Đề tài Một số biện pháp góp phần hoàn thiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty TNHH Sản Phẩm Xây dựng BHP Thép Việt Nam

Lời mở đầu Trong tất cả các hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường thì công tác thị trường tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quết định đến các hoạt động.ràng, chỉ có tiêu thụ được sản phẩm thì các hoạt động của khác của doanh nghiệp mới có thể diễn ra một cách liên tục, mới có thể đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường. Mặt khác, môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động luôn luôn biến động, thị trường luôn vận động theo những qui luật của vốn có của nó. do vậy chỉ có nắm vững các xu thế vận động của thị trường, đưa ra được các quyết định sán xuất kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của thị trường nói riêng và của môi trường nói chung thì doanh nghiệp mới có các cơ hội để thành công trong lĩnh vực mình hoạt động. Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm là một bộ phận hợp thành quan trọng trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện được các vấn đề cơ bản của sản xuất kinh doanh là sản xuất ra những loại sản phẩm gì, sản xuất như thế nào, bán cho ai và ở đâu để một mặt tăng cường được thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường, và mặt khác giúp cho doanh nghiệp có thể tận dụng đến mức cao nhất các ưu thế về nguồn lực của mình, hạn chế rủi ro nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao trong kinh doanh. Được may mắn công tác và làm việc tại một công ty TNHH sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam (là chi nhánh của công ty Broken Hill Propriaryty Ltd, một công ty được thành lập tại úc cũng là một công ty nắm giữ đa số cổ phần ) trong những năm nền kinh tế của nước ta chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu, bao cấp sang cơ chế thị trường, bản thân đã được chứng kiến những thăng trầm của công ty trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua cho thấy chỉ có tập trung vào công tác thị trường, coi thị trường là động lực của sản xuất kinh doanh, lấy việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản phẩm....Có những ứng xử phù hợp với những thay đổi của thị trường sản phẩm để hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm phục vụ thị trường ngày càng tốt hơn thì mới đưa doanh nghiệp đến chỗ làm ăn có hiệu quả ngày càng cao, đóng góp ngày càng nhiều vào Ngân sách Nhà nức và nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty. Tuy nhiên, những thành tích trong quá khứ không phải là chìa khoá bảo đẩm cho những thành công trong trong tương lai, vì vậy công tác chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm được xác định đúng đắn sẽ là tiền đề giúp cho doanh nghiệp có được các chính sách, các quyết định, các ứng xử phù hợp nhằm giành được ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh và tăng phần thị trường của mình. Chính vì lẽ đó, trong thời gian thực tập tốt nghiệp, em đã chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình : “Một số biện pháp góp phần hoàn thiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty TNHH Sản Phẩm Xây dựng BHP Thép Việt Nam”. Phần thứ nhất Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm Một yếu tố cơ bản tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. I - Thị trường tiêu thụ sản phẩm - yếu tố cơ bản trong quá trình tái sản xuất của các doanh nghiệp. 1 Khái niệm về quá trình tái sản xuất. Xã hội không thể ngừng tiêu dùng - do vậy sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất ra phải trở thành hàng hoá để phục vụ cho quá trình tiêu dùng của xã hội, nên doanh nghiệp không thể ngừng sản xuất. Do vậy bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu xét theo tiến trình đổi mới không ngừng của nó thì đồng thời là quá trình tái sản xuất. Như vậy, tái sản xuất xã hội hay tái sản xuất cá biệt (tái sản xuất của các doanh nghiệp) đều là quá trình sản xuất được lặp lại thường xuyên và phục hồi không ngừng. Tái sản xuất của các doanh nghiệp là một bộ phận của tái sản xuất xã hội và có mối liên hệ biện chứng với nhau. Xét về qui mô thì tái sản xuất có 2 loại: 1.1. Tái sản xuất giản đơn. Là quá trình tái sản xuất được lặp lại với qui mô không thay đổi của năm sau so với năm trước. Loại hình tái sản xuất này thường diễn ra ở các doanh nghiệp có trình độ sản xuất lạc hậu, năng suất lao động thấp, và đối với các nền kinh tế nhỏ. 1.2. Tái sản xuất mở rộng. Là quá trình sản xuất được lặp đi lặp lại với qui mô năm sau lớn hơn năm trước. Loại hình tái sản xuất này diễn ra ở các doanh nghiệp có trình độ sản xuất cao, năng suất lao động cao, có sản phẩm thăng dư. Sản phẩm sản xuất ra không những đủ bù đắp được những chi phí sản xuất mà còn có lợi nhuận để đầu tư phát triển. Lợi nhuận thực hiện qua tiêu thụ sản phẩm được giữ lại là điều kiện để thực hiện tái sản xuất mở rộng của các doanh nghiệp. Có 2 loại tái sản xuất mở rộng là: - Một là: Tái sản xuất mở rộng theo chiều rộng. Thể hiện ở chỗ tổng sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất ra tăng hơn năm trước do tăng vốn và tăng khối lượng lao động trong quá trình sản xuất mà không liên quan đến hiệu quả sử dụng vốn lao động. - Hai là: Tái sản xuất mở rộng theo chiều sâu. Thể hiện ở chỗ tổng sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra năm sau tăng lên do năng suất lao động tăng lên và hiệu quả tương đối của việc sử dụng vốn và lao động tăng lên còn khối lượng vốn và lao động có thể không thay đổi, hoặc có thể giảm xuống hay tăng lên nhưng tổng mức độ tăng hay giảm của hai nhân tố này phải nhỏ hơn tổng mức tăng năng suất lao động và hiệu quả sử dụng vốn. 2. Các khâu cơ bản của quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp. Quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp được lặp đi lặp lại theo từng chu kỳ bao gồm bốn khâu cơ bản là: Sản xuất - Phân phối - Lưu thông - Tiêu dùng. Trong các khâu của quá trình tái sản xuất, mỗi khâu có một ý nghĩa nhất định nhưng giữa bốn khâu cơ bản đó có mối quan hệ biện chứng với nhau. Sản xuất là khâu đầu tiên và cũng là khâu cơ bản quyết định nhất - vì nếu không có sản xuất thì sẽ không có các khâu khác, không có sản phẩm hàng hoá để phân phối, lưu thông và tiêu dùng. Nhưng sản xuất là để tiêu dùng, tiêu dùng là khâu kết thúc của quá trình tái sản xuất, tiêu dùng là mục đích của sản xuất và có tác dụng tích cực trở lại đối với sản xuất, nó định ra khối lượng, cơ cấu, chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, người tiêu dùng là thượng đế, do đó sự phát triển đa dạng của nhu cầu người tiêu dùng là động lực quan trọng đối với sự phát triển sản xuất của các doanh nghiệp. Mặt khác, sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất ra là để bán trên thị trường. Do vậy thị trường nằm ở khâu lưu thông. Phân phối. lưu thông chính là khâu trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng do đó thị trường là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng trong quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp. Lưu thông là khâu tiếp tục hoàn thành sự phân phối. Nó làm cho sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy lưu thông trở thành môi giới giữa một bên là sản xuất và phân phối với một bên là tiêu dùng. Lưu thông làm cho sự phân phối trở lên cụ thể hoá thích hợp với mọi nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ của các doanh nghiệp sản xuất ra đối với mọi tầng lớp dân cư và mọi nghành sản xuất chính tại khâu này mà giá trị hàng hoá của một doanh nghiệp sản xuất ra được thực hiện còn lợi ích của người mua là giá trị sử dụng của hàng hoá được thoả mãn phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Tóm lại, sản xuất - phân phối - lưu thông - tiêu dùng hợp thành một thể thống nhất của quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp thị trường nằm trong khâu lưu thông, nó vừa đảm bảo cho các doanh nghiệp có các điều kiện để mua các yếu tố chuẩn bị cho quá trình sản xuất (thị trường đầu vào) vưà là nơi để các doanh nghiệp tiến hành bán các sản phẩm và dịch vụ của mình nhằm thu được giá trị của sản phẩm hàng hoá để có điều kiện thực hiện quá trình tái sản xuất tiếp theo. Như vậy, thị trường tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng và là khâu tất yếu của quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp, mà nếu thiếu nó thì quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp sẽ bị ngừng trệ, sản phẩm sản xuất ra không đến được người tiêu dùng, hoặc không đáp ứng được đầy đủ và kịp thời nhu cầu của họ... do đó nó là mục tiêu của quá trình sản xuất sản phẩm hàng hoá, là động lực của quá trình tái sản xuất của mọi doanh nghiệp. 3. Thị trường tiêu thụ sản phẩm - yếu tố cơ bản thúc đẩy sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 3.1. Khái niệm về thị trường: Thuật ngữ thị trường, lúc ban đầu được hiểu là một địa điểm cụ thể mà ở đó người bán và người mua gặp gỡ nhau để trao đổi hàng hoá. Ngày nay sự trao đổi hàng hoá và dịch vụ có thể diễn ra ở mọi nơi, mọi lúc bằng nhiều hình thức khác nhau. Do đó, khái niệm về thị trường đã có nhiều thay đổi. - Đối với nhà kinh tế học thị trường bao gồm mọi người mua và mọi người bán trao đổi với nhau về hàng hoá và dịch vụ. Họ quan tấm đến cấu trúc của thị trường, sự thực hiện trao đổi và tiến trình hoạt động của mỗi loại thị trường. - Đối với một người làm công tác maketing của doanh nghiệp, thì thị trường là tập hợp những người hiện mua bán và những người sẽ mua một mặt hàng nào đó, những người bán khác cũng bán một loại hàng hoá cạnh tranh với hàng hoá của doanh nghiệp mình. Do đó, trên thị trường hình thành nên các quan hệ giữa người bán với người mua, giữa người bán với nhau và quan hệ giữa những người mua với nhau để thực hiện quá trình trao đổi hàng hoá. Vì vậy, có thể thấy rằng, để thị trường hình thành và tồn tại phải có các điều kiện sau: + Đối tượng trao đổi: là sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. + Đối tượng tham gia trao đổi: Người bàn và người mua. + Điều kiện để thực hiện trao đổi: khả năng thanh toán. Như vậy, điều kiện quan tâm của các doanh nghiệp là tìm ra nơi trao đổi tìm ra nhu cầu và khả năng thanh toán của sản phẩm mà doanh nghiệp dự định cung ứng cho thị trường để thực hiện giá trị của sản phẩm, còn đối với người tiêu dùng họ lại quan tâm đến việc so sánh những sản phẩm và dịch vụ mà nhà sản xuất cung ứng thoả mãn đúng nhu cầu của họ đến đâu. Họ quan tâm đến giá trị sử dụng của sản phẩm do doanh nghiệp cung ứng. 3.2 Vai trò của thị trường. - Do thị trường là biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó các quyết định của các cá nhân, gia đình về tiêu dùng các mặt hàng nào, các quyết định của các doanh nghiệp về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, và các quyết định của công nhân về việc làm cho ai và bao lâu đều được dung hoà bằng sự điều chỉnh giá cả, nên quá trình điều chỉnh giá cả hàng hoá và dịch vụ trên thị trường sẽ khuyến kích các nhà sản xuất sử dụng các nguồn lực cho sản xuất tiết kiệm hơn, có hiệu quả hơn để sản xuất ra đúng loại sản phẩm mà thị trường cần. Trên góc độ này để xem xét thì thị trường chỉ chấp nhận những loại hàng hoá có chi phí xã hội hợp lý bằng mức chi phí trung bình của xã hội và có giá trị sử dụng phù hợp với người tiêu dùng thôi. Ngược lại thì hàng hoá của các doanh nghiệp sản xuất ra sẽ không được thị trường chấp nhận sẽ bị ứ đọng và không bán được. Với ý nghĩa đó thì thị trường tiêu thụ sản phẩm là nơi đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, là nơi kiểm nghiệm giá trị sản phẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu của thị trường hay không?. Thị trường là nơi kết hợp giữa cung và cầu, nó cho biết số lượng người bán và số lượng người mua. Hoạt động của các nhân vật này, mối quan hệ giữa họ theo những qui luật riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Số lượng người mua, người bán trên thị trường nhiều hay ít phản ánh của thị trường. Việc mua hay bán sản phẩm với khối lượng và giá cả bao nhiêu là do cung và cầu thị trường quyết định. Do vậy qui mô của thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ quyết định qui mô sản xuất, hiệu quả của hoạt động thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,... vì số lượng sản phẩm tiêu thụ giá cả là hai nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến qui mô doanh số và qui mô lợi nhuận của doanh nghiệp... ảnh hưởng đến hiệu quả của qui trình sử dụng các nhân tố sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc xác định nhu cầu trên thị trường tiêu thụ sản phẩm, sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho các doanh nghiệp có các phương án sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao thế lực của doanh nghiệp trên thị trường phục vụ tốt nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục tiêu đặt ra. - Thông qua thị trường tiêu thụ sản phẩm các doanh nghiệp tìm cách giải quyết các vấn đề cơ bản của sản xuất kinh doanh như sau: - Cơ cấu mặt hàng. + Phải sản xuất mặt hàng gì ? cho ai ? + Số lượng bao nhiêu ? - Chất lượng hàng hoá. + Mẫu mã, kiểu dáng, nhãn hiệu, biểu tượng, bao gói... của sản phẩm. + Các đặc tính cụ thể của sản phẩm hàng hoá. - Giá bán là bao nhiêu ? - Bán sản phẩm ở đâu ? và phương thức bán như thế nào ? - Làm thế nào để khách hàng có ấn tượng tốt về sản phẩm và về doanh nghiệp ? để lôi kéo họ vào việc mua hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất ra.. 4. Phân loại thị trường. Để thành công trong cuộc cạnh tranh trên thị trường thì yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp là phải hiểu tính chất, các mối quan hệ từng loại trên thị trường. Phân loại thị trường có ý nghĩa quan trọng giúp cho các doanh nghiệp nhận thức được điều đó. Có nhiều cách phân loại thị trường. Mỗi cách phân loại có một ý nghĩa riêng. ở đây chúng tôi xin đề cập đến cách phân loại thị trường dựa vào tính chất của thị trường và cách phân loại dựa vào vai trò của người mua và người bán trên thị trường. 4.1. Phân loại theo tính chất của thị trường thì có: - Thị trường độc quyền và thị trường cạnh tranh. - Thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. - Thị trường nông thôn và thị trường thành thị. a) Thị trường vừa cạnh tranh vừa độc quyền: Là hình thái thị trường mà ở đó có một người bán và nhiều người mua. Trên loại thị trường này bất kỳ một người bán nào cũng có thể là người cạnh tranh hoặc là người độc quyền hoặc là nhóm độc quyền đối với loại sản phẩm nào đó và số lượng và chất lượng sản phẩm thường khác nhau chút ít. Ví dụ trên thị trường thuốc lá có một số doanh nghiệp tham gia sản xuất thuốc lá nhưng với số lượng chất lượng và nhãn hiệu khác nhau. ở đây các doanh nghiệp vừa là người cạnh tranh với nhau nhưng họ lại được độc quyền đối với phẩm chất và nhãn hiệu sản phẩm. Trong trường hợp này mỗi doanh nghiệp vừa có quyền định giá bán vừa phải cạnh tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh trên loại thị trường này muốn dành được thắng lợi thì phải làm sao đưa ra thị trường các sản phẩm có chất lượng mẫu mã đẹp trên cơ sở giá thành thấp ddể có thể bán với giá thấp hơn đối thủ của mình mà vẫn thu được lợi nhuận cao từ đó có thể mở rộng được phần thị trường của mình nhờ sự thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. b) Thị trường đầu ra của doanh nghiệp : Đây là loại thị trường rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Trên thị trường đầu vào doanh nghiệp đóng vai trò người mua các yếu tố phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh như: Tư liệu sản xuất, nguyên vật liệu, lao động vốn... với ý nghĩa đó thị trường là điều kiện đảm bảo cung ứng có hiệu quả các yếu tố cần thiết để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với thị trường nguyên liệu của một doanh nghiệp công nghiệp đặc biệt là thị trường nông sản có ý nghĩa rất quan trọng. Vì nguyên liệu vừa ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm vừa ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm vừa ảnh hưởng đến tổ chức các quá trình sản xuất... do đó việc định ra một chiến lược phát triển vùng nguyên liệu, chính sánh định giá mua nguyên liệu có ảnh hưởng rất lớn đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng ở nước ta. Doanh nghiệp LĐ Sản phẩm hàng hoá. CN NVL Dịch vụ. Vốn Thị trường đầu vào Thị trường đầu ra. Đối với thị trường đầu ra (thị trường tiêu thụ sản phẩm). Đây là thị trường quan trọng nhất để bảo đảm cho quá trình tái sản xuất sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Thị trường này xác định nhu cầu cho sản xuất kinh doanh định hướng mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy thị trường đầu ra là thước đo là động lực củ sản xuất kinh doanh. c). Đối với thị trường nông thôn và thị trường thành thị. Do đặc điểm ở nước ta dân số sinh sống ở các vùng nông thôn chiếm tới 80 - 85% dân số cả nước nhưng hiện tại mức thu nhập thấp nên việc khai thác và mở rộng trong việc chuyển đổi cơ cấu kinh tế và phân công lao động xã hội. - Các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường này phải đưa ra được các loại sản phẩm không chỉ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng mà còn phải có mức giá phù hợp với nhu cầu của đại đa số gia đình nông dân. Đối với thị trường thành thị: Đây là thị trường quy mô lớn tính chất cạnh tranh cao cả về số lượng chất lượng mẫu mã và giá cả về quy mô số lượng hàng hoá tiêu thụ lẫn tổng giá trị của thị trường. Do đó các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường này mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn. 4.2. Phân loại vai trò của người mua và người bán. Theo cách phân loại này có thị trường người bán và thị trường người mua. Trên thị trường người bán có vai trò quyết định thuộc về người bán hàng. Nhưng trên thị trường người mua thì quan hệ mua bán trên thị trường do người mua quyết định. Chính vì vậy mà thị trường là yếu tố quyết định của quá trình tái sản xuất hàng hoá. Do các doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh với phương châm: Chỉ bán những sản phẩm và dịch vụ thị trường cần chứ không bán những sản phẩm và dịch vụ mà mình có. Đối với thị trường người mua các doanh nghiệp phải có thái độ khôn khéo phải tiếp cận nhận thức qua nghiên cứu thị trường để có thể thâm nhập và khai thác thị trường phù hợp với các quy luật của nó đặc biệt là nghiên cứu về cung cầu để có thể đưa ra được sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Tóm lại thị trường có nhiều loại nếu đứng trên các góc độ khác nhau để xem xét. Đối với doanh nghiệp thì thị trường các yếu tố đầu vào và thị trường đầu ra là quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là thị trường chủ yếu của doanh nghiệp, nhờ vào nó mà doanh nghiệp có thể mua sắm các loại vật tư kỹ thuật các yếu tố đầu vào khác phục vụ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình để đảm bảo cho quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi. 5. Nghiên cứu thị trường. Như đã trình bầy ở phần trên quy mô của thị trường tiêu thụ sản phẩm gắn liền với số lượng người mua với một loại sản phẩm hàng hoá nào đó sự quan tâm của họ gắn liền với 3 đặc điểm quan trọng là: Sự quan tâm lợi ích và khả năng tiếp cận... Dựa 3 đặc điểm cơ bản đó của người tiêu dùng doanh nghiệp có các loại thị trường sau. 5.1. Thị trường tiềm tàng (The Potential Market). Là tập hợp các người tiêu dùng tỏ ra có ít nhiều quan tâm đến một loại sản phẩm nào đó nhưng sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để hình thành một thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, họ cần có điều kiện là khả năng thanh toán để mua lại hàng hoá đó. Do đó quy mô của thị trường tiềm tàng là hàm số của sự quan tâm lẫn khả năng thanh toán và còn phụ thuộc vào các hàng rào ngăn cách thị trường có quan hệ với việc khách hàng tiếp cận với sản phẩm. 5.2. Thị trường ắt có (The Available Market). Là tập hợp các khách hàng có sự quan tâm có khả năng thanh toán và có thể tiếp cận được với sản phẩm của doanh nghiệp. 5.3. Thị trường ắt có và có đủ điều kiện (The qualified Available Market). Là tập hợp của khách hàng có quan tâm, có khả năng tiếp cận và có những điều kiện để mua một loại sản phẩm nào đó. Do mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình một chiến lược theo đuổi toàn bộ thị trường ắt có và đủ điều kiện hay chỉ tập chung vào một phân đoạn của thị trường thôi. 5.4. Thị trường trọng điểm (The Target Market). Là một phần của thị trường ắt có đủ điều kiện mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi còn gọi là thị trường phục vụ (The Served Market). 5.5. Thị trường đã thâm nhập (The Penetrated Market). Là tập hợp những khách hàng đã mua sản phẩm của doanh nghiệp. Những định nghĩa về các loại thị trường như trên là một công cụ quan trọng hữu ích cho việc lập các kế hoạch Markets. Nếu doanh nghiệp chưa thoả mãn với doanh số và lợi nhuận thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đã thâm nhập thì có thể xem xét đến một số cách hành động để thu hút các khách hàng tại các thị trường trọng điểm hoặc có thể xâm nhập sang các thị trường ắt có và đủ điều kiện, thị trường ắt có hoặc tìm cách lôi kéo khách hàng ở phần còn lại của thị trường tiềm tàng thông qua các nỗ lực quảng cáo giới thiệu sản phẩm, đưa hàng hoặc cải tiến về sản phẩm, mẫu mã, bao gói, giá cả và có chính sách kích động để những người còn thờ ơ với sản phẩm của doanh nghiệp quan tâm và mua hàng. Một phương pháp nghiên cứu thị trường khác được nhiều doanh nghiệp sử dụng nhằm mục đích phục vụ cho chiến lược thị trường là nghiên cứu kết cấu của thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thông thường thị trường tiêu thụ sản phẩm đối với một loại hàng hoá nào đó gồm 4 bộ phận cơ bản: - Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh. - Thị trường hiện tại của doanh nghiệp. - Thị trường không tiêu dùng tương đối. - Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối. - Thị trường hiện tại của doanh nghiệp được gọi là thị trường mục tiêu còn phần thị trường không tiêu dùng tương đối và phần thị trường của đối thủ cạnh tranh hợp thành thị trường tiềm năng của doanh nghiệp. Đó cũng là các hướng tăng trưởng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy quy mô của thị trường mục tiêu thể hiện thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường cơ cấu của các bộ phận trên thị trường tình trạng và mức độ cạnh tranh trong ngành, còn quy mô của thị trường tiềm năng và triển vọng, phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong tương lai. Do thị trường mục tiêu có ý nghĩa quan trọng như vậy nên việc do lường thị trường mục tiêu tức là tổng hợp nhu cầu của khách hàng trên thị trường này đối với sản phẩm của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác thị trường luôn luôn biến đổi dưới tác động tổng hợp của nhiều yếu tố khác nhau. Dưới tác động của các nhân tố đó thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp cũng luôn vận động với các xu hướng khác nhau. Vì vậy nắm vững xu hướng phát triển của các loại nhu cầu thị trường xẽ giúp các doanh nghiệp định ra được các chiến lược các chính sách phù hợp để tận dụng cơ hội tăng trưởng thị trường. Tóm lại việc nghiên cứu nhu cầu thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp có được kết luận sau đây: - Những thị trường nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn nhất phù hợp với năng lực sản xuất của doanh nghiệp. - Giá cả bình quân trên thị trường đối với từng loại hàng hoá và dịch vụ. - Nhu cầu chủ yếu của thị trường đối với các chỉ tiêu chất lượng phương thức vận chuyển và thanh toán. - Dự kiến mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối Nghiên cứu thị trường là một vấn đề phức tạp phong phú và đa dạng bao gồm các nội dung nghiên cứu về khách hàng đối thủ cạnh tranh phương thức bán hàng nghệ thuật quảng cáo các hình thức xúc tiến và yểm trợ bán hàng... nên nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải: - Tổ chức hợp lý việc thu nhật và sử lý thông tin về nhu cầu của thị trường thông qua bộ phận Marketing và các nguồn thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. - Xác định nhu cầu của thị trường mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng. - Đầu tư các khoản chi phí thích đáng cho công tác nghiên cứu thị trường (bao gồm cả việc nghiên cứu về khách hàng đối thủ cạnh tranh và các loại sản phẩm thay thế bổ xung). Tổ chức nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc hoạch định các chiến lược sản xuất kinh doanh và đề ra các chính sách các quyết định phù hợp trong đó có chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật chủ yếu trong việc nghiên cứu thị trường là phần đoạn thị trường. Sẽ được trình bầy cụ thể ở mục II. II. Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm và vai trò của nó đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. A. Những lý luận cơ bản về chiến lược. 1. Khái niệm về chiến lược. Thuật ngữ chiến lược ngày nay được các nhà quản lý dùng ngày càng nhiều để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và việc quản lý chiến lược đã được hầu hết các công ty hàng đầu thế giới quan tâm theo đuổi. Với ý nghĩa đó chiến lược được định nghĩa là một nghệ thuật và khoa học thiết lập thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra và tăng cường sức mạnh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. * Chiến lược bao gồm : - Các phương trình hành động tổng quát và sử triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được sự thành công của tổ chức. - Các chính sách chủ yếu về quản lý Marketing. Tài chính sản xuất nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng biến động phức tạp và có nhiều rủi ro, do vậy bên cạnh những nỗ lực quản lý các chức năng trong nội bộ doanh nghiệp một cách sao cho có hiệu quả thì việc làm cho doanh nghiệp thích ứng được với những thay đổi của môi trường kinh doanh đã chở thành chức năng rất cần thiết để bảo đảm sự thành công giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển... Mặt khác, sự gia tăng nhanh chóng của các biến đổi về môi trường kinh doanh đặc biệt là sự cạnh tranh đối với các nguồn tai nguyên ngày càng khan hiếm và sự giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm đã làm cho công tác hoạch định và thực thi các chiến lược càng chở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Do vậy có thể nói rằng cạnh tranh là quy luật tất yếu trên thị trường và chính nhờ vào cạnh tranh mà các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược phù hợp để theo đuổi. 2. Chiến lược chính sách và kế hoạch. Chiến lược có vai trò rất lớn trong việc hướng dẫn kế hoạch và là cơ sở cho hàng loạt các chương trình hỗ chợ nhằm đạt tới mục tiêu. Nó bao gồm các chính sách lớn cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Còn chính sách là những điều khoản hoặc những quy định chung để hướng dẫn hoặc triển khai cách suy nghĩ và hành động trước khi ra quyết định bảo đảm cho việc ra quyết định nằm trong khuôn khổ và không đi chệch mục tiêu đã đề ra. Trong khi chiến lược đề cập đến các phương hướng mà theo đó các nguồn lực vật chất được sử dụng để làm tăng các cơ hội đạt được mục tiêu đã lựa chọn thì chính sách cho phép có sự tự do lựa chọn. Việc lập kế hoạch thường dựa trên giả định rằng hoàn cảnh môi trường kinh doanh là ổn định và thường căn cứ vào kết quả thực hiện kế hoạch của năm trước, vì vậy nó thường xuyên phải được điều chỉnh còn chiến lược của mỗi doanh nghiệp khi đã được vạch ra nó lại dựa trên tư duy phân tích sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong tương lai có thể xẩy ra. Chiến lược bao gồm các chương trình mục tiêu còn kế hoạch là một công cụ quản lý để thực hiện các mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Do vậy có thể nói rằng - Chiến lược - Chính sách - và kế hoạch có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Một chiến lược được vạch ra có thể là đúng nhưng nếu thiếu các chính sách và các kế hoạch cụ thể thì khó có thể thành công trong thực tiễn và sẽ thất bại. 3. Các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược. Các lý thuyết về quản lý chiến lược hiện đại coi quá trình quản lý chiến lược gồm 3 giai đoạn chủ yếu sau đây: 3.1. Giai đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn này bao gồm các bước thu nhập nghiên cứu và xử lý thông tin về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp và ra quyết định về bản chất các kết quả nghiên cứu phân tích giúp cho doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như lĩnh vực kinh doanh so sánh với các giai đoạn trước và so với ngành. So với các đối thủ cạnh tranh các kỹ thuật chủ yếu được sử dụng trong việc hình thành chiến lược là kỹ thuật phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Từ đó có thể sử dụng công cụ là ma trận hình ảnh cạnh tranh ma trận của nhóm tư vấn Boston ma trận chiến lược chính... để lại chọn chiến lược cho doanh nghiệp. Vì không có một doanh nghiệp nào lại có được các nguồn lực dùng cho sản xuất kinh doanh một cách vô tận nên buộc các nhà chiến lược phải tính toán sao cho sử dụng các nguồn lực này có hiệu quả nhất. Các quyết định trong việc hình thành các chiến lược sẽ gắn bó tổ chức với các sản phẩm thị trường nguồn nguyên vật liệu... Và công nghệ được sử dụng nhằm tăng được lợi thế tương đối so với vác đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu đã xác định. Sơ đồ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm nhân tố kinh tế Môi trường nền KTQD mở Nhóm nhân tố chính trị luật pháp SL nhà cung ứng Doanh nghiệp Môi trường cạnh tranh Khách hàng * Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành * Sản phẩm thay thế Nhóm nhân tố kỹ thuật công nghệ Nhóm nhân tố tự nhiên Nhóm nhân tố xã hội 3.1.1 Phân tích môi trường kinh doanh. 3.1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô có nhiều yếu tố nhưng có 5 yếu tố cơ bản sau: a) Các yếu tố kinh tế như xu hướng của GDP, GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá và tiền lương của chính phủ... b) Yếu tố chính phủ và chính trị như chính sách tiêu dùng đối với loại hàng hoá vụ nào đó, qui định về chống độc quyền, bảo vệ môi trường, các sắc thuế, các qui định trong lĩnh vực ngoại thương, chế độ ưu đãi đối với ngành kinh doanh, mức ổn định của chính phủ... c) Yếu tố xã hội như quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ gia tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, xu hướng tiêu dùng. d) Yếu tố tự nhiên như ô nhiễm môi trường, các nguồn tài nghiên, năng lượng... e) Yếu tố công nghệ như chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách quốc gia, từ ngân sách của ngành, các điểm nút công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, chuyển giao và đổi mới công nghệ... Các yếu tố của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cung, cầu và giá cả cạnh tranh trên thị trường. Do vậy, trong tư duy quản lý chiến lược dựa trên việc phân tích dự đoán sự biến đổi của mục tiêu vĩ mô là rất cần thiết và có ý nghĩa rất lớn. 3.1.1.2. Phân tích môi trường ngành kinh doanh: Việc phân tích mục tiêu ngành kinh doanh là một công tác hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Trong môi trường này có 5 yếu tố chủ yếu mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm xem xét trong công tác chiến lược, hoặc cả trong các tác nghiệp hàng ngày để có thể nhanh chóng xác định được các cách ứng xử phù hợp là: - Đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng. - Người cung ứng. - Các đối thủ tiềm ẩn. - Sản phẩm thay thế. ảnh hưởng chung của cả 5 nhân tố này là một sự thực tất yếu mà doanh nghiệp miễn cưỡng phải chấp nhận. Nên chìa khoá cho một chiến lược thành công là phải phân tích, đánh giá từng yếu tố, để có lí đó doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của mình có liên quan đến các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong ngành kinh doanh. 3.1.2. Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh và phân tích các cơ hội, nguy cơ. Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp thì sau các phân tích như trên, doanh nghiệp phải dự báo diễn biến của môi trường trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của từng nhân tố tới cung, cầu, giá cả trên thị trường và xác định xu hướng của thị trường tiêu thụ sản phẩm trong tương lai. Có nhiều phương pháp dự báo, nhưng mỗi doanh nghiệp cần đánh giá chính xác các nhu cầu và khả năng của mình để lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp. Có thể bản thân doanh nghiệp tự tiến hành dự báo, hoặc có thể tìm kiếm các dự báo cơ bản từ các nguồn khác như cơ quan dự báo chiến lược của chính phủ, các đơn vị nghiên cứu chuyên nghiệp, các nhà phân tích và dự báo khác... Điều quan trọng là các dự báo cần được tổng hợp lại và so sánh với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải là người chịu trách nhiệm về các kết quả, đánh giá dự báo chứ không phải là các nhà dự báo, đánh giá mức độ ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai của thị trường tác động đến doanh nghiệp như thế nào để đề ra được các giải pháp có hiệu quả. Việc làm rõ các mặt mạch, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trên cơ sở tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh là điều rất quan trọng trong việc hoạch định và thực thị chiến lược. Do vậy, doanh nghiệp cần phân loại các cơ hội và nguy cơ để có thể tận dụng được các cơ hội tốt nhất và hạn chế rủi ro xảy ra. 3.1.3 Đề ra mục tiêu của chiến lược: Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Một kết quả phân tích môi trường kinh doanh đúng và các kết quả đã đạt được sẽ cho phép doanh nghiệp đề ra mục tiêu phù hợp trong tương lai đồng thời việc đề ra mục tiêu sẽ cho phép doanh nghiệp định hướng đúng đắn cho các phân tích môi trường tiếp theo. Mục tiêu là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, là các đích mà các chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp nhằm tới. a) Các mục tiêu về sản xuất kinh doanh: tăng trưởng sản phẩm, thị trường, hiệu quả của quá trình tăng trưởng. Mỗi doanh nghiệp có thể xác định mục tiêu tăng trưởng theo các cấp độ khác nhau: - Tăng trưởng ổn định: tăng trưởng cùng một tốc độ như toàn ngành. - Tăng trưởng nhanh: tăng trưởng các doanh nghiệp khác nhau trong ngành. - Tăng trưởng suy giảm: tăng trưởng thấp hơn mức tăng trưởng ngành. Một mục tiêu tăng trưởng nhanh có thể được thực hiện khi doanh nghiệp có các điều kiện cơ bản sau: - Am hiểu về thị trường và sản phẩm. - Lãnh đạo doanh nghiệp có kinh nghiệm. - Xác định các phân đoạn thị trường đích để tập trung các nguồn lực vươn lên. - Hoạch định rõ chiến lược của doanh nghiệp. - Quản lý tốt tài sản và có tiềm lực về tài chính. - Có giá trị tài sản vô hình lớn. b) Các mục tiêu về tài chính và sử dụng các nguồn lực: nguồn vốn cho các mục tiêu chiến lược, cơ cấu và phương án sử dụng vốn, hiệu quả sử dụng vốn... c) Mục tiêu đổi mới công nghệ gắn với các dự án đầu tư mở rông, hoàn thiện, hiện đại hoá kỹ thuật công nghệ... d) Các mục tiêu về bồi dưỡng, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực... Tóm lại, mục tiêu của doanh nghiệp xét cho cùng thì bao gồm hai mục tiêu lớn là tăng trưởng và hiệu quả. Cả hai mục tiêu này có quan hệ chặt chẽ với nhau. Về lâu dài thì mục tiêu tăng trưởng có ý nghĩa quan trọng, nhưng để tăng trưởng được thì doanh nghiệp phải thực hiện được mục tiêu hiệu quả. Hiệu quả là tiêu đề để tăng trưởng, và ngược lại sự tăng trưởng có hiệu quả mới giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 3.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược: Phân tích và lựa chọn chiến lược là việc ra quyết định chủ quan dựa trên phân tích khách quan các thông tin về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đay là công việc rất quan trọng trong giai đoạn hình thành chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện mục tiêu đề ra. Căn cứ vào việc phát triển môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mà thiết lập các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và các ma trận khác nhau như ma trận cơ hội và nguy cơ, ma trận chiến lược chính... Có rất nhiều kỹ thuật để phân tích và lựa chọn chiến lược. Nhưng trong phạm vi của bản báo cáo thực tập này, chúng tôi xin được đề cập đến 3 kỹ thuật cơ bản mà nhiều công ty trên thế giới sử dụng là: Ma trận tăng trưởng /thị phần của nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận chiến lược chính. a. Ma trận BCG (Bosston Consulting Group). Ma trận này dựa trên 2 chỉ tiêu chính là: Tốc độ tăng trưởng thị phần về doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ (trục tung) và tỷ lệ % thị phần (trục hoành). Các sản phẩm của doanh nghiệp được chia ra thành các nhóm: Stars (ngôi sao), CashCows (Bò sữa), Question Marks (dấu hỏi), Dogs (chú chó) và được đặt vào các vị trí khác nhau của ma trận. Tương ứng với các vị trí khác nhau đó, mỗi nhóm sản phẩm sẽ có các chiến lược thị trường thích hợp khác nhau. Sơ đồ ma trận tăng trưởng /thị phần (BCG) Tỷ lệ (%) tăng trưởng của doanh số hoặc số lượng sản phẩm tiêu thụ. Cao Trung Bình Thấp STARS QUESTION MARKS CASH COWS DOGS Thấp Thị phần (%) - Các sản phẩm nằm ở ô thứ nhất (Question Marks) có tốc độ tăng trưởng thị phần cao nhưng tỷ lệ thị phần thấp. Doanh nghiệp phải xem xét và quyết định xem nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi các lượng tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm ) hay loại bỏ chúng. - Các sản phẩm nằm ở ô thứ II của ma trận (Cash Cows) có tỷ lệ thị phần tương đối cao, nhưng tốc độ tăng trưởng thị phần thấp. Đây là các sản phẩm mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên cần được duy trì vị trí vững mạnh của chúng. Chiến lược cho nhóm này là các chiến lược đa dạng hoá hay phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, khi các bộ phận Cash Cows đã bắt đầu suy yếu thì chiến lược loại bỏ dần lại là chiến lược thích hợp. - Các sản phẩm nằm ở ô thứ IV của ma trận (Dogs) có tỷ lệ thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thị trường cũng thấp. Chiến lược thích hợp là loại bỏ chúng. Nhưng cũng có những trường hợp là một chú chó nào đó sau khi đã được điều chỉnh bẳng các biện pháp đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm đã loại phụ hồi và có thể trở thành các bộ phận mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Imagined Competitive Matrix) Như đã nhận xét rằng ảnh hưởng của cạnh trạnh được xem là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường kinh doanh cũng như trong việc thực hiện các mục tiêu của chiến lược thị trường. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với các ưu thế và điểm yếu của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa trên sự so sánh một số yếu tố bên trong có tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường và thị phần của các đối thủ. Các yếu tố bên trong thường được đem ra xây dựng ma trận này là : khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm, vị trí tài chính của doanh nghiệp, lòng trung thành của khách hàng v.v... Tổng hợp các yếu tố đó sẽ cho thấy vị trí của từng đối thủ cạnh trạnh so với vị trí của doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Chỉ tiêu Vị trí của các đối thủ cạnh tranh Thị phần (%) Khả năng cạnh tranh về giá Khả năng cạnh tranh về CLSP Khả năng về tài chính Lòng trung thành của khách hàng Đánh giá tổng hợp c) Ma trận chiến lược chính (Gand Strategy Matrix) : Ma trận chiến lược chính là một công cụ để hình thành và lựa chọn chiến lược. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức quan trọng là : vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và sự tăng trưởng thị trường. Các chiến lược thích hợp cho một doanh nghiệp nằm ở các ô khác nhau của ma trận chiến lược chính được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn khác nhau để lựa chọn. Ma trận chiến lược chính Sự tăng trưởng nhanh của thị trường sản phẩm - Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược loại bớt Vị trí cạnh - Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá Vị trí cạnh tranh yếu tranh mạnh - Chiến lược giảm bớt chi tiêu - Chiến lược đa dạng hoá - Chiến luợc loạt bớt, thanh lý - Chiến lược đa dạng hoá - Chiến lược liên doanh Sự tăng trưởng chậm của thị trường sản phẩm - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I của ma trận chiến lược này có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với họ cần tiếp tục tập trung và thị trường hiện tại bằng các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá là những chiến lược thích hợp. Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I này có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực và có thể dám liều khi cần thiết. - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ II có vị trí cạnh tranh yếu hơn, nhưng có sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường, mặc dù là ở đây sự cạnh tranh là không có hiệu quả hoặc hiệu quả cạnh tranh chưa cao. Các doanh nghiệp này cần đánh giá cẩn thận pp hiện tại của họ đối với thị trường, cần xác định tại sao phương pháp hiện tại của họ lại chưa hữu hiệu, và cần phải thay đổi như thế nào để nâng cao chất lượng của các hoạt động cạnh tranh. Các chiến lược thích hợp là phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm cùng với các chiến lược loại bỏ, thanh lý là các chiến lược hữu hiệu. - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ III có vị trí cạnh tranh yếu và sự tăng trường thị trường chậm. Họ cần phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Các chiến lược thích hợp là giảm bớt chi tiêu, đa dạng hoá và loại bỏ thanh lý. - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ IV có vị trí cạnh trạnh mạnh, nhưng có mức độ tăng trưởng thị trường chậm. Họ có đủ sức mạnh để tung ra các chương trình đa dạng hoá. Các chiến lược thích hợp cho các doanh nghiệp này là đa dạng hoá và liên doanh. 3.2.Giai đoạn thực hiện chiến lược. Để thực hiện chiến lược, các doanh nghiệp phải lập ra các mục tiêu hàng anawmg, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực. Việc thực hiện chiến lược là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản lý chiến lược, nó đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ mọi người trong doanh nghiệp, mọi bộ phận và các phòng ban trong doanh nghiệp phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi : Chúng ta phải làm gì để thực hiện công việc một cách tốt nhất ? Thực hiện chiến lược có liên quan rất chặt chẽ đến công tác Marketing, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong nội bộ doanh nghiệp. 3.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược : Do các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp luôn thay đổi theo thời gian và không gian, nên sự thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ trước sẽ không phải là sự đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Thực té cho thấy rằng doanh nghiệp nào có tư tưởng thoả mãn với các thành công trong quá khứ đã phải trả giả bằng sự tàn lụi trong tương lai. Đánh giá chiến lược gồm 3 hoạt động chủ yếu là : * Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại. * Các kết quả, thành tích đã đạt được. * Thực hiện các hoạt động điều chỉnh (nếu cần thiết) Điểm mấu chốt để giúp cho quá trình quản lý chiến lược thành công là tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Như vậy, 3 giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và thực chất của quá trình này là doanh nghiệp phải tím cách trả lời được các câu hỏi : Doanh nghiệp đang ở đâu ? Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ? Doanh nghiệp phải làm gì, làm như thế nào để đến được đó ? 2. Lợi ích của chiến lược đối với các doanh nghiệp : Có thể nói rằng lợi ích của chiến lược đối với các doanh nghiệp là hết sức to lớn. Thứ nhất : Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả và mục đích tương lai để lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên nắm được những việc cần thiết để tới thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng để đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn luôn biến đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai nhằm hạn chế rủi ro và tận dụng các cơ hội. Thứ ba : Nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể ra các quyết định phù hợp với hoàn cảnh thay đổi. Do sự biến động của môi trường kinh doanh ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc là thụ động tấn công. Để chủ động tấn công vào thị trường cần phải có những cố gắng phân tích dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động vào môi trường nhằm đạt được mục tiêu. Các doanh nghiệp quyết định thụ động khi đã diễn ra sự thay đổi của môi trường mới ra quyết định để hành động, và như vậy sẽ kém hiệu quả hơn. Thứ tư : Các lợi ích tài chính của chiến lược. Thực tế cho thấy các Công ty quản lý chiến lược tốt thì có lợi nhuận cao và thành công hơn các Công ty thiếu chiến lược. Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy trong số 101 Công ty sản xuất dịch vụ ở Mỹ có chiến lược đúng đã có sự cải tiến vượt bậc về doanh số, lợi nhuận và năng suất trong cả ngắn hạn và dài hạn. Điều quan trọng khác là các Công ty vận dụng quản lý chiến lược sẽ không gặp phải vấn đề phá sản, tức là chiến lược cho phép hạn chế thấp nhất các rủi ro và tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh để tăng gia lợi nhuận ngày càng lớn.Thứ năm : Các lợi ích phi tài chính : Theo Greeley thì các lợi ích phi tài chính của chiến lược gồm một số điểm chủ yếu sau : * Chiến lược cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội. * Giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn khách quan về các vấn đề quản lý trong nội bộ. * Biểu hiện cơ cấu của việc kiểm soát và hợp tác được cải thiện đối với các hoạt động. * Tối thiếu hoá các tác động của những thay đổi có hại. * Cho phép có những quyết định chủ yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã được xác lập. * Thể hiện sự phân phối có hiệu quả các nguồn lực. * Tạo ra cơ cấu trong việc thông tin nội giúp cho sự hoà hợp giữa các cá nhân vào nỗ lực chung của doanh nghiệp. * Khuyễn khích thái độ tích cực với sự đổi mới. * Tạo ra tính kỷ luật cao và phương pháp quản lý doanh nghiệp có hiệu quả v.v... b - chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm: 1. Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Hệ thống các loại chiến lược của doanh nghiệp. Đứng trên góc độ các mặt hoạt động SXKD của doanh nghiệp để xem xét thì chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồn có các chiến lược chủ yếu sau : * Chiến lược về thị trường tiêu thụ sản phẩm * Chiến lược mua sắm vật tư kỹ thuật * Chiến lược phát triển sản xuất và đầu tư đổi mới công nghệ * Chiến lược tài chính * Chiến lược tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên. Trên góc độ cạnh tranh thị trường để xem xét thì có các chiến lược sau: * Chiến lược đổi mới * Chiến lược củng cố * Chiến lược đối đầu * Chiến lược quấy nhiễu Bốn loại chiến lược này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp dẫn đầu về thị trường nhằm bảo vệ và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. * Đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh lớn, nhưng chưa phải là các doanh nghiệp dẫn đầu trong nghành, với mục tiêu giành được thâm phần thị trường của đối thủ cạnh tranh, thì có 5 chiến lược quan trọng là : cạnh tranh về giá (có thể giữ mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh) đổi mới sản phẩm cạnh tranh chất lượng cải tiến dịch vụ giao hành đến tay người tiêu dùng, bố trí lực lượng bán hàng rộng lớn và chú trọng xây dựng hệ thống phân phối, tăng cường. 1.2. Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm: Như đã nêu ở trên thì chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm là một bộ phận của chiến lược sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược này cho biết cả về lý luận lẫn thực tiễn các vẫn đề cơ bản sau : - Các quan điểm ứng xử của doanh nghiệp đối với từng loại thị trường trong và ngoài nước về việc đáp ứng nhu cầu của từng loại thị trường bằng các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. - Cho biết rõ một cách tổng quát nhất các mối tương tác giữa nhu cầu của từng loại thị trường và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với từng loại hàng hoá. * Nhu cầu/khả năng > 1 : nhu cầu lớn hơn khả năng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể xác định chiến lược đầu tư phát triển nhằm phục vụ nhu cầu của thị trường được tốt hơn. * Nhu cầu/khả năng = 1 : Nhu cầu bằng khả năng * Nhu cầu/khả năng < 1 : Nhu cầu thấp hơn khả năngứng với mỗi biểu hiện của nhu cầu so với khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mà mỗi doanh nghiệp có thể xác định cho mình một loại hình chiến lược để có khả năng ứng. Do sự biểu hiện của nhu cầu/khả năng là sự biểu hiện phức tạp và biến động liên tục, nên một loại hàng hoá của doanh nghiệp có thể thoả mãn nhu cầu ở thị trường này nhưng ở thị trường khác lại không thoả mãn. Nói cách khác, sản phẩm của doanh nghiệp không thể nào đáp ứng được toàn bộ các phân đoạn của thị trường, mà chỉ có thể đáp ứng ở một phân đoạn thị trường nào đó. Do vậy, đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp để đáp ứng nhu cầu của thị trường trên nhiều phân đoạn của thị trường khác nhau. - Chiến lược thị trường cho biết rõ khả năng phát triển và mở rộng thị trường của doanh nghiệp trong tương lai của doanh nghiệp. 2. Một số chiến lược thị trường dựa trên mối quan hệ sản phẩm trên thị trường : Sản phẩm luôn gắn liền với thị trường. Vì thế chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm không thể không đề cập đến mối quan hệ chặt chẽ giữa sản phẩm và thị trường được. Quan hệ giữa sản phẩm và thị trường được mô tả tại ma trận sau đây: - Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu dùng có thể gia tăng. - Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi toàn ngành lại tăng. - Khi các chi phí về hoạt động thị trường cho phép giảm thấp hơn và tạo ra được một số lợi để cạnh tranh so với đối thủ. * Đối với chiến lược phát triển thị trường. - Khi các kênh phân phối mới đã được thiết lập có chất lượng và có thể tin cậy được. - Khi còn có các thị trường mới chưa bão hoà - Khi doanh nghiệp có các nguồn vốn và nhân lực đủ để quản lý các hoạt động mở rộng. - Khi doanh nghiệp đã thành công đối với các sản phẩm hiện có. - Khi doanh nghiệp còn khả năng sản xuất. * Chiến lược phát triển sản phẩm : - Khi doanh nghiệp đã có sản phẩm thành công đang ở giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của sản phẩm. ý tưởng ở đây là nhằm thu hút khách hàng đã thoả mãn thử các sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến và đã có kết quả tích cực. - Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới có chất lượng tốt và với giá cạnh tranh. - Khi doanh nghiệp đang phải cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng khá nhanh. - Khi doanh nghiệp có điều kiện và khả năng để đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. * Chiến lược đa dạng hoá. - Khi doanh thu tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ gia tăng nên khi đưa vào thị trường mới những sản phẩm và dịch vụ mới. - Khi các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống. - Khi các thị trường hiện tại cho các sản phẩm hiện tại đang bị lão hoá. 3. Nội dung chủ yếu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Về thực chất của thị trường tiêu thụ sản phẩm là sự đánh giá phân tích tổng hợp về mặt lượng và mặt chất các loại thị trường của doanh nghiệp, các nhu cầu của từng loại thị trường để xác định cho được những loại thị trường nào có triển vọng nhất. Những loại nhu cầu nào là có khả năng thanh toán phối hợp với khả năng của doanh nghiệp và đạt hiệu quả kinh tế cao. Việc phân tích thị trường hiện tại và tiềm năng của thị trường tương lai tiêu chuẩn quan trọng để xác định phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách vững chắc và thực tế. Do thị trường luôn ở trạng thái biến động, vì vậy doanh nghiệp cần có sự phân tích đánh giá thường xuyên để có được cách xử lý nhanh, nhạy là điều rất quan trọng đối với sự thành công của tương lai. Việt phân tích quy mô của thị trường còn cho phép doanh nghiệp xác định tỷ trọng khu vực thị trường của mình. Phép phân tích có tính lịch sử chỉ cho doanh nghiệp một các đúng đắn về sự phát triển hay suy tàn của thị trường. Qua đó doanh nghiệp xác định được vị trí của mình. Nhưng sự hiểu biết về thị trường lại là một quá trình do nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, những yêu cầu về chất lượng, mẫu mã, giá cả và phương thức cung ứng không ngừng được đa ra, nó tác động trở lại và có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không thừa nhận sự biến đổi này. Trong đó sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh - hành vi và cách ứng xử của họ v.v... có ý nghĩa to lớn giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm do doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường, từ đó sẽ có các giải pháp và chính sách hợp lý. Đánh giá thị trường, bao gồm việc đánh giá tính chất và quy mô của từng loại thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó là khó tính hay dễ tính đối với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc nếu đưa sản phẩm mới của doanh nghiệp vào thị trường thì hiệu quả sẽ ra sao, khách hàng của doanh nghiệp thuộc loại nào v.v... Nói tóm lại, chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phải giải quyết được các vấn đề cơ bản sau : - Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là thị trường nào ? - Sản phẩm mà thị trường yêu cầu là sản phẩm gì ? Chất lượng ra sao ? - Khách hàng thuộc loại nào thì phù hợp nhất với khả năng của doanh nghiệp. Do đó mục tiêu của chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm là làm sao đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trên từng phân đoạn của thị trường tiêu thụ sản phẩm. Bảo đảm cho doanh nghiệp giành lợi thế trong cạnh tranh và đạt hiệu quả cao. Muốn vậy thì có hai vấn đề đặc biệt quan trọng là : nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với hướng của thị trường và hạ giá thành sản phẩm. Như vậy chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ bao gồm các nội dung chủ yếu sau đây phải được xác định : - Các loại thị trường hiện tại và thị trường tương lai (cả về quy mô, đặc điểm, tính chất v.v...) thị trường mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng. - Xác định thị trường nào là có triển vọng đối với doanh nghiệp. - Các nhân tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược thị trường (như đã trình bầy ở trên.) - Dự kiến các kênh phân phối và phương thức tiêu thụ sản phẩm. 4. Phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm trên thị trường tiêu thụ sản phẩm : Cũng như các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm không thể có cơ hội thành công nếu như công tác nghiên cứu thị trường không được chú ý. Trong tất cả các vấn để về hoạt động Marketing ảnh hưởng đến công tác xác định và thực thi chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm thì hai biến số quan trọng nhất là việc phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm trên thị trường, như Ralph Biggadike khẳng định rằng phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm được xem là các kỹ thuật quan trọng nhất trong quá trình quản lý chiến lược và hoạt động Marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào. 4.1. Phân đoạn thị trường : Phân đoạn thị trường được định nghĩa là “sự chia nhỏ thị trường thành các nhóm khách hàng nhỏ riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng”. Việc phân đoạn thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với công tác chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm bởi 3 lý do sau đây : Thứ nhất : Các chiến lược như phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá, thâm nhập thị trường đòi hỏi sự gia tăng vể doanh số bán hàng thông qua những sản phẩm hiện có, sản phẩm mới và thị trường mới. Do vậy để thực hiện thành công đòi hỏi phải có các phương pháp phân đoạn thị trường mới và chi tiết hơn thì mới hiểu được cặn kẽ nhu cầu của từng loại khách hàng và người tiêu dùng. Thứ hai : Việc phân đoạn thị trường cho phép doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất kinh doanh với những nguồn lực hạn chế, vì nó không đòi hỏi phải sản xuất đại trà, phân phối rộng rãi và quảng cáo rầm rộ. Việc phân đoạn thị trường có thể giúp một doanh nghiệp nhỏ cạnh tranh thành công với một doanh nghiệp lớn nhờ vào việc tối đa hoá lợi nhuận / đơn vị sản phẩm và doanh nghiệp số bán hàng trên một phân đoạn thị trường. Thứ ba : Các quyết định được đưa ra dựa trên kết quả phân đoạn thị trường là các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách của Marketing- Mix : sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyếc trương như bảng sau đây : Sản phẩm Phân phối Giá cả Khuyếch trương Chất lượng Các kênh phân phối Mức giá Quảng cáo Kiểu dáng Quy mô phân phối Giảm giá và chiết khấu Hỗ trợ Nhãn hiệu Các điểm bán lẻ Điều kiện thanh toán Triển lãm Bao gói Khu vực bán hàng v.v... v.v... Mặt hàng Vận chuyển Bảo hành v.v... v.v... * Phân đoạn thị trường theo tâm lý tiêu dùng : giai cấp xã hội, lối sống, cá tính v.v... * Phân đoạn thị trường theo cách cư xử : dịp sử dụng hàng hoá, mong muốn lợi ích, mức độ sử dụng, tính thuỷ chung, thái độ với sản phẩm v.v... Việc phân đoạn thị trường tiềm năng đòi hỏi phải xác định được các đặc điểm và nhu cầu của người tiêu dùng, phân tích tính tương tự và tính khác biệt của từng nhóm khách hàng trên từng phân đoạn. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể có 3 cách ứng xử sau đây : - Chỉ sản xuất một loại sản phẩm đáp ứng mọi phân đoạn của thị trường, thông thường là loại sản phẩm có ít sự khác biệt (ví dụ như bột mỳ, đường v.v...) hoặc là sản phẩm mới duy nhất. - Đưa ra thị trường một loại sản phẩm đặc thù cho mỗi phân đoạn thị trường. - Chỉ đáp ứng nhu cầu của một số phân đoạn thị trường nhất định. Tóm lại, việc phân đoạn thị trường là chìa khoá để cho cung phù hợp với cầu. Sự phù hợp này là hóc búa nhất trong các dịch vụ giành cho khách hàng. Phân đoạn thị trường thường cho thấy rằng những biến động lớn và đột ngột của nhu cầu thị trường thường là các mẫu nhỏ có thể đoán trước và có thể điều khiển được. Cung phù hợp với cầu sẽ cho phép các doanh nghiệp sản xuất với quy mô mong muốn, hoặc có thể bố trí sản xuất mà không cần làm thêm ca, thêm giờ. Cung phù hợp với cầu sẽ làm tối thiểu hoá số lượng hàng thiếu, nhờ vậy sẽ làm cho việc phục vụ khách hàng được tốt hơn. 4.2. Định vị sản phẩm trên thị trường: Sau khi đã phân đoạn thị trường để các doanh nghiệp có thể nhằm vào các đoạn thị trường khác nhau nhất định nào đó, bước tiếp theo là tìm ra các loại sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Đó là điều cốt lõi để thành công. Định vị sản phẩm được sử dụng rộng rãi nhằm mục đích này. Nó đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp phải có các tiêu chuẩn chủ yếu để phân biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phải xác định được sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh nhất trên phân đoạn thị trường nào, hoặc tìm kiếm các phân đoạn thị trường còn trống chưa được phục vụ. Việc định vị sản phẩm trên thị trường đòi hỏi phải có những nỗ lực tiếp thị to lớn để sao cho trong tâm trí của người tiêu dùng và khách hàng lưu giữ và mong muốn có được sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu của họ v.v... Tóm lại, chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở ngiên cứu, phân tích, đánh giá thị trường với các kỹ thuật là phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm phải trả lời được các câu hỏi chủ yếu sau: 1 - Quy mô của thị trường hiện tại về : - Số lượng sản phẩm, doanh số bán. - Số lượng khách hàng, loại khách hàng, phạm vị khách hàng. - Nhu cầu về sản phẩm, nhất là về chất lượng và mẫu mã. 2 - Sức mua của thị trường hiện tại là thế nào ? 3 - Những doanh nghiệp nào là có phần thị trường là lớn nhất. 4 - Những tiêu chuẩn kỹ thuật nào của sản phẩm là thông dụng ? 5 - Những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ. 6 - Tiến hành phân phối sản phẩm một cách bình thường thế nào ? 7 - Các mức giá thích hợp và cơ cấu chiết khấu 8 - Các phương thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng thích hợp. 9 - Các nhu cầu tối đa và tối thiểu 10 - Những xu hướng của thị trường tiêu thụ trong tương lai. 11 - Sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng dễ dàng được chấp nhận hơn  không ? 12 - Những phản ứng tiêu cực của thị trường đối với sản phẩm của doanh  nghiệp. 13 - Những công việc gì đang được tiến hành để duy trì và mở rộng thị  trường. 5. Phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện và thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp. Từ các phân tích ở phần trên đây thì phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện và thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp là : - Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm phải được xây dựng trên cơ sở phân tích khoa học môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó đặc biệt quan trong là bộ 3 chiến lược trên thị trường là doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy doanh nghiệp phải tổ chức tốt bộ phận Marketing với các nhân viên tiếp thị có trình độ và nhiệt tính, xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin được kịp thời để làm cơ sở cho việc ra quyết định linh hoạt phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. - Xác định chiến lược thị trường thích hợp dựa trên ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng của thị trường nhằm đạt mục tiêu đề ra. - Xác định các loại hình chiến lược thị trường thích hợp đối với từng nhóm sản phẩm để có thể gia nhập hoặc rút khỏi thị trường những loại sản phẩm nhất định, nhằm nâng cao thế lực của doanh nghiệp trên thị trường thông qua sự gia tăng về doanh số bán hàng và tăng phần thị trường của doanh nghiệp. - Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với các xu hướng thay đổi của thị trường trên các phân đoạn của thị trường khác nhau trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm. - Tổ chức lực lượng bán hàng trên cơ sở hoàn thiện các kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ kết hợp chặt chẽ với các nỗ lực khác của công tác Marketing nhằm làm cho khách hàng có điều kiện thuận lợi để mua hàng và gây ấn tượng tốt về sản phẩm của doanh nghiệp. - Đổi mới công nghệ sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao nhờ việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt hơn, nhưng có chi phí thấp hơn. Qua đó mà doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh về giá bán và cạnh tranh về chất lượng để tăng phần thị trường của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Phần thứ hai THựC TRạNG CÔNG TáC XÂY DựNG chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty sản phẩm xây dựng BHP Việt Nam I - Giới thiệu về công ty mẹ BHP (Broken Hill Proprietary Ltd) và quá trình hình thành, phát triển của công ty sản phẩm xây dựng BHP Việt Nam. 1) Công ty Broken Hill Proprietary Ltd (BHP) : Là một tập đoàn khai khoáng lớn nhất Australia có bề dày kinh doanh trên 100 năm về các dịch vụ khai thác và tiền chế các sản phẩm.... Hiện nay Công ty đã có mặt tại hơn 64 quốc gia với hàng trăm nhà máy và 54000 nhân viên. Mục tiêu của công ty là việc phát triển kinh doanh tại nước ngoài cũng như tại Australia, nhằm đảm bảo các chất lượng kinh doanh tốt nhất và các kỹ năng quản lý do kết hợp với việc đa dạng các sản phẩm,phát triển các thị trường mang tính toàn cầu. Trong suốt thời gian hoạt động với bề dày về quản lý, hiện nay Công ty đã có hơn 2 triệu cổ đông trên khắp các quốc gia. Điều đó khẳng định về giá trị Công ty,sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ mà Công ty đã đem lại cho xã hội. 2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty sản phẩm xây dựng BHP Thép -Việt Nam. Sau khi nghiên cứu luật đầu tư Việt Nam ban hành,Công ty BHP là 1 trong những Công ty đã có dự án triển khai sớm nhất ở Việt Nam sau các đánh giá về thị trường và các yếu tố khả thi cho việc xây dựng 1 nhà máy cán thép; sản xuất các sản phẩm xây dựng thép. Mục đích xây dựng nhà máy này là để sản xuất ra các sản phẩm tiêu thụ tại thị trường Việt Nam sau khi được Bộ kế hoạch và đầu tư cấp giấy phép. Sản phẩm của Công ty sản xuất ra là các tấm lợp tôn,tấm vách tôn, tấm sàn chịu lực.....và các phụ kiện đi kèm. Qua thời gian đầu hoạt động, Công ty đã bước đầu khẳng đinh được vị trí của mình tại thị trường Việt Nam qua việc bán được sản phẩm và thực hiện được các mục tiêu đề ra của ban giám đốc. Bằng việc khẳng định chất lượng sản phẩm của mình với khách hàng, các dịch vụ, các phương pháp đẩy mạnh công tác bán hàng ; Công ty đã từng bước được khách hàng tín nhiệm. Trong những năm đầu hoạt động,trên cơ sở đánh giá nhu cầu tiêu dùng khách hàng, thị trường,khả năng phát triển thị trường trong tương lai cũng như về mặt địa lý đặc thù của Việt Nam,Công ty đã mở rộng sản phẩm của mình tại thị trường phía Bắc Việt Nam bằng việc xin đầu tư mở rộng xây dựng 1 nhà máy tại tỉnh Hà Tây vào tháng 4 - 1999. Mục đích của việc xây dựng nhà máy này là để cung cấp thông tin về sản phẩm cho người tiêu dùng, duy trì phát triển các thị trường sản phẩm tại miền bắc Việt Nam. Hiện nay Công ty BHP Việt Nam đã là nhà cung cấp tin cậy với bạn hàng là những nhà thầu xây dựng trong nước cũng như nước ngoài. Chủng loại, quy cách của từng loại sản phẩm được công ty làm theo đơn đặt hàng, có chiều dài phù hợp với các công trình xây dựng dân dụng cũng như các công trình xây dựng công nghiệp. 3) Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty BHP trong một số năm gần đây : Tuy Công ty sản phẩm xây dựng sản phẩm BHP thép Việt Nam chính thức đi vào hoạt động tháng 03 năm 1996, nhưng đã thu được hiệu quả kinh tế lớn và thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng ở nhiều nơi. Năm Sản lượng (1000 tấn) Giá trị TSL (1000 USD) Lãi (1000 USD) 1997 - 1998 4744 7515 195 1998 - 1999 4839 7665 375 1999 - 2000 6437 10195 214 2000 - 2001 6952 11011 918 II - Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của Công ty ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm. 1. Quy mô, năng lực sản xuất, dây chuyền công nghệ. Ngay từ khi thành lập đến nay, để đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng, ngày càng tăng vể sản phẩm xây dựng thép tại thị trường Việt Nam,năng lực và quy mô sản xuất của công ty đã có nhiều thay đổi. Nếu như năm đầu năng lực của Công ty chỉ có thể giới hạn ở việc sản xuất (tấm lợp kim loại, vách, mái và xà gồ mã kẽm, tấm sàn chịu lực, các tấm úp nóc, úp sườn và máng nước) có hình thức chủng loại, mẫu mã đơn giản thì hiện nay năng lực của công ty chủ yếu là để sản xuất tấm lợp thép sơn phủ Colorbond có cường độ chịu lực cao, cường độ bền ước tính gấp 6 lần so với độ bền của tấm lợp mã kẽm hiện đang bán rộng rãi trên thị trường Việt Nam. Hiện nay, quy mô sản xuất của Công ty thuộc loại vừa, năng lực sản xuất có thể đạt 6.000 tấn / năm. * Về tổ chức sản xuất : Do đặc điểm sản phẩm của Công ty được sản xuất ra là tương đối đơn giản, thực chất đây là quá trình chuyển các loại thép đồng xu và các loại thép tấm sơ chế thành các sản phẩm tấm lợp, làm hàng rào, máng sối.... nên việc tổ chức sản xuất theo xu hướng ra thị trường, tinh giảm bộ máy quản lý sản xuất ở phân xưởng, gắn trách nhiệm sản xuất của phân xưởng với chủng loại sản phẩm sản xuất ra. 2. Vài nét về quy trình sản xuất và sơ đồ : Nguyên liệu sau khi nhập về được bảo quản theo quy trình bảo quản và điều kiện thời tiết sẽ được đưa vào phân xưởng. Để sản xuất ra thành phẩm, cuộn Coil sẽ được đưa lên máy bệ hàng, sau đó từ máy bệ hàng sẽ tự động chuyển sang máy cán, sẽ sang máy làm cong. Tại khâu này thép được điều chỉnh độ cong thành hình dạng cong bằng hệ thống điều chỉnh tự động cho đúng với yêu cầu. Khâu cuối cùng sẽ là đóng gói. Nguyên liệu Cán Định hình ĐónCgói 3. Đặc điểm và tình hình một số thiết bị máy móc chủ yếu và đầu tư chiều sâu : Ngay từ khi bắt đầu hoạt động đầu tư tại Việt Nam, với phương châm phải đầu tư chiều sâu, mà trước hết phải có công nghệ, quy trình sản xuất và máy móc thiết bị hiện đại thì mới có điều kiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mới có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mới có thể đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường. Công ty đã triển khai công tác mua máy móc thiết bị hiện đại và đầu tư vào cơ sở hạ tầng khá hiện đại. ở các bộ phận phục vụ sản xuất và hệ thống kho tàng được trang bị cơ khí hoá, lao động máy móc là chính. Hệ thống máy vi tính được trang bị ở hầu hết các phòng, các phân xưởng để phục vụ cho công tác quản lý mới chỉ phát huy tác dụng chưa cao, phần nhiều chỉ dùng để làm công tác lưu trữ hồ sơ, soạn thảo văn bản và mới chỉ sử dụng vào công tác kế toán thống kê là chủ yếu. 4. Đặc điểm về nguyên liệu : Nguyên liệu thép có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng và có ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm của Công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam. Tỷ trọng chi phí nguyên liệu trong giá thành sản phẩm chiếm từ 60 - 70 % giá thành toàn bộ sản phẩm. Vì thế công tác nguyên liệu có ý nghĩa rất lớn trong quản lý, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và trong việc thực thi chiến lược sản phẩm thị trường của Công ty. ảnh hưởng của nguyên liệu biểu hiện qua : Số lượng, chất lượng, giá cả và công tác bảo quản nguyên liệu. 4.1. Nguồn nguyên liệu của Công ty. Nguồn nguyên liệu cung ứng duy nhất cho nhà máy là nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài, nguyên liệu sẽ được nhập khẩu từ Công ty mẹ BHP Steel ở úc. Tấm thép cuộn đã mạ hợp kim nhôm kẽm do Công ty sử dụng có những kích thước chính như sau : Thép Zincaluma và Colorbond. Thép cơ sở dầy 0,42 mm - rộng 940 mm Thép cơ sở dầy 0,48 mm - rộng 577 mm Thép cơ sở dầy 0,55 mm - rộng 1200 mm Thép cơ sở dầy 1,00 mm - rộng 1200 mm Thép tráng kẽm : Thép cơ sở dầy 1,60 mm - rộng 215 mm Thép cơ sở dầy 2,00 mm - rộng 295 mm Thép cơ sở dầy 2,00 mm - rộng 420 mm Thép cơ sở dầy 1,20 mm - rộng 1200 mm * Đặc điểm nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài : - Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài nhìn chung khá đa dạng và có khả năng cung ứng rất lớn có thể đáp ứng được nhu cầu nguyên liệu của Công ty, nhìn chung là ổn định và có chất lượng rất cao, đồng đều. - Do nguồn nguyên liệu nhập về từ Công ty mẹ BHP úc - một Công ty khai khoáng hàng đầu trên Thế Giới, nên sản phẩm đảm bảo độ chống gỉ và chống điện hoá cao và có khả năng chịu được thời tiết Chính vì vậy sản phẩm của Công ty đặc biệt là tấm lợp có độ bền gấp 6 lần so với tấm lợp mạ kẽm hiện đang bán rộng rãi trên thị trường Việt Nam, độ chắc khoẻ, hình dáng tấm lợp ước tính gấp hai lần so với tấm lợp mà các nhà cạnh tranh sao chép và sản xuất từ loại thép có cường độ chịu lực thấp. 4.2. Nhu cầu nguyên liệu : Spandek Klipbok Vietdek Quadek v.v... Các sản phẩm làm từ thép Galvanise Tôn diềm các loại Phụ kiện Tổng hợp Tấm sàn chịu lực Xã gỗ chữ C và Z các loại sản phẩm của Công ty Với các sản phẩm đa dạng, phong phú về quy cách, chủng loại và phạm vi sử dụng nên nhu cầu của Công ty về nguyên liệu cũng khá cao. Để có được chất lượng sản phẩm cao, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo hướng tăng cường khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trường về các loại tấm lợp, vách, mái... cao cấp thì hàng năm Công ty có nhu cầu nguyên liệu có chất lượng khá tốt. Với cơ cầu sản lượng như hiện nay hàng năm Công ty có nhu cầu sử dụng : Tôn Spandek ằ 32 % Tôn Kliplok ằ 24 % Tôn Vietdek ằ 8 % Tôn Quadek ằ 6 % Tôn Gavanised ằ 20 % Tấm Flashing ằ 10% Trong tương lai nhu cầu nguyên liệu sẽ còn tăng và có sự thay đổi về cơ cấu nguyên liệu, và do có sự chuyển đổi thị hiếu của người tiêu dùng. 5. Bộ máy quản lý, mô hình tổ chức quản lý và cơ chế quản lý của Công ty xây dựng sản phẩm BHP thep Việt Nam. Hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty BHP Việt Nam đã tiến hành sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý theo hướng tinh giảm đến tối đa nhằm nâng cao năng lực tổ chức và điều hành chỉ đạo sản xuất kinh doanh gắn với thị trường. Bộ máy quản lý của Công ty hiện nay là rất phù hợp với quy mô và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các phòng chức năng đều gọn nhẹ, đa số nhân viên có trình độ đại học, có tinh thần làm việc cao và hăng say tham gia các hoạt động của Công ty. Mặt khác mỗi nhân viên thuộc bộ máy quản lý đều được giao những công việc cụ thể, trên cơ sở công việc để định biên và chọn người, do đó hiệu suất công việc cao đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra. Là doanh nghiệp nước ngoài hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty luôn coi trọng mục tiêu sản xuất kinh doanh có hiệu quả làm thước đo. Để vận hành doanh nghiệp phù hợp với cơ chế thị trường,tạo điều kiện để thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển doanh nghiệp, quản lý tốt công tác kế hoạch, công tác quản lý tài sản....Công ty đã: Về phương pháp quản lý : Đã thực hiện phương pháp quản lý tổng hợp các phương pháp quản lý hành chính,phương pháp kinh tế và phương pháp giáo dục,tư tưởng,cụ thể là: -Giao nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban, phân xưởng bằng các văn bản quản lý. -Xây dựng 1 hệ thống nội quy, quy chế rõ ràng cho tất cả các khâu của dây chuyền sản xuất, các phòng ban, kho tàng,máy móc thiết bị....đồng thời tổ cho tất cả mọi người học, hiểu và tự giác chấp hành nội quy, quy chế của Công ty. -Các quy chế về mua vật liệu, bán sản phẩm,quy chế về chi tiêu ngân quỹ... -Quy chế về ký và thực hiện loại hợp đồng kinh tế. -Ký hợp đồng lao động với từng người theo quy chế hiện hành của công ty, phù hợp với luật lao động ở Việt Nam. -Thực hiện chế độ thưởng phạt theo quy chế đảm bảo công bằng hợp lý và kịp thời. -Thực hiện công khai, dân chủ, tập trung trong mọi vấn đề,đặc biệt là trong vấn đề có liên quan đến quyền lợi của công nhân viên. Về đối tượng quản lý: Coi trọng công tác quản lý con người ở tất cả các bộ phận. Động viên, giải quyết kịp thời các mâu thuẫn phát sinh. Nội dung quản lý được chú ý ở tất cả các mặt hàng : Quản lý nguyên liệu, quản lý chất lượng, quản lý kinh tế,quản lý máy móc thiết bị, quản lý tài chính... Tóm lại, nhờ có cơ chế quản lý đúng trong những năm gần đây sản xuất kinh doanh của Công ty đã không ngừng phát triển,công nhân viên trong Công ty luôn luôn lao động hăng say, phấn khởi, gắn mình với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, đóng góp càng nhiều cho nhà nước, đời sống công nhân viên được nâng cao. 6.Một số đặc điểm về tình hình tài chính của Công ty. 1997 - 1998 1998 - 1999 1999 - 2000 2000 - 2001 1. Tổng số vốn cố định còn lại đến cuối năm 3.000.000 7000.000 7.000.000 7.000.000 2. Vốn lưu động 2.450.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 3. Lợi nhuận 195.000 375.000 214.000 918.000 4. Cân đối các tài khoản nợ Trong đó : Tổng số nợ phải trả Tổng số nợ phải thu 925.000 485.000 813.000 683.000 1.017.000 1.130.000 (564.000) 1.594.000 III. Phân tích tình hình thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời kỳ 1997 - 2001 : 1. Phân tích kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của Công ty : 1.1. Mức độ hoàn thành cá chỉ tiêu kế hoạch SXKD chủ yếu: Năm Số lượng sản phẩm Giá trị TSL Doanh thu tiêu thụ 1997 - 1998 100,2 100,6 101,8 1998 - 1999 100,4 107,2 122,7 1999 - 2000 90,6 133,7 156,3 2000 - 2001 100,9 101,7 101,2 1.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm : Năm Sản xuất (1000 tấn) Tiêu thụ (1000 Tấn) Tỷ lệ % tiêu thụ /SX 1997 - 1998 4744 4620 97,0 1998 - 1999 4839 4890 101,0 1999 - 2000 6437 6437 100,0 2000 - 2001 6952 6872 99,0 Nhận xét : Qua bảng trên có thể thấy rằng: -Sản xuất của Công ty đã gắn chặt với TTSP -Số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng. Vẽ biểu tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm từ 1997 - 2001 1.3. Cơ cấu sản xuất và tiêu thụ: % Tổng số sản phẩm Năm Sản xuấttừ thép phủ Zincolume Sản xuấttừ thép phủ Colorbond Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ 1997 - 1998 32,48 32,21 67,52 67,79 1998 - 1999 35,94 36,20 64,06 63,80 1999 - 2000 39,42 39,42 60,58 60,58 2000 - 2001 37,20 36,19 62,80 63,81 Qua bảng trên ta thấy cơ cấu sản phẩm sản xuất tiêu thụ của Công ty trong 4 năm với sản phẩm Colorbond là chủ yếu. 2. Phân tích các hình thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hiện nay Công ty sử dụng 2 hình thức tiêu thụ sản phẩm - Kênh phân phối dài: Nhà máy Đại lý Người tiêu dùng cuối cùng - Kênh phân phối ngắn Nhà máy Phòng bán hàng Người tiêu dùng 2.1 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài: Kênh này gồm 32 đại lý ở nhiều tỉnh,thành phố phía nam và phía bắc tiêu thụ hơn 15% sản phẩm của Công ty cụ thể qua các năm như sau : Năm % Sản lượng tiêu thụ 1997 - 1998 14% 1998 - 1999 16,8 % 1999 - 2000 22,3% 2000 - 2001 15,3% 2.2 Tiêu thụ qua kênh phân phối ngắn. Kênh này phục vụ cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng,các dự án xây dựng công nghiệp, họ mua sản phẩm của công ty qua phòng bán hàng trực tiếp. Phòng bán hàng có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của công ty, bao gồm cả sản phẩm mới và sản phẩm truyền thống tại các thị trường mới. Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này trong các năm qua như sau : % Sản lượng tiêu thụ Năm Bán qua đại lý Bán cho các công trình,các dự án XD 1997 - 1998 14% 86% 1998 - 1999 16,8% 83,2% 1999 - 2000 22,3% 77,7% 2000 - 2001 15,3% 84,7% 3 - Chính sách đối với người mua hàng là các đại lý. Công ty thực hiện chính sách ưu đãi đối với các đại lý dưới hình thức sau: - Bán chịu và cho thanh toán chậm sau 15 ngày. Giá trị của hàng hoá bán chịu phụ thuộc vào giá trị tài sản thế chấp hoặc cầm cố. Bằng cách này, các đại lý phải có trách nhiệm đối với hàng hoá của công ty giao cho và buộc họ phải nỗ lực tiêu thụ sản phẩm để tăng vòng quay vốn. Nhưng chính sách này có nhược điểm là có đại lý bán dưới mức giá giao của công ty để sử dụng vốn vào mục đích kinh doanh khác của họ còn công ty thì thu được tiền chậm…. -Vận chuyển hàng hoá đến tận các đại lý.hoặc công ty chịu cho họ phần cước phí vận chuyển nếu họ có phương tiện vận chuyển -Trong trường hợp hàng hoá tiêu thụ chậm mà phẩm chất sản phẩm bị ảnh hưởng thì công ty sẽ thực hiện đổi lại hàng có chất lượng cao hơn đảm bảo sau khi đã xác định rõ nguyên nhân hợp lý -Đối với một số đại lý lớn có thể bán hàng vượt quá giá trị của tài sản thế chấp. 4. Cơ cấu thị trường sản phẩm theo khu vực địa lý năm 1999 và 2000. a) Tính theo số lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000. Như vậy có thể thấy rằng thị trường tiêu thụ của công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam chủ yếu ở các tỉnh : Hà Nội Cần Thơ Thành phố Hồ Chí Minh Thành phố Hồ Chí Minh Hải Phòng Biên Hoà Các khu vực thị trường còn lại tuy đã có nhưng qui mô thị trường còn thấp do đó cần tập trung khai thác các thị trường này vì qui mô dân số khá lớn, tiềm năng phát triển kinh tế và mức gia tăng về nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm xây dựng, ở các thị trường này trong tương lai còn khá cao. Hơn nữa việc nghiên cứu thị trường tiềm năng trong giai đoạn tới cũng là một việc tất yếu đặt ra đối với công ty. TT Tỉnh Thành Phố Sản lượng năm 2000 Sản lượng năm 1999 Số lượng (tấn) Tỷ lệ % Số lượng (tấn) Tỷ lệ % 1 Hà Nội 1288687.40 20.02 % 1081516.50 22.35 % 2 Hải Phòng 401668.80 6.24 % 266145.00 5.50 % 3 Nghệ An 139039.20 2.16 % 99199.50 2.05 % 4 Hưng Yên 126808.90 1.97 % 73552.80 1.52 % 5 Cần Thơ 644987.40 10.02 % 525031.50 10.85 % 6 Vũng Tàu 263917.00 4.10 % 192108.30 3.97 % 7 Yên Bái 70163.30 1.09 % 43551.00 0.90 % 8 Quảng Ninh 108785.30 1.69 % 73068.90 1.51 % 9 T.P Hồ Chí Minh 1759875.80 27.34 % 1391696.40 28.76 % 10 Đà Nẵng 372058.60 5.78 % 220174.50 4.55 % 11 Biên Hoà 582548.50 9.05 % 397281.90 8.21 % 12 Các tỉn khác 678459.80 10.5 % 475673.70 9.83 % Tổng cộng 6437000.00 100.00 % 4839000.00 100.00 % 5. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm thị trường Song song với việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và nguyên vật liệu, công ty từng bước thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm theo hai hướng chủ yếu sau : Nâng dần tỷ lệ tấm lợp Colorbond để phục vụ loại khách hàng hàng có nhu cầu sử dụng tấm lợp có chất lượng khá và cao cấp, giảm dần tỷ lệ tấm lợp có chất lượng trung bình, giá rẻ để phục vụ nhu cầu trung bình. Phân loại sản phẩm của nhà máy Nếu căn cứ vào chủng loại sản phẩm thì sản phẩm của công ty được chia ra : - Sản phẩm tấm lợp và tấm bao tường - Tấm úp nóc và các tấm tranh trí. - Xà gồ bằng thép các bon - Tấm kết cấu sàn - Các kết cấu có hình dạng theo đơn đặt hàng Nếu căn cứ vào chủng loại tôn của sản phẩm thì có : - Tôn Spandex Hi - Ten 0,47 mm, Zincalume - Tôn Spandex Hi - Ten 0,47 mm, Colotbond - Tôn Klip - lock Hi - ten 0,53 mm, Zincalume - Tôn Klip - lock Hi - ten 0,53 mm, Colotbond - Tôn Klip - lock Hi - ten 0,45 mm, Zincalume - Tôn Klip - lock Hi - ten 0,45 mm, Prepainted - Tấm Quadex - Tấm Bondex mạ kẽm. Nếu căn cứ vào giá trị sản phẩm, chất lượng sản phẩm thì có : -Sản phẩm có chất lượng tốt, có giá khá cao :Spandex Hi - Ten Colorbonn, Klip - lok Hi -Ten Colorbond, tấm Bondex.. Ngoài những sản phẩm trên, sản phẩm của công ty còn có các loại phụ kiện đi kèm. Đứng trên góc độ kinh tế để xem xét thì các loại tôn có chất lượng tốt thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở các thành phố và thị xã : Tôn Klip- lok Hi-Ten 0,53 mm, Colorbond, Tôn Spandek Hi- Ten 0,47 mm Colorbond;Tấm Bondex dày 1,00 mm, mạ kẽm là các sản phẩm có vị trí chiến lược trước mắt cũng như về lâu dài, cho phép công ty thu được lợi nhuận cao, doanh số lớn, tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường Các sản phẩm có chất lượng khá, trung bình : Tôn Spandex Hi-Ten 0,47mm-zincalume; Tôn Klip-lok Hi-Ten 0,53mm-Zincalume và tấm Quadek...được người tiêu dùng, các chủ thầu công trình xây dựng chấp nhận về chất lượng và giá cả. Là loại sản phẩm được sản xuất bằng nguyên liệu Zincalume; loại Zincalume này không có màu nên giá thành hạ hơn nhưng lại có ưu điểm là nó có thể phản quang, hạ được nhiết độ bên trong nên thích hợp với những công trình xây dựng công nghiệp như nhà máy, nhà xưởng, phân xưởng...Loại sản phẩm này ngoài việc thoả mãn người tiêu dùng, đã góp phần củng cố vị thế của công ty nhờ vào việc có đông cao người tiêu dùng ở nhiều vùng đại lý khách nhau, có tín nhiệm với sản phẩm loại này và phù hợp với khả năng thanh toán của họ, mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty, tạo điều kiện để phát triển hơn nữa cac thị trường tiềm năng. * Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của công ty năm 1999, 2000 theo số lượng TT Tỉnh Thành Phố Sản lượng năm 2000 Sản lượng năm 1999 Số lượng (tấn) Tỷ lệ % Số lượng (tấn) Tỷ lệ % 1 Tôn Spandek 2081082.10 32.33% 1670422.80 34.52% 2 Tôn Kliplok 1530718.60 23.78% 1234912.80 25.52% 3 Tôn Vietdek 520882.04 8.09% 387603.90 8.01% 4 Tôn Quadek 410680.60 6.38% 292275.60 6.04% 5 Xà gồ mạ Galvanised 1392966.80 21.64% 892795.50 18.45% 6 Phụ kiện Flashings 500798.60 7.78% 360989.40 7.46% Tổng cộng 6437000.00 100.00% 4839000.00 100.00% 2.4 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược thị trường TTSP của công ty trong những năm qua. * Việc hoạch định chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm Trong những năm đầu tiên (1996,1997) việc hoạch định chiến lược thị trường TTSP còn chưa được chú ý đúng mức.Công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm do vậy sản phẩm của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về mẫu mã,chủng loại.Chính sách bán hàng,khách hàng còn chưa được coi trọng.Việc tiêu thụ sản phẩm còn mang tư tưởng thăm dò thị trường và chưa chú trọng đến công tác quảng cáo sản phẩm. Đến năm 1998, công ty xác định khâu then chốt cần được tập trung giải quyết là công tác thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện bước đầu công tác này,công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng cách mở thêm một chi nhánh tại phía bắc Việt nam và thành lập phòng bán hàng với chức năng là đảm nhiệm toàn bộ công tác tiêu thụ sản phẩm gồm : -Bán hàng, giao hàng đến các đại lý. -Theo dõi thông tin thị trường ( nhu cầu giá cả, đối thủ cạnh tranh ) -Xây dựng phương án tiêu thụ sản phẩm từng thời kỳ -Mở hội nghị khách hàng, khuyến mại... Việc hoạch định chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm đã được chú ý, trên cơ sở dự đoán xu hướng biến đổi của nhu cầu tiêu thụ sản phẩm xây dựng thép từ vật liệu truyền thống ( mái ngói, bê tông.... ) sang tấm lợp kim loại... nên đã đẩy mạnh công tác đầu tư máy móc thiết bị, đổi mới sản phẩm, quan tâm đến người tiêu thụ và mạng lưới phân phối...do vậy thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty từng bước được củng cố và mở rộng, thực hiện tốt các mục đề ra. Tuy nhiên, công tác xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn có những hạn chế nhất định. Việc xây dựng chiến lược chỉ được xây dựng trên cơ sở định tính, dự đoán, thu nhập thông tin từ báo và trên mạng internet chứ chưa có các đánh giá cụ thể mang tính định lượng về nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của công ty, xu hướng tiêu dùng trong những năm tới và cũng như thông tin về các đối thủ xung quanh. * Đánh giá chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam. Có thể đánh giá rằng, chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam trong các năm qua đã được điều chỉnh đúng hướng phù hợp với những thay đổi của môi trường bên ngoài (Sự thay đổi của nhu cầu tiêu dùng tôn lợp và tận dụng được cơ hội do chính sách mở cửa của Chính phủ Việt Nam ) Thông qua các chỉ tiêu kinh tế phản ánh qui mô thị trường tiêu thụ sản phẩm (Sản lượng sản phẩm tiêu thụ và doanh số ) lợi nhuận thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm,,...thì thấy rằng công ty đã thực hiện được phần lớn các mục tiêu của chiến lược thị trường đặt ra. Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty đã tạo được sự nhất quán cao trong phạm vi doanh nghiệp, nhất quán với sự thay đổi của thị trường và phù hợp với nguồn lực của công ty. Chiến lược có trình độ cụ thể và chủ động trong sản xuất và tiêu thụ. Điều này tạo cho công ty có điều kiện đầu tư chiều sâu, đầu tư vào công tác thị trường và nghiên cứu ứng dụng tiến bộ mới và sản xuất kinh doanh... Tuy nhiên một chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn tới phải trên cơ sở phân tích và tính toán kỹ lưỡng các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra để có các quyết định đầu tư và định ra các chính sách, các biện pháp ứng xử kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.Hơn nữa môi trường kinh doanh nói chung đang ít nhiều bị ảnh hưởng do cuộc khủng hoảng tài chính Châu á. Một số tồn tại ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1. Về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu của Công ty từ trước đến nay đều là nhập từ Công ty mẹ ở úc có chất lượng rất cao. Do vậy các sản phẩm có chất lượng cao đều được sản xuất trên nền nguyên vật liệu thép nhập dưới dạng cuộn (coil) thép cán với giá cao, chi phí nguyên vật liệu lớn và giá thành cao. Vì vậy, tập trung phát triển nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm trước mắt cũng như lâu dài đối với Công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam. 2. Về sản phẩm và cơ cấu sản phẩm: Cơ cấu sản phẩm của Công ty trong vài năm gần đây khá đa dạng nhưng vẫn còn thiếu những sản phẩm đặc thù. Chất lượng sản phẩm khá ổn định, kiểu dáng tôn, mẫu mã, nhãn hiệu của sản phẩm được quan tâm và đã có những bước tiến rõ rệt, nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường còn chưa cao. Đặc biệt đối với các sản phẩm tôn múi không có mầu. Chính sách sản phẩm nhất là đối với các loại sản phẩm Bondek dựa trên việc cải tiến biến đổi sản phẩm và bắt trước đối thủ cạnh tranh nên hiệu quả công tác nghiên cứu làm thử sản phẩm này chưa cao, sản phẩm mới ra đời được thị trường chấp nhận. 3. Năng lực máy móc thiết bị sản xuất: Hiện đại hiện nay mới chỉ phát huy được 50% công suất. Nhờ có dây chuyền này mà chất lượng sản phẩm được nâng cao đồng thời và giảm chi phí nguyên liệu trong giá thành sản phẩm. Do đó phát huy năng lực của dây chuyền máy móc thiết bị có ý nghĩa rất lớn trong việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty 4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty : Tuy đã có tốc độ tăng trưởng khá nhanh, nhưng mới chỉ chủ yếu tập trung ở các tỉnh, thị xã và thành phố lớn. Quy mô của một số thị trường truyền thống đang có xu hướng giảm về cả doanh số lẫn số lượng. Do vậy, cần phải có chiến lược sản phẩm thị trường hợp lý cho các nhóm sản phẩm khác nhau nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cả bề sâu lần bề rộng. Phần thứ ba Một số biện pháp góp phần hoàn thiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam. I - Vận dụng lý thuyết chiến lược để hoàn thiện chiến lược thị trường. Công ty sản phẩm xây dựng BHP thép Việt Nam cũng như các đơn vị kinh tế khác hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố. Các yếu tố đã tạo thành môi trường cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn là môi trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn biến đổi và nhiệm vụ của công tác hoạch định chiến lược là phải làm cho doanh nghiệp thích ứng được với sự thay đổi cuả môi trường kinh doanh. Để xác định chíên lược thị trường tiêu thụ sản phẩm một cách đúng đắn thì hầu hết các doanh nghiệp phải vận dụng phương pháp phân tích môi trường sản xuất kinh doanh mà nội dung của nó là nghiên cứu vấn đề cơ bản là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường cạnh tranh trong nội bộ ngành và môi trường có thể khai thác các cơ hội của thị trường và hạn chế những điểm yếu nội tại. Mặt khác, trong việc xây dựng bất kỳ một chiến lược nào các doanh nghiệp cũng cần phải tính đến 3 nhân vật được coi là bộ ba chíên lược trên thị trường là doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Mỗi một nhân vật là các thực thể khác nhau với các quyền lợi và mục đích riêng nhưng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau....do vậy chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm xây dựng trên cơ sở nghiên cứu chi tiết từng nhân vật này để từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt được mình khác các đối thủ cạnh tranh khác do sử dụng sức mạnh tương đối của mình để thoả mãn tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Dưới giác độ bản đề tài thực tập này và khả năng có hạn nên em đề cập đến vấn đề cạnh tranh trên thị trường tôn mái và vách. 1 - Nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường tôn mái và vách. Hiện nay trên thị trường xây dựng ở nước ta có hàng trăm chủng loại mái và hàng chục chủng loại tôn vách, các loại tôn chính hiệu. Nếu phân chia thị trường tôn mái và tôn vách theo chất lượng sản phẩm thì có thể phân chia ra làm 4 phân đoạn thị trường sau : a. Thị trường tôn mái và vách cao cấp loại tốt. Thì trường này ở hầu hết các thành phố lớn (Hà Nội, Hải Phòng,Thành phố Hồ Chí Minh,Đà Nẵng, Cần Thơ, Dặc khu Vũng Tàu) và ở các thị xã. Xu hướng giá tăng thị trường tôn cao cấp loại tốt ở cả các thành thị lẫn nông thôn cùng với quá trình đô thị hoá và mức sống dân cư gia tăng. Trên thị trường này sản phẩm chủ yếu là loại tôn hoặc nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài. b. Thị trường tôn mái và vách : Có chất lượng khá ở các thành phố và thị xã và một số thị trấn ven đô thị lớn, sản phẩm chủ yếu ở thị trường này là một số thị trấn ven đô thị lớn, sản phẩm chủ yếu ở thị trường này là các loại tôn mạ kẽm, độ bền khá cao, chống nóng.... c. Thị trường tấm lợp chất lượng trung bình ở các tỉnh và thành phố như các loại tấm lợp tôn thường, có độ bền trung bình. d. Thị trường tấm lợp chất lượng cấp thấp Phổ biến ở một số vùng nông thôn chủ yếu: tấm lợp Fibro Ximăng, tấm lợp nhựa.... 2. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường tôn mái và vách Trên thị trường tôn loại khá, các đối thủ cạnh tranh có hai loại : a) Các đối thủ cạnh tranh cũng là các hãng nước ngoài đưa sản phẩm vào Việt Nam dưới hình thức liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Thị phần của các công ty hầu như khá cao trong phân đoạn thị trường tôn loại này. b) Các đối thủ cạnh tranh là các công ty thương mại hoặc các Công ty xuất nhập khẩu. Các Công ty này nhập thẳng sản phẩm từ nước ngoài về bán cho các dự án xây dựng công nghiệp và các công trình xây dựng dân dụng... 3. Xu hướng, tâm lý và tập quán tiêu dùng a) Xu hướng của các công ty xây dựng, các nhà thầu xây dựng. Cả nước hiện nay có hơn 1000 Công ty xây dựng lớn và nhỏ đang hoạt động, nên xu hướng tiêu dùng có ảnh hưởng phần nào tới các công trình xây dựng. Dùng tôn lợp và tôn vách cho các dự án nhà xưởng,khu chế xuất hiện nay rất được ưa chuộng bởi vì sử dụng vật liệu này sẽ rút ngắn được thời gian thi công công trình,giá thành hạ hơn so với các công trình bê tông, hơn nữa kết cấu nhẹ nhàng và có tính thẩm mĩ cao. b) Xu hướng,tâm lý tiêu dùng trong dân cư. Tâm lý hiện nay trong dân cư, các hộ gia đình sử dụng tôn mái không những mang lại vẻ đẹp thẩm mỹ, mà còn có tác dụng chống nóng. Những năm trước, các công trình có kiến trúc cầu kỳ thường sử dụng ngói đỏ cho tầng trên cùng thì những năm trở lại đây những loại tôn giả ngói đã dần dần thay vị trí. Như vậy, đã có sự thay thế sản phẩm truyền thống bằng vật liệu mới trong xây dựng. 4. Xác định mục tiêu của chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm. 4.1. Thuận lợi và khó khăn 4.1.1. Thuận lợi (ưu điểm) - Ban lãnh đạo của công ty đã có kinh nghiệm trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường - Công ty BHP là Công ty tự hạch toán kinh doanh, tự tìm phương án sản xuất và tự tìm khách hàng tiêu thụ. Do không có kênh bao tiêu do vậy việc xây dựng chính sách và đào tạo đội ngũ bán hàng ở trình độ cao là công tác đặc biệt ưu tiên hàng đầu. - Đội ngũ công nhân lành nghề, có kinh nghiệm - Cơ sở vật chất kỹ thuật, dây chuyền công nghệ hiện đại đáp ứng việc sản xuất các loại tôn màu cao cấp theo nhu cầu của thị trường, đặc biệt là loại tôn sóng có hình dạng giống như loại ngói nhỏ cổ truyền của Việt đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. -Doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng gia tăng mạnh mẽ và vững chắc - Tỷ suất lãi / doanh thu cao. Tình hình tài chính ổn định - Một số sản phẩm có sức cạnh tranh cao: Spandek HiTen 0.53mm Colorbond, Klip-lok Hiten 0.53 mm Colonbond.... Nguyên liệu của Công ty khá tốt và có chiều hướng phát triển vững chắc 4.1.2. Những khó khăn - Nguồn nguyên liệu là nhập từ nước ngoài, nên nhiều khi không chủ động được nguồn hàng để đảm bảo tiến độ thi công cho các công trình. - Hệ thống phân phối mới dừng lại ở các tỉnh, thành phố. ở các huyện, thị trấn chưa có các đại lý hoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm. - Đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị còn ít, sản phẩm của Công ty đã có truyền thống, tính năng nổi trội và theo tiêu chuẩn Quốc tế nhưng chưa quen với người tiêu dùng Việt nam bằng những sản phẩm thủ công truyền thống. 4.2. Xu hướng và các cơ hội tăng truởng: Phân khúc thị trường trong thị trường xây dựng. Phân khúc trong thị trường xây dựng bao gồm thị trường xây dựng công nghiệp, xây dựng dân dụng, xây dựng cao ốc và khách sạn, xây dựng điện...... và đối tượng khách hàng về nhu cầu chất lượng (bao gồm tính năng, thời gian và giá thành) ở mỗi phân khúc cần phải được xác định. Hình dưới đây cho ta khái niệm tổng quát về vị trí của các Công ty xây dựng trong thị trường xây dựng công nghiệp và dân dụng tại Việt nam trong giai đoạn hiện nay. (1) (2) (4) - Ô số (4) cho ta thấy có quá nhiều Công ty xây dựng đang chen chúc nhau ở vị trí giá thấp và chất lượng thấp. ở vị trí này, các Công ty xây dựng chỉ quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có giá thành thấp nhất hòng thắng thâù dự án và kiếm được lợi tức thời, song điều này không tạo ra được giá trị cho khác hàng của họ và các đối thủ khác cũng dễ dàng bắt chước theo dẫn đến việc cạnh tranh khốc liệt về giá và tất nhiên thua lỗ hoặc lợi nhuận rất thấp. - Ô số (3) chỉ ra các Công ty xây dựng hoạt động kém hiệu quả do quản lý yếu nên rơi vào vị trí giá cao và chất lượng thấp - Ô số (1) là những Công ty xây dựng hoạt động cực kỳ tốt và nằm trong vị trí giá thấp và chất lượng cao. Tuy nhiên trong thực tế xây dựng điều này hầu như không thể xảy ra, trừ khi Công ty được bao cấp và không quan tâm đến lợi nhuận, hoặc giả là cho chi phí thấp chỉ mang tính ngắn hạn. - Ô số (2) là nơi các Công ty xây dựng dễ kiếm được lợi nhuận thấp nhất và nằm ở vị trí giá cao và chất lượng cao, ở vị trí càng lên cao ở ô số (2) thì tính cạnh tranh càng giảm do có ít công ty tham gia vào phân khúc thị trường này. (tham khảo................) Qua đôi nét về phân khúc thị trường xây dựng ở trên ta thấy rằng: Phần lớn các Công ty xây dựng vì mục đích lợi nhuật tức thời hay để thắng thầu đã bỏ thầu thấp rồi mang lại kết quả công trình thấp. Và những sản phẩm và vật tư, dịch vụ ho sử dụng cho công trình có chất lượng thấp. Chính điều này đã ảnh hưởng không ít đến công tác thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hơn nữa, do điều kiện kinh tế của người Việt nam nên họ cũng chỉ mong muốn được cung cấp những sản phẩm có giá rẻ, và số lượng người này không phải là ít. Vấn đề hết sức quan trọng đặt ra cho Công ty sản phẩm xây dựng BhP thép Việt nam là: - Kết hợp được giá cả và chất lượng sao cho phù hợp với khả năng và nhu cầu sản phẩm xây dựng tại thị trường Việt nam. - Công ty đang từng bước có những chính sách phương hướng tuyên truyền đến các đối tượng có liên quan về chất lượng sản phẩm các chỉ số kỹ thuật an toàn cần thiết..... để từ đó phần nào thay đổi được tâm lý, tập quán tiêu dùng sản phẩm xây dựng thép tại thị trường Việt nam. 4.3. Lựa chọn chiến lược thị trường. Để lựa chọn được chiến lượng thị trường đúng đắn, ta dựa vào so sánh giữa Công ty xp xây dựng BHP thép Việt nam và một số đối thủ cạnh tranh. Vị trí của Công ty BHP trên ma trận hình ảnh cạnh tranh. Thị phần Khả năng cạnh tranh (giá) Khả năng cạnh tranh (chất lượng) Vị trí tài chính Lòng trung thành của khách hàng Đánh giá tổng hợp 2 amin-Steel 1 1 1 1 1 1 BHP 3 2 2 1 2 2 Ausnam 4 2 2 3 3 3 Sao nam 2 3 4 3 3 3 Mipo-vina 5 3 3 3 3 3 Vit-Metal 6 3 4 3 3 4 Trường Phú 6 3 4 3 3 4 Như vậy, Công ty sản phẩm thép Việt nam chỉ đứng sau Công ty Zamin-Steel. AusNam Zamin BHP Trường Phú Vị trí Vitimetal Vị trí cạnh tranh yếu Sao Nam Nipo_Vina cạnh tranh cao BHP nằm ở giữa ô thứ I và ô thứ II của ma trận chiến lượng chính tức là doanh nghiệp đang có tốc độ trưởng thị trưởng nhanh và sức cạnh tranh khá lớn. Do vây, chiến lượng thị trường được lựa chọn ở đây sẽ là: - Chiến lược củng cố thị trường mới và thị trường truyền thống - Chiến lượng thâm nhập thị trường đối với sản phẩm tôn lợp Colonbornd cao cấp - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược phát triển thị trường - Chiến lượng loại bỏ, rút bỏ và cắt giảm * Để thực hiện mục tiêu của chiến lược thị trường, công ty cần vận dụng tổng hợp các chiến lược củng cố, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và chiến lược loại bỏ dần 1 số sản phẩm. A. Thị trường truyền thống: Qua nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong các năm gần đây, có thể rút ra kết luận sau: 1. Đối với các thị trường ttruyền thống tiêu thụ các sản phẩm truyền thống Các thị trường truyền thống - Hà nội - Hải phòng - Thành phố HCM - Cần thơ -Hà Tây Các Sản phẩm truyền thống -Tôn spandex -Tôn zincalume -Xà gồ mạ Gavalnised Năm 1999 qui mô thị trường truyền thống lượng sản phẩm truyền thống chiếm 78,4% về sản lượng và 81,5% doanh thu /tổng số thị trường TTSP của công ty Đối với cặp sản phẩm thị trường này thì chỉ có sản phẩm tôn spandex và xà gồ mạ gavalnised là tăng trưởng cả về số lượng và doang số.Còn các sản phẩm khác đều không tăng hoặc giảm. 2. Đối với thị trường truyền thống tiêu thụ sản phẩm mới Năm 1999, chiếm 6,04% về số lượng và 2,64% về doanh số. Năm 2000 tỷ lệ này là 6,38% và 2,32% doanh số. Như vậy đối với thị trường truyền thống diễn ra xu hướng như sau : - Sản phẩm truyền thống tiêu thụ chủ yếu nhưng xu thế tăng chưa cao ( hầu như không tăng ) - Sản phẩm mới chỉ chiếm tỷ trọng thấp - Sản phẩm truyền thống chỉ có loại spandex và xà gồ mạ gavanised là tăng trưởng còn đối với các sản phẩm đều không tăng về cả sản lượng tiêu thụ lẫn doanh thu. Đối với sản phẩm mới Sản phẩm mới Quadex hầu như không thâm nhập được vào thị trường truyền thống Trong các thị trường truyền thống thì thị trường Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là 2 thị trường trọng điểm. B. Đối với thị trường mới : Trong 2 năm gần đây, công ty đã thực hiện phát triển thị trường mới ở 21 tỉnh thành phố từ Khánh Hoà trở ra Bắc đối với cả loại sản phẩm mới và sản phẩm truyền thống. 1. Cặp thị trường mới sản phẩm truyền thống. Xu hướng tiêu thụ như sau : Năm 1999 2000 % Sản phẩm truyền thống theo sản lượng 98,6 93,3 % Sản phẩm truyền thống theo doanh 97,8 95,8 Cũng như trên thị trường tryuền thống, các sản phẩm truyền thống trên thị trường giảm cả doanh số lẫn cả sản lượng ( trừ sán phẩm Spandex).Các thị trường mới chủ yếu ở các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ và khu 4 cũ, một số tỉnh có các khu công nghiệp mới. 2.Cặp thị trường mới - sản phẩm mới : Tỷ lệ theo số lượng tiêu thụ Theo doanh số Năm 1999 1,4% 2,2% Năm 2000 6,7% 4,2% Trên thị trường mới, một số sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường,cơ cấu cặp sản phẩm mới / thị trường mới tăng lên nhanh và dự báo về xu hướng này cho thấy rằng còn tăng nhanh trong những năm tới. Từ các kết quả phân tích cặp thị trường / sản phẩm nêu trên có thể thấy rằng, để thực hiện được mục tiêu của chiến lược thị trường đặt ra cần tập trung giải quyết một số vấn đề mấu chốt sau : 1. Chính sách sản phẩm thay thế 1 số sản phẩm truyền thống đang có xu hướng giảm