Đề tài Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất tại Công ty may 10

Mục lục Chương I: Thực trạng về chi phí sản xuất và giảm chi phí sản xuất ở Công ty May 10. Trang 3 I. Tổng quan về Công ty may 10. Trang 3 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty. Trang 3 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Trang 8 3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. Trang 15 4. Nguồn lực của Công ty: Vốn và Lao động. Trang 16 5. Kết quả hoạt động sản xuất những năm vừa qua. Trang 20 II. Phân tích tình hình chi phí sản xuất và biện pháp giảm chi phí sản xuất của Công ty may 10 hiện nay. Trang 30 1. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất. Trang 30 2. Phân tích thực trạng chi phí sản xuất ở Công ty. Trang 34 3. Các biện pháp giảm chi phí sản xuất mà Công ty đã thực hiện Trang 39 III. Đánh giá qua phân tích thực trạng chi phí sản xuất của Công ty May 10. Trang 46 1. Ưu điểm. Trang 46 2. Hạn chế và nguyên nhân. Trang 48 Chương II: Cơ sở lý luận về chi phí sản xuất và giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Trang 49 I. Tầm quan trọng của giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp Trang 49 1. Khái niệm và phân loại chi phí sản xuất. Trang 49 2. Sự cần thiết phải giảm chi sản xuất ở doanh nghiệp. Trang 52 3 . ý nghĩa của việc giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Trang 53 II. Các chỉ tiêu và kế hạch chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Trang 53 1. Chỉ tiêu kết quả và hiệu quả sản xuất. Trang 53 2. Xây dựng kế hoạch chi phí sản xuất. Trang 55 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến tăng giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Trang 57 1. Trình độ kỹ thuật và công nghệ. Trang 57 2. Trình độ quản lý và cá nhân. Trang 58 Chương III: Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất ở Công ty May 10 thời gian tới. Trang 59 I. Định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty May 10 trong những năm tới. Trang 59 1. Thuận lợi và khó khăn của Công ty may 10 Trang 59 2. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty may 10 những năm tới Trang 61 II. Biện pháp giảm chi phí sản xuất ở Công ty May 10. Trang 62 1. Các biện pháp kỹ thuật công nghệ. Trang 63 2. Các biện pháp kinh tế. Trang 64 3. Các biện pháp tổ chức quản lý. Trang 65 4. Biện pháp tiết kiệm các yếu tố đầu vào Trang 65 5. Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. Trang 67 Kết luận Trang 71 Lời nói đầu Trong những năm gần đây khi nền kinh tế thị trường phát triển nhanh chóng ở nước ta thì công tác kế hoạch, xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Để có thể tồn tại, phát triển, một doanh nghiệp phải tìm cách khai thác, tận dụng tối đa những cơ hội kinh doanh trên thị trường. Cơ hội kinh doanh xuất hiện rất nhiều, ở mọi nơi, mọi lúc. Nhưng phải làm thế nào để tìm kiếm, khai thác cơ hội phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp mới là vấn đề quan trọng. Công ty May 10 là một trong những công ty dệt may đứng đầu trong cả nước. Vì vậy, việc làm thế nào để phát triển hoạt động kinh doanh là một vấn đề phức tạp, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt cộng với những đòi hỏi khắt khe của khách hàng gia công, xu hướng giá gia công ngày càng giảm vì vậy để làm thế nào thu được nhiều lợi nhuận Công ty phải tính đến vấn đề làm thế nào để giảm thiểu hơn nữa chi phí sản xuất. Sau một quá trình học tập và nghiên cứu, tìm hiểu tại Công ty May 10 với mục đích củng cố, hệ thống hoá kiến thức đã được học, áp dụng chúng vào trong thực tiễn, đồng thời với mong muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, tôi quyết định chọn đề tài "Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất tại Công ty may 10". Đề tài tập trung vào vấn đề tìm kiếm, khai thác cơ hội phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó tìm ra biện pháp hoàn thiện công tác này. Ngoài lời nói đầu và phần kết luận, chuyên đề gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở về chi phí sản xuất và giảm chi phí sản xuất. Chương 2: Thực trạng về chi phí sản xuất và giảm chi phí ở Công ty May 10 những năm qua. Chương 3: Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất ở Công ty May 10. Qua đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc với thầy giáo hướng dẫn Trần Ngọc Toản đã tận tình giúp đỡ và dành cho em những ý kiến quý báu trong quá trình viết và hoàn thành chuyên đề. Em cũng xin chân thành cám ơn các anh chị cán bộ tại Phòng kế Toán và Phòng Kỹ thuật và các phòng khác đã tạo mọi điều kiện giúp em thực hiện chuyên đề này. Chương I Thực trạng về chi phí sản xuất và giảm chi phí sản xuất ở Công ty May 10 những năm qua. Tổng quan về công ty may 10. Quá trình hình thành và phát triển Công ty. a- Quá trình hình thành Công ty May 10 (GARCO 10) là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh hàng may mặc thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (VINATEX). Công ty May 10 hiện nay, tiền thân là các công xưởng và bán công xưởng quân nhu được tổ chức từ năm 1946, hoạt động phân tán phục vụ bộ đội chống Pháp tại các chiến trường Việt Bắc, khu 3, khu 4 . Sau ngày miền Bắc giải phóng, năm 1956 được sáp nhập lại thành Xưởng May 10 thuộc cục quân nhu, xây dựng tại Huyện Gia Lâm - Thành phố Hà Nội với 546 cán bộ, công nhân viên chuyên may quân phục phục vụ quân đội từng bước tiến lên chính quy hiện đại. Đến năm 1975, khi đất nước thống nhất, Xí nghiệp May 10 đã được giao nhiệm vụ chuyển hẳn sang sản xuất, kinh doanh hàng may mặc xuất khẩu sang thị trường các nước xã hội chủ nghĩa, chủ yếu là Liên Xô và các nước Đông Âu Năm 1990 - 1991 khi thị trường Đông Âu và Liên Xô bị tan rã, nhiều doanh nghiệp Việt nam không thể đứng vững được trước sóng gió của sự cạnh tranh trên thị trường thế giới ngoài phạm vi của thị trường truyền thống. Để khắc phục những khó khăn, tập thể lãnh đạo Xí nghiệp đã bàn bạc, định hướng hoạt động của Xí nghiệp và cùng một lúc tiến hành đồng bộ các biện pháp tích cực về tiếp cận thị trường hàng may mặc trên thế giới để tìm bạn hàng, tận dụng vốn tự có và vay Ngân hàng, tranh thủ sự giúp đỡ của khách hàng để thay đổi thiết bị, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho công nhân và nghiệp vụ quản lý cho cán bộ. Xí nghiệp xác định chiến lược: Sản phẩm là sơ mi nam, để từ đó có chính sách đầu tư đúng đắn. Hòa chung với bước tiến của công cuộc đổi mới và căn cứ vào những thành tích đáng khích lệ của Xí nghiệp. Tháng 11/1992, Bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định chuyển Xí nghiệp may 10 thành Công ty May 10 với tên giao dịch quốc tế là “GARCO 10”. Đây là một là trách nhiệm nặng nề đối với doanh nghiệp. Bởi vì chuyển đổi tổ chức theo mô hình từ Xí nghiệp thành Công ty không phải chỉ là việc thay đổi hình thức tên gọi, mà còn đòi hỏi phải thay đổi cả tư duy lẫn nội dung hoạt động để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. Tiếp tục phát huy thành quả của những năm đổi mới trong cơ chế thị trường, cán bộ, công nhân viên Công ty May 10 đã tạo ra bước phát triển mạnh mẽ trên cả hai lĩnh vực: Sản xuất và kinh doanh; tiến hành đồng bộ các mặt công tác lớn và đổi lại hiệu quả cao cả về kinh tế và xã hội. Trong những năm qua, năm sau so với năm trước : doanh thu tăng 30%, nộp ngân sách tăng 10 - 15%; thu nhập bình quân tăng 15 - 20%. Công ty đã từng bước vững chắc vươn lên trở thành một trung tâm sản xuất và kinh doanh hàng dệt may Việt Nam. Qua 56 năm xây dựng và phát triển (1946 - 2001), Công ty May 10 luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước giao cho. Với những thành tích đạt được Công ty đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng 31 huân chương các loại (trong đó có một huân chương Độc lập hạng III, một huân chương Độc lập hạng II,), một tập thể (Tổ may 3 - Xí nghiệp 2) và ba cá nhân là Anh hùng lao động ( Ông Nguyễn Văn Lợi , Bà Vũ Thị Chất và Ông Nguyễn Thế Quang) Tháng 6/1998, Chủ tịch nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã ký quyết định phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động cho Công ty May 10 do đã có những thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh tế thời kỳ đổi mới. Tháng 12 năm 2001 Công ty May 10 lại vinh dự được Chủ tịch nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam ký quyết định tặng thưởng Huân chương độc lập hạng nhất. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý. Tổng giám đốc Phó tổng Giám đốc Phòng Kế hoạch Phòng Kinh doanh Phòng KT-TC Văn Phòng Công ty Trường CNKT May và Thời trang Ban đầu tư và XD cơ bản Phòng Kỹ thuật Các xí nghiệp may 1, 2,3,4,5 Các Phân xưởng phụ trợ Phòng QA Các Xí nghiệp địa phương Chức năng của các phòng ban trong Công ty. * Phòng kế hoạch: Là bộ phận tham mưu của Cơ quan Tổng giám đốc quản lý công tác kế hoạch, và xuất nhập khẩu; công tác cung cấp vật tư sản xuất, soạn thảo và thanh toán các hợp đồng. Xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị để bảo đảm hoàn thành kế hoạch của Công ty. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu. * Phòng kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho Cơ quan Tổng giám đốc tổ chức kinh doanh thương mại tại thị trường trong và ngoài nứơc công tác cung cấp vật tư, trang thiết bị theo yêu cầu đầu tư và phát triển và phục vụ kịp thời sản xuất. Nghiên cứu sản phẩm chào hàng, tổ chức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Đàm phán ký hợp đồng tiêu thụ với khách hàng, đặt hàng sản xuất với phòng kế hoạch. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm may mặc và các hàng hoá khác theo quy định của Công ty tại thị trường trong và ngoài nước, nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. * Phòng kỹ thuật: Là phòng chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc quản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, công tác tổ chức sản xuất, nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến và tiến bộ kỹ thuật mới, nghiên cứu đối mới máy móc thiết bị theo yêu cầu của công nghệ nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. * Ban đầu tư phát triển: Là đơn vị nghiệp vụ về xây dựng cơ bản trực thuộc Tổng giám đốc, tham mưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch, đầu tư phát triển Công ty. Lập dự án đầu tư, tổ chức thiết kế, thi công và giám sát thi công các công trình xây dựng cơ bản. Bảo dưỡng duy trì các công trình xây dựng, vật kiến trúc trong công ty. * Phòng tài chính kế toán: Có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về công tác kế toán tài chính của Công ty, nhằm sử dụng đồng tiền và đồng vốn đúng mục đích, đúng chế độ chính sách, hợp lý và phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả. * Văn phòng công ty: Là đơn vị tổng hợp, vừa có chức năng giải quyết về nghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh vừa làm nhiệm vụ về phục vụ hành chính và xã hội, có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc về công tác cán bộ, lao động tiền lương, hành chính quản trị, y tế nhà trẻ, bảo vệ quân sự và các hoạt động xã hội, theo chính sách và luật pháp hiện hành. * Phòng chất lượng (QA): Có chức năng tham mưu, giúp việc cho cơ quan Tổng giám đốc trong công tác quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002, duy trì và bảo đảm hệ thống chất lượng hoạt động có hiệu quả. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuối của quá trình sản xuất, để sản phẩm xuất xưởng đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật đã quy định. * Trường đào tạo: Là nơi đào tạo nguồn lao động cho Công ty, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của quá trình sản xuất. e- Cơ cấu sản xuất. Công ty May 10 có 11 xí nghiệp trực thuộc và liên doanh liên kết, các phân xưởng phụ trợ như là phân xưởng Cơ điện, phân xưởng Thêu in, phân xưởng Bao bì. Xí nghiệp may số 1: Nhà máy hợp tác sản xuất với Nisho - Iwai và Kaneta - Nhật Bản. Xí nghiệp may số 2: Nhà máy hợp tác sản xuất với Hunggari. Xí nghiệp may số 3: Nhà máy hợp tác sản xuất với hàng Seidenticker - Đức. Xí nghiệp may số 4: Nhà máy chuyên may jacket. Xí nghiệp may số 5: Nhà máy hợp tác sản xuất với Seiden & JB-Đức. Xí nghiệp may Vị Hoàng - Nam Định. Xí nghiệp may Hoa Phượng - Hải Phòng. Xí nghiệp may Đông Hưng -Thái Bình. Xí nghiệp May Hưng Hà - Thái Bình. Xí nghiệp may Thái Hà - Thái Bình. Các Công ty liên doanh: Công ty trách nhiệm hữu hạn may Phù Đổng (Hà Nội): Liên doanh giữa May 10 với huyện Gia Lâm (Hà Nội). Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty May 10. Đặc điểm tài sản và trang thiết bị của Công ty. Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm hệ thống nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị... có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó ảnh hưởng trực tiếp tới điều kiện làm việc, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Do vậy Công ty may 10 rất chú trọng tới việc đầu tư máy móc thiết bị với công nghệ hiện đại. Biểu 1: Tình hình đầu tư của Công ty May 10 Đơn vị: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Tổng Thiết bị 4,895 2,017 2,132 17,839 Xây lắp 2,743 1,76 2,01 13,524 Cộng 7,638 3,777 4,142 33,363 Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty May 10. Năm 2001,2002và2003 Công ty đã đầu tư 40 tỷ đồng để xây dựng 02 nhà sản xuất chất lượng cao cho 5 xí nghiệp trong công ty và cải tạo nhà sản xuất cho 2 xí nghiệp thành viên và một dây chuyền sản xuất quần âu, đồng thời đầu tư 8 tỷ đồng để đầu tư chiều sâu máy móc thiết bị... Một số loại máy móc thiết bị hiện đại được nhập chủ yếu từ một số nước như Nhật, Đức, Đài Loan... như máy bắn nhãn, máy cuốn ống, máy đính cúc, máy thùa bàng, máy thùa tròn, máy vắt gấu, máy xén... Tuy nhập được một số máy móc khá hiện đại nhưng chúng ta còn cần học hỏi từ nước bạn rất nhiều. Ví dụ như ở Nhật một dây chuyền sản xuất chỉ cần rất ít công nhân (2-3 người là để vận hành toàn bộ dây chuyền). Đặc điểm về sản phẩm. Công ty May 10 là doanh nghiệp chuyên may gia công và xuất khẩu hàng may mặc, sản phẩm Công ty là quần áo may sẵn các loại phục vụ cho nhu cầu may mặc của người tiêu dùng. Sản phẩm của Công ty đáp ứng được những yêu cầu rất cao và hợp thời trang, sản phẩm của Công ty luôn thay đổi theo mốt, theo thời vụ, thời tiết khí hậu và theo thời điểm vào các dịp lễ hội. Trong tất cả các loại thì Công ty chọn cho mình một số sản phẩm thiết yếu như sơmi, jacket... Sản phẩm của Công ty May 10 gồm có 2 loại: Sản phẩm xuất khẩu và sản phẩm tiêu dùng nội địa. Sản phẩm xuất khẩu chiếm một tỷ trọng khá lớn (65%) trong sản lượng sản xuất ra của Công ty. Nhưng sản phẩm của chúng ta lại mang tên các hãng nổi tiếng như sơmi Kaneta... vì chúng ta chỉ may gia công. Trong tương lai, Công ty May 10 đề ra quyết tâm nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng tỷ lệ mua đứt bán đoạn. Tiền công áo sơmi của Công ty May 10 khá cao trong cả nước, tiền công may áo là 1,2USD. áo của May 10 phải dùng nguyên vật liệu nhập ngoại từ các nước như Hàn Quốc, Inđônêxia... vì chỉ có vải, chỉ của các nước này mới đáp ứng được nhu cầu may áo sơmi của Công ty. Sản phẩm tiêu thụ nội địa: Chiếm 35% sản lượng sản xuất của Công ty. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty ngoài các sản phẩm chính như sơmi các loại, áo khoác các loại còn có các sản phẩm đa dạng khác và phong phú về kiểu mẫu hình dáng phục vụ cho các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. Người tiêu dùng có thể tìm thấy ở Công ty những mặt hàng về quần áo như mong muốn. Tuy nhiên, hiện nay tiền công áo sơmi của Công ty trong nước còn cao. Do đó giá bán sản phẩm phục vụ người tiêu dùng là tương đối đắt. Hiện nay sản phẩm của Công ty mới chỉ đáp ứng và phục vụ cho khách hàng thuộc tẩng lớp trung thượng lưu, chưa có loại hàng đặc biệt cao cấp. Có thể thấy sự đa dạng về chủng loại mặt hàng của Công ty May 10 qua bảng sau: Biểu 2: Một số sản phẩm chính của Công ty May 10 hiện nay Sản phẩm xuất khẩu Sản phẩm tiêu dùng nội địa I. Sơ mi các loại: 1. Sơ mi Kaneta 2. Sơ mi Chemo Caola 3. Sơ mi Mang Haram 4. Sơ mi Hanjoo 5. Sơ mi Primo 6. Sơ mi Tomen 8. Sơ mi Đức... II. áo jacket các loại: 1. Jacket Sunkyong 2. Jaket WooBo 3. Jacket Pan Pacific 4. Jacket Leusure 5. Jacket Tahhsin... I. Sơ mi nội địa cao cấp: 1. Sơ mi Hung xuất khẩu 2. Sơ mi Đức xuất khẩu 3. Sơ mi Nhật xuất khẩu 4. Sơ mi Triều Tiên xuất khẩu 5. Sơ mi FOB 6. Sơ mi Đài Loan 7. Sơ mi trẻ em các loại 8. Sơ mi vải nội các loại... II. áo bông các loại: 1. áo bông người lớn. 2. áo bông trẻ em. III. áo khoác các loại cho người lớn và trẻ em. IV. Quần âu nam. Đặc điểm quy trình công nghệ. Quy trình công nghệ của ngành may bao gồm rất nhiều công đoạn trong cùng một quá trình sản xuất. Mỗi công đoạn bao gồm nhiều khâu để sử dụng máy chuyên dùng như là: Là, ép, thêu, may,.... Nhưng có những khâu mà máy móc không thể đảm nhận được như: Nhặt chỉ, đóng gói sản phẩm, cắt chỉ. Mỗi sản phẩm lại có những bước công việc khác nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau. Với tính chất dây truyền như nước chẩy như vậy yêu cầu đặt ra là phải phối hợp nhiều bộ phận một cách chính xác, đồng bộ và quá trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng ăn khớp với nhau, đạt được tiến độ nhanh chóng đáp ứng nhu cầu giao hàng cho khách hàng cũng như đưa được sản phẩm ra thị trường theo đúng mùa vụ theo đặc điểm của sản phẩm may. ở May 10 công tác chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật cho tới việc thực hành sản xuất được triển khai từ Phòng Kỹ thuật xuống tới các xí nghiệp rồi xuống tổ sản xuất và từng công nhân. Mỗi bộ phận, mỗi công nhân đều phải hướng dẫn và quy định cụ thể về quy cách và thông số của từng sản phẩm. Việc giám sát và chỉ đạo, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm được tiến hành thường xuyên và kịp thời, qua đó mà những thông tin phản hồi cũng phản ánh lại cho biết quá trình sản xuất đang diễn ra như thế nào để kịp thời điều chỉnh. Đảm bảo cho tới khi sản phẩm được hoàn thiện với chất lượng cao. Với Công ty May 10, trong cùng một dây truyền sản xuất có sử dụng nhiều loại vật liệu khác nhau, nhiều loại sản phẩm khác nhau, cho nhiều mẫu mã hàng khác nhau. Nhìn chung có thể khái quát quy trình công nghệ sản xuất của Công ty như sau: Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Thành phẩm nhập kho Bao gói - đóng hộp Là gấp Thùa đính Công đoạn cắt Công đoạn may Thiết kế giác Sơ đồ mẫu Nguyên liệu Công đoạn in Công đoạn giặt Công đoạn màu Công đoạn thêu Ghi chú: Quy trình sản xuất chính Quy trình sản xuất phụ Trên đây là toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm nói chung của Công ty May 10. Đối với sản phẩm may mặc việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được tiến hành ở tất cả các công đoạn sản xuất, phân loại chất lượng sản phẩm được tiến hành ở giai đoạn cuối là công đoạn là, gấp, bao gói, đóng hộp. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh ở Công ty May 10. Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, May 10 chủ yếu làm hàng xuất khẩu gia công sang các nước Đông Âu và Liên Xô theo các kế hoạch, nghị định thư ký giữa Chính phủ Việt Nam với các nước này. May 10 thời kỳ này chỉ thực hiện các chỉ tiêu của Nhà nước, hạch toán kinh doanh chỉ mang tính hình thức. Hiện nay May 10 có 2 hình thức sản xuất kinh doanh chính: Sản xuất hàng xuất khẩu và sản xuất sản phẩm tiêu thụ nội địa. Trong hoạt động xuất khẩu Công ty kinh doanh theo 2 hình thức: May gia công xuất khẩu: Công ty nhận các đơn đặt hàng của nước ngoài và tiến hành tổ chức sản xuất. Bên đặt hàng cung cấp hầu hết các nguyên vật liệu phụ liệu, công ty chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động cắt may theo mẫu được giao và giao sản phẩm hoàn chỉnh cho bên đặt gia công. May theo hình thức này Công ty không phải mất nhiều công sức quản lý và nghiên cứu thị trường, tiêu thụ hàng hoá. Do đó cho phép Công ty chuyên môn hoá hơn công việc của mình và do đó có hiệu quả cao trong kinh doanh. Hình thức FOB: là hình thức mua đứt bán đoạn. Theo hình thức này Công ty tự tìm kiếm khách hàng, ký hợp đồng may sản phẩm. Theo hợp đồng Công ty sẽ thực hiện tất cả các khâu của quá trình sản xuất từ cung ứng nguyên vật liệu đến thiết kế, tổ chức sản xuất, bao gói... và giao sản phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là trong năm nay sẽ kinh doanh chủ yếu là FOB. Tuy nhiên, kinh doanh theo hình thức này đòi hỏi nhiều công đoạn, do đó việc quản lý sẽ phức tạp hơn, Công ty sẽ phải làm tất cả các khâu từ mua nguyên vật liệu đến việc nghiên cứu thị trường và sản xuất sản phẩm, tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Sản xuất kinh doanh sản phẩm tiêu thụ nội địa: Bên cạnh việc nhận may theo hợp đồng cho các cá nhân, đơn vị trong nước, Công ty còn tổ chức nghiên cứu thị trường, tiến hành nghiên cứu nhu cầu trong nước và tiến hành thiết kế, tổ chức may, đóng gói thành phẩm. Đối thủ cạnh tranh của Công ty là các nước có nguồn nhân lực dồi dào, giá lao động thấp như Inđônêxia, Thái Lan, Trung Quốc... Đối thủ trong nước là các doanh nghiệp may xuất khẩu khác của Việt Nam. Hiện nay Việt Nam có hơn 600 doanh nghiệp cùng may xuất khẩu tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau. Các đối thủ có tầm cỡ của Công ty là Công ty May Việt Tiến, May Đức Giang, May Thăng Long... Công ty May 10 chọn cho mình đối tượng phục vụ là tầng lớp trung thượng lưu, đặc biệt là nam giới với các sản phẩm mũi nhọn là sơ mi nam cao cấp và áo Jacket các loại, các cấp. Khách hàng xuất khẩu của Công ty không phải là người tiêu dùng cuối cùng mà là các hãng, các nhà may thời trang nổi tiếng của nước ngoài như Kaneta (Nhật Bản), Pierre Cardin ( Pháp), JB... Trong nước khách hàng của Công ty một phần là các đơn vị, cá nhân đặt hàng với khối lượng lớn, còn lại là người tiêu dùng trong nước. Đối tượng này chủ yếu là những người có thu nhập trên trung bình, có nhu cầu về sản phẩm của Công ty. Trong thời gian tới, cùng với sự chuyển dần từ may gia công xuất khẩu sang kinh doanh FOB, Công ty cũng đang cố gắng quảng bá rộng rãi nhãn hiệu riêng của Công ty trên thị trường nước ngoài bằng cách quan tâm tới việc tiếp cận trực tiếp với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng ở nước ngoài. Thị trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu được chia làm hai loại: *Thị trường xuất khẩu: Gồm có 2 loại: Thị trường hạn ngạch: EU, Canađa, lượng sản phẩm xuất vào các thị trường này thường bị hạn chế, để xuất khẩu được sản phẩm này, hàng năm công ty phải xin quota xuất khẩu, nhiều khi phải mua lại của các doanh nghiệp khác để tăng sản lượng sản phẩm xuất khẩu. Thị trường phi hạn ngạch: Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông... số lượng sản phẩm xuất khẩu vào thị trường này không bị hạn chế mà phụ thuộc vào số hợp đồng Công ty ký kết được và khả năng sản xuất của Công ty. Đây là một thị trường hết sức khó tính, khắt khe về kỹ thuật công nghệ, đòi hỏi sản phẩm của Công ty phải có mẫu mã, bao bì đẹp, chất lượng cao, sản phẩm chủ yếu xuất ra thị trường này là sơ mi, Jacket các loại chất lượng cao, có uy tín. Biểu 3: Doanh thu xuất khẩu của Công ty May 10. Đơn vị: tỷ đồng Năm 2001 2002 2003 Doanh thu 90 89 65,5 Nguồn: Báo cáo doanh thu xuất khẩu của Công ty. Doanh thu xuất khẩu của công ty giảm dần do Công ty tăng cường hình thức gia công hàng FOB. Riêng năm 2003 doanh thu hàng FOB của Công ty đạt 80 tỷ so với năm 2002 đạt 50 tỷ tăng 60 % *Thị trường tiêu thụ nội địa: Hiện nay Công ty đã và đang phát triển mạng lưới sản xuất và tiêu thụ trong cả nước với hệ thống gần 60 cửa hàng, đại lý. Thị trường tập trung của Công ty là thị trường miền Bắc, trong đó Hà Nội được xác định là thị trường trọng điểm. Trong những năm tới Công ty May 10 định chủ trương mở rộng thị trường ở nhiều tỉnh, thành phố lớn trong cả nước như: Thanh Hoá, Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ... Biểu 4: Doanh thu nội địa của Công ty. Đơn vị: tỷ đồng Năm 2001 2002 2003 Doanh thu 24 41 54,5 Nguồn: Báo cáo doanh thu nội địa của Công ty. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. Chức năng của Công ty. Căn cứ vào Quyết định số 604/QĐ-TCLĐ ngày 04 tháng 12 năm 1996 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Dệt May Việt Nam về việc phê duyệt Điều lệ hoạt động của Công ty May 10. Thực hiện sản xuất kinh doanh thuộc lĩnh vực may mặc. Xuất nhập khẩu trực tiếp hàng may mặc. Thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập có hiệu quả, có tài sản và có con dấu riêng để thực hiện. Nhiệm vụ: Công ty May 10 có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và tự chủ về tài chính, chịu sự ràng buộc đối với quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng công ty. Công ty được phép sử dụng, quản lý và phát triển vốn, đất đai và các nguồn lực khác được Tổng công ty cấp theo qui định của pháp luật. Công ty có quyền giao cho các đơn vị thành viên những nguồn lực của Công ty; đầu tư góp vốn liên doanh, liên kết với các cơ sở trong nước và nước ngoài. Công ty có quyền đặt các văn phòng, chi nhánh đại diện trong và ngoài nước theo qui định của Tổng công ty; được phép mở rộng kinh doanh ngành nghề phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ. Ngày càng mở rộng qui mô theo sản xuất, theo khả năng của Công ty và nhu cầu của thị trường. Có quyền thuê mướn, đào tạo, sử dụng đối với người lao động không trái với pháp luật. Phải sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển các nguồn lực mà Tổng công ty giao cho. Ký kết và thực hiện các hợp đồng với các bên đối tác; đổi mới, thay thế, hiện đại hoá công nghệ sản xuất và tổ chức tốt bộ máy quản lý. Thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng qui định. Thực hiện các báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo qui định hiện hành của Tổng công ty và Nhà nước; chịu trách nhiệm về độ chính xác của nó. Nguồn lực của Công ty: Vốn và lao động. Vốn. Vốn của Công ty May 10 gồm có vốn ngân sách cấp, vốn tự bổ sung và vốn vay do May 10 là một doanh nghiệp nhà nước. Biểu 5:Tình hình vốn của Công ty May 10 Đơn vị: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1. Vốn cố định 21,506 26,178 29,2 2. Vốn lưu động 6,55 6,229 7,729 3. Vốn khác - - 4. Tổng vốn KD 28,856 32,407 36,929 - Ngân sách cấp - Tự bổ sung Vay ngân hàng 10,258 17,427 - 13,270 19,137 15,842 20,987 Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối các năm của Công ty May 10. Vốn của Công ty tăng lên rất nhanh trong các năm trở lại đây, tăng gấp nhiều lần so với các năm trước. Lượng vốn hiện có của Công ty đã tăng lên 37 tỷ đồng, với số vốn này thì Công ty có nhiều thuận lợi khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh của mình như đầu tư thêm các thiết bị mới, nhà xưởng, dây chuyền công nghệ mới. Song trong những năm gần đây lượng vốn tăng chậm do khủng hoảng tài chính tiền tệ ở các nước châu á. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng nắm bắt thị trường trong và ngoài nước của Công ty. Lao động: * Số lượng lao động. Thông qua tình hình thực tế theo dõi hoạt động sản xuất các năm, Lãnh đạo Công ty đã nghiên cứu và đi đến quyết định định biên lao động hợp lý cho từng bộ phận theo yêu cầu của công việc thực tế sản xuất như sau: Biểu 6: cơ cấu lao động trong công ty Số TT Chức danh công việc Lao động có mặt đến 31-12-3003 Lao động của 1 ca sản xuất Lao động bổ sung I Công đoạn sản xuất chính Ca A Ca B 1 Công đoạn may + KH 1.340 655 655 2 Công đoạn cắt 185 90 93 3 Công đoạn là 306 148 158 4 Công đoạn đóng hộp 35 5 Công nhân phục vụ 25 6 Công nhân sửa máy 15 7 Quản lý xí nghiệp 30 II Các đơn vị phụ trợ 1 Nhân viên kho nguyên liệu + kiểm tra vải 74 2 Phân xưởng thêu giặt 50 3 Phân xưởng bao bì + in 23 4 Phân xưởng cơ điện 42 5 Ban quản trị đời sống 9 6 Y tế + nhà trẻ mẫu giáo 38 LĐ các xí nghiệp địa phương 861 III Khối phòng, ban và đoàn thể 349 Tổng cộng: 3.390 toàn Công ty (thực tế trong Công ty 3.294) Lao động định biên ở các Xí nghiệp thành viên XN1 XN2 XN3 XN4 XN5 Vị Hoàng Hoa Phượng Đông Hưng Hưng Hà Thái Hà 375 372 359 372 396 309 141 260 151 220 Với số lao động trên công nhân trực tiếp sản xuất ở các xí nghiệp còn thiếu cho các công đoạn. Khối phòng , ban , phân xưởng phụ trợ chiếm tỷ trọng cao . * Chất lượng lao động: Trước yêu cầu của tình hình mới, sau khi chuyển đổi cơ chế tổ chức từ Xí nghiệp lên Công ty (1992). Công ty May 10 tiếp tục sản xuất và sắp xếp lại bộ máy quản lý và lực lượng lao động. Đặc biệt quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực: Cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Mặt khác, Công ty đã có kế hoạch cụ thể đào tạo nguồn cán bộ trẻ kế cận, tiêu chuẩn hoá cán bộ theo hướng lâu dài; từ đó có kế hoạch đào tạo. Việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho CNH - HĐH chính là việc xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để có được một đội ngũ cán bộ có trình độ học vấn, văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ; có tinh thần trách nhiệm cao trong lao động, giàu lòng yêu nước, để thực hiện thắng lợi các mục tiêu Công ty vạch ra. Biểu 7: tổng hợp trình độ lao động của Công ty May 10. (Không kể Xí nghiệp địa phương) Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Tổng số cán bộ CNV 2.360 2.410 3305 3390 Đại học: 74 146 180 214 Trung cấp: 82 81 83 96 Tổng số cán bộ quản lý 54 57 59 59 Đại học: 22 45 50 52 Trung cấp: 14 14 16 17 Công nhân Bậc thợ cao (lành nghề) 78 89 82 84 Bình quân bậc thợ 2,81/6 2,82/6 2,82/6 2,84/6 Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối các năm của Công ty May 10. Số công nhân của Công ty đã tăng lên nhanh chóng theo quy mô kinh doanh của Công ty. Số công nhân nữ của Công ty chiếm tới gần 80% và tuổi lao động trung bình là 27 tuổi. Một công tác đào tạo hết sức thiết thực đối với công nhân trong Công ty đó là tất cả trước khi làm việc đều được đào tạo tại trường đào tạo của Công ty do vậy bậc thợ Công ty cao trung bình là 2,67/7. Thu nhập hiện nay của cán bộ công nhân viên toàn Công ty trung bình là 1.432.000 đồng và còn tiếp tục được nâng cao trong thời gian tới. Có được những thành tựu như trên là do công ty hết sức chú trọng đến con người, nguồn lực lao động của Công ty. Bằng cách nâng cao mức thu nhập, cải thiện môi trường làm việc của công nhân, công tác đào tạo và đào tạo lại được thực hiện tốt do vậy chất lượng công việc tăng cao. Ví dụ như hiện nay Công ty đã lắp máy điều hoà trung tâm tại 5 xí nghiệp trong Công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua. a- Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nay và một vài năm tới: Đứng trước thềm thiên niên kỷ mới, nhìn lại lịch sử của mình, Công ty May 10 (GARCO 10) thuộc Tổng công ty Dệt-May Việt nam (VINATEX) đã trải qua hơn nửa thế kỷ hình thành và phát triển. Trong suốt hơn 50 năm qua, các thế hệ công nhân May 10 lớp sau kế thừa lớp trước đã lao động không biết mệt mỏi để xây dựng May 10 từ những nhà xưởng bằng tre, nứa, lá thành một doanh nghiệp mạnh đứng vào vị trí hàng đầu của ngành Dệt-May Việt nam. Với hệ thống nhà xưởng khang trang, có hệ thống điều hòa, máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến lại có đội ngũ công nhân lành nghề, đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên gia luôn được đào tạo và bổ sung. Hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9000.Với trên 4.000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 6 triệu sản phẩm các loại, 80% sản phẩm chất lượng cao được xuất khẩu sang các thị trường Cộng hòa liên bang Đức, Nhật Bản, Hồng Kông, Canada, Mỹ, v.v... Nhiều tên tuổi lớn của ngành may mặc thời trang có uy tín trên thế giới đã hợp tác sản xuất với Công ty như: PIERRECARDIN, GUYLAROCHE, MAXIM, JACQUESBRITT, SEIDENSTICKER, v.v... Ngoài ra, Công ty còn có quan hệ được với những chủ hàng FOB với số lượng lớn như: PETER, ALSTER, v.v... Qua đó, thấy được chiến lược phát triển của Công ty là rất đúng đắn và có hiệu quả được thể hiện ở kết quả sau: + Tổng doanh thu: Năm 2003 đạt 200.000 triệu đồng, tăng 10,8% so với năm 2001. + Nộp ngân sách: Năm 2003 nộp 2.735 triệu đồng, tăng 6,25% so với năm 2002. + Bình quân thu nhập: Năm 2003 đạt 1.432.000 đồng/ người/ tháng, tăng 5,89% so với năm 2002 Năm 2001 là năm đầu tiên của thiên niên kỷ và thế kỷ mới, năm tiền đề để thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến năm 2005 và 2010. + Mở rộng qui mô sản xuất tại các Xí nghiệp địa phương. + Tăng cường hoạt động kinh doanh thương mại. + Năm 2003, phấn đấu: ì Doanh thu đạt 240 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2001 ì Nộp ngân sách tăng từ 10 - 15% so với năm 2001. ì Thu nhập bình quân đạt 1.406.000 đ/ người/ tháng. ì Tạo thêm việc làm ổn định cho 650 lao động ở các công ty liên doanh và các xí nghiệp địa phương. ì Hệ thống theo Tiêu chuẩn ISO 9002 được áp dụng triệt để trong tất cả các đơn vị thuộc Công ty May 10 ì Triển khai áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 trong toàn Công ty. Để thực hiện các mục tiêu trên, Công ty đã đề ra một số biện pháp chủ yếu: Bám sát diễn biến thị trường để có giải pháp tốt trong việc phát triển thị trường mới. Nâng cao năng suất lao động bằng việc đầu tư chiều sâu, áp dụng cữ gá lắp, tập trung đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, mở rộng phương thức kinh doanh thương mại, tập trung công tác nghiên cứu sản xuất, luôn chăm lo đến đời sống, thu nhập của người lao động. b- Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu kinh tế xã hội qua một số năm gần đây: Chúng ta đều biết đã là doanh nghiệp thì sản xuất và kinh doanh phải gắn chặt với nhau, hai nhiệm vụ ấy phải đồng bộ, phải xem đến kết quả cuối cùng là thu được lợi nhuận cao nhất. Thành công của May 10 trong những năm gần đây là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm trong sản xuất, tiêu thụ và lựa chọn được sản phẩm mũi nhọn - áo sơ mi nam. Từ đó, Công ty tập trung mọi điều kiện để sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao nhất, tạo uy tín to lớn của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Công ty đã vận dụng linh hoạt, sáng tạo các biện pháp đồng bộ: Mạnh dạn đầu tư chiều sâu, trang bị thêm kỹ thuật và công nghệ mới, đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý, cải tạo và xây dựng mới nhà xưởng sản xuất, chăm lo đời sống và cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên chức, mở rộng thị trường quốc tế và coi trọng thị trường trong nước, nắm vững đường lối, chính sách và pháp luật để thực hiện đúng, đồng thời tranh thủ sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo các cấp cũng như sự giúp đỡ của Anh em, bè bạn. Sự tăng trưởng vững chắc của Công ty được thể hiện ở bảng sau: Biểu 8: Một số kết quả kinh tế xã hội từ năm 2001 – 2003 TT Chỉ tiêu chủ yếu ĐVT 2001 2002 So sánh 02/01 2003 So sánh 03/02 1 Doanh thu Tr.đ 148.000 180.000 121,6% 200.000 110,8% 2 Doanh thu trong nước Tr.đ 26.000 41.000 157,7% 54.500 132.9% Doanh thu FOB Tr.đ 46.000 50.000 108,6% 80.000 160% 2 Kim ngạch xuất Tr.đ 122.000 139.000 113,9% 4 Nộp ngân sách Tr.đ 2.137 2.573 118,4% 2.735 106.3% 5 Lợi nhuận Tr.đ 4.500 5.000 111,1% 4.650 103.7% 6 Tổng số lao động Tr.đ 3.107 3.305 106,4% 3390 102.6% 7 Thu nhập bình quân Tr.đ 1.306 1.383 105,9% 1.432 103.5% c- Công tác phát triển mạng lưới tiêu thụ: Là một Công ty lớn, sản phẩm có uy tín, chất lượng cao trong nước nhưng do sản phẩm của công ty chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng có mức thu nhập tương đối cao, yêu cầu thẩm mỹ cao nên thị trường của công ty chỉ tập trung ở các khu vực thành thị, đông dân có mức sống cao như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phố Hồ Chí Minh... Công ty chọn cho mình phương hức phân phối theo hình thức chi nhánh, cửa hàng và đại lý, bao gồm cả bán buôn và bán lẻ. Đầu tiên Công ty xác định miền Bắc là thị trường chính, trong đó Hà Nội là thị trường mục tiêu, cần xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Hà Nội trước để làm bàn đạp tiến sang các thị trường khu vực khác (theo kiểu "vết dầu loang"), cho nên Công ty đã thiết lập các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, các đại lý tại Hà Nội như cửa hàng Công ty May 10, cửa hàng số 6 Lý Thánh Tông, cửa hàng Bảo Khánh, cửa hàng Nam Thành Công... tại các địa điểm thuận lợi là các trung tâm giao dịch mua bán của thành phố. Sau đó công ty tiếp tục mở các chi nhánh, cửa hàng ở Hải Phòng, Hòn Gai - Quảng Ninh, cửa hàng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh... Đồng thời May 10 cũng rất chú trọng tới công tác phát triển các đại lý tiêu thụ. Từ năm 1995 tới nay số lượng các đại lý, cửa hàng của công ty đã tăng lên nhanh chóng. Biểu 9: so sánh sự phát triển các cửa hàng đại lý Địa bàn Số cửa hàng, đại lý So sánh 2001 2002 2003 02-01 03-02 I. Miền Bắc 32 52 64 20 12 1. Hà Nội 17 34 43 17 9 2. Hải Phòng 3 3 4 0 1 3. Hải Dương 2 2 2 0 0 4. Quảng Ninh 3 4 6 1 2 5. Vĩnh Phúc 2 2 2 0 0 6. Bắc Ninh 1 1 1 0 0 7. Thái Bình 3 4 3 1 -1 8. Nam Định 1 2 3 1 1 II. Miền Trung 4 4 6 0 2 1. Thanh Hoá 1 1 2 0 1 2. Vinh 1 1 2 0 1 3. Huế 1 1 1 0 0 4. Đà Nẵng 1 1 1 0 0 III. Miền Nam 3 4 6 1 2 1. TP Hồ Chí Minh 2 3 5 1 2 2. Cần Thơ 1 1 1 0 0 Cộng 39 60 76 21 16 Qua bảng thống kê tình hình phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa của Công ty ta thấy: Số lượng các cửa hàng, đại lý tăng lên nhanh chóng, nếu như năm 2001 tổng số cửa hàng đại lý tăng thêm là 21 thì đến năm 2003 Công ty mở thêm 1 cửa hàng giới thiệu sản phẩm và 27 đại lý nhưng cũng thanh lý chấm dứt hợp đồng 11 cửa hàng, đại lý do các đại lý có doanh thu thấp (3 đại lý) còn lại là do vi phạm quy chế của Công ty. Có thể coi tốc độ tăng số lượng các cửa hàng, đại lý của Công ty tăng nhanh là tốt, song có điều kiện là các cửa hàng, đại lý chỉ tăng nhiều ở miền Bắc, đặc biệt ở Hà Nội. Năm2001, miền Bắc có 32 đại lý nhưng đến năm 2003 thì con số này đã là 64 đại lý. Còn hai miền Nam, Trung thì có quá ít đại lý và tăng quá chậm, hầu như không tăng. Hiện Công ty chỉ có 6 cửa hàng, đại lý tại miền Trung và 6 tại miền Nam. Công ty đã chiếm lĩnh được phần lớn thị trường miền Bắc với sản phẩm mũi nhọn chủ yếu là sơ mi, tốc độ tăng doanh thu trên thị trường là rất cao. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng, tốc độ tăng số cửa hàng, đại lý cao nhất là trên địa bàn Hà Nội. Nhưng May 10 lại chưa thực sự xâm nhập được vào thị trường miền Trung và miền Nam, trong đó May 10 không có mạng lưới tiêu thụ mà chỉ có các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm ở mức độ thấp (đơn lẻ). Sở dĩ số lượng các đại lý tăng nhanh như vậy là do Công ty May 10 đã có các biện pháp nhằm khuyến khích các cá nhân, tập thể nhận làm đại lý tiêu thụ cho Công ty. Các đại lý của Công ty được quyền bán kèm theo các mặt hàng khác của Công ty, đựơc Công ty thanh toán một số loại chi phí liên quan và hưởng hoa hồng bán hàng tương đối cao là 5% doanh thu. Đồng thời Công ty May 10 còn có chính sách tiêu thụ sản phẩm như sau: Mọi sản phẩm của Công ty đều được bảo đảm 100% chất lượng tại bất cứ cửa hàng, đại lý nào và đều được gắn giá rõ ràng. Người môi giới bán được 100 sản phẩm trở lên thì được hưởng 1% doanh thu, nếu bán buôn thì được hưởng 2% doanh thu. Công ty thực hiện chế độ khoán doanh thu tiêu thụ theo từng thời điểm đối với các cửa hàng, đại lý: + Nếu doanh thu bán hàng vượt 1-20% thì được hưởng 2% doanh thu. + Nếu doanh thu bán hàng vượt 20-25% thì được hưởng 3% doanh thu. + Nếu doanh thu bán hàng vượt 50% thì được hưởng 5% doanh thu. Đây là một chính sách rất có lợi cho người bán, do vậy đã làm cho số lượng đại lý tăng lên nhanh. Công ty May 10 chỉ mở các cửa hàng, đại lý cấp 1, tức là Công ty trực tiếp quản lý các cửa hàng, đại lý của mình. Mô hình: Công ty Cửa hàng Người tiêu dùng Cửa hàng Đại lý Người tiêu dùng. Do vậy, Công ty luôn có thể nắm sát tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý. Thông qua các cửa hàng, đại lý Công ty có thể tiếp cận với mọi đối tượng khách hàng, cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của Công ty, từ đó có các biện pháp tác động trực tiếp đến họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Tuy nhiên, việc mở rộng thị trường với sự tăng lên về số lượng các đại lý, cửa hàng nhanh như vậy làm tăng doanh thu của Công ty nhưng cũng gây nên sự phức tạp trong quá trình theo dõi, quản lý tiêu thụ của Công ty. Về phương thức thanh toán, để thuận lợi cho các đại lý và khách hàng nhằm thu hút khách hàng và mở rộng thị trường, công ty đã áp dụng linh hoạt nhiều hình thức thanh toán khác nhau như trả bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu, trả chậm, trả ngay... Tuỳ từng trường hợp mà Công ty có các chế độ chiết khấu, tặng thưởng cho người mua. Đối với các cửa hàng, đại lý hàng tháng có thể nộp toàn bộ doanh thu qua ngân hàng bằng chuyển khoản hoặc đem tiền đến Công ty nộp và Công ty sẽ thanh toán ngay tiền hoa hồng và các loại tiền thưởng khác. Đây có thể nói là một phương thức hay, qua đó Công ty tăng khả năng duy trì và phát triển thị trường. c- Công tác phát triển sản phẩm của Công ty May 10. Phát triển sản phẩm là một công tác quan trọng giúp cho Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Trong những năm gần đây, sự bùng nổ kinh tế làm cho đời sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao hơn và nhu cầu về may mặc cũng tăng lên với đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn về chất lượng, tính thẩm mỹ, tính hợp thời trang. Để đáp ứng nhu cầu thị trường và chiếm lĩnh dần thị trường nội địa, Công ty May 10 rất chú trọng tới việc cải tiến chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. * Cải tiến chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là mục tiêu mà Công ty May 10 luôn hướng tới. Hiện nay, chất lượng sản phẩm của Công ty đã có uy tín trên thị trường trong nước: Bền, đẹp, chuẩn, tiện lợi và thoải mái... nhưng Công ty vẫn không ngừng tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị hiện đại nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của mình. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty những năm gần đây luôn được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là sản phẩm có chất lượng cao, nằm trong danh sách 100 mặt hàng được ưa chuộng nhất ở Việt Nam do các báo Lao động, Sài Gòn tiếp thị... tổ chức bình chọn, và được tặng thưởng nhiều bằng khen, giấy chứng nhận về chất lượng sản phẩm. Sở dĩ sản phẩm của May 10 có chất lượng cao như vậy là do Công ty đã có kinh nghiệm trong việc sản xuất các mặt hàng may sẵn xuất khẩu có chất lượng cao. Hơn nữa, Công ty rất coi trọng thị trường trong nước, không cho rằng thị trường trong nước chỉ để tiêu thụ các sản phẩm xuất khẩu không đủ tiêu chuẩn hoặc tận dụng tiết kiệm vải thừa từ may hàng xuất khẩu. Công ty luôn tìm kiếm các nguồn vào chất lượng cao (vải, khuy, khoá, chỉ... ) và đầu tư tiến hành may hàng tiêu thụ nội địa. Bất cứ công nhân nào cũng được qua trường đào tạo của Công ty từ 6 tháng đến 3 năm để nâng cao tay nghề. Quá trình may (thiết kế- cắt - may - đóng gói) luôn được giám sát bởi các chuyên viên kỹ thuật. Sản phẩm trước khi đưa ra tiêu thụ đều được qua kiểm tra, đánh giá bởi một hệ thống hết sức gắt gao về kỹ thuật. Đến nay Công ty đã được chính thức cấp chứng chỉ ISO 9002 về chất lượng sản phẩm. * Đa dạng hoá sản phẩm. Thị trường quần áo may sẵn nước ta hiện nay có sự cạnh tranh rất gay gắt. Thị trường tràn ngập quần áo may sẵn với đủ các kiểu dáng, chủng loại, màu sắc. Để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi Công ty May 10 phải thường xuyên có sự cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm của mình. Việc đa dạng hoá sản phẩm giúp cho Công ty giữ được khách hàng hiện tại và thu hút được các nhóm khách hàng tiềm năng khác mà trước đó Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. Hiện nay, sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty chủ yếu vẫn là sơ mi các loại, jacket các loại, ngoài ra còn có nhiều mặt hàng khác cũng được ưa chuộng trên thị trường Việt Nam như: quần áo thể thao, váy, bộ ngủ, tạp dề, gilê... trong đó sơ mi là mặt hàng mũi nhọn, chủ lực của Công ty. Tổng số các loại quần áo may sẵn của Công ty tiêu thụ trên thị trường Việt Nam hiện có hơn 140 loại. Có thể kể đến một số loại tiêu biểu như sau: Sơ mi nội địa cao cấp: sơ mi Hung xuất khẩu, sơ mi Nhật, sơ mi Đức, Triều Tiên xuất khẩu, sơ mi FOB, sơ mi trẻ em, sơ mi vải nội các loại... áo khoác người lớn, trẻ em các loại. Các loại sản phẩm khác: quần âu, váy, soóc... Để tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, tức là để có nhiều loại sản phẩm phù hợp với sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng, hiện Công ty đang thực hiện như sau: Thường xuyên đầu tư máy móc, công nghệ để cải tiến mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, kích cỡ... các sản phẩm truyền thống. Tăng sản phẩm các sản phẩm đang được ưa chuộng, tiêu thụ mạnh, giảm hoặc ngừng các sản phẩm có xu hứơng tiêu dùng giảm. Phát triển sản phẩm mới: Công ty có phòng kỹ thuật, ngoài việc nghiên cứu sản xuất hàng xuất khẩu còn nghiên cứu, tự thiết kế các kiểu dáng, mẫu mã phù hợp với người Việt Nam. Ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm, Công ty còn tìm cách kéo dài tuổi thọ của sản phẩm bằng cách tìm ra thị trường mới cho các sản phẩm cũ của mình. d- áp dụng chính sách giá cả nội địa. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, giá cả là một thứ vũ khí cạnh tranh có hiệu quả để Công ty có thể duy trì và phát triển được thị phần của mình, nhằm chinh phục thị trường nội địa Công ty May 10 rất quan tâm đến chiến lược giá cả của mình, chủ trương của Công ty là bán giá hợp lý để bán được nhiều hàng và giữ được khách. Do đặc điểm sản phẩm của Công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của công ty khá cao. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty May 10 có 2 loại chính: Loại 1: là các sản phẩm may theo tiêu chuẩn xuất khẩu nhưng lại tiêu thụ trong nước. Loại sản phẩm này thường có giá khá cao do chất liệu vải ngoại nhập, tiêu thụ trong nước bị đánh thuế cao. Bù lại nó có chất lượng cao, kiểu dáng chuẩn, mẫu mã đẹp được nhiều người có thu nhập cao hoạt động trong các lĩnh vực đòi hỏi giao tiếp ưa chuộng. Sản phẩm loại này như: Sơ mi Đức xuất khẩu nội địa, sơ mi Hung, jacket xuất khẩu nội địa 2 lớp, 3 lớp... Giá của các sản phẩm này dao động từ 100.000 đến 175.000 đ/sơ mi và 180.000 đến 350.000đ / Jacket. Loại 2: là những sản phẩm tiêu thụ nội địa được Công ty thiết kế may trên chất liệu vải nội nhưng vẫn luôn bảo đảm chất lượng cao. Những sản phẩm này có giá thấp hơn giá xuất khẩu nội địa nhưng cũng vẫn tương đối cao, được người có thu nhập trung bình trở lên ưa chuộng. Sản phẩm loại này như: Sơ mi phong phú, Sơ mi nội địa, Sơ mi Phú Thọ, Sơ mi Việt Thắng, áo bông MJK, áo khoác MJK. Giá của các loại sản phẩm này từ 50.000 đến 120.000đ/sơ mi và 120.000 đến 300.000 đ/áo khoác. So với các đối thủ cạnh tranh khác như May Thăng Long, May Đức Giang, May Việt Tiến... là các Công ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh như May 10, cũng có các dây chuyền may sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến... thì giá cả của May 10 có phần trội hơn. Ví dụ: Sản phẩm của May Đức Giang giá 40.000 đến 100.000 đ/ Sơ mi. Sản phẩm của May Đức Giang giá 80.000 đến 220.000 đ/ Jacket. Sản phẩm của May Việt Tiến giá 55.000 đến 130.000 đ/ Sơ mi. Sản phẩm của May Thăng Long giá 70.000 đến 50.000 đ/ Jacket. Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn... để giảm giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh về tâm lý người tiêu dùng Việt Nam cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng tồi nên không mua nữa. Để tăng cường tiêu thụ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, Công ty còn áp dụng chính sách giá cả như sau: Khách mua 100 - 300 sản phẩm được giảm giá 3%. Khách mua 300 - 1000 sản phẩm được giảm giá 5%. Khách mua 1000 - 2000 sản phẩm được giảm giá 7%. Khách mua 2000 sản phẩm trở lên được giảm giá 10%. Có thể nói, sự phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua là do Công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn như vậy. e- Công tác xúc tiến. Nhận thấy công tác xúc tiến là một công tác quan trọng để công ty gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng, từ đó thực hiện việc xâm nhập, phát triển thị trường, Công ty May 10 rất chú trọng tới công tác này. Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm: để khách hàng, người tiêu dùng biết đến và ưa thích hơn sản phẩm của mình, Công ty May 10 thường tiến hành quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các báo chí của trung ương và địa phương, đồng thời công ty cũng thuê thiết kế các chương trình quảng cáo trên truyền hình. Công ty còn cho xuất bản catolog giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty với sản phẩm mũi nhọn là sơ mi. Sản phẩm của Công ty May 10 luôn được quảng cáo, giới thiệu với các hình ảnh nhấn mạnh sự sang trọng, lịch sự và đẹp, rất được người xem ưa chuộng. Công ty tổ chức quảng cáo thường xuyên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các hoạt động yểm trợ, khuếch trương nhằm gây ảnh hưởng rõ nét hơn nữa trong thị trường nội địa, đồng thời để thúc đẩy tiêu thụ, Công ty May 10 rất tích cực tham gia các hội chợ, các cuộc triển lãm... Hội chợ, triển lãm là nơi mà người tiêu dùng và công ty có thể tiếp xúc trực tiếp, trao đổi lẫn nhau, qua đó công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn, hiểu hơn về công ty, công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn và có thêm nhiều bạn hàng mới. Công ty May 10 tham gia hầu hết các hội chợ, triển lãm quy mô trong năm như: hội chợ Tết, hội chợ hàng tiêu dùng cao... tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ... Nhờ vậy sản phẩm của Công ty ngày càng xúc tiến, có uy tín hơn. Sản phẩm của May 10 đã liên tục đứng trong danh sách các mặt hàng được ưa chuộng nhất ở Việt Nam. Có thể nói đây chính là phương tiện quảng cáo hiệu quả và rẻ tiền. Phân tích tình hình chi phí sản xuất và các biện pháp giảm chi phí sản xuất của công ty may 10 hiện nay. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất. Như chúng ta đã biết ở trên mỗi sản phẩm đều phải bao gồm 3 yếu tố chi phí sản xuất chủ yếu đó là: Nguyên vật liệu trực tiếp. Chi phí lao động trực tiếp và gián tiếp. Chi phí sản xuất chung. Theo phương pháp xác định chi phí theo công việc, đối tượng được tập hợp chi phí là sản phẩm hay đơn đặt hàng của khách. Quá trình vận động chứng từ trong phương pháp xác định chi phí theo công việc được trình bày theo mô hình sau: Mô hình vận dụng để phân tích chi phí sản xuất và tìm biện pháp giảm chi phí sản xuất. Đơn đặt hàng Lệnh sản xuất Phần công việc được thực hiện qua từng khâu Chi phí NVL Chi phí LĐ Mức phân bố CFSX chung Chi phí sản xuất khác được tập hợp vào Chi cho các CF khác Chi phí công việc là căn cứ để xác định sau. Tổng chi phí. Xác định CF đơn vị Chi phí sản xuất SP Chi phí cho hàng tồn Giá vốn bán hàng Tổng chi phí phải trả Các khoản Lợi nhuận Đơn đặt hàng Từ đây ta có thể dễ dàng phân tích tình hình chi phí và tìm ra biện pháp giảm chi phí sản xuất theo từng giai đoạn.Theo mô hình này, chi phí NVL trực tiếp được xác định căn cứ trên các phiếu xuất kho NVL từ đó tính ra chi phí lao động trực tiếp hay gián tiếp đước xác định dựa trên phiếu theo dõi lao động từng tháng và chi phí sản xuất chung được xác định theo mức phân bổ ước tính chung rồi sau đó tất cả được tính và chi phí công việc. Như vậy chi phí công việc là một chứng từ chi tiết dùng để tổng hợp các chi phí sản xuất trong phương pháp xác định chi phí theo công việc. Phiếu chi phí công việc được lập khi phòng kế toán nhận được lệnh sản xuất phát ra cho công việc đó. Lệnh sản xuất chỉ có thể ban ra khi có đơn đặt hàng của khách, có ghi rõ số lượng, giá cả, ngày giao hàng. Mỗi đơn đặt hàng của khách cần thiết phải lập một phiếu chi phí riêng để nhằm phân biệt quy mô của đơn hàng lớn hay nhỏ. Tất cả các phiếu chi phí công việc được lưu giữ lại khi sản phẩm đang sản xuất dở dang, có vai trò như một sổ phụ của tất cả các chi phí sản xuất đã phát sinh trong khâu sản xuất. Khi sản phẩm hoàn thành và giao cho khách hàng thì phiếu chi phí công việc được chuyển từ khâu sản xuất sang khâu thành phẩm. Nó được tổng kết sau khi kết chuyển sản phẩm hoàn thành và khách hàng thanh toán một phần tiền còn lại. Từ đó nhằm tính được tổng chi phí cho một sản phẩm. Phương pháp này được Công ty áp dụng một cách khá chặt chẽ, đầy đủ. Ví dụ: Khách hàng A đặt hàng gia công với giá 3USD một sản phẩm và tổng số sản phẩm là 2000 chiếc. Chi phí nguyên phụ liệu là nhà cung cấp, cung cấp tới tận nơi, riêng về chỉ và giao hàng là Công ty phải chịu. Vậy Công ty phải làm những việc sau: Xây dựng kế hoạch, tính các chi phí trực tiếp, gián tiếp, chi phí sản xuất chung để tạo nên một kế hoạch chi phí hiệu quả giảm thiểu các chi phí sản xuất trên. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất ở Công ty May 10 được thực hiện như sau: Sau khi ký hợp đồng với khách hàng, tuỳ theo khách hàng thuộc loại FOB hay CIF ở đây ta phân tích khách hàng gia công truyền thống của May 10 đó là CIF. Với giá trị ước tính gia công 1 sản phẩm là 3 USD ta có. 2000 x 3 USD = 6000 USD. Trong đó được tập hợp về và phân tích sau mỗi đơn hàng. Với 6000 USD ký được ta tính tới chi phí NVL mà ở đây cụ thể là 1 USD cho NVL và 2 USD bao gồm cho khấu hao máy móc công nghệ, giá tiền cho nhân công trực tiếp, gián tiếp sản xuất cũng như chi phí sản xuất chung ở đây được tính 1,5 USD. Vậy ta có tổng chi phí là 2,5 USD, vậy lợi nhuận trước thuế là 0,5 USD/ 1SP suy ra với 2000 SP ta có lợi nhuận trước thuế là 1000 USD. Biểu 10: Tình hình thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất Đơn vị : Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 KH TH % KH TH % 1 Chi phí NVL 21177 22419 105.86 25469 27188 106.75 2 Chi phí nhân công 45664 50738 111.11 51716 56352 108.96 3 Chi phí dịch vụ mua hàng 4965 5506 110.89 6014 6571 109.26 4 Chi phí khấu hao TSCĐ 4766 5185 108.79 6258 6842 109.33 5 Chi phí khác. 2105 2246 106.69 3875 4206 108.54 Để giảm thiểu hơn nữa chi phí sản xuất ta phải tính tới từng công đoạn. Cụ thể tại Công ty May 10 luôn luôn tìm kiếm những bạn hàng đủ tin cậy, khả năng cung cấp NVL có chất lượng tốt, nhanh nhằm giảm thiểu các chi phí sửa chữa kiểm tra, tạo niềm tin cho khách hàng nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển ngày càng lớn mạnh. Cụ thể trong những năm vừa qua may 10 đã giảm được nhiều chi phí cho chất lượng, sửa chữa hàng....cụ thể như sau: Biểu 11: kết quả tiết kiệm được trong từng năm Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Biên bản chất lượng 14.400.000 1.243.000 8.000.000 Chi phí điện năng tiết kiệm 210.143.000 220.267.000 236.060.000 Chi phí nước 18.142.632 19.981.260 22.036.632 Tiết kiệm khác 28.080.000 29.829.000 31.263.000 Nhìn vào bảng tổng kết hiệu quả thực hiện tiết nhằm gảm chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty chúg ta thấy kế hoạch sản xuất cũng như các hoạt động xây dựng cho kế hoạch xây dựng cho kế hoạch chi phí sản xuất chưa hiệu quả, tới đây ta phải đi tới phương án tối ưu hơn khi phân tích tiếp theo. Việc xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong công tác kế toán. Tập hợp chi phí sản xuất ở mỗi doanh nghiệp phải tuỳ thuộc vào đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý... trong từng doanh nghiệp và xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất cho phù hợp. ở Công ty May 10 qui trình sản xuất kiểu liên tục, bao gồm các giai đoạn công nghệ kế tiếp nhau tạo nên một dây truyền nước chảy. Đặc điểm của sản phẩm và loại hình sản phẩm mà đối tượng tập hợp cho phí sản xuất ở Công ty được xác định là đối tượng sản xuất. Ta có bảng tổng hợp chi phí sản xuất như sau: bảng tổng hợp chi phí Đơn vị: triệu đồng Yếu tố chi phí 2002 2003 Số tuyệt đối % 1- Chi phí nguyên vật liệu 22.419 27.177 4.758 121 2- Chi phí nhân công 50.738 56.351 5.763 111 3- Chi phí dịch vụ mua hàng 5.506 6.570 1.064 119 4- Chi phí khấu hao 5.185 6.842 1.657 132 5- Chi phí khác bằng tiền 2.245 4.200 1.955 187 Qua bảng theo dõi trên, ta thấy năm 2003 tất cả các chi phí đều tăng hơn so với năm 2002. Sở dĩ chi phí năm 2003 tăng như vậy là do Công ty vẫn tiến hành mở rộng qui mô sản xuất. Số lượng sản phẩm năm 2003 tăng 13% làm cho các loại chi phí có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cũng tăng theo. Tuy nhiên, mức tăng trưởng của Công ty năm 2003 so với năm 2002 là 32%. Ta có thể thấy, trong điềukiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tỷ lệ tăng trưởng so với tỷ lệ tăng chi phí tuy chưa đạt kết quả cao Công ty phải cố gắng duy trì và thực hiện tốt hơn. Công ty cần có những biện pháp để giảm thiểu hơn nũa chi phí sản xuất. Phân tích thực trạng chi phí sản xuất ở Công ty. Đối với một công ty lớn như Công ty May 10 thì chi phí sản xuất là vấn đề quan tâm số 1 cần phải phân tích cụ thể : Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chủ yếu là may gia công hàng xuất khẩu, mấy năm trở lại đây Công ty có chủ trương chuyển dần sang hình thức may xuất khẩu trực tiếp có nghĩa là mua đứt bán đoạn hay còn gọi là hình thức bán hàng FOB. Vậy ở đây chúng ta phân tích rõ hơn về vấn đề này. Để phân tích được trước hết chúng ta nêu ra sơ đồ tính chi phí theo phương pháp kê khai thường xuyên. Đến đây ta phải nhắc tới sự kết chuyển chi phí theo dạng tài khoản chữ T của kế toán doanh nghiệp, có nghĩa là nó sẽ phân tích đầy đủ các hoạt động của Công ty tại từng bước công việc nhằm phân tích phải trả tại từng công đoạn mà Công ty May 10 đã áp dụng. Công ty May 10 luôn qua tâm vấn đề lập kế hoạch chi phí sản xuất và tìm những biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất. Để thực hiện tốt kế hoạch chi phí và các biện pháp giảm chi phí sản xuất, Công ty dần hoàn thiện các định mức như định mức lao động, định mức tiêu hao nguyên vật liệu và định mức thời gian chế tạo vv... Định mức lao động: Do đặc thù của ngành may cho nên việc định mức lao động rất ít thay đổi, định biên theo cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty quy định đối với tổ sản xuất của Xí nghiệp thành viên; chỉ dao động trong 10% thợ dự trữ và phụ thuộc vào các mã hàng cụ thể để sử dụng lao động cho hợp lý. Khi đưa một mã hàng vào sản xuất, Phòng Kỹ thuật bấm giây thực tế khi may áo mẫu và qui định thời gian chế tạo cho từng bước công việc, các Xí nghiệp dựa vào đó để bố trí công nhân trong các dây chuyền sản xuất phù hợp với năng lực, sở trường của họ để đạt hiệu quả cao nhất. Ví dụ: Định mức thời gian chế tạo chi tiết áo sơ mi cộc tay nữ (sơ mi PRIMO GL011/10-2) được thể hiện ở bảng sau:  Định mức thời gian chế tạo chi tiết áo sơ mi cộc tay Mã sơ mi PRIMO GL011/10-2 TT Nội dung bước công việc CBCV Thời gian định mức Thời gian quy đổi Người thực hiện 1 May lộn bản cổ đặt dây cá 4 70 79 2 May diễu bản cổ 3 62 62 3 Sửa chân may bọc chân cổ 3 35 35 4 Sửa chân cổ vào ba lá 4 96 108 5 Tra mí cổ, cắt đặt cỡ nhãn 4 224 253 6 May nẹp cúc (cữ) 3 42 42 7 May nẹp khuyết 3 30 30 8 May dán túi hoàn chỉnh 4 65 73 9 May chắp cầu vai sau 3 54 54 10 May chắp lộn vai con 3 66 66 11 Tra tay áo cuốn 8 ly 3 145 145 12 May diễu vòng tay (2 kim) 3 86 86 13 May cuốn sườn 3 95 95 Quy đổi giây chế tạo 14 May cửa tay 3 76 76 Sang giây chuẩn 15 Sửa may xong gấu 3 92 92 Bậc 2 hệ số = 0,89 16 Nhận BTP, giao cho các bước công việc 3 40 40 Bậc 3 hệ số = 1 Bậc 4 hệ số = 1,125 17 Dứt chỉ, sửa lộn bản cổ 3 75 75 Bậc 5 hệ số = 1,43 18 Dứt chỉ, sửa lộn chân cổ 3 54 54 19 Là bẻ nẹp khuyết 2 48 43 20 Chấm định vị túi, vạch sửa họng cổ 2 47 42 21 Là bẻ miệng túi 2 25 22 22 Là sửa túi 2 45 40 23 Là bẻ cửa tay 2 74 66 24 Là sửa cầu vai 2 30 27 25 Thùa 7 khuyết 3 50 50 26 Chấm dấu đính 9 cúc 3 90 90 27 Cắt chỉ + nhặt chỉ 2 78 71 28 Thâu hoá 4 64 72 29 Tổ phó 4 64 72 30 Tổ trưởng 5 64 92 Tổng hợp thời gian may phụ : 1.792” Tổng thời gian quy chuẩn : 2.259” Thời gian bình quân : 52” Riêng may : 2.224” Tổng hợp thiết bị: Máy 1 kim thường : 25 máy Máy thùa : 1 máy Máy đính : 1 máy Máy 2 kim : 1 máy Máy cuốn ống : 1,5 máy * Nhận xét: + Ưu điểm: Cân đối được thời gian cho từng bước công việc của dây may. Phát huy được hết năng lực của người công nhân. Xác định được mức khoán năng suất trong ngày đối với người lao động, gắn trách nhiệm của người lao động với bước công việc của mình. Tạo điều kiện cho người quản lý dựa vào đó để bố trí, sắp xếp lao động hợp lý, tăng năng suất trong ngày. áp dụng được nhiều mã hàng. + Nhược điểm: Người lao động ngồi bộ phận không phát huy được tay nghề, có thể giỏi một việc nhưng không làm được nhiều việc. Tạo nên sự nhàm chán. Mới chỉ bấm dây cho may chưa có cho cắt , là . Phụ thuộc Định mức sử dụng vật tư. Do đặc thù của ngành may, hiện nay Công ty chủ yếu là may gia công cho khách hàng, do đó vật tư nhận toàn bộ từ khách hàng, tuỳ theo từng đơn đặt hàng nên nguyên phụ liệu rất đa dạng và phong phú. Các phòng, ban chức năng khi nhận tài liệu của khách hàng giao do Phòng Kỹ thuật nghiên cứu số lượng vật tư tiêu hao cho một đơn vị sản phẩm rồi ban hành cho các đơn vị sản xuất. Bảng định mức nguyên liệu - 1 áo sơ mi Mã 394 VANDIN - Cỡ 40 TT Tên nguyên liệu Đơn vị Thành phần vải Khổ vải Định mức 1 Vải uni mầu + trắng m 55% algondo, 45% poly 1,12m 3,16m/2 áo 2 Dựng mex m Ký hiệu 2030 1,10m 0,093m/1 áo Bảng trên cho ta thấy định mức ban hành (dựa trên tài liệu của Phòng Kỹ thuật) đã cho ta biết định mức từng loại nguyên liệu trên 1 áo sơ mi mã 394 VANDIN lấy cỡ 40 là cỡ trung bình để tính định mức 1 áo x tổng số lượng cả mã hàng. Ví dụ: Mã hàng 394 VANDIN có số lượng là 300 áo cỡ 40. - Cách tính vải + mex để xuất cho các xí nghiệp: + Vải : 3,16m x 150 = 474m + Dựng mex: 0,093m x 300 = 27,9m. định mức phụ liệu mã 394 VANDIN Tên nguyên, phụ liệu ĐM (ch) Tên nguyên, phụ liệu ĐM (ch) - Chỉ may 120m - Khoanh cổ nhựa 1 - Chỉ đính 5m - Nơ cổ nhựa 1 - Chỉ nhãn 1m - Giấy pơlua 1 - Cúc 16L, cỡ 16,5-18 (nẹp, chân cổ, bác tay) 13 - Khoanh cổ giấy 1 - Bìa lưng 33,5x25+ 3cm 1 - Cúc 14L (cho thép tay, dự trữ) 3 - Nhãn sử dụng 1 - Nhãn dệt chính 1 - Túi poly 1 - Nhãn cỡ 1 - Kẹp nhựa 1 - Xương cá 2 - Nhãn treo 1 - Ghim đầu bạc 1 - Nhãn cài 1 Nguyên phụ liệu trong quá trình sẽ có những phát sinh do chất liệu vải xấu, nhiều lỗi hoặc phụ liệu không đảm bảo chất lượng, ta phải có số lượng nhất định để thay thế: + Nguyên liệu khi cắt xong sẽ phát sinh nhiều đầu tấm có chiều dài khác nhau có thể không sử dụng được; số đầu tấm này không nằm trong định mức tiêu hao; Công ty qui định cấp thêm 1% ngoài định mức để cắt đổi cho những bán thành phẩm không đạt chất lượng. + Phụ liệu cấp thêm 1% để thay thế hỏng hóc trong khi sản xuất. Công tác mua sắm vật tư. Các đơn vị trong Công ty khi có yêu cầu về hàng hoá hoặc dịch vụ phải viết phiếu yêu cầu lấy xác nhận của phụ trách đơn vị. Sau khi trình Tổng giám đốc hoặc người được uỷ quyền phê duyệt thì Phòng Kế hoạch hoặc Phòng Kinh doanh làm thủ tục mua hàng. Cán bộ được phân công mua sắm theo yêu cầu của sản xuất phải dựa trên danh mục các nhà thầu phụ được Hội đồng đánh giá nhà thầu phụ Công ty phê duyệt. Đó là các nhà thầu phụ cung cấp đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ, hàng năm Công ty đều có em xét và xếp hạng các nhà thầu phụ và lựa chọn các nhà thầu phụ cung ứng tốt. e- Công tác bảo quản và cấp phát nguyên phụ liệu. Tất cả vật tư, nguyên phụ liệu và sản phẩm (kể cả của khách hàng cung cấp và Công ty tự mua để phục vụ sản xuất) đều được xếp dỡ trên cơ sở tình trạng bao gói như ban đầu, được xếp theo từng kiện, theo khách hàng và lô hàng. Và được lưu giữ, bảo quản trong kho theo từng khu vực qui định, quản lý theo tiêu chuẩn ISO9000. Trước khi cấp phát đều phải có biên bản mở kiện và biên bản kiểm tra chất lượng của Phòng QA; cấp phát theo định mức của Phòng Kỹ thuật đối với từng mã hàng và theo qui định chung của Công ty. Chỉ có Trưởng, Phó phòng Kế hoạch, Kinh doanh và thủ kho hoặc người được uỷ quyền mới được phép nhập và giao hàng trong kho. Hàng tháng, thủ kho phải làm báo cáo về việc sử dụng nguyên, phụ liệu và vật tư phụ tùng có xác nhận của phụ trách đơn vị và gửi báo cáo tháng cho Phòng Kế toán tài chính và lưu ở kho 1 bản. Nguyên, phụ liệu và sản phẩm trong kho được phụ trách Phòng Kế hoạch, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Thủ kho xem xét định kỳ 6 tháng /1 lần về số lượng và chất lượng theo biên bản kiểm kê vật tư tài sản. Kho phải có đầy đủ các dụng cụ thiết bị chữa cháy và được treo nội qui kho, nội qui PCCC. Thủ kho phải có trách nhiệm thực hiện tốt các qui định của Công ty. Các biện pháp giảm chi phí sản xuất mà Công ty đã áp dụng. a-Biện pháp kỹ thuật công nghệ. Trong những năm qua Công ty không ngừng cải tiến đa dạng hoá mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm nên sản phẩm của Công ty ngày càng được ưa chuộng và có vị thế trên thương trường. Công ty mạnh dạn đầu tư vốn để mua những máy móc thiết bị và những công nghệ tiên tiến với tổng số tiến lên đến 29 tỷ đồng trong đó có 20 tỷ đồng là nguồn vốn tự có của Công ty do tích luỹ được hàng năm. Từ năm 2003 Công ty đã đầu thư hệ thống công nghệ mới trong việc giác sơ đồ đó là chuyển từ giác sơ đồ bằng tay sang sử dụng phần mềm vi tính để thực hiện giác sơ đồ. Trước kia khi chưa có hệ thống máy tính thì đội ngũ lao động tại tổ giác mẫu của Phòng kỹ thuật lên tới 25 người nhưng khi chuyển sang giác sơ đồ bằng máy tính thì chỉ cần có 8 người. Ngoài việc tiết kiệm được nhân công ra khi sử dụng hệ thống giác sơ đồ bằng máy tính còn tiết kiệm một lượng nguyên liệu đáng kể. Ví dụ: Ta có bảng tiết kiệm nguyên liệu từ giác sơ đồ đối với loại hàng sơ mi Mảngaham của Mỹ trong quí I năm 2003 như sau. báo cáo tiết kiệm nguyên liệu quí 12 – 2003 Tt Mã Hàng Sản lượng định mức k h (M ) Tiêu hao k h (M ) %kh Tiêu hao kh Không có% tiêu hao thực tế (m) tiết kiệm m tiết kiệm do giác sơ đồ 1 th 796 1062 2.24 2378.88 71.37 2307.51 2281 97.88 26.51 2 # 51 609 2.52 1534.68 46.04 1488.64 1462.56 72.12 26.08 3 2405/ 9006b 4795 1.44 6904.8 207.14 6697.66 6433.96 470.84 263.7 4 9002 1566 1.72 2693.52 80.81 2612.71 2548.81 144.71 63.9 5 mango 55 cộc 4054 1.5 6081 182.43 5898.57 5602.74 478.26 295.83 6 55 dài 3442 1.75 6023.5 180.71 5842.79 5687.86 335.64 154.93 7 61 1527 2.18 3328.86 99.87 3228.99 3178.65 150.21 50.34 8 th 809 cộc 3340 1.89 6312.6 189.38 6123.22 5724.23 588.37 398.99 9 dài 4760 2.19 10424.4 312.73 10111.67 9546.86 877.54 564.81 10 # 95 2010 1080 2.179 2353.32 70.6 2,282.72 2122 231.32 160.72 11 # 95 2009 1208 1.904 2300.032 69 2,231.03 1963.4 336.632 267.63 12 th 802 dài tay 17350 1.71 29668.5 890.06 28,778.44 28135.5 1533 642.94 13 th 802 cộc tay 1908 1.409 2688.372 80.65 2,607.72 2536 152.372 71.72 14 mango#110dài tay 2206 2.32 5117.92 153.54 4964.38 3835.85 1282.07 1128.53 17 th 803 dài tay 10460 1.67 17468.2 524.05 16944.15 16776.4 691.8 167.75 18 # 83 4176 1.57 6556.32 196.69 6359.63 6273.08 283.24 86.55 19 # 105 568 0.82 465.76 13.97 451.79 432.6 33.16 19.19 20 th 802 2434 1.4 3407.6 102.23 3305.37 3266 141.6 39.37 22 th 803 1260 1.38 1738.8 52.16 1686.64 1638.24 100.56 48.4 cộng 81,359 138,388.71 4,151.67 134,237.04 129,984.19 8,405.62 4,477.89 Tại phòng kỹ thuật nhân viên theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch định mức và chi phí nguyên liệu tổng hợp báo cáo số nguyên liệu tiết kiệm từ giác sơ đồ và cuối năm tổng hợp báo cáo để so sánh. Ví dụ: Sau đây ta sẽ có số liệu tổng hợp tiết kiệm nguyên liệu của tất cả các loại hàng đưa vào sản xuất 6 tháng cuối năm 2003 . Tt Mã Hàng sản lượng Giao hàng Định mức khách hàng Tiêu hao theo định mức khcó % hao phí Định mức thực hiện tiết kiệm do giác sơ đồ đm kh b/q T. Hao theo ĐM k h Kocó % hao phí %hao phí kh đm b/q theo sơ đồ KT tiêu hao theo sơ đồ KT A B 1 2 3 = 1 x 2 % 4-Tổng số 5 6 7 = 1 x 6 8 = 3 - 7 1 Nhật kaneta 151,444 1.654 250,478.04 3% 7,735.33 258,213.37 1.603 242,712.20 7,766.03 2 NISHO wAI 58,746 1.325 77,822.51 2% 1,755.33 79,577.84 1.306 76,732.80 1,089.71 3 smk 102,167 1.545 157,812.63 3% 4,633.99 162,446.62 1.529 156,256.38 1,556.25 4 iem 7,929 1.154 9,153.81 3% 286.10 9,439.91 1.112 8,818.91 334.90 5 ARK SUN 5,341 1.773 9,467.22 3% 293.54 9,760.76 1.722 9,198.50 268.72 6 Jensmart 81,930 1.822 149,268.30 3% 4,620.25 153,888.55 1.780 145,871.96 3,396.34 7 Hung grandola 38,113 2.064 78,660.39 2% 1,601.84 80,262.23 2.022 77,055.96 1,604.43 8 Hung primo 36,154 1.658 59,941.11 2% 1,220.49 61,161.60 1.596 57,709.70 2,231.41 9 Sunkyong 173,075 1.484 256,788.21 3% 5,241.69 262,029.90 1.414 244,763.33 12,024.88 10 Mangraham' 306,191 1.802 551,729.77 3% 17,071.01 568,800.78 1.758 538,303 13,426.64 11 Tocontap 4,135 1.616 6,682.05 2% 171.08 6,853.13 1.563 6,463 218.75 12 MARUBENI 10,532 0.816 8,591.29 3% 266.33 8,857.62 0.705 7,421 1,170.60 cộng 975,757 1,616,395.31 44,896.98 1,661,292.29 1,571,306.86 45,088.64 13 JK - woobo 11,436 55,904.42 2% 1,141.23 57,045.65 53,481.72 2,422.70 14 CACHEE 7,572 9,686.32 3% 199.24 9,885.56 1.25 9,444.64 241.68 15 Ongood 14,438 28,585.68 3% 888.57 29,474.25 1.92 27,727.24 858.44 cộng 22,010 38,272 1,088 39,359.82 37,171.88 1,100.13 Tổng cộng 1,009,203 1,710,571.73 47,126.02 1,757,697.75 1,661,960.46 48,611.46 Tăng cường công tác quản lý sản xuất để giảm chi phí điện năng tiêu thụ Công tác quản lý sản xuất đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh , công tác này càng này hoạt động tốt sẽ tăng năng suất lao động , giảm được các chi phí trực tiếp trong quá trình sản xuất . Trong toàn bộ chi phí dịch vụ mua ngoài thì chi phí tiền điện chiếm tỷ trọng lớn nhất so với các chi phí khác. Chi phí tiền điện lại tập chung ở các đơn vị trực tiếp sản xuất. Bắt đầu từ 4 /2001 Công ty đã đưa nhà sản xuất số 2 vào hoạt động, các nhà sản xuất cao tầng này đều được trang bị máy móc hiện đại hơn, có hệ thống điều hoà không khí. Từ khi các xí nghiệp được trang bị nhà xưởng mới, điều kiện làm việc của người lao động được cải thiện rõ rệt, năng suất lao động tăng 10 – 15 %. Nhưng qua theo dõi, chi phí tiền điện cũng tăng đáng kể. Để có thể giảm được chi phí tiền mua điện, phải tăng cường công tác quản lý sản xuất: Bố trí, sắp xếp dây chuyền công nghệ , người sử dụng thiết bị một cách hợp lý nhằm tăng năng suất lao động. Nghiên cứu tài liệu để đưa ra được qui trình vận hành, sử dụng thiết bị một cách hợp lý nhất. Tuyên truyền , động viên mọi người thực hành tiết kiệm Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát Nghiên cứu để đưa ra được một định mức tiêu thụ điện năng chính xác cho một sơ mi chuẩn. Ví dụ: Số liệu thống kê của các năm trước khi chưa đưa ra định mức điện năng tiêu thụ cho một sơ mi chuẩn như sau: Điện năng tiêu thụ cho các xí nghiệp là tổng sản phẩm sản xuất ra theo sơ mi chuẩn tháng 6 năm 2002 Bảng điện năng tiêu thụ cho một sơmi chuẩn Đơn vị: Kwh/1 sơ mi chuẩn Đơn vị Điện năng tiêu thụ Kw.h Sơ mi chuẩn Điện năng tiêu thụ cho 1 sơ mi chuẩn XN1 88.428 142.870 0,619 XN2 83.760 143.887 0,582 XN3 74.588 142.045 0,525 XN4 76.495 130.720 0,585 XN5 85.680 142.862 0,6 Tổng số 408.951 702.384 Qua kết quả trên ta thấy tổng số sơ mi chuẩn của các xí nghiệp là gần bằng nhau, nhưng có xí nghiệp sử dụng ít, đơn vị sử dụng nhiều, điều đó chứng tỏ các đơn vị sử dụng nhiều, bố trí dây chuyền sản xuất, quản lý sản xuất chưa tốt dẫn đến điện năng tiêu thụ cho một sơ mi chuẩn còn cao. Xí nghiệp sử dụng ít nhất chưa hẳn là đã tiết kiệm triệt để. Dựa vào các số liệu ta có thể đưa ra một định mức tiêu thụ để các đơn vị phấn đấu. Ví dụ ta có bảng định mức điện năng sử dụng cho sản xuất một sơ mi chuẩn như sau. Bảng Định mưc điện năng tiêu thụ tháng 6/2001 Đơn vị Định mức điện năng cho một sơ mi chuẩn Kwh Ghi chú XN1 0,510 Tầng 3 nóng hơn XN2 0,500 XN3 0,500 XN4 0,510 Tầng 2 nóng hơn XN5 0,500 Trung bình 0,504 * Giả sử các xí nghiệp thực hiện tốt các biện pháp để có thể tiết kiệm điện và thực hiện đạt định mức với tổng số sơ mi như tháng 6/2003. Ta có giá trị tiết kiệm được là 702.386 x 0,504 = 379.288 Kwh 408.951 – 379.288 = 29.662 kwh với số tiền là: 29.662 x 880 đ = 26.103.000 đ thực tế các xí nghiệp có thể thực hiện thấp hơn mức qui định thì lúc đó giá trị tiết kiệm sẽ lớn hơn. Qua theo dõi kết quả tiết kiệm điện của năm 2003 riêng đối với các xí nghiệp trong Công ty ta có bảng số liệu sau. Biểu 12: Kết quả tiết kiệm điện các Xn nnăm 2003 Đơn vị:Triệu đồng Tháng XN 1 XN2 Xn 3 Xn 4 Xn5 1 -3.400.320 7.067.280 899.360 0 7.127.120 2 5.321.360 -4.279.440 -3.826.240 -3.769.920 -755.040 3 1.569.920 -2.732.400 -6.688.000 -7.131.520 -8.510.480 4 10.548.524 13.338.204 11.193336 5.577.765 14.893.472 5 2.469.280 6.499.680 9.389.600 -205.000 -919.600 6 -2.296.976 4.504.236 7.578.560 1.972080 2.513.016 7 -6.938.800 7.054.080 -15.777.828 -5.464.096 -2.884.816 8 -8.967.710 6.508.788 -15.079.812 -8.711.322 1.376.848 9 3.139.224 5.433.648 -915376 1.918.637 1.610.004 10 1.916.640 2.566.960 -6.913.130 -2.521.200 10.880.936 11 13.213.200 15.925.360 9.723.120 393.360 17.022.720 12 18.308.400 12.893.760 15.846.160 19.650.813 16.748.292 Tổng 34.882.742 74.870.156 5.429.750 1.709.597 59.102.472 * Mục đích đưa ra khoán điện sẽ buộc các nhà quản lý phải quan tâm hơn đến + Hiệu quả sử dụng thiết bị + Năng suất lao động + Chất lượng sản phẩm . Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. Trong những năm qua Công ty May 10 luôn luôn quan tâm đến vấn đề nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên để đảm bảo cán bộ công nhân viên có trình độ và năng lực đảm đương nhiệm vụ vì sự phát triển chung của Công ty. Đối với công nhân lao động trực tiếp khi tuyển vào May 10 đều phải qua sát hạch tay nghề nghiêm ngặt. Công ty có một trường đào tạo công nhân kỹ thuật may và thời trang hàng năm đào tạo hàng trăm công nhân có tay nghề vững để cung cấp nhân lực cho Công ty và nhiều doanh nghiệp may khác. Xác định đào tạo nguồn nhân lực là yêu cầu cấp thiết nên Công ty đã tiến hành cải tạo xây dựng mới cơ sở vật chất cho Trường đào tạo, đưa công tác giáo dục đào tạo nghề vào qui củ. Trong năm 2002 và 2003 Công ty đã yêu cầu tất cả các cán bộ quản lý ở Xí nghiệp may từ tổ phó sản xuất trở lên bắt buộc phải có bằng đại học hoặc cao đằng và Công ty đã tạo điều kiện cho hỗ trợ kinh phí cũng như thời gian cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ. Đối với cán bộ nhân viên công tác tại các phòng nghiệp vụ như Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng kế hoạch và nhiều phòng ban khác Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên tham gia học tập hoặc tham dự hội thảo khoa học thuộc lĩnh vực có liên quan và đặc biệt Công ty đã tổ chức lớp học ngoại ngữ cho tất cả những ai có nhu cầu học tập và hỗ trợ hoàn toàn kinh phí. Đánh giá qua phân tích thực trạng chi phí sản xuất của Công ty May 10 Ưu điểm. Trong công tác quản lý kinh tế, nhiệm vụ trung tâm của mỗi doanh nghiệp là sử dụng một cách hợp lý nhất, có lợi nhất các nguồn lực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nhất định doanh nghiệp phải biết quản lý, biết tính toán và quan trọng là phải nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm làm sao giảm tối thiểu các chi phí có thể vì mục đích kinh doah của doanh nghiệp là tìm kiếm lợi nhuận. ở Công ty May 10 vấn đề giảm chi phí không hạn chế ở một công đoạn nào, bộ phận nào mà nằm ở tất cả các bộ phận, công đoan và cụ thể là: Nếu hàng sản xuất để bán FOB thì phải tìm cách nào để tìm được nhà cung cấp coa uy tín, chất lượng ổn định, có thể cung cấp nguyên phụ liệu theo đúng thời hạn, đúng với hợp đồng đã ký, trong quá trình sản xuất dù trực tiếp hay gián tiếp mỗi một người phải tự có trách nhiệm trong đó còn chi phí sản xuất chung khác thì phải tìm cách giảm thiểu các công đoạn như tăng năng suất. Cụ thể trong 3 năm qua Công ty May 10 đã giảm được các chỉ tiêu sau: Biểu 13: kết quả thực hiện giảm chi phí các năm qua Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Thời gian giác mẫu Sau 48 tiếng khi có HĐ Sau 36 tiếng khi có HĐ Sau 22 tiếng khi có HĐ Sản phẩm /người lao động 16,5 sơ mi chuẩn/ người/ngày 18,2 sơ mi chuẩn/ người/ngày 19,4 sơ mi chuẩn/người/ ngày NVL tiết kiệm được ( m vải) 185.026 132.796 98.000 Đầu tư công nghệ 2,5 tỷ 3,2 tỷ 4,5 tỷ Đầu tư con người Cho đi học QLSX = 174 người Bồi dưỡng nghiệp vụ = 436 người Cho đi học QLSX = 198 người Bồi dưỡng nghiệp vụ = 468 người Cho đi học QLSX = 226 người Bồi dưỡng nghiệp vụ = 495 người Giờ làm thêm 286 h/nguời/năm 242 h/nguời/năm 2186 h/nguời/năm Qua chỉ tiêu trên chúng ta thấy rằng để giảm chi phí Công ty đã phải tiến hành các biện pháp. Không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất và giảm giờ làm, tiết kiệm được nguyên vật liệu. Điều này chứng tỏ rằng việc Công ty đặt ra mục tiêu giảm chi phí tại các công đoạn, các khâu là rất hợp lý. Ví dụ giảm được giờ làm thêm sẽ giảm được chi phí trả cho điện, nước, chi phí trả cho người lao động làm thêm giờ. Trong những năm tới chỉ tiêu của Công ty giảm thiểu hơn nữa, phấn đấu công nhân không phải làm thêm vào ngày chủ nhật và các ngày khác chỉ làm 8 giờ/ ngày. Tiết kiệm chi phí từ những khoản phải chi trả trên thì lại có tiền để quay vòng vốn, mở rộng kinh doanh, tăng quy mô và mở rộng phạm vi sản xuất thực hiện tốt hơn văn minh thương nghiệp. Giảm được chi phí nó sẽ góp phần giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tập thể và nhà nước và người lao động. Việc giảm được chi phí sản xuất tạo ra được ý thức cá nhân, nó cũng chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện được nguyên tắc tiết kiệm vật lực và nhân lực. Bởi hiệu quả của việc giảm chi phí sản xuất là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn nhân tài vật lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với chi phí bỏ ra thấp nhất, do vậy việc giảm chi phí nói lên quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tự trang trải, tự bù đắp chi phí kinh doanh thu được lợi nhuận cao, đây chính là vấn đề cơ bản của doanh nghiệp. Hạn chế và nguyên nhân. Tuy nhiên vấn đề xây dựng kế hoạch chi phí cũng như tìm biện pháp giảm chi phí sản xuất tối ưu nhất cũng kéo theo không ít những khó khăn đó là đòi hỏi đội ngũ quản lý của Công ty ngày càng được đào tạo nâng cao trình độ, công nhân lao động càng phải được đào tạo nâng cao tay nghề mới đảm bảo nâng cao năng suất, Công ty phải liên tục đầu tư kỹ thuật công nghệ nhằm đáp ứng ngày càng cao của khoa học công nghệ cũng như của thị trường đầy biến động như hiện nay. Nhìn chung là giá cả sản phẩm của Công ty vẫn còn cao so với các doanh nghiệp khác, chưa phân ra được các mảng của thị trường điều đó chứng tỏ rằng vấn đề giảm chi phí sản xuất vẫn còn bất cập. Giá cả sản phẩm của Công ty May 10 vớ i cùng loại chất liệu như các công ty khác thì sản phẩm của Công ty May 10 từ 70.000 đ/ chiếc đến 110.000 đ/ chiếc còn giá sản phẩm của các công ty khác chỉ khoảng 50.000 – 70.000 đ/ chiếc. Nguyên nhân của thực trạng trên là khâu quản lý trung gian tức các phòng ban nghiệp vụ vẫn còn cồng kềnh, phương pháp sử lý công việc chưa hiệu quả, nhiều khi gây ách tắc sản xuất. Công ty may 10 vẫn chủ yếu làm hàng gia công xuất khẩu cho các hãng lớn nước ngoài do đó tính chủ động chưa cao, đội ngũ công nhân lành nghề tuy nhiều nhưng chưa hoà nhập được nhanh với những biến động của yêu cầu khách hàng hiện nay.  Chương II Cơ sở lý luận về chi phí sản xuất và giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp Tầm quan trọng của giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Khái niệm và phân loại chi phí. Khái niệm: Chi phí sản xuất kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các hao phí về lao động sống, lao động vật hoá và các chi phí cần thiết khác mà doanh nghiệp phải bỏ ra để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định ( tháng, quý, năm..) Quá trình hoạt động kinh doanh đồng thời cũng là quá trình tiêu hao ba yếu tố: tư liệu lao động, đối tượng lao động và sức lao động con người nghĩa là sự hình thành nên các chi phí kinh doanh để tạo ra giá trị sản phẩm là một yếu tố khách quan không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của nhà sản xuất. Đối với hoạt động kinh doanh thương mại, thực hiện nguyên tắc giá phí trong kế toán, toàn bộ chi phí gắn liến với quá trình mua vật tư, hàng hoá được tính vào giá thực tế của hàng mua, các chi phí gắn liền với qúa trình bảo quản, tiêu thụ hàng hoá gọi là chi phí bán hàng, các chi phí liên quan đến quá trình quản trị kinh doanh, quản lý hành chính và các chi phí mang tính chất chung toàn doanh nghiệp được gọi là chi phí quản lý doanh nghiệp. Các chi phí liên quan đến quá trình thu mua hàng hoá gọi là chi phí mua hàng. Phân loại chi phí. * Phân loại chi phí sản xuất theo nội dung, tính chất kinh tế: Chi phí nguyên liệu, vật liệu: Bao gồm toàn bộ chi phí về các đối tượng lao động như nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, nhiên liệu, phụ tùng thay thế, vật liệu thiết bị xây dựng cơ bản... doanh nghiệp sử dụng trong kỳ. Chi phí nhân công: Bao gồm toàn bộ số tiền luơng, phụ cấp và các khoản trích trên tiền lương theo quy định của toàn bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Loại chi phí này còn có thể được phân chia thành hai yếu tố là chi phí tiền lương và BHXH, BHYT, KPCĐ. Chi phí khấu hao TSCĐ: Số trích khấu hao trong kỳ của toàn bộ TSCĐ trong doanh nghiệp. Chi phí dịch vụ mua ngoài, thuê ngoài, phục vụ cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp như dịch vụ cung cấp điện, nước, sửa chữa TSCĐ... Chi phí khác bằng tiền: Là toàn bộ chi phí bằng tiền chi cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp ngoài các loại (các yếu tố chi phí) đã kể trên. Phân loại chi phí sản xuất theo nội dung, tính chất kinh tế có tác dụng quan trọng đối với việc quản lý chi phí của lĩnh vực sản xuất. Cho phép hiểu rõ cơ cấu, tỷ trọng từng yếu tố chi phí, là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình thực hiện dự toán chi phí sản xuất, làm cơ sở cho việc dự phòng hay xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư, tiền vốn, huy dộng sử dụng lao động... *Phân loại chi phí theo mục đích, công dụng: Theo tiêu thức này chi phí sản xuất được chia thành các loại (thường gọi là các khoản mục) sau đây: Chi phí nguyên liệu,vật liệu trực tiếp:Bao gồm chi phí về các loại nguyên liệu, vật liệu chính (kể cả nửa thành phẩm mua ngoài), vật liệu phụ, nhiên liệu...sử dụng cho trực tiếp vào việc sản xuất, chế tạo sản phẩm hay thực hiện công việc lao vụ, dịch vụ. Không tính vào khoản mục này những chi phí nguyên vật liệu dùng vào mục đích phục vụ nhu cầu sản xuất chung hay cho những hoạt động ngoài lĩnh vực sản xuất. Chi phí nhân công trực tiếp: Bao gồm chi phí về tiền lương, phụ cấp phải trả và các khoản trích BHXH, BHYT, KPCĐ trên tiền lương của công nhân (lao động) trực tiếp sản xuất theo quy định. Không tính vào khoản mục này các khoản tiền lương, phụ cấp và các khoản trích trên tiền lương của nhân viên phân xưởng, nhân viên bán hàng, nhân viên quản lý doanh nghiệp hay nhân viên khác. Chi phí sản xuất chung: Là chi phí dùng vào việc quản lý và phục vụ sản xuất chung tại bộ phận sản xuất (Phân xưởng, đội trại...) bao gồm các điều khoản sau: + Chi phí nhân viên phân xưởng: Gồm chi phí về tiền lương, phụ cấp phải trả và các khoản trích BHXH, BHYT, KPCĐ trên tiền lương của nhân viên quản lý, nhân viên thống kê, nhân viên tiếp liệu, nhân viên bảo vệ...tại phân xưởng sản xuất theo quy định. + Chi phí vật liệu: Gồm vật liệu các loại sử dụng cho nhu cầu sản xuất chung của phân xưởng sản xuất như dùng vào sửa chữa TSCĐ, dùng cho công tác quản lý tại phân xưởng . + Chi phí dụng cụ sản xuất: Chi phí về các loại công cụ, dụng cụ dùng cho nhu cầu sản xuất chung ở phân xưởng sản xuất như: Khuôn mẫu, dụng cụ gá lắp, dụng cụ cầm tay, dụng cụ bảo hộ lao động... Chi phí dụng cụ sản xuất có thể bao gồm trị giá thực tế công cụ, dụng cụ xuất kho... (đối với loại phân bổ một lần) và số phân bổ về chi phí công cụ, dụng cụ kỳ này (đối với loại phân nhiều lần) dùng cho nhu cầu sản xuất chung ở phân xưởng sản xuất. + Chi phí khấu hao TSCĐ: Bao gồm số khấu hao TSCĐ hữu hình, TSCĐ vô hình và TSCĐ thuê tài chính sử dụng ở phân xưởng sản xuất như khấu hao máy thiết bị sản xuất, khấu hao nhà xưởng... + Chi phí dịch mua ngoài: Bao gồm các khoản chi về dịch vụ mua ngoài, thuê ngoài để sử dụng cho nhu cầu sản xuất như chi phí về điện, nước, điện thoại, thuê ngoài sửa chữa TSCĐ ... + Chi phí bằng tiền khác: Bao gồm các khoản chi bằng tiền ngoài các khoản kể trên, sử dụng cho nhu cầu sản xuất chung của phân xưởng sản xuất. Phân loại chi phí sản xuất theo mục đích và công dụng kinh tế có tác dụng cho việc quản lý chi phí theo định mức, là cơ sở cho kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm theo khoản mục, là căn cứ để phân tích tình hình thực hiện kế hoạch giá thành và định mức chi phí sản xuất cho kỳ sau. Ngoài hai cách phân loại trên đây, chi phí sản xuất có thể được phân loại theo mối quan hệ giữa chi phí và khối lượng sản phẩm, công việc, lao vụ... thành chi phí khả biến và chi phí bất biến, hoặc có thể phân loại tập hợp chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Sự cần thiết phải giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ là mối quan tâm của bất kỳ xã hội nào mà còn là mối quan tâm của bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường. Nó cũng thể hiện chất lượng của toàn bộ công tác quản lý- điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tất cả những cải tiến, đổi mới về nội dung, phương pháp và biện pháp thực hiện giảm chi phí sản xuất thực sự mang lại ý nghĩa khi làm tăng được kết quả kinh doanh mà qua đó làm tăng được hiệu quả kinh doanh. Đối với doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh không những là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức quản lý kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường với sức ép cạnh tranh ngày một tăng, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, yêu cầu đầu tiên là phải đạt hiệu cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiệu quả kinh doanh ngày càng cao doanh nghiệp ngày càng có điều kiện mở mang, và phát triển kinh tế, đầu tư đổi mới công nghệ. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thể hiện ở các mặt sau: Đối với nền kinh tế quốc dân hiệu quả kinh tế là một phạm trù quan trọng, phản ánh trình độ sử dụng lực lượng sản xuất và mức độ hoàn thiện quan hệ sản xuất của nền kinh tế đó. Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất ngày càng hoàn thiện thì càng nâng cao hiệu quả sử dụng. Càng nâng cao hiệu quả sử dụng thì khả năng phát triển của lực lượng sản xuất ngày càng lớn và càng có điều kiện hoàn thiện quan hệ sản xuất cũng như phát huy hơn nữa vai trò của quản lý kinh tế trong nền kinh tế nói chung. Đối với bản thân doanh nghiệp thì hiệu quả kinh tế xét về mặt tuyệt đối chính là lợi nhuận thu được, đây chính là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên cũng như tăng cường tích luỹ cho nhà nước, tăng uy tín và thế lực của doanh nghiệp trên thương trường. Đối với cá nhân nguời lao động thì hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp, nó kích thích người lao động hăng hái lao động, quan tâm và có trách nhiệm đối với kết quả lao động của mình. ý nghiã của việc giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Trong công tác quản lý doanh nghiệp, chi phí là một trong những chỉ tiêu kinh tế quan trọng, luôn luôn được các nhà quản lý quan tâm vì chúng gắn liền với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tài liệu về chi phí sản xuất còn là căn cứ quan trọng để phân tích, đánh giá tình hình thực hiện định mức chi phí, tình hình sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn trong doanh nghiệp để có các quyết định phù hợp nhằm tăng cường hạch toán kinh tế nội bộ. Việc lập kế hoạch chi phí và thực hiện các biện pháp giảm chi phí có ý nghĩa rất lớn đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả của việc thực hiện các biện pháp giảm chi phí mang lại hiệu quả quan trọng là làm tăng lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Làm thế nào để có kế hoạch chi phí sát thực và có được các biện pháp hữu hiệu nhằm giảm chí phí sản xuất là một vấn đề quan tâm số 1 đối với mỗi doanh nghiệp. Các chỉ tiêu và kế hoạch chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Chỉ tiêu kết quả và hiệu quả chi phí sản xuất. Để phản ánh được chi phí sản xuất ở doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải lập ra kế hoạch là xây dựng các mục tiêu phải đạt và vạch ra các bước thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Các kế hoạch đó có thể dài hạn hay ngắn hạn tuỳ theo từng doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không lập kế hoạch đầy đủ và kỹ lưỡng mà vẫn đạt mục tiêu kế hoạch thì đó chỉ là ngẫu nhiên, không bền vững. Do đó để chức năng lập kế hoạch và dự toán của quản lý thực hiện được tốt, để các kế hoạch và dự toán có tính hiệu lực và tính khả thi cao thì chúng ta phải dựa trên nhiều thông tin hợp lý và có cơ sở. Thông tin này chủ yếu do quản trị trong doanh nghiệp cung cấp. Ví dụ: Khi xây dựng chỉ tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp phải xác định cách làm cụ thể để đạt được chỉ tiêu này, kế toán viên quản trị sẽ phải cung cấp cho các nhà quản trị số liệu để có cơ sở phân tích chi phí nhằm giúp nhà quản trị nhận ra phương án khả thi nhất để đạt các chỉ tiêu đó. Từ đó cũng nói lên rằng để phản ánh được chỉ tiêu chi phí sản xuất tại doanh nghiệp phải phân loại được chi phí vì nhiệm vụ kiểm soát chi phí của doanh nghiệp là quan trọng nên cách phân loại sao cho hữu ích và thích hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Thường phân loại chi phí của doanh nghiệp thành định phí và biến phí để từ đó làm căn cứ phân tích mối quan hệ chi phí, khối lượng, lợi nhuận là một nội dung quan trọng khi xem xét để quyết định kinh doanh. Các chỉ tiêu phản ánh chi phí sản xuất bao gồm: Tổng chi phí sản xuất. Chi phí sản xuất cho một đơn vị sản phẩm. Chi phí trung bình. Múc phí hoặc tỷ lệ phí. Chỉ tiêu hiệu quả chi phí sản xuất gồm: Tốc độ giảm chi phí sản xuất. Chi phí tiết kiệm hay lãng phí. Hiệu suất chi phí Mức doanh lợi theo chi phí. Bây giờ ta sẽ đi sâu phân tích chi phí sản xuất: Như ta đã biết chi phí sản xuất toàn bộ chi phí có liên quan đến việc chế tạo một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ trong một kỳ nhất định. Chi phí sản xuất gồm 3 yếu tố cơ bản: Chi phí nguyên vệt liệu trực tiếp. Chi phí lao động ( Gián tiếp và trực tiếp). Chi phí sản xuất chung. Như vậy chi phí sản xuất bao gồm toàn bộ chi phí cần thiết để chế tạo nên sản phẩm hay dịch vụ, những loại chi phí khác không gắn liền với chi phí sản xuất hay dịch vụ thì không được xếp vào loại chi phí sản xuất như tiền hoa hồng bán hàng, chi phí dịch vụ.vv.. Để giảm chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì chủ yếu là doanh nghiệp phải giảm được toàn bộ 3 yếu tố cơ bản của chi phí trên. Muốn giảm được chi phí nguyên vật liệu chẳng hạn thì ta phải tìm nhà cung cấp có khả năng cung cấp với giá rẻ nhất, chất lượng ổn định, có thời gian giao hàng đúng theo hợp đồng đã ký với nhà sản xuất trực tiếp hoàn hảo nhất. Xây dựng kế hoạch chi phí sản xuất. * Nội dung kế hoạch chi phí sản xuất. ở bất kỳ doanh nghiệp nào, muốn có kết quả và thành công trong sản xuất kinh doanh, việc lập kế hoạch thực hiện là một công việc hết sức quan trọng và thực sự cần thiết. Trong khi thực hiện kế hoạch phải được kiểm tra, soát xét hướng đi và sự phát triển của nó. Có ba loại kế hoạch mà Công ty thường áp dụng: Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch có qui mô lớn được vạch ra cho thời gian dài 5 - 10 năm. Kế hoạch từng năm: Lập kế hoạch vạch ra từ năm trước phục vụ cho năm sau. Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Triển khai cụ thể cho từng thời hạn nhất định của từng bộ phận liên quan. * Trình tự xáy dựng kế hoạch chi phí sản xuất. Dựa vào cơ sở thực tiễn, năng lực sản xuất ở doanh nghiệp như: Vốn cần cho một năm là bao nhiêu, trong năm có kế hoạch tu sửa hay xây dựng nhà xưởng mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mua sắm thiết bị, tuyển nhân viên và chi phí cho sản xuất trực tiếp cũng như gián tiếp.....nói chung dựa vào kế hoạch sản xuất cũng như phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong năm tới mà doanh nghiệp phải lập ra một kế hoạch chi phí sao cho sát với thực tế sẽ diễn ra. Từ những tính toán sơ bộ về chi phí cho sản xuất ra được sản phẩm ta xây dựng giá bán hoàn chỉnh cho sản phâm hay còn gọi là giá bán sao cho lợi nhuận thu được là cao nhất. Tóm lại xây dựng kế hoạch chi phí phải dựa vào tất cả các yếu tố nhưng yếu tố quan trọng nhất là thông tin, số liệu của những tháng, kỳ trước cụ thể đưa lại cho người xây dựng kế hoạch chi phí sao cho kế hoạch chi phí khi lập ra phải có cơ sở thực tiễn, nhờ vào đó doanh nghiệp tìm ra được tối đa yếu tố chi phí cho đợn, kỳ sản xuất kinh doanh. * Phương pháp xây dựng kế hoạch chi phí sản xuất. Dựa trên cơ sở thực tiễn, năng lực thực sự của Công ty như: Vốn, thiết bị, v.v... Dựa trên các số liệu thống kê về chi phí sản xuất của năm trước để xây dựng kế hoạch chi phí và giảm chi phí sản xuất cho những năm sau và căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất cũng như từng điều kiện sản xuất cụ thể mà lập kế hoạch chi phí và giảm chi phí. Ta có sơ đồ xây dựng kế hoạch chi phí như sau: Xây dựng kế hoạch chi phí Đánh giá Ra quyết định Kiểm tra Thực hiện Qua sơ đồ trên chúng ta thấy sự liên tục của hoạt động sản xuất từ khâu lập kế hoạch ( Xây dựng kế hoạch) đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá rồi sau đó quay trở lại khâu xây dựng kế hoạch cho chu kỳ sau, tất cả vòng xoáy này phải được nối tiếp nhau liên tục và nó cũng quy tụ lại là vấn đề “ra quyết định” vậy đòi hỏi nhà kinh doanh sản xuất phải hội tụ đủ các thông tin số liệu sao cho khi ra quyết định phải đạt hiệu quả nhất. Ví dụ: Khi xây dựng giá cho một chiếc áo sơ mi may gia công là 3 USD vậy thì khách hàng sẽ cung cấp cho mình những loại nguyên phụ liệu gì. ở đây ta phải xem xét đúng một chu kỳ như sau: Khách hàng mang một mã hàng tới Công ty đặt may gia công với giá gia công là 3 USD – Nguyên phụ liệu do khách hàng cung cấp, vậy người lập kế hoạch phải tính tới các yếu tố làm sao cho chi phí trả cho người quản lý, người trực tiếp sản xuất, khấu hao máy móc trang thiết bị nhà xưởng, thuế.. .. để lúc thành phẩm xuất sang tận tay khách hàng là giảm thiểu tới mức chi phí nhỏ nhất và lợi nhuận thu về là cao nhất từ đó tiến tới quyết định sản xuất hay không. Các nhân tố ảnh hưởng đến tăng giảm chi phí sản xuất. Khả năng tiếp thu kỹ thuật công nghệ, trình độ quản lý sản xuất của những nhà quản lý cũng như trình độ của mỗi cá nhân tham gia vào qúa trình sản xuất coa ảnh hưởng rất lớn đến việc làm tăng hay giảm chi phí sản xuất ở mỗi doanh nghiệp. Sau đây ta xẽ xét những yếu tố có ảnh hưởng mạnh và trực tiếp đến vấn đề tăng, giảm chi phí sản xuất. Trình độ kỹ thuật công nghệ sản xuất. Có thể nói trình độ công nghệ càng mới, càng tiên tiến thì khả năng chế tạo ra sản phẩm đạt chất lượng tốt, năng xuất cao là lẽ tất yếu, nhưng chúng ta phải đề cập đến vấn đề giá cả ( tức chi phí đầu tư cho trang thiết bị mới) nhằm đổi mới quy trình công nghệ gia công sản phẩm của doanh nghiệp, chi phí cho vấn để chuyển giao và tiếp thu công nghệ mới. Nhìn chung ở Công ty May 10 vấn đề đầu tư về con người và đầu tư trang thiết bị mới là khá toàn diện và khả năng bắt nhịp được những công nghệ mới là rất tốt. Ví dụ 1: Trong vài năm qua Công ty May 10 đã đầu tư trang bị cho các kho hàng máy vi tính để quản lý và cập nhật số liệu thay vì ghi chép sổ sách như những năm 1999 trở về trước vẫn làm thường hay xảy ra sai sót, nhầm lẫn , tốn nhiều thời giàn truy nhập và tìm kiếm. Từ khi có máy vi tính công việc quản lý đơn giản hơn, tốn ít thời gian và nhân lực đồng thời đảm bảo độ chính xác rất cao. Ví dụ 2: Vấn đề đầu tư kỹ thuật công nghệ, đầu tư con người có thể nói đến việc Công ty đầu tư máy đính cúc tự động thay cho loại máy thế hệ cũ. Cách đây hai năm khi thao tác vận hành máy đính thì người công nhân phải mất thêm thao tác nhặt từng chiếc cúc tra vào vị trí nhưng đối với loại máy mới có cơ cấu tự động tra cúc đạt độ chính xác rất cao đồng thời có khả năng loại bỏ luôn nhưngc cúc không đúng tiêu chuẩn. Qua hai ví dụ trên chúng ta có thể đưa ra kết luận là: Tuy đầu tư kỹ thuật công nghệ mới phải tính đến thời gian khấu bao nhiêu lâu mới hoàn vốn nhưng về mặt giảm chi phí ta có thể thấy ngay đó là giảm thời gian, cường độ lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm rõ rệt. Như vậy chứng tỏ rằng kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng không nhỏ tới việc giảm chi phí sản xuất ở doanh nghiệp. Qua thực nghiệm so sánh thời gian gia công trong công đoạn đính cúc như sau: Dùng máy cũ: 1 chiếc áo đính mất thời gian 20 giây. Dùng máy tự động: cũng một chiếc áo như vậy chỉ mất thời gian 12 giây. Cứ như vậy ta có thể tính được hiệu quả của giảm chi phí nhờ biện pháp kỹ thuật công nghệ. Trình độ quản lý và cá nhân.  Chương III Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất ở Công ty May 10 những năm tới Định hướng sản xuất kinh doanh ở Công ty May 10 trong những năm tới. Thuận lợi và khó khăn của Công ty. Thuận lợi Công ty May 10 là một công ty có giàu truyền thống và luôn phát huy được truyền thống vốn có của mình đó là truyền thống đoàn kết vượt khó, phát huy hế nội lực để tự mình từng bước trưởng thành và phát triển. Trong những năm gần đây May 10 luôn là doanh nghiệp đứng đầu trong cả nước về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng may mặc. Sản phẩm của May 10 đã được khách hàng nhiều nước trên thế giới chấp nhận. Là một công ty có lịch sử phát triển lâu dài và trưởng thành từ quân đội do đó có một kỷ luật lao động chặt chẽ, mọi cán bộ công nhân viên đều có ý thức tự giác cao trong việc phấn đấu thi đua sản xuất góp phân xây dựng Công ty ngày càng phát triển xứng đáng là một đơn vị dẫn đầu trong ngày sản xuất kinh doanh hàng may mặc ở Việt nam. Công ty có một trường công nhân kỹ thuật may và thời trang là nơi đào tạo nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cơ bản cung cấp cho Công ty đồng thời là nơi tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo sử dụng thiết bị công nghệ mới cho công nhân trực tiếp sản xuất. Để có thể hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đã đề ra và có khả năng mở rộng quan hệ với các đối tác trên thế giới, Công ty May 10 luôn luôn quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực cả về chất và về lượng. Hiện đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật đa số là có trình độ đại học và cao đẳng, có khả năng tiếp thu tốt với những kỹ thuật công nghệ mới và giao tiếp được với khách hàng nước ngoài. Từ sự nỗ lực phấn đấu và những kết quả mà Công ty May 10 đã đạt được trong những năm qua đã tạo được sự tin tưởng từ phía khách hàng cũng như các doanh nghiệp bạn và đặc biệt từ Tổng Công ty Dệt May Việt Nam do đó May 10 luôn nhận được sự quan tâm ưu ái và giúp đỡ trên con đường phát triển. Khó khăn. Trong năm 2003 các doanh nghiệp trong ngành dệt may nói chung và Công ty May 10 nói riêng đã gặp nhiều khó khăn thử thách lớn: Thị trường xuất khẩu bị tu hẹp do sức mua giảm, thị trường trong nước phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập lậu và hàng giả, hàng trốn thuế. Bên cạnh đó sự kiện ngày 11 tháng 9 xảy ra tại Mỹ đã làm cho nhiều đơn hàng chuẩn bị sản xuất phải dừng lại làm ảnh hưởng đến kế hoạch và tiến độ giao hàng. Mặt khác các khách hàng yêu cầu giảm giá, trong khi đó sức ép về việc làm và thu nhập trong xã hội đòi hỏi cao. Đối với doanh nghiệp lớn có đông lao động như May 10 thì sức ép đó càng lớn. Hiệp định thương mại Việt Mỹ mở ra là một cơ hội lớn cho việc xuất khẩu hàng dệt may của Việt nam vào thị trường Mỹ - một thị trường có nhu cầu lớn về hàng may mặc nhưng cũng tạo ra rất nhiều những khó khăn do đòi hỏi của khách hàng Mỹ rất khắt khe. Để có thể xâm nhập được vào thị trưởng Mỹ cũng như các nước Tây Âu, Nhật Bản chúng ta phải phấn đấu triển khai thực hiện các tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất lượng ISO9000, tiêu chuẩn về môi trường ISO 14000 và tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA8000. Việc cạnh tranh để đảm bảo chất lượng sản phẩm được khách hàng chấp nhận trên thị trường là một khía cạnh, ngoài ra chúng ta gặp phải sự cạnh tranh rất lớn là đơn giá gia công ngày một giảm. Cùng với việc Hiệp định thương mại Việt - Mỹ được ký kết thì nước Trung Quốc - một nước láng giềng ngay cạnh chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thễ giới WTO càng làm tăng thêm khó khăn cho chúng ta trong việc cạnh tranh trên thị trường thế giới. Ngoài những khó khăn mang tính chất khách quan, May 10 còn gặp phải những khó khăn khác như các khách hàng truyền thống ký hợp đồng gia công dài hạn với May 10 cũng đã giảm dần về số lượng hàng gia công, các mà hàng nhỏ lẻ và nhiều chủng loại, tính chất nguyên phụ liệu không ổn định. Đối với hàng FOB thì nguyên phụ liệu củ yếu vẫn phải mua từ nước ngoài do đó ảnh hưởng đến tính chủ động trong sản xuất. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty May 10 những năm tới. a- Xây dựng Công ty May 10 trở thành một Công ty may và thời trang lớn với trang thiết bị hiện đại. Đây là mục tiêu hết sức quan trọng tạo cho Công ty một nền tảng, một cơ sở vật chất tương đối đồng bộ để Công ty hoạt động được thuận lợi trong giai đoạn mới. Tổng số vốn đầu tư của Công ty trong 10 năm tới là 20 triệu USD được dành cho xây dựng Công ty theo quy hoạch mới, trong đó phải kể đến việc mở rộng quy mô sản xuất ở các xí nghiệp may thành viên tại Công ty và địa phương, nhà máy may Complet, một trung tâm thương mại cùng