Đề tài Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà Nội

lời mở đầu Quản trị nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại hay không là do đáp ứng được sự thay đổi. Một xã hội phát triển hay chậm phát triển cũng do các nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Ngày nay, trước yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con người trở thành nhân tố quyết định để phát triển kinh tế xã hội. Xét ở góc độ doanh nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời làm giảm nạn thất nghiệp. Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên… Đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần đáp ứng đầy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lượng và chất lượng cơ cấu. Chính vì thế, việc sắp xếp bố trí bộ máy quản trị nhân sự trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay. Thực tế, trong những năm qua Công ty Điện lực Hà nội cũng đã phối hợp với các trung tâm, các trường dạy nghề để đào tạo được số lượng đáng kể nhằm đáp ứng yêu cầu của Công ty. Đạt được thành tựu này là nhờ nhân tố con người trong quá trình quản lý và trong mọi hoạt động của Công ty. Công tác quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức để Công ty ngay càng phát triển mạnh hơn. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội là một việc làm mà Ban lãnh đạo Công ty đang quan tâm. Vì vậy, em chọn đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình là: “ Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội” Khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu gồm 3 chương sau: Chương một: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Chương hai: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty điện lực hà nội Chương ba: Môt số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại công ty điên lực hà nội Em xin chân thành cảm ơn thầy sự giúp đỡ của thầy giáo GS . TS . Đàm Văn Nhuệ cùng các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, các cán bộ công nhân viên phòng tổ chức, phòng kế hoạch của Công ty Điện lực Hà nội đã giúp em hoàn thành được đề tài này. Chương một Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nhân sự Khái niệm về quản trị nhân sự Trước khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự , ta sẽ đi xem xét thế nào là quản trị trong doanh nghiệp? Như ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phị lợi nhuận. Do có nhiều trường phái, học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dưới đây nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nói riêng: “ Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những người khác trong doanh nghiệp”. Quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị về vật chất, quản trị tài chính và quản trị con người. Trong đó quan trọng nhất là quản trị con người, bởi vì con người làm chủ vật chất và tài chính, là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và như người ta đã nói: “ Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”. Các chuyên gia đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nhưng chung quy lại, chúng ta có thể đưa ra khái niệm về quản trị nhân sự như sau: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, duy trì, phát triển và động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động. Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực quản trị chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thưởng nhân viên. Những người làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự, họ đưa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các Giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên, tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm được những phương pháp và cách thức quản trị con người. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lượng lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Do đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng. Về mặt chính trị- xã hội: Thể hiện tính ưu việt của một chế độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân sự là làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp mà khai thác những tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể vận dụng phương pháp hình thức quản trị nhân sự thích hợp, song phải tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp. Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý. Kết hợp thưởng, phạt vật chất và tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động. Nội dung của quản trị nhân sự Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Để có thể đưa ra được những công việc cần thiết đối với người lao động cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị nhân sự cần phải tiến hành phân tích công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về công việc như: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng phân tích công việc “ Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác”. Tuyển chọn nhân sự Sự cần thiết Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo. Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình cảm… của mỗi người để có hướng tác động sao cho họ hoà đồng vào công việc của mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra của đơn vị. Dự báo nhu cầu tuyển dụng Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị quản trị nhân sự phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau: Chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là căn cứ quan trọng nhất bởi vì trong chiến lược và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh nghiệp. Tình trạng về số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp hiện nay có khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không và sự thay đổi của nó theo chiều hướng nào, tụt hậu hay là phát triển… Sự biến động của yếu tố môi trường cũng là một căn cứ để dự báo nhu cầu nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó nó có tác động đến việc dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng nhân sự Nguồn tuyển chọn Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các công ty thường có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần chuyển. - Ưu điểm: + Có đầy đủ thông tin nhân viên cần tuyển chọn. + Chi phí tuyển chọn thấp. + Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. + Nhân viên quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và dễ tìm ra cách đạt được mục tiêu đó. Nhược điểm: + Nhân viên thiếu sáng tạo trong công việc. + Tạo tâm lý căng thẳng, dễ chia bè phái trong doanh nghiệp. Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tuyển ở số nguồn chủ yếu sau: Từ nhân viên cũ: Là người đã có thời gian làm việc tại công ty nhưng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác… nay muốn trở lại làm việc. Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: Đội ngũ này được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ - kinh nghiệm nhất định. Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm. Từ các mối quan hệ với nhân viên của công ty. Ưu điểm: + Có nguồn cung cấp lao động phong phú, đa dạng. Doanh nghiệp có khả năng lấy nhân sự theo yêu cầu một cách đa dạng. + Tháo gỡ được những khó khăn vướng mắc trong nội bộ doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, khắc phục được tình trạng thất nghiệp của xã hội. Nhược điểm: + Chưa phản ánh được đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của người được tuyển chọn. + Chi phí tuyển chọn lớn. + Tốn nhiều thời gian. Quy trình và nội dung tuyển chọn Bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu. Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc, là bước xem xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu tuyển chọn. Thông thường ở bước này dưới các hình thức và phương tiện thông tin đại chúng, doanh nghiệp có thể tuyên truyền rộng rãi về nhu cầu nhân sự để thu hút lực lượng lao động dựa vào việc mô tả nghề nghiệp, nhu cầu và tính chất công việc, điều kiện làm việc, chế độ lương bổng để lựa chọn ứng cử viên ban đầu. Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc. Những người có trong danh sách được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Nội dung đơn xin việc phải ngắn gọn, xúc tích và cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản như: Trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, tóm lược quá trình hoạt động, hoàn cảnh gia đình, quan hệ xã hội… để thoả mãn mục đích tuyển chọn. Bước 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh công việc. Phân tích cho người đến xin việc biết việc họ sẽ làm nếu được chọn. Sau khi mô tả, cần xác định tiêu chuẩn công việc mà người lao động cần có như: Chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể lực tâm sinh lý… Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp. Thông qua hình thức trắc nghiệm, kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu cần có nhằm cung cấp thông tin cho việc tuyển chọn hiệu quả hơn. Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện. Nhằm đánh giá sự thông minh, cá tính và kiến thức của người đến xin việc. Bước 6: Kiểm tra dữ kiện. Là kiểm tra lại tất cả lại các tài liệu đã thu thập được. Qua các hình thức trên đánh giá mức độ chính xác của chúng mà tiến hành đánh giá bổ sung để kiểm tra lại những vấn đề cần nghi vấn. Bước 7: Thử thách người đến xin việc. Trước khi nhận chính thức cần giao việc cho họ làm và đánh giá khả năng. Khi giao việc cần phải kết hợp với tạo điều kiện thuận lợi cho họ về phương tiện, môi trường làm việc để họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, tạo cho họ lòng tin để hoàn thành công việc. Bước 8: Kiểm tra y tế và thể lực. Nhằm xác định tình trạng sức khoẻ của người đến xin việc để khẳng định người đó có đủ điều kiện để thực hiện công việc. Ngoài ra, nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp. Bước 9: Ra quyết định chính thức để tiếp nhận. Bố trí sử dụng nhân sự Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để bố trí sử dụng nhân sự một cách có hiệu quả chúng ta cần đảm bảo năm yêu cầu sau: - Sử dụng hợp lý số lượng lao động. - Sử dụng hợp lý chất lượng lao động. - Sử dụng hợp lý thời gian lao động. - Sử dụng hợp lý cường độ lao động. - Sử dụng hợp lý năng suất lao động. Sử dụng số lượng lao động Sử dụng số lượng lao động được hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có công việc phù hợp với trình độ của mình. ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động tương đối. Thừa lao động tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách của doanh nghiệp nhưng không bố trí việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân khách quan là do sự phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá cao đã làm cho số người lao động ngày càng ít đi; do xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển làm cho lượng lao động dư thừa. Nguyên nhân chủ quan là do chiến lược đào tạo phát triển con người và khả năng tự bồi dưỡng của người lao động để đáp ứng nhu cầu công việc. Thừa lao động tương đối: Là số người đã được định biên trên dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác khác song không đủ việc làm cho cả ngày và ca làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau. Những nguyên nhân này mang tính chủ quan của doanh nghiệp là thuộc về trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Ví dụ như không bảo dưỡng sửa chữa máy móc kịp thời, không tạo được việc làm, máy hỏng, mất điện… ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “ hiện tượng thất nghiệp ngay tại cổng nhà máy”. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao động. Trong khi người lao động không được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lương cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác, khi lượng nhu cầu vượt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có người lao động không có việc hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường xuyên xem xét lại lực lượng lao động của mình và cần có những biện pháp để khắc phục. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau: Đánh giá phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu tối ưu. Đưa những người không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất. Biện phát này nhằm sử dụng có hiệu quả nhất năng suất của dây chuyền và nâng cao năng suất lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm. Mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng chuyên môn hoá kết hợp đa dạng hoá sản phẩm và kinh doanh tổng hợp để giải quyết việc làm cho số người dôi ra. Đa dạng hoá sản phẩm theo hai hướng: + Cải tiến hoàn thiện sản phẩm truyền thống. + Phát triển thêm sản phẩm mới tức là phát triển những sản phẩm ngoài sản phẩm sử dụng. Hoạt động kinh doanh tổng hợp của doanh nghiệp bao gồm các loại dịch vụ: Bảo dưỡng, sửa chữa, gia công và các dịch vụ khác. Cử đi đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn đối với những người có triển vọng. Sử dụng chất lượng lao động Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện bằng cấp, học hàm, học vị, cấp bậc thợ, kinh nghiệm và kỹ năng. Để sử dụng tốt chất lượng lao động chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. Phân công lao động theo nghề: Là sắp xếp những người có cùng nghiệp vụ chuyên môn vào một nghề hay một nhóm. Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: Nghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để người lao động đảm nhiệm tốt công việc được giao . Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ: Việc phân công nhằm chuyên môn hoá công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Sử dụng thời gian lao động Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tuỳ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi người. Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: Số ngày làm việc theo chế độ bình quân 1 năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân 1 ngày (1 ca). Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo công thức: Ncd = N – ( L + T + C + F ) Trong đó: Ncd : Số ngày làm việc theo chế độ năm N : Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày) L : Số ngày nghỉ lễ 1 năm T : Tết nguyên đán C : Số ngày nghỉ cuối tuần 1 năm F : Số ngày nghỉ phép 1 năm Trên cơ sở ngày làm việc của mỗi người, doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong công thức chưa kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ… Số giờ làm việc theo chế độ: theo quy định chung hiện nay là 8h. Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới. Sử dụng cường độ lao động Cường độ lao động là sức lực bỏ ra trong thời gian làm việc biểu hiện của sự hao phí trí óc và cơ bắp trong một đơn vị thời gian. Cường độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu suất và chất lượng công tác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần có những biện pháp thích hợp. Khi cường độ lao động nhỏ hơn mức trung bình cần tiến hành các biện pháp hành chính cưỡng chế và ngược lại có những động viên, khích lệ kịp thời thời nhằm bù đắp hao phí, đẩy nhanh quá trình sản xuất sức lao động đối với người lao động làm việc với cường độ lao động trên mức trung bình. Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá cường độ lao động là hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch. Năng suất lao động Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng sức lao động của từng phương án, từng doanh nghiệp. Nó được thể hiện bằng mối tương quan giữa kết quả sản xuất kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định với lượng hao phí trực tiếp làm ra sản phẩm. Năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong công việc đánh giá sử dụng lao động có hiệu quả hay không thông qua việc tăng giảm năng suất lao động. Vì vậy, các doanh nghiệp thường áp dụng một số biện pháp cơ bản để tăng năng suất lao động nhưng năng suất lao động lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Do đó, các doanh nghiệp khi đưa ra các biện pháp đều phải tính toán các ảnh hưởng tới năng suất lao động. Người ta chia ra làm 3 nhóm biện pháp: Biện pháp thuộc lĩnh vực kỹ thuật như phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến. Những biện pháp làm tăng thời gian có ích trong một ngày, 1 ca, 1 tháng… Các biện pháp làm tăng tỷ trọng công nhân chính so với cán bộ công nhân viên sản xuất của doanh nghiệp. 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 1.2.4.1. Đào tạo nhân sự Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của mình. Nhờ có đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. Sự cần thiết phải đào tạo: Do quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và sự biến động thường xuyên của thị trường. Điều này đòi hỏi phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp phù hợp với yêu cầu mới hiện nay. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đào tạo người lao động nhằm mục đích tiến kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ và có khả năng làm chủ khoa học kỹ thuật mới. Công tác đào tạo phải được xác định đúng đối tượng, đào tạo lý luận kết hợp với thực hành, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng và đào tạo phải được tiến hành một cách liên tục, thường xuyên. Xác định yêu cầu đào tạo có liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp, những yêu cầu về trình độ kiến thức để thực hiện mục tiêu và sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cần có cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu. Sự bất cập khi khả năng về chất lượng nhân sự không thoả mãn yêu cầu công việc quyết định nhu cầu đào tạo. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá nhưng kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới công việc của mình. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, một loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ lên lạc hậu sau một khoảng thời gian ngắn. Muốn chế tạo và điều khiển những thiết bị mới, muốn thiết kế và sử dụng những sản phẩm mới, muốn cải thiện quy trình công nghệ, con người cần được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định. Phương pháp đào tạo: Có thể chia làm hai loại là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc: Là đào tạo người lao động gắn với công việc cụ thể. + Ưu điểm: Chi phí đào tạo thấp; Phù hợp với công việc cần kỹ năng thực hành, khó mô tả ( thợ máy, công nhân kỹ thuật…) + Nhược điểm: Năng suất lao động giảm đi khi người lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc. Đào tạo ngoài công việc: Bao gồm các hình thức đào tạo như nghe giảng trên lớp, tiến hành các bài tập tình huống, phân tích tình huống, tập ra quyết định, tổ chức các hội thảo, hội nghị khoa học… + Ưu điểm: Trang bị đầy đủ kiến thức cho người lao động. + Nhược điểm: Chi phí đào tạo cao, người lao động có thể bỡ ngỡ khi làm việc thực tế. 1.2.4.2. Phát triển nhân sự Phát triển nhân sự là sự định hướng lâu dài trong tương lai và thường quan tâm đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục. Đối tượng là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn. Các phương pháp phát triển nhân sự: Phát triển trong công việc: Bao gồm luân chuyển công việc, thay đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đương các chức vụ khác nhau. Phát triển ngoài công việc: Bao gồm việc sử dụng các bài giảng và hội thảo, các trò chơi kinh doanh các hoạt động ngoại khoá… Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động người lao động về tâm lý, sự nỗ lực của người lao động nhằm mục tiêu là được thăng tiến vào những vị trí thích hợp. Tác dụng của thăng tiến được thể hiện: Lựa chọn những người có đủ năng lực phù hợp với việc thực hiện các chức năng quản trị, các công việc được giao. Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý và những người lao động có trình độ tay nghề giỏi. Kích thích người lao động không ngừng học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ, phát huy trí lực của người lao động trong doanh nghiệp. Để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong doanh nghiệp cần tiến hành các bước sau: Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng đào tạo. Bước 2: Phân tích thực trạng năng lực của đối tượng để xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo. Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo. Bước 4: Thực hiện kế hoạch đào tạo. Bước 5: Đánh giá kết quả đào tạo. Bước 6: Thăng cấp, nâng bậc (thực hiện sự thăng tiến). 1.2.5. Đãi ngộ nhân sự 1.2.5.1. Sự cần thiết Công tác quản trị nhân sự chỉ có thể đạt hiệu quả khi mà thành viên trong đơn vị yên tâm trong công tác, hăng say với công việc. Nhà quản trị cần hiểu họ để có những đánh giá, chính sách, chế độ hợp lý đối với sự cống hiến của họ. Người lao động được kích thích nâng cao năng suất, chất lượng công tác khi sự đãi ngộ về vật chất và tinh thần được đáp ứng. Thông qua việc đãi ngộ sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất và tinh thần, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.2.5.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. 1.2.5.2.1. Đãi ngộ tài chính: Là việc đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động thông qua đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp. Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Gồm tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương: Là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao. Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện trình độ phát triển kinh tế, xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người chủ sử dụng sức lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản. Tiền lương được ấn định bằng sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định của Nhà nước. Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc cả hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm. Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc không tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương theo thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Trong đó: Lsp: Lương tính theo sản phẩm Di: Đơn giá lương cho một sản phẩm Qi: Số lượng sản phẩm sản xuất Trong thực tế hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: Trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng, khoán có thưởng… Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất đối với người lao động. Đó là một phần lợi nhuận mà doanh nghiệp trả cho người lao động bổ sung cho tiền lương để quán triệt nguyên tắc phân phối trong lao động. Mục đích của tiền thưởng là nhằm khuyến khích người lao động, đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tập trung nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả lao động. Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà doanh nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, có trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như sáng tạo trong công tác của mình. Qua đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý xây dựng lập quỹ khen thưởng để phân phối cho nhân viên một cách hợp lý. Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Thông qua các chính sách phúc lợi trong doanh nghiệp. Phúc lợi mà người lao động được hưởng bao gồm nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo các yếu tố như quy định của Nhà nước, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp dù ở cương vị nào. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, tiền nhân dịp ngày lễ, đi nghỉ, điều dưỡng, các ngày nghỉ được trả lương, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào những ngày đặc biệt. 1.2.5.2.2. Đãi ngộ phi tài chính Lương và đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho người lao động và các thành viên trong gia đình họ. Khi lĩnh lương, lĩnh thưởng hay nhận được những khoản trợ cấp, phúc lợi, người lao động sẽ cảm thấy được sự quan tâm, săn sóc của công ty đối với mình. Họ đã nhận được thành quả lao động của mình và họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận được. Tuy nhiên, không chỉ có tiền bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính, các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo ra không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của con người không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng mà kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ người lao động, các nhà quản trị phải quan tâm tới những đãi ngộ phi tài chính. Chương hai Phân tích tình hình quản trị nhân sự TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội 2.1. Tổng quan về công ty điện lực hà nội 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà nội. Tiền thân của Công ty Điện lực TP Hà nội là nhà máy Đèn Bờ Hồ. Năm 1892, sau khi xâm chiếm nước ta, thực dân Pháp tiến hành xây dựng nhà máy Đèn Bờ Hồ với vốn đầu tư ban đầu khoảng 3 triệu France. Năm 1895, tổ máy số một với công suất phát một chiều khoảng 500 Kw. Năm 1899 đặt thêm một máy group 500 mã lực để chạy tàu điện. Năm 1903, Nhà máy đặt thêm một máy phát điện đưa công suất lên 800 Kw. Gần 20 năm sau, năm 1922, Nhà máy Đèn Bờ Hồ được đặt thêm 1 máy phát điện nhãn hiệu Thuỵ sỹ với công suất 1000 Kw, lúc này sản lượng điện hàng năm đã lên đến 1 triệu Kwh. Cùng với việc xây dựng các tổ máy phát điện, người Pháp bắt đầu xây dựng các đường dây tải điện 3,3 Kv Hà nội – Bạch Mai - Hà Đông. Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, tư bản Pháp gấp rút tiến hành cuộc khai thác thuộc địa lần thứ 2 ở Việt nam. Để phục hồi cho chính sách thuộc địa, năm 1925 thực dân Pháp khởi công xây dựng nhà máy điện Yên Phụ, đến năm 1932 thì hoàn thành với 4 lò, 4 nồi hơi, 2 tuốc-bin công suất 3.570 Kw. Năm 1933, Nhà máy được đặt thêm 4 lò, 4 nồi hơi và 2 tuốc-bin công suất 7.500 Kw nâng tổng công suất Nhà máy lên 22500 Kw. Để tải điện năng đi xa, mạng điện cao thế đã được mở rộng từ Hà Nội đi các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế khoảng 653km và 42 km cáp ngầm ở nội thành Hà Nội. Tháng 8/1945, cùng với nhân dân Thủ đô, công nhân Nhà máy Đèn Bờ Hồ đã đứng lên lật đổ chính quyền thực dân phong kiến. Ngày 19/12/1946 hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ Tịch, thợ điện Thủ đô đã tích cực tham gia vào cuộc kháng chiến lâu dài, anh dũng của dân tộc. Năm 1954, cuộc kháng chiến chống Pháp thành công. Ngày 10/10/1954, Chính phủ về tiếp quản Thủ đô, điện toả sáng trên phố phường Hà nội. Tính đến cuối năm 1954, điện thương phẩm cho Hà nội là 17,2 triệu Kwh, lưới điện còn rất nhỏ bé, chỉ có 319 km đường dây cao hạ thế các loại và toàn bộ công nhân viên Nhà máy chỉ có 716 người , trong đó nhà máy điện Yên Phụ là 253 người và nhà máy Đèn Bờ Hồ là 463 người. Sau ngày hoà bình lập lại, cũng như các ngành công nghiệp khác, ngành điện cũng được Đảng và Chính phủ đặc biệt quan tâm và phát triển tỷ trọng đầu tư - chiếm 7,4% so với tổng số đầu tư cho nền kinh tế quốc dân. Nhờ đó công suất nguồn điện tăng 3,7 lần so với trước năm 1954. Mặc dù ngành điện còn gặp nhiều khó khăn về vật tư và thiết bị, nhưng đến năm 1955 đã phục hồi xong đường dây cao thế Hà nội- Sơn Tây, đảm bảo an toàn sản xuất. Thời kỳ này Nhà máy chuyển từ phương thức cấp điện chủ yếu cho sinh hoạt sang phương thức cấp điện phục vụ cho sản xuất và đời sống của nhân dân. Sản lượng điện đã tăng lên 89,3 triệu Kwh của năm 1960 từ 23,2 triệu Kwh. Năm 1960, Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 3 đã chỉ rõ: “ Cần phát triển điện lực trước một bước”. Trong kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhiều nhà máy nhiệt điện được xây dựng và đi vào sử dụng, các trạm cao thế 110 Kv được đưa vào vận hành. Lúc này Nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện khu vực I. Sở được quản lý trạm 100 Kv Đông Anh và phần lớn đường dây 110 Kv. Tính đến cuối năm 1964, sản lượng điện thương phẩm đạt được 251,5 triệu Kwh (riêng khu vực Hà nội là 82,5 triệu Kwh) gấp 12 lần so với năm 1954. Trong giai đoạn chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, được sự chỉ đạo chặt chẽ kịp thời của Thành Uỷ Hà nội, cán bộ công nhân viên Sở quản lý và phân phối điện khu vực i đã đề ra phương án nhằm đảm bảo cấp điện cho các trọng điểm phục vụ kịp thời cho công tác chiến đấu, bảo vệ Thủ đô; cấp điện ổn định cho các cơ quan quan trọng của Đảng và Chính phủ. Sau khi hiệp định Paris 1972 được ký kết, cán bộ Sở đã nhanh chóng khôi phục cơ sở sản xuất bị hư hỏng trong cuộc chiến tranh, kịp thời phục vụ sản xuất và sinh hoạt của nhân dân. Điện năng thương phẩm cung cấp năm 1974 lên tới 286,9 triệu Kwh so với năm 1972. Mùa xuân 1975, miền Nam hoàn toàn được giải phóng, cả nước chuyển sang giai đoạn phát triển mới: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa Xã hội. Thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, Sở gặp nhiều khó khăn: Mất cân đối giữa nguồn và lưới điện, thiết bị máy móc đã cũ nát, thiếu phụ tùng thay thế và thiết bị thông tin liên lạc. Để khắc phục khó khăn trên cán bộ công nhân viên Sở từng bước khôi phục, đại tu, đưa thêm các trạm 110 Kv Chèm, Thượng Đình vào vận hành, xây dựng thêm các đường dây 10-35 KV. Năm 1980, Sở quản lý và phân phối điện khu vực I đổi tên thành Sở Điện lực Hà nội. Cùng thời gian này, Sở Điện lực Hà nội được củng cố một bước về mặt tổ chức sản xuất, các trạm 110 KV được tách rời khỏi Sở để thành lập Sở Truyền tải điện. Phân xưởng Diesel tách ra thành lập nhà máy Diesel. Nhiệm vụ chính của Sở Điện lực Hà nội lúc này là quản lý vận hành lưới điện và làm chủ đầu tư các công trình phát triển lưới điện. Nhờ sự giúp đỡ của Liên xô cũ, năm 1984, lưới điện Hà nội bắt đầu được cải tạo với quy mô lớn. Tuy nhiên do nguồn điện còn nhiều khó khăn nên việc cấp điện cho Hà nội vẫn không ổn định, chưa thoả mãn được nhu cầu sản xuất và kinh doanh của nhân dân Thủ đô. Cuối năm 1984, điện năng thương phẩm đạt 604,6 triệu Kwh (khu vực Hà nội 274,4 triệu Kwh) tăng 26,8 lần so với năm 1954 và lưới điện phát triển tới 3646,58 km đường dây cao hạ thế. Năm 1989, các tổ máy của Nhà máy Thuỷ điện Hoà Bình lần lượt đưa vào hoạt động, nguồn điện của Thủ đô dần được đảm bảo. Do việc cải tạo lưới điện theo sơ đồ của Liên Xô, chỉ mới đề cập đến việc cải tạo lưới điện trung thế nên lưới điện phân phối hạ thế còn nhiều nhược điểm: Tổn thất cao, sự cố nhiều. Được sự đồng ý của Bộ Năng Lượng, Sở Điện lực Hà nội tiến hành cải tạo lưới điện ổn định, giảm tỷ lệ tổn thất. Từ năm 1991, được sự giúp đỡ cuả Chính phủ Thuỵ Điển, thông qua tổ chức SIDA, Sở Điện lực Hà nội đã tiến hành triển khai 5 dự án theo chương trình sử dụng điện hiệu quả của vốn tài trợ. Đến cuối năm 1994, Sở Điện lực Hà nội đã khắc phục mọi khó khăn để đạt được một số thành tựu trong hoạt động cung ứng và kinh doanh bán điện: Về củng cố và phát triển lưới điện: Đã tiến hành đại tu 180 hạng mục công trình với giá trị lên tới 27 tỷ đồng, trong đó có việc xây dựng trạm 110 kV Giám với 2 máy biến áp 40 MVA- 110/20-6kV, khu thí nghiệm Giảng Võ, lắp thêm máy biến áp thứ 2 cho trạm 110 kV Văn Điển và Nghĩa Đô, xây dựng đường dây 110 kV Yên Phụ – Trần Hưng Đạo, triển khai xây dựng 4 đường cáp ngầm từ Giám và Yên Phụ về trung tâm Bờ Hồ, hoàn thành 80 khu hạ thế. Tổng số vốn xây dựng cơ bản thực hiện trên 70 tỷ đồng. Về bán điện: Đã hoàn thành tốt chỉ tiêu giảm tổn thất điện năng, thu và nộp tiền điện. Cung ứng ổn định cho Thủ đô 1.095 triệu Kwh điện với tỷ lệ tổn thất 21,90% với doanh thu gần 530 tỷ đồng. Điện thương phẩm cấp cho Thành phố tăng 63,8 lần so với năm 1954. Bước sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về tổ chức, Bộ Năng lượng được tách thành 2 Tổng Công ty lớn là Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Than Việt Nam. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam là cơ quan quản lý Nhà nước vế sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc. Dưới Tổng Công ty có các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện năng, các Công ty Truyền tải... Ngày 01/4/1995, Sở Điện lực Hà nội chính thức đổi tên thành Công ty Điện lực Thành phố Hà nội, là Doanh nghiệp Nhà nước hoạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt nam. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội Công ty Điện lực Thành phố Hà nội – tên giao dịch đối ngoại là: HA NOI POWER COMPANY Trụ sở chính: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hoàn Kiếm – Hà nội Là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, thành viên trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam. Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực do Tổng Công ty giao, trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng và các dịch vụ có liên quan. Đối tượng kinh doanh chính của Công ty là điện năng. Điện năng là loại sản phẩm đặc biệt, nó không phải là một loại sản phẩm hiện vật như những ngành công nghiệp khác mà là dưới dạng năng lượng. Quy trình sản xuất các loại điện rất khác nhau nhưng đều cho ra một sản phẩm đồng nhất, không có nhiều dạng sản phẩm như các ngành khác. Quá trình sản xuất và truyền tải điện có thể khái quát như sau: Phát điện Các nhà máy sản xuất điện Truyền tải điện (cácđườngdây) và trạm biến áp Phân phối điện (trạm biến áp ) Hộ gia đình và sản xuất ( tiêu thụ ) `` Phát điện: Các nhà máy sử dụng nhiều loại công nghệ khác nhau nhằm chuyển hoá các dạng năng lượng sơ cấp như than, dầu, khí đốt, hạt nhân, sức gió, nước…thành điện năng. Truyền tải điện là quá trình chuyên chở điện ở cấp điện cao từ các nhà máy điện tới nơi tập trung của các hộ tiêu thụ điện như các khu dân cư, khu công nghiệp, trung tâm thương mại. Phân phối điện là quá trình chuyên chở và bán điện từ các trạm biến áp truyền tải đến các hộ tiêu thụ điện như các hộ dân, các nhà máy, công sở, cửa hàng… Cung ứng điện là quá trình bán điện tới các hộ tiêu thụ điện cuối cùng. Các đơn vị hoạt động trong khâu này đều mua điện từ các nhà máy điện, các Công ty Truyền tải hoặc các Công ty buôn bán điện và bán lại cho các hộ tiêu thụ điện cuối cùng. Công ty Điện lực Thành phố Hà nội đảm bảo khâu cuối cùng trong dây chuyền sản xuất điện là phân phối cho các hộ tiêu dùng và sản xuất ( tiêu thụ ) trong địa bàn Hà nội. Những nghành nghề kinh doanh chính của công ty là : - Kinh doanh điện năng và vận hành lưới điện. - Khảo sát và thiết kế lưới điện. - Thí nghiệm và sửa chữa điện, thiết bị điện. - Xây lắp điện. - Sản xuất phụ kiện và thiết bị điện. - Xuất nhập khẩu đầu tư, thiết bị điện. - Các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện. 2.1.3. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty Điện lực Hà nội 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Để hoàn thành các nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có lãi, bộ máy quản lý của Công ty Điện lực TP Hà nội được tổ chức theo cơ cấu chức năng. Ban lãnh đạo của Công ty gồm: Giám đốc và 03 phó Giám đốc. Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm lãnh đạo công việc chung của Công ty. Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo: Văn phòng, phòng Kế hoạch, phòng Tổ chức, Tài vụ kế toán, phòng Đối ngoại, phòng Thanh tra. Các phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về vấn đề mà mình phụ trách. Phó Giám đốc kỹ thuật : Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc, giúp Giám đốc giám sát, quản lý toàn bộ khâu kỹ thuật vận hành lưới điện thành phố. Phó Giám đốc kinh doanh: Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc, phụ trách quản lý kinh doanh mua bán điện của Công ty, theo dõi hoạt động kinh doanh của 11 đơn vị Điện lực quận huyện, phòng kinh doanh và phòng quản lý điện nông thôn. Phó Giám đốc xây dựng: Chịu trách nhiệm và theo dõi chỉ đạo của Giám đốc điều hành việc đầu tư, phát triển cải tạo lưới điện, xây dựng cơ bản và liên hệ công tác nước ngoài. Mô hình quản lý của công ty điện lực hà nội Giám Đốc Phó Giám Đốc Kinh doanh Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Phó Giám Đốc Xây dựng cơ bản Phòng kinh doanh bán điện Phòng máy tính Phòng quản lý điện Phòng kỹ thuật Xưởng công tơ Đội thí nghiệm Phòng KCS Phòng bảo hộ lao động Phòng điều độ thông tin Phòng vật tư Văn phòng Phòng kế hoạch Phòng tổ chức lao động Phòng thanh tra pháp chế Phòng tài chính-kế toán Phòng đối ngoại Phòng kiểm toán Phòngbảo vệ Xưởng 110 kV Phòng đầu tư xây dựng Phòng quản lý đầu tư Trung tâm thiết kế Xí nghiệp xây lắp điện Ban quản lý dự án lưới điện Các khối Điện lực quận, huyện Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.1 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban: 1- Văn phòng công ty: Văn phòng chịu trách nhiệm trong công tác văn thư, lưu trữ, tuyên truyền, quản trị hành chính.. và một số công việc khác. 2- Phòng kế hoạch: Là phòng giúp Giám đốc lập kế hoạch và theo dõi thực hiện các hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến xây dựng lưới điện. 3- Phòng tổ chức: Giúp Giám đốc về lĩnh vực tổ chức sản xuất, quản lý cán bộ và nhân lực, tổ chức thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền lương, đào tạo bồi dưỡng cán bộ cho Công ty. 4- Phòng tài vụ: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý tài chính, thu thập số liệu và phản ánh toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức công tác hạch toán kế toán và bộ máy kế toán phù hợp với mô hình Công ty. 5- Phòng thanh tra: Giúp Giám đốc quản lý, hướng dẫn thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra giải quyết các đơn khiếu nại, tố cáo phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh điện và các dịch vụ khác của Công ty. 6- Phòng bảo vệ – quân sự : Có nhiệm vụ về công tác bảo vệ trong toàn Công ty và các kho vật tư của Công ty, quản lý công tác khám tuyển nghĩa vụ quân sự của Công ty. 7- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc kỹ thuật vận hành về kỹ thuật, vận hành lưới điện và công tác an toàn bảo hộ lao động của Công ty. 8- Phòng KCS: Làm nhiệm vụ kiểm định chất lượng công tơ trước khi mang ra lưới điện. 9- Phòng kinh doanh bán điện: Giúp Phó giám đốc kinh doanh về toàn bộ khâu kinh doanh bán điện của Công ty từ khâu đầu đến khâu cuối, bán điện đến từng hộ dân và thu tiền bán điện. 10- Phòng quản lý dự án: Có nhiệm vụ giúp Phó giám đốc xây dựng cơ bản lập dự án, luận chứng kinh tế, tổ chức đấu thầu và theo dõi thi công. 11- Phòng thẩm định (quản lý đầu tư xây dựng): Có nhiệm vụ thẩm tra các phương án, các luận chứng và các thiết bị kỹ thuật, dự toán của các dự án đầu tư cũng như các hạng mục công trình trong dự án đầu tư xây dựng. 12- Phòng kinh tế đối ngoại và xuất nhập khẩu : Giúp Giám đốc quản lý, điều hành về hoạt động kinh tế đối ngoại và hoạt động xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị theo sự phân cấp. 13- Phòng kiểm toán nội bộ: Giúp Giám đốc kiểm tra, đánh giá hệ thống kiểm toán nội bộ và xác định độ tin cậy của thông tin tài chính kế toán. 14- Phòng quản lý điện nông thôn: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc tiếp nhận lưới điện từ các xã thuộc các huyện ngoại thành bàn giao cho ngành điện quản lý.( Có nhiệm vụ hướng dẫn, tập huấn chuyên môn về sửa chữa và quản lý điện cho thợ điện nông thôn tại các xã chưa nhận bàn giao ). 15- Phòng bảo hộ an toàn lao động: Giúp Giám đốc trong việc quản lý mua sắm các trang thiết bị bảo hộ và an toàn. Thực hiện việc kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị trong việc chấp hành các quy định về bảo hộ lao động và an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp. Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, xét trên góc độ sản xuất, mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội gồm các bộ phận cấu thành sau: Bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ trợ và bộ phận sản xuất phục vụ, cụ thể như sau: Ban Giám đốc Sản xuất chính Sản xuất phụ trợ Sản xuất phục vụ Xưởng 110 kV Điện lực quận, huyện Đội thí nghiệm Xưởng 110 kV Trung tâm điều độ XN Xây lắp điện - Xưởng thiết kế Xưởng vật tư Xưởng công tơ Phòng KCS Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.2 Các khối điện lực là các điện lực bộ phận hạch toán phụ thuộc. Trưởng điện lực quận, huyện là người đại diện uỷ thác của Công ty Điện lực Hà nội tại địa bàn mà họ quản lý. Theo đó họ thay mặt Công ty ký hợp đồng, chăm sóc khách hàng và thực hiện thu phí sử dụng điện năng. Ngoài ra Điện lực quận huyện còn thực hiện việc phát triển mạng lưới theo chiến lược chung của Công ty. Do địa bàn hoạt động có khác nhau, do đó mô hình tổ chức của các điện lực quận huyện có ít nhiều khác nhau. Tuy nhiên, mọi cách tổ chức đều dựa trên những quan điểm chiến lược của Công ty để từ đó có thể phát huy hết khả năng của ban thanh tra, ban kiểm soát, đồng thời đảm bảo cho việc chăm sóc khách hàng được hiệu quả nhất. Vì vậy nếu đem khái quát các mô hình riêng biệt chúng ta đi đến một sơ đồ tổng thể như sau: Trưởng Điện lực Phó kỹ thuật Ban KTTH Điều độ lưới điện Đội quản lý điện cao thế Đội đại tu sửa chữa Ban tổ chức hành chính Ban tài vụ Các tổ quản lý điện phường Phó kinh doanh Ban kinh doanh Tổ kiểm tra điện Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.3 2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ Đặc điểm về sản phẩm Chúng ta biết rằng mỗi loại hàng hoá đều có những đặc điểm riêng. Các loại hàng hoá khác nhau về tính chất lý hoá, giá trị, giá trị sử dụng… Điện năng cũng vậy, nó đặc biệt ở chỗ điện năng không thể dự trữ được, không thể cất vào kho điện như các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện diễn ra đồng thời, điện năng phân phối từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng thông qua hệ thống dây tải điện, hệ thống trạm biến áp cao thế, trung thế và hạ thế. Một đặc điểm của hàng hoá điện năng là trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dùng, loại hàng hoá này luôn luôn có một lượng điện năng mất đi một cách vô ích. Phần điện năng tổn thất cũng tương tự như tổn hao tự nhiên của một số hàng hoá khác. Cũng chính vì điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt khác với những loại hàng hoá thông thường khác, nên điện năng không có bán thành phẩm, cũng không có phế phẩm. Vì thế trong quá trình kinh doanh, các nhà kinh doanh điện không thể dùng thủ thuật đầu cơ tích trữ gây khan hiếm giả tạo nhằm tác động đầu vào. Điện năng được vận hành trên lưới điện bằng hệ thống đường dây chuyên dùng và máy biến áp. Việc phân phối đến nơi tiêu thụ thông qua hệ thống đường dây gọi là lưới điện. Đặc biệt nếu không sử dụng hoặc sử dụng công suất thấp, không phù hợp với công suất đã sử dụng và phân phối thì phần công suất không sử dụng sẽ tự mất đi chuyển thành năng lượng vô ích. Như vậy, điều này sẽ làm tăng giá thành sản phẩm? Chính vì vậy, muốn phân phối và kinh doanh có hiệu quả cao khi mà đối tượng dùng điện ngày càng nhiều, hệ thống điện ngày càng trải rộng và điện trở thành một yếu tố không thể thiếu được trong hoạt động của con người thì các nhà kinh doanh điện phải nắm bắt được từng khâu, từng thời điểm để điều chỉnh phân phối phụ tải cho phù hợp với từng khu vực, nhằm tận dụng hết nguồn năng lượng quý giá này. Đặc điểm về dịch vụ Kinh doanh điện năng không giống như kinh doanh các mặt hàng khác. Muốn bán điện cho khách hàng, Công ty Điện lực TP Hà nội phải đưa điện đến tận nơi tiêu dùng thông qua hệ thống lưới điện phân phối. Chính vì lẽ đó, hệ thống phân phối điện phải trải ra khắp thành phố, len lỏi đến từng ngõ xóm. Do đó, việc quản lý khách hàng cũng như việc quản lý lưới điện hạ thế trở nên vô cùng phức tạp, tuỳ theo địa hình, điều kiện cụ thể của từng khu vực dân cư. Để đảm bảo cấp điện an toàn cho khách hàng mua điện, kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình cung ứng và sử dụng điện, đồng thời có thể quản lý chặt chẽ việc kinh doanh bán điện, Công ty Điện lực TP Hà nội phân chia khách hàng thành nhiều khu vực tương ứng với đơn vị hành chính cấp quận (đối với khu vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành), ứng với mỗi khu vực có một đơn vị của Công ty quản lý gọi là Điện lực. Toàn Công ty có 11 Điện lực: 6 Điện lực nội thành là: Điện lực Hoàn Kiếm, Điện lực Hai Bà Trưng, Điện lực Ba Đình, Điện lực Đống Đa, Điện lực Tây Hồ, Điện lực Thanh Xuân. 5 Điện lực ngoại thành là: Điện lực Từ Liêm, Điện lực Thanh Trì, Điện lực Gia Lâm, Điện lực Đông Anh, Điện lực Sóc Sơn. Mỗi Điện lực là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty Điện lực TP Hà nội. Điện lực là nơi đầu tiên tiếp nhận đơn mua điện sinh hoạt của khách hàng theo sự phân cấp của Công ty, tổ chức khảo sát, thiết kế thi công hệ thống cấp điện và đăng ký hợp đồng mua bán điện với các khách hàng tư gia có đủ điều kiện cấp điện. Điện lực còn là cơ quan quản lý trực tiếp các khách hàng mua điện, là nơi thực hiện các hoạt động quản lý kinh doanh: Ghi chỉ số đồng hồ, tính toán tiền điện, in hoá đơn, thu tiền điện phát sinh, sửa chữa các sự cố, thay định kỳ đồng hồ đếm điện, vận hành lưới điện từ cấp điện áp 10 Kv trở xuống kể cả cáp ngầm và lưới điện trên không. Ngoài các nghiệp vụ trên, Điện lực còn thường xuyên kiểm tra, chủ động lập các phương án đại tu cải tạo lưới điện, đảm bảo cấp điện an toàn, liên tục, phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng; chủ động lập kế hoạch và cải tạo các khu có tỷ lệ tổn thất cao. Như vậy, các Điện lực quận, huyện chính là những đơn vị thực hiên, cụ thể hoá kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Công ty đặt ra. 2.1.3.2. Đặc điểm về công nghệ Yếu tố kỹ thuật công nghệ chính là một trong những yếu tố chủ yếu cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận và bảo đảm thực hiện yêu cầu của quy luật tái sản xuất mở rộng. Xã hội càng văn minh tiến bộ thì tốc độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ càng cao. Chậm chễ trong áp dụng các thành tựu kỹ thuật công nghệ cũng tức là kìm hãm sự phát triển của sản xuất, điều đó đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Khi xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh điện năng của một doanh nghiệp làm chức năng cung ứng và kinh doanh điện năng như Công ty Điện lực Hà nội, trước tiên phải đặt ra là xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện việc kinh doanh bán điện, là hệ thống dây dẫn và các trạm biến áp – là phương tiện công cụ quan trọng của người bán điện. Đó là hệ thống các đường dây cao áp truyền tải đến lưới điện phân phối, cùng những trạm biến áp tương ứng, phù hợp với yêu cầu của phụ tải ( hộ sử dụng điện) theo đúng quy trình, quy phạm trong quản lý vận hành điện đặt ra. Việc xây dựng một hệ thống lưới điện đồng bộ hoàn chỉnh có ý nghĩa quyết định đến việc cung ứng điện được an toàn liên tục với chất lượng cao. Qua đó mới nâng cao sản lượng điện thương phẩm là chỉ tiêu hàng đầu trong kinh doanh. Như vậy cải tạo, thay thế các máy móc thiết bị hiện đại là mục tiêu hàng đầu giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong công tác kinh doanh điện năng. Nó không những làm cho doanh nghiệp quản lý dễ dàng mà còn làm cho khách hàng thấy tin tưởng, sử dụng ngày càng nhiều. Thời gian qua Nhà nước đã quan tâm, ngành điện đã có nhiều cố gắng trong việc cải tạo lưới điện, xây dựng nhiều công trình điện mới và đưa các máy móc thiết bị hiện đại làm cho việc cung cấp điện phục vụ sản xuất và sinh hoạt của Thủ đô có nhiều tiến bộ rõ rệt. Qua đó, điện thương phẩm của Công ty cũng đã tăng lên rõ rệt so với các năm trước làm cho doanh thu của Công ty cũng được tăng cao góp phần nâng cao kết quả kinh doanh điện năng. 2.2. Phân tích tình hình quản trị nhân sự của Công ty Điện lực Hà nội 2.2.1. Tiến hành phân tích công việc Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã đi vào thực hiện công tác này. Đối với cán bộ quản lý, mỗi người đảm nhiệm một công việc rất cụ thể tuỳ thuộc vào đặc trưng của mỗi phòng, ban trong Công ty. Trước khi giao việc, họ phải được đánh giá năng lực, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Ví dụ trong phòng tổ chức sản xuất của Công ty, tất cả các thành viên đều đã tốt nghiệp đại học; các thành viên trong phòng phụ trách các mảng về: Lao động tiền lương, về kế hoạch sản xuất và về hợp đồng kinh doanh, trưởng phòng phụ trách việc giám sát và lập báo cáo tổng hợp. Còn đối với công nhân sản xuất mỗi người đảm nhiệm một công đoạn trong dây chuyền sản xuất, tuy nhiên mỗi người đều phải biết qua tất cả các công đoạn đó để đảm bảo có thể thay thế khi cần thiết. Phân tích công việc như vậy làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Khi một người biết rõ công việc mình phải làm và ảnh hưởng tới công việc của người khác như thế nào thì tự bản thân họ sẽ ý thức hoàn thiện mình hơn nữa, điều đó không những làm cho tay nghề của họ ngày một tăng mà từ đó, nó còn làm tăng thu nhập của họ do hiệu quả công việc đem lại. Mặt khác, Công ty tiến hành tiến hành trả lương theo sản phẩm khoán cho từng người. Việc trả lương này có tác dụng làm cho người lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối ưu hoá quá trình làm việc, hoàn thành nhanh công việc được giao. Do đó, phân tích công việc cụ thể rõ ràng sẽ làm cho việc tính lương được công bằng. Từ đó tạo ra bầu không khí làm việc tốt không có sự bất bình từ phía công nhân. 2.2.2. Công tác tuyển dụng 2.2.2.1. Nhu cầu nhân sự Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp và tốn kém. Tiến trình tuyển dụng thường được bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên. Khi đó họ xin ý kiến trước hết là Ban Giám đốc, đồng thời báo cáo cho phòng tổ chức cán bộ lao động. Sau đó khi xem xét, Giám đốc và Trưởng phòng tổ chức sẽ xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển dụng có đủ các tiêu chuẩn, trình độ và có đáp ứng được các yêu cầu của đơn vị hay không. Hiện nay, Công ty Điện lực Hà nội thường có hai nguồn bổ xung: Thứ nhất: Nguồn nội bộ của Công ty, con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc, họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết được nhu cầu và yêu cầu cần tuyển dụng. Chỉ sau một thời gian ngắn Công ty sẽ tuyển chọn được nhân viên. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn và con em họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Thứ hai: Nguồn từ bên ngoài là những người tự ý đến xin việc, bạn bè, họ hàng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Đối với những trường hợp tự nộp đơn xin việc thì chỉ có khi nào Công ty có thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thì lúc đó Công ty mới nhận hồ sơ và những người tham gia dự tuyển phải tốt nghiệp các trường đại học chính quy như Đại học Bách Khoa, Đại học Kinh tế Quốc dân,… Sau đó Công ty mới lập một hội đồng tuyển dụng và Giám đốc là chủ tịch hội đồng tuyển dụng. + Bạn bè: Họ hàng của cán bộ công nhân viên. Những người này họ biết rõ về bạn bè và họ hàng của họ đang có nhu cầu tìm việc làm nên họ những người có năng lực và khả năng đáp ứng phù hợp với yêu cầu. Tuy nhiên, việc tuyển dụng này có một số nhược điểm là tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do ưu tiên quen biết cho nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được nhu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng vào mà bỏ qua những người có năng lực nhưng không quen biết. Việc này nếu không giải quyết tế nhị thì sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong Công ty Điện lực Hà nội. 2.2.2.2. Phương pháp tuyển chọn: Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhưng Công ty áp dụng một số phương pháp có hiệu quả sau: Phương pháp 1: Phương pháp phỏng vấn Đây là phương pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó. Có kiểu phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức để bước đầu có thể lựa chọn được những nhân viên thích hợp. Có 2 loại phỏng vấn: - Phỏng vấn sơ bộ: Hướng dẫn người xin việc làm hoàn tất một cách chính xác, hoàn chỉnh các dữ liệu trong hồ sơ xin việc của họ. Ngoài ra,trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này người phỏng vấn cũng có thể nắm bắt được phần nào khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, cá tính, năng khiếu của người xin việc. Đồng thời người phỏng vấn cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho người đến xin việc như điều kiện làm việc, nguyên tắc lương, hưu trí, thai sản. - Phỏng vấn chính thức: Là hình thức đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài: Cách ăn mặc, hình dáng, khả năng giao tiếp và trình độ chuyên môn. Qua cuộc phỏng vấn chính thức này hội đồng phỏng vấn có thể kết luận về mức độ thích nghi với công việc của các ứng cử viên một cách chính xác hơn. Có rất nhiều hình thức phỏng vấn - Phỏng vấn cá nhân: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ lần lượt phỏng vấn từng cá nhân, đây là phương pháp phổ biến nhất. - Phỏng vấn theo nhóm: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ tiếp xúc trực tiếp với một nhóm ứng cử viên, xung quanh một bàn làm việc và lần lượt đặt những câu hỏi cho từng ứng cử viên trả lời. - Phỏng vấn căng thẳng: Cả hội đồng sẽ đặt câu hỏi dồn dập để đánh giá khả năng phản ứng của các ứng cử viên. - Phỏng vấn tình huống: Hội đồng đưa ra các tình huống và yêu cầu các ứng cử viên giải quyết tình huống khó khăn đó. Phương pháp 2: Phương pháp thi tuyển Đây là phương pháp đặt người xin việc vào những tình huống như công việc thực sự mà họ sẽ phải làm. Và ứng cử viên nào mà hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất sẽ được tuyển dụng. Phương pháp này có thể đánh giá tương đối chính xác năng lực có thể đảm nhiệm được công việc. Và kết quả này sẽ là công bằng nếu cuộc thi tuyển diễn ra công bằng, chính xác có sự giám sát của toàn hội đồng. * Một số cần tránh khi tuyển chọn: - Người phỏng vấn không được chỉ trích, phán xét một cách chủ quan lúc diễn ra cuộc phỏng vấn. - Không nên che đậy thực trạng của Công ty và ưu đãi họ được hưởng trong tương lai. - Đưa ra bài thi tuyển không quá khó và tương đương với công việc mà họ được tuyển. 2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn nhân sự Từ cơ chế nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường hiện nay, Công ty nhận định: “ Để tồn tại và phát triển thì chiến lược về sản xuất kinh doanh và chiến lược về lao động bao giờ cũng phải đi đôi với nhau”. Phải xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng. Một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài. Chính vì vậy mà Công ty rất coi trọng công tác tuyển chọn lao động. Khi Công ty thực sự phát sinh nhu cầu về lao động thì mới tuyển dụng lao động, phòng tổ chức lao động và Ban lãnh đạo của Công ty có trách nhiệm: Căn cứ nhu cầu lao động mà lập kế hoạch ở năm trước và dựa bản kế hoạch đó ra quyết định tuyển dụng. Căn cứ vào nhu cầu thực tế phát sinh mà ra quyết định tuyển dụng. Tránh tình trạng đưa ra nhu cầu giả tạo, tuyển dụng nhân viên thêm làm kồng kềnh bộ máy và làm việc không có hiệu quả. Do đó, Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức lao động phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để xác định nhu câù lao động một cách chính xác để công tác tuyển dụng thực sự có hiệu quả. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác, nắm được chính xác nhu cầu về lao động. Thay mặt Công ty thông báo đầy đủ nhu cầu tuyển dụng. Yêu cầu tuyển dụng gồm có: + Tiêu chuẩn về nghề nghiệp. + Trình độ học vấn, sức khoẻ, tuổi đời. + Hồ sơ xin việc làm. Nhận và kiểm tra hồ sơ xin việc, trình lên Giám đốc kiểm tra. Khi nhận hồ sơ ưu tiên con cán bộ công nhân viên trong Công ty, con thương binh, liệt sỹ. Khi tuyển lao động nếu thấy cần thiết, Giám đốc Công ty có quyền quy định việc thử hoặc tuyển vào làm việc thì lao động sẽ làm thử việc đó theo thời gian quy định. Thời gian thử việc thường là 60 ngày đối với công việc có chức danh, cần có chuyên môn, kỹ thuật cao bậc đại học hoặc trên đại học. Thời gian thử việc là 30 ngày đối với công việc có chuyên môn như trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. Nhân viên sau khi thử việc, những trường hợp tuyển dụng vào làm việc tại các văn phòng bắt buộc phải qua thi tuyển, hội đồng xét tuyển lao động gồm có: + Đại diện Ban giám đốc Công ty. + Phòng tổ chức lao động. + Thủ trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển dụng. + Các chuyên viên được hội đồng mời tham gia xét tuyển. - Người xin tuyển dụng nếu đạt yêu cầu sẽ được Giám đốc ký hợp đồng lao động theo quy định. Trong những năm gần đây việc tuyển dụng lao động ở Công ty Điện lực Hà nội vẫn được thực hiện mặc dù Công ty đang thực hiện theo hướng giảm biên chế theo quyết định 176/HĐBT. Nguyên nhân của việc tuyển này : + Do hầu hết cán bộ công nhân viên của Công ty được đào tạo trong cơ chế cũ, hiện tại nhiều khi không theo kịp với công nghệ mới, cần có sự tuyển dụng thêm những lao động trẻ có năng lực, có tâm huyết với nghề, bảo đảm phát huy được hiệu quả lao động của toàn đơn vị. + Tuyển dụng nhằm thay thế vị thế khuyết thiếu do thực tế theo cơ chế mới phát sinh, do yêu cầu của nền kinh tế và sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và thay thế người về hưu, thuyên chuyển công tác hoặc cho thôi việc. ở Công ty Điện lực Hà nội hiện nay thì Giám đốc, phó Giám đốc được Công ty Điện lực Việt nam bổ nhiệm, còn các trưởng phòng ban nghiệp vụ, các chi nhánh và các phân xưởng, đội đều do Giám đốc quyết định tuyển dụng và thuyên chuyển có sự góp ý của các phó Giám đốc và trưởng phòng tổ chức lao động, tuỳ theo yêu cầu của công việc nhằm đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả và hợp lý. Những năm gần đây Công ty đã tuyển nhận vào làm việc theo hợp đồng 13 người và đã cắt giảm biên chế 38 người. Bảng 1: Tình hình biến động theo hình thức tuyển dụng Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Trong biên chế 3258 3246 3220 - 12 - 0,369 - 26 - 0,801 Theo hợp đồng 88 91 101 + 3 + 3,297 + 10 +10,989 Qua số liệu ở bảng phân tích trên, ta thấy: Nhìn chung tổng số lao động của Công ty có xu hướng giảm dần, cụ thể: Năm 2002, tổng số lao động làm việc tại Công ty là 3337 người, giảm 9 người so với năm 2001 với mức độ giảm là 0,269% thì đến năm 2003 tổng số lao động của Công ty đã giảm 16 người với mức độ giảm là 0,479% so với năm 2002. Mặt khác, số lượng người trong biên chế liên tục giảm 12 người (0,369%) năm 2002 và 26 người (0,801%) năm 2003 thì số lao động hợp đồng trong Công ty lại không ngừng tăng lên 3 người (3,297%) năm 2002 và tăng thêm 10 người (10,989%) năm 2003. Sở dĩ có tình trạng này là do Công ty đã chuẩn bị tương đối đầy đủ các công cụ, phương tiện kỹ thuật cho việc tiếp tục cắt giảm biên chế để tiến tới một bộ máy gọn nhẹ và linh hoạt hơn. Do đó, Công ty dự kiến tiến hành cắt giảm mạnh những người trong biên chế không có đủ năng lực cũng như sức khoẻ để đáp ứng với những yêu cầu mới của công việc. Bên cạnh việc cắt giảm biên chế Công ty còn đẩy mạnh việc tuyển dụng hợp đồng những người có năng lực lấp những vị trí bỏ trống do có những người bị đuổi việc, nghỉ hưu hay thuyên chuyển công tác; nhằm góp phần trẻ hoá đội ngũ lao động với trình độ lao động tiên tiến để bắt kịp với xu thế phát triển của xã hội. 2.2.3. Công tác bố trí và sử dụng lao động 2.2.3.1. Cơ cấu lao động Xét về cơ cấu lao động theo định mức làm việc Bảng 2: Cơ cấu lao động theo định mức làm việc Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Lao động trực tiếp 2489 2497 2516 + 8 +0,320 + 19 +0,761 Lao động gián tiếp 857 840 805 - 17 - 2,024 - 35 - 4,167 Qua bảng số liệu trên, ta thấy cơ cấu lao động theo định mức làm việc tương đối hợp lý vì số lao động trực tiếp của Công ty đã và đang chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty, còn số lao động gián tiếp thì chiếm tỷ trọng nhỏ hơn so với lao động trực tiếp. Mặt khác, ta thấy số lao động trực tiếp liên tục tăng qua các năm trong khi đó số lao động gián tiếp lại không ngừng giảm, cụ thể là: Về lao động trực tiếp: Năm 2001 số lao động là 2489 người, chiếm 74,39% trong tổng số lao động của Công ty, đến năm 2002 số lao động trực tiếp tăng lên 8 người so với năm 2001 và chiếm tỷ trọng 74,83% trong tổng số lao động của toàn Công ty. Năm 2003, số lao động này là 2516 người và chiếm tỷ trọng 75,76% trong tổng số lao động của toàn Công ty, tăng 19 người so với năm 2002, với tỷ lệ tăng 0,76%. Về lao động gián tiếp: Năm 2001, số lao động gián tiếp của Công ty là 857 người, chiếm tỷ trọng 25,61%. Đến năm 2002, số lao động này là 840, chiếm tỷ trọng 25,17%, so với năm 2001 thì giảm 17 người, với tỷ lệ giảm 2,02%. Năm 2003, số lao động gián tiếp của Công ty là 805 người, chiếm tỷ trọng 24,24%, giảm 35 người so với năm 2002, với tỷ lệ giảm 4.17%. Nguyên nhân của việc tăng số lao động trực tiếp và giảm số lao động gián tiếp là Công ty Điện lực Hà nội đang tiến hành các biện pháp nhằm tinh giảm bộ máy hoạt động. Việc tinh giảm bộ máy sẽ làm cho guồng máy hoạt động của Công ty không trở nên cồng kềnh và khó khăn trong công tác quản lý. Thêm vào đó, mặc dù số lượng lao động trực tiếp của Công ty liên tục tăng và chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp khác nhưng Công ty vẫn sắp xếp, bố trí đủ công ăn việc làm cho người lao động. Đây là một sự cố gắng lớn của Công ty trong việc bố trí nguồn nhân lực. Số lao động gián tiếp giảm là do Công ty áp dụng các biện pháp như cho nghỉ theo chế độ, thuyên chuyển công tác hoặc cho thôi việc đối với những người vi pham kỷ luật. Xét về cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Đại học , sau ĐH 375 377 378 + 2 + 0,529 + 1 + 0,265 Cao đẳng, trung cấp 2732 2723 2703 - 9 - 0,331 - 20 - 0,734 Đào tạo dạy nghề 239 237 240 - 2 - 0,844 + 3 + 1,266 Tổng 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Trình độ lao động của bất kỳ một doanh nghiệp nào luôn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt là Công ty Điện lực Hà nội, một Công ty lớn được trang bị đầy đủ các loại trang thiết bị chuyên dùng bằng những công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại thì nó trở nên rất quan trọng. Do đó, Công ty muốn đạt được hiệu quả cao thì phải thu hút, sàng lọc và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực có năng lực và trình độ chuyên môn để khi có những tình huốn bất ngờ xảy ra thì Công ty có thể điều hành và xử lý kịp thời. Trong những năm gần đây, Công ty đang áp dụng các biện pháp làm cho bộ máy hoạt động trở nên gọn nhẹ nên việc cho nghỉ chế độ hay sa thải những người có thể trạng sức khoẻ không tốt, không có đủ khả năng làm việc, vô kỷ luật là tất yếu. Song song với việc tiến hành sa thải, cho nghỉ hưu theo chế độ thì Công ty vẫn đang tiến hành bổ sung, tuyển dụng thêm để đáp ứng một cách triệt để những đòi hỏi của công việc cũng như thị trường. ở đây những người bị đuổi chủ yếu là những người có trình độ cao đẳng, trung cấp. Cụ thể: Về lao động đại học: Năm 2001 là 375 người, chiếm tỷ trọng 11,207% trong tổng số lao động của toàn Công ty, đến năm 2002, con số này là 377 người, chiếm tỷ trọng là 11,298%, tăng 2 người so với năm 2001, với tỷ lệ tăng 0,529%. Năm 2003, số lao động này là378 người, chiếm tỷ trọng 11,382% so với năm 2002 thì tăng 1 người, với tỷ lệ tăng 0,265%. Về lao động cao đẳng và trung cấp: Năm 2001 là 2732 người chiếm tỷ trọng rất lớn 81,65%, đến năm 2002 con số này là 2723 người, chiếm tỷ trọng 81,6% và giảm 9 người so với năm 2001 với tỷ lệ giảm là 0,331%. Năm 2003, số lao động này là 2703 người, chiếm 81,39% trong tổng số lao động và giảm 20 người so với năm 2002, tương ứng với tỷ lệ giảm 0,734%. Về đào tạo dạy nghề: Năm 2001 là 239 người, chiếm 7,143%. Đến năm 2002 là 237 người, chiếm 7,102%, giảm 2 người so với năm 2001, với tỷ lệ giảm 0,844%. Năm 2003, con số này là 240 người chiếm tỷ trọng 7,227%, tăng 3 người so với năm 2002, với tỷ lệ tăng 1,266%. Với sự phân bổ như trên thì chứng tỏ công tác tuyển dụng và sử dụng số lượng lao động của Công ty là hợp lý bởi vì sự phân bổ đó đang đi vào ổn định. Xét về cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Lao động nam 2331 2318 2296 - 13 - 0,561 - 22 - 0,949 Lao động nữ 1015 1019 1025 + 4 + 0,393 + 6 + 0,589 Do tính chất công việc nên số lao động nam trong Công ty là chủ yếu. Bên cạnh đó ta thấy lực lượng lao động trong Công ty có sự chuyển dịch nhẹ giữa hai nhóm lao động, cụ thể ta thấy: Năm 2001, số lao động nam là 2331 người chiếm 69,67% trong tổng số lao động, trong khi đó số lao động nữ chỉ có 1015 người chiếm 30,33%. Đến năm 2002 số lao động nam là 2318 người, chiếm tỷ trọng 69,46% và giảm 13 người với tỷ lệ giảm 0,561%, số lao động nữ là1019 người, chiếm 30,54% và tăng 4 người với tỷ lệ tăng 0,393% so với năm 2001. Năm 2003, số lao động nam là 2296 người chiếm tỷ trọng 69,14% và giảm 22 người, với tỷ lệ giảm 0,949% so với năm 2002, số lao động nữ là 1025 người, chiếm 30,86% và tăng 6 người, với tỷ lệ tăng 0,589% so với năm 2002. Qua đây ta thấy cơ cấu lao động của Công ty tương đối hợp lý và phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Sự tăng lên của số lao động nữ trong các năm gân đây là tăng lao động nữ làm việc ở bộ phận quản lý để bù đắp cho số lao động gián tiếp về nghỉ chế độ hoặc được chuyển xuống lao động trực tiếp. Số lao động nam qua các năm (2001 – 2003) liên tục giảm, chủ yếu là do Công ty đang áp dụng các biện pháp tinh giảm nhằm làm cho bộ máy gọn nhẹ và linh hoạt hơn trong tình hình biến động phức tạp của cơ chế thị trường. Họ đa phần là được nghỉ hưu theo chế độ hoặc không còn khả năng đáp ứng được những yêu cầu mới của công việc. Xét cơ cấu lao động theo tuổi Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tuổi Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 0,479 Trên 50 tuổi 949 945 935 - 4 - 0,423 -10 - 1,058 Từ 40 đến 50 tuổi 817 817 808 0 0 - 9 - 1,102 Từ 30 đến 40 tuổi 938 932 933 - 6 - 0,644 + 1 + 0,107 Dưới 30 642 643 645 + 1 + 0,156 + 2 + 0,319 Kể từ khi nhận nhiệm vụ tự hạch toán kinh doanh từ Tổng Công ty, Công ty Điện lực Hà nội đã luôn phấn đấu tinh giảm bộ máy hoạt động, với đội ngũ lao động được phân bổ hợp lý, khai thác tốt khả năng công tác từ số lao động có trình độ kỹ thuật, kinh nghiệm cao cho đến lực lượng lao động trẻ năng động và sáng tạo. Trẻ hoá đội ngũ lao động trong Công ty, tổ chức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực nâng cao trình độ học vấn, kinh nghiệm cho người lao động để có khả năng vận hành, điều chỉnh các thiết bị, công nghệ chuyên dùng của Công ty. Cho đến nay ta thấy cơ cấu lao động của Công ty đang dần được trẻ hoá, biểu hiện ở chỗ những người ở độ tuổi từ 30 đến 40 xấp xỉ bằng những người ở độ tuổi trên 50. Do Công ty đang áp dụng các biện pháp làm tinh giảm bộ máy nên những lao động ở độ tuổi trên 50 và độ tuổi từ 40 đến 50 đang giảm dần. Những lao động ở độ tuổi này đa phần là họ được Công ty cho nghỉ chế độ hoặc không còn khả năng lao động. Thêm vào đó, ta thấy số lao động ở độ tuổi dưới 30 tăng lên là do Công ty tuyển thêm để kịp đáp ứng những yêu cầu và nhiệm vụ của công việc. Mặc dù vậy, lực lượng lao động ở độ tuổi dưới 30 còn thấp, do đó cần phải được rèn luyện , bồi dưỡng thêm về năng lực chuyên môn. Lực lượng lao động ở độ tuổi trên 50 là những người có trình độ chuyên môn cao dầy dạn kinh nghiệm là điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc hướng dẫn chỉ bảo công việc cho lớp trẻ, lực lượng này chiếm 28,15% trong tổng số lao động 3321 người. Số lao động từ 30 đến 50 tuổi là những người năng động, sáng tạo, tràn đầy nhiệt huyết với công việc, vững vàng, chín chắn, chiếm khoảng hơn 50% tổng số lao động của Công ty. Do vậy, Công ty cần phải quan tâm và phát triển một cách hợp lý. 2.2.3.2. Tình hình sử dụng số lượng lao động Vì điện năng là loại hàng hoá đặc biệt không thể dự trữ được, không thể cất vào kho điện như các loại hàng hoá khác, không có bán thành phẩm nên quá trình sản xuất và tiêu dùng điện phải diễn ra đồng thời. Mặt khác ta thấy nhu cầu sử dụng điện của người dân ngày càng cao trong khi đó điện năng được sản xuất ra thì có hạn. Do đó, hàng năm Công ty thường xuyên xây dựng, cải tạo, phát triển mạng lưới điện để cung ứng điện kịp thời cho người tiêu dùng. Vì khối lượng công việc đặt ra là rất lớn nên lúc nào Công ty tận dụng được hết số lao động hiện có, thậm chí có những lúc còn phải thuê thêm lao động thời vụ. Bảng 6: Tình hình sử dụng số lượng lao động Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Lao động làm đúng nghề 3031 3025 3014 - 6 - 0,198 - 11 - 0,363 Lao động làm không đúng nghề 315 312 307 - 3 - 0,961 - 5 - 1,603 Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động làm việc đúng nghề và không đúng nghề của Công ty đều giảm trong 2 năm 2002 và 2003. Cụ thể: Năm 2002 số lao động làm đúng nghề giảm 6 người với mức độ giảm là 0,198% còn số lao động làm không đúng nghề giảm 11 người tương ứng với mức độ giảm là 0,363%. Năm 2003 số lao động làm đúng nghề giảm tiếp 3 người ( - 0,961% ) và số lao động làm không đúng nghề giảm 5 người ( -1,603% ). Sở dĩ số lượng lao động làm không đúng nghề còn khá cao 307 người chiếm tỷ trọng 9,244% tổng số lao động toàn Công ty do phần lớn họ là con em của các cán bộ trong Công ty được tuyển trực tiếp không qua thi tuyển, một số lao động có thâm niên công tác được giữ lại từ cơ chế cũ hoặc làm công tác văn thư, tạp vụ. Hiện nay số lao động này vẫn đủ khả năng hoàn thành công việc được giao nên Công ty vẫn giữ lại làm việc và đang dần cắt giảm đến mức tối thiểu. Song song với công việc đó, Công ty đẩy mạnh việc tuyển thêm nhân viên mới có khả năng thích ứng cao hơn với điều kiện mới để từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc. 2.2.3.3. Tình hình sử dụng thời gian lao động Công ty căn cứ vào khối lượng công việc và kế hoạch từ đầu năm của Tổng Công ty để làm căn cứ để định biên và định mức lao động, thời gian lao động hợp lý. Thời gian làm việc và nghỉ Công ty thực hiện đúng theo quy định của Nhà nước ban hành hiện nay (8 giờ/ngày – 40 giờ/tuần). Tuy nhiên do yêu cầu của ngành điện mặc dù Công ty vẫn thực hiện đúng thời gian làm việc nhưng có một số bộ phận tăng năng suất lao động, có bộ phận làm 45 giờ/tuần đấy là do tăng năng suất lao động và lao động tự nguyện làm thêm giờ. Đồng thời, do tính chất của ngành là phải cung cấp điện liên tục 24/24 giờ trong ngày cho nên Công ty phải bố trí tại các phòng như điều độ thông tin, phòng kỹ thuật vận hành… cũng tại các trạm biến áp phải có người thường xuyên, đề phòng rủi ro tai nạn có thể xảy ra mà vì thế hầu hết phải trực tăng cường thêm giờ mỗi năm khoảng 241100 công/năm. Bảng 7: Tình hình sản xuất điện (2001- 2003) Đơn vị: triệu kwh Năm Sản lượng điện thương phẩm 2001 2.531 2002 2.900 2003 3.272 Công ty Điện lực Hà nội có 11 Điện lực quận huyện dựa vào khối lượng công việc quản lý để định biên lao động. Tuy nhiên tất cả số lượng lao động đều dựa vào khối lượng công việc, quản lý vận hành v.v… mà hàng năm Công ty định biên số lao động về từng Điện lực, xưởng và đều nhằm đảm bảo vận hành lưới điện trong toàn thành phố được an toàn và tiết kiệm. Do có sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Công ty đồng thời do cố gắng của cán bộ công nhân viên toàn Công ty nên mỗi năm sản lượng điện thương phẩm của Công ty tăng từ 11- 13%. 2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Đối với bất cứ loại hình tổ chức nào, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu được, một xã hội tồn tại được, phát triển hay không phát triển là do xã hội có đáp ứng được sự thay đổi, các nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình hay không. Phát triển tài nguyên nhân sự là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn. Đồng thời, nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu làm việc trong doanh nghiệp khi mới được tuyển vào khoá huấn luyện nâng cao tay nghề hay kỹ năng trong suốt cuộc đời làm việc trong tổ chức. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Hà nội được Tổng Công ty giao cho từ ngày mới thành lập Công ty. Các cán bộ có trình độ cao trong Công ty thường tổ chức một số các lớp học ngắn ngày về chuyên môn kỹ thuật và quản lý cho các chi nhánh, phân xưởng. Hơn nữa Công ty Điện lực Hà nội còn mời các chuyên gia giầu kinh nghiệm thuộc khối truyền tải phân phối thường xuyên tiếp cận công nghệ kỹ thuật số đến bồi huấn, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Cùng với xu thế phát triển của kinh tế- xã hội, cán bộ công nhân viên ngành điên không ngừng cố gắng để Điện lực trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của cả nước. Công ty Điện lực Hà nội đã mở nhiều lớp đào tạo, gửi đi đào tạo và khuyến khích cán bộ công nhân viên trong Công ty tự bồi dưỡng nghiệp vụ… Trong các năm qua Công ty đã đào tạo và bồi dưỡng với lượng lớn. Các cán bộ công nhân viên sau khi được đào tạo đã có sự thay đổi tích cực tạo động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động trong Công ty. Vì vậy các hình thức đào tạo ngày càng được mở rộng từ các cấp lãnh đạo cho tới đội ngũ công nhân. Công tác đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên của Công ty thực hiện như sau: Bảng 8: Các hình thức đào tạo ( 2001- 2003) Đơn vị tính: Triệu đồng Hình thức đào tạo Năm 2001 2002 2003 1. Đào tạo nâng bậc công nhân (0,5trđ/ người) 200 200 250 2. Bồi dưỡng nghiệp vụ cho lãnh đạo đơn vị (25trđ/lớp) 100 125 125 3. Bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật (20trđ/lớp) 100 120 160 4. Đào tạo các lớp ngoại ngữ (15trđ/lớp) 150 150 180 5. Bồi huấn trình độ trưởng ca (10trđ/lớp ) 20 20 30 6. Đào tạo tin học cho cán bộ công nhân viên (15trđ/lớp) 180 195 195 - Cán bộ lãnh đạo đơn vị được bồi dưỡng thêm về pháp luật, kỹ năng quản lý, các chế độ hiện hành để hoàn thành tốt hơn công việc được giao hoặc kiêm nhiệm thêm công tác khác. - Các cán bộ kỹ thuật được tiếp nhận với các qui trình công nghệ mới và hiện đại có thể sử dụng tại Công ty trong thời gian tới. - Bồi huấn về các vấn đề cho các trưởng ca, trưởng kíp, cho công tác kinh doanh bán điện (về quy trình kinh doanh, thí nghiệm, đo lường…). Ngoài ra với tình hình hiện này đòi hỏi các cán bộ phải có trình độ ngoại ngữ và vi tính. Nhận biết được tình hình này, Giám đốc Công ty đã cho mở các lớp đào tạo ngoại ngữ và vi tính bắt buộc. Để nâng cao năng suất lao động trong Công ty đạt kết quả cao hơn nữa, Công ty đã chú trọng tới việc đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho người lao động bằng việc huấn luyện nâng cao công tác an toàn vệ sinh công nghiệp, bảo hộ lao động. Bên cạnh đó, Công ty còn cử các cán bộ đi học tập, nghiên cứu thực tế tại các đơn vị trong nước và gửi đi học tập tại các trường trong cả nước. 2.2.5. Công tác đãi ngộ nhân sự 2.2.5.1. Đãi ngộ tài chính Tiền lương Việc tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những công nhân viên có khả năng làm việc, thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc, chính sách về lương duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc tại Công ty. Bởi vì đối với những người làm công ăn lương, tiền lương là mối quan tâm hàng ngày đối với họ, nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. ở một mức độ nhất định, tiền lương còn thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, Công ty và xã hội thể hiện năng lực và công lao đóng góp của họ. Nếu như có một lực lượng lao động có trình độ và được bố trí vào vị trí thích hợp, nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định, dẫn đến tinh thần lao động sẽ sa sút, năng suất thấp và ngược lại. Với cơ chế hiện nay, Ban lãnh đạo Công ty không những rất chú trọng vào việc tuyển chọn mà còn đặc biệt quan tâm đến chính sách tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong công tác quản lý tiền lương việc xác định quỹ tiền phải đảm bảo sự cân xứng giữa tiền lương, tiền thưởng và chất lượng công tác của từng người. Công ty trả lương cho cán bộ công nhân viên áp dụng hình thức trả lương khoán theo công việc và chất lượng công việc. Tiền lương phân phối và thanh toán cho các đơn vị trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đo chủ yếu là tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Tiền lương phân phối và thanh toán cho các đơn vị bao gồm 3 phần: + Phần lương cứng (gọi là V1) phân phối và thanh toán như chế độ khoán trả lương cơ quan hành chính sự nghiệp được xác định trên cơ sở lao động được duyệt theo định mức, cấp bậc công việc định mức bình quân, hệ số các khoản phụ cấp bình quân và lương tối thiểu hiện hành của Nhà nước quy định. + Phần lương mềm (gọi là V2) được tạo ra từ hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty. Do vậy, việc chi trả hoàn toàn dựa theo kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị đã đóng góp. + Phần tiền thưởng (gọi là V3) được tính trong quỹ lương nhưng xét trả theo quy chế thưởng vận hành an toàn. Luôn phiên hàng quý được để lại 2% tổng quỹ lương Công ty thanh toán để làm quỹ dự phòng. Tiền lương = V1 + V2 + V3 Trong đó: V1 = lương cấp bậc x lương nền tối thiểu nhà nước x ngày công sản xuất V2 = lương cấp bậc x (lương nền doanh nghiệp – lương nền tối thiểu Nhà nước) x ngày công sản xuất. Lương nền của doanh nghiệp = lương tối thiểu Nhà nước x hệ số điều chỉnh Hệ số điều chỉnh theo ngành nghề và theo khu vực. V3 được tính trong quỹ lương nhưng xét trả theo quy chế thưởng vận hành an toàn, kinh tế kỹ thuật tốt nhất, chất lượng sản phẩm cao nhất. Mặt khác, thưởng vận hành an toàn còn nhằm tăng cường chế độ trách nhiệm của công nhân viên chức trong quá trình sản xuất và cung ứng điện, đảm bảo cho người và thiết bị kể cả việc đảm bảo an toàn cho người sử dụng điện. Công ty tiến hành cắt thưởng và giảm thưởng những công nhân viên chức và đơn vị để xảy ra các sự cố chủ quan trong quá trình quản lý vận hành điện, gây mất uy tín của ngành và đơn vị đối với khách hàng dùng điện là cần thiết nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc sản xuất kinh doanh, đồng thời từng bước hoàn thiện việc cung ứng điện cho toàn bộ nền kinh tế xã hội với chất lượng và sản lượng điện tốt hơn, đảm bảo được hiệu quả kinh tế cao. Tất cả những cán bộ công nhân viên chức quản lý vận hành đường dây và trạm, làm nhiệm vụ sửa chữa thường xuyên, làm nhiệm vụ thí nghiệm, trực điều độ của Điện lực, làm nhiệm vụ kinh doanh điện, phụ trợ sản xuất cho quá trình sản xuất kinh doanh điện, làm công tác quản lý của Điện lực, các đơn vị trực thuộc và làm nhiệm vụ chuyên trách trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện đều được thưởng vận hành an toàn. Nguồn tiền thưởng vận hành an toàn được trích từ quỹ tiền lương sản xuất kinh doanh điện theo đơn giá tiền lương được duyệt hàng năm. Mức trích thưởng từ 15%- 20% quỹ tiền lương cấp bậc bình quân. Hàng tháng được Công ty thông báo kết quả thưởng của Điện lực theo quá trình sản xuất kinh doanh của tháng đó. Cuối năm do kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn tiền thưởng vận hành an toàn có thể tăng thêm hoặc giảm đi, phần tăng giảm được xử lý vào quỹ tiền lương của Công ty. Do đó người công nhân an tâm công tác mà không lo nghĩ cho đời sống và gia đình. Chế độ thưởng vận hành an toàn: Điện năng là một sản phẩm đặc biệt, quá trình sản xuất, truyền dẫn đến tiêu thụ được diễn ra đồng thời trong phạm vi rộng khắp mọi vùng, mọi miền trên toàn quốc. Vì vậy, nó đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm kỹ thuật an toàn về điện. Nếu để xảy ra sai sót nhỏ trong quản lý vận hành, sửa chữa… sẽ dẫn đến những sự cố khôn lường, từ mất điện trong phạm vi hẹp đến những vùng rộng lớn, gây thiệt hại rất to lớn đến an ninh, kinh tế và đời sống xã hội. Nghiêm trọng hơn có thể đe doạ đến tính mạng con người, do đó đòi hỏi người lao động làm công tác quản lý vận hành, sửa chữa, sản xuất và cung ứng điện phải có trình độ kỹ thuật, có ý thức tổ chức, kỷ luật chặt chẽ và nghiêm túc. Mặt khác, điện năng là sản phẩm thiết yếu, cần cho mọi đơn vị, tổ chức, cơ sở sản xuất kinh doanh dịch vụ, mọi người dân trong cả nước, từ Thành phố đến nông thôn. Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ của đội ngũ công nhân viên chức sản xuất kinh doanh điện đối với người sử dụng điện là phải thông thạo về nghiệp vụ và có tinh thần trách nhiệm cao. Xuất phát từ những đặc thù trên đây nên Chính phủ đã cho phép công nhân viên chức sản xuất kinh doanh điện được hưởng chế độ tiền thưởng vận hành an toàn điện 15 – 20% theo lương cấp bậc công viêc và được tính vào quỹ tiền lương theo đơn giá sản phẩm hàng năm. Việc thực hiện chế độ thưởng vận hành an toàn không những nhằm khuyến khích, động viên công nhân viên chức sản xuất kinh doanh điện phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện mà còn bảo đảm vận hành an toàn với các chỉ tiêu. Đơn vị phân phối tiền cho từng cán bộ công nhân viên theo hướng sau đây: Tiền lương của người lao động = Hệ số lương theo cấp bậc công nhân x hệ số vị trí x hệ số ngày công, giờ công trong tháng x hệ số thành tích (A, B, C) x lương nền đơn vị. Hệ số thành tích: A = 1, B = 0,8, C = 0,7 Phần lương cứng được thanh toán 100% theo kế hoạch mà Công ty đã giao cho từng đơn vị. Riêng phần lương mềm được thanh toán cho các đơn vị theo các chỉ tiêu: Chỉ tiêu tổn thất điện năng, chỉ tiêu thu tiền điện, chỉ tiêu nộp, chỉ tiêu bán giá điện bình quân, chỉ tiêu điện năng thương phẩm (chỉ tiêu điện thương phẩm tính tăng không quá 2% quỹ tiền lương và tính giảm không quá 4% quỹ tiền lương), chỉ tiêu vận hành an toàn. Thu nhập bình quân của người lao động thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 9: Thu nhập bình quân của người lao động Đơn vị: đồng Năm/chỉ tiêu Thu nhập bình quân Lương bình quân 2001 2.054.100 1.607.500 2002 2.103.000 1.656.400 2003 2.217.000 1.720.000 Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy so mặt bằng tiền lương của một số ngành kinh doanh thì ngành điện là khá cao so với một số ngành thuộc khối công nghiệp trên địa bàn, điều này càng đảm bảo cho số lượng công nhân viên hiện đang làm việc quý i năm sau. Căn cứ vào thông báo phân bổ tiền lương vận hành an toàn của Công ty, căn cứ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên hàng tháng, mỗi cán bộ công nhân viên được hưởng tiền thưởng được tính theo công thức sau: Tiền lương cá nhân = Hệ số lương cá nhân x lương cơ bản ngày x số công sản xuất trong tháng x tỷ lệ thưởng theo chức danh x tỷ lệ thưởng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ x Kpp. Trong đó : + Hệ số lương cá nhân = hệ số lương cấp bậc bản thân + hệ số phụ cấp lương chức vụ nếu có. + Lương cơ bản ngày = lương nền kế hoạch Công ty giao/22 công + Tỷ lệ thưởng theo chức danh công tác: Như điều độ viên Điện lực là 20%, công nhân viên làm công tác kinh doanh bán điện là 15%, v.v… + Tỷ lệ thưởng hoàn thành nhiệm vụ: Được bình xét theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Kpp: Là hệ số phân phối tiền thưởng của Điện lực Tổng tiền lương được Công ty phân bổ Kpp = Tổng tiền lương tính toán (trước K) của toàn Điện lực Tuy nhiên cùng với việc xét thưởng vận hành an toàn Công ty đưa ra một số phương pháp xét thưởng vận hành an toàn: + Đối với công nhân viên chức tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh điện như: Nếu xảy ra tai nạn lao động, để xảy ra sự cố về thiết bị, vị phạm kỷ luật trong vận hành và sản xuất, vi phạm kỷ luật trong kinh doanh bán điện, vi phạm kỷ luật lao động, không hoàn thành các kỳ thi và các lớp tập huấn về kỹ thuật an toàn lao động đều bị giảm thưởng từ 20% – 30%, nếu vi phạm nặng sẽ bị cắt thưởng tháng đó và bị giảm thưởng 30% vào tháng tiếp theo. + Đối với cán bộ công nhân viên chức làm công tác quản lý trực tiếp, đơn vị phải phân lợi theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ và số ngày công sản xuất thực tế trong tháng. Nếu do chủ quan không hoàn thành nhiệm vụ được giao, làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh, gây thiệt hại về kinh tế và uy tín của Điện lực thì theo mức độ sai phạm, đơn vị đề nghị mức phạt (% giảm thưởng hoặc cắt thưởng). Các phòng ban được phân công phụ trách, theo dõi giải quyết cụ thể công tác vận hành, sản xuất kinh doanh khi vị phạm trong vận hành kinh doanh hoặc vị phạm kỷ luật lao động thì áp dụng mức phạt giảm thưởng từ 20- 30% tiền thưởng tháng đó. + Đối với các vi phạm xử lý tăng nặng và những sai phạm khác. Đối với những sai phạm nghiêm trọng, những sai mang tính lặp lại sau khi Điện lực có nhắc nhở, phê bình, thì Hội đồng xét thưởng vận hành an toàn của Điện lực quyết định ở mức phạt cao hơn. Phúc lợi: Trong những năm gần đây, Điện lực áp dụng phụ cấp trách nhiệm đối với trưởng, phó phòng, đội trưởng các tổ đội và trưởng các chi nhánh trực thuộc, cùng các khoản trợ cấp đối với cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty theo từng trường hợp cụ thể như trợ cấp khó khăn, hiếu hỷ, tai nạn… Những khoản này phần nào có tác dụng kích thích tinh thần, tạo mối quan mối quan hệ gắn bó giữa các gia đình cán bộ công nhân viên với đơn vị, kích thích tạo cảm hứng cho cán bộ công nhân viên làm việc. Tuy nhiên, một vấn đề hết sức quan trọng tác động đến hiệu quả làm việc của họ đó là tạo môi trường tâm lý tốt cho cán bộ công nhân viên làm việc hay kích thích tinh thần của người lao động như tổ chức các hội nghị cán bộ công nhân viên, tạo ra bầu không khí thoải mái, tạo điều kiện nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau trong các bộ phận cơ sở, qua đó thiết lập mối quan hệ trong công việc. Chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội được Công ty thực hiện theo quy định của Nhà nước, mọi người trong Công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội trong Công ty. Trong đó 10% để chi các chế độ hưu chí, tử tuất và 5% để chi cho ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động đóng bằng 15% tiền lương tháng để chi cho các chế độ hưu chí và tử tuất. Trong quá trình ra quyết định cũng như việc thực hiện đền bù các chế độ bảo hiểm xã hội như: Trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí và trợ cấp tử tuất. Ban lãnh đạo Công ty giải quyết rất nhanh chóng, chính vì thế đã tạo ra một ấn tượng tốt đẹp và gây được lòng tin đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2.2.5.2. Đãi ngộ phi tài chính Ngoài việc đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi. Ban lãnh đạo Công ty đã rất quan tâm tới việc đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho đội ngũ người lao động bằng việc: + Tổ chức thăm hỏi nhân viên nhân lúc khó khăn, gặp rủi ro. Động viên, khích lệ tạo cho họ có điều kiện ổn định vật chất và tinh thần. Tạo mối quan hệ gần gũi cán bộ với các nhân viên. Chính điều đó động viên cho họ, cho thấy sự quan tâm của đơn vị với từng cá nhân. + Tổ chức các hội thi, các lễ kỷ niệm để tạo không khí phấn chấn cho mọi người trong đơn vị, hưởng ứng các phong trào chung của cả nước và của đơn vị với truyền thống cũ để họ hiểu hơn, gắn chặt vơi đơn vị hơn. Tổ chức các cuộc thăm quan, du lịch để tạo bầu không khí thoải mái, thân mật giữa các nhân viên để có những phút giây thư giãn sau những ngày làm việc căng thẳng, vất vả. Tạo môi trường làm việc thuận lợi, với các điều kiện đầy đủ, khang trang sạch sẽ, mỗi phòng ban đều được trang bị thiết bị hiện đại, vấn đề vệ sinh an toàn được quan tâm đúng mức, trang bị bảo hộ lao động theo đúng quy định của Nhà nước có mức bồi dưỡng thoả đáng cho đối tượng làm việc trong môi trường nguy hiểm, độc hại. 2.3. Đánh giá tình hình quản trị nhân sự của công ty trong những năm qua 2.3.1. Thành công: Kết quả công việc hay mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong Công ty được đánh giá trên cơ sở công việc được giao trên địa bàn hành chính. Công ty tính lương cho lao động quản lý căn cứ vào hiệu quả công việc và lợi ích chung của toàn Công ty, có tác dụng thúc đẩy lao động quản lý làm việc tích cực phát huy sáng kiến và tuyển dụng lao động giỏi. Việc tính lương cho người lao động sản xuất trực tiếp cũng gắn với hiệu quả lao động và lợi ích của Công ty. Về tiền thưởng của Công ty, có thể nghiên cứu hoàn thiện thêm, bởi lẽ đặc điểm của Công ty là cung cấp và phục vụ điện năng phải thông suốt và liên tục phục vụ đời sống, kinh tế, xã hội và đảm bảo an ninh quốc phòng trong Thành phố. Để đánh giá năng suất và thu nhập có hiệu quả không ta có một số chỉ tiêu sau: Bảng 10: Năng suất lao động Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 Chênh lệch 03/02 STĐ % Tổng số lao động Người 3337 3321 - 16 - 0,479 Thu nhập bình quân Triệu đồng 2,103 2,217 + 0,114 + 5,42 Sản lượng điện Triệu kwh 2.900 3.272 + 372 +12.83 Như đã phân tích ở trên, số lao động thực tế năm 2003 giảm so với năm 2002 là do Công ty áp dụng các biện pháp nhằm tinh giảm bộ máy: cho nghỉ chế độ, sa thải đối với những người có thể trạng sức khoẻ không đủ khả năng làm việc hoặc được chuyển xuống lao động trực tiếp. Mặc dù số lượng lao động giảm nhưng sản lượng điện thương phẩm hàng năm vẫn tăng, cụ thể: Năm 2003 sản lượng điện tăng 372 triệu kwh tương ứng với 12,83% so với năm 2002. Đồng thời, nó kéo theo thu nhập của công nhân viên cũng tăng so với năm 2002 thì năm 2003 là 5,42%. Thu nhập của người lao động không ngừng tăng do đó người lao động yên tâm hơn trong công tác, đồng thời hàng năm Công ty thường xuyên bố trí luôn phiên cho cán bộ công nhân viên trong Điện lực được đi tham quan, nghỉ mát… đây là vấn đề hết sức quan trọng vì nó cổ vũ tình thần cho người lao động sau những ngày làm mệt nhọc và căng thẳng. Đoàn thanh niên cũng thường tổ chức giao lưu văn nghệ với các tổ chức đoàn tại cơ sở và giữa các Điện lực với nhau. Hiện nay với đội ngũ lao động khá lớn, bộ máy quản lý khá cồng kềnh nhưng Công ty vẫn đang phấn đấu tinh giảm bộ máy quản lý để gọn nhẹ hơn. Trong những năm qua công tác tuyển dụng tại Công ty đạt được kết quả khả quan. Tuy số người được tuyển không phải là nhiều nhưng về cơ bản đã phần nào đáp ứng được nhu cầu về lao động phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Hàng năm, Công ty đều cử cán bộ đi học đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Họ được Công ty tạo điều kiện về thời gian, cơ sở vật chất nhằm cho việc đào tạo thu được kết quả tốt nhất. Ngoài ra, Công ty còn mở lớp bồi dưỡng chuyên đề về công tác quản lý cho các cán bộ quản lý. 2.3.2. Hạn chế Bộ máy quản lý vẫn chưa gọn nhẹ, bố trí chức năng nhiệm vụ có rõ ràng nhưng chưa thực hiện một cách triệt để. Bên cạnh những mặt đạt được còn có những khó khăn tồn tại của cơ chế cũ để lại. Công ty đã tạo những điều kiện thuận lợi để tổ chức các hoạt động có thể hoà nhập với cơ chế thị trường hiện nay. Hiện nay trong Công ty vẫn còn một bộ phận không nhỏ người lao động làm việc không đúng ngành nghề, không đủ khả năng đảm trách công việc được giao, do đó nhu cầu về nhân sự của Công ty còn khá cao đặc biệt là cán bộ kỹ thuật. Bên cạnh đó do còn quá nể nang đối với con em cán bộ công nhân viên chức nên nhiều khi họ thực sự không đủ tiêu chuẩn, năng lực kém nhưng vẫn được tuyển chọn. Việc thiên vị cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty đã làm ảnh hưởng đến việc thuyên chuyên và đề bạt nhiều khi không được công bằng và hợp lý. Do đó, Công ty cần phải chú ý nhiều đến vấn đề này và có biện pháp khắc phục. Hàng năm, Công ty đã có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ lao động để phát huy vai trò, vị trí của mình trong hoạt động của đơn vị. Công ty bắt buộc mọi người phải học thêm ngoại ngữ song việc học gần như chỉ mang tính hình thức mà kết quả đạt được không cao, cần tập tru