Đề tài Lý thuyết chung về tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Chương I Lý thuyết chung về tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp I. tổng quan về tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1. Tiêu thụ sản phẩm: 1.1 Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm: Tiêu thụ sản phẩm là khâu lưu thông hàng hóa, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản phẩm sản xuất và phân phối với một bên là tiêu dùng. Trong quá trình tuần hoàn các nguồn vật chất, việc mua và bán được thực hiện. Giữa sản xuất và tiêu dùng, nó quyết định bản chất của hoạt động lưu thông và thương mại đầu vào, thương mại đầu ra của doanh nghiệp. Việc chuẩn bị hàng hóa sản xuất trong lưu thông. Các nghiệp vụ sản xuất ở các khâu bao gồm: phân loại, lên nhãn hiệu sản phẩm, bao gói, chuẩn bị các lô hàng để bán và vận chuyển theo yêu cầu khách hàng. Để thực hiện các quy trình liên quan đến giao nhận và sản xuất sản phẩm hàng hóa đòi hỏi phải tổ chức hợp đồng ký kết lao động trực tiếp ở các kho hàng và tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu về mặt hàng về chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về tổ chức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường. Nó bao gồm các hoạt động: Tạo nguồn, chuẩn bị hàng hóa, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng... cho đến các dịch vụ sau bán hàng. 1.2 Thực chất tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất: Trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được hiểu là một quá trình gồm nhiều công việc khác nhau từ việc tìm hiểu nhu cầu, tìm nguồn hàng, chuẩn bị hàng, tổ chức bán hàng, xúc tiến bán hàng... cho đến các phục vụ sau bán hàng như: chuyên chở, lắp đặt, bảo hành... Tóm lại: hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm 2 quá trình có liên quan: Một là: Các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất, chuẩn bị, tiếp nhận, phân loại bao gói, lên nhãn mác, xếp hàng vào kho, chuẩn bị đóng bộ, vận chuyển theo yêu cầu khách hàng. Hai là: Các nghiệp vụ kinh tế, tổ chức và kế hoạch hóa tiêu thụ sản phẩm nghiên cứu thị trường, tổ chức bán hàng, đào tạo bồi dưỡng và quản trị lực lượng bán hàng. 2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm. Thị trường sản phẩm là một khâu vô cùng quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp sản xuất hay một doanh nghiệp thương mại nào. Có thể nói sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm chi phối các khâu nghiệp vụ khác. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi phải được diễn ra liên tục và nhịp nhàng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được đánh giá bởi nhiều nhân tố, trong đó có tốc độ quay vòng vốn mà tốc độ quay vòng của vốn lại phụ thuộc rất lớn vào tốc độ tiêu thụ của sản phẩm do đó nếu như tiêu thụ sản phẩm tốt thì làm cho số ngày trong một vòng quay của vốn giảm đi. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò thực hiện giá trị sản phẩm khi sản xuất, doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu tư vào nguyên vật liệu, máy móc trang thiết bị, nhiên liệu... để sản xuất ra sản phẩm. Như vậy là vốn tiền tệ của doanh nghiệp được tồn tại dưới dạng hàng hóa. Khi sản phẩm được tiêu thụ, doanh nghiệp được thu hồi vốn đầu tư để tái sản xuất cho chu kỳ sau và có thể mở rộng sản xuất nhờ phần lợi nhuận thu được từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Thông qua vai trò lưu thông luân chuyển hàng hóa của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ta thấy được những yếu điểm để khắc phục, nâng cao, hoàn thiện quá trình sản xuất, tạo hiệu quả cao trong sản xuất. Nếu cải thiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, nghĩa là giảm chi phí khâu tiêu thụ đồng nghĩa với góp phần giảm chi phí của toàn bộ sản phẩm, nhờ đó sẽ tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc tổ chức hợp lý hóa khoa học quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ giảm tới mức tốt nhất các loại bán thuận tiện, dịch vụ bán hàng tốt... Thực hiện tốt các khâu của quá trình tiêu thụ giúp cho các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được khối lượng sản phẩm lớn và lôi cuốn thêm khách hàng, không ngừng mở rộng thị trường. Công tác tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường không đơn thuần là việc đem sản phẩm bán ra thị trường mà là trước khi sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có sự nỗ lực cả về mặt trí tuệ lẫn sức lao động của người cán bộ và công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm từ việc điều tra nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng, trang thiết bị máy móc hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đáp ứng được năng xuất và chất lượng sản phẩm, đào tạo người công nhân có tay nghề cao rồi đến việc quảng cáo chào hàng, giới thiệu sản phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, tổ chức đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng tận tình, có trình độ hiểu biết cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng, là thước đo đánh giá độ tin cậy của người tiêu dùng đối với người sản xuất. Qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người tiêu dùng và người sản xuất gần gũi nhau hơn, tìm ra được cách đi đáp ứng nhu cầu tốt hơn và người sản xuất có lợi nhuận cao hơn. Tiêu thụ sản phẩm có một vai trò vô cùng quan trọng. Nếu thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm thì sẽ tạo uy tín cho doanh nghiệp, tạo cơ sở vững chắc để củng cố, mở rộng và phát triển thị trường cả trong nước và ngoài nước. Nó tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trên thị trường trong nước, hạn chế hàng nhập khẩu, nâng cao uy tín hàng nội địa. II. Nội dung của Công tác thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường: 1. Những chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng có ý nghĩa sống còn đến một doanh nghiệp. Muốn thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm phải xác định được một chiến lược tiêu thụ sản phẩm phù hợp. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm bao gồm chiến lược sản phẩm (thể hiện mối quan hệ sản phẩm và thị trường), đặt hàng sản xuất, chính sách giá cả hàng hóa, khối lượng sản xuất, phân phối hàng hóa cho các kênh tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp cần đưa ra thị trường những sản phẩm mà người tiêu dùng cần chứ không phải là đưa ra cái mà doanh nghiệp có. Việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho nhà kinh doanh xác định đúng đắn chiến lược tiêu thụ sản phẩm của mình. Chu kỳ sống của sản phẩm chia ra làm bốn giai đoạn: - Giai đoạn 1: Giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường. Các quyết định chiến lược ở giai đoạn này bao gồm bốn yếu tố cấu thành cơ bản trong công tác Marketing. Tuy cả bốn yếu tố đó đều có thể điều chỉnh được, nhưng yếu tố giá cả và khuyến mãi thường dễ điều chỉnh hơn cả. Vì vậy, chúng ta sẽ phối hợp yếu tố giá cả và khuyến mãi thành 4 phương án chiến lược. + Thứ nhất: Chiến lược “thu lượm” nhanh phối hợp giá cao và mức khuyến mãi cao. Giá cao để thu nhiều lợi nhuận từ thị trường, còn mức khuyến mãi cao nhằm tăng tốc quá trình xâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều đã biết đến sản phẩm, có sự quan tâm đủ cao đối với sản phẩm, hãng muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra. + Thứ hai: Chiến lược “thu lượm” chậm phát sinh từ giá cao và mức độ khuyến mãi thấp. Khuyến mãi thấp làm giảm chi phí tiếp thị khi sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng tăng lên. Chiến lược này thích hợp nếu quy mô thị trường nhỏ, không nhạy cảm về giá và sự cạnh tranh ít có nguy cơ xẩy ra. + Thứ ba: Chiến lược thâm nhập nhanh, phân phối giá thấp và tăng cường khuyến mãi nhằm đạt được và giữ một thị phần lớn. Chiến lược này thích ứng với quy mô thị trường lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm của hãng nhưng nhạy cảm về giá, có đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mạnh. + Thứ tư: Chiến lược thâm nhập chậm, kết hợp giá thấp để dễ thâm nhập thị trường và khuyến mãi ở mức độ thấp nhằm giảm bớt chi phí. Điều kiện để doanh nghiệp sử dụng chiến lược này là khách hàng nhạy cảm về giá nhưng không nhạy cảm về khuyến mãi và thị trường lớn, sản phẩm được khách hàng biết đến ở mức độ cao. - Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng Đặc trưng của giai đoạn này là lượng hàng bán ra tăng nhanh. Một trong những vấn đề kinh doanh quan trọng nhất của giai đoạn này là phải làm sao đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Trong giai đoạn này cần: + Tập trung cải tiến chất lượng, bổ xung thêm phẩm chất của sản phẩm, phát triển các mẫu mã mới. + Tập trung khai thác các cung đoạn thị trường mới. + Tìm kiếm các kênh tiêu thụ mới. + Chuyển trọng tâm chủ đề quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm. + Tập trung vào việc bấm đúng thời điểm để giảm giá để khai thác “tầng lớp” khách hàng tiếp theo. - Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hòa (chín muồi) Giai đoạn bão hòa có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm, lượng hàng hóa bán ra ổn định (chậm dần tại chỗ). Ban lãnh đạo cần tìm ra các chiến lược phù hợp với các cơ hội trên thị trường chứ không đơn giản chỉ bảo vệ thị phần hiện có. Có 3 phương án khả dụng: + Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác. + Cải tiến chất lượng và kiểu dáng, tạo ra các tính năng mới của sản phẩm. + Cải tiến hiệu quả nếu điều kiện cho phép trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và các công đoạn Marketing khác. - Giai đoạn 4: Giai đoạn suy thoái. Đặc trưng giai đoạn này là lượng hàng bán ra giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận. Nếu lượng hàng bán ra có biểu hiện tiếp tục giảm thì ban lãnh đạo phải xem xét vấn đề đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó. Việc giữ lại một mặt hàng yếu kém có thể gây cho hãng nhiều tổn thất trong hiện tại cũng như trong tương lai. Để đảm bảo đạt hiệu quả trong việc kinh doanh các mặt hàng đang bị lỗi thời, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống để làm rõ phân tích và đề xuất chính sách đối với các sản phẩm ở giai đoạn suy thoái. Trong xây dựng chất lượng tiêu thụ sản phẩm cần phân tích sản phẩm và đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm đối với thị trường. Đây là vấn đề rất quan trọng vì uy tín của doanh nghiệp. Do đó, khi phân tích đến sản phẩm cần chú ý đến nội dung sau: + Đánh giá đúng chất lượng sản phẩm thông qua các thông số như độ bền, mẫu mã, kích thước. + Phát hiện những khuyết tật của sản phẩm và những điểm chưa phù hợp với thị hiếu khách hàng. + Nghiên cứu thế mạnh của sản phẩm để cạnh tranh. + Tận dụng triệt để các cơ hội. 2. Chính sách giá bán Việc định ra chính sách giá bán linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa lượng tiêu thụ hoặc thâm nhập và mở rộng thị trường... bởi vậy, chính sách giá của doanh nghiệp phù hợp với xu thế thị trường sẽ có tác dụng tốt đến sự phát triển của doanh nghiệp ở hiện tại cũng như trong tương lai. Chính sách giá hướng chủ yếu vào các vấn đề sau: 2.1 Xác định các giới hạn và độ linh hoạt cần thiết. Yêu cầu chung của chính sách định giá trong kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp hạch toán kinh tế là giá cả sản phẩm phải đảm bảo đủ bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi. Tuy vậy, trên thực tế nguyên tắc này không phải lúc nào cũng được tôn trọng, điều đó có nghĩa là trong một số trường hợp giá bán đơn vị sản phẩm còn thấp hơn giá thành đơn vị. Trừ trường hợp bán phá giá để thu hồi vốn, còn những trường hợp khác việc định giá tôn trọng nguyên tắc: Giới hạn tối thiểu của giá P ³ SAVC (giá bán sản phẩm tối thiểu là bằng chi phí biến đổi trung bình ngắn hạn - Còn gọi là điểm đóng cửa của doanh nghiệp). Do trên thị trường các khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng khác nhau, vào những thời gian khác nhau nên khó có thể áp dụng với một mức giá thống nhất. Trên thực tế, người bán có thể tăng giá khi cầu tăng hoặc thực hiện chiết khấu bán hàng khi khách hàng mua với khối lượng lớn. Để có cơ sở cho việc tăng, giảm giá bán trong từng tính huống cụ thể, chính sách giá bán của doanh nghiệp cần xác định độ linh hoạt của giá, độ linh hoạt này có thể được quy định bằng mức tăng (giảm) tuyệt đối giá đơn vị sản phẩm (± ờP) hoặc tỉ lệ tăng (giảm) giá đơn vị sản phẩm (±%P). Với chính sách này, người bán hàng có thể chủ động quyết định giá bán trong phạm vi độ linh hoạt cho phép. 2.2 Các chính sách định giá bán 2.2.1. Chính sách định giá theo thị trường. Đây là cách định giá khá phổ biến ở các doanh nghiệp hiện nay, tức là định giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. ở đây, do không sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng, nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị. áp dụng chính sách giá bàn này đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Chính sách định giá thấp Chính sách giá thấp hơn mức giá thị trường có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tùy theo tình hình sản phẩm và thị trường. Do vậy, định giá thấp có thể đưa ra các cách khác nhau. Thứ nhất: Định giá bán thấp hơn giá thống trị trên thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm (tức có mức lãi thấp). Nó được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với khối lượng lớn, hoặc dùng giá để chiếm lĩnh thị trường. Thứ hai: Định giá thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm (chấp nhận lỗ). Cách định giá này áp dụng trong trường hợp bán hàng trong thời kỳ khai trương cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn. 2.2.3. Chính sách định giá cao Tức là định giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn giá trị sản phẩm. Cách định giá này có thể chia ra: - Thứ nhất: Với những sản phẩm mới tung ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so sánh về giá; áp dụng mức bán giá cao sau đó giảm dần. - Thứ hai: Với những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền áp dụng giá cao (giá độc quyền) để thu lợi nhuận độc quyền. -Thứ ba: Với những mặt hàng cao cấp, hoặc mặt hàng tuy không thuộc loại cao cấp nhưng có chất lượng đặc biệt tốt, tâm lý người tiêu dùng thích phô trương giàu sang, do vậy áp dụng mức giá bán cao sẽ tốt hơn giá bán thấp. - Thứ tư: Trong một số trường hợp đặc biệt, định mức giá bán cao (giá cắt cổ) để hạn chế người mua để tìm nhu cầu dịch vụ (phục vụ) sản phẩm hoặc tìm nhu cầu thay thế 2.2.4. Chính sách ổn định giá bán Tức là không thay đổi giá bán sản phẩm theo cung cầu ở từng thời kỳ, hoặc dù bán sản phẩm đó ở nơi nào trong phạm vi toàn quốc. Cách định giá ổn định giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường. 2.2.5. Chính sách bán phá giá Mục tiêu của bán phá giá là để tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều và bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm đã bị lạc hậu và nhu cầu thị trường, sản phẩm mang tính thời vụ khó bảo quản, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ lớn. 2.3 Phương pháp định giá bán 2.3.1. Định giá theo cách cộng lời vào chi phí Đây là phương pháp định giá sơ đẳng nhất đó là cộng thêm vào chi phí của sản phẩm một phần phụ giá chuẩn. Mức phụ giá thay đổi tùy theo loại hàng hóa. Ví dụ: Mức phụ giá ở các siêu thị là 9% đối với thực phẩm, 44% đối với các sản phẩm thuốc lá, 27% đối với thực phẩm khô và rau quả. Đối với những mặt hàng đặc sản, những mặt hàng lưu thông chậm, những mặt hàng có chi phí lưu kho và bảo quản cao cũng như những mặt hàng có nhu cầu không co giãm thì mức phụ giá ở mức cao. Mọi phương pháp định giá không chú ý đến nhu cầu hiện tại, giá trị nhận thức được và tình hình cạnh tranh không chắc gì dẫn đến một giá tối ưu - phương pháp này chỉ thích hợp khi giá đó thực tế đảm bảo được mức tiêu thụ dự kiến. Phương pháp định giá này rất phổ biến vì: - Người bán biết chắc chắn về giá gốc hơn là nhu cầu, bằng phương pháp gắn giá gốc người bán sẽ đơn giản hóa được việc định giá của mình. - Khi tất cả các công ty trong ngành sử dụng phương pháp định giá này thì giá của họ sẽ có xu hướng tương tự nhau, vì thế cạnh tranh về giá sẽ giảm đi đến mức tối thiểu. - Người mua cũng như người bán có cảm nhận cùng được công bằng với cách định giá này. 2.3.2. Định giá theo lợi nhuận mục tiêu Phương pháp định giá này thường được các công ty ích lợi công cộng sử dụng vì những công ty này bị khống chế mục tiêu lợi nhuận trên số vốn đầu tư của họ. Giá định theo lợi nhuận mục tiêu trên được xác định theo công thức: Giá theo lợi nhuận mục tiêu = Chi phí đơn vị + Lợi nhuận mong muốn Số lượng tiêu thụ Khối lượng hòa vốn = Chi phí cố định Giá - chi phí biến đổi 2.3.3. Định giá theo giá trị nhận thức được: Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp xác định giá bán sản phẩm của mình dựa trên cơ sở giá trị nhận thức được sản phẩm. Họ xem nhận thức của người mua về giá trị chứ không phải chi phí của người bán là căn cứ quan trọng để định giá. Vấn đề mấu chốt của phương pháp này là xác định được chính xác nhận thức của thị trường về giá của hàng hóa. Nếu người bán có cách nhìn thổi phồng giá trị hàng hóa của mình sẽ định giá quá cao cho sản phẩm của mình. Những nếu người bán có cách nhìn quá khắt khe sẽ tính mức giá thấp để xác định nhận thức của thị trường về giá trị rồi dựa vào đó mà định giá cho đạt hiệu quả. 2.3.4. Định giá theo giá trị Phương pháp định giá theo giá trị không giống như phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được. Phương pháp định giá theo giá trị thực tế là theo triết lý “tiền nào của ấy”. Nghĩa là doanh nghiệp phải định giá ở mức mà người mua nghĩ rằng sản phẩm của doanh nghiệp xứng đang được như vậy. Mặt khác, phương pháp định giá này chủ trương là giá phải đảm bảo đặc biệt hời cho người tiêu dùng. 2.3.5. Định giá theo mức giá hiện hành: Khi định giá theo mức giá hiện hành doanh nghiệp xác định giá của mình chủ yếu dựa trên cơ sở giá của đối thủ cạnh tranh và ít quan tâm hơn đến chi phí của mình và nhu cầu. Việc định giá dựa vào “điểm chuẩn” là giá và tương quan giữa giá với chất lượng hàng hóa của đối thủ cạnh tranh không có nghĩa là doanh nghiệp định giá bán của mình ngang bằng với giá của đối thủ cạnh tranh. Giá bán của doanh nghiệp có thể định cao hơn, thấp hơn hoặc ngang bằng với giá của đối thủ cạnh tranh. - Giá bán sản phẩm bằng với giá của đối thủ cạnh tranh Khi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành thuộc hình thái thị trường độc quyền nhóm hoặc doanh nghiệp tham gia vào thị trường với năng lực cạnh tranh nhỏ bé và trở thành doanh nghiệp “đi theo người dẫn đầu” - Giá bán sản phẩm của doanh nghiệp lớn hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Cách định giá bán này có thể áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp có những khác biệt và được khách hàng chấp nhận. - Giá bán của doanh nghiệp nhỏ hơn giá bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh áp dụng cho khách hàng vốn nhạy cảm về giá, doanh nghiệp sử dụng phương pháp này có thể tăng mức tiêu thụ, mở rộng thị trường và giảm giá thành nhờ tăng quy mô sản xuất. 3. Tổ chức các kênh tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều kênh khác nhau, theo đó các sản phẩm được bán và vận động từ các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đến tận tay người tiêu dùng. Mặt khác cũng có rất nhiều hình thức tiêu thụ nhưng đại đa số các sản là những máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng... trong quá trình tiêu thụ, nói chung đều thông qua một số kênh chủ yếu. Việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được thông qua 2 hình thức, đó là tiêu thụ trực tiếp và tiêu thụ gián tiếp. Hai hình thức này hình thành nên các kênh tiêu thụ sản phẩm. Trong mỗi kênh đều có ưu và nhược điểm riêng, do vậy việc lựa chọn kênh tiêu thụ nào cho phù hợp là phụ thuộc vào quy mô, uy tín, mặt hàng... của doanh nghiệp. 3.1. Kênh 1: Đây là hình thức tiêu thụ trực tiếp, người tiêu dùng mua sản phẩm trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Kênh này khối lượng sản phẩm tiêu thụ thấp xong lại mang ý nghĩa rất quan trọng. Bởi vì doanh nghiệp đối thoại trực tiếp với người tiêu dùng, thông tin nhận được là hoàn toàn chính xác, doanh nghiệp có điều kiện và cơ hội để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và giải đáp thắc mắc trực tiếp của người tiêu dùng về sản phẩm của mình, điều này góp phần củng cố uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Chính vì tầm quan trọng của hình thức tiêu thụ này mà đặt ra được cho doanh nghiệp sự cần thiết phải tổ chức tốt hơn hoạt động của cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm cũng như đòi hỏi khắt khe đối với đội ngũ nhân viên bán hàng hoạt động chủ yếu tại kênh này. Hình 2: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất Người tiêu dùng Kênh I Người bán Người bán Người bán buôn Người bán Đại lý Người bán Người bán buôn Đại lý Kênh V Kênh III Kênh III Kênh II 3.2. Kênh II: Quá trình tiêu thụ sản phẩm đi quy một khâu trung gian là người bán lẻ, trung gian này trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng, đây chính là bộ phận có đóng góp quan trọng cho việc quảng bá sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho hành vi mua của khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Do có tầm quan trọng như vậy nên cần thu hút lượng trung gian bằng cách khuyến mại và triết khấu một cách hợp lý, cũng như giảm giá ở mức độ nhất định với khách mua một khối lượng sản phẩm lớn, đồng thời thực hiện công tác tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm cũng như giải đáp thắc mắc thật rõ ràng và dễ hiểu tạo điều kiện tâm lý an toàn và tin tưởng cho trung gian. 3.3. Kênh III: Kênh tiêu thụ này có 2 khâu trung gian là người bán buôn và người bán lẻ. Vì trực tiếp giao dịch với doanh nghiệp là người bán buôn nên ý nghĩa của kênh tiêu thụ này là ở chỗ sản lượng sản phẩm tiêu thụ lớn kết quả tiêu thụ nhiều hay ít ảnh hưởng đến doanh thu và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thu hút khách hàng, tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ thường được giải quyết bằng các kỹ thuật yểm trợ như: giảm giá khuyến mãi hỗ trợ vận chuyển, chiết khấu... công tác chuẩn bị sản phẩm của doanh nghiệp phải nhanh, chính xác, kịp thời. Điều này sẽ góp phần tạo lập uy tín của doanh nghiệp đối với bạn hàng trong việc thực hiện hợp đồng được 2 bên ký kết. Để thực hiện tốt các yêu cầu trên đòi hỏi phải có sự phối hợp ăn ý, chuẩn xác của toàn thể các bộ phận trong dây chuyền sản xuất với phòng kinh doanh thì mới ra được những quyết định đúng và có hiệu quả kinh tế cao đạt được mục đích, mục tiêu đề ra. 3.4. Kênh IV: Kênh này bao gồm 2 khâu trung gian là đại lý và người bán lẻ, trong cơ chế thị trường hiện nay thì có 2 loại đại lý là đại lý tư nhân và đại lý quốc doanh. Các đại lý tư nhân thường có vốn ít nên phải thế chấp tài sản và hay thanh toán chậm. Kết quả kinh doanh luôn gắn liền với lợi ích của bản thân nên họ luôn nhiệt tình, năng động nhằm tìm các biện pháp kinh doanh tốt nhất, đạt hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Còn các đại lý quốc doanh mang nặng tính chất của thành phần kinh tế quốc doanh nên vẫn còn thờ ơ vơí quá trình kinh doanh, chi phí cho bán hàng còn cao do ý thức trách nhiệm của nhân viên bán hàng, quản lý còn kém làm số lượng tiêu thụ còn thấp, hiệu quả chưa cao. Tuy nhiên, các đại lý quốc doanh có hệ thống cửa hàng phong phú, tiện lợi, có uy tín với thị trường, khách hàng. Đó chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp quốc doanh kinh doanh có lợi hơn. Khi đã nắm bắt được tính chất của 2 thành phần kinh tế này, doanh nghiệp phải có chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khai thác tối đa những thế mạnh cũng như dự trữ đối với tình huống xấu để đảm bảo an toàn về vốn của doanh nghiệp. Phòng kinh doanh phải cử những tổ chuyên trách thường xuyên theo dõi, bám sát hoạt động kinh doanh của đại lý để có những đối sách kịp thời nhằm hạn chế rủi ro. 3.5. Kênh V: Đây là kênh tiêu thụ mà doanh nghiệp khó quản lý và khó theo dõi nhất. Trong kenh có 3 khâu trung gian là: Đại lý, người bán buôn và người bán lẻ. Do tính chính xác của những thông tin phản hồi mà doanh nghiệp nhận được bị hạn chế bởi kênh này, do đó mà doanh nghiệp không thích ứng kịp với sự thay đổi của thị trường dễ mất thị trường. Tuy nhiên, đây là kênh thị trường sản phẩm có số lượng lớn, ảnh hưởng của trực tiếp, quan trọng đến hoạt động tiêu thụ và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả cao đối với kênh này doanh nghiệp cần áp dụng nhiều biện pháp đối với công tác tài chính như phải xác định được tư cách pháp nhân của các đại lý một cách đích thực nhằm tạo uy tín doanh nghiệp với khách hàng gián tiếp thông qua đại lý, thường xuyên theo dõi, thu thập các thông tin về hoạt động tài chính của các đại lý. Có như vậy, vốn của doanh nghiệp mới được đảm bảo an toàn, doanh nghiệp mới đủ khả năng và thực lực để tăng sản xuất, mở rộng thị phần, tạo được thế và lực trong kinh doanh, đứng vững trên thị trường. Một vấn đề có liên quan trực tiếp đến các kênh tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp cần phải xác định một cách rõ ràng, cụ thể. Đó là: Xác định phương thức tiêu thụ: Trên thực tế, chỉ có 2 phương thức tiêu thụ cơ bản đối với doanh nghiệp: - Phương thức bán buôn: Bán buôn là hình thức người sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bao gồm: Người bán buôn, người bán lẻ, đại lý. Các trung gian này sẽ tiếp tục luân chuyển hàng hóa của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng. Bán buôn thường với số lượng lớn, giá cả ổn định. Các hình thức bán buôn: + Mua đứt bán đoạn: Bên bán chủ động bán hàng, chào hàng, phát giá, bên mua căn cứ vào khả năng tiêu thụ, giá bán tính toán và các khoản rủi ro. Nếu mua được sẽ thỏa thuận với người bán để ký kết hợp đồng mua bán. Hình thức này có thể tạo điều kiện cho các nhà sản xuất có thể theo một kế hoạch sản xuất ổn định, hiệu quả. Bên mua hoàn toàn chủ động trong việc định giá bán và số lượng bán ra. + Mua bán theo hình thức đại lý ký gửi: Đây là hình thức có ý nghĩa bổ xung cho hình thức mua đứt bán đoạn trong trường hợp vì lý do nào đó không thể áp dụng được hình thức trên. Với hình thức này, hai bên sẽ thống nhất với nhau về giá cả và các chi phí phát sinh trong quá trình tiêu thụ cũng như phần lợi nhuận mà người làm đại lý được hưởng. + Mua bán theo hình thức liên kết sản xuất và tiêu thụ sản phẩm: Hợp tác doanh nghiệp có thể liên kết trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, khai thác tạo thêm nguồn hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về sản phẩm hàng hóa góp phần điều tiết thị trường, đảm bảo 2 bên cùng có lợi. ưu điểm của hình thức bán buôn: tiêu thụ ổn định, thời gian lưu thông hàng hóa nhanh, khối lượng tiêu thụ lớn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí lưu thông, thu hồi vốn nhanh. Nhược điểm của hình thức bán buôn: Sản phẩm phải qua nhiều khâu trung gian rồi mới tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Do vậy, người sản xuất phải phân chia lợi nhuận, không kiểm soát được giá bán, thông tin thực tế về khách hàng cuối cùng thường bị méo mó, không chính xác. - Phương thức bán lẻ trực tiếp: Đây là hình thức người sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian phân phối Doanh nghiệp trực tiếp mở cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, đồng thời tổ chức các dịch vụ kèm theo. Để thực hiện tốt phương thức này doanh nghiệp phải hoàn thiện và tăng cường bổ xung hệ thống tiêu thụ cả về con người và khả năng hoạt động, đồng thời phát triển các hoạt động dịch vụ đối với khách hàng. + ưu điểm của hình thức bán lẻ trực tiếp: hệ thống cửa hàng tiện lợi cho khách hàng. Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt nhanh, chính xác mong muốn và nguyện vọng của người tiêu dùng, từ đó đề ra biện pháp tốt hơn đáp ứng nhu cầu của thị trường. + Nhược điểm: Với hình thức tiêu thụ này có tổ chức phức tạp, thời gian chu chuyển vốn chậm, thời gian lưu thông hàng hóa kéo dài làm cho chu kỳ sản xuất kéo dài hơn, quan hệ thị trường bị bó hẹp. III. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1. Các nhân tố chủ quan: 1.1 Giá bán sản phẩm Việc tiêu thụ sản phẩm chịu tác động rất lớn của nhân tố giá cả sản phẩm về nguyên tắc, giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và giá cả xoay quanh giá trị hàng hóa, theo cơ chế thị trường hiện nay giá cả được hình thành tự phát trên thị trường theo sự thoả thuận giữa người mua và người bán. Do đó, doanh nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đưa ra một mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận, doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiêu thụ sản phẩm của mình. Ngược lại, nếu định giá quá cao, người tiêu dùng không chấp nhận thì doanh nghiệp chỉ có thể ngồi nhìn sản phẩm chất đống trong kho mà không tiêu thụ được. Mặt khác, nếu doanh nghiệp quản lý kinh doanh tốt làm cho giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể bán hàng với giá thấp hơn mặt bằng giá của các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Đây là một lợi thế trong cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có thể thu hút được cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó dẫn đến thành công của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với thị trường có sức mua có hạn, trình độ tiêu thụ ở mức độ thấp thì giá cả có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm. Với mức giá chỉ thấp hơn một chút đã có thể tạo ra một sức tiêu thụ lớn nhưng với mức giá chỉ nhỉnh hơn đã có thể làm sức tiêu thụ giảm đi rất nhiều. Điều này dễ dàng nhận thấy ở thị trường nông thôn, miền núi, nơi có mức tiêu thụ thấp, hay nói rộng ra là thị trường của những nước chậm phát triển. Điều này được chứng minh rõ nét nhất là sự chiếm lĩnh của hàng Trung Quốc trên thị trường nước ta hiện nay. 1.2 Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là một vũ khí cạnh tranh sắc bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Vì vậy, các chương trình quảng cáo khi nói về sản phẩm của công ty, nhiều sản phẩm đưa tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu: “Chất lượng tốt nhất”, “chất lượng vàng”, “chất lượng không biên giới”... Chất lượng sản phẩm tốt không chỉ thu hút được khách hàng làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thời có thể nâng cao giá bán sản phẩm một cách hợp lý mà vẫn thu hút được khách hàng. Ngược lại, chất lượng sản phẩm thấp thì việc tiêu thụ sẽ gặp khó khăn, nếu chất lượng sản phẩm quá thấp thì ngay cả khi bán giá rẻ vẫn không được người tiêu dùng chấp nhận. Đặc biệt trong ngành công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp thì chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Việc bảo đảm chất lượng lâu dài với phương châm “Trước sau như một” còn có ý nghĩa là lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Chất lượng sản phẩm tốt sẽ như sợi dây vô hình thắt chặt khách hàng với doanh nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi. 1.3 Việc tổ chức bán hàng của doanh nghiệp Công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp cũng là nhân tố quan trọng thúc đẩy kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cao hay thấp. Công tác tổ chức bán hàng gồm nhiều mặt: * Hình thức bán hàng: Một doanh nghiệp nếu kết hợp tổng hợp các hình thức: Bán buôn, bán lẻ tại kho, tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, thông qua các đại lý... tất nhiên sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn một doanh nghiệp chỉ áp dụng đơn thuần một hình thức bán hàng nào đó. Để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường các doanh nghiệp còn tổ chức mạng lưới các đại lý phân phối sản phẩm. Nếu các đại lý này được mở rộng và hoạt động có hiệu quả sẽ nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp, còn nếu thu hẹp hoặc thiếu vắng các đại ly, hoặc các đại lý hoạt động kém hiệu quả sẽ làm giảm sút doanh thu tiêu thụ sản phẩm. * Tổ chức thanh toán: Khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi áp dụng nhiều phương thức thanh toán khác nhau như: Thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán chậm, thanh toán ngay... và như vậy, khách hàng có thể lựa chọn cho mình phương thức thanh toán tiện lợi nhất, hiệu quả nhất. Để thu hút đông đảo khách hàng đến với doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên áp dụng nhiều hình thức thanh toán đem lại sự thuận tiện cho khách hàng, làm đòn bẩy để kích thích tiêu thụ sản phẩm. * Dịch vụ kèm theo sau khi bán: Để cho khách hàng được thuận lợi và cũng là tăng thêm sức cạnh tranh trên thị trường, trong công tác tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp còn tổ chức các dịch vụ kèm theo khi bán như: dịch vụ vận chuyển, bảo quản, lắp ráp, hiệu chỉnh sản phẩm và có bảo hành, sửa chữa.... Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho khách hàng cảm thấy thuận lợi, yên tâm, thoả mái hơn khi sử dụng sản phẩm có uy tín của doanh nghiệp. Nhờ vậy mà khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên. 1.4 Quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo giới thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm để khách hàng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi đến quyết định là nên mua sản phẩm nào. Đối với những sản phẩm mới quảng cáo sẽ giúp cho khách hàng làm quen với sản phẩm, hiểu được những tính năng, tác dụng của sản phẩm, từ đó khơi dậy những nhu cầu mới để khách hàng tìm đến mua sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu. Quảng cáo là nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến nhau, vì lý do có thể sản phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt ở thị trường nơi đó. Muốn phát huy hết tác dụng của quảng cáo thì doanh nghiệp cần trung thực trong quảng cáo, gắn với chữ “tín”. Nếu doanh nghiệp không tôn trọng khách hàng, quảng cáo không đúng sự thực, quá tâng bốc sản phẩm so với thực tế thì ắt sẽ bị khách hàng phản đối quay lưng lại với sản phẩm của mình, lúc đó quảng cáo sẽ phản tác dụng trở lại đối với tiêu thụ sản phẩm. 1.5 Một số nhân tố khác: * Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ. Nếu doanh nghiệp xác định đúng đắn mục tiêu, đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn với thực tế thị trường thì khối lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tăng lên, tránh tình trạng tồn, ứ đọng sản phẩm hay thiếu hàng hóa cung cấp cho khách hàng trên thị trường. * Nguồn vật lực và tài lực của doanh nghiệp: Thành hay bại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người (nguồn nhân lực) và tài chính vật chất của doanh nghiệp. Nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề, tư tưởng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp có tốt thì doanh nghiệp mới vững, mới có đủ sức cạnh tranh. Bên cạnh đó, nguồn vốn đầu tư, trang thiết bị máy móc, nhà xưởng của doanh nghiệp tạo đà cho doanh nghiệp đẩy nhanh tiến độ tiêu thụ sản phẩm, phô trương thanh thế và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp. 2. Yếu tố khách quan 2.1 Các nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: 2.1.1. Các nhân tố về mặt kinh tế Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế gồm có: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế. Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định sẽ làm cho thu nhập của tầng lớp dân cư tăng dẫn đến sức mua hàng hóa và dịch vụ tăng lên. Đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng tạo nên sự thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định kéo theo hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, khả năng tích tụ và tập trung sản xuất cao. - Tỷ giá hối đoái: Đây là nhân tố tác động nhanh chóng và sâu sắc với từng quốc gia và từng doanh nghiệp nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở cửa khi đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm trên thị trường nội địa. Các doanh nghiệp trong nước mất dần cơ hội mở rộng thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh. Ngược lại, khi đồng nội tệ giảm giá dẫn đến xuất khẩu tăng cơ hội sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước tăng, khả năng cạnh tranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giá bán hàng hóa trong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nước ngoài. - Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay cao dẫn đến chi phí kinh doanh của doanh nghiệp cao, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh cảu doanh nghiệp nhất là khi so với doanh nghiệp có tiềm lực vốn sở hữu mạnh. - Lạm phát: Lạm phát cao các doanh nghiệp sẽ không đầu tư vào sản xuất kinh doanh đặc biệt là đầu tư tái sản xuất mở rộng và đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất của doanh nghiệp vì các doanh nghiệp sợ không đảm bảo về mặt hiện vật các tài sản, không có khả năng thu hồi vốn sản xuất hơn nữa, rủi ro kinh doanh khi xẩy ra lạm phát rất lớn. - Các chính sách kinh tế của nhà nước: Các chính sách phát triển kinh tế của nhà nước có tác dụng cản trở hoặc ủng hộ lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có khi một chính sách kinh tế của nhà nước tạo cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng làm mất cơ hội cho doanh nghiệp khác 2.1.2. Các nhân tố thuộc về chính trị pháp luật Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, mở rộng và ổn định sẽ làm cơ sở cho sự bảo đảm điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh lành mạnh, đạt hiệu quả cao cho doanh nghiệp và xã hội. Thể hiện rõ nhất là các chính sách bảo hộ mậu dịch tự do, các chính sách tài chính, những quan điểm trong lĩnh vực nhập khẩu, các chương trình quốc gia, chế độ tiền lương, trợ cấp, phụ cấp cho người lao động... Các nhân tố này đều ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 2.1.3. Các nhân tố về khoa học công nghệ Nhóm nhân tố khoa học công nghệ tác động một cách quyết định đến 2 yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đó là 2 yếu tố chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ hiện đại áp dụng trong sản xuất kinh doanh góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dịch vụ, giảm tối đa chi phí sản xuất (tăng hiệu suất) dẫn tới giá thành sản phẩm giảm. 2.1.4. Các yếu tố về văn hóa - xã hội Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡng có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp. Những khu vực khác nhau có văn hóa - xã hội khác nhau do vậy khả năng tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ những yếu tố thuộc về văn hóa - xã hội ở khu vực đó để có những chiến lược sản phẩm phù hợp với từng khu vực khác nhau. 2.1.5. Các yếu tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý... Vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ giảm thiểu các chi phí phục vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm. Tài nguyên thiên nhiên phong phú tạo điều kiện cho doanh nghiệp chủ động trong cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. 2.2 Các nhóm nhân tố thuộc môi trường vi mô 2.2.1. Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Những biến động tâm lý khách hàng thể hiện qua sự thay đổi sở thích, thị hiếu, thói quen làm cho số lượng sản phẩm được tiêu thụ tăng lên hay giảm đi. Việc định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệp tạo thói quen và tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng, đánh đúng vào tâm lý tiêu dùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một nhân tố đặc biệt quan trọng là mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng có tính quyết định đến lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi thu nhập tăng thì nhu cầu tăng và khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm, do vậy doanh nghiệp cần có những chính sách giá, chính sách sản phẩm hợp lý. 2.2.2. Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và cường độ cạnh tranh của ngành Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và các đối thủ ngang sức tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ khác trong ngành. Càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành thì cơ hội đến với từng doanh nghiệp càng ít, thị trường phân chia nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi nhuận của từng doanh nghiệp cũng nhỏ đi. Do vậy, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việc cần thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. 2.2.3. Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp. Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất có thể chia xẻ lợi nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm cho đầu vào được cung cấp. Các nhà cung cấp có thể gây khó khăn làm cho khả năng của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp: - Nguồn cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài công ty có khả năng cung cấp. - Loại vật tư mà nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan trọng nhất của doanh nghiệp. Từ các yếu tố trên thì nhà cung cấp có thể ép buộc các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu với giá cao, khi đó chi phí sản xuất tăng lên, giá thành đơn vị sản phẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm làm doanh nghiệp bị mất dần thị trường, lợi nhuận giảm. Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu, các nhà cung ứng tới doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, tìm và lựa chọn nguồn cung ứng chính, có uy tín cao đồng thời nghiên cứu để tìm ra nguồn nguyên vật liệu thay thế. Chương II khái quát chung về của Công ty cổ phần đại lý FORD Hà Nội I.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần đại lý FORD hà nội Tiền thân của Công ty cổ phần đại lý FORD Hà Nội là Công ty cổ phần TAXI Hà Nội được thành lập theo quyết định số 2011/GP-VB ngày 15/08/1995. Cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế, Công ty là một trong những doanh nghiệp đầu tiên được thành lập dưới hình thức góp vốn hoạt động kinh doanh. Là một doanh nghiệp đa thành phần kinh tế do đó các chủ sở hữu của Công ty bao gồm cả pháp nhân và thể nhân, Công ty hoạt động theo luật Công ty do Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 21/12/1990 và luật sửa đổi bổ sung điều luật Công ty do Quốc Hội thông qua tại kỳ họp thứ 5 khoá IX ngày 22/06/1994. Công ty đã tìm ra hướng kinh doanh riêng của mình đồng thời chứng tỏ vị thế trên thị trường kinh doanh. Ngay từ những ngày đầu mới hoạt động với số vốn điều lệ là 7 tỷ đồng, với hình thức kinh doanh vận tải hành khách bằng xe TAXI, Công ty luôn đáp ứng được nhu cầu đi lại bằng phương tiện của đông đảo người dân trong thành phố cũng như những khách nước ngoài đến thăm và làm việc tại Hà Nội. Công ty là một trong những đơn vị được UBND thành phố Hà Nội và Sở giao thông công chính tuyên dương và tặng bằng khen. Không chỉ dừng lại ở như vậy, Công ty đã luôn tìm tòi và định cho mình những hướng đi mới nhằm phát huy hết khả năng kinh doanh. Công ty đã trở thành đại lý chính thức duy nhất của Công ty FORD Việt Nam tại miền Bắc có nhiệm vụ kinh doanh đồng bộ 3 chức năng: kinh doanh ô tô, bảo hành bảo dưỡng sửa chữa và cung ứng phụ tùng chính hãng. Tháng 9/1997 được sự đồng ý của UBND thành phố và Bộ Tài chính, Công ty cổ phần TAXI Hà Nội chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần đại lý FORD Hà Nội (quyết định số 3658/QĐ-UB) với thời gian hoạt động là 30 năm và được phép phát hành thêm cổ phiếu để nâng số vốn điều lệ hoạt động lên 25 tỷ đồng. Về nhân lực, với sự nỗ lực của Ban giám đốc cùng toàn thể hơn 300 cán bộ công nhân viên luôn tận tình đóng góp công sức vào công việc kinh doanh đã góp phần không nhỏ đến sự phát triển và tăng trưởng Công ty. Về địa điểm kinh doanh, nhờ có vị trí thuận lợi, trụ sở của Công ty được đặt tại số 1 phố Cảm Hội - Lò Đúc với cơ sở vật chất khang trang, tại đây có một trung tâm bảo hành bảo dưỡng sửa chữa lớn với hệ thống nhà xưởng và thiết bị hiện đại. Ngoài ra 2 phòng trưng bày và bán xe ô tô được đặt tại 32 Nguyễn Công Trứ và 22 Láng Hạ đều là một trong những trung tâm kinh tế của thủ đô. Từ năm 1998, Công ty đã có hướng đi mới trong kinh doanh, từng bước khai thác lợi thế, tiềm năng kinh tế mà ngành nghề kinh doanh hứa hẹn mang lại nên đã phát huy tác dụng tốt trong sản xuất kinh doanh. Hiện nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế của cả nước, hoạt động kinh doanh của Công ty đã đi vào ổn định, phát triển, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra và kinh doanh có hiệu quả, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được cải thiện nâng cao. II. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần đại lý FORD Hà nội Năm 1998 Công ty mới thực sự bắt tay vào mô hình kinh doanh mới, đó là kinh doanh đồng bộ 3 chức năng: bán ô tô, bảo dưỡng sửa chữa ôtô, kinh doanh phụ tùng ô tô và Công ty tiếp tục kinh doanh mặt hàng truyền thống của mình là kinh doanh vận tải hành khách bằng xe TAXI. Với tổng số nhân lực của toàn Công ty là 320 người, trong đó có 240 lao động trực tiếp và 80 lao động là nhân viên văn phòng. Do vậy, việc hoàn thiện bộ máy tổ chức điều hành của Công ty là rất cần thiết. Công ty đã tách bộ phận TAXI thành 1 xí nghiệp thành viên , hạch toán độc lập trực thuộc Công ty. Bộ phận kinh doanh đồng bộ 3 chức năng do Công ty trực tiếp chỉ đạo sản xuất. Sau đây là sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Biểu số 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty FORD Hà Nội Đại hội đồng Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc Phó Giám đốc II Phó Giám đốc I PhòngKế toán thống kê Phòng Hành chính quản trị Phòng kinh doanh phụ tùng Trung tâm BDSC ôtô Thanh tra an toàn Gara Ôtô Trung tâm điều hành Taxi Phòng Kỹ thuật Phòng kinh doanh ôtô Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong cơ cấu quản lý : a. Ban giám đốc Giám đốc : Là người phụ trách chung tình hình sản xuất - kinh doanh của Công ty. Giám đốc do hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm và có quyền bãi miễn. Giám đốc chịu sự quản lý trực tiếp của hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Giám đốc là người đại diện của Công ty trước pháp luật, trong các quan hệ kinh tế phát sinh giữa Công ty với các doanh nghiệp, các tổ chức trong và ngoài nước. Giám đốc có quyền tổ chức quản lý chỉ đạo về công tác tài chính như quay vòng vốn, bảo toàn vốn, sử dụng vốn , tài sản của Công ty có hiệu quả. Là người trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty, có quyền bố trí sản xuất kinh doanh, quyết định những phương án cụ thể, tuyển dụng, bố trí sắp xếp lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh phù hợp với luật lao động, có quyền chấm dứt lao động, cho thôi việc đối với công nhân viên theo đúng luật lao động. Tổ chức công tác kế toán thống kê tài chính, lập báo cáo quyết toán hàng năm để trình bày trước hội đồng quản trị. ị Phó Giám đốc (2 người) : do giám đốc Công ty đề nghị và hội đồng quản trị của Công ty xét duyệt bổ nhiệm và miễn nhiệm. Phó giám đốc là người giúp việc đắc lực cho Giám đốc, tham mưu cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc do Giám đốc giao. + Phó Giám đốc Xí nghiệp (1): Là người chỉ đạo công tác quản lý nhân sự toàn Xí nghiệp và hoạt động kinh doanh của toàn xí nghiệp TAXI. + Phó Giám đốc Công ty (2): Là người phụ trách hoạt động kinh doanh sản xuất của bộ phận kinh doanh đồng bộ 3 chức năng . b.Các bộ phận chức năng Các bộ phận này được phân công chuyên môn hóa các chức năng quản lý, có nhiệm vụ giúp Ban Giám đốc đề ra quyết định theo dõi, hướng dẫn bộ phận sản xuất và cấp dưới thực hiện các quyết định và nhiệm vụ đã được phân công. Các bộ phận chức năng không những hoàn thành nhiệm vụ của mình được giao mà còn phải phối hợp lẫn nhau đảm bảo cho hoạt động sản xuất của Công ty được tiến hành thường xuyên, liên tục, đạt hiệu quả cao. ị Phòng kỹ thuật : Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực quản lý chỉ đạo công tác kỹ thuật của Xí nghiệp, tập hợp, nghiên cứu, đề xuất những đề tài, những biện pháp kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng, cải tiến kỹ thuật, ... + Kiểm tra chất lượng của xe trước khi đưa vào hoạt động kinh doanh. + Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật và định mức phù hợp. + Phối hợp với các phòng chức năng (khi đã có đầy đủ số liệu) để điều chỉnh tăng hoặc giảm các định mức kinh tế - kỹ thuật theo qui định chung hoặc cung nhau giải quyết khi có sự cố của xe nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng phương tiện . + Quản lý tủ sách, tài liệu kỹ thuật, các bản vẽ kỹ thuật, quản lý và phổ biến sáng kiến cải tiến kỹ thuật hợp lý hoá sản xuất. ị Trung tâm điều hành TAXI : trực tiếp điều hành sự hoạt động của các xe cho phù hợp góp phần nâng cao hiệu suất sử dụng xe, tìm tòi và phát triển thị trường kinh doanh. ị Gara ô tô : Tham mưu và giúp việc cho giám đốc trong vịêc quản lý lái xe, phối hợp cùng phòng kỹ thuật, trung tâm điều hành đảm bảo cho đầu xe luôn hoạt động đầy đủ, tìm ra các biện pháp để cải thiện điều kiện làm việc cho anh em lái xe cũng như quan tâm chú ý đến công tác giáo dục tư tưởng, tỉ lệ % ăn chia cho phù hợp, phối hợp cùng phòng hành chính xét thưởng cho những người lao động giỏi, trang bị đồng phục cho anh em.... ị Thanh tra an toàn : Tham mưu và giúp giám đốc trong việc đảm bảo an toàn giao thông khi xe đang hoạt động, phát hiện những thiếu sót và những vi phạm về quy chế của lái xe, phối hợp cùng với gara và phòng kỹ thuật nhắc nhở, kiểm tra anh em lái xe về thực hiện tốt các quy chế của công ty, sử dụng phương tiện đúng quy trình kỹ thuật. ị Phòng Hành chính quản trị : Tham mưu cho giám đốc trong việc thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với công nhân viên chức. + Quản lý hồ sơ, lý lịch và danh sách cán bộ công nhân viên của toàn Công ty + Tổ chức bộ máy quản lý ở các Phân xưởng, Phòng, Ban. + Thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưu trữ, y tế, vệ sinh công nghiệp... ị Phòng Kế toán thống kê : đây là bộ phận quan trọng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, tham mưu cho giám đốc và giúp giám đốc quản lý toàn bộ tài sản, vốn liếng, nhằm đảm bảo cho việc sản xuất - kinh doanh của Công ty được cân đối nhịp nhàng. + Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch tài chính kế toán. + Theo dõi kịp thời liên tục hệ thống các số liệu về sản lượng tài sản, tiền vốn và các quỹ hiện có của Công ty + Tính toán các khoản chi phí sản xuất để lập biểu giá thành thực hiện, tính toán lỗ lãi, các khoản thanh toán với ngân sách theo chế độ kế toán hiện hành. + Phân tích hoạt động kinh tế của từng thời kỳ. + Lập kế hoạch giao dịch với Ngân hàng để cung ứng các khoản thanh toán kịp thời. + Thu chi tiền mặt, thu chi tài chính và hạch toán kinh tế. + Quyết toán tài chính và lập báo cáo hàng quý theo qui định của Nhà nước, thực hiện về kế hoạch vốn cho sản xuất, thực hiện hạch toán kế toán và hạch toán nghiệp vụ đầy đủ quá trình vận động về vật tư, tiền vốn, tài sản của Công ty, lập báo cáo tài chính. Đồng thời cung cấp thông tin về tình hình tài chính và kết quả kinh doanh làm cơ sở cho Ban Giám đốc ra quyết định kinh doanh. ị Phòng kinh doanh ôtô : Làm nhiệm vụ kinh doanh ô tô, tham mưu và giúp giám đốc trong việc ký kết những hợp đồng kinh tế mua bán theo đúng các thủ tục và quy định của Công ty, tổ chức công tác tiếp thị mở rộng thị trường hoạt động. Phối hợp cùng với phòng dịch vụ và phụ tùng để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ và sản phẩm hoàn hảo. ị Trung tâm bảo dưỡng sửa chữa ô tô: Làm nhiệm vụ bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa các xe FORD mà phòng bán xe đã bán cũng như các loại xe khác khi khách hàng có nhu cầu sửa chữa. Tư vấn và giúp khách hàng những thông tin về thông số kỹ thuật của xe, cách sử dụng để khách hàng yên tâm khi sử dụng xe. Tiếp tục đầu tư thiết bị, bảo trì bảo dưỡng các thiết bị đã có. Mở rộng thị trường, mở rộng hình thức kinh doanh. . Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đại lý FORD Hà Nội trong năm qua. Những năm vừa qua, trước những thử thách gay gắt của thị trường, đặc biệt là tình hình khủng hoảng kinh tế khu vực đã có tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước nói chung và của Công ty nói riêng. Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong công việc tổ chức sản xuất kinh doanh, phải cạnh tranh gay gắt và khốc liệt trên thị trường kinh doanh như: các hãng xe TAXI ra quá nhiều và họ hoạt động cạnh tranh không lành mạnh, làm số lượng khách cũng như doanh thu và thị phần của công ty bị giảm sút; Kinh doanh ô tô FORD còn quá mới mẻ, thị hiếu của người tiêu dùng dành cho sản phẩm này cũng chưa nhiều so với các loại xe của Nhật và các hãng ô tô khác; Trung tâm bảo dưỡng sửa chữa mới ra đời nên số lượng khách hàng vào sửa chữa bảo dưỡng cũng chưa nhiều, xe FORD là xe mới nên chưa phải thay thế phụ tùng và sửa chữa.... Nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty, dưới sự quan tâm chỉ đạo sát sao của hội đồng quản trị và sự điều hành trực tiếp của Ban giám đốc, Công ty luôn đề ra những biện pháp đổi mới phương thức kinh doanh, mạnh dạn đưa ra các quyết định và có chính sách mềm dẻo để đối phó kịp thời với sự biến động của thị trường. Trong những năm vừa qua với hướng đúng đắn trong kinh doanh, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình, và kết quả kinh doanh mà Công ty đã đạt được là minh chứng rõ nét nhất. 3. Đặc điểm nguồn lực của xí nghiệp 3.1. Đặc điểm về lao động và cơ cấu lao động: - Công ty cổ phần đại lý FORD Hà Nội là Công ty cổ phần TAXI Hà Nội có tổng số lao động nhiều nhất trong số 11 Liên doanh sản xuất ô tô hiện đang hoạt động tại Việt Nam với một con số kỷ lục là 948 người. Nếu hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn tiến triển tốt nh các năm đầu mới thành lập thì nỗ lực của công ty trong vấn đề tạo ra công ăn việc làm cho 948 lao động và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước xứng đáng để các Liên doanh khác noi theo. Nhưng do có những biến động về tình hình kinh tế trong khu vực nói chung đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á vừa qua cũng như tình hình tăng trưởng kinh tế đất nước nói riêng, nhu cầu xe hơi của thị trờng chững lại cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các Liên doanh cho nên con số 948 lao động quả là không cân xứng với qui mô sản xuất. Để hợp lý hoá bộ máy tổ chức, cắt giảm chi phí nên tháng 1/1998, Hội đồng quả trị Liên doanh đã họp và quyết định cắt giảm số lợng lao động trong Liên doanh xuống còn 563 ngời. Biểu 2. Tổng số lao động/thu nhập bình quân Năm Tổng số lao động (người) Thu nhập bình quân (VNĐ/người) Việt Nam Nước ngoài Việt Nam Nước ngoài 1992 79 7 1.000.000 2.630.000 1993 217 11 900.000 2.200.000 1994 404 13 900.000 2.500.000 1995 736 20 1.100.000 3.500.000 1996 750 23 1.200.000 3.800.000 1997 922 20 1.100.000 4.200.000 1998 563 16 900.000 3.800.000 1999 565 16 1.100 .000 4.500.000 2000 569 15 1.200.000 4.500.000 -Cơ cấu lao động của FORD tính đến tháng 6/2000 như sau: - Tổng số cán bộ công nhân viên FORD: 562 người - Số người Việt Nam là 548 người - Số người nước ngoài 14 người - Số lao động nữ 140 người chiếm 25% - Số lao động nam 422 người chiếm 75% Trong đó: + Lao động trực tiếp 280 ngời chiếm 49.8% + Lao động gián tiếp 282 ngời chiếm 50.2% - Số Cán bộ công nhân viên đợc cơ cấu ở các bộ phận, phòng ban, phân xưởng như sau: + Văn phòng Tổng giám đốc 06 người + Văn phòng Phó tổng giám đốc 05 nưgời + Bộ phận quan hệ đối ngoại 03 người + Bộ phận sản xuất: 154 người + Bộ phận Kỹ thuật 62 người + Bộ phận Vật tư: 32 người + Bộ phận Hành chính tổ chức 59 người + Bộ phận Tài chính 22 người + Bộ phận Marketing 29 người + Bộ phận Bảo dưỡng 52 người + Bộ phận Kiểm tra chất lượng 10 ngời + Bộ phận Kế hoạch 24 người + Phòng trực bày 32 Nguyễn Công Trứ 13 người + Chi nhánh FORD tại TP. HCM: 91 người - Tổng số cán bộ quản lý ở các phòng ban phân xưởng là 45 người. - Cơ cấu độ tuổi: + Độ tuổi từ 18-30 110 người + Độ tuổi từ 31-40 253 người + Độ tuổi từ 41-50 147 ngời + Độ tuổi từ 51-60 52 ngời - Trình độ văn hoá: + Phó tiến sĩ 01 người + Cao học: 02 người + Đại học: 167 người + Cao đẳng 02 người + Trung cấp 20 người + Phổ thông trung học 176 người + Trung học cơ sở 194 người Do xuất thân từ cơ chế bao cấp nên Ford phải tiếp nhận và đào tạo lại số lớn cán bộ công nhân viên, nhiều người đã đứng tuổi nên khả năng tiếp thu còn hạn chế làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy Liên doanh Ford cũng đợc thừa hưởng nhiều cán bộ có năng lực, công nhân có tay nghề cao, họ có kinh nghiệm và kiến thức vững chắc là yếu tố thuận lợi cho công ty. Nhận thức được sức mạnh nguồn nhân lực, Liên doanh Ford đã chú trọng đến việc tuyển lựa nhân viên có trình độ và năng lực nhằm đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của công việc ngoài ra Ford còn khuyến khích, động viên tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trau dồi kiến thức nâng cao trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. 3.2. Đặc điểm về vốn: Biểu 3. Cơ cấu vốn của Liên doanh từ năm 1995 - 2000 Đơn vị tính: 1.000 VNĐ Năm Vốn vay Vốn chủ sở hữu Tổng nguồn vốn 1995 370.914.768 157.734.624 528.649.392 1996 484.668.221 140.912.805 625.581.026 1997 467.447.802 128.437.097 595.884.899 1998 515.124.319 24.757.389 539.881.708 1999 366.941.865 36.879.356 403.821.221 2000 316.699.780 66.231.008 382.930.788 Kể từ khi được thành lập đến nay, trong quá trình hoạt động công ty luôn cố gắng bảo toàn và phát triển vốn của mình. Tuy nhiên cũng cần phải nêu lên một đặc điểm chính của công ty là cơ cấu vốn rất đơn giản; vốn lưu động và vốn cố định chủ yếu bằng nguồn vốn vay, vốn chủ sở hữu là vốn góp của các bên trong công ty 3.3. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật: Kể từ khi thành lập, các đối tác của Liên doanh Việt Nam, Philipin và Mỹ đã cộng tác chặt chẽ và có hiệu quả trong việc xây dựng tổ chức bộ máy, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, mua sắm và lắp đặt thiết bị. Đến nay, công ty đã có một nhà máy lắp ráp với tổng diện tích gần 5 ha gồm 35.000 m2 nhà xưởng, có 4 dây chuyền lắp  dây chuyền hàn vỏ xe, dây chuyền sơn, dây chuyền lắp ráp xe cùng lúc có thể lắp ráp 4 loại sản phẩm ô tô khác nhau và dây chuyền hoàn thiện với đủ các hệ thống cung cấp điện nước, khí nén với công suất tối đa 2.000 xe/tháng. 4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Ford Kể từ khi ra đời và đi vào hoạt động đến nay công ty đã luôn chú trọng đẩy mạnh hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Những năm đầu hoạt động liên doanh đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên đến năm 1997 do ảnh hưởng của những nguyên nhân chủ quan và khách quan nên hoạt động sản xuất kinh doanh bắt đầu đi xuống. Từ năm 1999 đến nay, công ty đã có những cố gắng tột bậc nhằm vực lại sức mạnh của mình và đã đạt được những kết quả đáng kể. * Kết quả sản xuất kinh doanh của Ford kể từ năm 1992 như  sau: Số lượng xe ô tô các loại được lắp ráp và tiêu thụ từ năm 1996-2001: Biểu 4. Số xe ôtô lắp ráp, tiêu thụ từ năm 1996 - 2001 Đơn vị: chiếc Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số Lắp ráp 318 811 462 2.014 2.603 2.674 8882 Tiêu thụ 255 381 902 1.904 2.566 2.653 8661 Tồn kho 63 430 -440 110 37 221 Qua biểu 4 ta thấy công ty đã lắp ráp được 8882 chiếc ô tô các loại từ loại Ford gía bình dân đến Ford Escape đắt tiền. Trong tổng số xe đã lắp ráp công ty đã bán được 8661 chiếc đạt 97.5% so với tổng số xe đã lắp ráp, số xe chưa tiêu thụ được là 221 chiếc. Như vậy tỷ lệ tỷ lệ hàng tồn kho không đáng lo ngại, ảnh hưởng không nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Qua gần 9 năm hoạt động sản xuất kinh doanh thì năm 1997 tại Ford có mức chênh lệch giữa lắp ráp và tiêu thụ là lớn nhất là 430 xe. Sang những năm tiếp theo, do dự báo sát thực hơn tình hình tiêu thụ nên số lượng hàng nhập về để lắp ráp đến đâu bán hết đến đó đảm bảo lượng xe tồn kho không quá nhiều. Mặt khác, trong năm 1999 công ty đã tiêu thụ hết số lợng xe Ford Laser tồn đọng khá lớn từ những năm trước. Năm 1999 tiêu thụ được 91 xe còn tồn . Biểu 5. Các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước. Đơn vị tính: 1.000 VNĐ Năm Tổng doanh thu Tổng chi phí Lợi nhuận Nộp ngân sách 1995 552.505.972 485.124.228 +67.381.744 100.000.000 1996 596.142.852 565.620.508 +30.522.344 156.000.000 1997 401.071.350 413.238.063 -12.166.713 98.000.000 1998 289.502.203 340.890.032 -51.387.829 48.000.000 1999 330.385.982 362.599.244 -32.213.262 52.781.486 2000* 2336.000.000 176.000.000 +20.000.000 22.215.256 Chương III Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty I. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty 1. Sản phẩm của Ford: Nhà máy sản xuất lắp ráp của Ford , có 4 dây chuyền sản xuất rất linh hoạt do đó sản phẩm của Liên doanh cũng rất đa dạng từ xe 4-5 chỗ ngồi cho tới xe mini-buýt, xe tải nhẹ một cầu, hai cầu, xe vừa chở người vừa chở hàng ca bin đơn, ca bin đúp. Liên doanh Ford nhập linh kiện lắp ráp từ các nhà sản xuất chính gốc của hãng Ford - Mĩ ở dạng tổng thành CKD1 và CKD2 và đa vào lắp ráp với lớp sơn tĩnh điện đợc sơn tại công ty. Danh mục sản phẩm của Ford trước kia và hiện nay bao gồm: 1. Xe Ford Laser GHIA 5 chỗ: Đặc điểm: Xe du lịch 5 chỗ ngồi, một cầu, bốn cửa, xy lanh: 1600 cm3 2. Ford Laser LX 5 chỗ Đặc điểm: Xe du lịch 5 chỗ ngồi Động cơ xăng - Xy lanh: 1600 cm3. Mâm thép, 4 loa. 3. Ford Ranger XLT 5 chỗ Đặc điểm: Xe du lịch 5 chỗ ngồi, 2 cầu Động cơ xăng - Xy lanh: 2500 cm3. Turbo-Intercooler. 4. Ford Transit 16 chỗ: Đặc điểm: Xe du lịch 16 chỗ ngồi Động cơ xăng - Xy lanh: 2500 cm3. Sản phẩm có kiểu dáng hiện đại đơợc lắp ráp và bán ra từ năm 1998. 5. Ford Escape XLS 5 chỗ( 2 cầu): Động cơ xăng V6 Dung tích xy lanh: 3.000 cm3 6. Ford Escape XLT 5 chỗ( 2 cầu): Đặc điểm: Mâm đúc, bậc lên xuống, đèn gầm, khóa điều khiển từ xa Dung tích xy lanh: 3.000 cm3 7. Ford Escape Limited 5 chỗ( 2 cầu) : Đặc điểm: Có ABS, EBD, CD 8 Diss 2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của Ford : Nhờ có mục tiêu và chiến lược kinh doanh đúng đắn nên trong những năm đầu mới thành lập đặc biệt là những năm 1995 - 1996, Ford làm ăn có lãi, luôn đứng ở vị trí thứ nhất trong số các công ty sản xuất ôtô tại Việt Nam về sản lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tại thời điểm đó, Ford luôn luôn chiếm ưu thế vì có: - Chủng loại sản phẩm đa dạng phong phú, chất lượng sản phẩm cao - Đội ngũ bán hàng tiếp thị tốt. - Quảng cáo có tác dụng lớn đối với ngời tiêu dùng - ít đối thủ cạnh tranh - Là một trong những công ty ôtô đầu tiên ở Việt Nam chiếm thị phần lớn và uy tín cao. - Năm có nhiều thay đổi trong bộ máy quản lý nhà nước do tách tỉnh do đó nhu cầu mua sắm cao. Một câu hỏi cần đặt ra là tại sao công ty bắt đầu làm ăn thua lỗ vào năm 1997 gây ảnh hưởng lớn tới sự phát triển trong những năm 1998 và 1999. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này phải chăng là do: - Nhu cầu thị trường giảm xuống. - Nhà nước thực hiện chính sách tiết kiệm - Nhu cầu loại xe mà khách hàng mong muốn đều đã được khai thác hết. - ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu á. Biểu 6. So sánh số lượng xe lắp ráp và tiêu thụ trong 4 năm từ 1997 - 2000 đơn vị tính: chiếc So sánh 98/97 So sánh 99/98 Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Lắp ráp 811 462 2.014 2.603 -349 56.9 1552 436 Tiêu thụ 902 381 1.904 2.566 -521 42.2 1523 500 Tiêu thụ/ lắp ráp (%) 111.2 82.46 94.5 98.5 Qua bảng trên ta thấy, về cơ bản số lượng xe Ford đã tiêu thụ luôn sát với số lượng xe lắp ráp. Tuy nhiên số lượng xe lắp ráp và tiêu thụ trong năm 1998 không cao. Năm 2000 Liên doanh Ford đã tiêu thụ 2566 xe các loại đạt 98,5% so với 2603 xe lắp ráp. Năm 1998 tiêu thụ 381 xe các loại đạt 82,46% so với 462 xe lắp ráp trong năm. Năm 1999 tiêu thụ 1904 xe các loại đạt 94,5%% so với 2014 xe lắp ráp trong năm. Một đặc điểm riêng là năm 1998 công ty Ford đã cố gắng tiêu thụ lượng xe tồn kho từ những năm trước để lại nhằm giải tỏa khó khăn trong việc trả lãi cho số tiền vay quá hạn để nhập linh kiện lắp ráp cho những xe tồn kho lâu ngày này; đồng thời có cơ hội phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường hợp thị hiếu người tiêu dùng. Tốc độ tiêu thụ xe năm 1998/1997: Năm 1998 số lượng xe tiêu thụ giảm so với năm 1997 là 521 xe, chỉ đạt 56,9% so với năm 1997. Năm 1999 số lượng xe tiêu thụ tăng hơn so với năm 1998 là 1523 xe, đạt 50.0% so với năm 1998. Những phân tích trên đây đã cho thấy, dù có nhiều khó khăn nhưng Ford đã cố gắng duy trì hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường giữ vững thị phần vốn đã bị chia xẻ bởi một loạt các Liên doanh ôtô khác. Biểu 7 dưới đây chỉ cho chúng ta thấy số lượng xe tiêu thụ năm 1998 bằng 69,33% so với năm 1997 và số lượng xe tiêu thụ của năm 1999 bằng 500% so với năm 1998. Trong đó loại xe tiêu thụ mạnh nhất vẫn là xe Ford Escape XLT 5 chỗ( 2 cầu), Ford Ranger, Ford Transit. Doanh thu của 3 loại xe này chiếm đa phần trong tổng doanh thu tiêu thụ hàng năm của FORD. Sở dĩ các sản phẩm này tiêu thụ mạnh là do Ford đã xác lập một chiến lược sản phẩm đúng đắn , giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo và hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Biểu 8. Tỉ trọng tiêu thụ theo nhóm khách hàng: Loại khách hàng 1997 1998 1999 2000 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng DN Nhà nước 699 51,66 455 48,51 338 27,02 400 32,21 Cơ quan Chính phủ 311 22,99 133 14,18 212 16,95 78 6,28 Công ty nước ngoài Liên doanh 145 10,72 71 7,6 89 7,11 101 8,13 T nhân Công ty tư nhân 198 14,63 279 29,74 612 48,92 663 53,38 Tổng số 1353 100 938 100 1251 100 1242 100 Qua 4 năm khảo sát ta thấy: + Các doanh nghiệp Nhà nước là vẫn khách hàng chủ yếu tiêu thụ sản phẩm của FORD chiếm tỷ trọng tiêu thụ theo nhóm khách hàng lớn nhất trong từng năm. + Các cơ quan Chính phủ năm 1997 là nhóm khách hàng lớn thứ hai sau doanh nghiệp Nhà nước tuy nhiên sang năm 1998 -1999 lợng tiêu thụ của nhóm khách hàng này giảm dần đứng thứ ba trong bốn nhóm; đến năm 2000 thì tỷ trọng tiêu thụ của nhóm khách hàng này giảm xuống thấp nhất. Nguyên nhân là do Nhà nước thực hiện chính sách tiết kiệm, hạn chế bớt đối tợng mua xe hởng ngân sách Nhà nước. + Các Liên doanh/công ty nước ngoài chiếm tỷ trọng tiêu thụ theo nhóm khách hàng còn thấp. + Tư nhân và doanh nghiệp Nhà nước trong ba năm trở chiếm tỷ trọng tiêu thụ theo nhóm khách lớn dần. Đặc biệt là trong hai năm 1999 - 2000, nhóm khách hàng này chiếm 48,92% và 53,38% trong tổng số tỷ trọng tiêu thụ theo nhóm khách của mỗi năm. Điều này cho ta thấy nhu cầu ngày càng tăng của nhóm đối tượng này khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển. 3. Phân tích các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của Ford 3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường: Muốn hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, cần làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Hiểu được tầm quan trọng đó trong thời gian qua đặc biệt là năm 1998, 1999 khi mà lượng tiêu thụ sản phẩm giảm sút, FORD đã tập trung rất nhiều cho công tác này đã phân chia các nhóm nhân viên bán hàng theo từng khu vực địa lý để có thể vừa bán hàng vừa thu thập thông tin thị trường ôtô như chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả, thị hiếu người tiêu dùng đối với từng chủng loại xe ôtô, các thông tin về nhóm khách hàng, kể cả các thông tin của tất cả các hãng ôtô khác. Qua mỗi lần đi chào hàng các nhân viên FORD có thể điền vào mẫu thu thập những thông tin cần thiết nhằm giúp lãnh đạo Ford chọn lựa và có những chính sách thị trường đúng đắn. Tuy vậy hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ được trải rộng ở các tỉnh thành phố lớn. Hiện nay Ford đã thành lập một phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng thuộc Bộ phận Kế hoạch chuyên thu thập thông tin, nghiên cứu và báo cáo tới lãnh đạo Ford tất cả những thông tin về thị trường ôtô cả nước, thậm chí thị trờng ôtô thế giới, những biến động của thị trờng ôtô ảnh hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Ford. 3.2. Chiến lược sản phẩm: Ford đã rất linh hoạt trong việc đa ra một chiến lược sản phẩm phù hợp với thị trường tiêu thụ trong nước. Ngay từ khi mới thành lập Ford đã định hướng cho mình một chính sách đa dạng hoá chủng loại (xe con, xe tải nhẹ, xe du lịch) với nhiều nhãn mác khác nhau Từ những loại xe sang trọng cao cấp như tới các loại xe tầm trung bình. Nhưng sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường, thực tế kinh doanh đã giúp cho liên doanh đúc rút ra kinh nghiệm, đề ra chính sách sản phẩm phù hợp với sự biến động của thị trường ô tô. Đến nay, Ford chỉ tập trung vào sản xuất hai loại xe: xe con, xe tải nhẹ, và chiến lợc tập trung hoá sản phẩm tiêu thụ vẫn là xe con - con át chủ bài của Ford. Xét thấy nhu cầu ô tô của khu vực kinh tế tư nhân có xu hướng tăng Ford đã chú trọng vào đầu tư sản xuất tiêu thụ các loại ô tô phù hợp. Đây là loại xe ô tô giá cả tương đối thấp phù hợp với nhu cầu, khả năng của đối tợng khách hàng là tư nhân. Do có sự lựa chọn và phát triển các chủng loại sản phẩm được thị trường chấp nhận và khách hàng ưa chuộng nên những sản phẩm chính của Ford thường chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số bán ra của Ford. Có thể thấy điều này qua bảng thống kê sau: Biểu 9. Tiêu thụ các sản phẩm chính: Sản phẩm 1997 1998 1999 2000 SL Tỷ lệ % SL Tỷ lệ % SL Tỷ lệ % SL Tỷ lệ % Xe Ford Escape XLT 5 chỗ( 2 cầu) 217 16,04 142 15,14 198 15,83 133 10,71 Ford Ranger 383 28,31 306 32,62 345 27,58 309 24,88 Ford Transit 186 13,75 179 19,08 337 26,94 284 22,87 Loại khác 786 58,09 311 33,16 249 19,90 103 8,29 1353 100 938 100 1251 100 1242 100 Không dừng lại ở những sản phẩm sẵn có Ford luôn chú ý cho việc nghiên cứu cho ra đời những sản phẩm mới dựa trên đặc tính kỹ thuật sản phẩm cũ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã, hoàn thiện cấu trúc kỹ thuật sản phẩm. Hiện tại Ford đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu sản phẩm mới như xe du lịch MODOVO đã đợc thay đổi đến thế hệ thứ 2 (cải tiến toàn bộ mẫu mã, trang trí nội thất), phát triển thêm model MODOVO Pride CD-5 phục vụ cho đối tợng khách hàng tư nhân, xe du lịch 5 chỗ Xu hớng kinh doanh của hiện nay là hớng sản phẩm vào đối tợng có sức mua trung bình đó là t nhân và công ty tư nhân. Đơn cử một sản phẩm Ford Escape XLS để đánh giá về chiến lược sản phẩm đúng đắn của Ford: 6 tháng đầu năm 1999, Ford tiêu thụ 327 xe Ford Escape XLS, trong khi đó các Liên doanh ôtô khác ở Việt Nam đã tiêu thụ các loại phẩm tơng tự loại xe này như sau: Công ty Toyota Việt Nam tiêu thụ 451 chiếc Corolla 1.6; Liên doanh Vidamco tiêu thụ 257 chiếc Nubira 1.6; Liên doanh ôtô Mekong tiêu thụ 34 chiếc Fiat Tempra. Những con số này cho chúng ta thấy đợc thị phần của Mazda 323 Familia trong bảng xếp hạng các loại xe cùng loại trên thị trường Việt Nam. 3.3. Chiến lược giá cả: Một trong những yếu tố tạo nên thành công của Ford trên thị trường là có chính sách giá cả linh hoạt. Việc định giá bán xe linh hoạt xuất phát từ quan điểm tránh tồn kho nhiều, tiêu thụ nhanh các sản phẩm đang ở chu kỳ bão hoà để nhanh chóng cho ra mắt các sản phẩm khác thay thế nhằm bảo toàn vốn, thu hồi và quay vòng vốn nhanh. Mục đích của Ford là khi thay đổi giá cả sản phẩm là tăng đợc khối lượng xe bán ra. Chính sách giá của Ford luôn thay đổi nhằm phù hợp với nhu cầu biến đổi của thị trường qua từng giai đoạn, từng thời kỳ khác nhau. Cơ cở của việc xây dựng chiến lược giá là căn cứ vào việc hạch toán các chi phí, mức lợi nhuận mong đợi và căn cứ vào điều kiện khách quan của thị trường, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng để định giá. Trong vòng một năm giá các loại xe ở Ford được điều chỉnh nhiều lần. Việc điều chỉnh này được dựa trên việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, có tính tới khả năng cạnh tranh của giá điều chỉnh so với giá của các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc điều chỉnh giá linh hoạt đáp ứng nhu cầu thị trường, có khả năng cạnh tranh với các đói thủ khác nhiều khi còn là đòn bẩy thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, kích thích cầu của thị trờng. Điều này có thể thấy qua một ví dụ như  sau; Sản phẩm xe FORD LASERlà sản phẩm mới của Ford khi bán ra thị trường với mức giá ban đầu là 27.000 USD/xe. Chỉ ít lâu sau khi sản phẩm này ra mắt thì Liên doanh Toyota cũng cho ra mắt sản phẩm Toyota Corolla có các tính năng tương tự Mazda 323 Familia với giá bán 26.000 USD/xe. Từ khi có sản phẩm này lượng xe Mazda Familia do Ford bán ra giảm hẳn một phần là do tiếng tăm của xe Toyota đã quá quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam, mặt khác giá bán loại xe này thấp hơn. Để giành lại thị phần bị mất do loại sản phẩm trên, FORD đã quyết định hạ giá bán xe FORD LASERxuống còn 24.990 USD. Đây là một quyết định giảm giá rất táo bạo. Kết quả là Ford đã giành lại được thị phần của mình do số khách hàng mua xe tăng vọt, Ford đã tiêu thụ được một lượng sản phẩm lớn. Ô tô là mặt hàng tiêu thụ đặc biệt, mặt khác, độ co giãn của cầu so với giá rất lớn vì thu nhập của ngời Việt Nam còn thấp. Do vậy việc quy định giá bán ra có ảnh hởng đến số lượng ô tô tiêu thụ được. Để tránh tình trạng giá bán ô tô cao thấp ở các địa phơng khác nhau, hiện nay Ford quy định mức giá bán thống nhất trên toàn quốc. Biểu 10. Giá bán một số loại xe của tại thời điểm tháng 8 năm 2000 Loại xe Đơn giá USD Thuế VAT Giá đơn vị USD Ford Laser GHIA 5 chỗ 24.190 1.210 25.400 Ford Laser LX 5 chỗ 20.552 1.028 21.580 Ford Ranger XLT 5 chỗ 23.714 1.186 24.900 Ford Ranger XL 5 chỗ 21.428 1072 22.500 Ford Transit 16 chỗ 26.238 1240 26.050 Ford Escape XLS 5 chỗ 32.647 1633 34.280 Ford Escape XLT 5 chỗ 35.124 1756 36.880 Ford Escape Limited 5 chỗ 36.267 1813 38080 Bên cạnh việc định giá cho các sản phẩm, Ford còn có chính sách giá chiết khấu cho các đại lý của Ford và chính sách giá ưu đãi cho các khách hàng truyền thống, các khách hàng mua xe với khối lợng lớn như khách hàng mua xe Taxi. Mức giá ô tô bán ra đợc Ford quy định dựa trên chi phí sản xuất và điều kiện khách quan của thị trường. Thứ nhất, giá bán ra phải bù đắp đợc chi phí bỏ ra và có lãi. Vì Ford sản xuất lắp ráp nhiều loại ô tô khác nhau, nên giá bán đợc hình thành trên cơ sở giá thành đơn chiếc của từng loại xe. 3.4. Chính sách phân phối sản phẩm Sản phẩm của Ford chủ yếu nhằm vào thị trường trong nước. Để thuận tiện cho công tác quản lý và xúc tiến bán hàng, Ford đã phân chia thị trờng trong nước thành hai khu vực chính là phía Bắc và phía Nam. Ford đã xây dựng cho mình kênh phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đa sản phẩm của mình đến cho khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất. Căn cứ vào tính chất sản phẩm, chiến lược kinh doanh của mình, Ford thực hiện phân phối sản phẩm theo hai kênh: * Kênh 1: Bán trực tiếp tại 5 trung tâm ôtô của Ford ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Dựa vào đặc tính của từng loại sản phẩm, Ford đã phân nhóm đội ngũ nhân viên bán hàng ra thành nhóm chuyên trách bán xe FORD Laser, FORD Escapevà nhóm chuyên trách bán FORD Ranger, FORD Transit. Mục đích của việc chuyên trách hoá các trọng tâm bán xe theo từng nhãn mác xe đã tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng của Ford có đươc sự am hiểu sâu sắc và chuyên biệt về chủng loại xe mình bán. Các nhân viên bán hàng có thể thiết lập mối quan hệ thân thiết với các khách hàng, UBND, Sở Tài chính các tỉnh, hiểu rõ tình hình kinh tế, nhu cầu mua sắm của từng địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch chào hàng, giới thiệu sản phẩm, cung cấp xe và cạnh tranh đợc đối với các hãng khác. Ngoài ra các nhân viên bán hàng của Ford thường xuyên thăm hỏi các khách hàng đã, đang sử dụng sản phẩm của Ford xem xét các ý kiến đóng góp về sản phẩm và các điều kiện mua bán để đa ra những kiến nghị đối với ban lãnh đạo để có những thay đổi giá cả, mẫu mã, phơng thức thanh toán ... phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất; thăm dò sản phẩm của các hãng khác để có thể đa ra những chính sách cạnh tranh kịp thời mang lại thắng lợi cho Ford. - Những nhân viên bán hàng này do công ty tuyển dụng, được đào tạo nghiệp vụ bán hàng, kỹ năng chào hàng, giới thiệu sản phẩm. Để khuyến khích bán hàng cá nhân tại các Trung tâm ôtô, Ford đều gắn kết quả bán hàng với khoán, thưởng cho nhân viên trong tháng. Trong tháng mỗi nhân viên phải bán được ít nhất 01 xe thì mới được hưởng lương theo mức cơ bản. Trong trường hợp không bán được thì chỉ đưởng hưởng 50% lương tháng. Mỗi xe bán được đều có mức hoa hồng nhân viên kèm theo (mức hoa hồng quy định cho từng chủng loại xe khác nhau). * Kênh 2: Bán hàng thông qua Đại lý: - Sản phẩm của Ford đuợc tiêu thụ thông qua hệ thống đại lý trên toàn quốc trải dài từ Bắc tới Nam. Cụ thể các đại lý ôtô của FORD được đặt tại các tỉnh, thành như:  Hà Nội, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Biên Hoà ,Vũng Tàu. - Điểm thuận lợi của hệ thống đại lý của Ford là hầu hết các đại lý đều có gốc là đơn vị có uy tín trong ngành cơ khí, giao thông của các tỉnh chính vì vậy các nhân viên đại lý có kiến thức về ngành giao thông và có mối quan hệ rộng rãi trong gành này, nó đã giúp các nhân viên đại lý tiếp cận khách hàng tốt hơn. - Ford đã cho các đại lý này vay vốn không tính lãi suất để xây dựng, nâng cấp các phòng trưng bày và bán sản phẩm. Việc thanh toán các khoản vay này được thực hiện bằng cách khấu trừ dần vào tiền hoa hồng mà các đại lý đợc hưởng khi tiêu thụ được xe cho Ford. Ngoài ra Ford còn áp dụng chính sách hoa hồng hấp dẫn đối với các đại lý của mình. Điều đó là động lực khuyến khích các đại lý của Ford nâng cao mức bán của mình. Biểu 11. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Ford và của Đại lý Ford Hình thức bán 1999 2000 Bán trực tiếp 876 591 765 Bán qua Đại lý 477 347 486 Tổng số (xe) 1353 938 1251 - Các đại lý của Ford thờng xuyên cung cấp cho Ford những thông tin về thị hiếu khách hàng, giá cả, chất lượng, các thông tin cạnh tranh. Ford thường trợ giúp các đại lý quảng cáo sản phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng ở địa phương. - Để giúp các đại lý làm ăn có hiệu quả Ford đã quyết định cho bộ phận Kế hoạch có chức năng quản lý đại lý. Mọi giao dịch giữa đại lý và Ford đều thông qua Bộ phận này. Mỗi năm Ford tổ chức Hội nghị đại lý 2 lần. Thông qua Hội nghị này, Ford sẽ có biện pháp đúng đắn hơn đối với từng đại lý (tăng, giảm tỷ lệ hoa hồng, thởng cho các đại lý có doanh số bán cao, điều chỉnh lượng xe trưng bày ở đại lý). 3.5. Khuyếch trương sản phẩm: ă Quảng cáo, khuyến mại: - Để hỗ trợ cho hoạt động xúc tiến bán hàng công ty đã đầu tư một số phương tiện cho hoạt động này đó là tờ Catologe giới thiệu sản phẩm, là những Panô - áp phích quảng cáo đăng trên đờng phố, đặt tại các cửa hàng, Phòng trưng bày, tại các Đại lý của công ty. Làm biển quảng cáo sản phẩm trên các trục đường chính, cao tốc tại một số tỉnh thành phố. Điều này không chỉ góp phần đa dạng hóa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng mà nó còn khuyếch trương thế mạnh của công ty, khuyếch trương khả năng sản xuất cũng như thực lực của công ty cũng như các Đại lý của Ford trong ngành ôtô. Trong các năm 1995-1996 Ford đã tiến hành hỗ trợ các Đại lý tại các tỉnh nhằm quảng cáo sản phẩm cửa Ford trên nhiều đài truyền hình địa phương, điều này cũng đã mang lại hiệu quả đáng kể. Quảng cáo trên báo chí cho các nhãn mác xe do Ford sản xuất như: “FORD Laser mạnh mạnh, thành công hơn" "Ford Ranger ngưòi bạn đường dũng mãnh", "Ford Escape mạnh mẽ đầy quyến rũ" Hoạt động yểm trợ bán hàng của Ford được thực hiện khá tốt. Công ty tham gia các Hội chợ, Triển lãm thường xuyên để giới thiệu mặt hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Tham gia Hội chợ hàng công nghiệp mục đích của Ford là quảng cáo sản phẩm, thực hiện qua hình thức giới thiệu cho khách hàng tới Hội chợ nắm biết được những ưu điểm, mặt mạnh của sản phẩm, ngoài ra còn thông qua hình thức cho, tặng quà như áo, mũ, bút ... in hình logo (biểu tượng) của Công ty. Kết quả thông qua Hội chợ, Ford đã quảng cáo được những sản phẩm mới đến với các khách hàng, ký kết được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm. Ví dụ : Năm 1997 Ford cũng đã tổ chức thực hiện chương trình “Hãy đến để chiến thắng”. Khách hàng chỉ việc đa xe mua của Ford đến bất kỳ đại lý và trung tâm nào của Ford đều được quay thưởng tại chỗ và nhận phiếu dự thi. Quà tặng quay thưởng tại chỗ là áo phông, túi sách, mũ, khăn tắm ... có mang biểu tượng của Ford. Giải thưởng cho phiếu dự thi tìm hiểu về Ford và sản phẩm của Ford là ôtô 4 chỗ hiệu FORD, tủ lạnh, tivi, máy giặt, đầu Video... và cả phiếu mua phụ tùng miễn phí có giá trị nhất định. Tổng chi phí cho chương trình này lên tới 80.000USD và kết quả là gần 1.000 khách hàng viếng thăm các trung tâm và đại lý của Ford trong thời gian diễn ra chương trình. Tóm lại các hình thức quảng cáo, khuyến mại mà Ford đang sử dụng cũng đã mang lại hiệu quả trong công tác bán hàng, mở rộng và phát triển thị trường, cạnh tranh được với các đối thủ khác. Dưới đây ta có thể xem xét một vài chi phí công ty đã chi cho hoạt động xúc tiến bán hàng trong thời gian qua : TT Danh mục Năm 1997 (VNĐ) Năm 1998 (VNĐ) Năm 1999 (VNĐ) 1 In ấn (catalog, báo chí ...) 1.090.000.000 1.069.000.000 1.676.000.000 2 Triển lãm 250.000.000 3 Biển quảng cáo 340.000.000 308.000.000 60.000.000 4 Hoạt động giới thiệu sản phẩm 150.000.000 106.000.000 48.000.000 5 Các hoạt động yểm trợ khác 648.000.000 350.000.000 134.000.000 ă Bán hàng trực tiếp: Các hoạt động cơ bản của bán hàng trực tiếp của Ford được thực hiện qua nhân viên bán hàng của các Trung tâm Ford và đại lý gồm: chào hàng, thu thập, đánh giá thông tin, xử lý các thông tin, giao nhận xe ... Ford đặc biệt chú trọng việc tiếp xúc với khách hàng nhằm xây dựng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng. Sở dĩ nh vậy là vì: thứ nhất: ô tô là mặt hàng công nghiệp, thông số kỹ thuật cao, đòi hỏi phải có mức tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và công ty lớn để hớng dẫn sử dụng. Thứ hai, thông qua giao dịch trực tiếp giúp Ford ngoài việc thu thập được những thông tin từ thị trường mà còn giải quyết kịp thời những vướng mắc, thắc mắc của khách hàng tạo, lòng tin với khách hàng. Từ năm 1994-1998 Ford đã liên tục tổ chức Hội nghị đại lý và khách hàng tại Nghệ an (7/1995), Hải Phòng (9/1996), Cần thơ(4/1997), Nha trang (9/1997), Hà nội (8/1998). Nhờ đó mà mối quan hệ với khách hàng, đại lý của Ford ngày càng được bền vững. ă Quan hệ công chúng: Ford tích cực tạo dựng mối quan hệ với quần chúng, những nơi mà có đại lý, trung tâm của Ford bán hàng tại đó. Chẳng hạn như mùa hè năm 1996, dưới sự tổ chức của đại lý QuảngNinh, đội bóng đá của Ford đã xuống Quảng Ninh thi đấu bóng đá giao hữu với đội Than Quảng Ninh. Trận đấu này đã thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên ngành than, đại lý Quảng Ninh và một số cơ quan, quan chức địa phơng xuống tham gia cổ vũ. Từ đó góp phần nâng cao sự hiểu biết của một bộ phận dân chúng về Ford, sản phẩm của Ford và đại lý Quảng Ninh. 3.6. Chính sách Bảo hành bảo dưỡng sau bán hàng Bảo hành bảo dưỡng (bao gồm cả bán phụ tùng) là một hoạt động hết sức quan trọng đối với tất cả các công ty ôtô và Ford cũng không là ngoại lệ. Vì vậy Ford cũng đã thiết lập cho mình hệ thống bảo hành bảo dưỡng riêng tại các trung tâm bảo hành bảo dưỡng của Ford cũng như tại các Đại lý được uỷ quyền đối với những loại sản phẩm do mình bán ra. Doanh số của hoạt động bảo hành bảo dỡng cụ thể như sau: Năm 1997 đạt: 10 tỷ đồng, năm 1998 đạt 18 tỷ đồng, năm 1999 đạt 13 tỷ đồng và 6 tháng đầu năm 2000 đạt 8 tỷ đồng. Vì ô tô là sản phẩm có giá trị thông số kỹ thuật cao, được cấu thành bởi nhiều chi tiết khác nhau, tuổi thọ của chúng khác nhau nên chế độ bảo hành bảo dưỡng sau bán hàng không chỉ có ý nghĩa tạo lòng tin, giữ khách hàng mà còn giúp Ford tăng khả năng cạnh tranh với các liên doanh ô tô khác. Để đảm bảo cho công tác bảo hành bảo dưỡng sau bán hàng, Ford đã trang bị cho tất cả các đại lý trên toàn quốc những trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên nhiệt tình chu đáo. Cùng với việc đầu tư cho bộ phận bảo hành bảo dưỡng sau bán hàng Ford còn chú ý đến đầu tư cho sự hoạt động của đội "sửa chữa lưu động" nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng ở mọi lúc mọi nơi về linh kiện thay thế, sửa chữa nhỏ để tăng thêm lòng tin, tình cảm của khách hàng. 4. Khả năng cạnh tranh của công ty Ford Như đã đề cập, thị trường ôtô Việt Nam đã thực sự “nóng với 11 Liên doanh sản xuất ôtô đang hoạt động tại Việt Nam đa 64 loại sản phẩm ôtô là các sản phẩm đặc trưng riêng của mỗi Liên doanh góp mặt vào thị trường còn rất non trẻ - thị trường ôtô Việt Nam. Tuy nhiên, con số này vẫn chưa dừng lại, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các Liên doanh hiện nay thì sắp tới đây các Liên doanh ôtô sẽ vẫn tiếp tục tung ra một loạt sản phẩm mới. Ví dụ như: tháng 7 năm 2000, Công ty Liên doanh ôtô Daewoo đã tung ra loại xe DAEWOO LANOS, 4 chỗ ngồi, dung tích 1.500 CC, giá bán: 14.900 và 13.500 USD. Công ty Liên doanh TOYOTA Việt Nam sẽ cho ra đời loại xe TOYOTA COROLLA mới 4 chỗ ngồi, dung tích xy lanh 1.800CC với giá bán dự kiến 28.000 USD - 30.000 USD. Vậy, đối với Liên doanh Ford thì sao? Sự độc tôn của các sản phẩm của Ford trong những năm 1995-1996 đã bị mất dần sau khi các liên doanh ôtô khác ra đời và góp mặt sản phẩm cho thị trường. Năm 1997, sản phẩm ôtô tiêu thụ của Ford chiếm 22,6% trong tổng số thị phần tiêu thụ ôtô lắp ráp tại Việt Nam, năm 1998 là 16,02%, năm 1999 là17,95% và hiện nay, Ford đang nắm giữ 16,76% trong tổng số thị phần tiêu thụ ôtô lắp ráp tại Việt Nam. Điều đó có nghĩa là Ford đang đứng thứ hai về mặt tiêu thụ sản phẩm trong tổng số các Liên doanh ôtô hiện đang hoạt động tại Việt Nam. Năng lực của Liên doanh Ford cũng rất lớn có nhiều thuận lợi nhng cũng không ít khó khăn. Vì vậy đứng trước sự cạnh tranh gay gắt này, Ford cũng sẽ đưa ra chiến lược mới riêng của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh cho thời gian tới. III. ĐáNH GIá KếT QUả Và HIệU QUả HOạT Động tiêu thụ sản phẩm ở Ford 1. Ưu điểm: Ford đã ý thức được tầm quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm , do đó đã xây dựng được một chính sách tiêu thụ tương đối phù hợp linh hoạt và có hiệu quả. Ford có cơ chế kinh doanh mềm dẻo, nhạy bén thích nghi với sự vận động và phát triển của thị trường. Các sản phẩm của Ford đạt yêu cầu chất lượng của nhà sản xuất dần dần thích nghi với nhu cầu thị trường Việt Nam và được khách hàng ưa chuộng... Có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm phục vụ những nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng, Ford đã quyết định lắp ráp sản xuất và tiêu thụ các loại xe 4-5 chỗ ngồi, xe du lịch (12 - 16 - 24 chỗ), xe tải nhẹ.... Qua các cuộc triển lãm, Ford đã giành đợc 5 huy chơng vàng và 2 bằng khen cho 7 loại sản phẩm chính. Từ năm 1995-1998, Ford đã tổ chức ra mắt các sản phẩm mới Ford laser, Ford Escape, Ford Ranger, Ford Transit…là những sản phẩm với độ an toàn cao nhất, chất lượng tuyệt hảo, kỹ thuật tiên tiến và tiện nghi nhất...Việc lắp ráp hoàn thiện sản phẩm của hãng Ford đã cho thấy công nghệ cao của nước ngoài đã được áp dụng trong nền công nghiệp ô tô Việt Nam và người thợ Ford một lần nữa lại chứng tổ được trình độ của mình trong việc lĩnh hội những kiến thức công nghệ cao này. Ford đã mở rộng được mạng lưới bán hàng và dịch vụ bảo hành bảo dưỡng trên toàn quốc thông qua hệ thống gần 20 đại lý. Để thúc đẩy các hoạt động bán hàng và bảo hành bảo dưỡng sau bán, Ford đã trợ giúp các đại lý về tài chính để xây dựng các phòng trng bày và Trung tâm bảo hành bảo dưỡng tiêu chuẩn với tổng số tiền hơn 700.000 USD. Liên tục trong các năm 1996 và 1997, Ford đã xây dựng, khai trương và đưa vào sử dụng các Trung tâm lớn về trưng bày, bán và bảo hành bảo dỡng cho các loại xe Escape,Laser,Ranger,Transit…ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh... 2. Hạn chế: Bên cạnh đó, trong công tác tiêu thụ sản phẩm Ford còn có những hạn chế như  sau: - Công tác nghiên cứu thị trường chưa phát huy được hiệu quả. Chỉ tập trung nghiên cứu ở những thị trường trọng điểm như Hà Nội, Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành phố lớn khác. Chưa làm tốt công tác phân vùng khách hàng, chưa tìm hiểu thống kê số bán ở từng địa phương trên cả nước. Các nhân viên bán hàng còn ngại chào hàng ở những tỉnh xa đặc biệt là miền núi. - Giá bán xe còn cao vì việc định gia còn phải căn cứ vào chi phí và quan hệ cung cầu trên thị trường. Giá bán của Ford luôn biến đổi theo sự biến động của thị trường chung. Ngoài ra do giá nhập linh kiện lắp ráp lại tuỳ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài.. - Phương thức thanh toán chưa thật linh hoạt. Việc bán xe trả góp chỉ giới hạn ở một số ít trường hợp, chưa mở rộng ra mọi đối tượng khách hàng nên phần nào cũng hạn chế số lượng xe bán ra. - Việc quản lý đại lý còn lỏng lẻo, nhiều phòng trưng bày của đại lý bị xuống cấp không đạt tiêu chuẩn, hoặc đại lý trưng bày xe của Ford lẫn với các loại xe của hãng ôtô khác làm giảm hiệu quả bán đối với sản phẩm của Ford. - Hoạt động khuếch trương sản phẩm bị giảm sút do điều kiện kinh phí bị thu hẹp. Số lần tham gia hội chợ triển lãm giảm, hoạt động quảng cáo bị hạn chế. - Hoạt động bảo hành bảo dưỡng chưa đạt hiệu quả cao do giá phụ tùng thay thế còn cao. Những kết quả trên đây là những nét cơ bản khái quát đánh giá tình hình tiêu thụ ôtô ở xí nghiệp liên doanh ô tô Ford trong những năm qua. Những kết quả đạt được đó là sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ trong công ty trong giai đoạn đầy khó khăn và thị trường ô tô Việt Nam vốn đã nhỏ bé lại phải "xé lẻ" cho nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Chương IV PHƯƠNG Hướng và biện pháp thúc đầy hoạt động tiêu thụ sản phẩm Của công ty cổ phần đại lý ford -hn I. định hướng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp liên doanh Ford 1. Thuận lợi và khó khăn của công ty Ford 1.1. Những mặt thuận lợi của công ty Ford : - Là một trong hai công ty ôtô đầu tiên ở Việt Nam nên sản phẩm của Ford đã được nhiều người tiêu dùng biết đến, đặc biệt vào năm 1995, 1996 doanh nghiệp đã bán được rất nhiều sản phẩm và có vị thế cao trên thị trường, điều đó chứng tỏ Ford là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và sản phẩm có chất lượng. - Có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, kỹ sư có trình độ và nhân viên vận hành máy móc, sửa chữa lành nghề đều đã được cử đi học ở nước ngoài (đặc biệt đội ngũ này hầu hết đều trưởng thành từ các nhà máy sửa chữa ôtô) - Có một đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm, rất giỏi tiếp thị, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Ford. Đặc biệt họ còn nghiên cứu thị trường một cách chính xác và nhanh chóng biết đợc nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng. - Ford có chính sách giá cả mềm dẻo và linh hoạt, yếu tố này rất thuận lợi cho Ford khi cạnh tranh với hãng khác trên thị trường. - Chế độ bảo hành, bảo dưỡng, dịch vụ sau bán hàng tốt, thuận lợi cho khách hàng. - Đại diện của các đối tác trong Liên doanh luôn hợp tác chặt chẽ và làm việc với nguyên tắc nhất trí cao và hiểu biết lẫn nhau. - Được sự ủng hộ của cấp trên cũng như các tổ chức Đảng, Công đoàn, Thanh niên.... - Có mạng lới đại lý bán hàng rộng khắp trên toàn quốc. 1.2. Những khó khăn của công ty cổ phần đại lý Ford-HN - Với 14 Liên doanh ô tô ra đời và đã đi vào hoạt động, Ford cũng không tránh khỏi những khó khăn trong công tác tiêu thụ sản phẩm. nhất là vào thời điểm hiện nay các Liên doanh ô tô khác như Toyota, , Daewoo cũng đang tung ra rất nhiều sản phẩm mới để cạnh tranh với các sản phẩm của Ford và các sản phẩm của các hãng khác nh sản phẩm xe Lanos của công ty ô tô Daewoo và sản phẩm mới của công ty ô tô Toyota sẽ ra đời vào tháng 9 năm 2000. - Hầu hết các Liên doanh sản xuất ôtô ở Việt Nam đối tác nước ngoài của họ đều là nhà sản xuất ôtô chính hãng do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn trong việc nhập nguồn linh kiện đầu vào, mặt khác giá nhập sẽ rẻ hơn do phía đói tác nước ngoài điều chỉnh phụ thuộc vào tình hình thị trường ở Việt Nam. Còn đối với Ford đối tác nước ngoài không phải là sản xuất ôtô chính hãng mà họ nhập hàng theo hợp đồng mua bán linh kiện ôtô với các nhà cung cấp linh kiện ôtô nước ngoài. - Tình hình buôn lậu xe cũ vẫn tiếp diễn và Nhà nước đang có chủ trương bán các xe cũ nhập lậu bị bắt giữ cho các đơn vị được hưởng nguồn ngân sách Nhà nước. - Nguồn cân đối ngoại tệ của Nhà nước dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bị hạn chế. - Doanh nghiệp chưa thể thực hiện được chính sách nội địa hoá một cách triệt để do khả năng tài chính có hạn.... - Đối tác của liên doanh không phải là một nhà sản xuất cung cấp có danh tiếng mà chỉ là một nhà thương mại do đó nhãn hiệu sản phẩm của Ford không phải là nhãn hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thế giới, đầu vào của Ford sẽ phải trải qua nhiều giai đoạn tốn nhiều chi phí, làm cho giá thành sản phẩm cao. - Công tác đánh giá, phân tích thị trờng, cũng như năng lực bán hàng của các đại lý khi quyết định đầu tư của Ford còn hạn chế. - Khó khăn thuộc về tầm vĩ mô là cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng cơ sở ở Việt Nam còn thấp, mạng lới giao thông chưa đồng bộ cho nên có ảnh hưởng không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm của Liên doanh. Tuy nhiên với những thuận lợi và khó khăn nêu trên Công ty Liên doanh đã có những chiến lược kinh doanh mới trên đà những thuận lợi và quyết tâm khắc phục khó khăn thực hiện mục tiêu cắt giảm chi phí tăng lợi nhuận. Và đích lớn nhất của Ford trong năm 2003 là kinh doanh có lãi nhằm chiếm lại vị thế của Ford trên thị trường ô tô Việt Nam 2. Mục tiêu, phương hướng sản xuất kinh doanh của Ford Trong một nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp tất yếu phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh tranh với hàng trong nớc, cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Lẽ đương nhiên chúng ta đều biết rõ ở các nước đều có lập hàng rào thuế quan để bảo hộ cho hàng nội địa. Nhưng đồng thời hàng nhập ngoại cũng có mặt tích cực thúc đẩy phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng hàng nội địa. Và công ty cổ phần đại lý Ford là một trong những doanh nghiệp nằm trong sự cạnh tranh này. Trong sự định hướng phát triển nền kinh tế nói chung, ngành công nghiệp ôtô nói riêng, 14 Liên doanh sản xuất lắp ráp đã được thành lập trong thời gian 1991-1997. Sự phát triển này đã đáp ứng đợc phần lớn các nhu cầu trong nước. Tuy nhiên sự phân công sản xuất giữa các Liên doanh còn nhiều hạn chế dẫn đến có nhiều sản phẩm chủ chốt của các Liên doanh phải cạnh tranh với nhau. Trong khi đó tổng công suất thiết kế của ngành đã lớn gấp nhiều lần con số tiêu thụ được trong nước, như vậy đã tạo ra một môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt và những ảnh hưởng tiêu cực của nó đã xuất hiện. Trước tình hình đó, mục tiêu của Ford là sản xuất và tiêu thụ hơn 2000 xe các loại mỗi năm. Điều đó có nghĩa là Ford là đã tăng dần mức tiêu thụ bình quân hàng tháng hiện nay là 140 -150 sản phẩm lên 160-180 sản phẩm trong thời gian tới. Xét theo khía cạnh doanh nghiệp và sản xuất thì mục tiêu phấn đấu đó sẽ đảm bảo công ăn việc làm cho gần 600 lao động hiện nay cũng như phát huy công suất sử dụng máy móc lên 60%. Đối với mục đích kinh doanh thì đó sẽ là con số đảm bảo bù đắp chi phí và một phần dành cho tích lũy (có lãi). Về mặt thị trường, xét theo khía cạnh Marketing, thị phần của Ford cũng sẽ tăng với mức độ khoảng 5% so với hiện tại là 17%.. Ford đang nghiên cứu và đầu tư vào các sản phẩm mới phù hợp với xu thế chung của thị trờng ôtô và xu thế phát triển của xã hội. Cụ thể, Ford đang tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp của các hãng Mazda để triển khai lắp ráp loại xe gia đình của hãng này và tiến hành đàm phán với hãng Kia để lắp ráp xe buýt 24 chỗ ngồi, phát triển giới thiệu loại xe Ford Escape để cạnh canh với xe Zace của hãng Toyota, xe Kia Carens và Kia Carnival để cạnh tranh với loại xe Hi-ace của hãng Toyota. đặc biệt Ford sẽ ra mắt loại xe tải 2,7 tấn là loại xe mà từ trớc nay đợc tiêu thụ rất nhiều tại thị trờng Việt Nam vào đầu năm 2001. Mục tiêu chiến lợc Marketing của Ford là mở rộng thị trường, do đó ngoài việc khai thác các thị trường truyền thống như ở các trung tâm kinh tế chính trị lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Ford còn phải dành sự quan tâm thích đáng tới các thị trờng các địa phương khác cũng có nhiều tiềm năng. Các địa phơng như Đà Nẵng, Huế, Nghệ An, Thanh Hóa, Quảng Ninh, Phú Thọ, Thái Nguyên, Hải Phòng đã được Ford khai thác. Tuy nhiên hoạt động của một số đại lý còn tỏ ra kém thuyết phục so với những lợi thế tiềm năng cũng như tiềm năng của thị trường địa phương. Ngoài mục tiêu mở rộng thị trường, chiến lược Marketing của Ford còn phải đảm bảo nâng cao uy tín của Ford cũng như sản phẩm của Ford, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển lực lợng Marketing chuyên nghiệp trong và xung quanh Ford . III. BIệN PHáP THúC ĐẩY HOạT ĐộNG TIÊU THụ SảN PHẩM CủA Ford Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược chung của công ty. Để thực hiện các mục tiêu mà công ty đề ra, xuất phat từ thực trạng của mình và xu hướng vận động của nền kinh tế trong những năn tới, Ford thực hiện một số biện pháp cụ thể như sau: 1. Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm , nó là cơ sở trong việc đề ra những chiến lược, chính sách, biện pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt công tác này Liên doanh Ford cần phải: - Cơ cấu và tổ chức lại bộ phận nghiên cứu thị trường, đề cử những cán bộ có năng lực, năng động, nhạy bén với thị trường, có kiến thức chuyên môn sâu rộng về lĩnh vực ôtô cũng như các kiến thức kinh tế khác ... để chuyên theo dõi, thu thập, phân tích và đánh giá những thông tin về thị trường ôtô nhằm giúp cho Ban lãnh đạo có những chính sách phù hợp trong điều kiện thị trờng đầy biến động và có những cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Cụ thể: + Theo dõi các chính sách của Nhà nước liên quan đến chính sách của Ford và thị trường ôtô. + Phân vùng khách hàng để từ đó có những chính sách sản phẩm thích hợp đối với từng vùng địa lý + Nghiên cứu thị hiếu khách hàng để xác lập một cơ cấu sản phẩm phù hợp về số lợng, kiêu dáng, màu sắc, các ưu điểm của mỗi loại sản phẩm, có đánh giá, so sánh với những sản phẩm cùng loại. + Nghiên cứu kỹ diễn biến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả các thông tin cần thiết về tình hình sản xuất kinh doanh, thị trờng, chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến..... + Đưa ra các đề xuất về chính sách Marketing của Ford. + Cung cấp thông tin, kỹ năng nghiệp vụ cho các trung tâm bán hàng và đại lý của Ford. + Theo dõi, đánh giá hoạt động bán hàng của các đại lý của Ford , phát triển mạng lới bán hàng và dịch vụ service. + Tạo điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật cho nhóm này hoạt động nh cho phép sử dụng phơng tiện của công ty để thực hiện các chuyến đi nghiên cứu thị trờng ở những tỉnh xa. + Phối hợp, liên kết với các mạng lới đại lý của Ford trong cả nước để nắm bắt đợc những thông tin cụ thể chính xác ở từng địa phương. 2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín với khách hàng Cơ cấu sản phẩm của Ford trong những năm qua tương đối phù hợp với thị trường có phần chiếm ưu thế hơn một số đối thủ cạnh tranh. Ford vẫn xác định cho mình chiến lược đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng những nhu cầu, thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng. Cần tiến hành nghiên cứu cẩn thận hơn mỗi chu kỳ sống của sản phẩm để có những quyết định kinh doanh đúng đắn, kịp thời tung ra thị trường những sản phẩm mới mang tính cạnh tranh cũng như việc điều chỉnh giá cả, phân phối, quảng cáo. ² Nâng cao chất lượng sản phẩm: - Ôtô là sản phẩm có giá trị sử dụng cao, giá thành cao cho nên Ford cần quan tâm hơn nữa đến chất lượng sản phẩm, hãy tuân theo khẩu hiệu “ chất lượng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp”. Trong qui trình sản xuất từ khâu hàn, sơn, lắp ráp, hoàn thiện cần có sự giám sát, kiểm tra kỹ lưỡng hơn bởi các nhân viên kiểm tra chất