Đề tài Lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động

Chương I Lý luận chung về thu hút và tuyển chọn Lao động 1. Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Lao động luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiệ các mục tiêu của doanh nghiệp. Do lao động có ý nghĩa quan trọng như vậy nên vấn đề quản trị và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh... Hoạt động của con người không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sự biến đổi theo không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội. Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhưng hai học thuyết có ảnh hưởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp là học thuyết của Taylor và Mayo. 1.1 Học thuyết cue F.W.Taylor. Taylor (1856 - 1915) là một kỹ sư người Mỹ. Ông được thế giới Phương tây đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là người mở ra kỷ nguyên vàng trong công tác quản trị. Ông là người xây dựng nên một phương pháp quản trị được sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị lao động trong các doanh nghiệp Âu Mỹ. Taylor có những đánh giá tiêu cực về con người. Ông nhìn nhận rằng: Con người như một công cụ lao động và về bản chất đa số con người không muốn làm việc. Cái họ quan tâm là họ kiếm được những gì chứ không phải là công việc họ làm. Rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát. Do đó ông cho rằng chính sách quản trị phải thúc đẩy con người làm việc bằng cách phân chia công việc một cách khoa học chuyên môn hoá cá thao tác của người lao động và buộc họ phải làm theo dây truyền dưới sự giám sát chặt chẽ. Đồng thời các định mức lao động cũng được xây dựng dựa trên sức làm việc của những người khoẻ mạnh có năng suất cao và bắt buộc người khác tuân theo. Từ những quan niệm trên Taylor đã đưa ra bốn nguyên tắc quản trị cơ bản sau: - Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học về lao động bố trí lao động một cách hợp lý. - Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con người lao động một cách khoa học và đào tạo bồi dưỡng nghề nghiệp cho họ để họ phát huy đầy đủ khả năng của mình. - Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với người lao động để đảm bảo việc họ thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đã định. - Thứ tư: Công việc và trách nhiệm của người quản trị và người lao động được phân chia như nhau. Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phương pháp khoa học trong tính toán định mức và tổ chức lao động nên năng suất lao động tăng một cách nhanh chóng. Hơn nữa với bốn nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt chú trọng tới công tác lưa chọn và đào tạo người lao động. Có thể thấy là trong dây chuyền sản xuất, nếu người lao động. - Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận được vai trò tích cực cũng như chủ động của con người trong lao động. Việc đánh giá không đúng khả năng cũng như thiếu tôn trọng đối với người lao động có thể sẽ làm thui chột tài năng và làm giảm nhiệt tình của họ đối với công việc. Đặc biệt là việc chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động và những định mức quá cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ người lao động, đồng thời vắt kiệt "mồ hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việc không sáng tạo. 1.2 Học thuyết của Henry Mayo: Henrry Mayo (1841 - 1925) là người chủ trương phải có một lý thuyết quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất con người không phải là không muốn làm việc mà con người cảm thấy mình có ích và quan trọng. Họ muốn được góp phần thực hiện mục tiêu đồng thời họ có năng lực độc lập sáng tạo. Con người còn muốn nhận được sự khuyến khích, được tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất định, con người không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc và trách nhiệm về mình. Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên, khuyến khích con người đem lại hết khả năng tham gia côing việc chung, tạo điều kiện thuận lợi để khia thác tiềm năng của con người. Từ các quan điểm trên, Mayo đưa ra các nguyên tắc quản trị sau: - Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợi ích của doanh nghiệp. - Bộ phận quản trị phải có năng lựu và tích cực hoạt dộng các quyết định đưa ra phải rõ ràng chính xác. - Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năng đứng đầu. Mỗi nhân viên phải được bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ có thể phát huy được năng lực của mình. - Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức. Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con người dưới một góc độ tích cực: " con người có tiềm năng cần được khai thác và phát triển". Những quan điểm này cho thấy Mayo chú trọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của con người. Theo quan diểm của ông, con người thực sự muốn được coi trọng được đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng định mình bằng cách cố gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũng như sáng tạo của mình. Tuy nhiên nhược điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiện được môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong nâng cao năng suất lao động vì sự thoả mãn trong công việc của công nhân. ở đây, Mayo đã đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức, không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. Đề cao tính chủ động sáng tạo của con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc nhưng không thể thay thế những yếu tố khác được. Ngoài ra, học thuyết của Mayo không đánh giá được yêu cầu công việc mà không kiểm tra đánh giá được ảnh hươngr của công việc đối với hành vi của công nhân. Như vậy cả hai học thuyết trên đều có nhược điểm riêng do đó việc sử dụng thuần tuý một trong hai học thuyết trên đều không thể đem lại hiệu quả cao được. Hiện nay đa phần các Công ty trên thế giới đều kết hợp cả hai học thuyết trên vào công tác quản trị và sử dụng lao động của mình. Thực tế chứng minh là họ đã thành công. Có thể nói rằng đó là giải pháp tốt cho công tác quản trị và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp. 2. Vai trò của thu hút và tuyển chọn lao động đối với doanh nghiệp. Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp cũng hoạt động với một số lượng công nhân và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trường kinh doanh. Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanh nghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu cầu này chính là công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nếu công tác này được thực hiện tốt doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định bình thường. Ngược lại sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân viên có thể đảm nhận được những vị trí quan trọng. Thông qua công tác thu hút và tuyyẻn chọn doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả. Công việc được giải quyết nhanh chóng, có chất lượng cao sẽ tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như tạo được niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh doanh. Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thương trường. Như vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nhưng nếu xét về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. 2.2.1. Môi trường bên ngoài * Yếu tố kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty cần có quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân viên... Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định Công ty lại có nhu cầu phát triển lao động để mỏ rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm người đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó có ảnh hưởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn lao động của doanh nghiệp. *Yếu tố dân số Dân số cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn lao động cho doanh nghiệp. ở những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào có trình độ thì tuyển lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Ngược lại ở những nước có tỷ lệ tăng dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển lao động. Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhà quản trị cần quan tâm. Bởi lẽ lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần xây dựng cho trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem xét. * Văn hoá - xã hội Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chẳng hạn như ỏ Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng nhiều về phong kiến, người chủ gia đình - chủ yếu chồng, người cha hầu như quyết định mọi việc. Vợ và các con hầu như là thụ động. Sự thụ động này được coi là đương nhiên và phổ biến. Tại các Công ty xí nghiệp cũng vậy. Điều này đưa đến hậu quả là không khí của Công ty khó mà năng động được. Song ở nhiều quốc gia Phương Tây phát triển, thì việc sinh hoạt và học tập khác hẳn với ở Việt Nam. Cá nhân được chủ động trong mọi vấn đề không bị phụ thuộc chặt chẽ vào bố mẹ. Họ bình đẳng hơn trong gia đình, không xét đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự "chủ động " đó được mọi người chấp nhận. Và chính cung cách văn hoá này trong xã hội đã tạo bầu không khí văn hoá ở các Công ty tại các nươc phát triển được năng động sáng tạo. Đây cũng là một trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty trong thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày nay. Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các doanh nghiệp. Tại các nước phát triển lực lượng lao động từ các ngành sản xuất chuyển sang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm nhiều dịch vụ mới. ở Canada và ở Mỹ nếu 4 người trước đây làm trong ngành công nghiệp thì bây giờ có 3 người chuyển sang lĩnh vực phục vụ. * Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động. lao động là vấn đề cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đường tốt nhất. Muốn quản trị có hiệu quả các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời còn phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó... Ngoài ra Công ty còn phải có chế độ thù lao để nhân viên cảm thấy được đánh giá đúng khả năng của mình. Nếu không Công ty sẽ mất đi những nhân viên giỏi có khả năng. Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý là vấn đề thù lao mà là tổng hợp của nhiều vấn đề khác. Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quản trị lao động một cách hiệu quả. * Khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh hưởng lớn đến lao động của doanh nghiệp. Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những người này không phải dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chỉ cần ít người mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất lượng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. * Khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng các sản phẩm của Công ty xuất ra, chất lượng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Ngoài ra các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến mua hàng. Như vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao và đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng đến mua hàng. * Luật lệ và chính quyền đoàn thể Luật lao động của nước ta được ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995. Đồng thời nhà nước còn ban hành nhiều Nghị định Thông tư hướng dẫn cụ thể chi tiết việc thực hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có quy định rõ những đối tượng nào không được tuyển, những đối tượng nào được ưu tiên tuyển. Ngoài ra nhà nước còn giao cho các cơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay quận huyện quản lý vấn đề lao động của doanh nghiệp. Như vậy chính quyền, luật lệ và đoàn thể cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến tuyển lao động. 2.2.2. Môi trường bên trong * Sử dụng, mục tiêu của Công ty Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tó môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh , tài chính, quản trị lao động. Và đương nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến tuyển lao động. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng được tất cả các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lượng sản phẩm thì doanh nghiệp phải chọn cho mình những nhân viên có trình độ và khả năng cao trong lĩnh vực sản xuất và bán hàng. Như vậy mục tiêu của Công ty cũng tạo nên ảnh hưởng lớn đến tuyển lao động. * Chiến lược và các chính sách nhân sự của Công ty Các chính sách và chiến lược của Công ty có tác động lớn đến tuyển lao động. Công ty có nhiều chính sách hợp lý ưu đãi đối với người lao động thì sẽ có nhiều người đến xin việc. Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽ hết lòng với Công ty. Ngược lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình đẳng thì sẽ có ít người đến đăng ký xin việc hoặc đã được nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi. Dưới đây là một số chính sách có tác động tích cực đến nhân viên: - Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu - Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thưởng hợp lý. - Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ được ưu tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khả năng. * Bầu không khí văn hoá của Công ty. Bầu không khí văn hoá của Công ty được định nghĩa như nếu là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những giá trị được chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp và xác định, phân tích giải quyết vấn đề. Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động không nhỏ đến thái độ tình cảm của người lao động. Trong Công ty, nhân viên cảm thấy dễ chịu khi được làm việc, cộng tác với người khác thì họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp mình. * Công đoàn ở Việt Nam trước đây công doàn hầu như nằm trong cơ cấu của Đảng uỷ và chính quyền. Thư ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ trách. Nhưng từ năm 1990 trở lại đây người đứng đầu công đoàn gọi là Chủ tịch công đoàn. Công đoàn hoạt động độc lập hơn và mục đích bảo vệ quyền lợi người lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp với chính quyền để chăm lo đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nước. Các vấn đề của công đoàn thường là chế độ trả lương, thưởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác động đến việc tuyển chọn lao động của Công ty. 3. Thu hút lao động Có thể nói thu hút lao động là việc sử dụng các phương pháp khác nhau để người lao động đến nộp đơn đăng ký xin việc làm. Tuy nhiên trước khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu nhân lực của mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu người, ở những vị trí nào, nhu cầu ccáp bách hay thường niên. Đó là những vấn đề doanh nghiệp cần làm rõ để việc thu hút và tuyển chọn lao động tốt hơn. Song song với vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển người cụ thể, chi tiết, như vậy sẽ tránh được những sai sót không đáng có. Từ đó doanh nghiệp mới tính đến các bước tiếp theo của qui trình tuyển lao động. Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn thu hút và các phương pháp thu hút. 3.1. Nguồn nội bộ Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các vị trí quan trọng thông thường các doanh nghiệp đánh giá những nhân viên có khả năng nhất nhờ hồ sơ theo dõi riêng. Đối với các vị trí ít quan trọng, Công ty trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho moọt số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường người ta ghi rõ chỗ làm còn đang trống, các thủ tục cần thiết khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể. Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ Công ty. Ngoài ra đây là một vấn đề thuộc về chính sách. Bởi lẽ nhân viên bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ. Các Công ty lớn Phương Tây và nhất là Nhật Bản thường ưu tiên tuyển từ nguồn nội bộ. Tuyển người theo cách này người ta gọi là tuyển nhân viên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trong Công ty. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ được thăng tiến điều này làm họ gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực hơn. Hơn nữa họ quen thuộc hiểu được chính sách và cơ cấu của Công ty do đó chỉ cần một thời gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mới ngay. 3.2. Nguồn bên ngoài 3.2.1 Nguồn tuyển mộ Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính: *Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm trong công ty thường biết rõ bạn bè của mình đang cần việc làm và những ngưòi này có thể trở thành những nhân viên tốt. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở Công ty họ thường muốn bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều Công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu Công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức được rằng họ oó trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được xem xét khách quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống thu hút khác nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau. *Nhân viên cũ của Công ty Nhiều trường hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhưng khi làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. Theo quan niệm của chúng ta, thì những người "Đứng núi này trông núi nọ" là những người không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên rất nhiều Công ty ở các nước đang phát triển khám phá ra rằng những người trở lại làm việc lại là những người tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn khi họ làm việc tại đây trước kia. Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên khác có ý tưởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họ muốn mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng tránh để cho công nhân có những tư tưởng đo. *ứng viên tự nộp đơn xin việc Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi như là ứng viên tự nguộn bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm người. Trong những trường hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết Công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp. Tuy nhiên không phải các ứng viên tự nguyện đều là những người mà Công ty cần. *Nhân viên của hãng khác. Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, các trung tâm nghiên cứu... là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì Công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo-dù là ngắn hạn và gần như không cần qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở Phương tây nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn. ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời như tại Nhật bản. Trước đây cách tuyển này thường bị người nhật cho là "Trái quy tắc" và ít được áp dụng. Nhưng từ những năm 90 trở lại đây có rât nhiều công ty Nhật bản tuyển người theo cách này. Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhưng doanh nghiệp cũng cần thận trọng trang bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hãng khác dùng cách này để tuyển nhân viên của mình. *Các trường đại học và cao đẳng Sinh viên trong các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giới đặc biệt là đối với các công ty của mỹ và nhật. Các Công ty nhật bản là các Công ty có chương trình huấn luyện riêng của mình và thường thích tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học. Bởi vì những người này vẫn còn giữ thói quyen học tập tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vươn lên có nhiều sáng kiến. Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc thu hút trước khi các sinh viên ra trường. Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhưng Công ty cũng cần tính đến các khoản chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này. *Người thất nghiệp và người làm nghề tự do. Người thất nghiệp và người làm nghề tự do cũng là một nguồn thu hút có giá trị đói với doanh nghiệp. Có nhiều người có khả năng nhưng họ lại tham gia vào "đội quân" này. Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên. Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị hoặc họ thích tự do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình được những nhân viên giỏi. 3.2.2 Phương pháp thu hút. Có rất nhiều phương pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là một số phương pháp chính: *Quảng cáo Đây là phương pháp được rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ năm 1990 trở lại đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển người trên báo chí từ cấp quản trị đến lao động phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm và tuỳ theo báo chí. ở các nước phát triển những mục quảng cáo tìm người thường được đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại này thường được phát tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trường đại học. Nhờ vậy mà chi phí quảng cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trả tiền. Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thường áp dụng khi các phương pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Nhược điểm của phương pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân viên khi họ biết Công ty đang cần người nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế nhược điểm này Công ty cần tạo dư luận trước khi quảng cáo. *Cử chuyên viên tuyển người đến các trường. Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thường có các chuyên viên tuyển người đến các trường kỹ thuật, hướng nghiệp, các trường đại học cộng đồng và các viện đại học. Phương pháp này được gọi là phương pháp Recruiters. Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trường nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên. Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở một số trường đại học. Ngay cả các trường học nghề cũng vậy tuy nhiên hiệu quả các chương trình này chưa cao vì thiếu tổ chức và các phương tiện thông tin liên lạc ... Sở dĩ các Công ty lớn thường dùng cách này là vì các trường đại học tại các nước phát triển đều có các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài việc mỗi trưòng đều có một tờ báo phát miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan đến kinh tế - văn hoá - xã hội và sinh viên vụ, các trung tâm này đều phát hành các bản tin và tờ bướm phát miễn phí cho sinh viên. Hơn nữa họ còn trang bị cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm được việc làm. Chúng ta nên ngiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam. Ngoài ra các trường này còn tạo điều kiện để các Công ty cử người đến tiếp xúc phỏng vấn. Các trường đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở thính, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo yêu cầu. Lịch trình phỏng vấn cũng như phỏng ốc đều thuận lợi cho các Công ty. Cuộc phỏng vấn thường là ngắn do có nhiều ứng viên. Đồng thời các chuyên viên thường bỏ ra nửa số thời gian phỏng vấn để tìm hiểu về sinh hoạt và học tập của sinh viên từ trung học cho đến lúc đang phỏng vấn. Sau đây là một số thông tin Công ty cần 1. Sự thông minh và khả năng 2. Động lực 3. Khả năng phán đoán và trưởng thành 4. Khả năng phân tích 5. Khả năng lãnh đạo và khả năng quan hệ với người khác 1 - Thứ hạng - Nỗ lực đạt được thứ hạng - Điểm 2. Nỗ lực sinh hoạt học tập 3. Quyết định chọn trường và ngành học 4. Lý do thích môn học nào 5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại khoá Đây là một phương pháp có hiệu quả và ở Việt Nam nên sớm thực hiện. *Các cơ quan tuyển dụng Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc thu hút tuyển chọn dùm. Thông thường các cơ quan này giỏi về tuyển các nhân viên văn phòng. Chất lượng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị ở cơ quan này. Sử dụng phương pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm người để lấy một hai người. Tuy nhiên đây là một phương pháp tuyển người tốn kém đối với các nước phát triển. Riêng tại Việt Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt hàng. Nói chung giá cả thường dẻ hơn nhiều so với các quốc gia phát triển. Và cách thức làm việc của các Công ty tuyển người cũng đơn giản. Họ yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần người họ cung cấp một số danh sách, đồng thời gửi thư mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này được tuyển họ sẽ được một khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng. Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử dụng cho việc tuyển người cho phù hợp với tài chính của mình. *Sinh viên thực tập Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập trong các tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nước phát triển các sinh viên thực tập này vẫn có lương. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2 năm đã sắm được ô tô. Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việc không dễ dàng. Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh viên có thể xác định được có nên làm việc tại đây không và ngược lại Công ty thấy sinh viên có khả năng và tư cách làm việc tại Công ty không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa ký thuyết kinh doanh và thực tế. * Nhờ nhân viên giới thiệu Đối cới một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tương đối hiếm họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách khác là nhờ nhân viên giới thiệu. Ưu điểm của phương pháp này là được trình bày ở phần trước. Đây cũng là một phương pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty. 4. Quy trình tuyển chọn lao động Thu hút là việc tập ytung các ứng viên lại còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là người có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty. Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bước sau: phỏng vấn sơ bộ - xem xét mẫu đơn xin việc - trắc nghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - tham khảo và kiểm tra lý lịch - quyết định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyển dụng bổ nhiệm. Đương nhiên là trước khi thực hiện các bước trên doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt như: phòng ốc, mẫu phỏng vấn... dưới đây chúng ta sẽ nghiên cứu một cách thực tế các bước kể trên. 4.1 phỏng vấn sơ bộ Sau khi các hồ sơ tuyển chọn được xem xét sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách chính thức, do dố các ứng viên cần phải tế nhị, tránh ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xáu về Công ty... Chính quan điểm chu đáo này đã làm cho nhiều Công ty có cơ hội thu hút được nhưng nhân viên có khả năng. Người tiếp viên (thường là nữ) cần có những điều kiện sau đây: Cởi mở, vui vẻ, thành thật và có thiện chí trong việc hướng dẫn và giải thích cho ứng viên am tường tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của Công ty, có khả năng giao tế nhân sự... Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Chẳng hạn hỏi ứng viên về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu của Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinh nghiệm phỏng vấn viên sẽ loại người này ngay. Tuy nhiên tốt giai đoạn này không những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc thu hút và tuyển chọn. 4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc Bước tiếp theo cảu quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viên điền vao fmẫu xin việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không. Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn này càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm được thời gian chọn lựa bấy nhiêu. Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là ứng viên có trình đọ thực sự. Thông trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo từng loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn được đói chiếu so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không. điều này không phải là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng viên thường nói về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thưch tế. So sánh với nhiệm vụ trách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức cụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ. Do đó việc soạn thảo mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng. Thông thường các mẫu đơn này được phát cho các ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn aơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không được phát mẫu đơn này. Sau khi đã phát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có Công ty yêu cầu ứng vien về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau. Trên thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về năng lực, về chữ viết. Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin việc và nội dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin như trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn... Chỉ nên áp dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngược lại. Bởi lẽ nhiều người làm thợ giỏi nhưng khi viết chẳng ra gì. Cũng có người nói rất hùng biện nhưng viết văn lại không hay nếu không nói là dở. *Người thất nghiệp và người làm nghề tự do: Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình. Đương sự sẽ phải tính kèm với các giấy tờ có kiên quan. Sau khi xét duyệt chúng ta có thể chia làm nhiều hạng, thậm chí là ba hạng. Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện, hạng B trung bình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại (yếu kém ở đây là so với tiêu chuẩn nmà công việc đòi hỏi). 4.3. Trắc nghiệm Trắc nghiệm là một phương pháp hay được sử dụng để đánh giá tuyển chọn nhân viên do có nhiều ưu điểm. Sử dụng phương pháp này doanh nghiệp có thể chọn cho mình những nhân viên giỏi, có khả năng cao. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể ưu điểm, mục đíc, giới hạn phương pháp và các loại trắc nghiệm đã và đang được áp dụng trêh thế giới. 4.3.1 Mục đích Phương pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo người sử dụng vạch ra. Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc áp dụng phương pháp này không ngoài mục đích tuyển được người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế Công ty sẽ đạt được kết quả như: - Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện họ - Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên. - Rút ngắn tthời gian tập sự của nhân viên - Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý. - Nhân viên được giao việc đúng với khả năng của mình. - Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghie việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc. 4.3.2. Ưu điểm Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau: - Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ nào. - Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc ứng viên không hề hay biết. - Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng cua người phỏng vấn. - Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên. - Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít ra không bị dị biệt quá để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này sẽ giúp nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc làm việc thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng được các nhà quản trị lưu tâm phát triển. - Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển được người có năng suất lao động cao. Mặc dù phương pháp này có nhiều ưu điểm nhưng để đạt hiệu quả cao nhà quản trị cần phải phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, điều tra lý lịch. 4.3.3. Giới hạn của phương pháp trắc nghiệm Mức độ hiệu quả cuă phương pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biết một số vấn đề của Công ty như: - Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc - Những vấn đề chính của Công ty - Những mối tương quan của những nhóm người làm việc trong Công ty - Những dữ kiện liên quan đến chức vụ hay công việc mà Công ty đang tuyển - Khung cảnh của Công ty. Mặc dù phương pháp trắc nghiệm đã được ứng dụng từ hơn một thế kỷ nay nhưng hiện nay cũng chưa có một trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem là hoàn hảo. Cho nên phương pháp trắc nghiệm cũng chỉ là một khái niệm tương đối và cần phối hợp với những phương pháp khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác. Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét những vấn đề sau: - Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt được mức độ cao nhất cũng chưa chắc chắn đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài khéo léo bản tính của ứng viên đó. - Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và tương đối chính xác. - Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm 4.3.4. Phương pháp trắc nghiệm Dù thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thi các bài thi trắc nghiệm cũng thường áp dụng một trong ba hình thức sau: - Bút vấn trắc nghiệm - Khẩu vấn trắc nghiệm - Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác * Bút vấn trắc nghiệm Với hình thức này ứng viên được phát một bảng các câu hỏi và có yêu cầu trả lời đúng sai trong mỗi bài thi. Đây là hình thức hay được áp dụng. * Khẩu vấn trắc nghiệm Đây là một loại hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể sử dụng như ở phần bút vấn trắc nghiệm. Phương pháp này có thể thấy được thái độ tư cách và một phần cá tính của ứng viên. Nhưng phương pháp khẩu vấn sẽ có thể đưa đến các kết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũng phức tạp hơn. * Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác Ngày nay ngươiù ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnh vực trắc nghiệm. Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính, phim ảnh hoặc các dụng cụ khác. Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty. 4.3.5. Các loại trắc nghiệm Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm được sử dụng trong phạm vi nghiên cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liên quan. * Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học... Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị. Không nên áp dụng cho tất cả các nhân viên đến xin việc. Đa số các phương pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài thi viết để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty. Tuy nhiên hiện nay người ta cũng sử dụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay công việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này. * Trắc nghiệm tâm lý Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được thía độ ứng sử của ứng viên như hướng nội hướng ngoại rụt rè, nhút nhát. Để đạt được kết quả chính xác hơn, người ta thường cho ứng viên tham gia một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại của các cá nhân nào có những đặc điểm tương tự cho vào một nhóm và cho nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu ssó điểm của ứng viên trong cuộc trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân. * Trắc nghiệm khả năng nhận thức Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với những ứng viên chưa có kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này ra thành nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận. * Trắc nghiệm trí thông minh Đây là loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã được các trường trung học và đại học áp dụng từ lâu. Mục đích của các loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu trí thông minh và óc suy luận của mọi người như thế nào với loại trắc nghiệm này người ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên về tư ngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian và lý luận logic. Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm. Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ được xác định như sau: IQ = Tuổi tinh thần x 100 Tuổi thực Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của người làm trắc nghiệm. Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụng các nhân viên nghiên cứu hoặc lập các chương trình liên quan đến toán học. * Trắc nghiệm cá tính Sau khi nghiên cứu các trường hợp điển hình người ta đi đến kết luận là hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực hiện nhiệm vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ rất phức tạp. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì không thể thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm quan trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu. Một số lớn các doanh nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi lựu chọn ứng viên người ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rrồi mới bắt đầu tìm hiểu các khía cạnh khác. * Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn. Nhiều trắc nghiệm viên thường lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn. Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc. Năng khiếu thì có tính bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì được cấu tạo nên từ sự tích luỹ của thực tế. Sau đây là một trong các trắc nghiệm đã được ứng dụng - Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắc nghiệm để thu nhận tài xế bằng cách xác định phản ứng của ứng viên trước những trường hợp nguy hiểm những trơ gại phải vượt qua cũng như tính cách cẩn thận, trực giác nhạy bén. - Trong một thí nghiệm người ta đã tìm được kết quả là sự sử dụng máy đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữ thường. Do đó khi trắc nghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên, trắc nghiệm viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này. - Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ý đến trực giác của ứng viên. trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khi ứng viên đứng trước bất cứ một biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách khẩn cấp nào. * Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết ngề nào mà một cá nhân yêu thích và khả năng người đó thoả mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của người thành công đối với một công việc nào đó. Các sở thích thường là ổn định trong một thời gian dài và gắn liền với một sự thành công trong một số lĩnh vực. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nên kèm theo trắc nghiệm về sở thích. Loại trắc nghiệm này có ứng dụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên. * Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả đáng tin cậy và có giá trị khách quan cần thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp nhất là khi tuyển chọn công nhan hay những nhân viên thừa hành ở cấp bậc thấp. Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thể bằng hình vẽ, câu hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứng viên sẽ đảm trách sau này. 4.4. Phỏng vấn sâu Đây là một bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta sẽ đi sâu vào một số vấn đề sau: 4.4.1 Mục đích phỏng vẫn Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lại tất cả những dữ kiệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu ứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh được sự trung thực của mình. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn mang một số ý nghĩa quan trọng sau: - Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này không. - Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ tác phong của ứng viên. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh. 4.4.2. Phụ thách phỏng vấn Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tuỳ thuộc vào loại công việc mà ứng viên đảm trách sau này. Dưới đây là một số người thường phụ trách việc phỏng vấn. * Trưởng phòng tổ chức lao động tièn lương Quyền phỏng vấn thường được ưu tiên cho trưởng phòng tổ chức vì ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng như chính sách và khung cảnh chung của doanh nghiệp. Ngoài ra trưởng phòng tổ chức thường có đủ khả năng cũng như nghiệp vụ chuyên môn để nhận các ứng viên. Các nhân viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp đầy đủ thông tin để trưởng phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác. Tuy nhiên, đôi khi trưởng phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng như thiện kiến... và kết quả là ông ta luôn có ấn tượng với ứng viên nào đó. Nếu vị chỉ huy trực tiếp của đương sự phụ trách phỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy ra hơn. *Tổng giám đốc Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xét ứng viên rất cần thiết cho ông ta. Đối với những vị trí thấp hơn thì tổng giám đốc không cần tham gia vào quá trình tuyển chọn- phỏng vấn mà chỉ là người phê chuẩn những quyết định tuyển chọn ứng viên. * Chỉ huy trực tiếp của ứng viên Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là duy nhất bởi vì ông là người hiểu rõ phải tuyển loại người nào và ông là người biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. Do đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong công việc tuyển lựa thường có các ưu điêmr sau: - Về kỹ thuật ông ta là người có dịp theo dõi việc tuyển lựa ứng viên nhiều nhất qua những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm, kiểm tra của những ứng viên. Bởi vậy sự nhận xét đánh giá cảu ông ta sẽ khách quan hơn. - Về phương diện tâm lý ông là người có trách nhiệm thực hiện và duy trì những mối liên hệ với những ứng viên sau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong tương lai. Do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn và dễ làm việc với nhau trong tương lai. * Chuyên viên phỏng vấn Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thường có khuynh hướng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc đào tạo phỏng vấn chuyên viên rất cần thiết vì được huấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa được những điểm chính yêu cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợp chứng minh, cũng như tránh được những lầm lẫn để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên. Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, Công ty cũng không nên quên việc huấn luyện cho một số các vị trí là những phỏng vấn viên trong một số trường hợp nào đó, đó là tổng giám đốc, trưởng phòng tổ chức, trưởng phòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý... Điều này có vẻ xa lạ đối với người Việt Nam. Trên thực tế các Công ty lớn trên thế giới hàng năm đều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trưởng phòng đều phải qua các khoá huấn luyện. Tuy nhiên hình thức khác hẳn với các khoá huấn luyện nhân viên thông thường. 4.4.3. Vai trò của phỏng vấn viên *Chuẩn bị cuộc phỏng vấn Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt, không những phỏng vấn viên mà cả người được phỏng vấn cũng cần chuẩn bị chu đáo. Về phái ứng viên thì các giấy tờ cần thiết như văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu... đều phải mang theo để chứng minh các dữ kiện đã khai trong hồ sơ. Đối với phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn đề sau: Trước tiên cần phải chú giải hồ sơ. Hồ sơ cần có đơn xin việc của ứng viên, học bạ... Nghĩa là phỏng vấn viên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối với ứng viên, bởi vì cần làm sáng tổ thì công việc phỏng vấn mới khách quan được. Dĩ nhiên là việc chú giải những nghi ngờ khó hiểu phải được thực hiện ngay sau khi nhận được hồ sơ của ứng viên. Ngoài ra, phỏng vấn viên sửa soạn những tài liệu và vật dụng để trình bày cho ứng viên xem như hợp đồng, hình ảnh, phiếu điều kiện làm việc, những chi tiết liên quan đến Công ty mà ứng viên cần biết. Đọc kỹ lại những hồ sơ để có một khái niệm tổng quát về một ứng viên trước khi phỏng vấn. * Không khí buổi phỏng vấn Cuộc phỏng vấn phải có tính cách hai chiều nghĩa là ứng viên đến dự không phải chỉ để nhận xét, mà ngược lại ứng viên đến là để thăm dò cũng như tìm hiểu về Công ty và các điều kiện làm việc của Công ty. Sự chênh lệch trình độ giữa phỏng vấn viên và ứng viên quá cao sẽ gây ra không khí căng thẳng trong buổi phỏng vấn. Do đó buổi phỏng vấn cần phải được thoải mái và dễ chịu. Sau đây là một số điểm cần lưu ý: - Phỏng vấn viên phải điều chỉnh như thế nào để ứng viên có dịp đặt những câu hỏi vì đa số ứng viên đều có khuynh hướng thụ động, họ chỉ trả lời câu hỏi hơn là đặt câu hỏi. - Phỏng vấn viên không nên tiếp đón ứng viên trong phòng làm việc của ông ta vì như vậy ứng viên sẽ có cảm tưởng e dè sợ sệt... vì khung cảnh phòng làm việc của phỏng vấn viên có thể chứng minh phần nào uy quyền của ông ta. - Trong khi phỏng vấn viên dành tất cả thời gian cần thiết vào buổi phỏng vấn, nghĩa là phỏng vấn viên nên thu xếp một thoì khoá biểu thuận lợi nhất để không bị quấy rầy trong suốt cuộc phỏng vấn và làm cho ứng viên không có cảm tưởng là mình bị coi thường. Nói cách khác phỏng vấn viên phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thông cảm cũng như đừng bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dè nghi ngờ hoặc sợ hãi khi đối thoại. * Một số điều chú ý khi đặt câu hỏi Phỏng vấn viên có thể hỏi nhiều nội dung nhưng những nội dung sau đây là chủ yếu + Những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên có những điểm sau: - Chức vụ trước đây - Làm sao ứng viên đã xin được việc làm đó? - Cách sử sự của ứng viên đối với cấp chỉ huy trực tiếp với đồng nghiệp như thế nào? - Những ký do khiến xin nghỉ việc ở cơ sở cũ. + Những yếu tố liên quan đến trình độ học vấn của ứng viên - ứng viên thích những môn học nào nhất và cho biết lý do - ứng viên ghét những môn học nào nhất và cho biết ly do - Trong thời gian đi học, ứng viên có làm thêm những công việc phụ nào không. Nếu có xin cho biết lý do. - Những công trình của ứng viên nếu có - Đã thi hành nghĩa vụ quân sự chưa và ứng viên nghĩ thế nào về vấn đề này. - ứng viên có học thêm những khoá tu nghiệp, huấn luyện, hàm thụ nào không? - Ai đã đài thọ cho học phí - Những sở thích cá nhân của ứng viên như các môn thể thao, sách báo, du lịch, âm nhạc, nghệ thuật... + Những yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứng viên - ứng viên có theo đuổi một mục đích nào trong cuộc sống không? Và ứng viên đã làm gì để đạt được mục đích đó? - Theo quan niệm của ứng viên, để thành công trong cuộc sống phải có những mục đích nào? - Cái gì kích thích và lôi cuốn ứng viên nhất như thiện cảm, những trở ngại khó khăn, sự sợ hãi, tiền bạc, sự mạo hiểm, sự tò mò... - Cảm nghĩ của ứng viên về những vị trí cấp trên cũ - ứng viên quan niệm thế nào về vai trò của mình đối với cấp dưới? - Làm thế nào để có thể điều khiển, hướng dẫn cấp dưới. - Có khi nào người khác tìm đến ứng viên để tâm sự và có khi nào ứng viên tâm sự với người khác không? - Để nhận xét một cá nhân, ứng viên dùng trực giác hay suy luận - ứng viên có khả năng nhận xét một người ngay trong buổi gặp gỡ đầu tiên không? ứng viên theo phương pháp nào? Dựa theo từng nguyên tắc nào để ứng viên có thể kết luận về cá nhân đó. - ứng viên có khi nào kiểm soát những hành vi của mình không? Bằng cách nào? - Nghề nghiệp nào ứng viên cho là phù hợp với mình nhất. - ứng viên có nhiều bạn bè không? Trong sự giao thiệp thường gặp phải những khó khăn nào - Kể những thành công và thất bại trrong nghề nghiệp của ứng viên - ứng viên có khi nào mua chịu hàng hoá không? Bằng tín dụng hay ghi sổ nợ? - Theo ứng viên yếu tố nào khiến cho một tổ chức thành công Trên đây là những nội dụng mang tính cách hướng dẫn mà phỏng vấn viên thường hay sử dụng. Tuy nhiên cũng tuỳ vào vị trí mà phỏng vấn viên hỏi những nội dung có liên quan. * Thời gian phỏng vấn Chúng ta có thể laọi bỏ những ứng viên kém sau 15 đến 20 phút phỏng vấn. Nhưng đối với những ứng viên suất sắc thì phỏng vấn viên dành một thời gian dài hơn (có thể đến 45 phút) để có thể đánh giá chính xác về ứng viên này. Nhưng cũng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn qua đáng vì sẽ gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên cũng như ứng viên. Nói tóm lại phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết cho thích hợp. 4.4.4. Phân loại phỏng vấn Các nhà khoa học ngày nay đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau nhưng về cơ bản, chỉ có hai loại phỏng vấn thường được áp dụng phổ biến trong việc tuyển nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo mẫu. + Phỏng vấn theo mẫu Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho tất cả ứng viên. Phương pháp này vẫn rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng một công việc và nhất là Công ty không có đủ thời gian để phỏng vấn sâu. Dưới đây là bảng phỏng vấn mẫu do Mc.Murray lập ra. Bảng phỏng vấn này sẽ giúp cho phỏng vấn viên khai thác một số khía cạnh có liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên. Công ty... địa chỉ... Điện thoại... Tại sao ứng viên tìm được công việc tại cơ sở này... Bản chất công việc lúc khởi đầu... Lương bổng nhận được lúc bắt đầu công việc... Công việc đã thay đổi như thế nào... Lương bổng nhận được lúc thôi việc... Liệt kê những đặc điểm trong chức vụ đảm nhiệm... Tên vị chỉ huy trực tiếp của đương sự... Địa chỉ của vị chỉ huy trực tiếp... Lý do đương sự thôi việc... Trong lúc làm việc ở đây đương sự có xin một công việc bán thời gian nào không... Nếu có hãy cho biết các chi tiết về sở làm, chức vụ và bản chất của việc làm... + Phỏng vấn không theo mẫu Trong một số trường hợp phỏng vấn viên muốn tìm hiểu sâu về một vấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết mà nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếp thì có thể ứng viên không trả lời hoặc trả lời miễn cưỡng vì một lý do bí mạat hoặc tự ái...Do đó phỏng vấn viên phải dùng phương pháp hỏi gián tiếp. Nghĩa là, phỏng vấn viên "lái" câu chuyênh xung quanh những điểm mà ông ta muốn biết. Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấp những tin tức hoặc những dữ kiện cần thiết. Sau đó phỏng vấn viên sẽ phối hợp những câu trả lời để biết rõ về ứng viên hơn đối với một số lĩnh vực nào đó. Đây là một loại phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế nhị đòi hỏi phỏng vấn viên phải là người có năng khiếu, có tài khéo léo riêng biệt, và nhất là có kinh nghiêm phong phú. Ngoài ra loại phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi thời gian khá dài, bởi vậy phương pháp này chỉ nên áp dụng khi tuyển chọn những nhân viên cao cấp trong xí nghiệp hay tổ chức mà thôi. 4.4.5. Phương pháp phỏng vấn * Phỏng vấn hội đồng Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phỏng vấn. Công ty sẽ đưa ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin chức vụ quản trị. * Phỏng vấn căng thẳng Hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căng thẳng của ứng viên. tuy nhiên đôi khi Công ty lại cố ý tạo sự cang thẳng của ứng viên để xem ứng viên phản ứng như thế nào trong một số tình huống. Phỏng vấn này được gọi là phỏng vấn căng thẳng. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng đối với các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn cao. * Phỏng vấn mô tả hành vi Đây là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một số chỉ tiêu đoán hành vi trong tương lai cũng như hoàn thành công việc trong tương lai. Phương pháp này đòi hỏi ứng viên đưa ra các ví dụ cụ thể là họ giải quyết các vấn đề như thế nào hoặc đã hoàn thành công việc như thế nào. Sau đây là một trong số câu hỏi mẫu: - Bạn hãy cho tôi biết trong thời gian qua bạn đã có một ý kiến hay và thuyết phục cấp trên chấp nhận ý kiến đó như thế nào? - Bạn hãy kể cho tôi nghe có một lần nào đó bạn hoàn tất một thủ tục công việc của bạn tiến hành trôi chảy. * Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đay là phương pháp phổ biến nhất. Tuy nhiên có Công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn nhóm nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người trong cùng một lúc trong một cuộc họp bàn tròn. Trong cuộc phỏng vấn này các ứng viên được xếp ngồi chung quanh một bàn tròn để cùng thảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài để nhận xét từng cá nhân. Với phương pháp phỏng vấn này, phỏng vấn viên sẽ có dịp quan sát dễ dàng và khách quan từng ứng viên mà không sợ bị lầm lẫn qúa nhiều. Mặt khác ứng viên sẽ cảm thấy tự tin hơn và có thể đưa ra những quan niệm, những ý tưởng cùng những nhận xét của họ. Đay cũng là dịp phỏng vấn viên rà xét lại xem những nhận xét của ông hay bà ta về ứng viên trong lần phỏng vấn cá nhaan có chính xác không. 4.4.6. Những vấn đề cần chú ý Để phỏng vấn đạt hiệu quả cao và khách quan nhất thì phỏng vấn viên nên thực hiện những điều sau * Những diều nên làm - Phỏng vấn viên nên cho ứng viên biết về chức vụ cũng như công việc mà anh ta sẽ đảm nhận trong tương lai đông thời cho phép anh ta bàn luận về chức vụ này. - Phỏng vấn viên nên trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, chân thành cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng viên. Tuy nhiên, không nên tiết lộ quan niệm riêng của phỏng vấn viên trước khi cần tiết lộ. - Phỏng vấn viên nên trình bày sơ qua về hợp đồng làm việc, điều kiện làm việc hoặc nếu ứng viên xin được tuyển vào chức vụ đại diện thương mại thì phỏng vấn viên nên cho ứng viên xem những sản phẩm mà Công ty sản xuất... - Phỏng vấn viên nên đề cập một cách chân thật về những vấn đề phức tạp, mà ứng viên có thể gặp phải sau này trong khi làm việc để cho anh ta chuẩn bị tinh thần khi thực sự làm việc sau này. - Dù trong tương lai phỏng vấn viên có thể là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên nhưng trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải tạo ra cho ứng viên cảm thấy có một sự tương quan bình đẳng giữa hai người, như vậy ứng viên mới có cơ hội diễn tả những ý nghĩ kiến thức cũng như trình bày những thắc mắc của mình. * Nhữnh điều nên tránh - Không nên phán xét một ứng viên bằng cách so sánh họ với một người khác vì không bao giờ có hai người giống nhau hoàn toàn. - Không nên biểu lộ sự hài lòng hay khó chịu khi ứng viên trả lời đúng hay sai đồng thời tránh để ứng viên trình bày dông dài, lan man. - Không nên tự cho mình là một nhân vật kỳ cựu của Công ty hay là một người hiểu biết rộng, biết nhiều khi đánh giá các ứng viên, bởi vì với quan niệm sai lầm này, phỏng vấn viên có thể cho rằng không một ứng viên nào hội đủ điều kiện mà ông ta muốn. - Phỏng vấn viên không nên tạo cho ứng viên có cảm tưởng lạc quan quá đáng về những quyền lợi mà ứng viên sẽ được hưởng. Phỏng vấn viên nên trình bày cho ứng viên biết nếu muốn được thăng thưởng, tăng lương thì phải hội đủ một số điều kiện nào đó. 4.5. Điều tra lý lịch Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Ngoài ra nhà quản trị cần tìm hiểu một vài nét về ứng viên qua một số người khác. Điều này gọi là điều tra lý lịch. Điều tra lý lịch hoàn toàn không có nghĩa là đến công an xác minh lý lịch nhưng là để kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, tư cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số việc còn nghi ngờ. Chẳng hạn như một số Công ty gửi một mẫu tường trình cho Công ty cũ hoặc thầy giáo của ứng viên các vị này chỉ cần điền vào mẫu có sẵn. Hoặc cũng có thể sử dụng phương pháp gọi điện thoại thẩm tra. Đây là cách nhanh nhất và dễ dàng thuận lợi nhất. Các chuyên viên phỏng vấn thường áp dụng phương pháp điều tra riêng của mình. Như trên đã nói không có phương pháp nào đầy đủ và hoàn thiện mà cần phải phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn và trắc nghiệm. Đối với các quốc gia Phương tây phương pháp điều tra này tương đối hữu dụng vì những người được hỏi thường khách quan thẳng thắn dù không ưa ứng viên lắm. Còn ở Việt Nam phương pháp này khi cần thiết nhưng khó khăn bởi lẽ sự duy trì tình cảm luông chi phối các câu trả lơì. Đây là chưa kể phải tốn công mới được đối phương cung cấp tin tức. 4.6. Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng. Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhưng nếu không đủ sức khoẻ, hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì quy trình tuyển dụng sẽ trở nên vô ích. Chẳng hạn không thể để cho người bị bệnh đau phong thấp làm người giao hàng cũng như không thể cử người bị bệnh xuyễn làm chức vụ đại diện thương mại. Hiện nay ở Việt Nam cách thông dụng nhất là ứng viên phải nộp phiếu khám sức khoẻ tổng quát khi đến phỏng vấn. Cuối cùng trước khi quyết định tuyển dụng Công ty nên làm một bản tổng kết đánh giá tất cả các ứng viên qua các giai đoạn và quyết định xem ai là người sẽ được chọn vào làm việc. Trên đây là toàn bộ lý luận về quy trình thu hút và tuyển chọn lao động. Để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác này Công ty cần phải căn cứ vào đặc điểm của mình chứ không nên áp dụng quy trình này một cách máy móc, dập khuôn. Chương II Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn nhân viên tại Công ty thạch bàn 1. Khái quát về Công ty Thạch Bàn. 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty. Hiện này cùng với sự khởi sắc của nền kinh tế Việt Nam ngành công nghiệp vật liệu xây dựng đang có những bước phát triển mạnh mẽ. Vật liệu xây dựng sản xuất trong nước đã phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu mà, chất lượng ngày một cao để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Là một doanh nghiệp lớn trong ngành vật liệu xây dựng, những năm qua Công ty thạch bàn đã có những đóng góp lớn vào sự phát triển vật liệu xây dựng của Bộ Xây Dựng cũng như ở nhiều địa phương trong cả nước. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thạnh Bàn không tách dời sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ Xây Dựng, của tổng Công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng. Đó cũng là thành quả từ qúa trình lao động hết mình của đội ngũ cán bộ CNV trong Công ty. Tháng 10 năm 1958, Đảng uỷ và ban giám đốc sở thương nghiệp Hà Nội đã lập tổ Công ty đi điều tra thực địa để mở một Công ty sản xuất gạch phục vụ cho nhu cầu xây dựng của thủ đô. Sau một thời gian nghiên cứu tổ công tác đã chọn địa điểm mở công trường tại xã thạch bàn huyện Gia Lâm (khi đó còn thuộc tỉnh Bắc Ninh). Ngày 15-2-1959- UBHC Thành phố Hà nội đã quyết định thành lập "công trường gạch thạch bàn" thuộc Công ty sản xuất vật liệu kiến trúc hà nội. Đồng chí Lê Văn Hiền là trưởng ban chỉ huy công trường. Thời kỳ các khâu sản xuất trên công trường hoàn toàn là lao động thủ công. Công việc sản xuất gạch rất vất vả người thợ phải đóng gạch, phơi khô trên sân đất sau đó mới gánh gạch vào lò. Lò nung trong công trường khi đó là loại lò bầu công suất 3-4 vạn viên một mẻ. Ngày 6-12-1962, với quyết định số 1893-BKT của bộ trưởng Bộ Kiến Trúc, xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn đã chính thức ra đời, giám đốc xí nghiệp là đồng chí Vũ Định Cừ. Những năm 1963, 1964 sản xuất của xí nghiệp vẫn là quy mô nhỏ và công cụ lao động đơn giản, sản lượng toàn xí nghiệp đạt 3-4 triệu sản phẩm / năm. Tháng 7-1964 đồng chí Vũ Đức Bao nhận nhiệm vụ quyền giám đốc xí nghiệp đến tháng 2-1965 Bộ Kiến Trúc bổ nhiệm đồng chí Đinh Văn Roan làm giám đốc mới. Với tinh thần học hỏi và sáng tạo giám đốc mới đã có những bước đi mạnh bạo trong sản xuất. Lần đầu tiên ở xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn, các máy chế biến tạo hình của nhà máy cơ khí duyên hải (Hải Phòng) và sau đó là máy gạch của nhà máy cơ khí Trần Hưng Đạo (HN) được lắp đặt để đưa vào sản xuất. Các máy này có vai trò quyết định trong việc nâng cao năng lực sản xuất của xí nghiệp. Đồng thời còn giảm bớt sự vất vả của người công nhân làm gạch. Từ đây quy trình sản xuất của xí nghiệp Thạnh Bàn đã mang tính công nghiệp. Từ 8-1968 đến 3-1991 với công nghệ sản xuất gạch ngói đất sét nung là hệ máy gia công chế biến tạo hình EG5, hệ máy hút chân không Bangan - sấy Tuynel kiểu cũ 10 hầm nung đốt lò đứng có công suất là 8-10 vạn viên/ mẻ và sản lượng toàn xí nghiệp đạt 14-16/năm. Thời gian này giám đốc xí nghiệp là đồng chí Vũ Đức Bao. Từ 4-1991 đến 12-1994 với một quyết tâm cao, giám đốc mới của xí nghiệp là đồng chí Nguyễn Thế cường đã có nhiều đổi mới và cải tiến quy trình sản xuất gạch. Lò Tuynel nung đốt kiểu mới rồi nhà kính phơi gạch đã được xây dựng. Những đổi mới này đã đưa công suất của xí nghiệp tăng lên 25 triệu sản phẩm/năm. Tháng 4-1993 Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng quyết định tách xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn ra khỏi liên hiệp các xí nghiệp gạch ngói sành xứ thành một đơn vị trực thuộc Bộ. Sau đó đến 8-1994, để phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng đã ra quyết định số 480/Bộ Xây Dựng-TCLĐ đổi tên xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn thành Công ty Thạnh Bàn. Trong thời gian này sản lượng của Công ty đạt trên 30 triệu sản phẩm trên năm. Sản phẩm có chất lượng tốt và được thị trường chấp nhận. Tháng 11-1995, được nhà nước và Bộ Xây Dựng cho phép Công ty đã mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất gạch ốp lát Granite nhân tạo đầu tiên ở Việt Nam, với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italia, công suất giai đoạn 1 là 1 triệu m2/ năm. Công trình hoàn tất vào tháng 11-1996 và đưa vào hoạt động 12-1996. Cũng từ 1996 sản phẩm gạch đỏ của Công ty được xuất khẩu sang một số nước trong khu vực Đông Nam á. Tháng 4-1997 Bộ Xây Dựng quyết định xác nhập Công ty Thạnh Bàn vào tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng theo chủ chương sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước. Cùng với chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp của nhà nước, 1998 Công ty Thạnh Bàn đã hoàn tất việc cổ phần hoá một thành viên trực thuộc là nhà máy gạch ngói đất sét nung và từ 1-1-1999 Công ty cổ phần gạch ngói Thạnh Bàn đã đi vào hoạt động độc lập. Mặc dù tách Công ty nhưng doanh thu cuả toàn Công ty vẫn đạt trên 100 tỷ đồng, với sản lượng trên 1 triệu m2 / năm. Hiện nay sản phẩm gạch của Công ty được tiêu thụ trên toàn quốc với các chi nhánh ở 3 miền, hơn 330 đại lý và bước đầu đã xuất khẩu sang một số nước Đông Nam á, đông Âu. Ngoài ra từ 1993-1999 Công ty còn tham gia công tác xây lắp và chuyển giao công nghệ sản xuất gạch ngói đất sét nung bằng lò Tuynel cho hơn 30 nhà máy gạch trong cả nước. Các nhà máy gạch này đã đi vào sản xuất ổn định, đáp ứng được nhu cầu thị trường. Có thể nói Công ty Thạnh Bàn đã góp phần tích cực vào công cuộc đổi mới tận gốc nghề làm gạch ở Việt Nam, đưa kỹ thuật và công nghệ sản xuất gạch ngói ở nước ta lên vị trí cao trong khu vực. Đồng thời để phù hợp với các chính sách kinh tế - xã hội và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng đa dạng hoá nghành nghề và mặt hàng kinh doanh, cụ thể là: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất và thiết bị phục vụ ngành xây dựng. - Thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Tư vấn đầu tư và thiết kế các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Xây lắp, chuyển giao công nghệ các nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng. Cùng với việc đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, Công ty quyết định xây dựng và áp dụng có hiệu quả (Hệ thống quản lý chất lượng) theo ISO 9002. Trải qua 40 năm xây dựng và phát triển Công ty Thạnh Bàn đã từng bước tạo dựng, khẳng định vai trò của mình trong ngành công nghiệp vật liệu xây dựng ở Việt Nam. 1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Trong nền kinh tế nói chung và nền kinh tế thị trường nói riêng, bất cứ một doanh nghiệp nào được thành lập cũng đều có một chức năng nhiệm vụ nhất định. Công ty Thạnh Bàn cũng vậy Công ty cũng có chức năng nhiệm vụ của mình. Dưới đây là nhữngchức năng nhiệm vụ của Công ty. - Nhiệm vụ đầu tiên của Công ty đó là tổ chức thực hiện lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là chủ yếu. Đồng thời Công ty còn phải hoàn thành các nhiệm vụ và kế hoạch mà Bộ Xây Dựng và tổng Công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng giao cho. Để hoàn thành các nhiệm vụ này Công ty cần phải vạch ra cho mình những chiến lược cũng như tổ chức thực hiện các chiến lược này . - Tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra. + Tăng cường nghiên cứu khoa học phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất, giảm thiểu tối đa các sự cố công nghệ, giảm tiêu hao vật tư nguyên, nhiên liệu trong sản xuất. + Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9002 + Củng cố hệ thống tiêu thụ sản phẩm, tiếp tục mở rộng thị trường và tăng mức tiêu thụ sản phẩm. - Tổ chức hạch toán tài chính kế toán theo qui định của pháp luật. + Sử dụng có hiệu quả, bảo quản tốt và phát triển vốn cũng như mạng lưới cơ sở vật chất. + Hạch toán phân tích kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh tế. - Chăm lo tốt hơn đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên. + Thực hiện đầy đủ các chính sách của nhà nước với người lao động về an toàn lao động và vệ sinh cá nhân, thực hiện tốt chế đọ trang bị bảo hộ lao động cho người lao động. 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm trở lại đây. Là một doanh nghiệp đang trên đà phát triển, những năm gần đây bộ mặt Công ty đã có nhiều thây đổi lớn. Quy mô sản xuất luôn được mở rộng, doanh thu tăng, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 1999 - 2001 TT Chỉ tiêu ĐV 1999 2000 2001 Tỷ lệ% 00/99 01/00 I Giá trị tổng sản lượng. Gạch ốp lát Granite Xây lắp và tư vấn Nhập khẩu Tr.đ Tr.đ Tr.đ Tr.đ 132.732,9 126.912,9 5.820 144.244,3 134.567,3 8.643 1.034 214.844,4 203.305 9.732 1.807,4 108,6 106 148,5 148,9 151,1 112,6 174,8 II Sản lượng sản xuất Gạch Granite Xây lắp và tư vấn M2 Tr.đ 1.189.960 5.820 1.301.200 8.643 1.920.000 9.732 109,3 148,5 147,5 112,6 III Sản lượng tiêu thụ Gạch Granite Xây lắp tư vấn Kinh doanh lan can inox M2 Tr.đ Tr.đ 1.194.736 5.820 1.320.430 8.643 870.400 1.542.890 9.733 1.342,5 110,5 148,5 116,8 112,6 154,2 IV Lao động tiền lương Lao động bình quân Thu nhập bình quân / tháng Người Nghìn. đ 366 1.248 425 1.442,2 562 1.626,9 116,1 112,3 132,2 112,8 V Tài chính Doanh thu Lợi nhuận trước thuế Nộp ngân sách Tr.đ Tr.đ Tr.đ 131.300 5.304,9 8.116,8 135.499 7.200 8.255 179.648 2.250 8.769,3 103,2 135,7 101,7 132,6 31,25 106,2 Nguồn: Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh các năm Những số liệu trên đây cho thấy sự phát triển vượt bậc của Công ty trong nhưng năm gần đây. + Giá trị tổng sản lượng tăng đều qua các năm, năm sau cao hơn năm trước năm 2000 tăng so với năm 1999 là 8,6%, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 48,9% + Sản lượng gạch Granite sản xuất các năm 1999 và 2000 đều vượt mức công suất thiết kế năm 2000 so với 1999 sản xuất tăng là 9,3%, còn năm 2001 sản xuất tăng so với năm 2000 là 47,5%. + Công tác tiêu thụ sản phẩm luôn được Công ty chú trọng đến, do đó trong hai năm 1999 và 2000 sản lượng tiêu thụ luôn vượt mức sản xuất. Mặt hàng lan can cầu trang inox là mặt hàng mới nhưng việc tiêu thụ cũng khá khả quan, năm 2001 so với năm 2000 tăng 54,2%. + Thu nhập bình quân đầu người một tháng của Công ty luôn tăng qua các năm, năm 2000 so với năm 1999 tăng 12,3% còn năm 2001 so với năm 2000 là 12,8%. Điều này chứng tỏ là đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được nâng cao. + Về mặt tài chính, mặc dù doanh thu tăng đều qua các năm nhưng lợi nhuận trước thuế năm 2001 so với năm 2000 rất giảm chỉ còn 31,25%. L Lý giải cho điều này là việc lắp đặt, triển khai đưa dây truyền II, sản xuất Granite đi vào hoạt động khiến vốn vay và lãi vay đều phải trả tăng thêm. Tuy nhiên trong những năm tiếp theo khi thị trường được mở rộng thì lợi nhuận sẽ còn tăng mạnh hoưn nữa. Có được những kết quả như vậy là nhờ sự cố gắng nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty, sự lãnh đạo tài tình, sáng suốt của ban giám đốc. Đồng thời là sự quan tâm sâu sát của nhà nước và Bộ Xây Dựng. 2. Một số đặc diêm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động của Công ty. 2.1. Đặc diểm bộ máy quản trị. Công ty Thạnh Bàn là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng, chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty và được điều hành bởi Giám đốc Công ty. Trong những năm gần đây, số lượng các phòng ban đơn vị trực thuộc có nhiều thay đổi và đang trong quá trình hoàn thiện. Tính đến cuối quý IV năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty là 526 người (không tính lao động thời vụ) với số nhân viên tương đối lớn nên bộ máy quản trị của Công ty bao gồm: - Giám đốc Công ty - Phó giám đốc Công ty: (3 người) - Phòng ban chức năng: 06 phòng (ban) - Đơn vị thành viên: 4 đơn vị (Công ty còn có 2 chi nhánh - 1 ở Miền Trung, một ở Miền Nam, một phòng tiêu thụ ở phía Bắc). Sự phân chia nhiệm vụ của các bộ phận như sau: - Giám đốc: Chỉ đạo trực tiếp + phụ trách chung - Phó giám đốc: Một phụ trách về kỹ thuật, một phụ trách về hành chính, đoàn thể, một phụ trách về sản xuất kinh doanh. - Văn phòng Công ty: Làm công tác tổ chức hành chính lao động, công tác tiền lương, thư ký giám đốc, y tế, vệ sinh công nghiệp, an ninh quân sự và quản lý quỹ tiền mặt của Công ty. - Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất của Công ty diễn ra bình thường, quản lý các nguồn vốn kiểm tra giám sát việc sử dụng vốn, việc tiêu thụ sản phẩm và các hoạt động kinh doanh khác, tổ chức thu hồi vốn theo kế hoach thực hiện báo cáo thống kê theo chế độ nhà nước. - Phòng kế hoạch đầu tư: Thực hiện công tác đầu tư phát triển, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý việc thực hiện các hợp đồng kinh tế, xây dựng hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng ISO 9002 và làm công tác thống kê báo cáo. - Phòng kỹ thuật: Nhiệm vụ của phòng là: Kiểm tra sản xuất, theo dõi công nghệ, theo dõi máy móc thiết bị (tình hình sử dụng, bảo dưỡng sửa chữa...) kiểm tra việc thự hiện an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp, nghiên cứu các khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tham gia vào công tác đào tạo như chuẩn bị nội dung, chương trình thi nâng bậc. - Ban KCS: Có nhiệm vụ quản lý chất lượng nguyên, nhiên liệu, thiết bị nhập về Công ty, kiểm tra và nghiệm thu chất lượng sản phẩm và chất lượng bán thành phẩm. - Phòng vật tư - vận tải: Nhiệm vụ của phòng là khai thác cung ứng toàn bộ vật tư máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh và xây lắp toàn Công ty: quản lý và chủ động khai thác có hiệu quả các phương tiện vận tải thuộc phòng quản lý hoặc hợp đồng thuê ngoài để phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, quản lý tài sản trong kho của Công ty (kho thành phẩm) đảm bảo khoa học, chính xác, trung thực. - Các đơn vị thành viên: + Nhà máy gạch ốp lát Granite: Có nhiệm vụ sản xuất các loại gạch ốp lát Granite cao cấp phục vụ thị trường vật liệu xây dựng trong và ngoaì nước. + Xí nghiệp kinh doanh: bao tiêu toàn bộ sản phẩm do Công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng khác quản lý mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong toàn quốc và tổ chức xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. + Xí nghiệp xây lắp và tư vấn: Có nhiệm vụ tư vấn thiết kế và xây dựng công nghiệp, thực hiện công việc xây dựng ccác công trình dân dụng. + Phân xưởng cơ điện: Thực hiện gia công sửa chữa lắp đặt máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh và xây lắp. + Các chi nhánh: Đại diện cho công ty Thạnh Bàn trong giao dịch làm việc với các đối tác có liên quan đến lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại khu vực, triển khai các hoạt động khác theo chức năng và nhiệm vụ của Công ty khi có điều kiện hoặc do Công ty uỷ thác. Sơ đồ tổ chức của Công ty Thạnh Bàn Ban giám đốc Phòng vật tư Phòng tài chính kế toán Văn phòng Công ty Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch đầu tư Ban KCS Xí nghiệp Xây lắp và tư vấn Nhà máy gạch ốp lát Granite Xí nghiệp kinh doanh Phân xưởng cơ điện Phòng kinh tế kế hoạch Các chi nhánh Bộ phận nghiệp vụ Các tổ sản xuất Phòng thí nghiệm Tổ gia công nguyên liệu Các đại lý ký quỹ, đại lý gửi mẫu Các tổng đại lý Nhóm nghiên cứu Nhóm phục vụ sản xuất Các cửa hàng Tổ cơ điện Tổ đóng gói Tổ lò Tổ mài Tổ tạo hình ___________ : Quan hệ trực tuyến ----------------- : Quan hệ chức năng Rõ ràng là hệ thống quản trị của Công ty là hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - chức năng. Như vậy mỗi phòng ban chức năng cũng như các đơn vị thành viên đều có một nhiệm vụ riêng. Để thực hiện các nhiệm vụ đó đòi hỏi nhân viên phải có trình độ rất khác nhau: Từ lao động phổ thông, công nhân kỹ thuật đến cán bộ nghiên cứu rồi cán bộ làm nghiệp vụ. Sự đa dạng về trình độ này làm cho công tác tuyển lao động của Công ty phải rất linh hoạt, đảm bảo nhân viên có đủ trình độ, được giao đúng việc. 2.2. Đặc diểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thị trường tiêu thụ là một vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp nào cũng luôn tìm cách thâm nhập và mở rộng thị trường. Mặc dù sản phẩm gạch ốp lát Granite của Công ty Thạnh Bàn mới chỉ xuất hiện cách đây 5 năm nhưng đã được thị trường chấp nhận và được khách hàng đánh giá cao về chất lượng. Hiện nay sản phẩm này của Công ty được tiêu thụ chính ở thị trường trong nước chủ yếu tại các thành phố, thị xã, thị trấn. Đối tượng phục vụ là các công trình lớn của nhà nước và tư nhân, công trình nhà ở của tầng lớp thượng lưu và trung lưu trong xã hội. Ngoài ra Công ty đang từng bước thâm nhập vào thị trường Đông Nam á, Đông Âu...Trong những năm gần đây, Công ty đã xuất khẩu mang tính chào hàng sang Nhật bản, Singapore, Ucraina. 1.560,92 m2 và đem lại doanh thu bước đầu là 19.551 USD. Nhằm đạt được kết quả kinh doanh tốt, Công ty đã áp dụng nhiều hình thức phân phối sản phẩm với mục đích tiếp cận nhanh chóng với mọi khách hàng có nhu cầu. Với bốn kênh phân phối linh hoạt trong từng trường hợp thì Công ty đã đáp ứng được các yêu cầu của thị trường. Sơ đồ các kênh phân phối Khách hàng Đại lý Công ty Tổng đại lý Tổng đại lý Chi nhánh Đại lý Đại lý Mặc dù sản lượng tiêu thụ vẫn tăng đều qua các năm nhưng không phải vì thế mà Công ty bớt được khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, hiên nay đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là: Công ty Taicera, Granite Đồng tâm... Đặc biệt là gạch ốp lát Trung quốc tràn lan với giá rất rẻ. Vì vậy bên cạnh các biện pháp nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, củng cố và phát triển mạng lưới bán hàng thì Công ty cũng phải chú ý tới việc tuyển chọn đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng đủ trình độ, có trách nhiệm, tận tâm với công việc. Song song với vấn đề đó là việc bồi dưỡng đào tạo để họ có đủ kiến thức kỹ năng hòn thanh tốt các nhiệm vụ của mình. 2.3 Đặc diểm dây truyền sản xuất và tổ chức sản xuất Nguyên liệu bột màu Kho phế liệu Nguyên liệu chính Sơ đồ 4: Dây chuyền sản xuất Máy cấp liệu thùng Cồn định lượng Hệ thống băng tải Tời điện Hệ thống nghiền bi Hệ thống bể hồ Máy nghiền bi Sàng nung lọc khuấy Tháp sấy phun Sàng nung Lò nung thanh làn Hệ thống silo đơn đa màu Hệ máy chọn tự động Kho bán thành phẩm mphaaamr Sàng nung Mài bóng vát cạnh Máy cp Lựa chọn đóng hộp Máy sấy đứng Kho thành phẩm Dây truyền tráng men sấy muối tan Dây truyền tráng engobe Hệ thống vận chuyển Lò sấy tuynel Thực hiện chủ trương công nghiệp hoá - hiện đại hoá của nhà nước Công ty luôn mạnh dạn đầu tư mới voà máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng suất lao động cũng như đa dạng hoá sản phẩm. Sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu các công nghệ tiên tiến của nhiều nước đồng thời được sự cho phép của nhà nước, tháng 11/1995, Công ty đã khởi công xây dựng nhà máy sản xuất Granite nhân tạo đầu tiên ở Việt Nam. Đây là một nhà máy hiện đại gần như tự động hoá hoàn toàn thiết bị và công nghệ được nhập đồng bộ của Italia. Công trình này hoàn thành vào tháng 11/1996 và đã đi vào hoạt động ngay sau đó. Đây cũng là máy móc thiết bị mới được lắp ráp nên chưa có một thay đổi nào trong dây truyền. Dây truyền sản xuất được bố trí như sau (Xem trang trước). Do dây truyền sản xuất đồng bộ và hiện đại nên trong quá trình vận hành máy không cần có công nhân đứng máy mà chỉ cần các công nhân kỹ thuật kiểm tra các thông số và diều chỉnh máy. Phần lớn công nhân tập trung ở các khâu như: nạp liệu đóng hộp và bốc vác. Qui trình sản xuất Granite bao gồm nhiều khâu phức tạp được thực hiện bởi 6 tổ sản xuất đó là: Tổ nghiệp vụ, tổ gia công nguyên liệu, tổ tạo hình, tổ mài, tổ lò nung và tổ cơ điện. Mỗi tổ chịu trách nhiệm ở một khâu trong quá trình sản xuất.Cũng vì đặc diểm này mà yêu cầu về trình độ của người lao động trong các tổ cũng rất khác nhau. Do đó sự tuyển chọn và bố trí lao động ở các tổ trong nhà máy rất linh hoạt. 2.4 Đặc điểm về lao động. Hiện nay Công ty đã đi vào sản xuất ổn định và tiếp tục mở rộng sản xuất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Cơ cấu lao động của Công ty cũng có những thay đổi phù hợp với tình hình mới 2.4.1 Kết cấu lao động toàn Công ty Cơ cấu lao động của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quản trị, điều hành sản xuất. Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch sản xuất dễ kiểm soát thực trạng lao động, từ đó giám đốc có thể đưa ra nhưng quyết định kinh doanh đúng đắn Bảng II: Cơ cấu lao động của Công ty. Các chỉ tiêu Số lượng So với tổng số (%) Tổng số lao động Số lao động nữ 562 135 100 24,02 Cơ cấu lao động qua đào tạo - Tổng số lao động qua đào tạo + Đại học và trên đại học + Cao đẳng + Trung học chuyên nghiệp + Công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên + Công nhân kỹ thuật bậc 3 trở xuống + Công nhân khác 562 133 12 34 100 148 135 100 23,66 2,13 6,04 17,79 26,33 24,02 Cơ cấu lao động theo độ tuổi - Dưới 30 tuổi - Từ 30 - 45 tuổi - Trên 45 tuổi 342 170 50 60,85 30,25 8,9 Cơ cấu lao động (trực) gián tiếp - Công nhân trực tiếp SXKD ( trong đó công nhân phục vụ) - Công nhân viên gián tiếp 373 (72) 189 66.37 (19,3) 33,63 Nguồn: Theo bảng cơ cấu trên, tổng số lao động tính tới cuối quí IV năm 2001 của Công ty là 562 người, trong đó số lao động nữ chỉ chiếm 24,02%. Điều này cũng rất dễ hiểu, do sản phẩm chính của Công ty là vật liệu xây dựng mà thiết bị máy móc hầu như được tự động hoá nên công nhân làm việc chủ yếu ở khâu đóng gói, khuân vác và làm công việc xây dựng. Chính vì vậy lao động cần có sức khoẻ. Lao động nữ của Công ty chủ yếu làm việc ở các phòng ban, các công việc phục vụ (vệ sinh, y tế, nhà bếp...) và một số ít làm việc ở khâu đóng gói thành phẩm . Về trình độ: có thể thấy là tất cả lao động ở Công ty đều qua đào tạo phù hợp với nghành nghề của mình. Số lao động có trình độ đại và trên đại học chiếm 23,66%, cao đẳng chiếm 2,13%, trung học chuyen nghiệp 6,04%, công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên chiếm 17,75% còn công nhân kỹ thuật bậc 3 trở xuống là26,33%. Có thể thấy là tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao, mà hầu hết là các cán bộ kỹ thuật, các bộ chuyên môn. Điều đó cho thấy Công ty rất chú trọng tới chất lượng đội ngũ cánbộ quản trị. Tuy nhiên tay nghề của đội ngũ công nhân chưa cao (tỷ lệ công nhân có tay mghề dưới bậc ba lớn hoưn tỷ lệ công nhân có tay nghề trên bậc 4). Điều này dẫn tới yêu cầu là phải đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho công nhân nhằm đảm bảo ổn định sản xuất và nâng cao năng suất lao động. Về độ tuổi: Có thể nói là đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Công ty trẻ hơn so với các Công ty khác. Số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm 60,85%, từ 30 - 45 tuổi chiếm tỷ lệ 30,25% còn số người trên 45 tuổi chỉ có 8,9%. Điều này là một thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Đồng thời những lao động trẻ chính là nòng cốt để phát triển Công ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ xung kinh nghiệm là điều rất cần thiết. Về cơ cấu lao động gián tiếp: Lực lượng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh chiếm 66,37% còn lực lượng lao động gián tiếp chiếm 33,63%. Số liệu này cho thấ tỷ lệ giữa lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp là khá cao (gần 1/2). Rõ ràng là bộ máy quản trị của Công ty vẫn còn cồng kềnh chưa được tinh giảm. Tuy nhiên chúng ta cũng cần lưu ý rằng, khi trang bị kỹ thuật càng hiện đại thì số lương lao động trực tiếp giảm đi, ngược lại lực lượng lao động gián tiếp mà chủ yêu lao động chất xám sẽ tăng lên. Dây chuyền tự động hoá sản xuất Granite của Công ty là một ví dụ điển hình cho xu hướng thay đổi một cách sâu sắc cơ cấu lao động trên. Ngoài ra, khi thực hiện những hợp đồng xây lắp ở bên ngoài Công ty tiến hành hợp đồng thuê công nhân thời vụ, có những thời kỳ cao điểm số công nhân thời vụ lên tới 700 - 800 người. Điều này cũng phần nào giải thích cho tỷ lệ cao của lực lượng lao động gián tiếp của Công ty. 2.4.2 Lao động quản trị - gián tiếp Như đã trình bày ở phần trên, tỷ lệ lao động quản trị - gián tiếp ở Công ty khá cao. Đồng thời lực lượng lao động này cũng đảm trách một khối lượng công việc rất lớn. Như vậy trình độ của đội ngũ này phải đảm bảo giải quyết được những yêu cầu của công việc. Dưới đây là bảng chất lượng cán bộ. Bảng III: Chất lượng cán bộ gián tiếp Chức danh Số lượng người Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Lãnh đạo quản lý Kỹ thuật Chuyên môn Nghiệp vụ Hành chính Giảng dạy Đoàn thể 30 54 12 79 11 2 1 1 0 0 0 0 0 0 26 41 7 50 1 0 0 0 7 0 3 0 0 0 2 4 1 20 0 2 1 1 2 4 6 10 0 0 Tổng số % trên tổng số 189 100% 1 0,53% 125 66,14% 10 5,3% 30 15,87% 23 12,17% Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ cuối quý IV năm 2001 Nhìn chung chất lượng lao động quản trị - gián tiếp như vậy là khá cao, trình độ cán bộ đại học và trên đại học chiếm 66,67% còn cán bộ có trình độ cao đẳng, trung và sơ cấp chỉ chiếm 33,33%. Điều này khẳng định là Công ty rất chú trọng trong việc tuyển chọn và phát triển đội ngũ lao động này. Và với một đội ngũ cán bộ có trình độ cao như vậy Công ty sẽ có rất nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. 2.4.3 Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh. Năng suất lao động phụ thuộc rất nhiều vào công nhân trực tiếp sản xuất. Nếu chất lượng đội ngũ lao động sản xuất cao, được đào tạo đầy đủ về tay nghề chuyên môn thì sẽ thích ứng nhanh với trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, khai thác tốt các trang thiết bị này và cho ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ. Sau đây là những bảng tình hình sử dụng công nhân theo trình độ lành nghề (xem trang bên). Qua bảng chúng ta thấy rằng số lượng công nhân bậc 3 trở xuống cao hơn số lượng công nhân bậc 4 trở lên. Điều này cho thấy bậc công nhân sản xuất tại Công ty chưa cao, đội ngũ công nhân phần đông là thiếu kinh nghiệm và trình độ tay nghề còn thấp. Nguyên nhân của tình trạng này có lẽ là do Công ty. Bảng IV: Tình hình sử dụng công nhân theo trình độ lành nghề STT Nghề nghiệp SL Bậc công nhân Bậc CN bình quân Bậc CV bình quân Chênh lệch 3 4 5 6 7 1 CN SX Granite 178 124 16 20 16 0 3,55 4 -0,45 2 8 4 0 4 0 0 4 4 0 3 CN cơ khí - Gò hàn - Tiện - Phay bào - Nguội - Điện - San ủi, gạt - Lái ôtô - Vận hành máy nổ nồi hơi 62 10 4 6 8 16 8 8 2 20 3 0 3 0 8 4 2 0 18 3 0 1 4 3 2 4 1 21 2 2 2 4 4 2 2 1 5 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,3 4,3 5,5 3,83 4,5 3,875 3,75 4 4,5 4,5 5,5 4 4 4 4 4 4 -0,2 0 -0,17 +0,5 -0,125 -0,25 0 +0,5 Tổng số 248 148 34 45 21 0 Nguồn: Báo cáo tổng kết chất lượng công nhân năm 2001 Mới đầu tư dây chuyền sản xuất Granite nên đã tuyển thêm một loạt công nhân mới. Như vậy là trong thời gian tới Công ty cần phải bồi dưỡng tay nghề cho số công nhân này. 3. Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động 3.1. Những khó khăn và thuận lợi của Công ty ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động * Thuận lợi: - Là một doanh nghiệp nhà nước có uy tín với nhiều đối tác cũng như lực lượng lao động trên thị trường đồng thoì nhân viên trong Công ty có thu nhập cao nên Công ty có nhiều thuận lợi trong việc thu hút lao động. - Công ty có trụ sở ở ngoại ô thành phố Hà Nội, nơi thuận tiện về giao thông, cơ sở vật chất hạ tầng được đảm bảo. Đặc biệt dân cư trong vùng có độ tuổi lao động rất đông với trình độ đa dạng có thể đáp ứng được nhu cầu của Công ty. - Công ty đã xây dựng và áp dụng "Hệ thống quản lý chất lượng" theo tiêu chuẩn ISO 9002 và được tổ chức quốc tế BVQT công nhận năm 2000 nên trong công tác quản trị cũng có nhiều thuận lợi * Khó khăn: - Hiện nay thị trường lao động chia thành hệ thống, lượng lao động qua đào tạo không nhiều nên Công ty cũng gặp những khó khăn nhất định khi tuyển thêm nhân viên. - Công ty có nhiều chi nhánh và đại lý ở khắp nơi trong cả nước nên việc tuyển chọn và quản lý cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Đồng thời khi thực hiện các công trình xây lắp ở bên ngoài Công ty phải tuyển chọn thêm một số lượng không nhỏ nhân viên tại nơi thi công nên việc tuyển chọn cũng bị ảnh hưởng về chất lượng. 3.2. Quy trình thu hút lao động. 3.2.1. Vài nét khái quát về văn phòng Công ty: Trong Công ty Thạnh Bàn, phòng tổ chức lao động được gọi là văn phòng Công ty và được kết cấu như sau: Sơ đồ 6: Văn phòng Công ty Chánh văn phòng Thư ký giám đốc Nhân viên tổ chức lao động Nhân viên ytế Nhân viên vật lực Nhân viên văn thư Nhân viên lao động tiền lương Nhân viên thư viện Văn phòng chịu trách nhiệm chính về tổ chức, bố trí giải quyết các chế độ cho người lao động cũng như một số nhiệm vụ khác. Do khối lượng công việc nhiều nên văn phòng đã sử dụng máy tính với các phần mềm thông dụng để trợ giúp công việc. Đặc biệt trong công tác tuyển chọn và đào tạo lao động Công ty đã có nhiều cải tiến thích hợp nhằm phù hợp với tình hình mới. Một trong những cải tiến đó là việc ban hành quy chế tuyển dụng và đào tạo. Có thể thấy rằng quy chế đã quy định rất cụ thể các vấn đề về tuyển lao động, từ yêu cầu cân đối với ứng viên, nghĩa vụ của nhân viên mới cũng như quyền lợi cho họ được hưởng. Việc ban hành quy chế cho thấy Công ty rất quan tâm đến chất lượng lao động được tuyển mới kể cả cho lao động gián tiếp nhân công nhân kỹ thuật (xem biểu 1). 3.2.2. Quy trình thu hút lao động 3.2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển lao động Thông thường vào đầu năm, các phòng ban đơn vị trong Công ty sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu nhân lực có kèm theo phiếu xác nhận nhu cầu do văn phòng gửi đến. Phụ trách các phòng ban có trách nhiệm đánh giá và xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. Trong quá trình xác định phụ trách các đợn vị phải xét tới nhiệm vụ cũng như khả năng của các nhân viên trong đơn vị mình để đánh giá xem: Có nên thêm người hay không? Nhận người vào vị trí nào? Yêu cầu về kỹ năng nhân viên mới bao gồm những gì? Sau khi đánh giá điền đầy đủ vào phiếu các đơn vị sẽ gửi lên giám đốc tờ trình về tình hình nhân lực tại đơn vị mình (xem biểu 2). Giám đốc sẽ xét và phê duyệt bổ xung nhân lực cho đơn vị phòng ban nào. Sau đó giám đốc sẽ giao cho văn phòng tổng hợp, chuẩn bị và lập kế hoạch tuyển lao động. Có thể thấy là phiếu xác định nhu cầu nhân lực rất đầy đủ, chi tiết, rõ ràng, từ nhu cầu của đơn vị đến các yêu cầu về trình độ, khả năng khác. Điều này càng khẳng định sự đúng đắn trong việc xây dựng và áp dụng "hệ thống quản lý chất lượng" theo tiêu chuẩn ISO 9002 của Công ty. 3.2.2.2. Lập kế hoạch và ra thông báo tuyển lao động Chánh văn phòng Công ty là người chịu trách nhiệm chính trước giám đốc về việc lập kế hoạch tuyển ngươì trên cơ sở tổng hợp, và xét theo đề nghị của các phòng ban. Các kế hoạch định kỳ, luôn phải xem xét kỹ lưỡng và được giám đốc phê duyệt. Văn bản kế hoạch tuyển lao động do giám đốc phê duyệt sẽ được gửi tới các phong ban đơn vị. Kế hoạch tuyển gồm những nội dung chủ yếu sau: + Thông báo tuyển lao động (ghi rõ ngày tháng năm) + Tiếp nhận hồ sơ và lựa chọn sơ tuyển + Phỏng vấn tuyển lao động (ghi rõ ngày, giờ cũng như người tham gia phỏng vấn) + Lập trình giám đốc phê duyệt danh sách trúng tuyển. Sau khi lập kế hoạch tuyển này, văn phòng sẽ phải chuẩn bị một số diều kiện vật chất như: phòng ốc... Công ty xác định nguồn thu hút là cả nguồn bên trong và bên ngoài. Do đó sau khi soạn thảo thông báo, một bản sẽ được dán trên bảng tin trong Công ty, bản còn lại sẽ gửi quảng cáo trên báo chí mà cụ thể là báo lao động. Nội dụng thông báo như sau (xem biểu 3). Như vậy, ngoài những chế độ khác, Công ty luôn quan tâm tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình. Chính sách này nằm trong kế hoạch phát triển nhân lực và đây cũng là một ưu điểm lớn của Công ty. Mặc dù quảng cáo la hình thức thu hút thông dụng của Công ty nhừn trong một số trường hợp thì nhờ bạn bề cuả nhân viên giới thiệu lại hiệu quả hơn. Ngoài ra các sinh viên thực tập cũng là nguồn thu hút khá quan trọng của Công ty. 3.3. Quy trình tuyển chọn lao động. 3.3.1. Tuyển kỹ sư và công nhân kỹ thuật Kết thúc quá trình tiếp nhận các hồ sơ, cán bộ tổ chức lao động của Công ty sẽ vào sổ xin việc đồng thời tiến hành kiểm tra lựa chọn sơ tuyển các ứng viên thông qua hồ sơ của họ. Việc sơ tuyển do cán bộ tổ chức lao động và một cán bộ nghiệp vụ khác cùng tiến hành, kiểm tra, sơ tuyển căn cứ vào một số yếu tố như: +Giấy tờ có đủ không + Chữ viết, chữ ký + Các kỹ năng cần thiết cho công việc + Các thông tin trong lý lịch, bảng điểm... Sự kiểm tra này giúp Công ty đánh giá được một phần tính cách của ứng viên như: Có cẩn thận chu đáo không, có khả năng gì đặc biệt nổi trội? Những ứng viên bị loại thông qua sơ tuyển là những người không phù hợp với công việc. Sau khi kiểm tra, lựa chọn sơ tuyển xong cán bộ tuyển chọn sẽ tổng hợp danh sách các ứng viên được tham gia phỏng vấn. Trong bản tổng hợp này cũng ghi rõ ngày giờ và địa điểm phỏng vấn cũng như những người tham gia. 3.3.1.1. Phỏng vấn Do tính chất của công việc cũng như do muốn tiết kiệm thời gian tiền bạc nên Công ty chỉ thực hiện phỏng vấn một lần. Và chính vì lần phỏng vấn này sẽ quyết định ứng viên nào được chọn. Vì vậy phỏng vấn là một khâu rất quan trọng trong quy trình tuyển lao động nên được tiến hành một cách rất cẩn thận, kỹ càng. Tham gia vào phỏng vấn có 3 người: Chánh văn phòng Công ty, cán bộ tổ chức lao động và vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên khi được chọn. Để thuận tiện trong phỏng vấn Công ty sử dụng mẫu phỏng vấn được soạn sẵn nhưng trong trường hợp các cán bộ phỏng vấn cũng linh hoạt sử dụng các câu hỏi để kiểm tra ứng viên kỹ hơn. Nội dung phỏng vấn cũng không chỉ bó gọn ở kiến thức chuyên môn mà còn ở cả kiến thức về xã hội, các kỹ năng khác như ngoại ngữ, tin học cũng đều được kiểm tra. Điều đó cho thấy Công ty không hững cần những nhân viên giỏi về chuyên môn mà cần họ phải có hiểu biết nhất định về xã hội về tính cách quan điểm để có thể hoà đồng ngay vào môi trường mới. Dưới đây là một số câu hỏi hay sử dụng trong quá trình phỏng vấn. - Vì sao bạn lại nộp đơn xin vào Công ty? - Điều gì thích thú nhất trong công việc mà bạn muốn xin làm? - Theo bạn công việc này có những yêu cầu đòi hỏi gì? - Khi gặp những công việc khó bạn giải quyết như thế nào?- Các câu hỏi có liên quan đến chuyên môn, nghiệp vụ mà ứng viên đã được đào tạo. - Bạn thích và không thích những môn học nào nhất? Vì sao - Bạn có những đánh giá như thế nào về hiệu quả giáo dục đại học (giáo dục nghề) hiện nay. - Bạn trang trải học phí như thế nào? - Bạn đã làm gì ở đâu chưa? (Nếu làm rồi) bạn hãy kể về công việc mà bạn đã làm? - Bạn đã tìm hiểu về Công ty chúng tôi chưa? Bạn biết gì về nhiệm vụ của công việc sắp tới. - Bạn có sẵn sàng đi công tác xa không? - Bạn muốn làm việc trong môi trường như thế nào? Vì sao? - Mức lương nào bạn cho là phù hợp đối với bạn khi thực hiện công việc này? - Các câu hỏi liên quan đến khả năng, chuyên môn khác như ngoại ngữ, tin học (word, excel). - Các câu hỏi về sức khoẻ, mong muốn trong tương lai. Trong quá trình phỏng vấn, để tiết kiệm thời gian mỗi người tham gia phỏng vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp một ứng viên sau đó sẽ chuyển qua 2 người còn lại. Hình thức này có thể giảm bớt căng thẳng cho ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Sau khi phỏng vấn xong cán bộ phỏng vấn sẽ tổng hợp vào phiếu phỏng vấn (xem biểu 4) Như vậy, phỏng vấn được tiến hành thực hiện một cách cẩn thận, chi tiết. ứng viên không chỉ được phỏng vấn về kiến thức chuyên môn mà còn được phỏng vấn về nhiều vấn đề khác có liên quan. Sự cẩn thận trong phỏng vấn cho thấy Công ty đánh giá khâu này rát quan trọng cũng như quan tâm đến chất lượng của nhân viên được tuyển. Kết thúc phỏng vấn, cán bộ phỏng vấn là người chịu trách nhiệm tuyển chọn lao động sẽ phải tổng hợp kết quả, trình giám đốc để giám đốc quyết định nên chọn ứng viên nào (xem bảng V). Công ty không điều tra lý lịch các ứng viên bởi lẽ việc này quá mất thời gian và tốn kém. Đồng thời xác minh này không dễ dàng gì nhất là tại Việt Nam. Tuy nhiên để được nhận chính thức vào Công ty, ứng viên phải trải qua thời gian tạm tuyển thử thách dưới dạng hợp đồng thời vụ trong ba tháng. 3.3.1.2 Tạm tuyển Sau khi quyết định chọn xong, giám đốc sẽ uỷ quyền cho chánh văn phòng Công ty ký quyết định tạm tuyển người lao động với các nội dung sau (xem biểu 5). Trong quá trình tạm tuyển thử việc người lao động sẽ được hưởng các chế độ như đã ghi trong quyết định. Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá (xem biểu 6) Trong quá trình thử việc người lao động sẽ được giao nhiều việc khác nhau. Đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt người lao động xem họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không. Khả năng giải quyết các vấn đề đó đén đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào?... Kết thúc quá trình thử việc người lao động sẽ phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc. Đơn vị tiếp nhận thử việc cũng phải làm một bản nhận xét thử việc đánh giá người lao động gửi cho giám đốc và chánh văn phòng Công ty (xem biểu 7). Sau đó giám đốc quyết định có nhận không. Có thể thấy thử việc là một ưu điểm lớn của Công ty trong tuyển người. Đây cũng là khâu quan trọng cuối cùng để đánh giá ứng viên có chính thức được nhận không. Thông qua thử việc Công ty có thể đánh giá chính xác người lao động có thích hợp với vị trí mới không. Sự chặt chẽ trong thử việc cho thấy tổ chức khoa học trong công việc của Công ty và khả năng kiểm soats của bộ máy lãnh đạo rất hiệu quả. Đa số người lao động sau khi thử việc đều được ký tiếp hợp đồng chính thức và được nhận vào làm việc. Và lần này người ký quyết định tiếp nhận là giám đốc Công ty. Nội dung quyết định như sau (xem biểu 8). Khi người lao động được nhận quyết định và ký hợp đồng chính thức với Công ty quá trình tuyển dụng mới kết thúc. Và người lao động đều được bố trí vào nơi mà mình đã thử việc. 3.3.2. Tuyển lao động thời vụ Quy trình tuyển lao động thời vụ cũng diễn ra giồng như tuyển kỹ sư và công nhân kỹ thuật song có một số điểm khác nhau: + Quá trình phỏng vấn chỉ do một người tiến hành. Đó là chỉ huy trực tiếp của vị trí cần tuyển. + Không có thời gian tạm tuyển thử việc. Quá trình tuyển chấm dứt sau khi phỏng vấn và quyết định ứng viên nào sẽ được chọn làm việc cho Công ty. + Người ký quyết định và hợp đồng lao động ở đây là giám đốc đơn vị thành viên. Việc này đã được giám đốc cho phép và uỷ quyền.