc xuất khẩu. Như vậy Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lượng, thời gian theo kế hoạch, Công ty hoàn toàn không phải lo công tác tiêu thụ sản phẩm. Do đó công tác điều tra nghiên cứu thị trường không được công ty chú trọng. Từ những năm 1986 trở lại đây,nền kinh tế thị trường đòi hỏi công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tự lo thị trường tiêu thụ cho sản phẩm đầu ra.. Gần đây, công ty đã có quan hệ với nhiều nước: Đức, Nhật, Italia, Thuỵ Sĩ, Hàn Quốc, EU... nhưng Công ty vẫn chưa thiết lập được mối quan hệ thường xuyên và lâu dài với bạn hàng trong việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cũng như thị trường đầu ra. Hiện nay, công tác điều tra nghiên cứu thị trường của công ty do một bộ phận của phòng Kế hoạch tiêu thụ đảm nhận. Phòng Kế hoạch tiêu thụ là nơi thường xuyên tiếp xúc với các khách hàng khi họ đến mua hàng của công ty. Cũng xuất phát từ việc tiếp xúc , bán hàng trực tiếp như vậy các nhân viên dựa vào đó để biết được nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Từ đó thu thập các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác điều tra nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch tiêu thụ của công ty. Trong công tác nghiên cứu thị trường, công ty dựa chủ yếu vào các bạn hàng truyền thống, các đơn đặt hàng dài hạn và các đơn hàng nhỏ lẻ của khách hàng hoặc dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất hàng năm. Mức tiêu thụ hàng năm là cơ sở để công ty dự đoán ước lượng nhu cầu tiêu thụ cho năm tới. Hàng năm công ty có tổ chức hội nghị khách hàng. Trong hôi nghị Công ty thu thập những ý kiến, những thắc mắc hoặc những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty. Căn cứ vào đó cộng với các nguồn thông tin khác, Công ty tiến hành dự đoán, ước lượng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường. 2.Công tác lập kế hoạch tiêu thụ . 2.1. Chính sách sản phẩm: - Đối với sản phẩm sợi: Đây là mặt hàng truyền thống của Công ty. Loại sản phẩm này rất quan trọng vì nó là nguyên liệu để dệt vải cuả Công ty và là sản phẩm để bán ra thị trường. Nhu cầu về may mặc đòi hỏi nhiều loại sợi, sợi có tốt thì vải mới bền, mịn đẹp và mầu nhuộm đều không phai. Trước kia, công ty dệt 8/3 chỉ sản xuất các loại sợi theo thiết kế ban đầu, đến nay Công ty đã sản xuất được nhiều mặt hàng với nhiều chủng loại khác nhau. Song song với công tác điều tra nghiên cứu thị trường, công ty luôn chú trọng nâng cao năng suất lao động, cải tiến thiết bị máy móc để cho ra những sản phẩm sợi có chất lượng cao, giá thành hợp lý, đáp ứng những yêu cầu khắt khe của khách hàng. Biểu 17: Một số mặt hàng sợi chủ yếu của Công ty dệt 8/3 STT Mặt hàng STT Mặt hàng 1 Ne42cotton 10 20 PES 2 Ne32 11 32/PC83/17 3 Ne32N 12 20 PC83/17 4 21Ncotton 13 40/2 COT CKD 5 20Pe 14 32/2 COT CKD 6 32 cotton 15 20 COT CKD 7 20 cotton 16 16COT CK 8 20A10N 17 32 COT 9 45PE 18 Ne 20 PC 67/33 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) - Đối với sản phẩm dệt: Những năm gần đây, Công ty đã thay thế dần sản phẩm dệt thô bằng những sản phẩm dệt có chất lượng, nguyên liệu chính để sản xuất ra vải dệt chính là những loại sợi có chất lượng của Công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường. Những sản phẩm dệt này được cung ứng cho các Công ty may và tung ra thị trường , đặc biệt là thị trường phía nam với thành phố Hồ Chí Minh nơi có gần 7 triệu dân và tập trung nhiều nhà máy, công ty may. Đây được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may. Biểu 18: các sản phẩm vải chủ yếu của công ty Dệt 8/3 STT Tên vải Khổ vải(m) STT Tên vải Khổvải(m) 1 Chéo 5146 1,57 12 Nỉ 3415 carô 0,85 2 Chéo 5438 1,57 13 Nỉ 3415 màu 0,85 3 Chéo 2030 1,57 14 Láng 7140 0,9 4 Chéo 6842 0,81 15 GPK 3422 1,54 5 Chéo chun 3455 1,6 16 Get 21335 1,59 6 Phin 3925-1 0,9 17 C10 1,61 7 Phin 3925 0,9 18 C11 1,61 8 Katê 7640-3A 0,98 19 C12 1,61 9 Katê 3721 1,25 20 Gapcô 7648 1,7 10 Katê 7640-3G 1,66 21 Poreline 6850 1,4 11 Katê 7640-3B 0.80 22 Si 7635 .25 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Công ty đã sử dụng các biện pháp nghiên cứu thị trường như: thăm dò thị trường, quan sát mỗi sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng, xu hướng mốt trên thế giới để tìm ra nhu cầu...Bên cạnh đó, Công ty đã khống chế tỷ lệ hàng không đạt chất lượng xuất khẩu, hàng phế phẩm và đàm phán với khách hàng để tiêu thụ sản phẩm với giá hợp lý. Đối với sản phẩm nội địa Công ty đã có sản phẩm rõ ràng. Chỉ sản xuất sản phẩm khi biết rõ khả năng tiêu thụ của nó hoặc làm theo đơn đặt hàng của những khách hàng trong nước. Do vậy Công ty đã đáp ứng được những gì khách hàng đang tìm kiếm và mong muốn. - Đối với hàng may mặc. Công ty đã thăm dò thị trường bằng cách tạo nên các kiểu mẫu theo mẫu trên thị trường. Sau đó Công ty tiến hành sản xuất với lượng nhất định và tung ra thị trường với mục đích tìm hiểu sự phản ứng của khách hàng và sẽ nhận được sự phản hồi từ phía nhân viên tiếp thị lành nghề của Công ty. Từ đó Công ty đưa ra quyết định có sản xuất tiếp hay không, nếu sản phẩm tiếp thì số lượng là bao nhiêu? Mỗi sản phẩm được đựng trong một túi PE và được đóng trong các hòm catton để vận chuyển đến các cửa hàng bán lẻ. Đối với khác hàng mua lượng lớn Công ty sẽ cho bao gói bằng bao PP và giao theo lô, theo kiện nguyên đai. Để thuận tiện cho người tiêu dùng Công ty cho phép các nhân viên bán hàng sử dụng loại túi sách tay mỏng để đựng hàng cho khác khi mua ở các cửa hàng bán lẻ. 2.2.Chính sách giá cả. Trong cơ chế hiện nay, giá cả là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh và khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vì vậy, Công ty đã luôn xây dựng một mức phù hợp với thị trường nhằm đạt được doanh thu lớn nhất, phát triển sản xuất đồng thời có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trong kinh doanh. Công ty đã áp dụng những hình thức đặt giá.Tuy nhiên so với các sản phẩm cùng loại, cùng chất lượng thì sản phẩm của Công ty khó được chấp nhận vì mẫu mã không được ưa chuộng trong khi giá cả Công ty cũng xấp xỉ với hàng của doanh nghiệp khác.