Đề tài Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội

Lời nói đầu Trong cơ chế quản lý cũ, cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp, mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều thực hiện theo kế hoạch Nhà nước giao, từ khâu thu mua nguyên vật liệu đầu vào đến khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp không phải lo tìm kiếm khách hàng, mọi sản phẩm làm ra đều được tiêu thụ dưới sự chỉ định của Nhà nước. Trong cơ chế mới, cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn phải trả lời 3 câu hỏi: sản xuất cho ai? sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? Với câu hỏi thứ nhất, người ta đã đề cập tới nhân tố khách hàng hay nói rộng hơn đó chính là vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là vấn đề sống còn đối với Doanh nghiệp, chỉ có tiêu thụ được sản phẩm thì mới có sản xuất, tức là trả lời cho 2 câu hỏi còn lại. Tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp mới có đủ khả năng chi trả các chi phí sản xuất kinh doanh , quay vòng vốn, thực hiện tái sản xuất mở rộng, tạo ra doanh thu và lợi nhuận mà lợi nhuận chính là mục đích cuối cùng của mọi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm là vấn đề mà mọi Doanh nghiệp phải quan tâm giải quyết. Qua thời gian thực tập tại công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội, nhận thấy tính cấp thiết của công tác tiêu thụ sản phẩm, em đã lựa chọn vấn đề này làm đề tài nghiên cứu của luận văn tốt nghiệp của mình, nhằm đóng góp một số ý kiến để góp phần đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đề tài có tên:" Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội " Bố cục của luận văn gồm có 3 phần: Phần I : Công tác tiêu thụ sản phẩm là một khâu then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Phần II : Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội. Phần III : Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội ***** Phần I Công tác tiêu thụ sản phẩm là một khâu then chốt trong hoạt động sản xuất của Doanh nghiệp I. Thực chất của công tác tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế hàng hoá, sản phẩm sản xuất ra là để bán hay để tiêu thụ nhằm làm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp . Công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp . Vậy công tác tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp được hiểu như thế nào? Tiêu thụ sản phẩm được hiểu là một hành động của nhà sản xuất chuyển giao quyền sử dụng và sở hữu sản phẩm của mình sản xuất ra cho người khác tiêu dùng để thu tiền hoặc các hình thức tương đương như tiền. Hoạt động tiêu thụ chỉ được coi là đã diễn ra khi người mua đã thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. Kết thúc quá trình này, người bán thu được tiền còn người mua được quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm đã trao đổi. Số tiền mà người mua phải trả cho người bán để đổi lấy một lượng sản phẩm đó chính là doanh thu bán hàng của lượng sản phẩm đó. Doanh thu là đại lượng phản ánh kết quả tiêu thụ, doanh thu số lớn khi Doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Nếu xem xét công tác tiêu thụ sản phẩm dưới góc độ khác, góc độ luân chuyển vốn thì tiêu thụ sản phẩm là một quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của vốn từ hình thái hiện vật (sản phẩm - hàng hoá ) sang hình thái giá trị (tiền tệ) làm cho vốn trở về với hình thái ban đầu của nó. Có thể khái quát quá trình này theo sơ đồ: Tư liệu sản xuất T ----H ... SX ... H’ --- T’ Sức lao động Nhà sản xuất bỏ tiền ra mua các yếu tố đầu vào của sản xuất tư liệu lao động (máy móc, thiết bị), đối tượng lao động (nguyên vật liệu,...) và lao động (lương công nhân sản xuất ) qua quá trình sản xuất tạo ra hàng hoá (H’) hàng hoá sản xuất ra đưa tiêu thụ, nhà sản xuất thu hồi được tiền (T') (hình thái hiện vật trở về hình thái ban đầu của nó - hình thái tiền tệ) T' chính là doanh thu bán hàng, Doanh nghiệp sẽ mong muốn T'>T vì điều đó chứng tỏ sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bù đắp được chi phí (T) và có lãi (T'-T) Các trường hợp được xác định là tiêu thụ sản phẩm : - Trường hợp 1: Doanh nghiệp bán được hàng và khách hàng chấp nhận thanh toán ngay. Khi đó lượng hàng hoá được xác định ngay là tiêu thụ đồng thời doanh thu cũng được xác định. - Trường hợp 2: Doanh nghiệp xuất bán hàng hoá được khách hàng chấp nhận thanh toán nhưng chưa trả tiền ngay. Doanh nghiệp sẽ nhận được tiền dựa vào thời hạn cam kết giữa hai bên. - Trường hợp 3: Doanh nghiệp bán hàng theo phương thức trả góp, doanh thu dược xác định tại thời điểm bán nhưng Doanh nghiệp chỉ nhận được một phần tiền, số tiền còn lại được trả đần theo định kỳ. - Trường hợp 4: Doanh nghiệp đã xuất giao đủ hàng cho khách hàng theo số tiền mà khách hàng đã ứng trước khi đó đồng thời với việc xuất giao hàngcho khách, số tiền ứng trước trở thành doanh thu bán hàng của Doanh nghiệp . - Trường hợp 5: Doanh nghiệp gửi hàng bán tới các đại lý dược thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. -Trường hợp 6: Doanh nghiệp xuất sản phẩm để phục vụ cho việc tiêu thụ nội bộ hoặc dùng làm quà tặng, khen thưởng cũng được tính là tiêu thụ sản phẩm . II. Nội dung công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp . Công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ đòi hỏi phải tiến hành nhiều hoạt động kiên quan đến nhiều chức năng khác nhau của hoạt động sản xuất, diễn ra ở phạm vi rộng. Nội dung của công tác tiêu thụ sản phẩm có thể được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Dưới đây là cách tiếp cận theo quá trình. 1. Chuẩn bị tiêu thụ. Trong hoạt động chuẩn bị tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp phải làm các công việc cụ thể sau: 1.1.Tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường Thị trường được hiểu đơn giản là nơi diễn ra các hoạt động mua bán sản phẩm hàng hoá, dịch vụ trực tiếp hoặc gián tiếp. Nghiên cứu thị trường là sự nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà Doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định của mình. a. Nhiệm vụ của nghiên cứu thị trường. Nhiệm vụ của công tác nghiên cứu thị trường là tạo ra các thông tin cần thiết về các ảnh hưởng của thị trường đến việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của Doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, để xây dựng chính sách tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể hơn, công tác nghiên cứu thị trường phải xác định được thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hoá được ( dân số, thu nhập ...), giải thích được các ý kiến có thể về cầu các loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất cũng như các lý do mua hay không mua hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp hoặc sự trội hơn của các cơ hội cạnh tranh sản phẩm. Với nhiệm vụ đó, nghiên cứu thị trường bao hàm cả một nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như thị trường tương lai của Doanh nghiệp mà trước hết là thị trường mà Doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh. b. Nội dung của công tác nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường tập trung vào những vấn đề sau: +Phân tích cầu: Khái niệm về một loại sản phẩm hàng hoá được hiểu như là một bộ phận của nhu cầu có khả nảng thanh toán trên thị trường. Việc phân tích nhu cầu nhằm để có được các dữ liệu về cầu trong hiện tại hoặc trong khoảng thời gian tương lai xác định nào đó- khả năng chấp nhận của thị trường. Tuỳ theo loại sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp là tư liệu tiêu dùng hay tư liệu sản xuất thì cách thức nghiên cứu cần có sự khác nhau. Với sản phẩm là tư liệu tiêu dùng, khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, khi nghiên cứu phải chú ý đến các yếu tố tâm lý, kinh tế, xã hội như mức thu nhập, nghề nghiệp, giới tính, trong đó, mức thu nhập là quan trọng nhất. Với sản phẩm là tư liệu sản xuất, khách hàng là các doanh nghiệp, khi nghiên cứu phải biết ra số lượng, quy mô doanh nghiệp có cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất . Mặt khác, khi nghiên cứu cần phải có sự quan sát một cách thường xuyên bởi vì cầu là một yếu tố động, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố kinh tế xã hội mà doanh nghiệp khó biết hết được như nhân tố mốt, sự ưa thích hàng hoá thay thế, thu nhập hay rộng hơn là sự phát triển của Khoa học - Kỹ thuật, sự phát triển của ngành, chu kỳ kinh tế,... Doanh nghiệp có thể phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mùa vụ tiêu dùng để đảm bảo kết quả nghiên cứu. Vì vậy, kết quả của việc phân tích cầu không chỉ là tìm ra các dữ liệu về cầu trong hiện tại và tương lai mà còn phải chỉ ra các khả năng có thể ảnh hưởng đến cầu, là cơ sở cho việc xây dựng các chương trình sản xuất có hiệu quả. + Phân tích cạnh tranh (cung) Với mọi Doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường luôn phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh của mình. Mỗi quyết định của đối thủ cạnh tranh đều có tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu thị trường phải xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh, phải quan tâm đến các chính sách tiêu thụ của đối thủ như về phần thị trường, giá bán sản phẩm, hoạt động xúc tiến bán hàng, điều kiện thanh toán tín dụng. Tuy nhiên, Doanh nghiệp không thể phân tích được hết tất cả các đối thủ cạnh tranh mà chỉ nên tập chung vào các đối thủ mạnh, đối thủ có thị phần cao, đó là các đối thủ có khả năng chi phối thị trường. Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi thường xuyên như hiện nay, Doanh nghiệp không chỉ dừng lại trong việc nghiên cứu các đối thủ cung cấp các sản phẩm cùng loại mà còn phải nghiên cứu các sản phẩm thay thế xem mức độ tác động tới sản phẩm của Doanh nghiệp như thế nào. + Phân tích mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp, nó là cầu nối giữa Doanh nghiệp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh mà Doanh nghiệp có cách thức tổ chức mạng lưới tiêu thụ khác nhau. Khi phân tích mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phải chỉ rõ những ưu điểm nhược điểm của từng kênh tiêu thụ và phải so sánh với các kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh qua đó sẽ lựa chọn được cách thức tổ chức các kênh tiêu thụ một cách tốt nhất. c. Quá trình nghiên cứu thị trường. Quá trình nghiên cứu thị trường được tiến hành qua hai bước: + Thu thập thông tin: Các thông tin cần thu thập phục vụ công tác nghiên cứu thị trường gồm hai loại: các thông tin về khách hàng( cơ cấu dân cư, tuổi, giới tính, thu nhập, thị hiếu) và các thông tin về môi trường kinh doanh( chế độ, chính sách thuế, sự phát triển của Khoa học- Kỹ thuật…) + Xử lý thông tin: Các thông tin đã thu thập muốn sử dụng được phải qua quá trình xử lý. Kết quả của việc xử lý thông tin là xác định được thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của Doanh nghiệp, điều kiện thuận lợi và khó khăn của môi trường kinh doanh trong việc tiêu thụ sản phẩm. d. Phương pháp nghiên cứu thị trường Có hai phương pháp nghiên cứu + Phương pháp trực tiếp: Là sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận với thị trường để nghiên cứu thông qua các hình thức như điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát. Phương pháp này đòi hỏi chi phí tốn kém, nhiều người tham gia với sự am hiểu nhất định về các kiến thức thống kê, tâm lý xã hội. Mức độ chính xác theo phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của đội ngũ nhân viên làm nhiệm vụ thu thập thông tin. + Phương pháp gián tiếp (phương pháp bàn giấy): là việc nghiên cứu thị trường thông qua việc sử dụng các dữ liệu của chính Doanh nghiệp tạo ra như các số liệu kế toán tài chính, chi phí kinh doanh, các báo cáo của bộ phận bán hàng... hoặc các dữ liệu từ các cơ quan thống kê. Phương pháp này ít tốn kém nhưng trong kinh doanh không thể lường hết được các biến đổi bất thường trong môi trường kinh doanh. Dựa trên những kết quả thu được của công tác nghiên cứu thị trường, Doanh nghiệp sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường,đây là hoạt động rất cần thiết cho các quyết định marketing. Mục đích của dự báo thị trường là xác định xem doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ được bao nhiêu sản phẩm trên thị trường trong thời gian tới. Nếu kết quả dự báo càng chính xác thì sẽ đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, mỗi Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ổn định đều phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp bao gồm các chiến lược "đầu vào" "đầu ra" như: chiến lược về nhân sự, vốn, tiêu thụ. Trong đó, chiến lược tiêu thụ đóng vai trò rất quan trọng, nó định hướng hoạt động tiêu thụ của Doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định với những giải pháp để thực hiện những mục tiêu đề ra. Chiến lược tiêu thụ giúp Doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, chủ động đối phó với mọi biến động của thị trường, giúp Doanh nghiệp mở rộng thị trường,kế hoạch hoá về khối lượng sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm là tập chung xây dựng các chính sách sau đây: 1.2.1 Chính sách sản phẩm Sản phẩm theo quan điểm marketing là một tập hợp các yếu tố gắn liền với mức độ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, mang lại những lợi ích cho họ, nó bao gồm cả những yếu tố vô hình và hữu hình. Chính sách sản phẩm là những quyết định về những gì có liên quan đến sản phẩm của Doanh nghiệp. Theo khái niệm rộng này, để có được một chiến lược sản phẩm đúng đắn, góp phần đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trước hết, Doanh nghiệp phải xác định được chu kỳ sống của sản phẩm đang trong giai đoạn nào. Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động của doanh số tiêu thụ một sản phẩm từ khi nó xuất hiện trên thị trường tới khi nó không bán được nữa. Các giai đoạn của chu kỳ sống được thể hiện qua sơ đồ sau: (1) (2) (3) (4) Doanh thu t t (1): Giới thiệu (2): Tăng trưởng (3): Bão hoà (4): Suy thoái Việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho Doanh nghiệp có một cái nhìn toàn cục và dài hạn hơn trong lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ví dụ: Nếu sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng thì tiếp tục đầu tư khai thác, nếu sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái thì hoặc là từ bỏ sản phẩm đó hoặc là kéo dài chu kỳ sống của nó bằng cách như cải tiến sản phẩm, khuyến mại... Trong chính sách sản phẩm, doanh nghiệp phải quyết định các vấn đề cơ bản sau: + Quyết định về hỗn hợp sản phẩm và dòng sản phẩm (quyết định về đa dạng hoá và chuyên môn hoá sản phẩm) Trong nền kinh tế thị trường, mọi Doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất kinh doanh trên cơ sở "kết hợp chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm". Doanh nghiệp sẽ tập chung vào những dòngsản phẩm chuyên môn hoá là sản phẩm mà Doanh nghiệp có thế mạnh đồng thời phát triển hỗn hợp danh mục sản phẩm. Sự kết hợp này sẽ tập hợp được ưu điểm của cả hai hình thức này. - Chuyên môn hoá sẽ tập chung được vào nguồn lực có thế mạnh- chuyên môn hoá lao động. Do đó nâng cao được năng suất lao động; tạo điều kiện cho việc áp dụng Khoa học- kỹ thuật. - Đa dạng hoá sản phẩm làm cho doanh nghiệp năng động hơn, đáp ứng những yêu cầu đòi hỏi đa dạng của thị trường, góp phần phân tán rủi ro; tạo ra đội ngũ lao động, cơ sở vật chất thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh. + Quyết định về bao gói sản phẩm: Bao gói sản phẩm một mặt có tác dụng bảo quản sản phẩm, mặt khác có tác dụng thông tin về sản phẩm (cách sử dụng, xuất xứ về sản phẩm...) và cao hơn nữa đối với một số sản phẩm thì hình thức bao gói còn là một nghệ thuật đem lại những lợi ích tâm lý rất lớn cho người tiêu dùng. + Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm: Nhãn hiệu là tên gọi, biểu tượng, thuật ngữ hay sự phối hợp giữa chúng dùng để xác định xuất sứ của hàng hoá và phân biệt với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Với nhiều doanh nghiệp, nhãn hiệu sẽ trở thành biểu tượng, hình ảnh đặc trưng của doanh nghiệp mà chỉ cần nhìn nhãn hiệu đố là khách hàng biết ngay đến doanh nghiệp. + Quyết định về các dịch vụ kèm theo: Các dịch vụ kèm theo sẽ làm tăng sự thoả mãn của khách hàng về sản phẩm của Doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, các dịch vụ này đóng vai trò rất quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Ví dụ một công ty máy tính có thể kèm theo một dịch vụ là thiết lập một đường dây nóng để giải đáp tất cả các thắc mắc của khách hàng về cách sử dụng, khắc phục sự cố... 1.2.2 Chính sách giá bán. Giá bán sản phẩm chính là doanh thu của một đơn vị sản phẩm, điều đó không có nghĩa là việc định giá cao là doanh thu lớn vì giá cả hàng hoá do cung- cầu thị trường xác định. Những mục tiêu cơ bản của việc định giá bán sản phẩm là: + Đảm bảo cho doanh nghiệp tối đa hoá được lợi nhuận. + Chiếm tỉ phần thị trường cao. + Giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Nội dung chủ yếu trong chính sách giá của Doanh nghiệp là: Thông qua việc phân tích thị trường, xác định chi phí sản xuất, giá của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các mô hình giá từ đó lựa chọn được mô hình giá tối ưu nhất, tức là đảm bảo một cách tốt nhất các mục tiêu trên. Thông thường, Doanh nghiệp có các phương pháp định giá sau: Định giá theo cách cộng lãi vào chi phí: Giá dự kiến = Chi phí đơn vị sản phẩm + Lãi dự kiến Phương pháp định giá này được áp dụng phổ biến do dễ tính toán, dễ giảm thiểu được cạnh tranh khi tất cả các Doanh nghiệp trong ngành đều áp dụng vì mức giá là tương đương nhau và đảm bảo sự ổn định của giá khi có sự biến động của cung- cầu hàng hoá. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là bỏ qua sự tác động của cầu và sự nhận thức về giá của khách hàng. Định giá theo lợi nhuận mục tiêu Doanh nghiệp xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư: Giá theo lợi nhuận mục tiêu = Chi phí Đơn vị sản phẩm + Lợi nhuận mong muốn Số lượng tiêu thụ Phương pháp này xác định giá chủ yếu theo mong muốn chủ quan của doanh nghiệp mà ít xét tới sự ảnh hưởng của cầu, của đối thủ cạnh tranh. Định giá theo giá trị cảm nhận. Doanh nghiệp định giá bán căn cứ vào sự cảm nhận của người mua về giá trị sản phẩm chứ không căn cứ vào chi phí sản xuất sản phẩm như hai phương pháp trên. Giá trị sản phẩm ở đây không đơn giản chỉ là giá trị sử dụng của sản phẩm mà còn bao hàm các giá trị vô hình khác như các dịch vụ kèm theo, sự sang trọng khi sử dụng sản phẩm. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ được giá trị cảm nhận đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải tập trung nghiên cứu kỹ khách hàng của thị trường mục tiêu. Các doanh nghiệp áp dụng phương pháp này thường là các doanh nghiệp đã có uy tín lớn trên thị trường, đã tạo được một hình ảnh tốt đẹp trong con mắt khách hàng. Ví dụ các hãng mỹ phẩm, xe hơi sang trọng. Định giá theo mức giá hiện hành. Thực chất của phương pháp này là căn cứ vào giá của đối thủ cạnh tranh để định giá. Có thể xảy ra các trường hợp sau: - Giá bán bằng giá bán của đối thủ cạnh tranh, thường áp dụng cho các Doanh nghiệp thuộc ngành độc quyền nhóm hoặc tham gia thị trường theo kiểu "đi theo người dẫn đầu". - Giá bán lớn hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Khi sản phẩm của Doanh nghiệp có những sự khác biệt vầ được khách hàng chấp nhận thì áp dụng phương pháp này. - Giá bán hấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. áp dụng cho đối tượng khách hàng nhạy cảm về giá. e. Định giá đấu thầu. áp dụng cho các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây dựng, doanh nghiệp phải xác định một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh để nhận được thầu. Trong trường hợp này, doanh nghiệp rất khó để biết được giá của đối thủ cạnh tranh. 1.2.3. Chính sách phân phối. Sản phẩm của Doanh nghiệp được tiêu thụ thông qua các kênh phân phối. Các kênh phân phối được hiểu như là một tập hợp các tổ chức, cá nhân( gọi chung là các trung gian) tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các trung gian này là các doanh nghiệp Thương mại, các đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ. Độ dài của kênh phân phối là số các cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy trong đó các dòng chảy chủ yếu bao gồm: Dòng chảy vật chất của sản phẩm, dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán...Các dòng chảy vân động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của kênh. Dựa vào số lượng trung gian trong kênh người ta chia kênh phân phối thành hai loại: - Kênh phân phối trực tiếp - Kênh phân phối gián tiếp a. Kênh phân phối trực tiếp: Là hình thức kênh phân phối mà Doanh nghiệp bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua các khâu trung gian. Doanh nghiệp sẽ tự tổ chức các cửa hàng bán và giới hiệu sản phẩm. -Ưu điểm của kênh: Doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc thường xuyên, trực tiếp với khách hàng và thị trường, biết rõ được nhu cầu của thị trường, thường xuyên nhận được các thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm của Doanh nghiệp để có sự điều chỉnh cho thích hợp; Doanh nghiệp có điều kiện gây dựng hình ảnh, thanh thế của mình. -Nhược điểm: Hoạt động bán hàng diễn ra với tốc độ chậm dẫn đến làm giảm tốc độ luân chuyến vốn; Doanh nghiệp khó có thể bao quát được toàn bộ thị trường; tổ chức quản lý phức tạp. Doanh nghiệp Khách hàng b.Kênh phân phối gián tiếp: Là hình thức kênh mà Doanh nghiệp bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian như các nhà đại lý, các nhà bán buôn, bán lẻ - Ưu điểm: Tăng tốc độ tiêu thụ cho sản phẩm vì có mặt rộng khắp trên thị trường do đó làm tăng tốc độ quay vòng vốn, tiết kiệm được chi phí bảo quản hao hụt, lưu kho. - Nhược điểm: Doanh nghiệp không thể kiểm soát được các trung gian trong kênh; không nắm được nhiều các thông tin phản hồi của thị trường về sản phẩm của Doanh nghiệp vì Doanh nghiệp không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Doanh nghiệp Trung gian Khách hàng Các doanh nghiệp sẽ tuỳ thuộc vào loại sản phẩm của mình, điều kiện tài chính, chiến lược kinh doanh để có sự lựa chọn các kênh phân phối thích ứng. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường kết hợp hai loại kênh phân phối này để tạo nên một kênh hỗn hợp. Ví dụ: Một doanh nghiệp có thể phân phối trực tiếp tại những thị trường trọng điểm, với các khu vực thị trường khác nhau có thể phân phối gián tiếp qua các trung gian. 1.2.4 Chính sách xúc tiến tiêu thụ. Bản chất của xúc tiến tiêu thụ là đưa những thông tin về sản phẩm và Doanh nghiệp tới khách hàng, tạo ra sức hút để khách hàng mua sản phẩm. Nội dung chủ yếu của chính sách này là: Quảng cáo. Quảng cáo là một công cụ truyền thông được sử dụng phổ biến đặc biệt là trong thị trường tiêu dùng cá nhân. Quảng cáo là hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân, thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí. Mục đích của quảng cáo là đưa hình ảnh về sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng thông qua các phương tiện và ngôn ngữ quảng cáo. Qua đó tạo cơ hội cho khách hàng so sánh được sản phẩm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh làm tăng sức thuyết phục đối với khách hàng mục tiêu. Tuyên truyền. Tuyên truyền là việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng, truyền tin không mất tiền về hình ảnh và sản phẩm của doanh nghiệp nằm đạt tới một mục tiêu cụ thể. Tuyên truyền là một bộ phận cấu thành của một khái niệm rộng hơn đó là hoạt động tổ chức dư luận xã hội. Vì vậy, so với quảng cáo, thông tin tuyên truyền có tính trung thực hơn, có tác động sâu sắc hơn đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục người mua hơn và cũng ít tốn kém hơn so với quảng cáo. Mục đích chính của tuyên truyền là tạo ra một danh tiếng tốt cho Doanh nghiệp, xử lý các tin đồn, những thông tin bất lợi cho Doanh nghiệp. b. Xúc tiến bán (khuyến mại) Là cách tạo ra các lợi ích bổ sung cho khách hàng như phiếu mua hàng, quà tặng, tổ chức các cuộc thi với các giải thưởng có giá trị. Sử dụng biện pháp này tạo ra sự thu hút được khách hàng một cách nhanh chóng, làm tăng doanh thu bán hàng nhưng nó chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn chứ không tác dụng trong dài hạn. Bán hàng cá nhân. Bán hàng cá nhân là việc tạo ra mối quan hệ trực tiếp giữa người bán với khách hàng hiện tại và tiềm năng. Mối quan hệ sẽ được phát triển thành mối quan hệ thân mật, gần gũi giữa doanh nghiệp với khách hàng. Qua đó doanh nghiệp sẽ nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng để có những chính sách thích hợp đáp lại các thông tin đó. Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 2.1.Xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm Tuỳ vào đặc điểm sản phẩm, doanh nghiệp có thể xác định hệ thống kênh phân phối trực tiếp, gián tiếp hay hỗn hợp. Trong trường hợp doanh nghiệp có đủ năng lực thì có thể tự xây dựng các đại lý tiêu thụ sản phẩm như là một bộ phận cuả doanh nghiệp, trong trường hợp khác doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua các doanh nghiệp thương mại bán buôn, bán lẻ. Vấn đề quan trọng khi xây dựng hệ thống kênh tiêu thụ là doanh nghiệp phải lựa chọn được những đại diện thương maị đáp ứng được những yêu cầu nhất định khi phục vụ khách hàng cũng như trong quan hệ với doanh nghiệp. như phải có thái độ đúng mực với khách hàng, biết tìm mọi cách để tăng doanh số bán, thường xuyên phản hồi những thông tin của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển các đơn hàng về doanh nghiệp. Ngược lại về phía doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ những thông tin có liên quan đến sản phẩm, những thông tin về thị trường nơi đặt địa điểm bán hàng, giao hàng đúng hẹn đúng phẩm chất. Các điểm bán hàng trong kênh tiêu thụ phải được bố trí ở vị trí thuận lợi đảm bảo thu hút được khách hàng nhiều nhất như bố trí ở những khu dân cư, giao thông thuận tiện. 2.2. Trang thiết bị nơi bán hàng. Trang thiết bị nơi bán hàng là toàn bộ những thiết bị, cửa hàng, mặt bằng phục vụ cho việc bán hàng. Việc trang bị nơi bán hàng không chỉ nhằm mục đích bảo quản giữ gìn sản phẩm, phục vụ khách hàng một cách tiện lợi mà còn nhằm mục đích thu hút khách hàng thông qua dáng vẻ bên ngoài của cửa hàng, tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng. Trang bị nơi bán hàng phải chú ý hai điểm sau: -Với các loại sản phẩm khác nhau, cách thức trang bị nơi bán hàng cũng khác nhau. Ví dụ một cửa hàng bán vật liệu xây dựng cấn chú trọng đến kho bãi, mặt bằng cho việc tập kết, vận chuyển. Còn với một siêu thị phải chú trọng đến cách bố trí các giá để hàng sao cho khách hàng dễ nhìn thấy nhất và dễ lấy nhất. -Trang bị nơi bán hàng phải phù hợip hình thức tổ chức bán hàng. Ví dụ với hình thức bán hàng tự động thì trang bị khác với hình thức bán hàng trực tiếp. 2.3. Tổ chức bán hàng Trong điều kiện khoa học phát triển như hiện nay, việc bán hàng có thể tiến hành dưới hai hình thức: - Bán hàng trực tiếp: người bán và người mua trực tiếp gặp nhau thực hiện các hoạt động giao dịch, cung ứng - Bán hàng gián tiếp: người bán và người mua không trực tiếp gặp nhau mà sẽ giao dịch qua các phương tiện thông tin như mạng máy tính, fax. Để cho việc bán hàng đạt kết quả cao ngoài việc xây dựng được một chiến lược tiêu thụ khả thi, trang bị hệ thống cơ sở vật chất tốt thì công tác nhân sự đóng vai trò rất quan trọng nhất là đối với hình thức bán hàng trực tiếp. Do đó, doanh nghiệp phải tuyển chọn được một đội ngũ nhân viên bán hàng có đủ trình độ, chuyên môn, khả năng giao tiếp ứng xử đó chính là các yếu tố tạo ra sự thoải mái hài lòng cho khách hàng về cung cách phục vụ của cửa hàng. Tổ chức hoạt động sau bán hàng. 3.1.Dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, các hoạt động chủ yếu là: +Ghi các phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm đặc biệt là đối với các sản phẩm cơ khí, dược phâm, hoá chất...Nội dung của phiếu phải rõ ràng, dễ hiểu. +Trực tiếp hướng dẫn cách thức lắp đặt, vận hành, sử dụng sản phẩm cho khách hàng. + Thực hiện công tác bảo hành sản phẩm theo các điều khoản ghi trong hợp đồng hoặc những cam kết với khách hàng. Để làm được điều này phải có một đội ngũ nhân viên phụ trách bảo hành có đủ chuyên môn kỹ thuật, nhiệt tình sẵn sàng thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa đổi hàngtheo cam kết trong thời gian bảo hành sản phẩm, tránh gây phiền hà cho khách hàng. + Đối với các thiết bị cần thiết phải thường xuyên tổ chức kiểm tra định kỳ, bảo dưỡng sản phẩm như xe gắn máy, ô tô. 3.2.Đánh giá kỳ tiêu thụ sản phẩm. Sau mỗi kỳ tiêu thụ, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ trong kỳ, chỉ ra những kết quả đạt được những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó. Nó là cơ sở cho việc định hướng công tác tiêu thụ sản phẩm của kỳ tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn. Việc phân tích đánh giá phải được tiến hành đều đặn sau mỗi kỳ kinh doanh (có thể là một quý, 6 tháng, một năm). Thông thường người ta phân tích đánh giá bằng kết quả tiêu thụ là doanh thu thông qua các chỉ tiêu so sánh: * So sánh với kỳ trước: Doanh thu trong kỳ Tỷ lệ tăng doanh thu = x 100% Doanh thu kỳ trước Chỉ tiêu này phản ánh mức tăng doanh thu so với kỳ trước. * So sánh với kế hoạch: Doanh thu trong kỳ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch = x 100% Doanh thu kế hoạch Chỉ tiêu này phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ III. Sự cần thiêt phải đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp. 1. Quan niệm về tốc độ tiêu thụ sản phẩm và các chỉ tiêu đánh giá. 1.1. Quan niệm về tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp. Kết thúc quá trình tiêu thụ là kết thúc quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá của người bán cho người mua và quyền sở hữu tiền tệ của người mua cho người bán. Số tiền người mua thanh toán dược hoặc chấp nhận thanh toán cho người bán là doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm chính là một đại lượng phản ánh số lượng hàng hoá bán được, nói cách khác, số lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều thì doanh thu lớn. Trong mỗi thời kỳ ngắn hạn,tỉ lệ tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ có thể không tương ứng với tỉ lệ tăng doanh thu do có những trường hợp doanh nghiệp tăng sản lượng bán bằng cách giảm giá bán nhằm thực hiện một mục tiêu nào đó. Nhưng về dài hạn, hai tỉ lệ này là tương ứng nhau. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm được hiểu như là lượng tiêu thụ sản phẩm tăng (giảm) qua mỗi kỳ kinh doanh có tính đến mối tương quan với quy mô sản xuất. Ví dụ như trong kỳ kinh doanh N, tổng số vốn sản xuất tăng lên (quy mô sản xuất tăng) thì doanh thu sẽ tăng lên nhưng tăng với tỉ lệ như thế nào so với tổng vốn kinh doanh đó. Có nhiều chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm, theo cách hiểu này sẽ được trình bày dưới đây: 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 1.2.1. Tỉ lệ tăng doanh thu (K) Doanh thu kỳ N 100% Doanh thu kỳ N-1 K= ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ảnh mức tăng tương đối doanh thu của kỳ kinh doanh này so với kỳ trước. Nếu K > 100% : Chứng tỏ doanh thu tăng lên so với kỳ trước. K = 100% : Doanh thu không thay đổi so với kỳ trước. K < 100% : Doanh thu giảm so với kỳ trước. Chỉ tiêu này dễ tính toán nhưng chỉ phản ảnh giá trị doanh thu đơn thuần mà không xét đến yếu tố quy mô sản xuất trong mỗi kỳ kinh doanh như kỳ phân tích ở trên. Vì vậy, người ta còn sử dụng các chỉ tiêu khác. Ht = Doanh thu tiêu thụ trong kỳ Giá trị sản lượng hàng hoá sản xuất trong kỳ 1.2.2. Hệ số tiêu thụ sản phẩm (Ht) ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ảnh mức tiêu thụ sản phẩm so với lượng sản xuất ra trong kỳ. Nếu Ht càng lớn thì sản phẩm tiêu thụ càng nhiều doanh nghiệp giảm lượng hàng tồn kho. Chỉ tiêu này xác thực hơn vì thể hiện được mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ. 1.2.3. Hệ số quay kho (Hq) Hq= Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Giá trị hàng tồn kho Cũng giống như chỉ tiêu Ht, chỉ tiêu này phản ánh khả năng tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ số này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp bán được nhiều hàng, giảm lượng hàng tồn kho qua đó sẽ giảm được chi phí bảo quản, lưu kho,quay vòng vốn nhanh hơn. Hq cũng có thể được tính cho mỗi loại sản phẩm bằng công thức: Hq= Số lượng sản phẩm tiêu thụ Số lượng sản phẩm tồn kho 1.2.4. Hệ số quay vòng vốn kinh doanh (Hv) Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Hv = Tổng vốn kinh doanh ý nghĩa: Hv phản ảnh một đồng vốn kinh doanh sẽ tạo được bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này càng lớn cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp cao. 1.2.5. Chỉ số doanh lợi tiêu thụ (tỷ suất lợi nhuận). Chỉ số doanh lợi = Lợi nhuận sau thuế Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp sản xuất là tối đa hoá lợi nhuận, doanh thu tăng phải đảm bảo lợi nhuận tăng. Vì vậy, để phản ảnh mặt chất của tốc độ tiêu thụ ngươi ta sử dụng chỉ số doanh lợi tiêu thụ. ý nghĩa: chỉ số này phản ánh một đồng doanh thu tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận 2.Các nhân tố ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 2.1.Các nhân tố khách quan. Là những nhân tố không thuộc tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể nhận thức được và điều chỉnh cho phù hợp. Các nhân tố có thể kể đến là: 2.2.1.Nhân tố kinh tế. Nhân tố kinh tế tác động mạnh mẽ tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng của doanh nghiệp. Nó tác động tới cả doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản của nhân tố kinh tế là: Trạng thái phát triển của nền kinh tế (các giai đoạn của chu kỳ kinh tế), các chính sách kinh tế của nhà nước, tỉ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng... Khi môi trường kinh tế thuận lợi (trạng thái nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng, các chính sách kinh tế của nhà nước hợp lý...) sẽ tạo điều kiện làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư mua sắm trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu từ các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp khác, do đó, sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất tư liệu sản xuất. Mặt khác, cũng từ môi trường thuận lợi này, thu nhập của các tầng lớp dân cư tăng lên, nhu cầu có khả năng than toán tăng lên, sẽ làm tăng nhu cầu các hàng hoá tiêu dùng. 2.1.2. Các nhân tố chính trị-pháp luật. Các nhân tố về chính trị- pháp luật đó là quan điểm đường lối chính trị, hệ thống pháp luật nó là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một thể chế chính trị sẽ tạo điều kiện hoặc cản trở sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Ví dụ, một thể chế chính trị ổn định, có quan điểm phát triển rõ ràng không những sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong nước phát triển mà còn tạo điều kiện cho hoạt động kinh tế đối ngoại phát triển, doanh nghiệp sẽ mở rộng được thị trường tiêu thụ ra nước ngoài. Hệ thống pháp luật, chính sách, chế độ đồng bộ đầy đủ sẽ tạo ra khung pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động tự chủ, bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh, đảm bảo lợi ích cho cả nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng( như chống gian lận thương mại, trốn thuế, hàng giả...) góp phần thúc đẩy hoạt động thông thương trên thị trường. 2.1.3. Nhân tố văn hoá- xã hội. Trên thực tế, nhu cầu tiêu dùng bị tác động rất sâu sắc bởi các yếu tố văn hoá- xã hội như tập quán, lối sống, tín ngưỡng, trình độ dân trí.Trong điều kiện thông tin phát triển như hiện nay, những lối sống mới đang du nhập vào từng cộng đồng dân cư một cách nhanh chóng. khi thì sản phẩm này được coi là mốt nhưng không bao lâu sản phẩm đó lại trở nên lỗi mốt. Chính vì vậy, các nhà sản xuất luôn phải chú ý đến các yếu tố này, đặc biệt là trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng (may mặc, giầy dép, thực phẩm…) thì sản xuất sản phẩm ra mới tiêu thụ được. 2.1.4. Nhân tố đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh phải kể đến của doanh nghiệp bao gồm các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp hoặc những sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh hiện tại) và các doanh nghiệp có thể tham gia nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) + Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự có mặt của các đối thủ này trong ngành sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì với một lượng cầu nhất định có nhiều nhà sản xuất(cung) buộc các nhà sản xuất phải chia sẻ thị trường cho nhau, doanh nghiệp nào mạnh sẽ chiếm được thị phần lớn hơn. Các công cụ chủ yếu trong cạnh tranh là chất lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ kèm theo. Các doanh nghiệp mạnh với khả năng về tài chính, công nghệ của mình có thể giành được ưu thế trong cạnh tranh, bằng việc hạ giá bán sản phẩm, cải tiến nâng cao tính năng của sản phẩm. Để tồn tại được trong môi trường cạnh tranh như vậy, mỗi doanh nghiệp phải có những quyết sách để đói phó với các đối thủ dù đối thủ đó là mạnh hay yếu. + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đây là các đối thủ tuy hiện tại chưa tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng sẽ là nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng đến thị phần trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong ngành luôn phải cố gắng ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ này bằng các rào cản như ưu thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sản phẩm, kênh phân phối rộng khắp. 2.2. Nhân tố chủ quan. 2.2.1.Tiềm lực tài chính Với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tổ chức được sản xuất kinh doanh thì đều phải có vốn. Vốn của doanh nghiệp có thể huy động từ nguồn vốn tự có hoặc vốn vay. Một doanh nghiệp được coi là có tiềm lực tài chính thì doanh nghiệp đó phải có khả năng huy động được đủ vốn khi cần, trả được vốn vay theo hạn định. Với những khả năng như vậy, doanh nghiệp mới đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của mình trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn mà không bị sức ép bởi các nhà tài trợ. Nhờ có vốn, doanh nghiệp sẽ đổi mới được công nghệ, nâng cao được tính năng sản phẩm, tổ chức tốt được các hoạt động bán hàng, thậm chí, có những doanh nghiệp, với tiềm lực tài chính đã tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh bằng chính sách giá bán thấp do đó mà tiêu thụ được nhiều sản phẩm, doanh thu sẽ lớn hơn. 2.2.2. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm theo định nghĩa của tổ chức tiêu chuẩn thế giới ISO là:" Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu những đặc trưng của nó, thể hiện được sự thoả mãn nhu cầu trong nhữn điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn". Điều này có nghĩa là người tiêu dùng sẽ cảm thấy thoả mãn hơn nếu chất lượng sản phẩm cao hơn trong một điều kiện tiêu dùng nhất định. Khi giá cả của một loại sản phẩm là như nhau, người tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm nào có chất lượng cao hơn. Đây là một công cụ cạnh tranh rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp nhất là trong điều kiện kinh tế hàng hoá phát triển như hiện nay, có rất nhiều nhà sản xuất cung cấp một loại sản phẩm và khách hàng là người có quyền lựa chọn. 2.2.3. Giá bán sản phẩm. Cũng như chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm là một công cụ cạnh tranh rất quan trọng của doanh nghiệp. Với hai sản phẩm có cùng công dụng, người mua sẽ lựa chọn sản phẩm có giá bán thấp hơn. Giá bán sản phẩm phụ thuộc vào giá thành sản xuất sản phẩm đó và chiến lược giá của doanh nghiệp. Để hạ được giá thành, doanh nghiệp phải tăng hiệu quả tổ chức sản xuất, tăng năng xuất lao động, giảm phế liệu, phế phẩm. Còn việc định giá bán trong chiến lược sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ về khách hàng nhất là yếu tố thu nhập. Việc định giá thấp chỉ có hiệu quả đối với khách hàng có thu nhập trung bình, những khách hàng nhạy cảm về giá, còn đối với khách hàng có thu nhập cao, việc định giá thấp có thể sẽ không mang lại hiệu quả vì mối tương quan giữa chất lượng và giá bán là tỉ lệ thuận. 2.2.4. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Trước hết phải kể đến một nhân tố rất quan trọng đó là con người trong tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Yếu tố nhân sự ở đây bao gồm từ những cán bộ phụ trách tiêu thụ, những chuyên gia nghiên cứu thị trường đến đội ngũ nhân viên bán hàng. Sự hoạt động có hiệu quả của đội ngũ này sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được chính xác số lượng sản phẩm cần sản xuất, mức chất lượng, giá bán các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ cần phải có sao cho doanh thu tiêu thụ là lớn nhất. Đội ngũ nhân viên bán hàng nhất là đội ngũ bán hàng trực tiếp với trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm, có năng lực giao tiếp, ứng xử sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng không chỉ về tính năng sử dụng của sản phẩm mà còn ở cung cách phục vụ, khách hàng sẽ cảm thấy được tôn trọng, nhờ đó mà xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được biết đến nhiều hơn và mức tiêu thụ sẽ tăng lên. Vấn đề tổ chức các hoạt động bán và sau bán hàng cũng góp phần không nhỏ vào việc tăng sản lượng bán. Trong điều kiện hiện nay, các dịch vụ này cũng là một công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp trên thương trường. Hoạt động chủ yếu của các dịch vụ này là: - Tạo điều kiện trong thanh toán (hình thức thanh toán đơn giản, bán hàng trả chậm...) - Tạo điều kiện bán hàng nhanh, thuận tiện (giao hàng tận nhà, bán hàng bất kỳ lúc nào khách hàng có nhu cầu - Cung cấp những dịch vụ sau bán hàng thông qua một mạng lưới dịch vụ rộng khắp ( bảo hành, duy trì, bảo dưỡng theo định kỳ, cung cấp thông tin thường xuyên...) 3.Sự cần thiết phải tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ có ý nghĩa sốn còn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, ý nghĩa quan trọng này thể hiện ở các điểm sau: - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm để thực hiện tái sản xuất. doanh nghiệp có tăng được tốc độ tiêu thụ sản phẩm thì sẽ tăng được số vòng quay của vốn, bù đắp được các khoản chi phí, giảm thiểu được các chi phí lưu kho, bảo quản từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Như vậy, doanh nghiệp sẽ có tích luỹ để thực hiện đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện tái sản xuất mở rộng. - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp gắn liền với quá trình tuần hoàn tư bản. Quá trình tuần hoàn tư bản không diễn ra đúng nghĩa với nguy cơ phá sản của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ là một bộ phận của quá trình này. Chu trình tuần hoàn tư bản chỉ diễn ra khi không có khâu nào bị tắc nghẽn, trong đó có khâu tiêu thụ. Chỉ có tiêu thụ thì số tiền ban đầu(T) qua quá trình chu chuyển sẽ trở về với đúng hình thái giá trị ban đầu của nó và được tăng lên một lượng (T') đó chính là doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Và một quá trình tuần hoàn mới lại bắt đầu. SLĐ T---H---T’ T---H .... sản xuất ....H’---T’ TLSX Doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp sản xuất - Đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là điều kiện để thực hiện các khoản nộp nghĩa vụ Ngân sách Nhà nước. Với mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải có các khoản nộp Ngân sách hằng năm, chủ yếu là các khoản thuế (thuế thu nhập doanh nghiệp ,thuế giá trị gia tăng, thuế tiêu thụ đặc biệt...) doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được nghĩa vụ này khi tiêu thụ được hết lượng sản phẩm theo kế hoạch đã đề ra. Ngân sách Nhà nước chủ yếu được đóng bởi các khoản thuế của doanh nghiệp. Do đó, nếu các doanh nghiệp thực hiện tốt nghĩa vụ này thì sẽ góp phần làm ổn định nền kinh tế vĩ mô. - Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là cơ sở để lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua công tác tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ biết rõ hơn nhu cầu cả thị trường về loại sản phẩm của doanh nghiệp qua các luồng thông tin phản hồi. Nhờ đó doanh nghiệp sẽ xây dựng được kế hoạch sản xuất phù hợp về cơ cấu sản phẩm,số lượng sản phẩm,chất lượng sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ cần thiết góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. - Về mặt xã hội,nhờ đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ doanh thu tiêu thụ tăng và lợi nhuận tăng, doanh nghiệp sẽ có điều kiện nâng mức lương, thực hiện tốt các chế đọ bảo hiểm xã hội theo quy định, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Cũng nhờ đó,đội ngũ công nhân viên yên tâm, phấn khởi, gắn bó hơn với doanh nghiệp và sẽ đem lại hiệu quả sản xuất cao hơn. - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tạo dựng được vị thế của mình trên thị trường với một tỉ phần thị trường nhất định, đảm bảo cho doanh nghiệp có được một tài sản vô hình để đứng vững trên thị trường hiện tại và tìm kiếm thêm những thị trường mới cả trong và ngoài nước. Phần 2 Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt Vải công nghiệp hà nội. I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. 1.Quá trình hình thành công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội . Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội được thành lập vào tháng 4/1967, tiền thân là một xí nghiệp thành viên của nhà máy dệt Nam Định được lệnh tháo dỡ máy móc lên Hà Nội và mang tên là nhà máy dệt chăn, địa điểm đặt tại Vĩnh Tuy,Thanh Trì. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ công nghiệp quản lý, nằm trong Tổng công ty dệt may Việt Nam (VINATEX). Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu của công ty là sản xuất các sản phẩm dệt phục vụ trong ngành công nghiệp như vải mành PA dùng làm lốp xe, vải bạt dùng làm ba lô, lều bạt (trong quân đội), ống nước ,quần áo bảo hộ với nguồn nguyên liệu chính là sợi bông. Công ty là đơn vị duy nhất trong cả nước được giao nhiệm vụ là sản xuất vải công nghiệp phục vụ cho các ngành công nghiệp khác. Thời gian đầu mới thành lập, cán bộ công nhân viên công ty phải tự học hỏi nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, hoàn thiện quy trình sản xuất, tổ chức lao động nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trải qua 34 năm xây dựng và phát triển, công ty đã từng bước trưởng thành về mọi mặt từ cơ sở vật chất kỹ thuật đến trình độ tổ chức sản xuất và trình độ quản lý, đôi ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế mới. Sản phẩm của công ty đã nhiều lần được đánh giá đạt chất lượng cao như vải bông được cấp giấy chứng nhận cấp 1, vải bạt 3´3 và 3´ 4 được tặng huy chương vàng tại hội trợ triển lãm thành tựu kinh tế Việt Nam. Đặc biệt công ty đã vinh dự được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 2 và hạng 3. 2.Quá trình phát triển của công ty. Quá trình phát triển của công ty có thể được chia thành 3 giai đoạn sau: 2.1. Giai đoạn tiền thân của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (1967-1973) Cuối những năm 1960, Mỹ tiến hành chiến tranh leo thang ra miền Bắc, nhiệm vụ sản xuất của các doanh nghiệp luôn phải thay đổi. Nhà máy liên hiệp dệt Nam Định được lệnh sơ tán lên Hà Nội, mang tên là nhà máy dệt chăn, cơ sở của nhà máy đặt tại Vĩnh Tuy,Thanh Trì. Khi còn là đơn vị thành viên, nguyên liệu chính của nhà máy là bông bay, phế liệu của nhà máy dệt Nam Định dùng để dệt chăn chiên. Sau khi chuyển lên Hà Nội, nguồn nguyên liệu mất, nhà máy phải thu mua nguyên liệu từ nhà máy dệt kim Đông xuân, dệt 8/3. Nhưng do quy trình công nghệ lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ từ thời Pháp, nguồn nguyên liệu lại không ổn định khiến nhà máy hoạt động kém hiệu quả, nhà nước phải thường xuyên bù lỗ. Cũng vào thời diểm đó Trung Quốc giúp ta một dây chuyền công nghệ sản xuất vải mành làm lốp xe đạp từ nguyên liệu là sợi bông để cung cấp cho nhà máy Cao su Sao vàng. Lãnh đạo nhà máy đã đề nghị nhà nước đầu tư dây chuyền công nghệ đó cho mình. Từ năm 1970-1972, dây chuyền này được lắp đặt và đưa và sản xuất, sản phẩm làm ra đáp ứng được yêu cầu của nhà máy Cao su Sao vàng, thay thế cho vải mành phải nhập từ Trung Quốc. Nhiệm vụ sản xuất của nhà máy dần đi vào thế ổn địnhvà có sự tăng trưởng. Năm 1973, nhà máy đã trao trả lại dây chuyền dệt chăn chiên cho nhà máy liên hiệp dệt Nam Định và nhận thêm nhiệm vụ lắp đặt dây chuyền công nghệ sản xuất vải bạt. Với 2 sản phẩm chính là vải mành và vải bạt, nhà máy chính thức được mang tên nhà máy dệt vải công nghiệp Hà Nội . 2.2.Giai đoạn hoạt động trong cơ chế tập trung bao cấp (1974-1988). Với quy mô sản xuất ban đầu còn nhỏ bé, tổng tiền vốn chỉ có 473.406,98 đ, giá trị sản lượng là 158.507đ (tính theo giá năm 1968), tổng số công nhân viên nhà máy chỉ có 174 người, trong đó công nhân sản xuất là 114 người. Nhà máy vừa sản xuất vừa đầu tư xây dựng một cách tương đối hoàn chỉnh về mọi mặt: cơ sở hạ tầng, tiền vốn, máy móc thiết bị, lao động. Đến năm 1988 tổng mức vốn kinh doanh tăng hơn 10 lần, giá trị tổng sản lượng cũng gấp hơn 10 lần. Tổng số cán bộ công nhân viên nhà máy là 1079 người trong đó công nhân trực tiếp sản xuất 986 người. Về thiết bị máy móc từ chỗ chỉ có 2 máy dệt Trung Quốc cấp cho ta,cán bộ công nhân nhà máy đã tự chế tạo lắp đặt thêm 6 máy dệt vải mành nữa, nâng cao được năng lực sản xuất đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ của các nhà máy sản xuất lốp xe trong nước, đảm bảo cho nhà máy làm ăn có lãi, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách. Trong giai đoạn này, nhà máy hoạt động theo cơ chế bao cấp, nhận vật tư và tiêu thụ sản phẩm theo kế hoạch nhà nước giao nên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ổn định,luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch nhà nước giao, sản lượng các loại vải đạt cao nhất vào năm 1988 như vải mành đạt 3,308 triệu m2, vải bạt là1,2 triệu m2, vải 3024 đạt 1,4 triệu m. 1.3.Giai đoạn hoạt động trong cơ chế thị trường (từ 1989 đến nay). Từ sau đại hội Đảng VI, nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Cơ chế mới đặt các doanh nghiệp trước những cơ hội và thách thức lớn mà trước hết là sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Nhà máy dệt vải công nghiệp cũng không nằm ngoài môi trường cạnh tranh đó. Từ chỗ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ổn định theo chỉ tiêu kế hoạch nhà nước giao, nay công ty phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Thứ nhất đó là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp có những sản phẩm thay thế tương tự, chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn do họ có những công nghệ sản xuất mới. Thứ đến, một số chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp không thể đáp ứng được các yêu cầu về kỹ thuật của những khách hàng quen thuộc như cục Quân trang (Bộ Quốc phòng), các xí nghiệp giày vải, cao su do họ đã lắp đặt dây chuyền sản xuất mới đòi hỏi cao hơn về chất lượng nguyên liệu.Vì thế các doanh nghiệp này đã dần tìm kiếm những sản phẩm thay thế ở thị trường mới cả ở trong và ngoài nước làm cho thị trường của nhà máy bị thu hẹp đáng kể. Đứng trước tình hình khó khăn đó, cán bộ lãnh đạo nhà máy đã tìm nhiều biên pháp để ổn định và phát triển sản xuất như đổi mới công nghệ, cải tiến chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Ví dụ nhà máy đã thay thế nguyên liệu sản xuất vải mành làm lốp từ sợi bông (100% Cotton) sang sợi Pêcô (35% Cotton+65% PE) nhằm làm hạ giá thành tăng độ bền sản phẩm ; nhà máy tiến hành đa dạng hoá sản phẩm bằng việc sản xuất thêm các loại vải dân dụng như vải phin các loại 6624, 6060, 5425. Để tiêu thụ được sản phẩm nhà máy chủ động tìm kiếm khách hàng mới cả trong và ngoài nước để không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong cơ chế mới, với phương trâm tinh giảm gọn nhẹ nhà máy đã thực hiện bố trí, xắp xếp lại lao động một cách hợp lý. Đối với lao động dư thừa nhà máy đầu tư xây dựng thêm một dây chuyền may với công suất 500 nghìn sản phẩm/năm để giải quyết công ăn việc làm, số còn lại giải quyết theo chế độ 176 HĐBT với tinh thần tự nguyện có sự trợ giúp của nhà máy về tiền vốn để tìm kiếm ngành nghề mới Để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nước và thay thế hàng nhập nhẩu, được sự cho phép của chính phủ, nhà máy dã mạnh dạn liên doanh với Pháp và Trung Quốc để xây dựng một dây chuyền sản xuất vải mành nhúng keo, nhưng do làm ăn kém hiệu quả, phía đối tác liên doanh đã bán lại dây chuyền này cho nhà máy, kết quả là nhà máy đã có thêm một dây chuyền sản xuất nữa. Đến tháng 7/1994 nhà máy đã được Bộ Công nghiệp đổi tên thành công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. Nhiệm vụ của công ty trong tình hình mới vẫn là sản xuất kinh doanh các loại vải công nghiệp làm nguyên liệu cho các ngành sản xuất khác nhưng chủng loại sản phẩm đa dạng hơn. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã được tinh giản, xắp xếp phù hợp với tình hình mới (sơ đồ 1). Nhờ có sự thích ứng với cơ chế mới, trong những năm vừa qua công ty đã đạt được những kết quả khả quan trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản như giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận đều có sự tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước (biểu 1 và đồ thị1). Do đó công ty đã thực hiện tốt nghĩa vụ đóng góp vào ngân sách nhà nước, tăng mức thu nhập bình quân góp phần nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm 1. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của công ty Hiện nay bộ phận sản xuất chính của công ty có hai phân xưởng: phân xưởng sợi dệt và phân xưởng may. +Phân xưởng sợi dệt: Có đặc điểm là tổ chức sản xuất khép kín từ khâu đầu đến khâu cuối (Sơ đồ 2 và sơ đồ 3). Bộ phận này hoạt động theo nguyên tắc khoán gọn “nhận nguyên liệu, giao thành phẩm”.Nhờ vào đặc điểm này, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện chặt chẽ qua từng công đoạn sản xuất. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác tiêu thụ sản phẩm bởi chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. + Phân xưởng may: Có đặc điểm là chủ yếu nhận hợp đồng gia công xuất khẩu chứ chưa có đủ khả năng để tự thiết kế sản xuất may nhiệm vụ sản xuất sản phẩm mặc chủ yếu là làm hợp đồng gia công xuất khẩu. Phân xưởng này hoạt động theo nguyên tắc tự hạch toán tiền lương với kết quả gia công thu được. Do đó, hoạt động sản xuất tiêu thụ của phân xưởng phụ thuộc nhiều vào các hợp đồng của khách hàng Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Phòng KT-ĐT Xí nghiệp Mành Xí nghiệp Dệt Xí nghiệp may Phòng DV-ĐS Phòng Bảo vệ Phòng Tài chính-kế toán Phòng Hành chính-tổng hợp Phòng Kinh doanh-XNK Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 2. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Đặc điểm chung về sản phẩm của công ty đều là nguyên liệu phục vụ các ngành sản xuất khác, do đó khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất, cụ thể Sản phẩm chính của công ty là vải mành, vải bạt, vải mộc các loại, sợi xe làm nguyên liệu cho các ngành sản xuất khác như cao su dệt may, giày vải và các sản phẩm may mặc. Vải mành sợi bông, vải mành sợi Pêcô dùng để sản xuất lốp xe đạp, dây đai thay cao su, khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là nhà máy cao su Sao vàng, nhà máy cao su Biên Hoà, nhà máy cao su Đồng Nai, nhà máy cao su Hải phòng. Sản lượng vải mành sợi bông do công ty sản xuất hàng năm dao động trên dưới 2 triệu m2. Từ năm 1990 trở lại đây vải mành sợi bông không còn được ưa chuộng vì không phù hợp với công nghệ mới của các công ty cao su. Do đó công ty đã chuyển hướng sang sản xuất vải mành PêCô (35% Cotton+65%PE) và đầu tư sản xuất chế thử vải mành nilong (sợi PA) làm nguyên liệu cho sản xuất lốp xe đạp, xe máy mà các doanh nghiệp trong nước vẫn phải nhập ngoại. Vải bạt các loại dùng để sản xuất giày vải, ống dẫn nước, băng chuyền tải loại nhỏ, găng tay bảo hộ, ba lô phục vụ quân đội. Khách hàng chủ yếucủa loại sản phẩm này là công ty giày vải Thụy Khuê, công ty giày vải Thượng Đình, công ty giày vải Hải Phòng, Cục quân trang thuộc Bộ Quốc phòng sản lượng trong những năm gần đây tăng dần lên khoảng 2 triệu m/năm. Ngoài ra, công ty còn thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất các loại vải tương tự như vải bạt phục vụ cho nhu cầu dân sự như vải 6060, 3024, 3415, simili bông, vải mộc. Sơi xe dùng làm chỉ khâu trong công nghiệp, dân dụng. Khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là các công ty xi măng Hoàng Thạch, phân lân Văn Điển, phân đạm Hà Bắc, dệt nhuộm Nam Định. Sản lượng sợi hàng năm khoảng 100 tấn. Sản phẩm may mặc là sản phẩm đa dạng hoá của công ty do xí nghiệp may đảm trách chủ yếu là gia công các đơn đặt hàng cho nước ngoài. Với đặc điểm về sản phẩm và thị trường như vậy, tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty chịu sự ảnh hưởng gián tiếp của người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khách hàng của công ty, hay nói cách khác tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty phụ thuộc vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là khách hàng của công ty. 3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất do phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu đảm trách mua sắm cung ứng và bảo quản. Trước đây khi còn sản xuất nhiều loại sản phẩm vải mành sợi bông thì nguyên liệu chủ yếu là sợi bông. Hiện nay, do đã chuyển sang sản xuất vải mành sợi Pêco và PA nên nguyên liệu chính là sợi Polyeste và sợi PA. Các loại sợi này công ty chủ yếu phải nhập từ nước ngoài (Malaixia, Indonexia, Trung Quốc) và một phần từ các công ty dệt 8/3, Sợi Hà Nội, sợi Vinh. Nguyên liệu nhập nggoại như vậy phải chịu thuế nhập khẩu và các chi phí liên quan đến vận chuyển đã làm ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm, do đó sẽ tác động đến tốc độ tiêu thụ của loại sản phẩm này. 4. Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị sản xuất của công ty . Hệ thống máy móc thiết bị của công ty nhìn chung rất cũ kỹ lạc hậu không chỉ so với thế giới mà còn so với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước. Điều đó làm ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng và giá thành sản phẩm thể hiện ở chỗ chất lượng sản phẩm thấp hoặc không ổn định, tỷ lệ phế phẩm cao, mức tiêu hao nguyên vật liệu cao sẽ làm cho giá thành đơn vị sản phẩm cao làm cho sản phẩm khó cạnh tranh được với các cùng loại trên thị trường do đó có tác động không nhỏ đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tình hình máy móc thiết bị của công ty được cho ở biểu 2. Hầu hết sợi và dệt vải của công ty là các máy móc thanh lý của nhà máy dệt 8/3, dệt Nam Định hoặc các máy móc được trang bị từ rất lâu của Trung Quốc. Công ty đang từng bước đầu tư máy móc thiết bị mới đáp ứng tốt hơn yêu cầu của sản xuất như đầu tư 6 máy dệt của Trung Quốc (2000), sắp tới sẽ đầu tư một dây chuyền sản xuất vải địa công nghiệp, là một sản phẩm mới mà chưa có doanh nghiệp nào trong nước sản xuất. Về thiết bị may của công ty hầu hết là còn mới, thiết bị chủ yếu là nhập từ Nhật Bản từ năm 1990, tuy nhiên sản phẩm may mặc lại không phải là thế mạnh của công ty. Ngoài ra, công ty còn có một dây chuyền sản xuất vải mành nhúng keo được lắp đặt và và hành từ năm 1999, kết quả của việc hai đối tác Pháp và Trung Quốc rút khỏi liên doanh với công. 5.Đặc điểm về đội ngũ lao động của công ty. Qua nhiều lần sắp xếp lại cơ cấu, từ chỗ công ty có 1097 lao động trong cơ chế cũ, đến nay mặc dù quy mô sản xuất tăng lên nhưng tổng số lao động chỉ có 922 người (năm 2001). Đặc điểm về lao động của công ty là số lao đọng nữ chiếm tỷ trọng cao khoảng 75% do lĩnh vực sản xuất của công ty thuộc ngành Biểu 2: Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty Tên thiết bị Xuất xứ Năm SX Năm lắp đặt Số hiện có Chờ thanh lý Thời gian sử dụng (năm) I.Thiết bị sợi 1.Máy đậu 1381B TQ 1969 1969 04 0 32 2.Máy ống 1332M TQ 1968 1969 03 0 32 3.Máy xe R811 TQ 1974 1975 20 0 26 4.Máy xe R812 TQ 1974 1975 04 0 25 5.Máy xe 1392 TQ 1968 1969 10 0 32 6.Máy xe 1393 TQ 1968 1968 05 0 33 7.Máy xe A631 TQ 1966 1967 11 0 34 8.Máy xe R841 TQ 1991 1993 4 0 8 II. Thiết bị dệt 1.Máy dệt mành G641 TQ 1967 1968 02 0 33 2.Máy dệt mành G642 TQ 1992 1993 06 0 8 3.Máy dệt 1511 TQ 1957 1958 60 20 43 4.Máy dệt 1511M TQ 1961 1961 96 0 40 5.Máy dệt GRATER Mỹ 1970 1771 04 0 32 6.Máy là 1425 TQ 1974 1974 01 0 29 7.Máy dệt vải mành VN 1983 1983 01 0 18 8.Máy kiểm vải TQ 1970 1971 02 0 30 9.Máy đóng kiện TQ 1968 1969 01 0 32 III. Thiết bị may 1.Máy kim bằng Nhật 1989 1990 60 0 11 2.Máy vắt sổ Nhật 1989 1990 16 0 11 3.Máy 2 kim cố định Nhật 1989 1990 6 0 11 4.Máy 2 kim cơ động Nhật 1989 1990 1 0 11 5.Máy cuốn ống Nhật 1989 1990 2 0 11 6.Máy viền cổ Nhật 1989 1990 2 0 11 7.Máy đính bo Nhật 1989 1990 1 0 11 8.Máy đíng cúc Nhật 1989 1990 2 0 11 9.Máy thùa khuyết Nhật 1989 1990 2 0 11 10.Máy là hơi Nhật 1989 1990 1 0 11 11.Máy là tay LX 1989 1990 6 0 11 ( Nguồn: phòng KT-ĐT) Chú thích: +TQ: Trung Quốc +VN: Việt Nam +LX: Liên Xô công nghiệp nhẹ, sử dụng nhiều lao động nữ nhằm khai thác sự khéo lẻo của các thao tác làm việc trong lĩnh vực dệt may. Bên cạnh đó số lao động nữ chiếm tỷ trọng cao đòi hỏi công ty phải có những chế độ riêng có đối với người phụ nữ như thời gian nghỉ do sinh con, các chế độ chăm sóc sức khỏe, an toàn lao động,... điều này sẽ làm ảnh hưởng đến công tác điều độ sản xuất, bố trí lao động nhất là trong những vụ sản xuất chính. Do đó công ty đã phải có nhiều cố gắng trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo đúng tiến độ có hàng để cung ứng cho thị trường. Sợi đơn Sợi đơn Máy đậu Máy xe lần I Máy xe lần II Sợi dọc Máy suốt Sợi ngang Máy dệt Xưởng nhúng keo Kiểm vải Đóng kiện Nhập kho Mành PA Mành Pêcô Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất vải mành Sợi đơn Sợi đơn Máy đậu Máy xe Máy ống Máy mắc Máy dồn Máy go Sợi dọc Máy đậu Máy xe suốt Sợi ngang Máy dệt Kiểm vải Máy gấp Đóng kiện Nhập kho Nhập kho Sơ đồ 3: Quy trình công nghệ sản xuất vải bạt Về chất lượng lao động khá cao, số công nhân lành nghề chiếm trên 83% tổng số công nhân, số bậc thợ trung bình là 4 cao hơn so với các doanh nghiệp trong ngành. Về lao động quả lýcó tới hơn 51% có trình độ đại học và 37% trung cấp. Đây chính là một lợi thế cho sự phát triển sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng của công ty. Hàng năm công ty vẫn cho cán bộ quản lý đi học hàm thụ để nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. III. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội qua những năm gần đây 1.Phân tích tình hình tiêu thụ. 1.1.Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm. Như đã nêu ở phần trước, danh mục chủng loại sản phẩm của công ty là các sản phẩm vải bạt, vải phin các loại,vải mành làm lốp xe và sản phẩm may. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm được cho ở biểu 3. Qua số liệu ở biểu này ta có thể phân tích như sau: -Với sản phẩm vải bạt các loại, khách hàng chủ yếu là các công ty giầy vải như Thượng Đình, Thụy Khuê ...,sản lượng tiêu thụ có nhiều biến động bất thường. mức tiêu thụ năm 1998 đạt 1.407 nghìn m, đến năm 1999 mặc dù có sự tác động của cuộc khủng tài chính khu vực và thế giới sản lượng tiêu thụ vẫn tăng lên đạt mức cao nhất trong các năm qua 1.584 nghìn m. Nguyên nhân là do các khách hàng truyền thống của công ty như công ty giầy Thượng Đình, Thăng Long đều làm ăn đạt kết quả tốt như công ty giầy Thượng Đình sản xuất hết công suất mà không đủ tiêu thụ. Tuy nhiên qua các năm 2000, 2001 sản lượng tiêu thụ đều thấp hơn so với năm 1999, cụ thể năm 2000 chỉ tiêu thụ được 1.057 nghìn m (bằng 68,3% năm 1999), năm 2001 có tăng so với năm 2000 (1.117 nghìn m) song vẫn thấp hơn so với năm 1999. Nguyên nhân của sự giảm sút này một phần là do trên thị trường có thêm một số doanh nghiệp cũng tham gia sản xuất vải bạt làm giầy xuất khẩu một phần là vẫn còn tồn tại những vấn đề về chất lượng sản phẩm như còn xảy ra những lô hàng bị khiếu kiện về chất lượng sản phẩm. -Với sản phẩm vải phin các loại, sản lượng tiêu thụ liên tục giảm từ 1.210 nghìn kg (1998) xuống còn 317 nghìn kg (2001), trong 4 năm liền không có năm nào hoành thành kế hoạch tiêu thụ. Mặc dù công ty đã cắt giảm kế hoạch tiêu thụ qua mỗi năm, nhưng có năm sản lượng tiêu thụ chỉ đạt 64% kế hoạch (1999). Nguyên nhân của tình hình này là do sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính 1999, vì sản phẩm là nguyên liệu cho các doanh nghiệp khác, nên sự khó khăn của khách hàng sẽ làm giảm sản lượng tiêu thụ . Mặt khác sản phẩm vải phin đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm, trên thị trường có nhiều sản phẩm thay thế với tính năng chất lượng tốt hơn giá rẻ hơn. -Với sản phẩm sợi xe các loại đã có mức gia tăng sản lượng tiêu thụ liên tục từ năm 1998 đến năm 2000, cụ thể sản lượng tiêu thụ năm 1998 là 70.000 kg tới năm 2000 là 110.00, tuy nhiên đến năm 2001 con số này lại giảm xuống còn 90.700 kg, chỉ đạt 82% so với năm 2000 sản phẩm sợi xe là sản phẩm truyền thống có uy tín của công ty trên thị trường với các khách hàng như công ty xi măng Hoàng Thạch, phân đạm Hà Bắc..,nhưng nhu cầu về sản phẩm này lại không lớn cộng với sự cạnh tranh của các công ty như công ty TNHH Hương Sen, Bình Minh. -Với sản phẩm vải mành trong đó chủ yếu là vải mành PA nhúng keo là sản phẩm thay thế cho vải mành sợi bông và vải mành sợi Pêcô, chính thức được sản xuất từ cuối năm 1999. Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ công ty mới tiếp nhận sau khi liên doanh 3 bên giữa công ty với Pháp và Trung quốc giải thể, đây là sản phẩm mới nhưng đã khẳng định được chỗ đứng trong danh mục sản phẩm của công ty. Sản lượng tiêu thụ tăng liên tục từ 21.400kg (1999), 127.900kg (2000) và 467.000kg (2001). Về tỷ lệ năm 2000 đạt 597,6% so với năm 1999, con số này tương ứng của năm 2001 so với năm 2000 là 372,2%. -Với sản phẩm may sản lượng tiêu thụ tăng qua 3 năm từ 1998 đến 2000 song lại giảm xuống vào năm 2001, đây không phải là sản phẩm chủ yếu của công ty vì xí nghiệp may được thành lập với mục đích giải quyết số lao động dư thừa do kết quả của việc tinh giảm biên chế. Sản phẩm may chưa tạo được khả năng cạnh tranh trên thị trường như các công ty may Đức Giang, Thăng Long, May 10, 19/5...công ty sản xuất chủ yếu theo các đơn đặt hàng uỷ thác xuất khẩu vào các thị trường có hạn ngạch nên nhiệm vụ sản xuất không ổn định, giá trị đóng góp vào thu nhập của công ty không cao. Từ kết quả phân tích trên cho thấy cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của công ty đã có sự thay đổi đáng kể trong các năm qua, sản lượng vải các loại tiêu thụ giảm đáng kể trong khi sản lượng vải mành PA tăng lên. Sự thay đổi này và tác động của nó tới kết quả tiêu thụ nói chung được phân tích ở phần tiếp theo 1.2. Tình hình tiêu thụ theo cơ cấu giá trị sản phẩm Doanh thu tiêu thụ của các chủng loại sản phẩm của công ty được cho ở biểu 4. Từ biểu dưới cho thấy doanh thu tiêu thụ các sản phẩm vải sợi của công ty giảm đáng kể qua các năm từ 28.660 triệu (1998) xuống còn 19.096 triệu năm 2001, từ chỗ doanh thu vải sợi chiếm tỷ trọng 89,23% tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm (1999) đã giảm xuống còn 36,08% năm 2001. Mặc dù vậy, ta thấy tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm vẫn tăng lên qua 3 năm từ 31.287 triệu năm 1999 đến 52.896 triệu năm 2001, có được kết quả này là do sự đóng góp của doanh thu tiêu thụ vải mành mà chủ yếu là vải mành PA, loại sản phẩm được đưa vào sản xuất từ năm 1999 tỷ trọng tăng lên rất nhanh trong tổng doanh thu tiêu thụ thể hiện qua số liệu: doanh thu vải mành PA năm 1999 là 1020 triệu chiếm 3,26% tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm, con số này tương ứng năm 2000 là 6.951 triệu, chiếm 18,69% và năm 2001 là 27.816 triệu chiếm 52,59%. Kết quả này cho thấy doanh thu tiêu thụ vải mành PA từ chỗ chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm từ năm đầu đưa vào sản xuất qua các năm đã có tỷ trọng đóng góp lớn nhất trong tổng doanh thu so với các sản phẩm khác. Và do đó sản phẩm vải mành PA đã trở thành sản phẩm chủ lực của công ty Biểu 4: Cơ cấu doanh thu tiêu thụ các sản phẩm 1999-2001 Đơn vị tính: 1 triệu đồng Doanh thu 1998 1999 2000 2001 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỉ trọng (%) Doanh thu Tỉ trọng (%) Doanh thu Tỉ trọng (%) Tổng số 32.120 100 31.287 100 37.179 100 52.896 100 1.Doanh thu sợi dệt 28.660 89,23 27.268 88,44 22.559 60,67 19.086 36,08 2.Doanh thu vải mành 760 2,37 606 1,94 6.951 18,69 27.816 52,59 3.Doanh thu may 2.700 8,4 2.999 9,58 7.669 20,64 5.994 11,33 (Nguồn: Các báo cáo sản xuất kinh doanh 1998-2001) 1.3. Tình hình tiêu thụ theo khách hàng Khách hàng là nhân tố quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tiêu thụ sản phẩm. Đối với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội, là một công ty đã có mặt từ lâu trên thương trường, công ty đã tạo lập được nhiều khách hàng truyền thống như công ty Cao su Sao vàng, công ty giầy Thượng Đình, công ty giầy Thăng Long...Tình hình tiêu thụ theo khách hàng của công ty được phân tích theo hai chủng loại sản phẩm chủ yếu là vải các loại và vải mành qua biểu 5 và biểu 6. Từ số liệu biểu 5 cho thấy công ty giầy Thăng Long là khách hàng lớn nhất của công ty đối với mặt hàng vải đã giảm dần mức tiêu thụ từ 813.179 m (1998) xuống còn 201.350 m (2001) tức là còn khoảng 1/4 lượng tiêu thụ năm 1998. Cũng như công ty giầy Thăng Long, các công ty giầy vải Thượng Đình, Hiệp Hưng,Cần Thơ...số lượng tiêu thụ đều giảm từ năm 1998 đến 2001 cụ thể công ty giầy Thượng Đình tiêu thụ 245.440m (1998) thì đến năm 2001 chỉ còn 54.150m. Con số này tương ứng đối với công ty giầy Hiệp Hưng là 400.350m và 70.086m. Chính sự giảm sút này đã làm sản lương tiêu thụ vải của công ty giảm từ 2.617.000m (1998) xuống còn 1.771.000m (2001). Điều này cho thấy công ty đang mất dần một số khách hàng truyền thống. Trong khi đó với công ty giày Thuỵ Khuê tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty lại có chiều hướng tốt mức tiêu thụ tăng liên tục qua các năm từ 40.877m (1998) đến 157.427 (2000) và 169.376m (2001), từ chỗ chỉ chiếm 1,56% tổng sản lượng tiêu thụ (1998) thì đến năm 2001 con số này là 11,81%. Cùng với công ty giầy Thuỵ Khuê công ty đã có thêm nhiều khách hàng mới có triển vọng tiêu thụ tốt như công ty da giầy Sài Gòn- chi nhánh tại Hà Nội và công ty da giầy Hà Nội với mức tiêu thụ tăng nhanh qua các năm. Ví dụ công ty da giầy Hà Nội đã tăng mức tiêu thụ từ 4.597 m (2000) lên 30.055 m (2001) với mức tăng 553% so với năm 2000. đây sẽ là những khách hàng quan trọng của công ty trong thời gian tới đối với sản phẩm vải các loại, loại sản phẩm đang bị giảm nhịp độ tiêu thụ. Biểu 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải theo khách hàng của công ty Đơn vị tính: m Khách hàng 1998 1999 2000 2001 Số lượng Số lượng So 98 (%) Số lượng So 99 (%) Số lượng So 00 (%) 1.Công ty giầy Thăng Long 813.179 500.200 62,11 311.474 62,3 201.350 64,6 2.Công ty giầy Thương Đình 245.440 364.000 148,3 233.723 64,2 54.150 23,2 3.Công ty giầy Hiệp Hưng 400.350 220.800 55,3 219.961 99,6 70.086 31,9 4.Công ty giầy Thụy Khuê 40.877 90.000 220,2 157.427 174,9 169.376 107,6 5.Công ty giầy Cần Thơ 177.978 80.200 44,8 76.169 95 72.381 95 6.Công ty da giầy Sài Gòn 0 24.400 -- 14.438 59,2 45.616 315,9 7.Công ty da giầy Hà Nội 0 0 -- 4.597 -- 30.055 653,81 8.Khách hàng khác 939.176 1.043.400 111,1 753.184 72,2 790.968 105 Tổng số 2.617.000 2.323.0000 88,7 1.771.000 76,2 1.434.000 80,9 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh) Còn đối với sản phẩm vải mành (biểu 6) kể từ năm 1999 trở về trước lượng tiêu thụ rất thấp do sản phẩm vải mành lúc đó chỉ là vải mành sợi bông và sợi Pêcô không đáp ứng được nhu cầu sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất lốp xe do không phù hợp với công nghệ mới. Năm 1999 công ty đã chế thử thành công vải mành PA nhúng keo có đủ khả năng thay thế cho vải mành mà các công ty cao su vẫn phải nhập ngoại. Kể từ năm 2000 vải mành PA đã thay thế toàn bộ các loaị vải mành cũ. Nhờ đó mà lượng tiêu thụ vải mành đã tăng lên. Ngoài công ty cao su sao vàng là khách hàng quen thuộc của công ty đã có thêm hàng loạt các khách hàng mới như công ty cao su Miền Nam, công ty cao su Đà Nẵng, nhà máy cao su 75, công ty cao su chất dẻo Đại Mỗ. Sản lượng tiêu thụ của tất cả các công ty này đều tăng lên. Cụ thể công ty cao su sao vàng tăng lượng tiêu thụ vải mành từ 10.100 kg (1998) lên 130.673 kg (2001). Nhà máy cao su 75 sản lượng tiêu thụ tăng từ 16.045 kg (2000) lên 22.728 kg (2001) (tăng 41%) con số tương ứng đối với công ty TNHH nhựa Lúa Vàng là 12.726 (2000), 22.732 (2001) tăng 78,6%. Biểu6: Tình hình tiêu thụ vải mành theo khách hàng Đơn vị tính: kg Khách hàng 1999 2000 2001 Số lượng So 98 (%) Số lượng So 99 (%) Số lượng So 00 (%) 1.Công ty cao su Sao vàng 10.100 117,6 54.793 126,4 130.673 238,5 2.Công ty cao su Nghệ An 5.300 92 0 -- 0 -- 3.Công ty cao su Đà Nẵng -- 0 -- 31.008 -- 4.Công ty cao su Miền Nam -- 0 -- 94.227 -- 5.Nhà máy cao su 75 -- 16.046 -- 22.728 141,6 6.Công ty cao su chất dẻo Đại Mỗ 1.200 98 8.809 734 13.008 147,7 7.Công ty TNHH Nhựa Lúa Vàng 1.100 102 12.726 1156 22.732 178,6 8.Khách hàng khác 3.700 35.505 959 161.643 455,2 Tổng số 21.400 127.900 476.000 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh 1998-2001) Từ kết quả phân tích trên cho thấy sản lượng sản phẩm tiêu thụ theo khách hàng của công ty có nhiều biến động đặc biệt là đối với sản phẩm vải các loại, tỷ trọng tiêu thụ của nhiều khách hàng truyền thống giảm thay vào đó là các khách hàng mới. Để đảm bảo sự phát triển ổn định của thị trường tiêu thụ công ty cần phải quan tâm hơn nữa tới các khách hàng cũ để chăn đà giảm sút lượng tiêu thụ như có các chính sách ưu tiên trong giá bán, thanh toán. Đồng thời công ty phải giữ vững và phát triển mối quan hệ với các khách hàng mới biến họ trở thành khách hàng truyền thống trong tương lai. Một lý do nữa để cần phải quan tâm đến các khách hàng này là: họ chủ yếu thuộc khu vực thị trường phía Bắc sẽ thuận lợi cho công ty trong việc chuyên chở sản phẩm, giảm được chi phí vận tải, các hao hụt trong các điều kiện chuyên chở bảo quản. 1.4. Tình hình tiêu thụ theo mùa vụ Do sản phẩm của công ty là nguyên liệu cung ứng cho các doanh nghiệp sản xuất khác nên tính thời vụ sẽ phụ thuộc vào tính thời vụ của sản phẩm mà khách hàng của công ty sản xuất .Các sản phẩm có sự biến động theo thời vụ là vải các loại và sợi. Đặc biệt là vải với khách hàng chủ yếu là các công ty giầy vải. Sản phẩm giầy vải là sản phẩm tiêu dùng theo thời mùa, mùa tiêu dùng chủ yếu là mùa Đông và mùa Xuân khi thời tiết đang rét. Biểu 7 là kết quả tiêu thụ theo quý của sản phẩm vải các loại qua các năm từ 1998 đến 2001. Biểu 7:Cơ cấu tiêu thụ vải theo quý Đơn vị: 1000 m Quý 1998 1999 2000 2001 Tiêu thụ % Tiêu thụ % Tiêu thụ % Tiêu thụ % I 594 22,7 707 30,4 339 19,2 299 21,0 II 514 19,7 347 14,9 296 16,7 283 19,9 III 680 26 507 21,8 523 29,5 358 25,2 IV 824 31,6 766 32,9 613 34,6 483 33,9 Tổng số 2.612 100 2.323 100 1.771 100 1.428 100 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh) Biểu 8: Cơ cấu tiêu thụ vải bình quân theo quý Quý I II II IV Tổng cộng Tiêu thụ trung bình 484,8 360 517 671,5 2.032,3 Tỉ lệ (%) 23,85 17,17 25,44 33,04 100 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh 1998 - 2001) Số liệu của bảng cho thấy cơ cấu vải tiêu thụ tính theo quý qua các năm hầu như không đổi, sản lượng đều cao ở quý 3 và 4, thấp ở quý 2, cụ thể là quý 4 có mức tiêu thụ đều trên 30%, quý 2 đều thấp hơn 20% so với tổng sản lượng tiêu thụ. Nếu tính bình quân qua 4 năm quý 4 chiếm 33,06%, quý 2 chiếm 17,71% so với tổng sản lượng tiêu thụ trong năm (Biểu 8). Nguyên nhân là do khách hàng của công ty như giầy Thượng Đình, Thăng Long, Thụy Khuê đều phải tăng sản lượng sản xuất vào quý 3,4 để kịp đáp ứng nhu cầu tiêu thụ vụ Đông xuân, còn vào quý 2, những tháng trước mùa hè lượng sản xuất giảm Cũng với cách phân tích này qua biểu 9 và biểu 10 cho biết khối lượng tiêu thụ theo mùa vụ của sản phẩm sợi. Khác với vải, cơ cấu sản lượng sợi tiêu thụ theo quý có nhiều biến động qua các năm, như năm 1998 tỷ lệ sợi tiêu thụ trong năm đạt cao nhất vào quý 3 và 4 đạt trên 30% tổng mức tiêu thụ, nhưng năm 1999 lại có sự chuyển dịch, mức tiêu thụ lớn lại vào quý 2 và quý 4, năm 2001 mức tiêu thụ cao nhất lại ở quý 1 chiếm tới 42,8% tổng mức tiêu thụ cả năm trong khi quý 4 đạt mức thấp nhất với tỷ lệ 16%. Với sự biến động bất thường như vậy việc tính toán cơ cấu tiêu thụ trung bình theo quý (biểu 10) không có ý nghĩa lắm. Biểu 9: Cơ cấu sản lượng sợi tiêu thụ theo quý Quý 1998 1999 2000 2001 Tiêu thụ % Tiêu thụ % Tiêu thụ % Tiêu thụ % I 7.110 13,2 6.410 23,6 6.382 5,8 38.784 42,8 II 12.905 23,9 9.920 36,5 23.334 20,9 20.876 23,0 III 17.430 32,3 1.855 6,8 31.904 28,7 16.521 18,2 IV 16.513 30,6 9.010 33,1 49.563 44,6 14.522 16,0 Tổng số 53.958 100 27.195 100 111.181 100 90.703 100 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh 1998-2001) Biểu 10: Cơ cấu sản lượng vải tiêu thụ bình quân quý Quý I II III IV Cả năm Tiêu thụ bình quân 14.672 16.759 16.972 22.402 70.760 Tỉ lệ 20,7 23,7 23,9 31,7 100 2. Phân tích các nhân tố chủ yếu tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty Tốc độ tiêu thụ sản phẩm của bất kỳ một doanh nghiệp nào đều bị tác động bởi nhiều các nhân tố khách quan và chủ quan. Với đặc thù sản phẩm là tư liệu sản xuất, tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty bị ảnh hưởng bởi các yếu nhân tố sau: 2.1. Các nhân tố khách quan 2.1.1. Môi trường kinh tế-chính trị-pháp luật. Có thể nói trong thời gian qua môi trường chính trị pháp luật nước ta tương đối ổn định, tốc độ phát triển kinh tế đạt khá trung bình 7% mỗi năm, tốc độ tăng trưởng công nghiệp đạt trên 10%/năm, lạm phát được duy trì ở mức thấp...Đây là những điều kiện thuận lợi cho sự phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Có thể kể ra một số tác động quan trọng của các nhân tố này tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội Thứ nhất, kể từ khi nhà nước thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế, hoạt động kinh tế đối ngoại diễn ra mạnh mẽ, đã có nhiều ngành có sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài như nông sản, thực phẩm, dệt may, da giầy...mà trong đó hai ngành dệt may và da giầy được đánh giá là ngành có năng lực cạnh tranh cao trong hội nhập. Kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may liên tục tăng năm 1995 đạt 850 triệu USD thì năm 2001 đạt 1900 triệu USD. đến năm 2005 hiệp định dệt may ACT trong khuôn khổ WTO có hiệu lực lúc đó buôn bán dệt may sẽ hoà nhập theo các nguyên tắc của WTO và tất cả các nước xuất khẩu sẽ có điều kiện thương mại như nhau, Việt Nam sẽ có điều kiện cạnh tranh bình đẳng với Trung Quốc, In-đô-nê-xi-a, ...trong lĩnh vực này. Với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội, tuy sản phẩm may không phải là sản phẩm chủ lực nhưng đây cũng là một cơ hội mới cho sự phát triển. Đối với ngành da giầy, sự phát triển cũng rất khả quan, dự kiến sản lượng da giầy sản xuất tới năm 2005 là 500 triệu đôi trong đó xuất khẩu 450 triệu đôi; năm 2010 là 650 triệu đôi, xuất khẩu 550 triệu đôi. Riêng đối với thị trường Mỹ là thị trường tiềm năng mà Việt Nam đang nỗ lực để xâm nhập, hàng năm nhập khẩu khoảng 12 tỷ USD giầy dép từ châu á. Những điều kiện phát triển khả quan của ngành giầy như vậy sẽ tác động trực tiếp đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty vì các khách hàng chính của công ty là cá công ty giầy vải đang tham gia xuất khẩu như công ty giầy Thụy Khuê, Thăng Long, Thượng Đình, Hiệp Hưng... Thứ hai là bên cạnh những kết quả thu được từ của quá trình hội nhập trong phát triển, các doanh nghiệp còn phải đối mặt với những thách thức lớn. Như việc Việt Nam ra nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN AFTA sẽ phải xoá bỏ dần hàng rào thuế quan, bảo hộ sản xuất. Theo các hiệp định đã ký kết, Việt Nam sẽ phải cắt bỏ thuế nhập khẩu giầy dép từ 50%(2000) xuống còn 5% vào năm 2006 (theo Thời báo kinh tế Việt Nam số 95-2000) ngành giầy da sẽ phải chịu sự cạnh tranh của đối thủ nước ngoài trên thị trường trong nước và điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ vải cho các công ty giầy của công ty. Cùng vơí sự tác động gián tiếp qua ngành giầy, công ty cũng chịu sự tác động trực tiếp của quá trình hội nhập này vì hiện nay ngành sản xuất vải công nghiệp vẫn được nhà nước bảo hộ cho tiêu thụ trong nước, hàng năm nhà nước chỉ cho phép nhập khẩu một lượng vải nhất định để đảm bảm lượng tiêu thụ của các doanh nghiêp trong nước mà doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực này chính là công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. Khi sự bảo hộ này bị phá bỏ, công ty sẽ phải chịu nhiều sức ép trong cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của nước ngoài như Trung Quốc, ấn Độ, Thái Lan,... 2.1.2.Đối thủ cạnh tranh. Kể từ khi mở cửa nền kinh tế, công ty không còn giữ được vị trí độc tôn trong lĩnh vực sản xuất vải công nghiệp. Trên trị trường đã xuất hiên hàng loạt các doanh nghiệp sản xuất cùng chủng loại sản phẩm với công ty thuộc tất cả các loại hình doanh nghiệp nhà nước, tư nhân, nước ngoài. Có thể chia đối thủ cạnh tranh thành hai loại: a.Đối thủ trong nước. Các đối thủ này chủ yếu cạnh tranh với sản phẩm vải sợi và hàng may mặc. Các doanh nghiệp sản xuất vải như công ty hiện nay có công ty dệt 19/5, công ty dệt Vĩnh Phú và nhiều công ty tư nhân mới tham gia vào lĩnh vực này. Những công ty này nói chung có dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại hơn nên chất lượng, giá thành thấp hơn tạo nên sức ép cạnh tranh đối với công ty. Chính sự cạnh tranh này đã làm giảm đáng kể lượng vải tiêu thụ trong những năm qua như đã phân tích ở phần trên. Với sản phẩm sợi cũng chịu sự cạnh tranh của các công ty tư nhân như công ty TNHH Hương Sen, Bình Minh. Còn với sản phẩm may công ty hầu như không có chỗ đứng trên thị trrường trong nước trước các đối thủ lớn trong lĩnh vực may mặc như May 10, Thăng Long, Đức Giang, 19/5,... b.Đối thủ nước ngoài Hiện nay, trên thị trrường vải công nghiệp thị phần của các công ty nước ngoài rất lớn chiếm trên 60%. Các công ty này chủ yếu đến từ Trung Quốc, Thái Lan, Inđônêxia. Sản phẩm của các công ty này được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, chất lượng cao và giá thành thấp. Hơn nữa thuế nhập khẩu các loại mặt hàng này rất thấp khoảng 1%. Với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội không có những lợi thế như vậy nên rất khó cạnh tranh được với các đối thủ này. Để cạnh tranh được với hàng nhập ngoại, trước đây công ty đã thực hiện liên doanh với Trung Quốc và Pháp trong lĩnh vực sản xuất vải mành nhúng keo, phục vụ cho ngành sản xuất lốp xe nhưng do làm ăn kém hiệu quả, liên doanh đã phải giải thể vào năm 1999. Công ty đứng ra tiếp nhận dây chuyền công nghệ sản xuất này, vừa sản xuất vừa tự nghiên cứu hoàn thiện, kết quả qua 3 năm sản xuất cho thấy sản phẩm đạt chất lượng tốt, có khả năng thay thế được sản phẩm nhập ngoại và sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng (như đã phân tích ở trên). Đây là sản phẩm có khả năng cạnh tranh được với hàng nhập ngoại. Để đảm bảo được khả năng cạnh tranh này công ty cần phải phát huy những lợi thế có được của mình như sự am hiểu thị trường, kinh nghiệm kinh doanh, chi phí vận chuyển thấp do gần khách hàng... 2.2. Nhân tố chủ quan 2.2.1. Chất lượng và giá thành sản phẩm Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng đảm bảo thắng lợi trrong cạnh tranh của doanh nghiệp . Nhận thức rõ được điều này, công ty luôn có nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm bằng các biện pháp như áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra nguyên vật liệu mua về. Cụ thể như trong 2 năm 2000, 2001 công ty đã đầu tư mua sắm thêm một số máy móc thiết bị mới thay thế cho các máy móc cũ, lạc hậu như máy mắc phân băng, máy dệt mành, máy kiếm kingston khổ rộng,...; thực hiên các đề tài nâng cao chất sản xuất vải mành như cải tạo 6 máy dệt mành đạt yêu cầu dệt sợi ngang không bị dạt cong, cải tạo máy xe 1392 thích hợp với công nghệ xe sợi PA, cải tạo hệ thống điện động lực máy nhúng keo. Công tác kiểm tra thành phẩm nhập kho và nguyên vật liệu mua về do phòng kỹ thuật đầu tư trực tiếp kiểm tra. Tại mỗi phân xưởng sản xuất đều có các bộ phận KCS thực hiện kiểm tra bán thành phẩm qua từng công đoạn sản xuất . Vì vậy thành phẩm nhập kho đều đạt trên 95% loại I. Sắp tới trong năm 2002 công ty sẽ thực hiện áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000-2001, đây là một bước tiến lớn trong trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên hiện nay ngoài dây chuyền sản xuất vải mành nhúng keo và dây chuyền may là tương đối hiện đại và đồng bộ còn lại hệ thống máy móc thiết bị vải sợi các loại của công ty đều đã lạc hậu, thiếu đồng bộ nên năng suất thấp hao tốn nhiều nguyên vật liệu dẫn đến giá thành sản xuất cao thậm chí cao hơn cả các đối thủ cạnh tranh nên sản phẩm rất khó giữ được chỗ đứng trên thị trường, biểu hiện ở sự giảm sút sản lượng tiêu thụ qua các năm gần đây 2.2.2. Tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm a. Bộ máy tiêu thụ sản phẩm Hiện nay, công tác tiêu thụ sản phẩm do phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu đảm nhiệm là chủ yếu. Bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm được tổ chức như sau: - Một trưởng phòng phụ trách chung. - Bốn nhân viên Marketing. - Một nhân viên bán hàng. - Một nhân viên viết phiếu xuất nhập nội bộ phục vụ sản xuất - Một thủ kho thành phẩm Với hoạt động tiêu thụ thì nhiệm vụ của phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu là thực hiện các họat động nghiên cứu và dự báo thị trường làm căn cứ xây dựng kế hoạch sản xuất; tổ chức tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra trên cả thị trường trong và ngoài nước (xuất khẩu). Đội ngũ nhân viên của phòng đều có năng lực, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, đặc biệt với những cán bộ chủ chốt đều có chuyên môn cả về kỹ thuật và quản lý kinh tế đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Hoạt động giao dịch bán hàng thường diễn ra tại công ty do kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh trực tiếp: khách hàng làm hóa đơn chứng từ mua hàng theo bảng giá quy định do phòng tài chính kế toán xây dựng. Phòng tài chính kế toán kiểm tra hoá đơn chứng từ bán hàng do phòng kinh doanh lập về giá cả, số lượng chủng loại và số tiền theo đúng nghiệp vụ tài chính. Dựạ trên hoá đơn, thủ kho giao hàng cho khách. Như vậy, công tác tổ chức bán hàng của công ty có sự phối hợp tương đối nhịp nhàng, hạn chế được những sai sót trong giao dịch cho cả công ty và khách hàng đồng thời công ty cũng cố gắng tao điều kiện thuận lợi hỗ trợ khách hàng như luôn có đội xe chuyên trở sản phẩm nếu khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên tổ chức bán hàng như vậy có nhiều hạn chế vì khách hàng phải đến giao dịch trực tiếp taị công ty nên có thể sẽ có những phiền toái nhất định nhất là đối với các khách hàng mới. b. Chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty ăChính sách sản phẩm Công ty thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm căn cứ vào chu kì sống của sản phẩm. Nhờ vào chính sách này, công ty luôn có những sản phẩm mới có thế mạnh. Cụ thể như trước đây sản phẩm vải mành làm sợi bông nhưng đến những năm đầu 1990 sản phẩm đã rơi vào giai đoạn suy thoái của chu kì sống do sản phẩm không phù hợp với công nghệ sản xuất mới của các khách hàng. Nhận thấy điều này công ty đã đổi mới dây chuyền thực hiện sản xuất sợi Pêcô (35%cotton+65%Plieste) thay thế cho vải mành sợi bông. Và một lần nữa tới năm 1999, sản phẩm vải mành nhúng keo lại thay thế cho vải mành Pêcô với lý do tương tự như vậy. Hiên nay sản phẩm vải mành PA đang ở trong giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của nó, đem lại một lượng doanh thu đáng kể cho công ty. Với sản phẩm vải bạt, công ty cũng thực hiện chính sách đa dạng hoá, ngoài các loại vải bạt 3x3, 3x4 truyền thống công ty đã đẩy mạnh sản xuất vải bạt mới mà thị trường đang có nhu cầu như bạt 718,195 Nhờ nắm vững được chu kỳ sống của sản phẩm, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đúng lúc đáp ứng được nhu cầu thị trường nên đã mang lại những kết quả đáng kể cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. ăChính sách giá. Hiện nay công ty vẫn chưa có một chính sách giá cụ thể mà việc định giá tuỳ thộc vào từng đối tượng khách hàng, số lượng mua, thời điểm mua - Đối với khách hàng truyền thống, khách hàng mua với khối lượng lớn công ty thực hiên giảm giá khi mua trên 5000 m (vải các loại) trên 1000 kg (sợi) tỷ lệ giảm giá thường là không cố định giao động từ 0,1%-0,5% hoàn toàn là do sự thống nhất giữa công ty và khách hàng. - Với khách hàng nhỏ lẻ, công ty chỉ xác định một mức giá theo kiểu thuân mua vừa bán, thường là áp dụng với sản phẩm vải bạt và sợi - Giá bán qua mỗi kì có thể thay đổi dựa vào tình hình cung cầu trên thị trường Trong việc định giá công ty gặp phải rất nhiều khó khăn nhất là khó khăn do giá thành sản phẩm cao nên khó có thể định giá thấp, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả tiêu thụ. ăChính sách phân phối Với đặc trưng sản phẩm là nguyên liệu cho ngành sản xuất khác, khách hàng không phải là người tiêu dùng cuối cùng nên mạng lưới tiêu thụ của công ty được tổ chức theo hình thức trực tiếp là chủ yếu. Sản phẩm được giao trực tiếp cho khách hàng theo hợp đồng hoặc đơn hàng. Bên cạnh đó công ty cũng sử dụng mạng lưới phân phối gián tiếp qua các công ty dịch vụ thương mại, hợp tác xã như công ty vải sợi may mặc, công ty tổng hợp Hai Bà Trưng, công ty dịch vụ hoàn kiếm, hợp tác xã Minh Châu. số lương sản phẩm tiêu thụ thông qua kênh gián tiếp không nhiều. Cơ cấu tiêu thụ theo kênh phân phối thể hiện ở biểu11 Với chính sách phân phối dựa vào kênh hiệu quả trực tiếp là chủ yếu có những ưu điểm nhất định đối với công ty như giảm thiểu được các chi phí quản lý tổ chức mạng lưới phân phối, có điều kiện tiếp xúc trực tếp với khách hàng thu nhận được nhiều thông tin phản hồi từ phía thị trường nhanh chóng chính xác. Tuy nhiên với chính sách này, công ty rất khó có thể bao quát hết được thị trường có thể bỏ sót nhiều khách hàng nhỏ lẻ như các cơ sở sản xuất tư nhân, hộ sản xuất gia đình. số lượng tiêu thụ của mỗi khách hàng là không lớn nhưng tính trên toàn bộ thị trường thì lại không nhỏ. Biểu 11: Tỷ lệ phân phối qua các kênh tiêu thụ Đơn vị: mét Năm Khối lượng tiêu thụ Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp Tiêu thụ Tỉ lệ Tiêu thụ Tỉ lệ 1998 2.617.000 2.208.748 84,4 408.252 15,6 1999 2.323.500 1.737.987 74,8 585.522 25,5 2000 1.771.140 1.393.887 78,7 377.253 21,3 2001 1.422.864 1.061.456 74,6 364.408 20,4 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh 1998-2001) ăChính sách xúc tiến tiêu thụ Do đặc điểm sản phẩm là tư liệu sản xuất nên hoạt động xúc tiến có những khác biệt nhất định. Cụ thể về vấn đề quảng cáo công ty không thực hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, tivi, nhật báo mà công ty thực hiện trên các báo, tạp chí chuyên ngành công nghiệp, dệt may... Đây là một chính sách rất thích hợp với công ty vừa tiết kiệm được chi phí vừa truyền đạt được thông tin đến đối tượng cần truyền đạt. Ngoài ra để khuyếch trương cho sản phẩm của mình, hàng năm công ty đều tham gia trưng bày sản phẩm của mình tại các hội chợ trriển lãm hàng công nghiệp, là nới gặp gỡ giữa các nhà doanh nghiệp với nhau. Qua hội chợ triển lãm công ty sẽ tìm kiếm thêm được các bạn hàng mới và có nhiều hợp đồng sẽ được kí kết. Hơn nữa, công ty còn thu thập được thêm nhiều thông tin quan trọng về nhu cầu thị trường, nhiều ý kiến đóng góp của khách hàng từ đó rút ra được kinh nghiệm cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm cho phù hợp. 3. Đánh giá tổng quát tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 3.1. Đánh giá những thành tựu đạt được Mặc dù trong thời gian qua công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn do sức ép cạnh tranh của các đối thủ, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới và khu vực, song bằng sự nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Từ số liệu ở biểu 1 cho ta một cái nhìn toàn cảnh về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản như giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận đều có sự tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước nhờ đó mà công ty đã gia tăng được mức đóng góp vào ngân sách nhà nước, nâng cao được đời sống cán bộ công nhân viên thể hiện ở mức tăng thu nhập bình quân. Để đạt được những kết quả quan trọng này một phần chính là do công ty đã làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Điều này có thể được chứng minh bằng một số chỉ tiêu cơ bản sau: a.Tốc độ tăng doanh thu (K): Qua số liệu biểu 13 ta thấy, ngoại trừ năm 1999 có sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tốc độ tăng doanh thu đều đạt cao năm 2000 là 118,8%, năm 2001 đạt 137%. b. Hệ số tiêu thụ sản phẩm (Ht) Hệ số này cho biết lượng sản phẩm tiêu thụ được trong kỳ so với lượng sản phẩm sản xuất ra được tính bằng tỉ số giữa doanh thu tiêu thụ sản phẩm với giá trị tổng sản lượng. Căn cứ vào số liệu ở biểu 12 hệ số tiêu thụ được tính toán ở biểu 13. Ta thấy hệ số này có sự gia tăng từ sau năm 1999 và đạt cao nhất vào năm 2001 là 1,191, kết quả này hoàn toàn phù hợp với tỉ lệ tăng doanh thu 137%. c.Hệ số quay kho (Hq). Hệ số này cũng phản ánh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được tính bằng tỉ số giữa số sản phẩm phẩm tiêu thụ và số sản phẩm tồn kho trong mỗi kỳ kinh doanh. Từ số liệu biểu 12 có thể tính hệ số quay kho cho các sản phẩm chính (biểu13). Ta thấy ngoài sản phẩm vải các loại, các sản phẩm vải mành và sợi có hệ số quay kho cao, đặc biệt vải mành năm 1998 Hq=1,71 thì năm 2001 Hq=25,24 cho thấy khả năng tổ chức tiêu thụ vải mành là rất tốt. Biểu 12: Một số chỉ tiêu liên quan đến việc đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 1.Giá trị tổng sản lượng triệu đồng 29.908 26.573 33.698 42.779 2.Doanh thu tiêu thụ. triệu đồng 32.120 31.268 37.179 50.937 3.Lợi nhuận. triệu đồng 126,8 140 325 374 4.Tổng vốn kinh doanh triệu đồng 13.037 14.245 19.618 20.974 5.Tồn kho. 5.1.Vải các loại m 348.700 269.511 331.405 218.606 5.2.Sợi xe. Kg 6.195 2.604 5.148 4.750 5.3.Vải mành Kg 12.916 12.497 38.903 18.501 Biểu 13: Các chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm Chỉ tiêu Kí hiệu 1998 1999 2000 2001 1.Tốc độ tăng doanh thu K 123,5% 97,4% 118,8% 137% 2.Hệ số tiêu thụ sản phẩm Ht 1,037 1,177 1,103 1,191 3.Hệ số quay kho Hq -Vải các loại 7,51 8,62 5,34 6,56 -Sợi xe 8,7 10,45 21,56 19,09 -Mành 1,2 1,71 3,92 25,24 4.Hệ số quay vòng vốn kinh doanh Hv 2,464 2,195 1,895 2,434 5.Tỷ suất lợi nhuận 0,395% 0,45% 0,87% 0,73% d.Hệ số quay vòng vốn kinh doanh (Hv). Hệ số này phản ánh giá trị doanh thu mà một đồng vốn tạo ra, được tính bởi tỷ lệ doanh thu tiêu thụ so với tổng vốn kinh doanh. Hệ số này được tính ở biểu 13 cho thấy từ năm 2000 Hv tuy có giảm sút so với năm 1998 và 1999 song đã phục hồi lại và đạt mức cao ở năm 2001 là 2,432 e.Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận là mục đích cuối cùng của doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, nó phản ánh kết quả về mặt chất của công tác tiêu thụ. Tỷ suất lợi nhuận phản ánh trong một đồng doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận. Qua biểu 17 ta thấy tỷ suất này đã có sự gia tăng đáng kể ở các năm 2000, 2001 so với các năm trước. Vậy do đâu mà công ty đạt được những kết quả đáng kể như vậy trong tiêu thụ sản phẩm, có thể kể đến một số yếu tố tác động sau: - Công ty luôn chú trọng giữ vững uy tín chất lượng sản phẩm, luôn cải tiến, hoàn thiện sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường từ đó đã mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm cả trong và ngoài nước. - Thực hiên đa dạng hóa sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm ở giai đoạn suy thoái của chu kỳ sản phẩm thay thế bằng những sản phẩm mới mà thị trường đang có nhu cầu. - Tìm kiếm và xác định được các đối thủ cạnh tranh và có những biện pháp ứng xử thích hợp 3.2. Những hạn chế còn tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty - Công ty chưa chú trọng vào công tác nghiên cứu và dự báo thị trường nên vẫn còn thiếu nhiều thông tin về khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh mà đây lại là những cơ sở quan trọng cho lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, thông tin đã trở thành một nguồn tài nguyên quan trọng, một doanh nghiêp mà không nắm bắt được chính xác đầy đủ, kịp thời các thông tin về thị trường doanh nghiệp đó sẽ bị mất những cơ hội kinh doanh trước các đối thủ của mình. Điều này đã từng xảy ra đối với công ty vào những năm 1990, khi đó sản phẩm vải mành của công ty vẫn làm từ nguyên liệu truyền thống là sợi bông trong khi nhu cầu về sản phẩm này không còn nữa. Do thông tin về thị trường còn hạn chế, công ty đã không nhận thấy điều này, nên đã chậm chân trong việc đổi mới sản phẩm và đã dể cho các doanh nghiệp Trung Quốc, ấn Độ xâm lấn đáng kể thị trường công ty. Mặc dù đã hoạt động trong cơ chế mới hơn 10 năm nhưng trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu và dự báo thị trường. Việc tính toán nhu cầu thị trường để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh chủ yếu vẫn dựa vào số liệu tiêu thụ trong các kỳ kinh doanh trước, công ty không chú ý tới các biến số kinh tế khách quan khác. Việc tổ chức bán hàng còn thụ động, mang nặng tư tưởng trông chờ khách hàng đến. Do chính sách phân phối của công ty chủ yếu vẫn là phân phối trực tiếp, mọi hoạt động giao dịch với khách hàng thường diễn ra tại công ty. Khách hàng tự tìm đến công ty nhiều hơn là công ty tìm đến khách hàng. Do đó mà công ty khó có thể tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, khai thác tốt được thị trường hiện tại, còn đối với những khách hàng nhỏ, ở xa, mua số lượng ít thường ngại tới công ty do việc giao dịch mua bán vận chuyển không tiện lợi. Chính sách giá bán chưa được xác định rõ, giá bán chưa thể hiện được là một công cụ cạnh tranh quan trọng. Hiện nay, công ty chưa xây dựng cho mình một chính sách giá bàn mà việc bán hàng dựa trên nguyên tắc “mặc cả“, “thuận mua vừa bán” là chủ yếu. Công ty chưa biết sử dụng hiệu quả công cụ giá bàn để làm tăng số lượng bán, làm tăng doanh thu và lợi nhuận như có sự ưu đãi về giá, về thanh toán cho khách hàng mua nhiều cũng như việc dùng giá để giữ khách hàng truyền thống. Mặt khác do giá thành sản phẩm còn cao nên cũng làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của công ty. Chất lượng sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh vẫn còn thấp hơn, đôi khi vẫn còn xảy ra tình trạng khách hàng trả lại hàng mua do có nhiều lỗi trong quá trình thực hiện như khoảng cách sợi không đều, dính bết đầu cuộn. Như trong năm 2000, Công ty giầy Thuận Quang trả lại công ty một lô vải 39392, Công ty giầy Thuỵ Khuê trả lại một lô vải 34230. Những điều này mà không được khắc phục nhanh chóng sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Do vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế trên nên công ty vẫn còn nhiều loại sản phẩm không theo kịp với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nên thị phần của công ty còn thấp. 3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trên. 3.3.1. Nguyên nhân khách quan. Mặc dù cơ chế quản lý cũ đã bị xoá bỏ xong tàn dư của nó vẫn còn tồn tại nhất là đối với các doanh nghiệp Nhà nước cụ thể như cách tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế mới, bệnh quan liêu, thiếu tính thực tiễn, bộ máy quản lý trong doanh nghiệp vẫn còn cồng kềnh, hoạt động mang nặng tư tưởng trông chờ vào cự bảo hộ của Nhà nước. Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước vẫn chưa thực sự thúc đẩy quá trình phát triển nền kinh tế hàng hoá, Nhà nước chưa có nhiều biện pháp hữu hiệu để hỗ trợ các doanh nghiệp như việc đầu tư vốn san bằng, nhỏ giọt, các chính sách về thuế, tín dụng chưa hợp lý như chưa tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn đầu tư nhất là vốn dài hạn, thuế nguyên liệu đầu vào vẫn còn cao như thuế của các loại sợi nhập ngoại. Những điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. - Chính sách vĩ mô của nhà nước chưa thực sự thúc đẩy quá trình phát triển sản xuất hàng hoá, nhà nước chưa có những biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp một cách có hiệu quả. 3.3.2Nguyên nhân chủ quan - Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm tuy được thực hiện đầy đủ qua nhiều công đoạn nhưng yêu cầu kiểm tra vẫn chưa đạt được. Do cơ chế quản lý chất lượng chưa có tính hệ thống và khoa học như việc kiểm tra vải vẫn sử dụng các công cụ thô sơ, trực quan. - Sự phối hợp giữa các đơn vị trong công ty để thực hiện các nhiệm vụ tiêu thụ còn chưa chặt chẽ, kịp thời. Các bộ phận chỉ chú tâm vào công việc riêng của mình mà thiếu sự phối hợp với các bộ phận khác như phòng kỹ thuật đầu tư chậm cải tiến các loại sản phẩm theo yêu cầu thị trường - Tác phong công nghiệp, linh hoạt trong công việc đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách hàng chưa thể hiện đồng nhất giữa các đơn vị và từng cán bộ công nhân viên đã làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Với cán bộ nhân viên phụ trách khâu tiêu thụ sản phẩm chưa hiểu rõ được vai trò của công tác nghiên cứu thị trường, các chính sách xúc tiến tiêu thụ, các công cụ cạnh tranh quan trọng như giá bán, chất lượng sản