Đề tài Lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

chƯƠNG I Lý luận về QUảN TRị NHÂN Sự của DOANH NGHIệP TRONG nền kinh tế thị trường I. Khái niệm quản trị và quản trị nhân sự: Khái niệm quản trị: Thuật ngữ quản trị đã ra đời từ lâu và được áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các giai đoạn phát triển của lịch sử loài người, ở tất cả các nước có chế độ chính trị - xã hội khác nhau. Bất cứ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nhỏ hay một công ty đa quốc gia đều phải tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Thực hành quản trị là công việc thường xuyên của bất kỳ nhà quản lý nào. Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện đảm bảo sự thành công qua việc nỗ lực (sự thực hiện) của người khác. Sự thực hành quản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi phương tiện (tài nguyên mà nhà quản trị có thể sử dụng, để đạt được những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc được giao cho. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human resource management) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, nhà thờ, bệnh viện... Chức năng quản trị nhân sự: Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên đối với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên. Phối hợp các hoạt động về nhân sự: Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của doanh nghiệp được các quản trị gia trực tiếp thuyết phục thực hiện nghiêm chỉnh. Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân viên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời thực hiện quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm, tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu... II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự: 1. Hoạch định nguồn nhân sự: 1.1. Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. 1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự: Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân sự: Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân sự, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ước tính lượng lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản trị còn phải tính đến các yếu tố sau: Số người thay thế dự kiến. Chất lượng và nhân cách của nhân viên. Năng xuất lao động của một bộ phận hay toàn bộ doanh nghiệp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Khả năng tài chính của Công ty. Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng xuất lao động. Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà quản trị các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình độ, năng xuất...) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào.? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao.? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?... Để dự báo nhu cầu nhân sự có thể sử dụng các phương pháp như: phân tích xu hướng, phân tích tỷ xuất nhân quả, phân tích tương quan, phán đoán, phối hợp các phương pháp. Bước 2: Đề ra các chính sách: Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể. Bước 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp sau: Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bên ngoài. Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời. Bước 4: Kiểm tra, đánh giá: Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2. Tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. 2.1. Nguồn tuyển dụng: 2.1.1. Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. Ưu điểm: Tạo ra sự thi đua, cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. Các nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như mối quan hệ trong Công ty. Nhược điểm: Nhân viên quen với nếp làm việc cũ, có thể thiếu khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. Nhân viên mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó. 2.2.2. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của Công ty. Có thể chia làm các nguồn chính sau: Người thân của các nhân viên trong Công ty giới thiệu. Các nhân viên cũ của Công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường ĐH,CĐ. Nhân viên của hãng khác. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Ưu điểm của nguồn này là đưa nhân tố mới vào tổ chức, đem lại sinh khí mới cho tổ chức, nhưng nhược điểm là mất thời gian huấn luyện, đào tạo lại và chi phí cao. 2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 2.2.1. Trình tự của công tác tuyển dụng: Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định được các loại văn bản quy định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ... mà công ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng có thể dưới các dạng: Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu cầu tuyển dụng phù hợp. Về cơ bản có các phương pháp thông báo sau: Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động. Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyền thanh... Yết thị tại công ty. Nhờ nhân viên giới thiệu. Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường ĐH, CĐ, ... Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng: Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể được sử dụng trong công việc. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình). Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định được nên chọn ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất. Bước 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu công việc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng các bài thi, kiểm tra, làm thử công việc để kiểm tra... phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiến thức hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh... Bước 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến chọn lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lương bổng, thời gian tập sự, khế ước... Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng: Sử dụng phương pháp “làm mềm lòng người mới được tuyển” là thử thách họ, hạn chế sự tự cao, tự ti của người mới được tuyển làm cho họ bộc lộ hết ưu, nhược điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thể xây dựng Công ty. Việc tuyển chọn các quản trị gia thường phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơn nhiều so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thường là những người đã có nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc được đào tạo tại các trường quản trị kinh doanh đặc biệt và đỗ xuất sắc. Một quản trị gia phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý và khả năng giao tiếp tốt. 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 3.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự: Lao động phức tạp là loại lao động được đào tạo, lao động này là yếu tố cơ bản quyết định sự thắng lợi của công ty, do vậy sau khi đã tuyển dụng cũng như định kỳ phải tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, công nhân viên của toàn thể công ty: Như James L.Hages đã từng nói: “ Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nhân sự. Phát triển quản trị nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta”. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lượng nhân sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này được thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cả công nhân có tay nghề thấp nhất. 3.2. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật: Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ năng làm việc cần thiết và độ thành thạo tương ứng với yêu cầu của công việc. Có rất nhiều phương pháp để đào tạo, nhưng có một số phương pháp điển hình sau: Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hướng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm tại chỗ làm việc thường xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đến nhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thường nhìn thấy rõ kết quả thiết thực, nhanh chóng đào tạo được hàng loạt do chi phí thấp hơn. Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bước công việc cần thiết lại thành chương trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bước công việc đó. Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình và giảng dạy tại các cơ sở khác nhau. Phương pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau. 3.3. Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia: Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năng cho các quản trị gia. Các phương pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc: Phương pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc. Phương pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên được làm việc cùng với người mà họ sẽ thay thế, được người cũ kèm cặp, thực tập viên được trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh chóng. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ, đưa các lãnh đạo cấp dưới vào vị trí giám đốc, yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cương vị là giám đốc, điều đó có tác dụng rất tốt khi người thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũ thực sự, ngược lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty. Phương pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên được trao những bản mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mình trong cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác. Sử dụng phương pháp này có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạo thành chương trình đào tạo và phổ cập. Phương pháp đào tạo gửi vào các trường đại học như đào tạo ngắn hạn và dài hạn, cấp chứng chỉ hoặc bằng, thường kéo dài thời gian đào tạo và dành cho các cán bộ điều hành cấp trung trở nên. 4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV: Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy trì được lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm như trong một gia đình. Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”. 4.1. Kích thích vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng như tiền thưởng, kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm, kích thích đối với các quản trị gia, đối với nhân viên bán hàng, trả lương, thưởng cho các chuyên gia và kích thích chung. 4.1.1. Hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh xã hội nơi họ đang sống và làm việc. 4.1.2. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương: Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra được nhanh chóng. Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tương đối ổn định theo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh. Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các công ty khác. Trả lương phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp. 4.1.3. Các hình thức trả lương chủ yếu: Trả lương theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lượng sản phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh mẽ người lao động. Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được như hoạt động hành chính quản trị. Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lương. Lương có thưởng: Kết hợp các hình thức trả lương ở trên nhằm khắc phục những hạn chế của chúng. 4.2. Kích thích tinh thần: Kích thích vật chất đối với mọi người lao động là những điều kiện cần thiết nhưng như thế chưa đủ vì những nhu cầu mong muốn của con người là không bao giờ ngừng, họ luôn mong được thoả mãn những nhu cầu về tinh thần như niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh dự, địa vị, được giao tiếp với mọi người... Khi mà đời sống vật chất ngày càng cao thì con người càng có nhu cầu về đời sống tinh thần. Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy người lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành với doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực, vì ở đó có những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sử phát triển khác nhau. Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọi biện pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấy vui vẻ, kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công ty thành niềm vui hàng ngày của họ. Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình kinh doanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM trong chương II. Chương II Thực trạng về nhân sự và công tác quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM I. Sự hình thành và phát triển của Công ty: Hoàn cảnh ra đời của Công ty: Đầu những năm 1980, khi Nhà nước ban hành nhiều chủ trương chính sách nhằm đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các ngành, các địa phương, quyền được sử dụng số ngoại tệ thu được do xuất khẩu các mặt hàng vượt chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa phương từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy lên sôi nổi và rầm rộ. Bên cạnh những kết quả thu được, thể hiện ở nhịp độ tăng kim ngạch lại phát sinh nhiều hiện tượng tranh mua, tranh bán ở cả thị trường trong và ngoài nước. Những cuộc “chiến tranh con tôm”,“chiến tranh dược liệu” bùng nổ, gây ra những hiện tượng không lành mạnh như phá giá thị trường dẫn đến nguy cơ mất thị trường. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phương lại vừa chấn chỉnh và từng bước lập kỷ cương trong lĩnh vực này để hạn chế tới mức thấp nhất các hiện tượng tranh mua tranh bán. Công ty GENERALEXIM được thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương Mại) nhưng phải đến tháng 3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động. Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM. (The Viet Nam Nation General Export Import Corporation). Chức năng nhiệm vụ: Ngoài nhiệm vụ chủ yếu được giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn được Bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là: Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng được giao theo chỉ tiêu pháp lệnh. Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính phủ. Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán lẻ ngoại tệ mạnh. 3. Quá trình phát triển: Vốn liếng được bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay đổi trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp, nhưng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ tiêu đề ra, liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập. Năm 1993, Bộ thương mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bước ngoặt lớn đối với Công ty, nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoạt động. Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 người, với tổng số vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, được mệnh danh là “con chim đầu” đàn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Bộ Thương Mại. 4. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty: Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại, hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể: Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng. Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước, hàng may mặc, đồ chơi điện tử, dược liệu, nông lâm chế biến. Tiến hành các dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và môi giới thương mại. Được đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu. Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xưởng, phương tiện nâng xếp dỡ. Mở cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nước. Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay Công ty GENERALEXIM tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực tuyến, thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Tổng số lao động của Công ty là 656 người được chia thành các phòng ban và chi nhánh như: Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổng hợp, Phòng hành chính quản trị, Phòng kế toán tài vụ và 8 phòng nghiệp vụ: Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản. Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD. Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc. Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu. Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi. Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói. Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép. Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu tư và dịch vụ TM. Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hưng Đạo, chuyên giới thiệu sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm như may mặc, đồ điện tử, xe máy. Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt vương: Kinh doanh khách sạn. Các chi nhánh: Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng, bán hàng uỷ thác của Công ty: Chi nhánh thành phố HCM, Đà nẵng, HP . Bộ phận sản xuất: Xí nghiệp may Đoan xá - Hải phòng, Xưởng lắp ráp xe máy tại Tương mai, Xưởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu diễn, Hà nội. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động tăng lên. Bước sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị trường hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị trường xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu như không còn thị trường. Trước tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng quỹ lương của Công ty tăng nhưng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu nhập của người lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế này đòi hỏi Công ty phải có được chiến lược kinh doanh lâu dài cũng như các giải pháp phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược về con người. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty: 1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới: Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động, nhưng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển. Mặt khác, do thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là các nước trong khu vực Asean nên thị trường xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệ mua bán với một số thị trường tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục vào cuối năm 1999 như Inđônêxia, Philipin...Thậm chí có một số mặt hàng không còn thị trường xuất khẩu như cói, ngô... Đối với thị trường trong nước, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn hẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hưởng đến kinh doanh hàng nhập khẩu. 2. Thị trường lao động: Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động đã tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động. Mặt bằng dân trí được nâng cao, số lao động được đào tạo qua trường, lớp cũng như chất lượng đào tạo được nâng cao. Các trung tâm tư vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, người dân chú ý nhiều hơn đến các phương tiện thông tin đại chúng...Tất cả những yếu tố này tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động. Tuy nhiên mặt bằng chất lượng lao động của nước ta thấp hơn so với thế giới nên mặc dù trả lương tương đối cao nhưng nhiều trường hợp vẫn không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Đặc biệt với Công ty GENERALEXIM, là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu cho nên yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học, am hiểu về phong tục, tập quán của các nước là rất cao. Do đó Công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu. 3. Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay cả nước có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng xuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với mức lương cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút được rất nhiều nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lương bổng hợp lý mới mong thu hút và giữ được cán bộ nhân viên giỏi. 4. Bạn hàng của Công ty: 4.1. Bạn hàng trong nước: Công ty xem kế hoạch của địa phương là kế hoạch của chính mình và cùng địa phương tham gia chăm lo tháo gỡ các khó khăn. Với mối quan hệ hữu cơ với địa phương, Công ty đã đáp ứng được nhiều nhu cầu của địa phương, áp dụng phương thức kinh doanh linh hoạt ở tất cả các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho các địa phương trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phương như lấy tiền, lấy hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng...trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh chóng và đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị quận huyện, cơ sở kinh doanh và các ngành khác. Hàng năm, lượng hàng xuất khẩu của địa phương qua Công ty đạt giá trị trên dưới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu như lạc nhân, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nước. 4.2. Bạn hàng nước ngoài: Thị trường Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty . Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với nhiều nước trên thế giới như Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan, Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc. Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD. Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD. 5. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước: 5.1. Chính sách kinh tế: Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước tạo thế chủ động của thương nghiệp quốc doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Hàng loạt chính sách kinh tế như: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 59/Cp), chính sách cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK như gạo, may mặc...có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự. Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. 5.2. Chính trị: Với xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nước trên thế giới. Điều này mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng mới và thị trường mới. Bên cạnh đó là việc Nhà nước cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các ưu đãi trước đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngày càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu. 5.3. Luật pháp: Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nước áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục được tình trạng đánh thuế chồng chéo. Nhà nước áp dụng Luật Thương mại trong quản lý xuất nhập khẩu đồng thời vẫn giữ “đầu mối” đối với một số mặt hàng như gạo, phân bón, xăng dầu và tăng cường quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sử dụng ngoại tệ rất ngặt... Những luật lệ này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự. III. Tình hình nhân Sự của Công ty trong 5 năm qua. 1. Tổng số lao động: Trong 3 năm 1995-1997 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng kể cụ thể năm 96/95 tăng lên 7 người năm 97/96 tăng 13 người. Sang năm 1998,1999 lao động của Công ty tăng mạnh, do Công ty mới đưa thêm Xí nghiệp sản xuất quế và Xí nghiệp May Đoan xá vào hoạt động. Công ty đã phải tuyển thêm người để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, điều này thể hiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty. 2. Cơ cấu lao động: 2.1. Theo vai trò của lao động: So với năm 1995, năm 1996 lao động trực tiếp của Công ty tăng 17 người, lao động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1997 lao động trực tiếp tăng 23 người (7,47%), lao động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1998 lao động trực tiếp của Công ty tăng 70 người hay 21,8%, lao động gián tiếp tăng 22 người hay 12,2%. Sang năm 1999, tổng số lao động trực tiếp là 433 người, chiếm 66,04%, và lao động gián tiếp là 223 người hay 33,9%. Như vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Đây là một bước đi đúng đắn, tuy nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn chưa phù hợp. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn còn cao (33,9%) trong tổng số lao động. 2.1.Theo trình độ lao động: Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở Công ty chiếm tỷ trọng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Năm 1995, số lao động có trình độ đại học là 200 người tương đương 41,67%, sang năm 1996 chiếm 48,25% và tăng lên đến 250 người chiếm 50% trong tổng số lao động của toàn Công ty vào năm 1997. Năm 1998 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76 người và tiếp tục tăng đạt 364 người năm 1999. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp cũng liên tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tạo tay nghề liên tục giảm. Có thể nói, Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số lượng không nhỏ nhân viên có trình độ đại học và trung cấp. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học. Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị trực thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 1995 số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban là 90 người và tăng lên 100 người vào năm 1996. Khối đơn vị trực thuộc tăng 25 người. Năm 1997 số nhân viên ở các phòng ban là 105 người chiếm tỷ trọng 42% trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty, ở khối đơn vị trực thuộc là 145 người, chiếm 58%. Năm 1998 so với năm 1997 tăng 26 người khối đơn vị trực thuộc tăng 40 người. Sang năm 1999, ở khối phòng ban số nhân viên có trình độ đại học tăng lên và đạt 142 người hay 39%, khối đơn vị trực thuộc là 222 ngưòi chiếm 60,9%. Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là 15 người, nhưng đến năm 97 thì đã giảm được hoàn toàn. Số nhân viên làm việc ở khối trực thuộc là 215 người năm 98 và tăng lên đạt 252 người năm 99. Cho đến thời điểm này, lực lượng lao động làm việc ở khối phòng ban của Công ty chủ yếu có trình độ đại học. Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của người lao động tại các phòng ban đã được nâng cao. 2.3. Theo giới tính: Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động Nữ ở Công ty, luôn lớn hơn tỷ lệ lao động Nam và có xu hướng phát triển theo hướng này. Năm 1995 lao động Nữ là 280 người và tăng lên 287 người vào năm 1996, còn lao động Nam giữ nguyên là 200 người. Năm 1997 lao động Nữ là 295 người chiếm 59%, sang năm 1998 chiếm 58,1%, và năm1999 tăng lên đến 58,92%. Lao động Nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp may Đoan xá. Công ty GENERALEXIM là một doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trọng lao động Nữ lớn hơn Nam là hợp lý. 2.4. Theo hình thức tuyển dụng: Tỷ trọng lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi qua các năm, cụ thể: năm 1995, lao động biên chế chiếm 89,58%, lao động hợp đồng chiếm 10,42%. Năm 1996, lao động biên chế giảm xuống còn 88,29%, trong lúc lao động hợp đồng tăng lên 11,71%. Năm 1997 số lao động biên chế là 440 người chiếm 88%, lao động hợp đồng chiếm 12%. Sang năm 1998,1999 tỷ trọng của lao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngược lại tỷ trọng lao động hợp đồng ngày càng tăng. Năm 1995-1997 lao động hợp đồng được tuyển theo thời vụ. Sang năm 1998,1999 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh mang tính chất thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết một số hợp đồng có thời hạn dài hơn, từ 1 - 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức. Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiến độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần thiết. Tuy nhiên, lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có trình độ tay nghề thấp. Do vậy, Công ty chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn như công việc bốc dỡ hàng hoá, bán hàng. 2.5. Theo tuổi tác của người lao động: Lực lượng lao động của Công ty có đặc điểm là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty. Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 1995 là 30 người, năm 1996 giảm xuống còn 17 người và năm 1997 còn 10 người chiếm 2%. Sang năm 1998 giảm xuống còn 8 người và tiếp tục giảm còn 7 người chiếm 1,06% vào năm 1999. Số lao động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết. Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục giảm, cụ thể năm 1995 là 33%, năm 1996 còn 30% và đến năm 1999 giảm còn 20,5%. Đây cũng là một biểu hiện tốt trong công tác Quản trị nhân sự. Số lao động ở độ tuổi 31-45 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối và tỷ trọng. Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng mạnh vào năm 1998 chiếm 152,5%, năm 1999 chiếm 122,9%. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên trẻ. Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể bỏ qua được vấn đề phân tích hiệu quả sử dụng lao động. Năm 95/96: Doanh thu tăng 49,5%, tổng số lao động tăng 1,46% dẫn tới năng suất lao động tăng lên 47,3%. Lợi nhuận tăng 31,3%. Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,1% trong lúc năng suất lao động tăng 47,3% là phù hợp với yêu cầu của việc trả lương, song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng suất lao động trong điều kiện tự động hoá còn thấp. Năm 96/97: Cũng tương tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là khác nhau. Như vậy có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên. Bước sang năm 1998, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực vừa qua cùng với sự cạnh tranh gay gắt và các chính sách của Nhà nước làm cho tình hình kinh doanh của Công ty sa sút hẳn đi. Cụ thể: Năm 98/97: Doanh thu giảm xuống còn 93,7%. Lợi nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lương tăng 19% làm cho năng suất lao động giảm xuống còn 81,1%. Chi phí tiền lương tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động giảm 0,7%. Lợi nhuận giảm, chi phí tiền lương tăng dẫn tới hiệu suất tiền lương giảm. Tỷ suất chi phí tiền lương tăng 0,4%. Tốc độ giảm của năng suất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là chưa hợp lý. Tóm lại, so với năm 97, năm 98 tình hình kinh doanh của Công ty kém hẳn đi. Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao động sao cho vừa tăng được thu nhập cho người lao động, vừa đảm bảo yêu cầu cơ bản của việc trả lương là tốc độ tăng của năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương. Năm 99/98: Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động giảm 9,16%. Chi phí tiền lương tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy thu nhập bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợi nhuận giảm 2,7 % làm cho mức sinh lời bình quân của người lao động giảm. Như vậy, sang năm 1999 tình hình kinh doanh của Công ty vẫn còn chưa được khả quan. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh xu thế tích cực trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, Bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môi trường kinh doanh đầy biến động. IV. Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại GENERALEXIM: 1. Công tác hoạch định nguồn nhân sự: Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty GENERALEXIM có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy, hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho Bộ phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở Bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu lao động cho Bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó và sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác định tỷ xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đó với một yếu tố kết quả đạt được). ở đây Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra) để xác định số công nhân cần thiết. Là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động của Công ty nhiều lúc mang tính chất thời vụ. Do vậy, khi nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn rỗi, Công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ tạm thời không lương. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho trung hạn và dài hạn. Thực trạng này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao. Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn, phục vụ sản xuất kinh doanh khi nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ hàng hoá. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hưởng rất lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên, tác động xấu tới tâm lý khi họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoảng trống thời gian, tăng thu nhập để ổn định đời sống, từ đó ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. 2. Tuyển dụng và phân công công tác: 2.1. Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự: Cũng như đa số các doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài mà tuyển từ nguồn bên trong của Công ty, tức là thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt... Việc tuyển dụng này có ưu điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở trường, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này gây ra một số bất lợi sau: Trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào cùng một chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu, sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút. Nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp nên đôi khi không tuyển dụng được các nhà quản trị giỏi. Nhà quản trị mới đã quen với nếp làm việc cũ nên thiếu khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. Nhà quản trị mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và ra quyết định vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó. 2.2. Tuyển chọn và phân công công tác: 2.2.1. Tuyển chọn: Xác định lý do tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng, số nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp sản xuất phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nguồn tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn nội bộ trong Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con tôi nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc trong Công ty thường hay biết rõ bạn mình, con tôi mình đang cần một công việc nên họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty biết được về nhu cầu tuyển nhân viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn, đã có ứng viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn, như con tôi họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con tôi, người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn những người không quen biết mà có năng lực thật sự thì vẫn có thể bị loại. Phương pháp tuyển chon: Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng vấn. Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, trưởng phòng tổ chức cán bộ sẽ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không?. Trong đơn xin việc của ứng viên phải theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ đầy đủ thì Ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng bộ phận thiếu người sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp, đồng thời thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên ngoài. Tuy nhiên có một số trường hợp sau khi kiểm tra xem xét kỹ hồ sơ xin việc, Công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần thiết. Việc tuyển chọn thông qua các bước sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Công ty, đem lại kết quả tốt nếu như Ban giám đốc và trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của công nhân trong tương lai. Tuy nhiên, dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít nhiều mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khoẻ phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn. 2.2.2. Phân công lao động: Trước đây trong thời kỳ bao cấp, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo kiểu kế hoạch hoá từ trên xuống. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty đã tổ chức sắp xếp lại và bố trí lại lực lượng lao động trong nội bộ. Tuy nhiên hiện nay do đang ở trong quá trình thay đổi nên bộ máy của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, còn rất nhiều bất hợp lý như. Hiện nay Công ty vẫn chưa có phòng Marketing nên trong công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi đó có nhiều phòng nghiệp vụ kinh doanh những mặt hàng trùng nhau (như phòng 1,5,7 cùng xuất khẩu mặt hàng nông sản) và có phòng nghiệp vụ mà thị trường xuất khẩu của những mặt hàng hiện nay gần như mất hẳn như phòng6. Trong phân tích công việc, Công ty vẫn chưa làm tốt dẫn đến cơ chế lao động của Công ty thay đổi nhiều khi không hợp lý. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn rất cao làm giảm năng suất lao động. Bên cạnh những hạn chế trên Công ty đã kịp thời bổ sung được một số lao động có trình độ, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh sản xuất. 3. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Cũng như đa số doanh nghiệp Nhà nước khác, Công ty này đang phải gánh chịu hậu quả từ thời bao cấp để lại đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên thì đông nhưng năng lực công tác cũng như trình độ chuyên môn thì còn rất kém. Hơn nữa trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng bị mai một dần do không bố trí đúng người đúng việc, công tác đào tạo không được chú trọng. Việc đào tạo có chăng chỉ là thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chỉ để lấy bằng cấp nhằm nâng cao bậc lương mà thôi. Nhận thức được vấn đề này, Ban giám đốc đã đề ra nhiều chủ trương, biện pháp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên. Hàng năm, Công ty đã trích ra gần 100 triệu đồng phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, cụ thể là mỗi năm Công ty đã cử ra từ 20-25 người đi học các lớp tại chức về kinh tế, ngoại giao, ngoại ngữ, luật, 40-50 nhân viên học các lớp về chuyên đề quản lý kinh tế, 10-15 cán bộ tham dự lớp bồi dưỡng cán bộ kế cận để bổ sung khi cần. Ngoài ra Công ty cũng tổ chức các lớp học tiếng Anh, Pháp, Đức, Trung...Bằng cách mời thầy về dậy, mọi cán bộ công nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao kỹ năng của mình, đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao quan hệ với bạn hàng trong và ngoài nước. Tuy nhiên do Công ty chỉ chú trọng đến hoạt động đào tạo mà không chú ý đến kết quả đào tạo dẫn đến chi phí bỏ ra nhiều nhưng kết quả thu được lại không cao. 4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động: 4.1. Khuyến khích lợi ích vật chất: 4.1.1. Tiền lương: Hàng tháng, Công ty nghiên cứu và áp dụng các hình thức trả lương khác nhau đối với từng loại nhân viên khác nhau như sau: Đối với phòng nghiệp vụ có các nhân viên có nghiệp vụ kinh doanh cao, có hiệu quả nhất thì phòng nhân viên đó sẽ hưởng mức lương cao hơn phù hợp với kết quả đạt được trong kinh doanh. Còn với nhân viên có kỹ năng kém hơn thì sẽ được hưởng lương với một hệ số lương thấp đúng với kết quả kinh doanh của họ. Với cán bộ quản lý: Được hưởng mức lương trung bình giữa 2 hệ số lương cao nhất và thấp nhất của phòng nghiệp vụ. Với cán bộ quả lý cấp cao: Được hưởng mức lương với hệ số lương bằng nhân viên của phòng nghiệp vụ có hiệu quả cao nhất. Tóm lại tiền lương của cán bộ công nhân viên được tính như sau: Tiền lương nhân viên I = lương cơ bản x hệ số kinh doanh I x hệ số Nhà nước. Như vậy tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào hệ số cấp bậc của Nhà nước, hệ số kinh doanh và lương cơ bản. Trong đó hệ số cấp bậc Nhà nước là tương đối ổn định, tiền lương cơ bản theo quy định hiện hành của Nhà nước bằng 180.000 đồng. Do vậy tiền lương hàng tháng của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào hệ số kinh doanh của phòng. Việc trả lương dựa vào khả năng kinh doanh của các phòng nghiệp vụ là tương đối hợp lý, tuy nhiên, còn có những hạn chế sau: Có những nhân viên mặc dù rất cố gắng trong công việc nhưng do hiệu quả kinh doanh của phòng thấp nên họ chỉ được hưởng mức lương thấp. Ngược lại có những nhân viên ý thức làm việc kém nhưng vẫn được hưởng mức lương cao. Như vậy đã tạo ra tính bình quân trong một phòng. Còn đối với nhân viên quản lý thì mức lương luôn nhỏ hơn mức lương cao nhất của nhân viên phòng nghiệp vụ nên sẽ không có tác dụng kích thích tinh thần vươn lên. 4.1.2. Tiền thưởng: Cùng với tiền lương, tiền thưởng luôn là một công cụ kích thích người lao động, góp phần nâng cao đời sống của họ. Nhận thức được điều này hàng năm Công ty đều tiến hành trích lập quỹ khen thưởng để phân phối cho nhân viên tuỳ theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty đã có các hình thức khen thưởng sau: Xét phong danh hiệu cán bộ quản lý giỏi cho các giám đốc chi nhánh, các trưởng phòng, phó phòng, các đơn vị trực thuộc, lao động giỏi cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đối với các phòng kinh doanh nghiệp vụ: Doanh thu đạt 100% kế hoạch được giao và lãi ròng vượt thì được thưởng cụ thể là (200.000đ/1tr.đồng vượt). Lãi ròng đạt 100% kế hoạch, doanh thu vượt thì được thưởng cụ thể là (9.000đ/1tr. đồng vượt). 4.1.3. Tình hình trả lương của Công ty trong 5 năm qua. Trong các năm 95,96,97 tiền lương, tiền thưởng của người lao động liên tục được tăng lên. Mặt khác mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong Công ty so với mức thu nhập chung của nhân dân Việt Nam nói chung, của các doanh nghiệp trực thuộc Bộ thương mại nói riêng là tương đối cao. Như vậy có thể nói, Công ty đã thực hiện tốt công tác trả lương, trả thưởng. Từ năm 1997 quỹ lương của Công ty tăng dần qua các năm, nhưng do tốc độ tăng của quỹ lương chậm hơn tốc độ tăng lao động nên tiền lương bình quân của lao động giảm. Cụ thể năm 1997, tiền lương bình quân lao động 833,333đ sang năm 1998 là 841,075đ tương ứng 109,2% và năm 1999 giảm xuống còn 773,882đ. Tương tự tiền thưởng bình quân của người lao động cũng giảm, dẫn đến thu nhập bình quân của người lao động cũng giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ việc trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chưa tốt và có thể đây là một yếu điểm có tác động tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tỷ trọng của tiền thưởng so với thu nhập của người lao động tăng dần qua các năm kéo theo tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập giảm dần. Cụ thể năm 96 chiếm 105,3% năm 97 chiếm 89,5% và năm 98 tiền lương chiếm 91,56% tổng thu nhập, sang năm 98 tăng lên 92,6% và năm 99 đạt 92,88%. 4.2. Khuyến khích về mặt tinh thần: Một chế độ trả lương công bằng, hợp lý, những khoản trợ cấp tạm thời, các khoản tiền thưởng thoả đáng đúng đối tượng cũng như một chương trình phúc lợi phong phú, đó chính là các hình thức khuyến khích lợi ích vật chất. Nhưng bản thân nó lại có nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần. Thời gian qua, Công ty đã thực hiện công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ, tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ. Nhưng những nhân viên có thành tích, có triển vọng sẽ được Công ty tạo điều kiện về mặt thời gian, về vật chất và tinh thần để có thể yên tâm học tập nâng cao trình độ. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hội thi nhân các ngày lễ để tạo không khí phấn chấn cho nhân viên. Trong các ngày lễ này, Công ty thường mời nhân viên cũ đã về hưu hoặc chuyển công tác khác, để qua đó ôn lại những truyền thống của Công ty giúp cho các nhân viên trong Công ty hiểu biết hơn về Công ty. Công ty cũng tặng quà sinh nhật cho các công nhân viên, thăm hỏi khi ốm đau, có chuyện buồn, trợ cấp khó khăn. Ngoài ra hàng năm Công ty tổ chức các cuộc thăm quan, du lịch để tạo bầu không khí thoả mái, thân mật giữa các thành viên trong Công ty. 5. Nguyên nhân của những hạn chế nêu trên: Trên cơ sở nghiên cứu thực tế cho thấy những tồn tại trong khâu quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM là do hai nguyên nhân: 5.1. Nguyên nhân khách quan: Trong cơ chế kế hoạch hoá bao cấp, CBCNV chủ yếu thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua chỉ thị, mệnh lệnh của cấp trên mà không có sự phán xét của bản thân. Khi chuyển đổi sang cơ chế thị trường, cán bộ của Công ty làm việc thiếu năng động, còn mang nặng tư tưởng ỷ lại. Chất lượng lao động kém là do công tác tuyển dụng trước đây để lại. Quy mô kinh doanh của Công ty bị hạn chế bởi mạng lưới cơ sở vật chất, kỹ thuật của nhân viên chưa được chú trong nhiều. 5.2. Nguyên nhân chủ quan: Việc tổ chức công tác quản trị nhân sự của Công ty chưa được đặt trên cơ sở hiệu quả kinh doanh. Quá trình phân tích công việc không dựa vào nhu cầu công việc mà lại xuất phát từ con người. Công ty chưa có những biện pháp mạnh mẽ để thúc đẩy hiệu quả kinh doanh nhằm sử dụng hết số lao động sẵn có. Với việc khảo sát thực tế và phân tích trên cho ta thấy được tình hình kinh doanh nói chung và việc thực hiện công tác quản trị nhân sự nói riêng của Công ty GENERALEXIM trong thời gian qua. Đây là cơ sở để đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác quản trị nhân sự và các biện pháp khuyến khích ưu đãi người lao động ở Công ty. Chương III Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty GENERALEXIM. I. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty GENERALEXIM trong thời gian tới: 1. Một số nhận định chung: Năm 2000 có ý nghĩa rất đặc biệt, là năm bản lề bước sang thiên niên kỷ mới, năm kết thúc thực hiện kế hoạch 5 năm (1996-2000) của đất nước và cũng là năm có nhiều ngày kỷ niệm lớn của dân tộc. Tuy nhiên, bước sang năm 2000 đất nước ta cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức to lớn: Nền kinh tế trong nước vốn rất khó khăn yếu kém hiện đang có nhiều hạn chế về tốc độ tăng trưởng. Hậu quả của hai năm liên tục giảm sút tăng trưởng kinh tế và thiên tai nặng nề, mặc dầu đã được Đảng và Nhà nước quan tâm đề ra nhiều chính sách kinh tế và các biện pháp kích cầu để giải quyết nhưng thực tế không dễ tạo ra hiệu quả đột biến do khả năng thanh toán của xã hội còn nhiều hạn chế. Tệ nạn xã hội trong đó có tệ nạn buôn lậu vẫn tiếp tục gia tăng đang cần sự cố gắng từ phía chính phủ và các địa phương để hạn chế, tạo môi trường lành mạnh cho cho hoạt động kinh doanh. Cơ chế, chính sách về quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩu của Nhà nước vẫn theo hướng nới rộng hơn cho mọi thành phần kinh tế, đặc biệt trợ giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhưng đối với Công ty GENERAL- EXIM lại là một thách thức về cạnh tranh, về quản lý hoạch toán tài chính, về chất lượng và số lượng cán bộ... Thị trường bên ngoài mà trước hết là thị trường khu vực, thị trường Châu á đang hồi phục và bắt đầu có dấu hiệu khởi sắc. Đây là dấu hiệu tốt cho hoạt động xuất nhập khẩu của ta nhưng đồng thời cũng tăng sức ép về mặt cạnh tranh vì họ có lợi nhiều mặt, vừa là đối thủ cạnh tranh của ta trên thị trường ngoài khu vực, rất dễ dàng xâm nhập chi phối cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa của ta. Hơn thế nữa cùng với xu hướng tự do hoá thương mại và toàn cầu hoá của thế giới, chính phủ ta cũng đang ban hành và áp dụng các chính sách mở cửa, tăng cường hội nhập, hạn chế bảo hộ ... Tóm lại, năm 2000 mở ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức mà Công ty phải đối mặt, đòi hỏi Công ty phải phát huy sức mạnh trí tuệ tập thể của toàn Công ty để tìm bước đi mới phù hợp với thị trường và pháp luật, để giữ vững ổn định sản xuất kinh doanh, việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên. 2. Mục tiêu cụ thể năm 2000 của Công ty GENERALEXIM: - Kim ngạch XNK: 86 triệu USD. Xuất khẩu: 47 triệu USD. Nhập khẩu: 39 triệu USD. Tổng doanh thu: 370.987 triệu đồng. Tổng nộp ngân sách: 55.678 triệu đồng. 3. Các biện pháp thực hiện do Công ty đề ra: Thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước đề ra: hướng mạnh vào xuất khẩu, giảm nhập khẩu, đặc biệt là hàng tiêu dùng, Công ty GENERA- LEXIM đã đề ra các kế hoạch, giải pháp phát triển của mình như sau: Tiếp tục đầu tư sức lực và tiền của hợp lý để củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tranh thủ sự ủng hộ của Nhà nước, Bộ TM để tìm thêm thị trường và bạn hàng. Tăng cường bám thị trường nội địa, phát huy thế mạnh về vốn, kinh nghiệm để thâm nhập thị trường mới, thu hút khách hàng, kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, coi trọng hiệu quả và an toàn. Duy trì sự phát triển ổn định nhóm hàng, mặt hàng xuất nhập khẩu truyền thống mà Công ty đã đầu tư xây dựng như hàng gia công may mặc, quế, xe máy dạng IKD...Bám sát thị trường để làm các mặt hàng có giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn như gạo, lạc, cà phê. Đẩy mạnh các mặt hàng có tỷ suất lợi nhuận cao như hàng thủ công mỹ nghệ, mây tre đan. Rà soát, củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ. Tập trung nghiên cứu đổi mới cơ chế giao chỉ tiêu, nhiệm vụ, cơ chế lương thưởng để tăng cường khuyến khích vật chất và tinh thần đối với cá nhân người lao động và tập thể. Sắp xếp lại lực lượng lao động, tuyển dụng mới các bộ trẻ để tạo sức bật mới trong Công ty. Tiếp tục các chương trình đào tạo, áp dụng các chính sách đãi ngộ người lao động theo quy định của Nhà nước và khả năng của Công ty. Tiếp tục củng cố và hoàn thiện bộ máy tổ chức và cán bộ các lĩnh vực mới như xí nghiệp may Đoan xá, xưởng lắp ráp xe máy IKD, xí nghiệp chế biến quế...để các cơ sở này hoạt động có nề nếp, tăng tính hiệu quả. Tiếp tục sử dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả các cơ sở vật chất hiện có, nâng cao hiệu quả cho thêu kho, xe, bãi để hàng, nhà, khách sạn để tạo nguồn thu ổn định. Nghiên cứu áp dụng tin học trong quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Đầu tư hợp lý để tìm kiếm thông tin về giá cả và giao dịch một số mặt hàng (có lựa chọn ). Chăm lo tới việc làm và đời sống cán bộ công nhân viên trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh. Giữ gìn đoàn kết nội bộ, phát huy tinh thần chủ động trong các mặt hoạt động của Công ty. II. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty GENERALEXIM: Trong xu hướng đổi mới chung của toàn Công ty, để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty, sau một thời gian thực tập, nghiên cứu lý luận, tìm hiểu thực tiễn về hoạt động quản trị nhân sự trong Công ty, kết hợp với những kiến thức đã được học trong trường đại học, tôi đề xuất một số kiến nghị và giải pháp sau: 1. Về cơ cấu Bộ máy tổ chức: Nhìn chung bộ máy tổ chức của Công ty tương đối cồng kềnh, có quá nhiều phòng nghiệp vụ nhưng lại kinh doanh các mặt hàng trùng nhau như phòng nghiệp vụ 1,5,7 đều xuất khẩu lạc, sắn, kén...và một số mặt hàng khác. Trong khi đó phòng nghiệp vụ 6 có nhiệm vụ kinh doanh xuất khẩu cói thì nay Công ty gần như đã mất hẳn thị trường tiêu thụ. Công ty nên sát nhập những phòng có chức năng tương tự như nhau nhằm giảm bớt lực lượng lao động gián tiếp, hoặc nếu không thì vô tình nó lại tạo ra sự cạnh tranh, giành giật giữa các phòng trong cùng Công ty. Đồng thời, Công ty cần bố trí công việc cho số cán bộ nhàn rỗi ở phòng 6, bằng cách đầu tư tìm mặt hàng kinh doanh mới thay thế. Công ty cũng nên tiến hành mở thêm phòng Marketing. Phòng Marketing có trách nhiệm tìm kiếm thị trường, nghiên cứu khả năng kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở nghiên cứu của phòng Marketing phòng tổng hợp sẽ lập kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trình Ban giám đốc. Từ đó Ban giám đốc sẽ quyết định đầu tư kinh doanh mặt hàng nào, loại hình kinh doanh nào, quy mô lớn hay nhỏ nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Để lập thêm phòng Marketing Công ty cần tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, có trình độ, am hiểu về thị trường và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ và khả năng sử dụng các phương tiện, thiết bị hiện đại như máy vi tính, mạng Internet...để có thể thu thập và xử lý thông tin một cách nhanh nhất. Công ty cần sắp xếp lại lực lượng lao động cho hợp lý sao cho lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh được tăng cường, giảm thiểu số lao động gián tiếp trong các phòng ban (hiện nay là 33,9% còn rất cao). Do trình độ và kinh nghiệm quản lý của Công ty còn thấp, mức độ tự động hoá chưa cao nên Công ty cần giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức còn 10-15% là phù hợp. 2. Về công tác quản trị nhân sự: Để có thể hoàn thành các mục tiêu lợi nhuận, an toàn và phát triển, điều quan trọng hàng đầu là Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xây dựng và củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Rustom & Pakinson “nếu bạn muốn doanh nghiệp của bạn tiến triển tốt đẹp, thì dù Bộ phận công việc của bạn có 100.000 người hay chỉ có 2 người, bạn cũng phải tìm cách để cho những người đó họ đi cùng nhau và hoà nhập với nhau cho bằng được’’. 2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân sự: Việc Công ty dự báo nhu cầu nhân sự căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh là hợp lý. Tuy nhiên sẽ dẫn đến kết quả dự báo nhu cầu nhân sự chỉ đạt được độ chính xác khi kế hoạch sản xuất kinh doanh được lập ra phù hợp với tình hình thực tế. Điều này còn phụ thuộc vào khả năng phương tiện và phán đoán của các cấp quản trị, đặc biệt là cấp quản trị cao cấp và các phương tiện công cụ thực hiện. Trong quy hoạch cán bộ, vừa phải chỉ rõ yêu cầu cho từng chức danh, vừa nêu các nguồn dự trữ cho từng chức danh đó. Công ty có thể tham khảo mô hình dự trữ cán bộ quản lý do các chuyên gia Mỹ giới thiệu. Đối với bộ phận sản xuất, bán hàng: dùng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả hay phương pháp phân tích tương quan là hợp lý, vì giữa yếu tố doanh thu hoặc sản phẩm và số lao động cần thiết có quan hệ mật thiết và gần như theo một tỷ lệ nhất định. Trong trường hợp Công ty thiếu nhân viên: Công ty nên sử dụng và huy động hết nguồn nhân lực nội bộ sẵn có như: thông qua thuyên chuyển, đề bạt, vì hiện nay Công ty ở trong tình trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước là thiếu nhân viên ở một số bộ phận đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao nhưng lại thừa rất nhiều nhân viên không đáp ứng đủ yêu cầu. Để có thể thuyên chuyển, đề bạt được, yêu cầu người lao động phải được đào tạo theo mô hình “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”. Hoạt động của Công ty mang tính chất thời vụ nên trong những lúc nhu cầu lao động lên cao, Công ty cũng có thể tổ chức làm thêm giờ, thuê lao động ngắn hạn, nhưng tốt hơn là thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác vì mùa vụ của các loại sản phẩm nông, lâm, ngư nghiệp là khác nhau, nên người lao động vẫn có thể làm được nhiều việc. Như vậy, số lượng lao động sẽ ổn định hơn và sẽ đảm bảo việc làm ổn định lâu dài cho người lao động. Một thực tế hiện nay là Công ty đang dư thừa rất nhiều lao động gián tiếp nhưng hàng năm Công ty vẫn phải tổ chức tuyển dụng để bổ sung đội ngũ lao động có đủ năng lực và trình độ, do lực lượng lao động dư thừa này không đáp ứng được nhu cầu của công việc. Thời gian qua để giảm lao động dư thừa này Công ty đã tiến hành giảm giờ lao động, tuần làm việc 40 giờ, nhưng tình hình cũng không được cải thiện nhiều. Theo tôi, trong thời gian tới: tỷ lệ người cao tuổi trong Công ty là khá đông, vì vậy Công ty cần dàn xếp cho nghỉ hưu sớm, như vậy giảm được lao động dôi dư, đồng thời giảm được chi phí đạo tạo và đạo tạo lại, vì những người này cũng chẳng phục vụ cho Công ty được bao lâu nữa, do vậy nếu đem họ đi đào tạo lại thì chi phí bỏ ra khá tốn kém, nhưng kết quả thu được sẽ không cao. 2.2. Công tác tuyển dụng nhân viên: Hiện nay Công ty đang có một lực lượng cán bộ công nhân viên khá đông đảo. Trong đó tỷ lệ số người trên 45 tuổi là khá cao (trên 20%). Phần lớn số họ là những người thuộc thế hệ trước, được tuyển dụng dưới thời bao cấp nên trình độ nghiệp vụ cũng như khả năng nhạy bén kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có phần nào bị hạn chế, tuy nhiên cũng không thể phủ nhận kinh nghiệm của những người đã làm công tác xuất nhập khẩu từ những ngày Việt Nam tham gia vào thị trường quốc tế. Trong thời gian tới Công ty phải liên tục tuyển nhân viên để thay thế đội ngũ cán bộ đã đến tuổi về hưu. Do đó vấn đề tuyển dụng nhân viên phải được Công ty quan tâm hơn nữa. Để tiến hành tuyển dụng nhân viên, trước hết cần phải định danh công việc tuyển dụng người bằng cách trả lời các câu hỏi sau: Công việc có lâu dài hay không, có ổn định hay không ?. Công việc đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu nào ?. Người được tuyển có thể kiêm nhiệm thêm công việc nào nữa không? mối quan hệ với tổ chức như thế nào?. Cuối cùng đưa ra các tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, đạo đức, sức khoẻ, kinh nghiệm đối với người dự tuyển. Sau khi xác định rõ các yêu cầu trên, Công ty mới tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Công ty cần mở rộng các hình thức thông báo tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng (tivi, đài,báo chí...)hay nhờ các trung tâm tư vấn giới thiệu, hoặc trực tiếp đến các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp thông báo...Chứ không nhất thiết là phải qua nhân viên giới thiệu hộ như hiện nay. Như vậy, phạm vi thông báo sẽ rộng hơn và nhanh chóng truyền đạt được thông tin hơn, thu hút được nhiều đối tượng dự tuyển hơn vì vậy xác suất lựa chọn được nhân viên giỏi càng cao. Tuy nhiên với các hình thức này đòi hỏi Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu nhất định. Dù sao những gì mà người lao động giỏi mang lại chắc chắn sẽ lớn hơn khoản chi phí đó. 2.2.1. Về nguồn tuyển dụng: Công ty cần mở rộng nguồn tuyển dụng hơn nữa, chẳng hạn như sinh viên vừa mới tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, nhân viên của hãng khác, người tự nộp đơn xin việc và người thân của nhân viên... Như thế với một nguồn tuyển dụng phong phú và đa dạng chắc chắn việc lựa chọn nhân tài có kết quả hơn. Đối với lao động quản trị, Công ty cũng nên tuyển dụng thêm từ bên ngoài, không nhất thiết chỉ giới hạn ở nguồn bên trong, tức là thông qua thuyên chuyển, đề bạt, hạ chức. Vì như thế nhân viên cũ có thể sẽ bị hạn chế khả năng sáng tạo, quen với lối làm việc cũ và khó thể hiện quyền lực. Việc tuyển dụng các nhà quản trị từ bên ngoài là cần thiết vì quản trị là một nghệ thuật ngoài ra còn là một nghề đích thực, do vậy họ phải được đào tạo qua trường, lớp. Theo tôi, Công ty nên mạnh dạn đầu tư tài chính cho các sinh viên giỏi của các trường đại học khối kinh tế để trong tương lai họ sẽ mang kiến thức và sức trẻ kết hợp với kinh nghiệm của những người có thâm niên trong Công ty, nhằm đẩy mạnh tình hình kinh doanh và quản lý Công ty đạt kết quả tốt. Như vậy chỉ có thông qua nguồn tuyển dụng bên ngoài, Công ty mới tuyển dụng được đúng đối tượng. Hơn nữa chỉ thông qua các hình thức như thuyên chuyển, đề bạt như hiện nay như Công ty vẫn làm thì thường dẫn tới kết quả là các nhà quản trị cấp cao có tuổi đời tương đối cao vì phải qua một quá trình công tác họ mới được đề bạt, thuyên chuyển, ngoài yếu tố kinh nghiệm ra, thì có thể nói nhà quản trị cao tuổi bị hạn chế rất nhiều mặt. Vì vậy có thể nói việc tuyển dụng các nhà quản trị trẻ tuổi, có chuyên môn cao, đầy nhiệt huyết và năng động là cần thiết để tạo sinh khí mới cho tổ chức. 2.2.2. Về phương pháp tuyển chọn: Công ty cần có những đổi mới phù hợp với yêu cầu về trình độ người dự tuyển. Có nghĩa là ngoài việc nghiên cứu kỹ lưỡng hồ sơ dự tuyển, cần tiến hành phỏng vấn một hoặc nhiều lần để có thể kiểm tra được trình độ, khả năng ứng đáp, tác phong, cách đi lại, ăn nói của người dự tuyển, từ đó đánh giá, lựa chọn một cách chính xác những người đủ yêu cầu mà Công ty đã đề ra. Ngoài ra Công ty cũng nên áp dụng phương pháp trắc nghiệm để kiểm tra trình độ của người dự tuyển, cũng như phương pháp xác định chỉ số thông minh, đặc biệt đối với lao động quản trị. Vì hai phương pháp này mang tính khách quan nhiều hơn, và ngoài việc yêu cầu người dự tuyển nắm chắc các kiến thức được đưa ra trong câu hỏi, còn phải có óc phán đoán, óc phân tích nhanh nhẹn, chính xác. Nó cũng giúp Công ty trong việc tìm kiếm nhân tài, không bỏ sót những trường hợp đáng tiếc như những người rất có triển vọng nhưng do ảnh hưởng của yêu tố tâm lý nên trong cuộc phỏng vấn họ không Bộc lộ hết mình được. Tuy nhiên để làm được điều này về phía Công ty yêu cầu phải có những người hiểu biết rộng để có thể ra những đề thi sát với thực tế, câu hỏi đa dạng phong phú, nhằm khai thác hết được trình độ hiểu biết của người dự tuyển hay Công ty có thể dùng tư vấn từ bên ngoài như các công ty: KPMG, TLS. Để công tác tuyển dụng đạt kết quả cao Công ty cần lập một hội đồng thi tuyển riêng gồm những thành viên có trình độ, khả năng nhận xét tốt, và quan trọng nhất là phải công bằng vô tư khi làm nhiệm vụ tuyển dụng nhằm lựa chọn được đội ngũ cán bộ có năng lực và tiết kiệm chi phí. Đối với lao động quản trị cấp cao, tôi mạnh dạn đưa ra giải pháp sau giúp Công ty tuyển được những người tài giỏi cho những cương vị chủ chốt trong Công ty như sau: Với ứng viên cần đề bạt hay tuyển dụng thì phải xem xét hồ sơ, xác định chỉ số IQ...Sau đó họ sẽ phải trình bày đề án sản xuất kinh doanh hay những sáng kiến mới nhằm giúp Công ty phát triển trước hội đồng tuyển chọn, từ đó hội đồng sẽ bầu chọn người có đề án khả thi vào cương vị mà Công ty cần nhằm giúp Công ty phát triển kinh doanh và giải quyết những bất cập còn tồn tại mà người quản lý cũ không giải quyết được. 2.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự: Công tác đào tạo và huấn luyện phải thực sự giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của Công ty, do đó trong chính sách đào tạo nhân viên của mình, Công ty nên định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể, lựa chọn phương pháp và phương tiện thích hợp. Hiện nay đối với cán bộ thuộc khối phòng ban Công ty cần duy trì công tác đào tạo đã thực hiện và mở thêm các lớp chuyên đề về quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin học giúp họ liên tục trau dồi kiến thức mới về cả lý thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên Công ty cần phải chú ý đến chi phí và hiệu quả của quá trình đào tạo, tránh hiện tượng cử cán bộ đi học chỉ để lấy bằng cấp như thực tế hiện nay rất phổ biến ở các doanh nghiệp và cơ quan Nhà nước. Để làm tốt việc này Công ty cần theo dõi, giám sát chặt chẽ quá trình học tập thông qua liên hệ với cơ sở đào tạo. Ngoài những nghiệp vụ quản lý, điều hành kinh doanh cán bộ phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, giao dịch, đối ngoại, ứng sử, giao tiếp tốt nhằm phục vụ cho công việc kinh doanh. Công ty GENERALEXIM không chỉ quan hệ mật thiết với các tổ chức, doanh nghiệp trong nước mà còn với các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nước vì vậy ngoài việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong nước, Công ty cũng nên cử những cán bộ giỏi, có năng lực, trẻ tuổi đi học và nghiên cứu ở nước ngoài như học tập và nghiên cứu ngoại ngữ, tin học, quản lý của Anh, Mỹ, Đài loan, Nhật...Chắc chắn rằng với sự đầu tư như vậy, trong tương lai Công ty sẽ có một đội ngũ chủ chốt giỏi và đẩy Công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Đối với công nhân đang làm việc tại các xí nghiệp, phân xưởng cần có sự kiểm tra tay nghề định kỳ và tổ chức các cuộc thi thợ giỏi nhằm phát hịên những người có năng lực để đề bạt trong tương lai, cũng như tìm những người chưa đủ năng lực để có kế hoạch đào tạo tiếp như sau: Đối với công nhân của xưởng lắp ráp xe máy Tương mai, công nhân cần được chuyên môn hoá. Việc xác định khả năng của từng người phù hợp với khâu nào là rất quan trọng để bố trí họ đúng vị trí. Các nghiệp vụ lắp ráp khá đơn giản, do vậy có thể sử dụng phương pháp dạy kèm tại chỗ đối với nhân viên mới vào nghề và công nhân yếu kém. Còn đối với công nhân cuả xí nghiệp may Đoan xá, yêu cầu công nhân phải đạt được tính khéo léo trong việc thực hiện các thao tác. Do vậy trong công việc tuyển dụng cần phải kiểm tra tính khéo léo của người lao động. Sau đó với những công nhân yếu có thể sử dụng phương pháp dạy kèm, thợ bậc cao kèm thợ bậc thấp. 2.4. Chế độ đãi ngộ nhâ n sự: 2.4.1. Chế độ tiền lương: Việc trả lương trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể là khoán doanh thu cho từng cho từng phòng nghiệp vụ và các chi nhánh của Công ty như hiện nay là tương đối hợp lý. Cách trả lương này đã góp phần khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực tham gia công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Song cách tính lương này chỉ phát huy tác dụng tối đa khi được áp dụng cho các cơ sở sản xuất và Bộ phận bán hàng, nó tạo ra sự ganh đua trong công việc, khuyến khích công nhân viên cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty cũng như tăng thu nhập cho chính bản thân họ. Còn đối với các Bộ phận kinh doanh, áp dụng cách tính lương này sẽ dễ tạo ra sự cạnh tranh giữa các phòng ban. Như vậy nghiễm nhiên các phòng ban trong Công ty lại trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau, ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh của Công ty trên thị trường. Vì vậy trong thời gian tới, Công ty cần nghiên cứu và áp dụng một hình thức trả lương mới cho các bộ phận trong Công ty. Theo tôi, để có một hình thức trả lương hợp lý cho cán bộ công nhân viên, trước hết Công ty cần phải xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương và trên cơ sở đó để trả lương cho người lao động và trên cơ sở nàytôi xin đưa ra cách tính lương sau nhằm giúp Công ty giải quyết tốt vấn đề. 2.4.2. Chế độ tiền thưởng, phúc lợi: Đối với cán bộ công nhân viên những khoản tiền thưởng có tác dụng như một đòn bẩy kích thích tinh thần cho họ và là một chất keo dính nhân viên với sự tồn tại của Công ty. Về quỹ khen thưởng: Theo tôi quỹ khen thưởng nên được chia làm hai phần: - Phần một: Phần này dùng để chia đều cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Hàng tháng, hàng quý Công ty sẽ trích một phần từ đây để chia cho nhân viên, để động viên khuyến khích họ nó thể hiện sự quan tâm của Công ty đến tập thể, và kết quả lao động của họ. - Phần hai: Phần này sẽ do Ban giám đốc sử dụng để khen thưởng cho các Bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Việc khen thưởng này có thể áp dụng cách thức mà hiện nay Công ty vẫn làm. Tuy nhiên đối với các phòng quản lý và phục vụ mức thưởng nên căn cứ vào mức độ và chất lượng hoàn thành công việc được giao. Công ty nên quy định một mức thưởng giao động trong một khoảng nào đó cho khối quản lý và phục vụ. Còn để khắc phục tính bình quân trong nội bộ các phòng, mức thưởng cho mỗi nhân viên trong phòng có thể dựa vào bảng đánh giá thành tích công tác của trưởng phòng để chia thưởng. Và như vậy lại đặt ra yêu cầu là các trưởng phòng phải làm việc một cách công bằng vô tư, tránh thiên vị, giảm thiểu yếu tố tình cảm trong đánh giá. Về quỹ phúc lợi: Cũng như quỹ tiền thưởng, quỹ này được lập ra trên cơ sở trích một phần lợi nhuận sau khi làm nghĩa vụ với Nhà nước. Việc sử dụng quỹ này nên chia làm 3 phần: - Phần một: Lập quỹ chung dùng để tổ chức cho cán bộ công nhân viên tham quan nghỉ mát...Mua tặng phẩm cho nhân viên nhân dịp cưới hỏi, sinh nhật ở đây xét về mặt giá trị nó không lớn lắm, nhưng nó thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, từ đó có tác dụng kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả. - Phần hai: Phần này dành cho sự nghiệp, công trình đầu tư công cộng như nhà trẻ, nhà ăn, câu lạc bộ....Quỹ này cũng có thể sử dụng để đầu tư cho cán bộ công nhân viên đi học, tổ chức gặp mặt con tôi công nhân viên trong Công ty vào những ngày lễ tết của thiếu nhi,vào cuối năm học để khen thưởng khích lệ. Và cũng có thể dùng cho hoạt động vui chơi giải trí của nhân viên ngoài giờ, từ đó cũng có tác dụng kích thích, khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra nó còn thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với bản thân nhân viên và gia đình họ. - Phần ba: Phần quỹ riêng, phần này không mang tính chất chung đồng đều mà giành riêng cho những người gặp khó khăn, cho việc thăm hỏi, giúp đỡ nhân viên khi ốm đau, gia đình gặp khó khăn...Đứng về khía cạnh nào đó có thể thấy trong hoàn cảnh cụ thể phần quỹ này có tác dụng to lớn đối với người lao động. Họ thấy được tập thể quan tâm họ, chia sẻ với họ những lúc khó khăn, gia đình gặp chuyện buồn...Làm cho họ tự cảm thấy phải có trách nhiệm đối với công việc. Trên đây là toàn bộ kết quả nghiên cứu,khảo sát, phân tích, đánh giá tình hình công tác quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM trong thời gian qua. Căn cứ vào những mặt còn tồn tại kết hợp với dự báo mục tiêu trong năm tới của Công ty, tôi mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị, giải pháp về quản trị nhân sự. Hy vọng những giải pháp, kiến nghị đó sẽ được ban lãnh đạo Công ty GENERALEXIM quan tâm nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn một cách thích đáng nhằm hoàn thiện tác quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM trong thời gian tới.