Đề tài Mô hinh tập đoàn kinh tế ở Việt nam- Thực trạng và phương hướng phát triển

mở đầu Khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ làm thay đổi bản chất của quá trình cạnh tranh cùng với su thế mở cửa hội nhập nền kinh tế trên phạm vi toàn cầu đã có nhưng tác động to lớn đối với nền kinh tế nước ta. Đây vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là thách thức rất lớn đối với một nước có đến trên 80 triệu dân và có thu nhập bình quân đầu người thấp như nước ta. Su thế mở cửa nền kinh tế đã và đang có những tác động nhất định đến các doanh nghiệp việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới mà gần nhất là việc ra nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới ( WTO) của Việt Nam.Do đó để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, cũng như phát huy các ngành kinh tế mũi nhọn nhằm tạo thế và lực phục vụ cho quá trình CNH-HĐH đất nước thì việc từng bước hình thành và phát triển các tập đoàn kinh tế ở nước ta trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết mà bước đầu là thành lập thí điểm các tập đoàn kinh tế từ các Tổng công ty nhà nước. Hội nghị lần thứ IX Ban chấp hành Trung ương tháng 01 năm 2004 đã xác định: “ Tiếp tục củng cố và nâng cao hiệu quả hoạt động của các Tổng công ty nhà nước; tích cực chuẩn bị để hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh có sự tham gia mạnh mẽ của các thành phần kinh tế trong nước và đầu tư của nước ngoài ”. Qua quá trình hình thành và hoạt động của các tập đoàn kinh tế trên thế giới đã cho thấy đây là một mô hình rất thích hợp và có hiệu quả trong nền kinh tế thị trường hiện tại và tương lai, các tập đoàn kinh tế đã khẳng định được vai trò hết sức to lớn đối với sự phát triển kinh tế của các quốc gia. Đối với nước ta đang trong quá trình sắp sếp và đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp nhà nước thì việc áp dụng thí điểm thành lập các tập đoàn kinh tế, sau đó tiến tới hình thành các tập đoàn kinh tế mạnh trong các nghành , lĩnh vực mũi nhọn là cách làm thích hợp và là hướng đi đúng. Để có thể tìm hiểu về sự hình thành và việc áp dụng mô hình tập đoàn kinh tế ở Việt nam, qua đó để có thể đưa ra những phương hướng nhằm phát triển các tập đoàn kinh tế ở nước ta trong giai đoạn hiên nay em đã chọn đề tài “Mô hinh tập đoàn kinh tế ở Việt nam- Thực trạng và phương hướng phát triển”. Đề tài gồm có hai phần: Chương I: Lý luận chung về tập đoàn kinh tế. Chương II: Thực trạng phát triển các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Tập đoàn kinh tế đã có từ rất lâu trên thế giới nhưng đối với Việt nam còn khá mới mẻ, mặt khác do sự hiểu biết còn hạn chế nên chắc chắn đề tài sẽ không chánh khỏi những thiếu sót vì vậy em kính mong thầy giáo chỉ bảo và giúp đỡ em để đề án của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà nội, ngày 22/11/2005 Mụclục Trang Mở đầu---------------------------------------------------------------------------- 1 Chương I – Lý luận chung về tập đoàn kinh tế------------------------------- 4 I.Khái niệm và phân loại về tập đoàn kinh tế (TĐKT) 1.Khái niệm về TĐKT----------------------------------------------------- 4 2. Phân loại TĐKT----------------------------------------------------------- 6 II. Đặc điểm và chu kỳ phát triển của TĐKT--------------------------------- 7 1. Đặc điểm ----------------------------------------------------------------------- 7 2. Chu kỳ phát triển--------------------------------------------------------------- 10 III. Một số mô hình tổ chức quản lý các TĐKT trên thế giới--------------- 14 1. Mô hình của Mỹ---------------------------------------------------------------- 14 2. Mô hình của Nhật--------------------------------------------------------------- 14 3. Mô hình của Trung Quốc------------------------------------------------------- 15 IV. Ví dụ về một số TĐKT nổi tiếng trên thế giới----------------------------- 15 1. Tập đoàn General Motor------------------------------------------------------- 15 2. Tập đoàn Sam Sung------------------------------------------------------------- 17 V. Những bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam------------------------------ 17 Chương II – Thực trạng phát triển mô hình TĐKT ở Việt Nam-------------- 19 I. Mô hình TĐKT ở VN----------------------------------------------------------- 19 1. Phương thức hình thành TĐKT ở VN----------------------------------------- 19 2. Loại hình TĐKT ở VN---------------------------------------------------------- 21 3. Cơ cấu tổ chức quản lý TĐKT ở VN------------------------------------------- 23 II. Thực trạng hoạt động của các TCTy nhà nước theo hướng tập đoàn------- 24 1. Về tích tụ và tập trung vốn------------------------------------------------------- 24 2. Về liên kết trong nội bộ TCTy nhà nước--------------------------------------- 24 3. Về quan hệ giữa chủ sở hữu nhà nước với TCTy nhà nước------------------ 25 4. Về năng lực kinh doanh----------------------------------------------------------- 26 III. Thực trạng thí điểm thành lập một số TĐKT ở VN-------------------------- 26 1. Tập đoàn bưu chính viễn thông--------------------------------------------------- 26 2. Tập đoàn xi măng VN------------------------------------------------------------- 35 IV. Phương hướng và giải pháp phát triển Tập đoàn kinh tế ở Việt nam------- chươngI: lý luận chung về tập đoàn kinh tế( tđkt) I.khái niệm và phân loại tđkt 1.khái niệm về tđkt Do sự phát triển của nền kinh tế thị trường, sự tích tụ, tập trung, chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản suất , do nhiều nhân tố khác của kinh tế xã hội, khoa học quản lý , khoa học công nghệ,đã từ lâu ở các nước phát triển nhiều DN đã liên kết lại với nhau dần hình thành những tổ hợp kinh tế quy mô lớn, đa dạng về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh với phạm vi hoạt động rộng. Những tổ hợp kinh tế này có những tên gọi khác nhau như: Chaebol (ở Hàn Quốc), Keiretsu (ở Nhật Bản) , Conglomerate(ở Phương Tây)...được gọi là tập đoàn kinh tế hay tập đoàn kinh doanh. Chaebol chỉ một liên minh gồm nhiều công ty hình thành quanh một công ty mẹ. Các công ty thường có cổ phiếu tại mỗi công ty khác và thường do một gia đình điều hành. Keiretsu mô tả một tổ hợp liên kết không chặt chẽ gồm các công ty được tổ chức quanh một ngân hàng để phục vụ lợi ích của cả hai bên .Đôi khi các công ty sở hữu vốn trong từng công ty khác. Conglomerate là một nghiệp đoàn bao gồm nhiều DN về bề ngoài không liên quan với nhau. Cơ cấu này giúp đa dạng hoá rủi ro kinh doanh, song sự thiếu tập trung có thể gây khó khăn trong việc quản lý công việc kinh doanh. Như vậy: “ TĐKT là một cơ cấu sở hữu, tổ chức và kinh doanh đa dạng, có quy mô lớn, nó vừa có chức năng SX-KD, vừa có chức năng liên kết kinh tế nhằm tăng cường khả năng tích tụ, tập trung cao nhất các nguồn lực ban đầu( vốn , lao động, công nghệ...) để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và tối đa hoá lợi nhuận. Trong đó có các TĐKT là tổ hợp các DN thành viên( Công ty con) do một công ty mẹ lắm quyền lãnh đạo chi phối về nguồn lực ban đầu ,chiến lược phát triển và hoạt động tại nhiều ngành, lĩnh vực ở nhiều vùng lãnh thổ khác nhau.” 2.phân loại tđkt 2.1.Theo trình độ liên kết và hình thức biểu hiện. Một là, Cartel Đây là hình thức TĐKT theo một ngành chuyên môn hoá nhằm hạn chế sự cạnh tranh bằng thoả thuận thống nhất về giá cả, phân chia thị trường tiêu thụ, nguyên liệu,..Trong Cartel, các DN thành viên vẫn dữ tính độc lập về mặt pháp lý, còn tính độc lập về kinh tế được điều hành bằng hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên Cartel thường dẫn đến độc quyền, hạn chế cạnh tranh...Đây là hình thức TĐKT có trình độ liên kết kinh tế thấp nhất. Hai là, Syndicate Đây là một dạng đặc biệt của Cartel. Điểm khác biệt căn bản là trong Syndicate có một văn phòng thương mại chung do một ban quản trị điều hành và tất cảc các công ty phải tiêu thụ hàng hoá của họ thông qua kênh của văn phòng này. Như vậy các DN thành viên giữ vững tính độc lập về sản xuất nhưng hoàn toàn mất tính độc lập về thương mại. Tính liên kết của dạng tập đoàn này chỉ được thực hiện ở khâu tiêu thụ sản phẩm Ba là, Trust Đây là một hình thức TĐKT không chỉ có liên kết ở khâu tiêu thụ mà còn liên kết ở khâu sản xuất, bao gồm nhiều doanh nghiệp công nghiệp do một ban quản trị thống nhất quản trị. Các doanh nghiệp thành viên bị mất quyền độc lập cả về sản xuất và thương mại. Các nhà đầu tư tham gia Trust đều là những cổ đông và việc thành lập các Trust nhằm chiếm nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư và nhằm thu lợi nhuận cao. Bốn là, Consortium Là một trong những hình thức của các tổ chức độc quyền ngân hàng nhằm mục đích chia nhau mua trái quán trong nước và ngoài nước hoặc tiến hành công việc mua bán nào đó. Nó thường do một ngân hàng lớn đứng đầu điều hành toàn bộ hoạt động của tổ chức này. Đây là hình thức liên kết khởi đầu của các tổ chức ngân hàng, tài chính với các doanh nghiệp sản suất, dịch vụ. Năm là,Concern Đây là một tổ chức TĐKT được áp dụng phổ biến hiện nay ở nhiều nước dưới hình thức công ty mẹ đầu tư vào các công ty khác thành các công ty con, mục tiêu thành lập Concern là tạo thế lực tài chính mạnh để phát triển kinh doanh nhằm hạn chế rủi ro. Các công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực và chịu trách nhiệm hữu hạn trên phần vốn kinh doanh của mình, giữ tính độc lập về pháp lý nhưng phụ thuộc vào Concern về mục tiêu hoạt động nhằm thực hiện lợi ích chung giữa công ty mẹ và công ty con thông qua các hợp đồng kinh tế, các khoản vay tín dụng hoặc đầu tư Sáu là Conglomerate. Đây là tập đoàn đa ngành, các công ty thành viên có ít mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt tài chính đây là một tập đoàn hoạt động tài chính thông qua mua bán chứng khoán trên thị trường để đầu tư. Tập doàn giữ vai trò chủ yếu là chi phối và kiểm soát tài chính chặt chẽ các công ty thành viên. Các công ty thành viên vẫn giữ tính pháp lý độc lập và tự chủ cao trong kinh doanh các sản phẩm của mình. Đây là một tổ chức tài chính đầu tư vào các công ty kinh doanh tạo lập một chùm doanh nghiệp tài chính – công nghiệp. Hỗ trợ chủ yếu của tập đoàn về vốn đầu tư cho các công ty thành viên có hiệu quả cao. 2.2. Theo tính chất ngành nghề TĐKT có những hình thức và xu thế biến đổi khác nhau Thứ nhất, các tập đoàn liên kết những công ty trong cùng một ngành ( Cartel, Syndicate, Trust,... ) đây còn gọi là liên kết ngang nhưng hiên nay hình thức này không còn là một xu thế phổ biến trong các nước tư bản phát triển nữa. Thứ hai, loại hình tập đoàn theo liên kết dọc giữa các ngành trong cùng một dây chuyền công nghệ và vẫn còn phổ biến trong giai đoạn hiện nay như: Concern, Conglomerate, Chaebol,...chúng hoạt động có hiệu quả cao và bành chướng hoạt động sản xuất kinh doanh sang hầu hết các nước trên thế giới. Một trong những điều kiện hết sức quan trọng để thành lập và phát triển loại hình tập đoàn này cần phải có thị trường chứng khoán mạnh mẽ, hệ thống thông tin toàn cầu và khả năng xử lý tổng hợp những thông tin thị trường, đầu tư . Thứ ba, loại hình tập đoàn liên kết hỗn hợp. Đây là mô hình tập đoàn đang được ưa chuộng trở thành xu huớng chính hiện nay có cỏ cấu gồm một ngân hàng (một công ty tài chính lớn), một ty thương mại và các công ty sản suất công nghiệp. 2.3.Theo nguyên tắc tổ chức dựa vào phương thức hình thành: Có ba hình thức Thứ nhất ,bao gồm những tập đoàn được hình thành theo nguyên tắc “kết hợp chặt chẽ trong một tổ chức kinh tế”.Trong các tập đoàn này các công ty thành viên kết hợp trong một tổ chức thống nhất và mất tính độc lập về tài chính , sản xuất và thương mại. Những TĐKT này được cấu tạo dưới dạng đa sở hữu theo kiểu công ty cổ phần với sự góp vốn của nhiều chủ sở hữu khác nhau.Các công ty thành viên trong cùng một ngành hoặc có liên quan với nhau về chu kỳ công nghệ sản suất , bổ xung cho nhau trong một quá trình gia công chế biến liên tục họat động thống nhất trng tập đoàn. Thứ hai, bao gồm những tập đoàn được hình thành theo nguyên tắc “iên kết kinh tế” thông qua những hiệp ước và hợp dồng kinh tế. Về tổ chức, có ban quản trị chung điều hành các hoạt động phối hợp của tập đoàn theo một đường lối thống nhất, nhưng các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về tổ chức sản xuất thương mại. Thứ ba,bao gồm những tập đoàn được hình thành trên cơ sở xác lập thống nhất về tài chính và kiểm soát về tài chính. Các công ty thành viên ký kết các hiệp định về tài chính thành một công ty tài chính chung gọi là Holding Company .Công ty này trở thành công ty mẹ của tập đoàn .Đây là hình thức phát triển cao của tập đoàn.Trong tập đoàn kinh tế không chỉ thống nhất hạn chế các lĩnh vực hoạt động mà lúc này đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực tài chính từ các lĩnh vực tài chính tới các hoạt động sản xuất , thương mại, dịch vụ khác nhau. 2.4.Theo tính chất sở hữu Nói chung các tập đoàn tư bản lớn đều mang sắc thái của sở hữu tư nhân, nhưng lại gắn bó chặt chẽ với chính phủ các nước & thông thường chúng đại diện cho kinh tế của nước đó .Bởi vì, bản thân các nhà tư bản lớn là những đại diện của các chính phủ tư bản & sự phát triển của chúng phụ thuộc chặt chẽ vào chính sách kinh tế của các chính phủ này,mặt khác chính phủ tư bản cũng phải dựa vào các tập đoàn tư bản này như những lực lượng vật chất quan trọng để đảm bảo khả năng cạnh tranh cũng như sức mạnh kinh tế của nước đó. Mặt khác thì hình thức hỗn hợp dưới dạng công ty cổ phần là hình thức đem lại hiệu quả cao nhất, đồng thời nó cũng phản ánh được lợi ích của nhiều bên tham gia trong tập đoàn . II. đặc điểm & chu kỳ phát triển của tđkt 1.ĐặC ĐIểM 1.1.Về Quy Mô Các tập đoàn có quy rất lớn về vốn , lao động & doanh thu. Trong tập đoàn, vốn được tập trung từ nhiều nguồn khác nhau, được bảo toàn và phát triển không ngừng, đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn cho tập đoàn. Các tập đoàn kinh tế trên thế giới có hai con đường cơ bản để tạo vốn, đó là : Tự tạo vốn theo con đường hướng nội là chủ yếu bằng cánh tích luỹ từ nội bộ nền kinh tế mà nguồn vốn chủ yếu là vốn nhà nước,& tạo vốn theo con đường hướng ngoại là thu hút đầu tư thông qua các dự án đầu tư nước ngoài, liên doanh, liên kết, phát hành cổ phiếu và vốn vay nước ngoài.Với số vôn lớn, tập đoàn có khả năng chi phối và cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường . Nhờ ưu thế về vốn các tậ đoàn có khả năng mở rộng nhanh chóng quy mô sản xuất , đổi mới công nghệ ,nâng cao năng suất lao động& chất lượng sản phẩm...do đó đạt doanh thu lớn. Lực lượng lao động trong tập đoàn không chỉ lớn về số lượng mà còn mạnh về chất lượng, được tuyển chọn và đào tạo nghiêm ngặt (Các tập đoàn kinh tế ở Mỹ có từ 34500-450000 lao đông ) 1.2.Về Phạm Vi Phạm vi hoạt động của tầp đoàn rất rộng, không chỉ ở pham vi lãnh thổ một quốc gia mà còn ở nhiều nước thậm chí trên toàn cầu. Thực hiện chiến lược cạnh tranh , chiếm lĩnh và khai thác thị trường quốc tế ,các tập đoàn đã mở rộng phạm vi ảnh hưởng ra nhiều quốc gia, tăng cường hợp tác và liên kết quốc tế , do đó các tập đoàn kinh tế đã có đến hàng trăm , hàng nghìn chi nhánh trên thế giới. 1.3.Về ngành và lĩnh vực hoat động Các TĐKT thường hoạt động đa ngành, trên nhiều lĩnh vực nhằm phân tán rủi ro tận dụng được trang thiết bị dễ dàng ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của tiến bộ KHKT& thị trường. Mỗi ngành đều có định hướng ngành chủ đạo, lĩnh vực đầu tư mũi nhọn với những sản phẩm đặc trưng của tập đoàn. Bên cạnh lĩnh vực sản suất hoặc thương mại các tập đoàn kinh tế mở rộng các hoạt động sang lĩnh vực khác như :Tài chính, Ngân hàng, Bảo hiểm, Nghiên cứu khoa học... 1.4.Về sở hữu Các tập đoàn thường có sở hữu đa dạng vối nhiều chủ sở hữu nhưng phổ biến nhất là hình thức công ty cổ phần để dễ dàng huy động vốn , phân tán rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh.Sở hữu trong các công ty mẹ trong tập đoàn phổ biến là sở hữu tư nhân của các nhà tư bản hoặc sở hữu gia đình theo kiểu Chaebol( Hàn Quốc) .Một số nước có những tập đoàn mà nhà nước lắm cổ phần chi chi phối như : Tập đoàn ngân hàng Credit Lyonais(Pháp), BP(Anh), Ptronas (Malaysia)... 1.5.Về cơ cấu tổ chức và liên kết kinh tế TĐKT là một tổ hợp các công ty bao gồm “ công ty mẹ” và các “ công ty con “. Công ty mẹ sở hữu phần lớn vốn cổ phần trong các công ty con, chi phối các công ty con về tài chính , chiến lược phát triển. TĐKT rất đa dạng về cơ cấu tổ chức và pháp lý, nó co thể là loại hình mà công ty con vẫn giữ nguyên sự độc lập về tính pháp lý, việc huy động vốn và các hoạt động kinh tế được duy trì bằng các hợp đồng kinh tế, các chủ sở hữu nhỏ vẫn có quyền điều hành công ty của mình .Một loaị mô hình khác cua tập đoàn đó là việc các công ty con mất quyền độc lập về tính thương mại và sản xuất ,các chủ sở hữu trở thành cổ đông của công ty mẹ. Các TĐKT theo mô hình cổ phần lấy công ty nhà nước có thực lực hùng hậu lắm dữ cổ phần khống chế làm nòng cốt. DN nòng cốt này khống chế các DN bằng mua cổ phần, hoặc các DN khác tham gia tập đoàn bằng hình thúc tham dự cổ phần, hoặc các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào tập đoàn dưới hình thức cổ phần Các TĐKT theo mô hình “công ty mẹ “, “công ty con”.Công ty mẹ và các công ty thành viên có những mối quan hệ phụ thuộc hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính, tín dụng. Giữa các công ty thành viên có những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với nhau., phụ thuộc vào công ty mẹ. Tập đoàn chỉ tồn tại và phát triển khi xây dựng được cơ chế hoật động dựa trên sự thống nhất lợi ích kinh tế của từng thành viên với lợi ích chung của cả tập đoàn và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế. Đây là hình thức TĐKT tổng hợp, nhiêu cấp , nhiêù góc độ, chúng lấy vốn làm nút liên kết chủ yếu, thực hiện nhất thể hoá bằng cách hợp nhất, sáp nhập các DN lại .Công ty mẹ sở hữu số lượng vốn cổ phần lớn trong các công ty con và chi phối công ty con., công ty mẹ sở hữu 100% vốn hoặc ít nhất 51% cổ phần. Trong quan hệ nội bộ tập đoàn , thì công ty mẹ thực hiên việc thành lập hoặc tham gia vốn với các công ty thành viên. Công ty mẹ chỉ đạo, điều hành hoạt động của công ty thành viên thông qua quyền lực tương ứng số vốn góp.Các thành viên được phân công hoạt động sản suất kinh doanh theo từng phân đoạn chuyên ngành, theo sản phẩm hàng hoá bán ra, hoặc theo khu vực hoạt động không trùng lặp và cạnh tranh nội bộ. Các công ty trong tập đoàn có thể phối hợp các hoạt động của mình theo kiểu liên kết doc hoặc liên kết ngang hoặc chỉ giới hạn trong một chuyên ngành nào đó, trong đó thì, liên kêt dọc là sự liên kết giữa các DN trong cùng một đay chuyền công nghệ sản suất, trong đó mỗi DN đảm nhận từng công đoạn nhất định ; liên kết ngang là sự liên kết giữa các DN hoạt động trong cùng một ngành nghề có quan hệ chặt chẽ với nhau về kinh tế, kỹ thuật, thị trường tiêu thụ, xuất nhập khẩu...Trong tập đoàn cũng thường có sự liên kết hỗn hợp tức là cả hai hình thức liên kết ngang và liên kết dọc. Trong thực tiễn các DN thường áp dụng những mô hình quản trị điều hành cơ bản sau: Quản trị, điều hành tập đoàn theo mô hình “Kim tự tháp” về thể chế quản lý; tập trung quyền lực theo chiều dọc, trực tuyến. Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình “mạng lưới” về thể chế quản lý thì phân tán quyền lực cho các bộ phận , chi nhánh. Quản trị, điều hành tập đoàn theo mô hình hỗn hợp, về thể chế quản lý thì phối hợp giữa tập trung và phân tán quyền lực. Dù thực hiện dưới mô hình tổ chức- quản lý nào thì các tập đoàn cũng cố gắng thực hiện một cách hiệu quả nhất các mối quan hệ trong hệ thống quản lý và phải hướng vào việc giải quyết tốt những mâu thuẫn nội tại: Giữa lợi ich tập đoàn với từng bộ phận, dữa tập trung và phân tán quyền lực, dữa kiểm soát của công ty mẹ với tính độc lập của các công ty con. Cho nên cơ cấu tổ chức- quản lý của hầu hết các tập đoàn được thiết lập dưới dạng Concern hoặc Congolomerate. Trong đó Hoding company giữ vị trí như là công ty mẹ thực hiện việc quản trị điều hành Concern còn Congolomerate có cơ cấu quản lý gọn nhẹ linh hoạt và luôn biến đổi cùng với sự đổi mới của cơ cấu ngành nghề kinh doanh. Ngày nay việc quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình kim tự tháp đã tỏ ra kém năng động, thiếu hiệu quả đặc biệt là đối với những tập đoàn kinh doanh đa ngành do không có nhiều mối quan hệ ngang giữa các công ty con dẫn đến sự chồng chéo thông tin, tách dời cung cầu... Trong khi đó thể chế quản lý “mạng lưới” cho phép khai thác một cách triệt để những mối quan hệ kinh tế đa phương, tập đoàn có được thông tin nhanh và thông tin được lan truyền bao trùm lên toàn bộ mạng lưới nó tạo điều kiện cho các tập đoàn phản ứng một cách linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi của thị trường. Chính vì vậy việc cải tổ các tập đoàn từ thể chế quản lý theo mô hình tự tháp sang mô hình mạng lưới đã và đang là một trong những nội dung chủ yếu cuẩ chiến lược đổi mới mô hình tổ chức – quản lý tập đoàn kinh tế. Trong các nền kinh tế công nghiệp mới. 2- Chu kì phát triển 2.1- Giai đoạn hình thành: Khi một tổ chức mới sinh ra yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức có được thị trương chấp nhận hay không. Những người cùng góp vốn hay chủ doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để đàu tư cho kỹ thuật, phát triển sản xuất và marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt chẽ, sự quản lý giám sát mang tính cá nhân chưa hình thành lên các quy ước điều lệ. Sự tồn tại của tổ chức chông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ. VD: Tập đoàn General Motor (G.M) hình thành năm 1908, giai đoạn đầu tiên này kéo dài dến năm 1920 đánh dấu một bước phát triển mới khi G.M thay đổi cơ chế quản lý tập chung sang phi tập chung. Giai đoạn hình thành của G.M gắn liền với sự tích tụ và tập chung vốn; về mặt tổ chức là sự khẳng định của hệ thống quyền lực có xu hướng tập chung hóa. Phải mất 12 năm để G.M xây dựng một chiến lược phát triển đa ngành, tuy nhiên hoạt động chính vẫn là sản xuất ôtô; giai đoạn này trình độ lành nghề của công nhân đã rất thành thục và G.M cũng xây dựng được các dây truyền lắp ráp ở trình độ chuyên môn hoá cao nhất thời đó. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức theo kiểu hành dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập chung và chỉ có một cấp quản lý. Nhu cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số lượng công nhân tăng lên và nhu cầu quản lý tăng theo để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều vì vậy trong giai đoạn này người chủ doanh nghiệp phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng như các quy tắc điều lệ... Cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức. 2.2: Giai đoạn trở thành tập đoàn Do quá trình tích tụ và tập chung vốn cao, quy mô tổ chức ngày càng lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng tăng và khuynh hướng tập chung hoá là phương thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng các nguồn lực sẵn có và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư. Khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì sự quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày càng tăng lên. Vì vậy, cơ chế quản lý kiểu tập quyền như giai đoạn đầu tỏ ra không phù hợp. Sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức thực hiện uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược với những mục tiêu và phương hướng rõ ràng. Các phòng ban được thành lập, giao phó công việc phân chia lao động chuyên môn hoá hơn, việc kiểm soát và mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào mặc dù một số ít hệ thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện. VD : Trong những năm 1920 G.M bước vào giai đoạn này bắt đầu bằng việc thực hiện phi tập trung hoá về quản lý ( 6 công ty con trở thành những công ty độc lập về pháp lý , tập đoàn quản lý tập trung trong lĩnh vực đầu tư và tài chính ) từ đó doanh thu và lợ nhuận của G.M tăng lên không ngừng,Tích tụ và tập trung đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển của G.M. Từ kết quả ban đầu hoạt động trong ngành sản xuất ôtô( quá trình tích tụ) G.M mở rộng sang các ngành khác. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức trực tuyến –chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế , kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp , cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc và ngang , xuất hiện hình thức quản lý trung gian.Khi tổ chức đã phân chia , tầm kiểm soát mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại ,lúc này vai tro quan trong của cấp quản lý trung gian được khẳng định 2..3.Giai đoạn củng cố và bành trướng Cơ cấu tổ chức lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được độc lập tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý . Vai trò của tập đoàn lúc này chủ yếu là công mẹ điều phối tài chính , định hướng chiến lược và ứng dụng công nghệ mới mà bản thân công ty con không thể đảm đương nổi Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này. Nói chung, một thể chế được xác lập trong tổ chức , các mối quan hệ trở thành chính thức hơn , các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ xung (Ban kiểm soát) .Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn , việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho các cấp lãnh đạo bậc trung. Với những cơ chế quản lý mới, hệ thống kiểm soát chặt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh. Cơ chế liên kết dữa lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và chính thức. VD : Năm 1985 G.M bành trướng sang lĩnh vực hàng không khi mua lại hãng hàng không Hughes và công ty sử lý máy tính hàng đầu nước nước Mỹ vào năm 1986. Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho cá nhà lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực lớn của công việc. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn trong giai đoạn này dễ làm phát sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu , các sáng kiến có thể bị hạn chế. Tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống chính quy nghiêm khắc nhằm duy trì sự hành của hệ thống. 2.4.Giai đoạn thích nghi Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau . Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý và theo kiểu ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng Hệ thống quản lý chính quy lúc này có thể được đơn giản hoá hơn và được thay thế bởi đội ngũ quản lý năng động và chuyên nghiệp .Để đạt tới sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường các bộ phận thường được hình thành thông qua chức năng của nhóm trong công ty. Quản lý theo nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn thích nghi này. Các công ty con có thể bị chia ra nhiều bộ phận để duy trì đường lối của công ty .Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi đem lại hiệu quả cao. Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ , thay vào đó các bộ phận có thể hợp tác trao đổi thông tin , nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với tổ chức bên ngoài. Chức năng được phân nhiệm hợp lý theo địa lý hoặc nguồn tài chính sử dụng. Một số công ty con sử dụng nhiều dịch vụ từ tập đoàn qua các cơ quan tham mưu trung ương vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do và dồi dào hơn . Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển cực thịnh của đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới , nhu cầu cho sự tái sinh .Bởi vì, khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi thì có thể sẽ bước vào sự suy thoái tạm thời. Nhu cầu cảu sự đổi mới trong giai đoạn này trở nen dài hơn 10 năm hay 20 năm.Tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát , hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn .Mô hình đầu tư kiểu “kim tự tháp” và những khoản đầu tư chéo giữa những công ty con trong tập đoàn đã tạo ra rủi ro cao hơn trong hệ thống, tức là sự thất bại của công ty thành viên có thể dễ dàng làm sụp đổ toàn bộ tập đoàn. VD : Giai đoạn này cũng là giai đoạn mà Samsung tập trung vào công nghệ sau khi sảy ra sự sáp nhập giữa Công ty điện tử Samsung và công ty linh kiện bán dẫn Samsung ( 1988-1992). Trong thời gian ngắn, Samsung Electronic đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về con chíp Dram.Vì vậy có thể thấy rằng giai đoạn phát triển cao nhất của tập đoàn đem lại nhiều nguồn lợi cũng gắn liền với sự rủi ro cao trong quản lý.Tổ chức tại giai đoạn này đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kịp thời dự báo theo tốc độ tăng trưởng của tập đoàn, phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp nếu không sẽ dẫn đến giai đoạn suy thoái mới. ( điều này đã sảy ra tại các tập đoàn trong cuộc khủng hoảng Đông á năm 1997) 2.5.Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiên thông qua việc liên minh, hợp nhất, sáp nhập và mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và môi trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoan này của tập đoàn .Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh rới địa lý giữa các quốc gia. áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện rất tinh vi, khó thấy làm cho các công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng tương đối dẫn đến các vụ đại sáp nhập. Làn sóng sáp nhập và mua lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ .Các vụ sáp nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa khu vực nhà nước và tư nhân .Vì vậy, làn sóng sáp nhập và mua lại doanh nghiệp có vẻ như là giải pháp tập trung tự vệ , phòng thủ, sau đó mới có khuynh hướng phát triển để thống trị toàn cầu của các tập đoàn xuyên quốc gia. Cùng với sự lớn mạnh của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn đã nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông tin toàn cầu nhằm củng cố phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa các tuyến được sử lý nhanh chóng. Bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “ đa truyền thông ’’ , các thông tin trong hệ thống này được tập trung định hình và sử lý với nhiều phương án.Nguồn tư liệu quy ước kiểu truyền thống tốt cho nhà quản lý khi biết rõ phải làm gì , còn tư liệu kiểu “ đa truyền thông ” giúp cho nhà quản lý tìm tòi và sử lý những điêu không chắc chắn (VD: tập đoàn Ford Motor triển khai “hệ thống chuẩn đoán cơ xưởng dịch vụ” toàn cầu giúp thợ máy có thể tìm tòi các câu trả lời mà họ không biết chắc xe của bạn bị hư hỏng chỗ nào với các hiên tượng đó. Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy mọi người đều bình đẳng .Vì vậy quan niêm coi cấu tổ chức như là bộ máy , mọi hoạt động đều có dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn và cấu trúc thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn. Tóm lại, mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của mình. Mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ chức như cấu trúc, cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới. Chu ký sống của tổ chức rất khó phân biệt về ranh giới , nó như là một khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt và các nhà quản lý đã giải quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn. III.Một Số mô hình tổ chức quản lý các tđkt trên thế giới 1.Mô hình của Mỹ Là mô hình thống nhất ngang, có đặc trưng là: Chỉ có hội đồng giám đốc bao gồm nhiều giám đốc phụ trách theo các tiêu thức khác nhau về khách hàng, khu vực, bộ phận... Chú trọng lợi ích chủ đầu tư và lợi ích người lao động . Thực hiện theo nguyên tắc giám đốc , mức độ luật định thấp. Yếu tố chính phủ: Duy trì môi trường ổn định để các thị trường tụ do hoạt động, tuy nhiên tự do trong khuôn khổ. Công đoàn tham gia tự nguyện và yếu Quyền cổ đông: Sở hữu rộng rãi và việc chi trả cổ tức cá nhân được ưu tiên hàng đầu khi công ty phá sản. Quyền người lao động: Bị hạn chế và hầu như không được tham gia điều hành công ty. Thị trường chứng khoán đóng vai trò rất lớn trong việc cấp vốn và giám sát hoạt động của công ty. Vai trò của ngân hàng bị hạn chế trong việc sở hữu và kiểm sát công ty. 2. Mô hình của Nhật Là mô hình thống nhất ngang mở rộng có đặc trưng: Thành lập ban giám đốc và có uỷ ban quản lý. Chú trọng lợi ích của gia đình lên trên hết. Yếu tố chính phủ: Can thiệp mạnh vào nền kinh tế , thực thi chính sách ủng hộ và định hướng phát triển , quan chức chính phủ và giới kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ. Công đoàn hoạt động chủ yếu và chịu ảnh hưởng của giới chính trị . Quyền cổ đông: Các cổ đông có vai trò ngang nhau . Quyền người lao động: Có nhiều ảnh hưởng bởi họ làm việc lâu dài và gắn bó với công ty. Thị trường chứng khoán đóng vai trò vừa phải . Vai trò ngân hàng: Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cấp vốn nhưng kém quan trọng trong việc quản lý. 3.Mô hình của Trung Quốc. Là mô hình tách rời ngang có đặc trưng. Thành lập hội đồng quản trị và ban giám đốc, ban giám sát trên cơ sở sử lý hài hoà mối quan hệ dữa “ba hội mới” và “ba hội cũ” ( Ban chấp hành đảng bộ , Ban chấp hành công đoàn và Đại hội công nhân viên chức ). Bí thư Đảng uỷ và Chủ tịch hội đồng quản trị do một người kiêm nhiệm. Đẩy mạnh việc phát triển công tycó nhiều chủ đầu tư thông qua việc đa đạng hoá và quyền cổ phần nhằm hình thành cơ cấu quản trị có pháp nhân công ty. Mối quan hệcủa cá nhân, hành vi, tổ chức là sự kết hợp vừa mang tính lịch sử với các cơ chế chính thức . Yếu tố chính phủ: Phi tập trung hoá quyền lực , xoá bỏ sự can thiệp thoái quá của nhà nước, hỗ trợ cho sự phát triển của thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa mang mầu sắc Trung Quốc. Các TĐKT trong các mô hình trên phát triển và vận hành theo các nguyên tắc cốt lõi của nền kinh tế thị trường là tự do cạnh tranh, phát triển sở hữu tư nhân gắn với lợi ích cá nhân, sự diều tiết và quản lý nhà nước linh hoạt có chủ đích trong một số ngành nghề nhất định. Thực tế các tập đoàn phát triển không theo một mô hình, thể chế cứng nhắc hoặc khuôn mẫu nào mà nó thay đổi linh hoạt dựa trên nhu cầu phát triển của tập đoàn trong từng giai đoạn. IV. Ví dụ về một số tđkt nổi tiếng trên thế giới. 1.Tập đoàn General Motor( G.M) G.M thành lập năm 1908 , có nhiêm vụ ban đầu là sản xuất ôtô . Năm 1920 G.M đã trở thành một công ty lớn gồm 5 công ty sản xuất ôtô con và 1 công ty xe tải. Ngày nay G.M là một tập đoàn kinh tế đa quốc gia , đa ngành lớn nhất nước Mỹ .G.M có một hệ thống chi nhánh gồm 136 công ty ở gần khắp các nước trên thế giới. Từ năm 1926 công ty thực hiện phi tập trung hoá quản lý( các công ty trở thành những công ty độc lập về mặt pháp lý nhưng tập đoàn thực hiện quản lý tập trung toàn bộ hoạt động kế hoạch hoá, tài chính), đầu tư của tập đoàn. Năm 1985 G.M mua lại hãng hàng không Hughes , năm 1986 mua tiếp công ty sử lý máy tính hàng đầu nước Mỹ. Hoạt động của tập đoàn đã mở rộng sang mọi lĩnh vực khác. Hiện nay G.M là một Conglomerate hùng mạnh. Như vậy, bắt đầu khởi sự từ hoạt động sản xuất ôtô, G.M đã nhanh chóng mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực khác .Thực chất nó là một Conglomerate đa quốc gia , đa ngành nghề nhưng hoạt động chính vẫn là sản suất ôtô. Quản lý phi tập trung là phương thức có hiệu quả đối với tập đoàn . G.M chuyển dao quyền tự chủ cho các thành viên nhưng vẫn thực hiện quản lý tập trung thống nhất về chiến lược phát triển , tài chính, đầu tư. Tích tụ và tập trung sản xuất là con đường cơ bản trong việc hình thành và phát triển của tập đoàn G.M .So với các tập đoàn khác , tích tụ đóng vai trò quan trọng hơn vì từ kết quả của hoạt động trong ngành sản xuất ôtô tập đoàn đã đầu tư mới xây dựng nhiều công ty sản xuất ôtô cùng ngành khác. G.M đã thành công trong việc áp dụng phương thức quản lý tiên tiến.Trong khi dữ vững ngành chuyên môn hoá truyền thống, tập đoàn đã từng bứơc tiến hành các hoạt động đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh .G.M hoạt động trong một môi trường rất thuận lợi do chính phủ tạo ra vì chính phủ Mỹ luôn nhận thức rằng sức mạnh của nền kinh tế Mỹ phụ thuộc chặt chẽ vào sự thành công của các công ty khổng lồ vì thế luôn có sự gắn bó rất chặt chẽ giữa chính phủ và các tập đoàn. 2. Tập đoàn SAM SUNG Tập đoàn Sam Sung thành lập năm 1938 với nhiệm vụ chính là mua bán nông sản.Trải qua quá trình phát triển tập đoàn đã mở rộng sản xuất kinh doanh sang các lĩnh vực khác như: sản xuất chế biến đường , gỗ vào những năm 50 và tiếp đó chuyển sang các sản phẩm mũi nhọn công nghệ cao như điện tử, phân bón , bảo hiểm thân thể. Do những sản phẩm cảu tập đoàn trong từng giai đọan luôn phản ánh và phục vụ quá trình công nghiệp hoá đát nước nên tập đoàn Sam Sung đã được khuyến khích, hỗ trợ tích cực của chính phủ. Nhờ những phương hướng chiến lược đúng đắn, phương pháp quản lý tiên tiến, tận dụng được những cơ hội trong và ngoài nước và được sự hỗ trợ tích cực của chính phủ nên ngày nay Sam Sung đã nhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn kinh tế lớn nhất Hàn Quốc . Tập đoàn gồm 32 công tyliên kết lại với một mạng lưới chi nhánh rộng khắp gồm 180 văn phòng ở 90 thành phố thuộc 54 nước trên thế giới.Cơ cấu kinh doanh hiện nay cấu kinh doanh hiện nay của tập đoàn gồm 32% trao đổi mậu dịch; 25% hoạt động tài chính, bán lẻ; 7% máy móc thiết bị; 5% hoá chất; 4% xây dựng và còn lại thuộc các hoạt động khác. Hiện nay Sam Sung đi đầu trong việc phát triển các chíp bán dẫn, phát triển máy tính thế hệ mới, sản xuất máy bay , phát triển và nghiên cứu kỹ thuật vũ trụ, kỹ nghệ di truyền.Thực tế Sam Sung còn đang dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất dụng cụ gia đình. Một trong những phương hướng chính của tập đoàn là tăng cường quá trình quốc tế hoá, sẵn sàng chấp nhận và tham gia cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường thế giới trở thành một tập đoàn kinh tế đa quốc gia hùng mạnh. Từ chuyên môn hoá trong lĩnh vực thương mại, chỉ sau một thời gian ngắn SamSung đã nhanh chóng trở thành một tập đoàn kinh doanh hùng mạnh dưới hình thức một Conglomerate, kinh doanh rất nhiều ngành nghề, lĩnh vực từ những sản phẩm đơn giản nhất đến máy móc công nhiệp nặng, sản phẩm công nghệ cao. Trong suốt quá trình phát triển, tập đoàn rất chú trọng đến nghien cứu khoa học công nghệ và phát triển sản phẩm mới. Tập đoàn đóng vai trò là một trung tâm nghiên cứu chuyển dao công nghệ cho các công ty thành viên với mụch đích đưa vào khai thác, sử dụng nhanh nhất và có hiệu quả nhất tiến bộ khoa hoc công nghệ mà bản thân mỗi công ty thành viên không thể đảm đương nổi. Tập đoàn luôn tìm cách đổi mới tổ chức quản lý, thực hiện một kiểu tổ chức quản lý phi tâp trung dựa trên cơ sở đa dạng hoá sản phẩm để đối phó kịp thời với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu và sự đa dạng của thị trường. Các công ty thành viên vân dữ tính độc lập pháp lý nhưng chiến lược phát triển chung của tập đoàn luôn được dữ vững. Trong suốt quá trình phát triển luôn luôn có sự gắn bó chặt chẽ và tương đồng giữa chính sách công nghiệp hoá của đất nước với phương hướng phát triển của tập đoàn và một trong những trọng tâm chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của tập đoàn là tập trung vào đẩy mạnh các hoạt động xuất khẩu ngoại thương. Trong giai đoạn hiện nay khi chính sách công nghiệp hoá chuyển mạnh sang khuyến khích phát triển thị trường trong nước thì các hoạt động kinh doanh của tập đoàn bắt đầu chú ý vào tăng cường các hoạt động nhập khẩu. Thành công của SamSung còn là vì tập đoàn có một chiến lược kinh doanh táo bạo. Chiến lựơc đó một mặt đưa vào nghiên cưú dự đoán nhu cầu của thị trường trong tương lai, mặt khác tận dụng tối đa những điều kiện thuận lợi và những cơ hội do chính sách phát triển công nghiệp hoá của chính phủ đưa lại. V. Những bài học kinh nghiệm : 1. Con đường hình thành: Hình thành tập đoàn kinh doanh là kết quả tất yếu của quá trình tích tụ và tập trung sản xuất, vốn kinh doanh. Nguồn vốn tự tích luỹ đóng vai trò cơ bản trong việc hình thành các tập đoàn kinh doanh. ở các nước tư bản phát triển quá trình thành lập các tập đoàn là quá trình tập trung sản xuất, tập trung vốn. Quá trình này diễn ra theo các phương thức khác nhau bằng con đường thôn tính thông qua việc mua lại các công ty nhỏ yếu hơn biến chúng thành một bộ phận không thể tách rời của công ty mẹ hay theo con đường tự nguyện sát nhập với nhau để hình thành những công ty lớn hơn. Trong khi đó ở các nước công nghiệp hoá đi sau, các tập đoàn được hình thành và phát triển chủ yếu bằng tích tụ và liên doanh nhằm tăng vốn, khả năng sản xuất, khả năng chuyển giao công nghệ nước ngoài và khả năng cạnh tranh. Dù hình thành bằng cách nào thì tập đoàn cũng được hình thành chủ yếu từ nguồn vốn tự tích luỹ từ kết quả hoạt động kinh doanh của bản thân các công ty. Các tập đoàn kinh tế của Nhật Bản chủ yếu khởi đầu từ lĩnh vực thương mại hoặc ngoại thương các tập đoàn này thường chuyên môn hoá trong các hoạt động thương mại với một số sản phẩm nhất định. Qua quá trình hoạt động, phát triển, quy mô và cơ cấu kinh doanh dần được mở rộng, đa dạng hoá các loại hình kinh doanh Đối với Mỹ và một số nước Châu Âu, các tập đoàn lại bắt đầu từ các hoạt động sản xuất. Thông qua kết quả của các hoạt động sản xuất mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác như thương mại, vận tải, bảo hiểm, ngân hàng... Có sự khác biệt này là do những nét đặc thù của môi trường kinh doanh ở mỗi nước quy định. Đối với các nước kém phát triển, khởi điểm bắt đầu từ các doanh nghiệp sản xuất có vai trò rất lớn đến xây dựng và hình thành cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế và khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới 2. Mô hình tổ chức 2.1 Cơ cấu tổ chức và mối quan hệ liên kết kinh tế Nhìn chung tập đoàn kinh tế là một hình thức tổ chức kinh tế lỏng vì phần lớn chúng không có tư cách pháp nhân. Trong tập đoàn luôn có một công ty mẹ và các công ty thành viên. Công ty mẹ và các công ty thành viên có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính, tín dụng. Các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về mặt pháp lý. Mối quan hệ giữa các thành viên chủ yếu dựa trên mối quan hệ liên kết về lợi ích kinh tế được điều khiển bởi các hợp đồng hoặc thoả thuận kinh tế. 2.2 Phương thức quản lý Hầu hết các TĐKT đều áp dụng chính sách quản lý theo kiểu phi tập trung hoá. Có một ban quản trị chung để quản lý tập đoàn và trụ sở thường nằm ở công ty mẹ. Ban quản trị tập đoàn chỉ kiểm soát về mặt tài chính, chiến lược đầu tư thông qua sử dụng các đòn bẩy kinh tế, còn các thành viên hoàn toàn tự chủ trong quyết đình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ở các công ty thành viên có ban quản trị, ban giám đốc riêng để lãnh đạo. Kiểu quản lý này vừa phát huy được tính năng động tự chủ của các công ty thành viên, vừa tạo sự thống nhất chung trong tập đoàn 3. Các loại hình tập đoàn 3.1 Theo tính chất sở hữu Các tập đoàn tư bản lớn ngày nay có nguồn gốc từ những công ty sở hữu gia đình. Từ sở hữu của tư bản cá biệt chúng chuyển dần thành sở hữu của tập thể các nhà tư bản độc quyền. Nhìn chung chúng mang sắc thái của sở hữu tư nhân nhưng lại gắn bó chặt chẽ với chính phủ các nước và đại diện cho sức mạnh kinh tế của nước đó (ở Mỹ). Hình thức hỗn hợp dưới dạng công ty cổ phần là một hình thức được ưa chuộng vì nó đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất đồng thời phản ánh được lợi ích của nhiều bên tham gia trong tập đoàn (ở Châu Âu) 3.2 Theo tính chất ngành nghề Các tập đoàn liên kết những công ty trong cùng một ngành nhưng hình thức này hiện nay không còn phổ biến. Loại hình tập đoàn theo liên kết dọc giữa các ngành trong cùng một dây truyền công nghệ vẫn còn là phổ biến trong giai đoạn hiện nay. Các tập đoàn này hoạt động có hiệu quả cao và bành trướng hoạt động sản xuất kinh doanh sang hầu hết các nước trên thế giới. Để thành lập một tập đoàn kiểu này cần phải: Có được một công ty đủ lớn, có uy tín để quản lý và kiểm soát các công ty khác, đồng thời có thể đảm bảo kiểm tra tài chính và sự lệ thuộc của các công ty thành viên. Có được một ngân hàng có quy mô và khả năng cần thiết để có thể đảm bảo phần lớn tín dụng cho tập đoàn. Có những mối liên hệ nhiều mặt với nhà nước Một trong những điều kiện hết sức quan trọng để thành lập và phát triển loại hình tập đoàn này là cần phải có thị trường chứng khoán phát triển mạnh mẽ hệ thống thông tin toàn cầu...Ngày nay một TĐKT mạnh thường có cơ cấu sản xuất kinh doanh trong tất cả các ngành nghề và mô hình đang được ưa chuộng và trở thành xu hướng chính hiện nay có cơ cấu gồm một ngân hàng, một công ty thương mại, và các công ty sản xuất công nghiệp. 4. Vai trò của nhà nước Nhà nước có vai trò cực kỳ to lớn với sự tồn tại, phát triển của các TĐKT, thể hiện qua việc tạo dựng, duy trì và thúc đẩy môi trường kinh tế xã hội cần thiết cho các tập đoàn hoạt động. Vai trò của nhà nước được thể hiện trên các mặt sau: Nhà nước duy trì trật tự, ổn định xã hội Nhà nước xây dựng môi trường pháp luật đảm bảo cạnh tranh bình đẳng, khuyến khích các tập đoàn phát triển nhưng cũng đảm bảo môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động ( ví dụ như luật chống độc quyền) Nhà nước định hướng đúng xu hướng phát triển làm tiền đề cho các quyết định của các tập đoàn và các tổ chức kinh tế khác. Phương hướng phát triển kinh tế của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các tập đoàn. chương II : thực trạng phát triển mô hình tập đoàn kinh tế ở việt nam. I. Mô hình tập đoàn kinh tế ở Việt Nam. 1 – Phương thức hình thành TĐKT ở Việt Nam: Các TĐKT Việt Nam có thể hình thành theo những phương thức sau: Thứ nhất, dựa vào một số TCT91 có quy mô tương đối lớn, trình độ quản lý tương đối cao, trang thiết bị công nghệ cao có sự liên doanh liên kết với nhiều đối tác trong và ngoài nước để tập trung sức xây dựng thành TĐKT. Để làm được điều đó thì quan trọng nhất là thực hiện cổ phần hoá các DN thành viên mà TCT nắm cổ phần khống chế, chi phối từ 51% - 100% vốn điều lệ. Tuy vậy, đối với các TĐKT được hình thành theo cách này cần phải có tổ chức tài chính độc lập và bộ phận nghiên cứu triển khai. Thứ hai, thành lập TĐKT từ những doanh nghiệp, công ty hiện có, hình thành các công ty mẹ, công ty con thuộc thành phần kinh tế khác. Quá trình đổi mới, sắp xếp và phát triển các DNNN, quá trình triển khai thực hiện luật DN, luật đầu tư nước ngoài hiện nay là cơ hội tốt để hình thành các TĐKT. Quá trình phát triển này sẽ dần hình thành: Công ty mẹ: Có quy mô lớn về doanh thu, máy móc thiết bị và lao động, hiệu quả kinh doanh cao, kinh nghiệm quản lý sản xuất lớn, có chiến lược phát triển lâu dài... Các công ty con (công ty thành viên): Là những công ty thuộc mọi thành phần kinh tế mà công ty mẹ có cổ phần lớn, có tác động quyết định đến chiến lược phát triển của công ty con. Các công ty con có thể được hình thành theo nguyên tắc tự nguyện tham gia tập đoàn và có quyền lựa chọn, đăng ký với công ty mẹ để tham gia. Các DN sản xuất kinh doanh độc lập, các đơn vị nghiên cứu triển khai, đơn vị dịch vụ thuộc mọi thành phần kinh tế liên kết lại với nhau thành lập TĐKT để thực hiện một chiến lược kinh doanh thống nhất, tích tụ, tập trung vốn, tạo thế cạnh tranh mạnh nhằm tạo ra hiệu quả cao hơn. Các DNNN có tiềm lực kinh tế mạnh được trang bị kĩ thuật, công nghệ hiện đại, công nghệ quản lý tiên tiến đầu tư vào các DN khác (như thông qua mua cổ phần...) và biến các DN này thành các công ty con của mình. Như vậy, việc thành lập TĐKT cho dù bằng cách nào thì cũng cần phải có một môi trường vĩ mô thông thoáng, hệ thống luật lệ đồng bộ và hoàn chỉnh có thể mới tạo ra một sân chơi bình đẳng cho các thành phần kinh tế thông qua đó thúc đẩy sự phát triển của các TĐKT. 2. Loại hình TĐKT ở Việt Nam Mô hình ĐTKT ở Việt Nam sẽ có những điểm cơ bản giống với ĐTKT trên thế giới: quy mô lớn, kinh doanh đa ngành nghề trong đó có ngành nghề kinh doanh chủ đạo và cơ cấu sở hữu, cơ cấu tổ chức tương tự. Nhưng trong bối cảnh kinh tế – chính trị – xã hội ở nước ta thì TĐKT cũng có điểm khác biệt. Do vậy, TĐKT ở Việt Nam có các hình thức sau: +Về sở hữu có: - TĐKT sở hữu hỗn hợp (đa sở hữu) gồm có DNNN, các CTy TNHH, CTy CP và các đơn vị thành viên có thể là đơn vị hạnh toán độc lập, phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp. TĐKT có một sở hữu là TĐKT gồn các DNNN hoặc TĐKT nhà nước +Về ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh: Có TĐKT đa ngành, đa lĩnh vực, sản phẩm nhưng trong đó có một ngành, một lĩnh vực chuyên môn hoá giữ vị trí then chốt và có TĐKT chuyên ngành. + Về liên kết kinh tế: - TĐKT được hình thành dựa trên các liên kết theo chiều dọc tức là những tập đoàn được tập hợp trên cơ sở hợp nhất những công ty, xí nghiệp có liên hệ với nhau bởi quy trình công nghệ thống nhất từ khâu khai thác nguyên liệu, chế biến gia công, hoàn chỉnh sản phẩm, tiêu thụ trên cơ sở xác lập thống nhất về tài chính, mỗi công ty đảm nhiệm sản xuất một bộ phận, một công đoạn nhưng vẫn giữ tính độc lập về hình thức tổ chức của các đơn vị thành viên. TĐKT này sẽ hoạt động trong các ngành luyện kim, dệt may, nông nghiệp, công nghiệp chế biến... - TĐKT hình thành dựa trên cơ sở các mối quan hệ liên kế ngang tức là các công ty hoạt động trong cùng một ngành, lĩnh vực hợp nhất lại trên cơ sở xác lập thống nhất về tài chính còn các thành viên thì vẫn duy trì sự độc lập tương đối về hình thức tổ chức.TĐKT này sẽ hoạt động trong các ngành công nghiệp vật liệu xây dựng (xi măng...), cơ khí chế tạo... - TĐKT hình thành dựa trên cơ sở các mối liên kết hỗn hợp tức là gồm các công ty sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau. + Về hình thức tổ chức TĐ tổ chức theo mô hình một pháp nhân độc lập còn tất cả các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc TĐ tổ chức theo mô hình phân tán. Khi đó, TĐ sẽ là một pháp nhân độc lập đồng thời các đơn vị thành viên cũng có thể là một pháp nhân độc lập. TĐ tổ chức theo mô hình hỗn hợp: Khi đó TĐ là một pháp nhân, đơn vị thành viên vừa là pháp nhân độc lập vừa là pháp nhân phụ thuộc. 3 – Cơ cấu tổ chức quản lý TĐKT ở Việt Nam * Cơ cấu tổ chức chung nhất của TĐKT ở Việt Nam là một tổ hợp các DN liên kết với nhau theo mô hình “công ty mẹ, công ty con” . Công ty mẹ có thể là một công ty cổ phần, CTy TNHH hoạt động theo luật DN, có thể có vốn góp của nhà nước (dưới dạng cổ phần chi phối – trên 51% hoặc cổ phần khống chế – ít hơn 50% nhưng có quyền quyết định các vấn đề tổ chức, nhân sự, chiến lược của công ty mẹ) hoặc nhà nước sở hữu 100% vốn. Công ty con là CTy CP, CTy TNHH có tư cách pháp nhân hoạt động theo luật DN. Công ty con bị công ty mẹ nắm giữ 100% vốn theo điều lệ hoặc ít hơn. TĐKT có thể có tổ chức tài chính – ngân hàng cổ phần, công ty tài chính, đơn vị sự nghiệp, viện nghiên cứu triển khai, trường đào tạo... Cơ cấu tổ chức của TĐKT gồm có: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Bộ máy điều hành, Giám đốc và các đơn vị thành viên. * Cơ chế quản lý của TĐ chủ yếu được xây dựng trên mối quan hệ liên kết theo kiểu “công ty mẹ – công ty con” và các quan hệ hợp đồng kinh tế . Công ty mẹ là một DN giữ vai trò trung tâm, đầu tư vốn vào các công ty con theo nhiều cấp độ, chi phối các công ty con tuỳ theo tỉ lệ vốn đầu tư vào công ty con. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít thể hiện trên các mặt: Quan hệ về tổ chức; quan hệ về vốn và tài sản; quan hệ về kinh tế, tài chính; quan hệ về kế hoạch hoá đầu tư cơ sở vật chất kĩ thuật; và quan hệ về tổ chức nhân sự. Mối quan hệ giữa các thành viên trong TĐ chủ yếu là mối quan hệ về lợi ích kinh tế được điều khiển bằng các hợp đồng, thoả thuận kinh tế. Ngoài ra, trong mô hình tổ chức các TĐKT ở Việt Nam thì nhà nước cũng giữ một vai trò hết sức quan trọng. Nhà nước không can thiệp trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của TĐ mà chỉ điều tiết hoạt động của tập đoàn thông qua các chính sách, đòn bẩy kinh tế. Quan hệ giữa các bộ với TĐKT là quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước về ngành, lĩnh vực đối với các tổ chức kinh doanh trong ngành, lĩnh vực đó. Các bộ đề ra chiến lược và kế hoạch phát triển ngành, định mức kinh tế kĩ thuật, chính sách, chế độ... chung thống nhất cho mọi DN kinh doanh trong ngành, thực hiện sự kiểm tra giám sát hoạt động của DN theo pháp luật. Nhà nước quản lý phần vốn của mình trong các TĐKT thông qua đại diện chủ sở hữu nhà nước trong hội đồng quản trị của tập đoàn. Các mối quan hệ này được cụ thể ở mô hình sau: Mô hình tổ chức các tập đoàn kinh tế của Việt Nam chính phủ công ty đầu tư tài chính nhà nước thuộc mọi TPKT các chi nhánh các bộ, ngành, ubnd tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương Tổng công ty(Cty mẹ) 100% vốn nhà nước hoặc (vốn ngoài nhà nước) CTy tài chính DNNN độc lập, hoặc DNTN CTy TNHH 1 thành viên CTy TNHH >= 2 thành viên Các Đơn vị sự nghiệp: _Viện _Trường CTy liên doanh CTy cổ phần -Đa sở hữu về vốn -Có sự gắn bó chặt chẽ dữa TCT và DN thành viên -TCT và DN thành viên hoàn toàn tự chủ sxkd -Điều hành bằng cơ chế tài chính II. thực trạng hoạt động của các tctnn theo hướng tđ Thực hiện đường lối đổi mới, Đảng chủ trương thành lập một số TĐKT mạnh trên cơ sở các TCTNN. Đây là vấn đề rất mới trong xây dựng thể chế kinh tế nước ta, là một bước tiến lớn trong sắp sếp đổi mới DNNN nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế. Thế nhưng qua hơn 10 năm thực hiện, các TCT vẫn chưa đạt mục tiêu đề ra và chủ trương xây dựng tập đoàn vẫn còn đang trong giai đoạn thí điểm. Hoạt động của các TCT theo hướng TĐ trong những năm qua tuy đã đạt được những kết quả khả quan nhưng nhìn chung vẫn còn nhiều mặt yếu kém, chính điều này đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình hình thành các TĐKT ở nước ta, điều đó được thể hiện trên các mặt sau: 1.Về tích tụ và tập trung vốn: Quy mô vốn là một tiêu chí quan trọng thể hiện sức mạnh của tập đoàn. Bình quân vốn kinh doanh năm 2001 của các TCT 91 là 5.515,2 tỷ đồng; đến tháng 6/2003 là 7.040,3 tỷ đồng. Tổng vốn kinh doanh của TCT 91 năm 2002 là 124.665,2 tỷ đồng, tức tăng 33% sao với năm 2001. Đến tháng 6/2003 nhiều TCTNN đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô vốn( 18 TCT 91 số vôn kinh doanh đã lên tới 126.724,6 tỷ đồng chiếm 49% , vốn tự bổ sung đạt 33.828,5 tỷ đồng chiếm 26%, nguồn khác là 30.834,9 tỷ đồng chiếm 24,4%.), Các TCT có vốn tự bổ sung lớn nhất là BCVT( 12.433,3 tỷ), Hàng không (2.434 tỷ), Điên lực (3.210 tỷ ), Xi măng (2.088 tỷ ), Dầu khí (6.626 tỷ)...Trong năm 2003 doanh thu của các TCT 91 đạt 202.652 tỷ chiếm 43,66% tổng doanh thu của DNNN và nộp ngân sách là 36.915,5 tỷ đồng và lợi nhuận là 14.528,2 tỷ đồng với tỷ suất lợi nhuận trước thuế/vốn nhà nước là 14,21%. Tuy nhiên tốc độ tích tụ và tập trung vốn thấp hơn nhiều so với các tập đoàn trong khu vực và yêu cầu phát triển của bản thân các TCTNN theo hướng TĐ , chẳng hạn, tổng giá trị tài sản trung bình của 503 tập đoàn nhà nước ở trung quốc là 24.800 tỷ đồng thì nước ta chỉ có 3 TCT là BCVT, Điện lực và Dầu khí có tổng giá trị tài sản lớn hơn mức trung bình của trung quốc. Trong điều kiện nứơc ta hiện nay thì để hoạt động sản suất kinh doanh có hiệu quả, phát huy được thế mạnh thì một tập đoàn cần có mức vốn tối thiểu là 7500 tỷ đồng( 500 triệu $) 2. Về liên kết trong nội bộ TCTNN: Mối liên kết đặc trưng và phổ biến trong tập đoàn là khả năng chi phối và mối quan hệ ràng buộc về lợi ích tài chính trên cơ sở đầu tư vốn thông qua cấu trúc công ty mẹ-công ty con. Tuy nhiên, mối quan hệ trong các TCTNN hiện nay vẫn là quan hệ trên dưới theo cấp hành chính, đều thuộc một chủ sở hữu duy nhất đó là nhà nước và tài sản hiện lằm trong các DN thành viên chứ không lằm trong TCT. Điều này một mặt gây khó khăn trong điều hành của các TCTđối với DN thành viên, vì cơ sở pháp lý của việc sủe dụngn, đinh đoạt cũng như quản lý và luân chuyển vốn chưa rõ ràng. Mặt khác những quan hệ hành chính không phải quan hệ giữa chủ đầu tư và đối tượng được đầu tư là không phù hợp trong môi trường kinh doanh, không tạo được cơ sở vững chắc cũng như liên kết chặt chẽ giữa các thành DN viên., quan hệ giũa các DN thành viên cũng không chặt chẽ , khó phối hợp chiến lược chung, do không có sự chỉ đạo thống nhất, thiếu cơ sở kinh tế, thậm chí còn sảy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các DN thành viên. 3. Về quan hệ giữa chủ sở hữu nhà nước với TCTNN. Trong TĐKT thì cần phải tách rời quyền sở hữu và quyền quản lý, dó là cơ sở cần thiết nhằm xử lý mối quan hệ giữa chủ sở hữu nhà nước và đại diện sở hữu nhà nước tại TCTNN đồng thời dúp phân định rõ chúc năng , quyền hạn của TGĐ là người quản lý và CTHĐQT là người đại diện chủ sở hữu, thế nhưng mối quan hệ này trong các TCTNN vẫn chưa thực hiên được triệt để, gây ra khó khăn trong công tác quản lý, điều hành, cũng như việc phân định quyền hạn và trách nhiệm giữa các bên tham gia, gây ra tình trạng quản lý chồng chéo... Về quan hệ của người đại diện chủ sở hữu tại TCT với người quản lý đó là người đại diện chủ sở hữu không có đầy đủ quyền chủ động, chưa phải là bộ máy hoạt động chiến lựơc , chưa thực sự gắn bó với hoạt động cảu TCT. Mặt khác người quản lý cũng chưa phát huy hết vai trò của mình trong sản xuất kinh doanh, và nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế phân bổ vốn chưa hợp lý, tổ chức cán bộ chưa phù hợp, thiếu cơ chế đẻ có thể gắn quyền hạn và trách nhiệm, lợi ích của họ với hoạt động của TCT. 4. Về năng lực sản xuất kinh doanh Năng lực sản xuất kinh doanh của các TCT qua các tiêu chí, tỉ trọng trong ngành thì là rất tốt :( Các TCT phát triển theo hướng TĐ có tỷ trọng lớn, thậm chí rất lớn trong các ngành như BCVT, Than, Dầu khí, Điện lực...; Quy mô tổ chức cũng không ngừng được mở rộng, thị phần trong nứơc của các TCT cũng chiếm tỉ trọng lớn như: TCT điện lực ( chiếm 94% sản lượng), Than (97%), Thuốc lá(63%).. và cá TCT chiếm 35% tổng giá trị xuất khẩu của cả nước. Tuy nhiên, năng lực của các TCT là do có được nhưng ưu đãi đặc biệt của nhà nước, một phần do độc quyền nhà nước, một phần do độc quyền tự nhiên đem lại, và trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập thì những ưu thế trên sẽ không còn nữa trong khi các TCT đã gần như “quen ” với cơ chế này thì đó sẽ là một thách thức không nhỏ đối với TCTNN trong bối cảnh hiện nay. Như vậy, xuất phát từ thực trạng hoạt động của các TCTNN, từ kinh nghiệm hình thành và phát triển các TĐKT trên thế giới đã cho thấy việc hình thành các TĐKT ở Việt Nam theo con đường truyền thống là rất khó khăn và dường như không thể( tích luỹ từng bước) mà phải bằng cách thí điểm thành lập TĐKT từ các TCTNN một mặt tận dụng được khả năng sẵn có của TCT, cũng như điều kiện của nước ta, mặt khác đó còn là đòi hỏi xuất phát từ thực tiễn hoạt động của các TCTNN trong bôí cảnh mới , phù hợp với chủ trương của nhà nứơc là “đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các TCTNN...; tích cực chuẩn bị để hình thành một số TĐKT mạnh do TCTNN làm lòng cốt”. III. thực trạng thí điểm thành lập một số tđkt ở việt nam 1. tập đoàn bưu chính viễn thông (bcvt) 1.1 Sự cần thiết của việc thành lập TĐ BCVT Tổng công ty BCVT Việt Nam là TCT NN được thành lập theo quyết định số 249/TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ, hoạt động chuyên ngành BC-VT nhằm tăng cường khả năng tích tụ, tập trung và nâng cao sức cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Qua gần 10 năm hoạt động TCT đã phát triển trở thành DNNN chủ lực trong trong xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin cho đất nước, kinh doanh các dịch vụ BCVT đa dạng .Hoạt động SXKD trải rộng trên nhiều lĩnh vực như: dịch vụ BC-VT, đào tạo, nghiên cứu khoa học,dịch vụ tài chính –ngân hàng…TCT có đơn vị thành viên gồm 77 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 10 đơn hạch toán độc lập và 10 đơn vị sự nghiệp .Tổng công ty đã tham gia góp vốn thành lập 8 công ty liên doanh và 27 công ty cổ phần.Tuy nhiên tước những thách thức của quá trinh hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nghành công nghệ thông tin và truyền thông là nghành bị cạnh tranh gay gắt nhất, thì mô hình TCT lại có sự hạch toán phụ thuộc quá lớn(70/100 đơn vị thành viên của TCT là hạch toán phụ thuộc), điêù này đã làm giảm động lực của người lao động, của từng đơn vị thành viên và do đó làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính sự hạch toán không rõ ràng khiến bưu chính chưa thực sự phát huy được hiệu quả hoạt động SXKD, tạo ganh nặng cho khối viễn thông ( doanh thu bưu chính chiếm 7% trong khi viễn thông là 97%nhưng khối bưu chính lại chiếm hơn 50% số lao động toàn ngành. Mặt khác, mô hình tổ chức vẫn theo kiểu hành chính, cơ chế quản lý nội bộ chưa theo kịp sự phát triển của TCT và các đơn vị thành viên về quy mô, năng lực mạng lưới và trình độ công nghệ; khối các đơn vị hạch toán tập trung quá lớn tập trung điều hành SXKD tại bộ máy quản lý của TCT dẫn đến hạn chế tính năng động sáng tạo, tạo sức ỳ lớn đối với các đơn vị thành viên. Để khắc phục những tồn tại yếu kém trên và tổng hợp sức mạnh của các thành phần kinh tế nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngành, ngày 23/3/2005 Chính phủ đã ban hành Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg thành lập TĐ BCVT. Việc thành lập TĐ BCVT sẽ tạo điều kiện cho DN chủ động phát triển, huy động mọi thành phần kinh tế tham gia và đầu tư cho BC-VT và CNTT; các DN vừa cạnh tranh vừa hợp tác tốt hơn. Chính vì vậy nó sẽ phục vụ tốt hơn cho xã hội, nâng cao chất lượng phục vụ và giảm giá thành, tiến tới đầu tư và cung cấp dịch vụ ra nước ngoài. 1.2. Mục tiêu thành lập Xây dựng TĐBCVT là DN hàng đầu trong lĩnh vực BC-VT và CNTT; tạo sự gắn kết giữa sản xuất kinh doanh với nghiên cứu phát triển, đào tạo; kinh doanh đa ngành trong đó BCVT và CNTT là nòng cốt; thực hiện đa sở hữu với sở hữu nhà nước là chủ đạo. Phát triển mạng lưới đồng bộ, công nghệ hiện đại, chất lượng cao tổ chức mạng hợp lý để tạo ra hạ tầng thông tin quốc gia hiện đại làm nền tảng phát triển các dịch vụ BCVT đa dạng, phát triển ngành BCVT và CNTT phục vụ sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. Tạo cơ chế chính sách nhằm tăng cường quyền hạn và trách nhiệm của các đơn vị thành viên, khắc phục các nhược điểm tồn tại của mô hình TCT; tạo cơ sở đảm bảo cho tập đoàn hoạt động ổn định, phát triển bền vững và hội nhập kinh tế quốc tế. 1.3. Cấu trúc của TĐ BCVT Tập đoàn BC-VT đươc thành lập theo mô hình “công ty mẹ , công ty con”. Công ty mẹ là TĐ BC-VT , là công ty nhà nước do nhà nước quyết định thành lập và sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo luật DNNN, bao gồm : Đơn vị quản lý đường trục viễn thông được hình thành trên cơ sở sắp sếp, tổ chức lại các Công ty Viễn thông quốc tế (VTI), Công ty Viễn thông liên tỉnh(VTN). Đơn vị quản lý, đầu tư và kinh doanh vốn được hình thành trên cơ sở sắp sếp tổ chức lại Công ty Tài chính Bưu điện. Các cơ quan quản lý, điều phối các nguồn lực về chiến lược phát triển, tài chính ,nguồn nhân lực, marketing... Trung tâm Thông tin Bưu điện chịu trách nhiệm về các quan hệ công chúng, truyền thông. Chức năng, nhiệm vụ của công ty mẹ là: Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với phần vốn nhà nước đầu tư vào các Công ty con theo quy định của pháp luật, giữa quyền chi phối các công ty con thông qua vốn , công nghệ thương hiệu, thị trường: điều hành thống nhất mạng lưới: trực tiếp quản lý và kinh doang mạng lưới viễn thông đường trục. Đối với các Công ty con: Các Công ty con do Công ty mẹ sở hữu 100% vốn: Các Công ty viễn thông vùng được thành lập trên cơ sở sáp nhập các Công ty quản lý mạng viễn thông tại các bưu điện tỉnh, thành phố, và các trường công nhân bưu điện; Các Công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông gồm: Công ty phát triển phần mềm và truyền thông (VASC), Công ty điện toán và truyền dữ liệu(VDC); Các đơn vị sự nghiệp gồm: Học viện công nghệ BCVT, các bệnh viện Bưu điện ... Các Công ty con do công ty mẹ sở hữu vốn trên 50% gồm các công ty thông tin di động, các công ty tư vấn chuyên nghànhBCVT, các công ty cung cấp dịch vụ Internet và giá trị gia tăng. Các Công ty do công ty mẹ sở hữu vốn dưới 50% gồm các công ty sản xuất thiết bị, các công ty công nghiệp phần mềm, các công ty xây lắp bưu điện, các công ty thương mại bưu điện, công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện công ty cổ phần du lịch bưu điện. Các công ty liên doanh với nước ngoài về viễn thông và công nghệ thông tin có vốn góp của tập đoàn trên nguyên tắc tự nguyện. Mô hình của tập đoàn BCVT như sau: Tập đoàn BC-VT Việt Nam (công ty mẹ) TCTy Bưu chính: -64 bưu điện tỉnh -CTy VPS, VPSC -CTy in tem -Các CTy LD, CP Các CTy liên kết. -Các Cty LD -Các Cty CP -Các Cty liên kết tự nguyện CTy con (100% vốn): -Các CTy VT miền -CTy VASC -Đơn vị sự nghiệp + HVCNBCVT + Các bệnh viện CTy con (>50% vốn): -CTy VMS, GPC -CTy VĐC -CTy tư vấn BC-VT CTy con (<50% vốn): -Các CTy công nghiệp -Các CTy xây lắp -CTy thương mại -CTy GT gia tăng -CTy phần mềm.. 1.4. Các đặc điểm của tập đoàn BCVT Tập đoàn BCVT là một tổ hợp kinh tế gồm các DN thành viên hạch toán độc lập , đa sở hữu trong đó trong đó sở hữu nhà nước giữ vai trò chủ đạo có sự tham gia của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước , kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực , trong đó BC-VT & CNTT giữ vai trò nòng cốt; có quy mô lớn, trình độ công nghệ cao; có sự gắn kết chặt chẽ giữa nghiên cứu khoa học, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh Các thành viên liên kết với nhau theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con thông qua quan hệ đầu tư vốn là chủ yếu, đồng thời có sự gắn kết về công nghệ, thị trường và thương hiêụ,.. Công ty mẹ và các Công ty con đèu là những pháp nhân độc lập, bình đẳng trong thương trường và trước pháp luật. Công ty mẹ là chủ sở hữu hoặc đồng chủ sở hữu Công ty con. Quyền và nghĩa vụcủa công ty mẹ đối với Công ty con ( và ngược lại) là quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với pháp nhân( và ngược lại) theo các quy định của pháp luật. Chuyển đổi từ cơ chế nhà nước giao vốn cho Tổng công ty rồi tổng công ty giao vốn cho các đơn vị thành viên sa ng cơ chế nhà nước đầu tư vốn cho Công ty mẹ, rồi Công ty mẹ đầu tư vốn vào các Công ty con. Ban lãnh đạo của tập đoàn gồm Hội đồng quản trị là đại diện của chủ sở hữu nhà nước, thực hiện chức năng quản lý tập đoàn, Tổng giám đốc thực hiện chức năng điều hành toàn bộ tập đoàn. Ban lạh đạo Tập đoàn sử dụng Ban kiểm soát , văn phòng, các ban chuyên môn nghiệp vụ của công ty mẹ là cơ quan dúpp việc quản lý điều hành và tư vấn chuyên môn nghiệp vụ. Đứng đầu các lĩnh vực của Cơ quan điều phối là các Giám đốc phụ trách lĩnh vực, thực hiện chức năng nhiệm vụ được quy định trong đièu lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ. 1.5. Cơ chế tài chính của Tổng công ty BCVT theo mô hình tập đoàn tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam Khối hạch toán phụ thuộc Khối hạch toán độc lập Các đơn vị sự nghiệp Các CTy cổ phần và liên doanh 100% vốn nhà nước 100% vốn nhà nước 100% vốn nhà nước theo tỉ lệ Cơ chế quản lý tài chính của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thể hiện cụ thể trong Quy chế quản lý tài chính ban hành kèm theo Quyết định số 91/QĐ-KTTKTC-HĐQT ngày 07/04/2000 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty . Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, cơ chế quản lý tài chính hiện hành đã bộc lộ một số hạn chế như : Quyền sở hữu vốn và tài sản của tổng Công ty và đơn vị thành viên chưa được tách bạch rõ ràng. Cơ chế quản lý, sử dụng vốn và tài sản hiện nay đã hạn chế quyền tự chủ của các DN. Việc phân cấp quản lý vốn và tài sản cho các đơn vị thành viên còn chưa đủ mạnh, chưa tương xứng với quy mô và hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ chế điều hoà vốn chưa được xác định một cách rõ ràng, đầy đủ. Việc thành lập Công ty Tài Chính Bưu Điện với mục tiêu dúp Tổng Công ty trong việc huy động và điều hoà vốn chưa thực sự hiêu quả. Cơ chế phát hành trái phiếu và cổ phiếu để huy động vốn chưa thực sự thuận lợi đối với Tổng Công ty và các đơn vị thành viên... Cơ chế quản lý doanh thu và chi phí tập trung chưa tạo ra động lực thúc đẩy mạnh đối với các đơn vị thành viên. Việc xác định doanh thu riêng ở từng đơn vị chỉ dùng để hạch toán nội bộ, chưa phản ánh đúng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cơ chế phân phối thu nhập của người lao động trong nội bộ công ty vẫn chưa phản ánh đúng hiệu quả và năng suất lao động. Việc huy động một số quỹ của các đơn vị thành viên cho quỹ tập trung tại Tổng Công ty chưa hợp lý, vì vậy chưa chưa tạo sự chủ động cho các đơn vị thành viên sử dụng các quỹ tại đơn vị một cách hiệu quả. Việc quy định các công ty hạch toán riêng phải nộp toàn bộ lợi nhuận thực hiện về Bưu Điện tỉnh làm giảm tính chủ động và tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Cơ chế quản lý của Tổng Công ty nói chung và cơ chế tài chính nói riêng chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa hai nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ. làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của Tổng Công ty. Như vậy, đây đang là những hạn chế đang tồn tại trong cơ chế quản lý tài chính hiện hành của Tổng Công ty và để có thể chuyển đổi sang mô hình tập đoàn thì cần phải sớm khắc phục những hạn chế này, muốn vậy cần thực hiện một số biện pháp như sau: Thứ nhất, Công ty mẹ ( Công ty BCVT ) phải đóng vai trò của nhà đầu tư tài chính, là đầu tư vốn vào thị trường để thông qua thương quyền thương hiệu của doanh nghiệp tạo nên hiệu quả cao hơn cho vốn chủ sở hữu.Vậy nhiệm vụ chính của Công ty mẹ là quản trị mục tiêu các doanh nghiệp và hỗ trợ giải pháp chién lược cho các doanh nghiệp do Công ty mẹ đầu tư vốn, không thực hiện vai trò trực tiếp kinh doanh và nặng nề về quản trị giải pháp. Thứ hai, giữa Công ty mẹ và Công ty con, giữa Công ty con với nhau dần chuyển sang mối quan hệ đầu tư vốn và quan hệ thông qua hợp đồng, thay dần cho mối quan hệ hành chính và giao nhiệm vụ. Thứ ba, thiết lập cơ chế hoạt động của các trung gian tài chính, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của Ban kế toán thống kê tài chính của Công ty mẹ vấcc trung gian tài chính trực thuộc tập đoàn. Tiếp tục nghiên cứu phát triểncác trung gian tài chính thành mô hình Công ty đầu tư tài chính của tập đoàn BCVT. Thứ tư, mở rộng pham vi kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác, thực hiện kinh doanh đa ngành, mở rộng thị trường và tăng thị phần, chú trọng phát triển thị trường ngoài nước. Thứ năm, tiếp tục đổi mới và tăng cường năng lực công nghệ hiện đại thông qua phương thức hợp tác quốc tế, nâng cao chất lượng phục vụ cuả toàn mạng lưới BCVT. Thứ sáu, việc quản lý các tập đoàn kinh tế lớn nói chung và quản lý tài chính, trong đó có quản lý vốn của các tập đoàn kinh tế nói riêng là vấn đè không hề đơn giản. Do đó đội ngũ cán bộ quản lý tài chính phải có đủ khả năng và trình độ đáp ứng yêu cầu quản lý tài chính của tập đoàn. Năng lực và trình độ của các cán bộ quản lý có ảnh hưởng quyết định tới sự phát triển, thành công của tập đoàn . Do đó Tổng Công ty cần có kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý tài chính nói riêng phục vụ cho sự ra đời và hoạt động hiệu quả của tập đoànBCVT Việt Nam. Như vậy, mô hinh TĐKT là một loại hình tổ chức kinh doanh quan trọng trong nền kinh tế nước ta và để hoạt động theo mô hình tập đoàn thì Tổng công ty BCVT Việt Nam cần phẩi có nhưng cơ chế chính sách phù hợp trong đó thì cơ chế tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng bởi nó có tác động tới toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. 1.6. Nhận xét về mô hình tập đoàn BCVT. Tập đoàn BCVT được thành lập và hoạt động theo mô hình ở trên thì sẽ có những ưu điểm như sau: Thứ nhất, nó sẽ đưa tập đoàn BCVT về hoạt động theo đúng nghĩa là một đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, những mặt hoạt động công ích sẽ được hạch toán riêng để đảm bảo báo cáo tài chính phản ánh đúng đắn tình hình tài chính của một tập đoàn. Thứ hai, đối với vốn của công ty mẹ-tập đoàn BCVT trên cơ sở tài sản của nhà nước tại Tổng công ty BCVT cũ: sẽ không thực hiện cơ chế giao vốn mà là thực hiện cơ chế đầu tư vào các công ty con. Nếu đầu tư vào công ty con không hiệu quả thì tập đoàn được quyền rút vốn đầu tư để tập trung đầu tư vào dự án khác có hiệu quả hơn, điều mà cơ chế giao vốn cho công ty thành viên không có được. Như vậy là phân định được rõ trách nhiệm quản lý vốn của nhà nước thuộc về tập đoàn. Điều này buộc ban lãnh đạo trong tập đoàn phải năng động, nâng cao trình độ để quản lý vốn của nhà nước vì nếu đầu tư không hiệu quả thì sẽ gây thất thoát vốn. Không còn cơ chế giao vốn dẫn đến khi vốn nhà nước bị thất thoát không quy được trách nhiệm cho ai , nhà nước buộc phải sử dụng các biện pháp xoá nợ,..Mặt khác các công ty con được đầu tư cũng buộc phải năng động hơn trong việc sử dụng vốn đầu tư , vì nếu thấy vốn đầu tư không có hiệu quả thì tập đoàn sẽ rút vốn đầu tư sang công ty khác, lĩnh vực khác. Thứ ba, mô hình tập đoàn BCVT như trên sẽ tạo điều kiện cho ơ quan quản lý nhà nước không phải can thiệp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà tập trung vào giải quyết các vấn đề kinh tế vĩ mô của nhà nước. Thứ tư, nếu coi tập đoàn chỉ là một hà đầu tư vào công ty con thì các thành phần kinh té khác cũng là các nhà đầu tư vào công ty này, như vậy sẽ tạo nên một công ty có một lượng vốn đủ lớn để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược của tập đoàn, đủ sức cạnh tranh với các công ty nước ngoài đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cho các nhà đầu tư, điều này sẽ làm tăng thêm sức mạnh cho tập đoàn khi số vốn tập đoàn đầu tư có hiệu quả và công ty con ngày càng lớn mạnh. Thứ năm, trong khi yêu cầu đổi mới trang thiết bị đối với nghành viễn thông đặt ra nhu cầu rất lớn về vốn mà vốn để tái đầu tư mở rộng được trích từ lợi nhuận sau thuế không đáp ứng đòi hỏi để tái sản xuất mở rộng thì những thủ tục về đầu tư của nhà nước rất phức tạp làm mất thời cơ kinh doanh gây nên lãng phí rất lớn cho cả doanh nghiệp và khách hàng& làm chậm quá trình đi tắt đón đầu đối với ngành CNTT-TT .Nhưng với việc chuyển sang mô hình tập đoàn thì các vấn đề ở trên sẽ được giải quyết, bởi không chỉ có vốn nhà nước đầu tư mà còn có vốn của các thành phần kinh tế khác gồm cả vốn của các nhà đầu tư nước ngoài. Thứ sáu, với việc hình thành tập đoàn thì đây sẽ là một cơ hội để ngành Viễn thông Việt Nam vươn ra nước ngoài. Thứ bảy, với sức mạnh về vốn và môi trường kinh doanh sôi động của một tập đoàn chắc chắn sẽ tạo ra được một hệ thống chương trình đào tạo gắn liền với thực tế của HVBCVT .Mô hình 3 gắn kết đầo tạo-nghiên cứu-ứng dụng sẽ tạo ra nguồn nhân lực về CNTT có chất lượng cao phục vụ cho ngành viễn thông nói riêng và cho đất nước nói chung. Cuối cùng, với tài sản cũng như kết quả sẵn có do Tổng công ty BCVT cũ để lại, cùng với mô hình tập đoàn mới năng động chắc chắn sẽ tạo ra một tập đoàn BCVT đủ mạnh để hội nhập với khu vực và thế giới. Tuy nhiên mô hình thí điểm Tập đoàn BCVT cũng đặt ra một số vấn đề đó là : Việc định giá tài sản phải nhằm đảm bảo chính xác giá trị vốn của nhà nước tại Tổng công ty BCVT cũ để chuyển dao cho công ty mẹ-Tập đoàn BCVT để chánh thất thoát vốn nhà nước, đồng thời đảm bảo kịp tiến độ ra mắt tập đoàn vào đầu năm 2006, trong đó khó khăn nhất là xác định giá trị thương hiệu VNPT nhằm xác định tài sản vô hình của các công ty con nằm trong tập đoàn. Đối với các công ty con mà nhà nước không nắm dữ 100% vốn điều lệ và cổ phần chi phối, cơ chế, chính sách tài chính với tập đoàn phải đảm bảo công ty con không chịu bất cứ sự ràng buộc nào về mặt hành chính với công ty mẹ –tập đoàn BCVT nhằm giải quyết tận gốc những yếu kém của mô hình Tổng công ty hiện nay. Đồng thời phải có cơ chế thông thoáng cho các thành phần kinh tế, đặc biệt là đối với các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào các công ty con không phải nhà nước lắm dữ 100% vốn điều lệ. Thế nhưng khi các nhà tư bản nước ngoài đầu tư vào các công ty con mà nhà nước không lắm dữ 100% vốn điều lệ và cổ phần chi phối với một khối lượng tư bản đủ lớn thì sẽ có thể chi phối công ty con ở những nước có trình độ quản trị kinh doanh phát triển, mô hình công ty mẹ- công ty con là mô hình hợp tác tốt, phát huy sức mạnh tổng lực của các thành viên, còn ở nước ta với nhưng yếu kém về kiến thức quản trị kinh doanh của ban lãnh đạo tập đoàn( mà đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay) sẽ là khó khăn rất lớn có thể dẫn đến sự hoạt động không hiệu quả. 2. tập đoàn công nghiệp xi măng việt nam Tổng công ty Xi măng Việt Nam (VNCC) là một trong 17 TCT được tổ chức và hoạt động theo quyết định số 91/TTg ngày 7/3/1994 của thủ tướng Chính Phủ về việc thí điểm thành lập TĐKD. Qua gần 25 năm hoạt động VNCC đx tạo ra được bước chuyển biến tốt trong SXKD , đạt được những kết quả đáng khích lệ, đảm bảo cân đối xi măng trên thị trường trong nước, giữ bình ổn thị trường..góp phần to lớn vào công cuộc CNH-HĐH đát nứơc. Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần 3 BCH Trung ương Đảng khoá IX ,Thủ tuớng Chính phủ đã cho phép thành lập xây dựng TCT Xi măng Việt Nam thành TĐKT mạnh, có công nghệ sản suất hiện đại, sả phẩm đạt chất lượng cao, có xuất khẩu, đóng vai trò chủ đạo trong việc cung ứng ổn định thị trường xi măng trong nứơc( Quyết định số 241/QĐ-TTg ngày 4/3/2003) 2.1. Thực trạng hoạt động từ mô hình tổng công ty Tổng công ty xi măng Việt Nam hiện đang thực hiện theo mô hình TCTNN, có hội đồng quản trị,với 15 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 2 đơn vị sự nghiệp, 6 liên doanh với các đối tác trong và ngoài nứơc có vốn đàu tư của TCT hoặc các đơn vị thành viên 9 công ty cổ phần. 2.1.1.Thành tựu đạt được Từ năm 1995 hoạt động theo mô hình TCty 91, VNCC đã tạo ra được bước chuyển biến tốt trên nhiều mặt: Duy trì tốc độ tăng trưởng, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách nhà nước.Từ năm 1995-2004 sản lượng của TCT tăng từ 5,189 triệu tấn lên 12,4 triệu tấn ( tức tăng 2,38 lần) và doanh thu tăng từ 5.981 tỷ đồng lên 12.700 tỷ ( tăng 2,12 lần ); Huy động tối đa nguồn lực để đẩy nhanh quá trình tích tụ, tập trung vốn nhằm đẩy mạnh đầu tư , đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tổng vốn đầu tư cho các dự án và góp vốn liên doanh (1995-2004) là 14000 tỷ đồng, vốn góp liên doanh là 1200 tỷ; tài sản cố định của TCt là 6309 tỷ dồng (2004) tăng 1,4 lần so với 1996; lợi nhuận bình quân 1995-2004 là 600 tỷ đồng/năm và nộp ngân sách là 860 tỷ đồng /năm. 2.1.2. Những khó khăn , thách thức Quy mô vốn của VNCC so với nhiều TCT khác là lớn , sản phẩm xi măng của TCT chiếm khoang 50% thị phần trong nứoc nhưng quy mô vốn , sản lượng còn thấp so với các nứoc trong khu vực và trên thế giới, mặt khác con khoảng 10% sản lượng của TCT được sản xuất trên đay truyền công nghệ và thiết bị lạc hậu, cần phải đầu tư mới. Năng lực cạnh tranh của VNCC còn hạn chế là do năng suất lao động chưa cao, chi phí đầu vào, chi phí quản lý cao.; khả năng thu hút vốn đầu tư khó khăn do nhu cầu về vốn trong nước ngày càng tăng.; mặt khác VNCC gặp khó khăn do chính sách thương mại và các chính sách vĩ mô chưa đồng bộ như quy định về chống bán phá giá, chính sách cạnh tranh cũng như những quy định về quản lý tài chính DN... Như vậy, để tiếp tục tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường thì VNCC cần phải tiếp tục đổi mới , hoàn thiện mô hình quản lý nhằm tận dụng và phát huy thế mạnh cũng như khắc phục những yếu kém còn tồn tại, trong đó thì việc chuyển sang mô hình tập đoàn kinh tế theo mô hình TCT đầu tư vốn vào các doanh nghiệp thành viên là một bứơc đi quan trọng. 2.2.Mô hình tổ chức và hoạt động của tập đoàn công nghiệp xi măng Việtnam Tập đoàn công nghiệp Xi măng Việt Nam (VINACEM) TĐKT nhà nước,có tư cách pháp nhân, hoạt động trong phạm vi trong nứơc và cả nứơc ngoài; đa sở hữu, kinh doanh đa nghành đa lĩnh vực ( sxkd xi măng, cơ khí xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh dịch vụ, cung ứng vật tư thiết bị, xuất nhập khẩu, tư vấn đầu tư, nghiên cứu KHCN, đào tạo và tài chính, trong đó thì sản xuất xi măng vẫn đóng vai trò chủ lực. Tập đoàn công nghiệp Xi măng Việt Nam do chính phủ thành lập trên cơ sở nòng cốt là TCT Xi măng VN và có sự tham gia của một số DN thuộc Bộ Xây dựng. Tập đoàn chiụ sự quản lý nhà nước, của các bộ, và được giao thực hiện quyền chủ sở hữu nhà nước toàn bộ vốn , tài sản của các đơn vị thành viên, một phần vốn của công ty cổ phần, công ty liên doanh... 2.2.1 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Tập đoàn công nghiệp Xi măng được tổ chức theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con và hoạt động theo mô hình “ tập đoàn đâù tư vốn vào các DN thành viên” là một hệ thống tổ chức gồm nhiều pháp nhân, hạnh toán độc lập được liên kết thông qua mối quan hệ bền chặt về vốn và lợi ích kinh tế, thông qua sự chi phối theo tỷ lệ vốn và tài sản của Công ty mẹ ( Tập đoàn Xi măng) đầu tư vào các DN thành viên. Tập đoàn dữ vai trò trọng tâm chỉ đạo, điều tiết sự hoạt động và phát triển chung của tập đoàn, đồng thời cung cấp các dịch vụ thông tin KHKT và quản lý... cho các DN thành viên. Cơ cấu tập đoàn bao gồm : Bộ máy quản lý điều hành, các Dn thành viên hạch toán phụ thuộc, các Dơn vị sự nghiệp, các DN thành viên sản xuất xi măng do tập đoàn lắm dữ 100% vốn điêu lệ. Các DN thành viên-Công ty con : do TĐ đàu tư vốn điều lệ hoặc cổ phần chi phối. DN thành viên có tư cách pháp nhân hạch toán độc lập hoặc phụ thuộc, bao gồm: _ DNNN do tập đoàn nắm dữ 100% vốn điêù lệ , hoạt động theo luật DNNN, phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động cảu tập đoàn _CTTNHH một thành viên do tập đoàn làm chủ sở hữu và giữ quyền chi phối _CTCP , CTTNHH từ 2 thành viên trở lên do tập đoàn dữ cổ phần hoặc góp vốn chi phối, giữ quyền chi phối. _ Công ty liên doanh do tập đoàn dữ vốn góp chi phối và giữ quyền chi phối theo luật đầu tư nước ngoài tại VN... 2.3 Hoạt động của tập đoàn: Được thể hiện trên các mặt sau Thứ nhất, về tổ chức nhân sự: Bộ mấy của tập đoàn bao gồm : Hội đồng quản trị, ban kiểm soát , TGĐ, phó TGĐ và các ban chuyên môn nghiệp vụ. Thứ hai, về quản lý tài chính: TĐ có trách nhiệm đầu tư 100% vốn điều lệ cho các DN thành viên là DNNN CTTNHH, cổ phần chi phối trong các DN thành viên khác,thực hiện quyền chủ sở hữu đối với phần vốn này thông qua việc quản lý..;Quyết định điều hcỉnh vốn điều lệ của DN thành viên; Chịu trách nhiệm về cá khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của DN thành viên do tập đoàn sở hữu 100% vốn trong phạm vi số vốn điều lệ ucả công ty này..., tập đoàn có quyền kiểm tra giám sát, đánh giá hoạt động kinh doanh, tài chính và quản lý các DN thành viên thông qua Báo cáo Tài chính hàng năm Thứ ba, về đầu tư phát triển và đổi mới công nghệ: Tuỳ theo quy mô và tính đặc thù của dự án tập đoàn trực tiếp là chủ đâù tư hoặc dao cho DN thành viên làm chủ đầu tư Thứ tư, về sản xuất kinh doanh: Tập đoàn xây dựng chiến lược kinh doanh chung, phối hợp về thị trường để chi phối xi măng trong nước. Các DN tự chủ kinh doanh theo chiến lược chung của tập đoàn. Như vậy, ngoài hai vi dụ về TĐKT đã nêu ở trên thì còn có mộ số TĐKT khác cũng đã và sẽ được chính phủ phê duyệt như : Tập đoàn Than Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 198/2005/QĐ-TTg ngày 8/8/2005 của thủ tướng Chính Phủ, Quyết định thành lập Công ty mẹ- Tập đoàn than Việt Nam và quyết định số 199/2005/QĐ-TTg phê duyệt Đề án thí điểm hình thành tập đàn than Việt Nam; tập đoàn Dầu khí và sẽ là Điện lực...Tuy nhiên, vào thời điểm này thì các TĐKT mới chỉ được quyết định thí điểm thành lập, chứ chưa đi vào hoạt động theo đúng nghĩa của một TĐKT vì nó chưa thể hội tụ đủ các điều kiện cần thiết và để có thể trở thành các TĐKT mạnh thì sẽ cần phải có thời gian, cần phải có những kết quả tốt trong quá trình thí điểm TĐKT, cũng như sự nỗ lực của chính các tập đoàn. IV. phương hướng và biện pháp phát triển TĐKT ở việt nam Việc thành lập, phát triển, quản lý TĐKT phải gắn liền và phục vụ có hiệu quả quá trình CNH-HĐH đất nước cũng như quá trình đổi mới cơ chế quản lý kinh tế. Thành lập, phát triển TĐKT theo hướng đa dạng hoá về sở hữu, về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. Nhưng DNNN vẫn phải dữ vai trò chủ đạo trong tập đoàn. Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ và tự nguyện trong việc thành lập, phát triển và quản lý tập đoàn kinh tế, đó là : DN có quyền tự nguyện tham gia và lựa chọn tập đoàn; Xác định cơ cấu tổ chức quản lý của tập đoàn, và phân cấp quản lý giữâ tập đoàn với các công ty thành viên; Xác định đúng đắn vai trò chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của tập đoàn và công ty thành viên và phân cấp giữa chúng ... Để thực hiện điều đó thì nhà nước cần thực hiện các biện pháp như là: + ổn định môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường kinh tế-chínhtrị-xã hội + Phải có chiến lược và chính sách phát triển kinh tế phù hợp. Lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực phát triển TĐKT + Phải có hệ thống pháp luật đồng bộ , chặt chẽ, thống nhất tạo điều kiện cho TĐKT hoạt động một cách thuận lợi , theo đúng pháp luật. + Phát triển các thị trường ( thị trường chứng khoán, thị trường lao động, công nghệ, thị trường bất động sản...) làm môi trường cho sự hình thành và phát triển các TĐKT. + Đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn , thông qua: Ngân sách nhà nước, thị trường chứng khoán, hoàn thiện chính sách đầu tư.... + Khuyến khích phát triển các TPKT và sự liên doanh liên kết giữa các TPKT , tạo tiền đề cho sự hình thành TĐKT + Cải cách thể chế kinh tế đối ngoại theo hương mở cửa và hội nhập để tăng cường sự hợp tác và cạnh tranh kinh tế với thế giới. + Xây dựng kết cấu hạ tầng cần thiết cho sự phát triển các TĐKT , đó là điều kiện thuận lợi khuyến khích các DN đầu tư phát triển sản xuất cũng như rất cần thiết cho sự phát triển của các tập đoàn. + Tăng cường thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) để phát triển các TĐKT và ngành hỗ trợ. Kết luận Các TĐKT được hình thành cùng với cuộc cánh mạngcông nghiệp cuói thế kỷ XVII và thực sự phát triển vào từ cuối thế kỷ XIX. Trải qua hơn một thế kỷ, các TĐKT trên thế giới đã phát triển mạnh mẽ số lượng và có ảnh hưởng to lớn đến lền kinh tế thế giới và các quốc gia. Bước sang thế kỷ XXI , bối cảnh quốc tế đã có nhiều thay đổi:Toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đã trở thành yếu tố đặc biệt quan trọng thúc đẩy sự hợp tác và liên minh giữa các công ty đẫn đến sự mở rộng và phát triển mạnh mẽ của các TĐKT. Các TĐKT đã thể hiện được sức mạnh và vai trò to lớn đối với sự phát triển của nền kinh tế các nước. Tuy nhiên đối với Việt nam thì đây còn là vấn đề mới mẻ. Nhận thức được tầm quan trọng của mô hình đối với sự nghiệp CNH-HĐH đất nước, nhà nước đã có chủ trương thành lập một số TĐKT mạnh mà các Tổng công ty nhà nước được được thành lập theo QĐ số 90/TTg và 91/TTg của Thủ tướng chính phủ là các hình thức thí điểm về TĐKT ở nước ta. Song trên thực tế cho đến nay do những hạn chế của mô hình tổng công ty nhà nước thì nước ta chưa có TĐKT theo đúng nghĩa. Quá trình hình thành các TĐKT là một quá trình tự nhiên, phụ thuộc vào sự phát triển của nền kinh tế, và mức độ tích tụ và tập trung vốn của cấc DN, nhưng việc hình thành và phát triển các TĐKT ở nước ta đòi hỏi phải có phương thức riêng, phù hợp với điều kiện kinh tế-chính trị-xã hội nứơc ta. Trong đó thì sự tác động của nhà nước ta đến quá trình này là rất cần thiết và có ý nghĩa quyết định đối với sự hình thành của các TĐKT. Sự ra đời của các TĐKT không chỉ tạo ra những mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân để hội nhập , mà con dần hình thành nên những trụ cột quan trọng làm nền tảng cho sự nghiệp CNH-HĐH. Như vậy có thể tin tưởng rằng sự hình thành các TĐKT ở nước ta đang đến rất gần, đòi hỏi phải có những sự chuẩn bị cần thiết, cũng như cần có phương hướng và biện pháp thích hợp cho sự ra đời và phát triển của các TĐKT này. tài liệu tham khảo Lý luận chính trị số 1/2005 Kinh tế và đầu tư số 1/2005 Kinh tế và dự báo số 1/2005 Nghiên cứu kinh tế số 314-Tháng 7/2004 Nghiên cứu kinh tế số 315-Tháng 8/2004 Nguyễn đình Phan (1996), Thành lập và quản lý các TĐKD ở VN, Nxb chính trị Quốc gia, Hà Nội. Tạp chí công nghiệp kỳ 1-Tháng 5/2005 Tạp chí kinh tế và phát triển Tạp chí xây dựng số 3/2005 10-Tài chính doanh nghiệp số 9/2005 11-Thương mại số 23/2005 12-Vũ Huy Từ (2002), Mô hình TĐKT trong CNH-HĐH, Nxb chính trị Quốc gia, Hà Nội